apostila de rh

A História do Setor de Recursos Humanos

Dados pessoais

Nome:

Endereço:

Bairro: Cep:

Cidade:

Fone:

Curso

Dias:

Horário:

Anotações – Avaliações – Trabalhos_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

AtendenteDe Farmácia

Exattus Educação Profissional – Cursos Profissionalizantes 1


GUIA DO ALUNO

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Os autores acreditam que todas as informações aqui representadas estão corretas e podem ser utilizadas para qualquer fim legal.

Entretanto, não existe qualquer garantia, explicita ou implícita, de que o usa de tais informação conduzirá sempre ao resultado desejado.


Criação e Revisão:Equipe de Desenvolvimento da Exattus Informática

Revisão:Coordenadoria Pedagógica Exattus Informática


SUMÁRIO

A HISTÓRIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS................................................4A evolução do RH...................................................................................................................4

O QUE É UM CARGO.........................................................................................................4Os cargos e sua hierarquia......................................................................................................4Como desenhar um cargo........................................................................................................5Descrever um cargo................................................................................................................5Análizando o cargo.................................................................................................................6Vantagens da descrição e análise de cargos............................................................................6Coletando informações sobre cargos......................................................................................6

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO..................................................................................9Técnicas de recrutamento interno...........................................................................................9Técnicas de recrutamento externo...........................................................................................9

TÉCNICAS DE SELEÇÃO...............................................................................................12Os métodos mais utilizados em seleção de pessoas..............................................................12

TREINAMENTO................................................................................................................15Necessidades de treinamento................................................................................................15Programas de treinamento.....................................................................................................18Avaliação de resultados........................................................................................................19

HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO................................................................19Higiene..................................................................................................................................20Saúde Ocupacional................................................................................................................20Segurança no trabalho...........................................................................................................20CIPA......................................................................................................................................21



A HISTÓRIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS

A EVOLUÇÃO DO RH

Era da industrialização de 1900 a 1950 Departamento de pessoal e departamento de relações industriais Pessoas eram mão-de-obra O setor cumpria rotinas: admissão, contagem das horas trabalhadas e horas extras,

anotações na carteira de trabalho, aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não cumprimento do contrato, férias, etc.

De 1950 a 1990 – período Neoclássico Departamento de Recursos Humanos e Departamento de

Gestão de Pessoas Pessoas passaram a ser vistas como recursos (RH) Além de burocracia, exercem funções operacionais e táticas

como: recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança no trabalho, relações trabalhistas e sindicais com variada centralização e monopólio dessas atividades.

Anos 90 – até hoje Equipes e gestão de pessoas – as pessoas são vistas como parceiros. Surge o termo colaborador, que vem do latim, onde o prefixo “co” quer dizer junto

e “laborador” que quer dizer trabalhador, formando então o conceito de aquele que trabalha junto.

A burocracia foi transferida para o serviço de terceiros. As tarefas táticas são delegadas para os gerentes de linha em toda a organização. As equipes de RH proporcionam uma espécie de consultoria interna para manter a visão global.

O QUE É UM CARGO?

Idalberto Chiavenato, renomado escritor na área de RH, define cargo como uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Portanto, conforme este conjunto de atividades muda, o cargo conseqüentemente mudará.

OS CARGOS E SUA HIERARQUIA

Horizontal: cada cargo está emparelhado com um cargo semelhante em termos de tarefas ou hierarquias (diretores, gerentes, chefes, operadores, etc.).


Preste atenção: podemos comprar máquinas novas, tecnologias novas e até mudar estruturas, mas o que faz a diferença são os seres humanos.

Importante:


Vertical: cada cargo está incluído em um departamento, divisão ou área equivalente.

COMO DESENHAR UM CARGO

Cada cargo exigirá uma série de competências para que seja ocupado. Por exemplo: o cargo de digitador exigirá competência em digitação e informática; o de vendedor, competência em cálculos, vendas, negociação e atendimento ao público e assim por diante.

Devemos ter bem claro: As tarefas a serem executadas pelo ocupante do cargo; Os métodos de trabalho adotados pela empresa; O superior imediato do ocupante do cargo; A autonomia do ocupante do cargo.

DESCREVER UM CARGO

Descrever um cargo significa definir, por escrito, o que se faz, como se faz e o que se espera deste cargo (resultados).

Veja um modelo bem prático:


Dica:

Primeiro defina o cargo, para depois definir quem deve ocupá-lo.

Conteúdo do cargo

O que faz

Quando faz

Onde faz

Por que faz

Como faz

Tarefas e atividades a executar

Periodicidade: diária, semanal, mensal, anual ou esporádica

Através de: pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informações

Local e ambiente de trabalho

Objetivos do cargoMetas e resultados a atingir


ANÁLISANDO O CARGO

Para que se analise um cargo, precisamos observar todas as exigências do mesmo em relação a quem vai ocupá-lo, o grau de conhecimento exigido, habilidades, enfim, tudo o que for necessário para o cargo seja ocupado e desempenhado com sucesso.

A descrição enxerga somente o cargo, independente de quem vai ocupá-lo, a análise enxerga mais as pessoas.

É através dessa análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para o efeito de comparação. Quase todos os processos de recursos humanos baseiam-se em informações geradas pela análise de cargos.

VANTAGENS DE FAZER DESCRIÇÃO E ANALISE DE CARGOS

Colabora na elaboração de anúncios, na descoberta do mercado de mão-de-obra, onde se deve recrutar etc., como base para o recrutamento de pessoal.

Determinação do perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicará a bateria adequada de testes, como base para a seleção de pessoal.

Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento, como base para o treinamento de pessoal.

Determinação, através da avaliação e classificação de cargos, das faixas salariais, de acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização e do nível de salários no mercado de trabalho, como base para a administração de salários.

Estímulo motivacional do pessoal para facilitar a avaliação do desempenho e do mérito funcional.

Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o colaborador no desempenho de suas funções.

Dados à higiene e a segurança do trabalho, no sentido de minimizar s insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos. (3)

COLETANDO INFORMAÇÕES SOBRE CARGOS

Os métodos mais utilizados para se colher informações sobre cargos são: Entrevista : método onde são feitas várias perguntas, bem elaboradas, a fim de

gerarem respostas que contribuam para a descrição e análise de cargos. Deve ser feita uma rigorosa seleção dos entrevistados para que sejam evitadas distorções de informações e/ou até mesmo preconceito.

Algumas sugestões de perguntas para uma entrevista de coleta de informações sobre cargos:

1) Que cargo você ocupa?2) Quais são suas atividades?3) Em qual periodicidade você as executa: diária, semanal, mensal, anual ou

esporádica?



4) Como você desempenha seu cargo, através de métodos e processos? Quais?5) O que a empresa espera de seu cargo (resultados a serem atingidos)?6) Você tem deveres e responsabilidades? Quais?7) Para que seu cargo seja desempenhado com eficácia, o que você necessita de

condições físicas para trabalhar e quais são as demandas de saúde e segurança do trabalho?

8) O que seu cargo exige em relação ao se nível de escolaridade?9) Para ocupar seu cargo, que habilidades um ocupante deve ter?10) O que a empresa requer em relação aos requisitos físicos e

mentais?11) A quem você se reporta? O que é tratado?12) Existe alguém subordinado a você? Pode explicar?

Lembre-se Sua memória pode traí-lo a qualquer momento, portanto, anote ou grave toda a entrevista.

Vantagens da entrevista: método mais utilizado; quem ocupa o cargo define melhor suas atividades do que os outros; mostra certos descontentamentos que a supervisão não enxerga; simplicidade e velocidade.

Desvantagens da entrevista: falsas informações; exageros e minimizações em relação a deveres e responsabilidade; distorção na visão do cargo para obtenção de vantagens como remuneração ou

importância do cargo.

Questionário: neste método, são distribuídos questionários aos ocupantes dos cargos a serem descritos e analisados. É importante que haja uma orientação antes do seu preenchimento. O questionário pode seguir o mesmo roteiro da entrevista.

Modelo de questionário:

Questionário para Descrição e Análise de Cargos

Nome: ___________________________________________ Título do Cargo: _________Departamento: ____________________________________ Superior Imediato:________________________________________________________________________________

1) Sumário dos Deveres: escreva com suas próprias palavras tudo aquilo que você faz:2) Qualificações Profissionais: relacione os conhecimentos que você utiliza em seu

trabalho:3) Equipamentos: relacione as máquinas e/ou instrumentos (computador, impressora,

calculadora, motor) que você opera como parte de seu trabalho:4) Responsabilidade: relacione todas as suas responsabilidades em ordem decrescente de

importância e peercentegem de tempo a elas dedicadas por mês:


Dica:

O recrutamento é a base, o começo de tudo, se a empresa recrutar errado terá um imenso retrabalho pela frente.


5) Contatos: liste os contatos com outros departamentos e/ou empresas. Defina deveres e responsabilidades envolvidos nestes contatos internos e/ou externos:

6) Supervisão exercida: seu cargo tem responsabilidades por supervisão de pessoas?( )sim ( )não -Se é sim, relacione os cargos sob sua supervisão direta:7) Supervisão recebida: qual freqüência de supervisão que você recebe?( )freqüentemente ( )às vezes ( )raramente ( )nunca8) Decisões: explique abaixo as decisões que você toma no desempenho de seu cargo:9) Condições de Trabalho: descreva as condições de trabalho sob as quais você trabalha,

como ruídos, temperaturas quentes ou frias, trabalho externo, condições desagradáveis.10) Requisitos exigidos pelo cargo: indique os requisitos mínimos necessários ao cargo.Escolaridade:Experiência:Conhecimentos Específicos:Habilidades:

11) Informação adicional: descreva toda informação adicional não incluída nos itens anteriores.

Modelo de questionário (2)

Anotações:



TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO

Quando uma empresa busca pessoas no mercado, ela deve levar em conta sua filosofia (missão, valores, princípios, visão) e também sua cultura.

Hoje, com toda essa competitividade, não importa quantos colaboradores se tem, mas sim quem se tem.

Recrutar é tentar realizar o “casamento” entre o que os profissionais oferecem e o que as empresas necessitam. É à busca da atração de profissionais cujo perfil interessa à organização.

RECRUTAMENTO INTERNO

Consiste em dar preferência a colaboradores da empresa nos casos de promoção e/ou transferência para atividades mais complexas, por exemplo: uma loja está precisando de um gerente de vendas. A mesma ao invés de colocar anúncios em jornais e rádio, faz uma seleção interna entre seus colaboradores. Aquele cujo perfil mais se adequar ao cargo poderá perfeitamente ocupá-lo.

Vantagens: melhor aproveitamento do capital intelectual de organização; motivação através da geração ed perspectiva de crescimento; incentiva o aumento da fidelidade, já que há oportunidades; possibilita um maior conhecimento dos candidatos; menor custo financeiro.

Desvantagens: bloqueio de novas experiências e/ou habilidades; conservadorismo; maior exigência de investimento no capital intelectual; conservação da cultura organizacional.

RECRUTAMENTO EXTERNO

Consiste em buscar, no mercado de recursos humanos, profissionais com o perfil pretendido pela empresa. A busca é feita fora da organização. É mais utilizada quando a empresa busca certas experiências e/ou habilidades não existentes nela hoje.

Vantagens: “sangue” novo na organização; aumento do capital intelectual; renovação da cultura organizacional.



Desvantagens: desmotiva os atuais colaboradores; não estimula a fidelidade dos colaboradores; maior custo operacional; é mais demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Técnicas de recrutamento externoO objetivo do recrutamento externo é justamente atrair pessoas com o perfil

desejado pela organização. Muitas destas pessoas estão disponíveis no mercado, mas talvez muitas delas nem tenham ouvido falar de sua empresa, muito menos que sua empresa está precisando de pessoal. E é deste principio que parte o recrutamento externo.Anúncios

Quando vamos anunciar algo, temos de ter um cuidado muito grande em relação ao público-alvo. No caso da técnica dos anúncios, temos que relacionar diretamente o cargo oferecido com o público-alvo e, por conseqüência, o veículo a ser utilizado. Por exemplo: cargos mais altos e/ou burocráticos caem bem anúncios de jornais, pois o público-alvo (gerentes, coordenadores, diretores, pessoal de escritório, etc.) costumam ler jornal.

Para que um anúncio tenha sucesso, temos que levar em conta algumas observações: Todo anúncio deve despertar a atenção do público-alvo, portanto, temos que cuidar da

localização (classificados, páginas específicas, etc.), tamanho (para dar destaque) e clareza (não poluir com muito texto).

Se você observar os anúncios publicitários, perceberá que eles sempre chamam a atenção primeiro e, depois, despertam o interesse. No anúncio de recrutamento, isto também se aplica. Para despertarmos o interesse, precisamos desafiar nosso público-alvo, desafios sempre despertam interesse e, se por um acaso, alguns não se interessam justamente por ser um desafio, certamente não serviram para a empresa.

Os publicitários também são especialistas em despertar desejos e vontades em seu público-alvo, é só voe se deter para observar as propagandas de veículos ou das financeiras que emprestam dinheiro sem burocracia. Você já percebeu o que eles oferecem? Em momento algum, os comerciais e anúncios falam em dinheiro e sim, em sonhos. Para despertarmos o interesse através do anúncio, temos que mostrar o que além do salário, é óbvio, os profissionais ganham em nossa empresa (possibilidade de crescimento, participação nos resultados, etc.).

Por último, devemos provocar atitudes, ação! Que eles enviem seus currículos ou compareça, no endereço tal, etc.

Agências

As empresas, quando não dispõem de um departamento ou setor de RH, não só podem como devem procuram auxílio de agências de RH, sejam elas governamentais, organizações sem fins lucrativos ou até mesmo privadas.Quando a empresa procura uma agência, ela deve ter alguns cuidados: Descrever corretamente e por completo o cargo a ser preenchido; Dar retorno a agência, quem ficou, quem não ficou e as razões;



Manter a política da boa vizinhança. Não esqueça que estamos em tempos de competitividade acirrada, portanto, quanto mais parceiros tivermos, mais fortes seremos.

Contatos

Anteriormente já citamos o ditado “Quem não é visto não é lembrado”. Agora voltamos a citá-lo. Manter contatos sempre ajuda no processo de recrutamento e também no de seleção. Organizações interessantes de se manter contatos para recrutamento, mesmo que imediatamente não se ofereça nenhuma vaga, são: Universidades, Centros de Qualificação Profissional, Escolas Técnicas, etc.

Cartazes

Bastante indicados para cargos mais simples. É bom colocá-los próximos à organização, em portarias e locais de grande fluxo de pessoas.

Indicação

É uma excelente técnica de recrutamento, principalmente quando feita por colaboradores atuais da organização. É rápida e de um baixíssimo custo.

Anotações:


Dica:

O processo de seleção terá impacto direto nos clientes, portanto cuide de todos os detalhes.


TÉCNICAS DE SELEÇÃO

Quando entrarmos num processo de seleção de pessoas, devemos analisar duas variáveis que obrigatoriamente têm de ser comparadas: O que a empresa e o cargo exigem (perfil, habilidades, conhecimento, experiência,

etc.). O que o candidato (a) oferece.

Quando as variáveis são iguais, ou seja, nem a empresa pede mais do ele pode oferecer, nem ele oferece mais do que a empresa pede, o candidato está apto. Quando uma variável é maior do que a outra, o processo deve continuar até igualarem-se.

Algumas empresas comentem um grande erro, que é contratar colaboradores superdotados para uma determinada função. Isto, certamente, irá desmotivá-los a partir do exato momento em que perceberem que o cargo que ocupam exigem menos do que eles oferecem.

Anotações:

OS MÉTODOS MAIS UTILIZADOS EM SELEÇÃO DE PESSOAS

Todo e qualquer processo seletivo deve ter suas bases, seus insumos. No caso da seleção de pessoas, estas bases e/ou insumos são as informações sobre o cargo a ser preenchido, indicadores salariais (orientados pela administração da organização) e as informações sobre os candidatos.



Entrevista de SeleçãoCom certeza você já ouviu falar neste termo, já passou por uma ou, no mínimo,

conhece alguém que foi chamado para uma entrevista de seleção. Não temos dúvida de que este, além do mais profundo, é também o mais utilizado método de seleção.

Uma entrevista de seleção serva para revelar aquilo que o candidato (a) não consegue mostrar em testes e currículo. É a chance da empresa conhecer melhor os candidatos, de ter um “olho no olho”.

Como desenvolver a entrevista1) Faça o entrevistado se sentir a vontade. A entrevista dependerá desta abordagem inicial.2) Não formule perguntas diretas enquanto estiver convencido de que a pessoa está

dispostas a colaborar. Aborde indiretamente.3) Não formule inicialmente perguntas que induzam a uma atitude negativa ou defensiva.

Faça perguntas “inocentes” sobre os últimos empregos.4) Permita que a pessoa exponha os fatos a “seu modo’ e ajude-a a preencher as

“omissões”. Dê liberdade de expressão.5) Mostre franqueza em de astúcia, pois a esperteza atrai a esperteza.6) Não se mostre agressivo.7) Nunca pergunte nada sem propósito. Mostre os objetivos.8) Empregue a entrevista como meio de observação. Faça perguntas de longa resposta para

que lhe permitam avaliar o interlocutor.9) Procure determinar “opiniões e atitudes” ou “formas de pensar”.10) Assimile o significado completo de cada reação ou resposta.

Ficha ProfissiográfiaVejamos um exemplo de ficha profissiográfica publicado na Revista Veja:

CARACTERÍSTICAS EXIGIDAS GRAUS1 2 3 4 5

FÍS

ICA

S

1 Idade (até anos)

2 Estatura

3 Compleição física

4 Aptidão para permanecer em pé

5 Aptidão para permanecer sentado

6 Exigências estéticas

7 Carregar pesos

8

Saú

de G

eral

, Exp

osiç

ão

Am

bien

tal

Age

ntes

F

ísic

os

Trepidações

Ruídos

Físicos

Age

ntes

Q

uím

icos

Intoxicações cutâneas

Intoxicações respiratórias

Tóxicos

Horário

Turnos



CO

NH

EC

IME

NT

OS

9 Instrução Geral

10 Instrução Profissional

11 Conhecimentos teóricos especiais

12 Experiência

13 Redação Própria

14 Outras línguas

SE

NS

OR

IAIS

15 Boa Visão

16 Visão cromática

17 Visão estereoscópica

18 Boa audição

MA

NU

AIS

19 Destreza manual

20 Destreza digital21 Estado higrométrico das mãos

22 Lateralidade manual

23 Coordenação bimanual

24 Coordenação visomota

25 Velocidade de reação

26 Forma expressional

27 Forma ideacional

CO

NC

EIT

UA

IS

28 Memória

29 Atenção

30

Inte

ligê

ncia

GlobalEspacialAbstrataVerbalAritmética

TE

MP

ER

AM

EN

TA

IS

31 Percepção de distâncias

32 Rapidez de trabalhos

33 Dinamismo

34 Regularidade

35 Adaptabilidade

SO

CIA

IS

36 Apresentação37 Sociabilidade38 Sentido de trabalho em comum39 Espírito de disciplina40 Obediência a ordens41 Capacidade de comando

cont

atos

Com pessoal de sua área

Com pessoal de outra unidade

Com pessoal de outra empresa

R E S P O N S A B 44 Por equipamentos



I-D

AD

ES 45 Pelo desempenho de terceiros

46 Pela segurança de terceiros

47 Pelos erros

OU

TR

AS

E

XIG

ÊN

CIA

S

48 Monotonia-iniciativa

49 Prudência

50 Ordem

51 Capacidade de organização

52 Resistência nervosa

Testes

Os testes são utilizados como ferramenta para medir aspectos de rendimento. A base para a elaboração dos testes deve ser sempre as exigências do cargo para que se possam medir corretamente os aspectos desejados do candidato . Dentre os principais testes, citados:

Testes psicométricos: mede o comportamento no que se refere a aptidões; Testes de personalidade: também denominados de psicodiagnóstico, revelam traços

gerais de personalidade em uma síntese global.

Simulação

Segundo Idalberto Chiavenato, as técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A simulação mais usada é um psicodrama, técnica onde cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interação com outra ou outras pessoas.

TREINAMENTO

O autor americano John M. Ivancevich define treinamento como “O processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos”.

NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Quando temos algum problema de saúde, geralmente, nossa reação é procurar algum médico. Chegando lá, o médico faz uma série de perguntas, às vezes, até exames, para aí indicar o tratamento adequado. Em uma empresa é a mesma coisa, não se pode utilizar o treinamento como fruto de um modismo.

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Você Sabia:

Que a excelência é adquirida através do treinamento e da prática. Somos o que repetidamente fazemos, portanto a excelência é um hábito e não uma ato.(Aristóteles).

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Indicadores de Necessidades de Treinamento

Além dos métodos anteriormente citados, existem nas organizações alguns indicadores que demonstram necessidades futuras e passadas. São eles:

Indicadores de necessidades futuras:

Expansão da empresa e admissão de novos funcionários; Redução do número de funcionários; Mudança de métodos e processos de trabalho; Substituições ou rotações de postos de trabalho; Faltas, licenças, férias; Adoção de novas tecnologias; Lançamento de novos produtos e/ou serviços.

Indicadores de necessidades passadas:

Problemas de produção: Baixa qualidade de produção; Baixa produtividade; Avarias freqüentes em equipamentos e instalações; Comunicações deficientes;


Análise Organizacional

Análise dos Recursos Humanos

Análise do Treinamento

Análise dos Cargos

Diagnóstico organizacional.Determinação da missão e visão e dos objetivos da organização

Determinação de quais dos comportamentos, atitudes e competêncis necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais.

Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos.

Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.

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Elevado número de acidentes de trabalho; Excesso de erros e de desperdício; Pouca versatilidade dos funcionários; Mau aproveitamento do espaço disponível.

Problemas de pessoal: Relacionamento interpessoal deficiente; Número excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente; Problemas de comunicação; Pouco interesse pelo trabalho; Falta de cooperação; Erros na execução de ordens.

Vejamos agora um modelo de diagnóstico organizacional:

PERFIL DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONALVariáveis da empresa Graduação

PL

AN

EJA

ME

NT

O

a) O planejamento é feito em todos os níveis estruturais da empresa? Sim Não + -b) A empresa atualiza seus objetivos globais e setoriais a curto, médio e longo prazos?c) Os planos são elaborados a partir da realidade do mercado?d) Os colaboradores mais diretos de suas respectivas chefias imediatas participam da elaboração dos planos de sua unidade de trabalho?e) Os planos setoriais contribuem para a consecução dos objetivos da empresa?f) Os procedimentos (métodos) utilizados na empresa contribuem para a consecução dos objetivos da empresa?

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

a) A estrutura empresarial é ágil na consecução dos objetivos gerais?b) Os cargos são perfeitamente definidos e apresentados a seus ocupantes?c) A coordenação das atividades é feita em todos os níveis hierárquicos?d) Há delegação de autoridade adequada?e) As responsabilidades são claramente definidas e cobradas?f) As unidades de trabalho (divisões, departamentos, seções e setores) são claramente identificadas e interagem no contexto estrutural da empresa?

CO

NT

RO

LE

a) Os instrumentos de controle utilizados pela empresa são adequados e em número suficiente?b) As unidades de trabalho utilizam, com relativa freqüência, os meios de controle disponíveis?c) Os controles empregados são atualizados?d) Os controles são facilmente atendidos por seus executores?

CO

OR

DE

NA

ÇÃ

O

a) A coordenação é feita em todos os níveis hierárquicos da empresa?b) Existe uma política definida de coordenação das atividades da empresa?c) Há superposição das tarefas exercidas pelos colaboradores da empresa?d) A coordenação é compreendida e aceita por todos os colabores da empresa?

LID

ER

AN

ÇA

a) Os colaboradores agem conforme o espírito de equipe?b) Os atritos funcionais estão bem abaixo do nível considerável suportável?c) Há confiança e lealdade dos colaboradores em relação às suas chefias imediatas?d) Os colaboradores são chamados a opinar sobre planos, programas e execução de seu trabalho?e) As sugestões exeqüíveis são aplicadas pelas chefias imediatas?

MO

TIV

AÇ

ÃO

a) A política salarial adotada pela empresa é justa e imparcial?b) Existe integração funcional nas relações hierárquicas verticais e horizontais?c) Há um plano de carreira na empresa?d) A empresa adota um sistema de benefícios – saúde, aposentadoria complementar, etc. – para seus colaboradores?



CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

a) Há um bom entendimento entre transmissor e receptor na comunicação vertical de cima para baixo?b) E nas comunicações de baixo para cima?c) E nas comunicações horizontais (do mesmo nível hierárquico), há bom entendimento?d) As comunicações formais são bem planejadas e levam em conta o receptor?e) É relativamente alta a freqüência das comunicações informais?f) O nível de “ruídos” (mal-entendidos) nas comunicações formais e informais tem aumentado?

DE

CI

SÃO

a) Os colaboradores participam das decisões relacionadas com suas tarefas?b) As decisões finais são, via de regra, acertadas e objetivas?c) Os que decidem assumem, efetivamente, os riscos de suas decisões?

PROGRAMAS DE TREINAMENTO

Após levantadas as necessidades de treinamento da organização, o próximo passo é elaborar o programa de treinamento. Elaborar o programa consiste em planejar ações necessárias para satisfazer as necessidades de treinamento da empresa.

Um dos fatores mais importantes do treinamento é de que o mesmo seja voltado para os resultados. Traçar metas antes do treinamento (planejamento) é fundamental, só assim é possível, depois, verificar a eficácia do programa.

Vejamos então um modelo de desenho de um programa de treinamento:


Quem deve ser treinado

Como treinar

Por quem

Em que treinar

Treinandos ou instruendos.

Métodos de treinamento ou recursos instrucionais

Assunto ou conteúdo do treinamento

Instrutor, facilitador ou treinador.

Onde treinar Local do treinamento

Quando treinar Época ou horário do treinamento

Para que treinar Objetivos do treinamento

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AVALIAÇÃO DE RESULTADOS EM PROGRAMAS DE TREINAMENTO

Com os desafios do mercado e a atual competitividade, não basta realizar treinamentos, temos medir seus resultados. Geralmente os treinamentos agradam os clientes internos de uma organização, mas jamais podemos esquecer dos clientes externos. Vejamos então alguns exemplos de dados que podem servir como elementos de avaliação (3):1) Dados Concretos: Economia de custo; Melhoria de qualidade; Economia de tempo; Satisfação do funcionário.

2) Medidas de resultados: Clientes atendidos; Tarefas completadas; Produtividade; Processos completados; Dinheiro aplicado.

3) Exemplos de economia de custos: Custos variáveis; Custos fixos; Projetos de redução de custos; Custos operacionais; Custos administrativos.

4) Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: Índices de erros e de refugos; Volume de retrabalho; Porcentagem de tarefas bem sucedidas; Variância ao redor de padrões organizacionais pré-estabelecidos.

5) Possibilidades de economias: Tempo para completar um projeto; Tempo de processamento; Tempo de supervisão; Tempo de equilíbrio para novos funcionários; Tempo de treinamento; Eficiência; Dias de tempo perdidos.

HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO

“Promover um estilo de vida saudável dentro da empresa é faze economia”Dr. Ricardo de Marchi

Médico especializado em medicina do trabalho.



Um dos grandes desafios da atualidade é a melhoria do ambiente de trabalho e, em conseqüência disso, a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores e do público em geral.

No Brasil e em outros países em desenvolvimento, as estatísticas demonstram altos índices de acidentes e doenças ocupacionais, não compatíveis com o processo e a tecnologia disponíveis no mundo globalizado de hoje, o que reforça a necessidade de ações preventivas para a reversão deste quadro.

Se calcularmos quantas horas de nosso dia passamos nos postos de trabalho, chegaremos à conclusão de que passamos mais tempo trabalhando do que com nossa família, amigos, etc. Portanto, tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e motivador, realmente, é um grande desafio para as organizações.

HIGIENE

“Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimento que visam à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-se dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Relacionam-se com o diagnóstico e prevenção das doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho”. (3)

Objetivos da higiene do trabalho: Eliminação das causas das doenças profissionais; Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou

portadoras de defeitos físicos; Prevenção do agravamento de doenças e de lesões; Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de

controle do ambiente de trabalho.

SAÚDE OCUPACIONAL

“Saúde ocupacional é um estado físico, mental e social de bem estar.”A saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva. A lei°

24/94 institui o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), que exige o exame médico pré-admissional, o exame médico periódico, o de retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 dias), o de mudança efetiva de função, antes da transferência e do exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionário.

SEGURANÇA DO TRABALHO

“Segurança do trabalho é um conjunto de medidas administrativas, técnicas, legais, médicas, educacionais e psicológicas e, portanto, multidisciplinares empregadas na prevenção de acidentes do trabalho e de doenças profissionais”.



No Brasil, a situação da segurança no trabalho está melhorando graças a programas e atividades prevencionistas como as portarias 3214/78 e 33/83 do Ministério do Trabalho que, na sua Norma Regulamentadora (NR) n° 5, normaliza a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), a mais importante ação prevencionista direcionada ao trabalhador e, em conseqüência, extensiva aos lares brasileiros.

Acidente de trabalho

Conceito legalArt. 131 – Acidente de trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, ou ainda, pelo exercício do trabalho dos segurados especiais, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause morte, perda ou redução da capacidade para o trabalho permanente ou temporária. Aprova o Regulamento dos Benefícios da Previdência Social, Decreto n° 2.172 – D.O.U. 06/03/97.

Conceito prevencionista“Acidente do Trabalho é uma ocorrência não-programada, que interrompe ou interfere no processo normal de uma atividade, ocasionando perda de tempo e/ou lesões nos trabalhadores e/ou danos materiais. O acidente com danos materiais é o prenuncio de um acidente com vítima; no entanto, pode ser evitado através de medidas preventivas,”

CIPA – COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES

ANEXO - Portaria Nº 3214, de 8 de junho 1978NR - 5 – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

A Portaria 3214, de 8 junho de 1978, é composta de 18 Normas Regulamentadoras (NR’s), entre elas, a NR – 5.

A NR – 5 trata especificamente da Comissão interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, com o estudo dos seus aspectos legais e sua implicação na empresa. O texto legal que se apresenta é o vigente, segundo as modificações baixadas pela Portaria n° 33 de 27 de julho de 1983. (7)5.1 As empresas privadas e publicas e os órgãos governamentais que possuem empregados regidos pela CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas – ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.5.2 A CIPA tem como objetivo observar e relatar as condições de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para reduzir até eliminar os riscos existentes e/ou neutralizá-los, discutir os acidentes ocorridos, encaminhando aos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho e ao empregador o resultado da discussão, solicitando medidas que previnam acidentes semelhantes e, ainda, orientar os demais trabalhadores quando à prevenção de acidentes.



BIBLIOGRAFIA

(1) HARDINGHAAM, Alison. Trabalho em equipe. Tradução de Pedro Marcelo de Sá Oliveira e Giorgio Capelli. São Pailo: Editora Nobel, 2000.

(2) CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

(3) LODI, João Bosco. A entrevista: Teoria e Prática, 4ª edição. São Paulo: Pioneira, 1989.

(4) SENAI.RS/ SESI.RS. Prevenção de acidentes para acompanhantes de CIPA. Série Saúde Ocupacional. Porto Alegre, 1998;


apostila de rh

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