apostila de gestão e mercado farmacêutico

2011

CURSO DE FARMÁCIA

GESTÃO E MERCADO FARMACÊUTICO

15/01/2011

APOSTILA DE GESTÃO E MERCADO FARMACÊUTICO

Sumário

1

Sumário

1 MERCADO FARMACÊUTICO ............................................................................. 2

1.1 Números do setor .............................................................................................. 2

1.2 Há farmacêuticos para todas as farmácias ........................................................ 3

1.3 O novo cenário competitivo .............................................................................. 4

1.3.1 Gestão de Pipeline ....................................................................................... 5

2 GESTÃO ESTRATÉGICA ...................................................................................... 6

2.1 Conceitos de organização e administração ....................................................... 6

2.2 Motivação como ferramenta na gestão estratégica ........................................... 6

2.3 Estruturas organizacionais ................................................................................ 7

3 ANÁLISE SWOT ..................................................................................................... 8

3.1 Modelos mais utilizados ................................................................................... 9

3.2 Modelo de Analise SWOT: Plano de Ação .................................................... 10

4 PESQUISA DE MERCADO ................................................................................. 12

5 ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS .......................................................... 16

5.1 Missão e Visão ................................................................................................ 16

5.2 Critérios esperados .......................................................................................... 16

5.3 Tipos de objetivos ........................................................................................... 16

6 DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATÉGIAS ................................................... 18

6.1 A mudança nas atitudes, informação e desejos do consumidor atual ............. 18

6.2 Como tornar a equipe agentes de feedback para satisfação das necessidades

dos clientes 18

6.3 Desenvolvimento de marketing pessoal aplicado à saúde como diferencial de

sucesso 19

6.4 Marketing pessoal como ferramenta de automotivação.................................. 19

7 PREÇO UM PROBLEMA OPERACIONAL ....................................................... 22

7.1 Preço ............................................................................................................... 22

7.2 Formação de preço .......................................................................................... 22

7.3 Condições mercadológicas para a formação do preço .................................... 22

7.4 A teoria econômica ......................................................................................... 23

7.5 Escolha da estratégia de preço de medicamentos ........................................... 25

8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 27

9 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA ......... 29

10 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DO SETOR MAGISTRAL ....................... 31

11 FARMACOVIGILÂNCIA COMO FERRAMENTA DE MARKETING ........ 32

12 A FARMACOECONOMIA E AS DECISÕES ESTRATÉGICAS ................... 35

13 IMPLEMENTAÇÃO ......................................................................................... 38

Mercado farmacêutico

2

1 MERCADO FARMACÊUTICO

• Um dos mercados de maior importância dentro do cenário nacional

• Volume vendido

• Saúde da população

• Diferente de outros segmentos

• Estimativa da OMS

• 2 bilhões de pessoas não têm acesso a medicamentos essenciais

• 10 milhões de vidas poderiam ser salvas até 2015 se as populações

pudessem usufruir de tratamentos já existentes

• Antirretrovirais estão disponíveis para 300 mil dos cerca de 6 milhões

de doentes que necessitam de tratamento

• Gastos per capita com produtos farmacêuticos

• Países ricos: > US$ 400

• Países mais pobres: < US$ 4

• Cerca de 15% da população mundial consomem 90% dos

medicamentos

• Dados da ABIFARMA

• 51% dos + pobres → ≤ 4 s.m./mês→ 16% do total dos produtos

farmacêuticos

• Os ricos → 15% da população → ≥ 10 s.m./mês→ 48% do total dos

produtos farmacêuticos

1.1 Números do setor

• Relatório da Comissão de Fiscalização emitido em dezembro de 2009, com base

nos Relatórios de Atividades Fiscais dos Conselhos Regionais de Farmácia.

Nº de farmacêuticos no Brasil – 133.762

Nº de farmacêuticos em Capitais – 55.719

Nº de farmacêuticos em cidades do interior – 78.043

• Estabelecimentos farmacêuticos no Brasil

Nº de farmácias e drogarias (f&d)– 79.010

• Nº de f&d em capitais – 18.425

• Nº de f&d em cidades do interior – 60.585

Nº de farmácias com manipulação – 7.164

Nº de farmácias homeopáticas - 1.082

Nº de f&d de propriedade de farmacêuticos – 19.755

Nº de f&d de propriedade de não-farmacêuticos – 45.481

Nº de farmácias públicas registradas nos Conselhos Regionais – 8.284

Nº de farmácias hospitalares – 5.490

Nº de laboratórios de análises clínicas de propriedade de farmacêuticos – 5.497

Nº de industriais farmacêuticas – 550

Nº de distribuidoras de medicamentos – 3.844


3

1.2 Há farmacêuticos para todas as farmácias

Fonte: CFF 16/12/2010

Autor: Jornalista Aloísio Brandão, Assessor de Imprensa do CFF

“Farmácias, em hipótese alguma, podem funcionar sem farmacêuticos”. A declaração

é do Vice-Presidente do CFF, Walter Jorge João, em resposta a uma pergunta de jornalista,

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Jan-Dez 9.21 10.0 11.8 12.2 13.4 14.9 16.9 20.1 23.8 25.9 28.2 30.9 33.6

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MERCADO FARMACÊUTICO - BRASIL Valor Nominal das Vendas em R$ 1000 (sem impostos),

Meses de Janeiro a Dezembro de 1997 a 2009

Os dados de 2002 a 2007 foram retificados pelo Grupemef (vide nota na

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Indústria Farmacêutica no Estado de São Paulo Índice de Nível de Emprego Industrial

Período: Janeiro de 2008 a Novembro de 2010

Fonte: Sindusfarma / Gerência de Economia


4

sobre como deve ficar a situação das pequenas cidades, onde, segundo a profissional da

imprensa, não há farmacêuticos para assumir a responsabilidade técnica dos estabelecimentos.

“O que existe não é falta de farmacêuticos, mas, sim, um excessivo número de

farmácias e drogarias. Muitas são abertas sem nenhum critério sanitário, e não apresentam

comprometimento algum com as questões de saúde da população”, acrescentou o dirigente do

CFF.

Ele observou que há, no Brasil, 140 mil farmacêuticos e 60 mil farmácias. “Os

proprietários de farmácias e drogarias alegam que a contratação de farmacêuticos representa

despesa. Essa argumentação é completamente equivocada. Os proprietários precisam saber

que a contratação do farmacêutico é investimento, é valor agregado. Além do mais, sem

farmacêutico, a farmácia está irregular e o leigo que se encontra ao balcão, dispensando, está

cometendo o exercício ilegal da Farmácia”, denunciou Walter Jorge.

Ele aposta na seguinte idéia: “Se os proprietários, em vez de despesa, ver na

contratação do farmacêutico um investimento, os profissionais começarão a migrar para as

pequenas cidades do interior”.

DESPROPORÇÃO – A recomendação da OMS, de que haja 1 farmácia para cada 8

mil habitantes. Salientou que, se obedecessem a essa proporção, as farmácias não

enfrentariam a cruenta guerra de mercado, onde vale até as propagandas tipo pague dois, leve

três (medicamentos); não se transformariam em mercearias, nem fariam do medicamento a

mercadoria a que foi rebaixado, hoje em dia. Denunciou que, na maioria das cidades, a

proporção chega a ser de 1 farmácia/2.500 mil habitantes.

Para Walter Jorge, as farmácias que não tem condições de contratar um farmacêutico e

cumprir o regulamento sanitário, simplesmente, sequer tem condições de ser abertas. A

abertura pressupõe que o espaço físico do estabelecimento sofra adequações sanitárias.

Para tanto, ele precisa ser vistoriado pela vigilância, por meio do seu departamento de

engenharia sanitária. É preciso, ainda, que mantenha um farmacêutico atuando, durante todo o

tempo de funcionamento. E mais: a farmácia deve ter o Certificado de Regularidade expedido

pelo CRF do Estado. “Farmácias e drogarias são abertas com todas as facilidades, hoje em

dia. Há locais que, de dia, são uma drogaria e, à noite, viram garagem”, denuncia Walter

Jorge.

O Vice-Presidente do CFF ressaltou que as exigências feitas às farmácias comunitárias

são as mesmas feitas às farmácias do setor público. “As farmácias do SUS, também, devem

funcionar com o farmacêutico presente, prestando os seus serviços à população, como a

orientação sobre o uso correto do medicamento e acompanhando o tratamento”.

1.3 O novo cenário competitivo

As empresas de hoje devem urgentemente repensar suas estratégias de marketing e

atuação dentro de seus mercados.

Os avanços tecnológicos permitem que os produtos sejam lançados num tempo cada

vez mais curto onde conseqüentemente o seu ciclo de vida também será mais curto.

A internet mudou a forma de treinamento dos seus funcionários, a forma de vender de

seus produtos e principalmente a forma de encontrar informações para as nossas

necessidades.

O futuro das empresas farmacêuticas tem como dois de seus pilares principais a

rentabilidade e o seu pipeline.

Diferenciais do passado hoje se tornaram situação básica para a permanência de uma

empresa ou produto no mercado.

O marketing moderno coloca abaixo o conceito de venda praticado no passado, onde

as empresas simplesmente colocavam seus produtos no mercado, havia uma verba

promocional, uma capacitação básica da força de vendas e "naturalmente" o produto

era vendido.


5

A orientação dos negócios é agora voltado ao marketing e ao cliente e não mais ao

custo de produção e ao produto.

O relacionamento com o cliente deve ser cada vez mais próximo, onde ouvir é o verbo

mais utilizado pelas empresas de sucesso. No conceito de clientes não estão incluídos

somente a classe médica ou os consumidores finais do produto, mas também e

principalmente os funcionários das empresas.

O comprometimento de todos dentro de uma instituição é ponto chave na

implementação das estratégias de uma companhia, pois através dela surgem novas

idéias, novos mecanismos de feedback e uma melhor qualidade e quantidade nos

serviços prestados.

O governo também estabelece diversas mudanças nas leis que regem o setor

farmacêutico, com modificações importantes que passam desde o estabelecimento de

novas regras para a promoção até as normatizações dos registros de produtos

farmacêuticos.Os profissionais deste setor devem estar muito bem esclarecidos sobre

todas elas para não sofrerem surpresas , até mesmo da concorrência,que está utilizando

este novo cenário como mais uma arma para sobrepor seus adversários.

1.3.1 Gestão de Pipeline

• Do momento em que você identifica um potencial cliente até o fechamento da venda,

existem diferentes etapas que merecem atenção e posturas diferenciadas.

• Este conjunto de etapas é chamado de "Funil de Vendas" ou "Pipeline". Cada empresa,

produto ou serviço, possui um ciclo de vendas diferente.

• Pipeline competitivo significa o lançamento de produtos com amplo potencial de

mercado.

Qual a importância e utilidade da Gestão de Pipeline?

É comum encontrar vendedores e gerentes desorientados sobre qual o "próximo

passo", o que realmente deve ser feito a seguir para se caminhar para o fechamento de uma

venda.

• A Gestão de Pipeline é capaz de indicar que caminho seguir. Ajuda-o na tomada de

decisões, facilita o planejamento do tempo e, conseqüentemente, a fechar negócios.

• No âmbito gerencial, oferece uma melhor visão sobre as oportunidades de venda,

maior controle sobre as ações e prioridades da equipe, além de facilitar a comunicação

por gerar uma linguagem comum.

Gestão estratégica

6

2 GESTÃO ESTRATÉGICA

2.1 Conceitos de organização e administração

• Organização compreende as decisões sobre a divisão de poder, traduzindo em

autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e na divisão de recursos para

realizar as tarefas. (REIS, 2009).

• Para Srour (1998) toda organização constitui um micro-cosmo social onde o caráter

precípuo das organizações pode ser definido a partir de três dimensões analíticas:

econômicas, políticas e sociais – que demarcam todo espaço social e que, de fato, se

interpenetram ou imbricam. Essas três dimensões, além da dominância, servem para

demarcar espaços internos e variados, como unidade produtiva, entidade política e

agência ideológica.

• O termo administração também possui muitas definições, e optou-se, por não ser este

o foco do curso, definir o termo com uma definição mais simples, mas ainda assim

abrangente.

• De acordo com MAXIMIANO (2006), administração é “o processo de tomar

decisões sobre objetivos e utilização de recursos”.

2.2 Motivação como ferramenta na gestão estratégica

• As antigas abordagens de motivação acreditavam que poderiam manipular

empregados através de recompensas financeiras ou sociais, pressupondo que assim os

empregados tivessem melhor rendimento no trabalho.

• Pirâmide de Maslow. Fonte: Adaptado de DAFT (2005).

Pirâmide de Maslow, observa-se a ordem e as necessidades a serem atingidas para

idealizar a motivação:

1. As necessidades Fisiológicas são aquelas relacionadas à manutenção da vida de

maneira básica, sobrevivência, como alimentação, água, ar, sexo, salário base.

2. As necessidades de Segurança dizem respeito a um ambiente livre de ameaças, tanto

físicas quanto emocionais, sendo esta conseqüência de uma sociedade em ordem, família

estruturada, contra violência.

Gestão estratégica

7

3. As necessidades Sociais compreendem a aceitação social, fazer parte de um grupo,

ter amigos e relacionar-se bem com os colegas de trabalho e seus superiores.

4. As necessidades de Estima são representadas pelo reconhecimento de seu trabalho,

sua importância e responsabilidades dentro de um meio social, uma auto-imagem positiva

frente aos outros.

5. As necessidades de Auto-realização, a mais alta da hierarquia, são compostas pelo

desenvolvimento pleno de suas potencialidades, participação de treinamentos, crescimento

profissional, aumentando sua competência e assim tornando-o uma pessoa melhor.

Assim, Daft (2005), destaca que uma pessoa que deseja segurança física dedicará seus

esforços para um ambiente mais seguro e não estará preocupada com as necessidades de

estima ou auto-realização, satisfeita esta necessidade a pessoa passa a focar-se no próximo

nível da hierarquia.

2.3 Estruturas organizacionais

• Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,

visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84.

• Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são

divididas, organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230.

Análise SWOT

8

3 ANÁLISE SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise

de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma

corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer

tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

A análise SWOT pode servir para se avaliar uma empresa, um projeto, uma parte do

projeto, um produto, uma equipe, entre outros.

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser realizada ao

menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing.

A sigla SWOT:

o (S) Strengths (Pontos Fortes, de origem interna)

o (W) Weaknesses (Pontos Fracos, de origem interna)

o (O) Opportunities (Oportunidades externas)

o (T) Threats (Ameaças externas)

Perguntas que podemos fazer para compor a Análise SWOT quanto à:

Pontos Fortes: • O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem?

• Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?

• O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem?

Pontos Fracos: • No que você pode melhorar?

• Onde você tem menos recursos que os outros?

• O que outros acham que são suas fraquezas?

Ameaças: • Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ?

• O que seu concorrente anda fazendo?

Oportunidades: • Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?

• Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor?

Um ponto forte de sua empresa poderia ser:

o Vasto conhecimento em marketing, especializado na área.

o Um novo produto ou serviço inovador.

o A localização da empresa.

o Qualidade dos processos e procedimentos.

o Qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu produto ou serviço.

Um ponto fraco da sua firma poderia ser:

o Falta de conhecimento em marketing.

o Produtos ou serviços semelhantes (ex. Em relação a seus competidores).

o A localização do seu negócio.

o Baixa qualidade de seus produtos ou serviços.

o Reputação duvidosa.

Uma oportunidade para seu negócio poderia ser: o Um mercado em desenvolvemento, por exemplo: a internet.

o Fusões, juncão entre empreendimentos ou aliança de estratégias.

o Mudança para novos áreas do mercado, às quais oferecem melhores lucros.

o Um novo Mercado Internacional.

o Uma vaga no Mercado causada pela ineficácia da competição.

Uma ameaça poderia ser: o A entrada de um novo competidor em sua area empresarial.

Análise SWOT

9

o Guerra de preços com competidores.

o Um competidor tem um novo produto ou serviço inovador.

o A competição possui um melhor acesso aos canais de distribuição.

o Taxas são introduzidas ao seu produto ou serviço.

3.1 Modelos mais utilizados

1. Construção de tabela:

2. Mapas mentais:

Análise SWOT

10

3.2 Modelo de Analise SWOT: Plano de Ação

Com a lista compilada, agrupe e organize as idéias e fatos listados, em ordem de

importância em relação aos objetivos da empresa.

É importante selecionar os cinco principais itens de cada grupo para que se possa ter

uma idéia mais clara do todo.

É muito importante nesse momento manter o foco nos objetivos da análise,

descartando as informações secundárias e definindo responsáveis pela pesquisa de

informações complementares sobre um ou outro aspecto levantado, e para o desenvolvimento

de projetos em resposta ao ambiente representado na análise.

E revisite sua Matriz Swot regularmente, para verificar se há itens pendentes ou

mudanças importantes que possam indicar a necessidade de uma eventual mudança nos

planos da empresa.

Dicas para uma análise SWOT eficiente:

1º. Tenha claro o objetivo da análise, e de preferência estabeleça uma meta por escrito, por

exemplo: Repensar a estratégia da empresa e a direção dos negócios.

2º. Selecione a equipe ideal: Pense qual seria a quantidade de pessoas e a mistura de perfis e

especialidades da equipe.

3º. Prepare as pessoas para a reunião: envie informações sobre a Análise SWOT, as matrizes

preenchidas em ciclos anteriores, defina papéis específicos (pessoas encarregadas de sondar

matérias impressas ou conteúdo online sobre a concorrência, por exemplo).

4º. É importante ser o mais analítico, específico e orientado a decisão no momento de

preencher a Matriz SWOT – mera descrição não é o bastante.

Análise SWOT

11

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele

é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta

forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao

máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou,

pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da

organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo

com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.

Como poderia ser uma “análise SWOT pessoal”?

Strengths/Forças: * perceba: Quais são as suas vantagens como profissional? O que você faz

de melhor? O que o mercado, sua empresa e seus colegas percebem como sua maior força?

Qual o seu grau de esclarecimento e informação sobre o mundo ao redor? Veja o que o leva a

ter maior distanciamento de seus concorrentes no mercado de trabalho.

Weaknesses/Fraquezas: * identifique as áreas em que haja maior conflito: Em que aspectos

você pode melhorar? Que tipo de tarefa ou atribuição você ainda não faz satisfatoriamente? O

que deve ser evitado? Existem queixas de seu superior direto? O que ainda não foi cumprido

por você? O que ainda não está sendo entendido por você em sua área de atuação?

Opportunities/Oportunidades: *Esforce-se para descobrir na sua área de competência as

forças que possui e que não estão sendo bem utilizadas: Existe alguma tendência do mercado

que pode ser vista como o "pulo do gato" para você? Existe alguma área correlata à sua na

qual pode investir e prestar um bom serviço ou oferecer um bom trabalho, mas nunca esteve

antes? Quais as verdadeiras oportunidades à mostra no mercado de trabalho atual? Analise a

situação e pense. Leia e estude muito. Atualize-se. Mantenha contato com seus colegas

próximos e com aqueles que formam seu networking.

Threats/Ameaças: * visualize o mundo exterior e seja também um pouco introspectivo para

entender o que pode ser prejudicial à sua carreira. Que obstáculos existem pela frente? O que

os demais profissionais, competidores como você, estão fazendo? Alguma nova tecnologia

tem a ver com seu trabalho atual? As competências necessárias para sua área de atuação estão

sendo alteradas? Você passa por problemas financeiros, de desenvolvimento ou algum outro

não identificado? Você sente que, de forma geral, os demais profissionais, seus concorrentes

no mercado, estão se fortalecendo ou existem outros fatores que podem impedir o seu sucesso

na carreira?

Então, respondendo com consciência e uma certa abstração a essas perguntas,

analisando nosso momento pessoal e profissional, podemos traçar o perfil que desejamos para

nossa carreira e definir que rumos tomar a partir daí. Pode ser que já o façamos de outras

maneiras, sem que se queira chamar de "SWOT" tal exercício, mas há que se ter em mente

duas palavras quando tratamos de carreira: reflexão e planejamento. Duas simples palavras e

uma mesma forma de encontrar um caminho.

Pesquisa de Mercado

12

4 PESQUISA DE MERCADO

“A necessidade de acompanhamento constante de todo o fluxo logístico de

medicamentos gerou, historicamente, uma grande disponibilidade de banco de dados sobre

promoção, indicação, dispensação e comercialização destes produtos. Fornecedores de

informação e empresas farmacêuticas tiraram proveito deste fato, fazendo da indústria

farmacêutica uma das mais bem servidas em termos de fontes de informações competitivas

para fins estratégicos e de tomada de decisão.”

Por Cláudio Wiltemburg

A pesquisa de mercado abrange:

• Área de Marketing

• Tecnologia da informação

• Área de Inteligência de Mercado

Fluxo de um Projeto de Inteligência de Mercado:

Definição do problema ou questão de negócio

Sejam estes:

Decisões complexas

Elaboração de estratégias de Marketing e ou comercialização de produtos

Conhecimento insuficiente de clientes, fornecedores ou concorrentes

Entre outros

“Lançar um novo produto” não é um problema, mas uma atividade de Marketing e

Vendas. “Qual o melhor posicionamento do mesmo produto nas especialidades médicas

alvo?”, esta, sim, é uma questão de negócio que pode e deve ser respondida por Pesquisa de

Mercado.

Definição do problema ou

questão de negócio

Planejamento ou Estruturação da

Solução

Coleta e Processamento de

Dados

Análise dos resultados

Apresentação de conclusão e

recomendações

Avaliação do Projeto

Pesquisa de Mercado

13

Planejamento ou Estruturação da Solução

Uma vez estabelecido adequadamente o problema e o objetivo do projeto, segue a

etapa de analisar e planejar a melhor maneira de responder a questão de negócio

proposta.

1º passo: levantar as hipóteses de respostas possíveis

Obter estrutura lógica de respostas

2º passo: analisar os dados de mercado

Primários: são coletados para um objetivo específico

Pesquisas Ah hoc

Metodologia Qualitativa, Quantitativa, etc.

Instrumento de coleta (questionário, roteiro, etc.)

Secundários: são coletados sem objetivo específico e utilizados pelos analistas

para diversas finalidades

Receituário Médico, Vendas, Promoção Médica, Internet (IBGE,

ANVISA, etc.), Pesquisas Ad hoc Históricas, Bancos de dados internos

ou Publicações e Periódicos.

Coleta e Processamento de Dados

Dados secundários

Quantitativos comerciais, geralmente, se encontram bem estruturados

Informações em sites eletrônicos e publicações exigem do analista maior

esforço de busca e organização

Dados primários

Execução dos projetos de pesquisa Ad hoc

A experiência, a competência e a idoneidade do instituto contratado são

fundamentais

A aplicação correta dos instrumentos de coleta desenvolvidos e

aprovados deve ser acompanhada

Análise dos resultados

O desafio do analista é aplicar métodos e ferramentas adequadas aos dados coletados

na etapa anterior, de modo a efetivamente responder às hipóteses desenvolvidas na

etapa de planejamento.

Todos os dados e análises devem fazer sentido para responder ao objetivo central do

projeto.

Por exemplo, no lançamento de um novo produto, pesquisas ad hoc podem ser

realizadas para encontrar o posicionamento de marketing mais adequado ou testar um

material ou uma mensagem promocional, mas os resultados destas pesquisas

necessariamente terão que ser colocados e cruzados com outros resultados de outras

partes do projeto maior, como preço, análise dos concorrentes, etc.

Apresentação de conclusão e recomendações

Esta etapa consiste em organizar os resultados obtidos através das anteriores. Apesar

de ser teoricamente mais simples, algumas armadilhas podem levar a erros críticos,

comprometendo todo o sucesso do projeto.

Quanto mais direta e objetiva a apresentação mais ficará comprovada sua eficácia.

Sempre pensar no público que receberá a informação

Pesquisa de Mercado

14

Avaliação do Projeto

Feedback em relação ao processo e seus resultados.

Esta avaliação deve ser executada em dois níveis

Internamente pelo gestor da área de Pesquisa de Mercado

Externamente pelos clientes que requisitaram o projeto

Segundo o SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), pesquisa de

mercado significa:

“A coleta sistemática e o registro, classificação, análise e apresentação objetiva de dados

sobre hábitos, comportamentos, atitudes, valores, necessidades, opiniões e motivações de

indivíduos e organizações dentro do contexto de suas atividades econômicas, sociais, políticas

e cotidianas”.

As pesquisas mais comuns e suas principais aplicações

• Potencial de consumo – usada para avaliar a demanda de produtos e serviços e

embasar decisões de entrada em mercados desconhecidos.

• Satisfação do cliente – usada para identificar falhas e oportunidades de melhoria nos

produtos e serviços, pode ser feita de forma contínua ou esporádica.

• Participação de mercado (market share) – mede a força da empresa e de seus

concorrentes no mercado e, entre outras aplicações, usada para direcionar os esforços

promocionais, a força de vendas e a propaganda.

• Preferência (share-of-mind) – usada em conjunto com a de participação de mercado,

permite observar a elasticidade do mercado com relação a produtos e marcas,

ajudando a dimensionar os investimentos em comunicação.

• Lembrança (recall top-of-mind) – utilizada para avaliar a eficiência da comunicação e

a percepção de qualidade do produto.

• Mídia – empregada para medir a participação e o perfil do público-alvo de um veículo

de comunicação, serve para escolher onde e quando anunciar.

• Comportamento do consumidor – usada para desenvolver produtos e embasar

campanhas publicitárias.

• Teste de novos produtos e serviços – utilizado para avaliar e ajustar produtos,

reduzindo os riscos dos lançamentos.

• Escolha de ponto-de-venda – usada para avaliar a melhor alternativa de local para a

instalação de determinado negócio.

A empresa deve recorrer às pesquisas sempre que tiver que tomar decisões de

marketing importantes, tais como:

• Expandir a área geográfica de atuação,

• Entrar em novos segmentos de mercado ou canais de distribuição,

• Lançar ou aperfeiçoar produtos e serviços,

• Dimensionar a equipe de vendas,

• Credenciar revendedores ou distribuidores,

• Escolher um ponto comercial,

• Definir qualidade e variedade dos produtos e serviços a ser comercializados,

• Definir os meios de divulgação mais adequados,

• Ajustar preços,

• Posicionar produtos e marcas,

• Iniciar um novo negócio (deve fazer parte do plano de negócios).

Pesquisa de Mercado

15

A imprescindível participação da pesquisa de mercado

• Conhecer as necessidades e exigências do público consumidor é hoje o mais

importante patrimônio de uma empresa. O mercado dinâmico e o atual estágio das

comunicações, não permitem que se façam projetos sem antes pesquisar as

possibilidades de sucesso, as várias tendências e influências externas ao que se

pretende fazer.

• O instrumento da pesquisa tornou-se a mais imprescindível ferramenta para manter

uma empresa atualizada e atenta aos riscos e oportunidades que o mercado oferece.

• A pesquisa de mercado é uma ferramenta que deve ser usada pelos tomadores de

decisões dentro de empresas, sejam elas indústria, comércio ou prestador de serviço.

• Conheça sua população, Censo Social e Integração da Informação. Serviços para

prefeituras que visam futuro.

• A pesquisa de mercado como uma das principais ferramentas que possibilitam o

entendimento adequado de um cenário seja externo ou interno à empresa.

• Através da aplicação de questionários elaborados sob medida para o cliente, a

metodologia utilizada possibilita o levantamento de gaps existentes na organização, ou

entre a empresa e as suas interfaces, e a estruturação de planos de ação consistentes,

transformando dados em conhecimento e possibilitando o estabelecimento de

indicadores mensuráveis.

Estabelecimentos dos objetivos

16

5 ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS

Os objetivos podem ser estabelecidos através das declarações da missão e da visão da

empresa, além de estabelecer critérios esperados e tipos de objetivos.

5.1 Missão e Visão

• A Visão é composta pelos sonhos da empresa, ou seja, ela é a sua maior aspiração, é

aonde ela pretende chegar, o que pretende ser. Ou ainda, a forma como quer ser

reconhecida no seu nicho empresarial, no mercado ou na sociedade em que está

inserida.

• Já a Missão, pode ser entendida como o papel que a empresa terá perante a sociedade,

enfim, quais são os benefícios que a sua atividade produtiva - seja ela industrial,

comercial ou prestação de serviços - trará para a coletividade ou, pelo menos, ao seus

clientes. Missão é, portanto, a função social da atividade da empresa dentro de um

contexto global.

Um exemplo de MISSÃO:

“Entender as necessidades e oportunidades de nossos clientes e oferecer soluções de

comunicação mais rápidas e melhores do que qualquer outro competidor. Conduzir os

negócios de forma rentável para sustentar nosso crescimento contínuo e gerar lucro para os

nossos acionistas. Buscar a satisfação dos nossos colaboradores e contribuir para o bem estar

da comunidade.”

Um exemplo de VISÃO:

“Acreditamos em um mundo "todo comunicado". Voz, dados, imagens e vídeo

convenientemente integrados a qualquer hora e lugar do mundo, aumentando a qualidade de

vida, produtividade e tornando possível um mundo que aproveite melhor seus recursos.

Somos uma das grandes forças progressivas, trabalhando em todo o mundo, direcionados para

que esta comunicação avançada aconteça. Somos vistos como modelo de uma rede

organizada, trabalhando com inovadores e empreendedores em times globais.”

Um exemplo de Principais Valores:

Temos três valores-chave que mostram como tratamos as pessoas e como fazemos negócios.

Estes valores são a fundação da cultura Ericsson, que nos guia em nosso trabalho diário.

*Profissionalismo

* Respeito

* Perseverança

Fonte: http://www.ericsson.com/br/ericsson/missao_visao/missao_visao.shtml

5.2 Critérios esperados

• A missão deve responder o que a empresa ou a organização se propõe a fazer, e para

quem. O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das

responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: Por que a empresa existe?

O que a empresa faz? Para quem? • O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado

reflete o alvo a ser procurado - pelos esforços individuais, pelos esforços das equipes e

pela alocação dos recursos- e deve conter tanto a aspiração, como a inspiração.

5.3 Tipos de objetivos

A busca dos objetivos deve buscar responder às seguintes questões: O que se quer

alcançar? Onde se quer chegar? E com que meios se pretende agir.

• Objetivos não-financeiros

• Objetivos de marketing

Estabelecimentos dos objetivos

17

• Objetivos relacionado aos clientes

Desenvolvimento das estratégias

18

6 DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATÉGIAS

6.1 A mudança nas atitudes, informação e desejos do consumidor atual

Alguns especialistas são categóricos em afirmar que nem mesmo o consumidor sabe o

que quer. Por isso, toda empresa deve estar atenta para atender as demandas reprimidas. Mas,

num cenário em que produtos e serviços são semelhantes, o que vai diferenciar uma marca da

outra é a experiência positiva proporcionada em todos os contatos com um produto ou

serviço.

As preferências do consumidor em relação a produtos e serviços estão mudando de

maneira permanente. Para entender esse fluxo contínuo e poder desenvolver um composto de

marketing apropriado ao mercado-alvo, os profissionais de marketing devem ter um completo

conhecimento do comportamento do consumidor.

O comportamento do consumidor significa como consumidores tomam decisões de

compra e como se utilizam e descartam mercadorias e serviços adquiridos.

O estudo do comportamento do consumidor também inclui a análise dos fatores que

influenciam as decisões de compra e o uso do produto.

Entender como os consumidores tomam decisões de compra pode ajudar os

profissionais de marketing de diversas maneiras.

Por exemplo, se um profissional sabe por meio de pesquisas, que a embalagem final de

uma deocolônia é o atributo mais importante do produto para certo mercado-alvo, o fabricante

pode redesenhar o produto para atender a esse critério.

Se uma empresa não puder modificar o produto no curto prazo, pode utilizar

promoções para modificar o critério de decisão dos consumidores.

Por exemplo, um fabricante de deocolônia pode anunciar embalagens promocionais

pague 1 leve 2, de modo a compensar sua apresentação final.

A jornalista Nadja Sampaio assina a coluna Direito do Consumidor no jornal O Globo

e recebe cerca de 7 mil e-mails por semana de clientes insatisfeitos com produtos e serviços.

Na lista a seguir, Nadja enumera os principais desejos do consumidor:

1) O consumidor quer ter o serviço ou o produto no preço justo e sem ter problema.

2) Se tiver problema, que a empresa tenha um telefone grátis para atendê-lo.

3) Não quer ficar esperando ser atendido c/ musiquinha no 0800.

4) Não quer ficar sendo jogado de um departamento para o outro, sem ter solução.

5) Quer receber informações claras.

6) Receber promoções verdadeiras.

7) Que a promessa de retorno da ligação seja cumprida.

8) Que as promessas de solução sejam cumpridas.

9) Que os prazos prometidos sejam cumpridos.

10) Que os direitos sejam respeitados, sem precisar brigar na Justiça.

6.2 Como tornar a equipe agentes de feedback para satisfação das necessidades dos

clientes

A equipe do atendimento precisa estar convencida do valor de seu trabalho e obter

resultado efetivo, para atender bem o cliente.

É muito importante um trabalho com os funcionários chamados de pontos de

equilíbrio dentro da empresa, tais como guardas, recepcionistas, atendentes, telefonistas,

operadores, etc.

É preciso educar os funcionários antes de treiná-los em habilidades, com foco em

relações humanas. Se eles falham, a empresa perde a chance de solucionar a questão antes de


19

se transformar numa pendência em órgão de defesa do consumidor, com mais danos à sua

imagem.

Cabe à empresa se antecipar e evitar problemas que possam ser enquadrados como

desrespeito ao Código de Defesa do Consumidor.

Este é um diferencial no mercado que não se obtém por meios de campanhas

promocionais ou pesquisas de opinião.

Cabe a empresa estar atenta à sociedade e às suas mudanças, para , respeitando a

demanda, antecipar soluções.

6.3 Desenvolvimento de marketing pessoal aplicado à saúde como diferencial de

sucesso

O profissional que deseja estar apto ao mercado deve buscar meios de atrair

conhecimentos e informações, se antevendo às mudanças e elaborando, criativamente, formas

de estar adiante do desenvolvimento e certo do seu gerenciamento pessoal.

É importante a prática do networking, pois todos os contatos, de uma maneira ou de

outra, podem ser fontes de informação e importantes veiculadores de idéias.

6.4 Marketing pessoal como ferramenta de automotivação

“A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de

vida, mudando de atitude.”

(William James 1842-1910)

A automotivação surge a partir do momento em que você percebe que há sentido em

tudo o que faz e passa a gostar do que está fazendo, reconhecendo sua importância para seu

projeto de vida e sempre o instiga a continuar progredindo.

Inteligência emocional como fator de sucesso. Até pouco tempo atrás o sucesso de

uma pessoa era avaliado pelo raciocínio lógico e habilidades matemáticas e espaciais (QI).

Mas o psicólogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro "Inteligência Emocional" retoma uma

nova discussão sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligência emocional como maior

responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria da situações de trabalho é

envolvida por relacionamentos entre as pessoas. Desta forma pessoas com qualidades de

relacionamento humano, como afabilidade, compreensão, gentileza têm mais chances de obter

o sucesso.

“... Autoconsciência, autocontrole, consciência social e habilidade de gerenciar

relacionamentos – são os aspectos fundamentais do QE que os traduzem em sucesso

profissional...”

“No mundo dos negócios, este tipo de afirmação, muitas vezes, não passa de

modismo, sem nenhuma substância. Pórém, neste caso, houve a participação de uma ampla

rede de pesquisadores, garantindo que a aplicação do QE seja baseada em dados sólidos. O

Consórcio para Pesquisa sobre Inteligência Emocional em Organizações (CREIO), na

Universidade de Tutgers, foi o pioneiro na catalização desse trabalho científico, colaborando

com organizações que vão desde o Escritório de Gerenciamento de Pessoal do governo até a

American Express.”

“Hoje em dia, as empresas de todo o mundo olham rotineiramente através das lentes

do QE para controlar, promover e desenvolver seus empregados. Por exemplo, a Johnson &

Johnson descobriu que, em filiais do mundo inteiro, os funcionários que em meio de carreira

possuíam um maior potencial de liderança tinham aptidões de QE muito melhores do que

seus colegas menos promissores ...”

Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. De

autoria de Daniel Goleman.


20

Envolvimento e entusiasmo

Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas naturalmente através de

milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o potencial

de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientação. Nossas

emoções nos alertam quando as necessidades humanas naturais não são encontradas.

Por exemplo, quando nos sentimos sós, nossa necessidade é encontrar outras

pessoas.Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade é por segurança. Quando

nos sentimos rejeitados, nossa necessidade é por aceitação.

Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa da informação. Nossas

emoções nos ajudam a tomar decisões. Os estudos mostram que quando as conexões

emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não pode tomar nem

mesmo as decisões simples. Por que? Porque não sentirá nada sobre suas escolhas.

Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma

pessoa, nossas emoções nos alertam. Se nós aprendermos a confiar em nossas

emoções e sensações isto nos ajudará a ajustar nossos limites que são necessários para

proteger nossa saúde física e mental.

Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas

expressões faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de

emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos

também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos uma

possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. Também é necessário que

nós sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros.

União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os

membros da espécie humana. Claramente, as diferenças religiosas, cultural e política

não permitem isto, apesar dar emoções serem "universais".

“A MELHOR FORMA DE PREVER O FUTURO É CRIÁ-LO.”

(Peter Drucker)


21

Por Fabiano Brum (*):

Em um trecho de uma das músicas gravadas pelo grupo de rock Tihuana, o

compositor questiona: “Que vês quando me vês?”.

Esta interrogação tem muita relação com o marketing pessoal, principalmente com

a nossa “imagem”, ou seja, a impressão que passamos para outras pessoas sobre nossa

postura pessoal e profissional.

Freqüentemente compramos, experimentamos produtos, serviços ou contratamos

pessoas baseadas puramente na “imagem ou impressão” que elas nos passam. Como por

exemplo: entramos naquela loja porque a vitrine nos atraiu, provamos um pedaço daquela

torta de morangos pois ela estava linda no refrigerador da panificadora, compramos o

picolé pois o sorveteiro nos pareceu ser uma pessoa asseada, contratamos aquele

profissional porque na entrevista gostamos da sua forma de se vestir e ele apresentou-se de

uma maneira sóbria, ética e comunicativa.

Observe que nos exemplos acima nossas decisões foram quase que na totalidade

baseadas na “imagem”, e mesmo que esta nos engane futuramente ou que se apresente de

uma outra forma, no primeiro momento, o que compramos ou contratamos foi nossa

impressão e percepção.

Um dito popular diz: “Raramente temos uma segunda chance de causar uma

primeira boa impressão!” - Amigos, mais uma vez “imagem”!

Será que somos aquilo que pensamos ser, ou aquilo que os outros vêem? Será que

basta ser, ou também é preciso parecer?

Marketing pessoal é o ato de um indivíduo ir modificando seu comportamento e

sua forma de agir, visando um melhor posicionamento no mercado, melhorando sua

imagem perante as empresas e/ou pessoas que lhe interessam. Para isso precisamos

desenvolver técnicas para poder divulgar nossa imagem, nossa competência e utilizar

nossos contatos para chegar onde queremos.

Para passar a imagem assertiva, um profissional deve realizar três atividades:

1 - Entender o que o mercado precisa, o que o mercado e as pessoas esperam.

2 – Realizar uma auto-análise procurando refletir sobre o seu atual posicionamento.

Ou seja, qual imagem está conseguindo passar hoje para este mercado e estas pessoas?

3 – Procurar se adaptar, estudar e evoluir no sentido de buscar ser e ter uma

imagem o mais próxima do ideal de mercado, para em seguida começar a se divulgar

através de sua rede de relacionamentos e outros meios.

Porém, para que seu tiro não saia pela culatra, vale a pena mais uma reflexão:

- Muitas vezes nem mesmo o mercado tem uma real percepção do ideal, e muitas

pessoas têm feito sucesso justamente atuando e passando uma imagem diferente daquilo

que se espera, buscando um diferencial, fazendo aquilo que ninguém fez, passando uma

imagem que ninguém passou, ou seja, fazendo o óbvio e mostrando um algo a mais.

Mas uma coisa é certa! No campo da “imagem” é bom seguir o conselho do

Roberto Carlos: “detalhes tão pequenos de nós dois, são coisas muito grandes para

esquecer”.

Os detalhes farão a diferença. Preocupe-se com aparência pessoal (roupas

adequadas, corte de cabelo, etc), cartão de visita, estruturação de um bom site na

internet, visibilidade inteligente, boa comunicação, postura, ética e não se esqueça, quem

não é visto não é lembrado.

Melhore sua imagem e afine-se para o sucesso!

(*) Fabiano Brum: Palestrante especialista em motivação vem destacando-se em

palestras, cursos e seminários pela maneira inteligente e criativa com que alia seu

conhecimento musical aos temas de seus treinamentos.

Formação de preço

22

7 PREÇO UM PROBLEMA OPERACIONAL

7.1 Preço

A definição de preço pode ser bem variável:

• O consumidor se desfaz de uma quantia monetária para satisfazer suas exigências, e

em contrapartida à empresa cede seu produto com objetivo de assegurar certo lucro ou

retorno.

• O preço é um elemento quantitativo que resume de forma numérica as estratégias de

marketing que a empresa tentou seguir. – o preço é o único elemento de marketing

gerador de receita, os outros geram despesas.

• Em outras palavras, o preço é a única forma de quantificar o mix de marketing. – os 4

P’s: Produto, Promoção, Ponto e Preço.

A decisão de preço é considerada o problema operacional mais importante para a

empresa. Pois, em curto prazo: o preço cobrado pode ser influenciado pelo mercado. A

sobrevivência no longo prazo depende: obter receita para cobrir os custos operacionais e ainda

deixar uma margem de lucratividade que o mercado considera razoável. – operação de “Take

Over”.

7.2 Formação de preço

Preço baseado no custo • Método antigo

• Preço do produto determinado sobre o seu custo

• Colocação de um “adicional”, os diferenciais “justificam” o preço final

Preço baseado no valor

• Proporciona maior crescimento do produto e da empresa a longo prazo

• Clientes-alvo fornecem a informação sobre a sua percepção do que lhes traz valor

• Produto mais focado as necessidades do mercado

Fonte: Italiani, F. (2006)

Importante

• Nem sempre a formação de preço é baseada no valor, considerando que na indústria

farmacêutica existe uma pressão da matriz ou dos proprietários em obter uma alta

margem de lucro por produto prefixada

• É comum a segmentação de mercado ser implementada não somente como uma

estratégia de marketing, mas também devido à dificuldade de atingir maiors número

de clientes pelo alto preço do produto

7.3 Condições mercadológicas para a formação do preço

A figura 1 demonstra que a análise competitiva deve ser considerada para identificar

as oportunidades de diferenciação, e que a análise do consumidor identifica os desejos do

consumidor e a segmentação significativa do mercado. A partir desta definição, podem ser

traçadas as características que criam valor ao produto por meio da seleção do público-alvo,

dos elementos do composto de marketing e da campanha publicitária. DOLAN e SIMON

(1998) consideram que estas etapas, além de outras medidas de apoio, determinam o valor do

produto no mercado e o torna disponível ao comprador final.


23

7.4 A teoria econômica

O maior Vox populi em negócio:

• O objetivo da empresa é maximizar o lucro.

• As suposições implícitas no modelo teórico não são apropriadas à vida real:

- As empresas raramente possuem ou conseguem dados empíricos necessários à

construção da curva de demanda.

- Os objetivos estabelecidos para as empresas, na maioria dos casos, são para

sobrevivência em longo prazo.

- Os mercados não praticam as características assumidas em competição perfeita e o

comportamento do comprador não é racional.

As limitações práticas da teoria econômica forçaram o mercado a procurar outras

técnicas para a decisão de preço:

Abordagem orientada ao custo do produto.

Abordagem orientada ao valor do produto.

Abordagem orientada ao mercado.

Abordagem orientada ao mercado

O preço pode ser limitado pelo mercado ou por problemas mercadológicos ou

contratuais.

Regulamentação do governo

Condições do ambiente econômico

Desenvolvimento tecnológico

Competição de mercado

Padrões de compra dos consumidores


24

Algumas considerações

• Sobre a estratégia para definição de preço, LOVELOCK e WRIGHT (2001:277)

esclarecem que: “Os custos que uma empresa necessita recobrar normalmente

impõem um preço mínimo, um piso, para uma oferta específica de serviço, e o valor

percebido da oferta para os clientes que estabelece um máximo, ou teto”.

• E, ainda, o preço cobrado pela concorrência para serviços similares ou substitutos

determina a localização dentro da faixa que vai do piso ao teto, possibilitando a

definição do preço.

Formação de preço de pequenas empresas:

Se não for usada uma metodologia profissional para formar o preço de venda dos

produtos, muito provavelmente também nunca vão saber se estão ganhando ou perdendo. Se

não sabem onde estão ganhando ou perdendo, na melhor das hipóteses jamais vão ter

condições de agir estrategicamente, utilizando o preço como arma na conquista de novos

clientes e do mercado.

Normalmente ao ser questionado sobre como precifica seus produtos o

microempresário normalmente resume sua metodologia, como sendo: Compro por R$ 20,00 e

vendo por R$ 40,00″.

Com essa declaração o microempresário define com poucas palavras aquele que é o

método de precificação preferido pelos administradores de pequenos negócios.

O percentual aplicado pode, até, variar de empresa para empresa, mas o procedimento

adotado permanece quase que invariavelmente o mesmo: duplica-se ou triplica-se o preço de

custo.

Á primeira vista os especialistas mais exigentes e habituados aos rebuscados

instrumentos de precificação adotados nos empreendimentos de maior porte podem considerar

o sistema empregado, como um procedimento de alto risco, quase um suicídio da pessoa

jurídica.

Ninguém duvida que seja, mesmo, um procedimento arriscado. No entanto, também,

não vamos exagerar. Reconheçamos que o método simplificado seguido pelas empresas de

pequeno porte pode, até, gerar resultados satisfatórios, desde que a “conta simples” da

empresa, na verdade, não seja tão simples quanto parece.

Entendemos que o realinhamento de preços (aumentos ou reduções) visa

prioritariamente aumentar ou manter a lucratividade da empresa, o que se busca, ao alterar os

preços de vendas é a melhor combinação entre preços e volumes vendidos.

A combinação mais lucrativa define o nível do preço a ser escolhido entre diversas

alternativas possíveis. O estudo dessa combinação é muito desejável, porque, conforme se

sabe, a quase totalidade dos produtos e serviços oferecidos em mercados de alta

competitividade apresenta uma relação inversa entre os seus preços e seus volumes de vendas,

sendo esse fenômeno denominado de elasticidade de procura: quanto maior o preço, menor o

volume vendido; quanto menor o preço maior o volume das vendas.

É necessário desenvolver, pelo menos, uma noção aproximada dessa relação preço-

volume, coisa que não é difícil para o pequeno empresário que tenha conhecimento adequado

das condições do mercado em que opera.

Classificação dos clientes:

Compradores de conveniência: Prioriza a localização do ponto de venda e a compra de

similares ou genéricos.

Compradores de preço: Prioriza o impacto do preço e não percebe a diferenciação.

Hospitais, secretarias de saúde e população de baixa renda.

Compradores de valor: Produtos com preço premium devido a sua maior tecnologia.


25

Compradores de relacionamento: Percebem a diferenciação com a vantagem do

impacto financeiro pequeno. Classe médica.

7.5 Escolha da estratégia de preço de medicamentos

a) Novos produtos

Estratégia de premium price

Esta estratégia visa estabelecer um alto preço de entrada no mercado com o

objetivo baseado nos lucros. Esta estratégia tem como característica ser

geralmente acompanhada de altos investimentos. É recomendada:

Quando a demanda é incerta.

Quando se espera que entre um similar num curto período de tempo.

Quando o produto é tão inovador que a sua expectativa de

amadurecimento é em longo prazo.

Quando o cliente não é sensível ao fator preço.

Quando se quer amortizar rapidamente os investimentos em pesquisa e

desenvolvimento.

Quando está planejado lucro em curto prazo.

Quando se quer evitar o aumento de preços.

Quando o segmento sinaliza que altos preços são percebidos como

diferenciais de qualidade.

Estratégia de penetração de mercado

Esta estratégia visa estabelecer preços mais baixos para aumentar rapidamente

sua participação no mercado e, consequentemente, um aumento rápido nas

vendas. Características desta estratégia são:

O mercado tem alta elasticidade no preço.

É possível reduzir as margens do produto.

Os custos de produção são baixos.

Quando os consumidores são muito sensíveis ao preço.

Para desencorajar a entrada de novos concorrentes.

Quando a empresa possui vantagens nos processos produtivos.

Quando o mercado apresenta poucos riscos de redução dos preços.

Independente da estratégia utilizada é muito importante que todo o lançamento

esteja baseado no conhecimento dos hábitos de prescrição médica e de todos os fatores

que podem influenciar a utilização do seu produto.

b) Produtos já comercializados no mercado

Manutenção do preço

Quando o mercado não apresenta grande variação ou sensibilidade ao preço, os

diferenciais do seu produto já estão estabelecidos e a diferenciação está

baseada em outras atividades.

Redução do preço

Esta estratégia é utilizada como medida defensiva frente à entrada de novos

concorrentes. No caso da concorrência ser um similar ou genérico é devido ao

seu menor preço; no caso de um produto inovador, pode ser por uma vantagem

competitiva do produto aliada a um preço mais baixo.

Aumento do preço

O aumento do preço pode ocorrer devido a mudanças na situação econômica

do país ou à falta de concorrência, aonde o produto vem obtendo grande

volume de vendas e a sua utilização é essencial para certo tipo de tratamento.

Algumas vezes neste tipo de medicamento é para poder melhorar a margem de


26

toda uma linha de produtos com menor demanda. É importante lembrar que o

aumento de preços deve ser autorizado pelo governo.

c) Estratégia de promoção

Planejamento para 12 meses.

Priorizar os primeiros 6 meses.

Verba em torno de 7-10 % do faturamento líquido.

Ênfase na informação e formação dos clientes.

Campanha traz maior impacto.

Forma de abordagem é o grande diferencial.

Não considerar amostragem pequena de insucessos.

Atingir várias formas de comunicação.

Realizar pesquisa de satisfação.

Conclusão

O processo de formação de preços é naturalmente abrangente e complexo e, por isso,

bastante desafiador. A não aceitação desse fato conduz invariavelmente a decisões erradas.

Em muitos casos, as conseqüências de decisões erradas de preço não se fazem sentir

de imediato. É exatamente nesse ponto onde a precificação incorreta pode ser mais danosa

para a empresa.

Planejamento estratégico

27

8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O que é planejamento estratégico?

Como é de conhecimento geral o conceito de “estratégia” é oriundo de um cenário de

guerra. Chiavenato diz que:

“As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares

começassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com

antecipação”

Basta assistir a um bom filme de guerra para ver claramente a estratégia aplicada.

O conceito de planejamento estratégico sofreu uma série de refinamentos e hoje sem

planejamento uma empresa não sobrevive. A elaboração de um Planejamento Estratégico

aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organização esteja no local certo, na hora

certa. Um plano estratégico oferece uma visão de futuro. Independente do porte da

organização, o plano estratégico indica a direção certa.

Estratégia empresarial

• Estratégia pode ser definida como “o processo de estabelecer metas e objetivos de

longo prazo para a empresa, e de adotar cursos de ação e alocar recursos para atingi-

los”, segundo o historiador Alfred D. Chandler.

• De acordo com David R. Hampton, estratégia é “um plano que relaciona as vantagens

da empresa com os desafios do ambiente. O desafio da estratégia é adaptar a

organização com sucesso ao seu ambiente”.

Competências centrais da estratégia:

Gerenciamento da estabilidade

Detecção de gaps na empresa

Conhecimento do negócio

Administração de mudanças

Análise e projeção de cenários

Envolvimento da equipe

Gerenciamento da estabilidade

A conquista e a permanência no mercado farmacêutico requerem um trabalho de

monitoramento diário sobre as atividades desenvolvidas e a visibilidade da empresa.

Detecção de gaps na empresa

Um problema comum no mercado farmacêutico é o foco das empresas somente nas

suas potencialidades. Os gaps encontrados muitas vezes dependem da percepção que o

cliente está tendo da empresa, das ações de concorrência X potencial de reação e,

principalmente, da capacidade humana no desenvolvimento do trabalho.

Conhecimento do negócio

O sucesso da empresa depende do seu conhecimento profundo do negócio e dos

hábitos e atitudes dos clientes principais. No mercado farmacêutico podemos dizer que

existe variação de conduta até mesmo por especialidade e por faixa etária quando

falamos em adquirir/utilizar um produto farmacêutico.

Planejamento estratégico

28

Administração de mudanças

Governo, convênio, empresas, enfim... A arena competitiva na qual estão inseridas as

empresas, são influenciados por mudanças constantes e seu sucesso ou permanência

neste mercado vai depender da sua capacidade de gerir as mudanças e conseguir

diferenciais significativos frente à concorrência, cada vez mais acirrada.

Análise e projeção de cenários

Uma apurada análise dos principais dados do mercado e uma projeção de cenários

adequada permite às empresas se sentirem mais seguras tanto na implementação das

estratégias como na tomada de decisões corretivas, considerando a dinâmica presente

neste segmento.

Envolvimento da equipe

Todo planejamento estratégico está fadado ao fracasso quando as pessoas participantes

de sua implementação não estão envolvidas. O treinamento, o empowerment, o

trabalho em equipe e uma correta política de geranciamento de competências trazem

fôlego novo para as empresas e permitem que as mesmas tenham um crescimento

sustentável.

O processo de Planejamento Estratégico:

1) Definição do negócio, missão e visão.

2) Análise de ambiente interno e externo.

3) Formulação de Estratégias – As estratégias são escritas com base na análise de

ambiente levantada, após uma priorização de principais objetivos e agrupamento por temas.

4) Implementar projetos e controlar – É denominado de Plano de Negócios o resultado

deste planejamento. Esta etapa garante a execução de tudo o que foi levantado e priorizado.

Problemas da estratégia:

Falta de orientação para o crescimento

Aplicação inadequada dos recursos

Inadequação produto e mercado

Inadequação no atendimento aos clientes

Desequilíbrio entre preços/prazos/descontos

Composição inadequada da produção

Falhas na comunicação

Falta de medidas que possam avaliar o desempenho

Falta de visão corporativa por parte dos administradores

Se o cenário mudar e a estratégia precisa ser revisada. O planejamento estratégico não

pode ser fixo, o processo precisa ser “vivo” e com a disciplina bem aplicada trará bons

resultados para uma organização.

A estratégia competitiva da indústria farmacêutica

29

9 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

A estratégia predominante na indústria farmacêutica é a da concorrência pela diversificação

de produtos e não mediante preços, com uma tendência de concentração por classes terapêuticas

pelas empresas transnacionais.

A estratégia de diferenciação neste mercado se dá quando uma empresa coloca no mercado

um produto inovador, ou através de produtos similares em que se busca a diferenciação através do

nome comercial da embalagem, da forma farmacêutica ou do canal de distribuição.

Planejamento estratégico – Indústrias:

• Estratégias para lançamento de produtos

• Estratégias para produtos genéricos

• Estratégias para produtos similares

• Estratégias para produtos estabelecidos

• Estratégias para produtos OTC

Estratégias para lançamento de produtos

Lançamento rápido e em larga escala: A estratégia de lançamento rápido em larga escala

envolve elevados riscos, mas, em caso de sucesso, traduz-se em elevados benefícios. Isto acontece

quando o mercado cresce rapidamente e a empresa consegue reduzir significativamente a quota de

mercado da concorrência com a sua inovação. No entanto, se existir um erro de avaliação do

mercado, a empresa arrisca-se a elevadas perdas em pouco tempo. Este tipo de estratégia pode ser

conveniente com inovações facilmente copiáveis ou cujo ciclo de vida seja muito curto (e.g. roupas,

artigos de moda).

Implementação gradual, lenta e cautelosa: A estratégia de implementação gradual, lenta e

cautelosa, minimiza os riscos mas, por outro lado, elimina a possibilidade de a empresa obter um

crescimento muito elevado da sua quota de mercado e dos seus lucros. Este tipo de aproximação é

seguido normalmente por empresas de menor dimensão, com recursos limitados. Estas empresas

poderão avaliar a possibilidade de patentear a sua inovação como forma de atrasar a cópia por parte

dos seus concorrentes.

Fluxo do lançamento de um produto.

Fase de desenvolvimento

Seleção da estratégia de lançamento

Definição do plano de lançamento

Implementação do plano de lançamento

Gestão do processo de lançamento

GESTÃO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO


30

Estratégias para produtos genéricos

• Um mercado para quem é líder em custos! “A estratégia de liderança em custos exige a

construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de

reduções de custo pela experiência, um controle rígido dos custos e das despesas gerais,

que não seja permitida a formação de contas marginais dos clientes, e a minimização do

custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade etc.” (Porter, 1986).

• A indústria de medicamentos genéricos opera com embalagens padronizadas e formulações

bioequivalentes aos medicamentos de marca. Suas embalagens não possuem tarjas com

dizeres de obrigatoriedade de prescrição médica, geralmente são mais coloridas e atraentes

que as outras categorias de produtos, pois nas farmácias podem ficar ao alcance do

consumidor e sua visualização deve ser facilitada. Esses produtos utilizam a comunicação de

massa e recursos de promoção de vendas, visando atingir diretamente o consumidor final

(CSILLAG et al., 2000).

• Sua estratégia de posicionamento no mercado é a liderança total de custo e negociação com

os pontos de venda.

Estratégias para produtos similares

• A indústria de medicamentos similares opera com formulações contendo os mesmos

princípios ativos, mas que não são testados quanto à bioequivalência aos medicamentos de

marca.

• Sua estratégia de posicionamento no mercado é a liderança total de custo e negociação com

os pontos de venda.

Estratégias para produtos estabelecidos

• Os laboratórios investem sua força de vendas em visitação médica. Ao ser questionado sobre

as razões disso e como percebe as vantagens e desvantagens dessa estratégia, o entrevistado

do Aché respondeu que: em primeiro lugar, não trabalham com Bonificados e nem com

Genéricos, tendo como linha de produtos somente medicamentos Éticos (ou também

chamados de referência); observou que seu principal público alvo são os médicos, e não

utilizam propagandas na mídia, com exceção dos produtos de OTC, que são produtos

direcionados às farmácias sem prescrição médica.

• Os entrevistados salientaram que, cerca de 98% da sua venda, vem da propaganda médica e

do receituário médico.

Estratégias para produtos OTC

• Classificação pelo tipo de comercialização, os produtos farmacêuticos são identificados

como: produtos éticos e produto bonificado de venda livre ou over the counter (OTC).

• Suas embalagens não possuem tarjas com dizeres de obrigatoriedade de prescrição médica,

geralmente são mais coloridas e atraentes que as outras categorias de produtos.

• Esses produtos utilizam a comunicação de massa e recursos de promoção de vendas, visando

atingir diretamente o consumidor final (CSILLAG et al., 2000).

Conclusão

As estratégias competitivas são selecionadas, definidas, implantadas e da sua gestão depende

seu sucesso. Cada área de atuação define sua própria estratégia dependendo do mercado em que se

encontra inserida.


31

10 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DO SETOR MAGISTRAL

O que se observa no mercado magistral de medicamentos ao longo das últimas duas

décadas é um cenário de constantes mudanças.

No início eram poucos estabelecimentos voltados principalmente para a dermatologia

ou a homeopatia com foco na individualização da prescrição.

As necessidades do mercado em função, principalmente, das lacunas deixadas pela

indústria farmacêutica e a falta de uma legislação específica proporcionaram novas

oportunidades para o setor que progressivamente passou a atender outras especialidades

médicas. Até a metade da década de 90, o setor era claramente dividido entre manipulação

alopática e homeopática.

Com o advento do medicamento genérico, a classe médica passou a prescrever cada

vez mais medicamentos utilizando a denominação comum brasileira (DCB), ou seja, o nome

do princípio ativo ao invés da marca registrada, porém, normalmente sem ressaltar o termo

“medicamento genérico”, o que permitia seu aviamento por qualquer estabelecimento

magistral.

O aumento da circulação destas prescrições gerou, entre outros fatos, uma

transformação no mercado fazendo com que praticamente se extinguisse a divisão entre

estabelecimentos alopáticos e homeopáticos. As farmácias se estruturaram no sentido de

atender ambas as prescrições.

Por outro lado, inúmeras empresas varejistas que apenas comercializavam

medicamentos passaram também a manipular. O cenário atual é o atendimento a quase todas

as especialidades médicas por um número expressivo de estabelecimentos.

A estratégia competitiva inicial foi baseada na diferenciação, porém, diferentemente

da indústria, sem foco na inovação. Para conseguir uma inserção no mercado, as empresas

buscavam ocupar o espaço deixado pela indústria, produzindo aquilo que esta não oferecia.

Posteriormente, priorizando a diferenciação, passou-se a oferecer associações

medicamentosas ou dosagens específicas para um determinado paciente através de uma

prescrição individualizada.

A partir da entrada dos genéricos no mercado, a estratégia competitiva do setor sofre

grande transformação. Percebe-se como oportunidade de mercado competir com estes

medicamentos, oferecendo uma formulação similar, não bioequivalente, porém, com preços

mais baixos.

Neste momento, a competição passa a ser por liderança de custos, tanto em relação à

indústria quanto interna, entre os diversos estabelecimentos.

Por outro lado, ao competir com a indústria farmacêutica, o setor mantém a estratégia

de diferenciação com as prescrições personalizadas que é seu verdadeiro nicho de mercado,

entretanto, a competição entre as farmácias tem sido por liderança de custos forçando a uma

queda generalizada nos preços e na rentabilidade destes estabelecimentos.

Planejamento estratégico – Farmácias de Manipulação:

• Diferenciais da farmácia de manipulação

• Estratégias de diferenciação frente os médicos

• Estratégias de diferenciação frente à população

Planejamento estratégico – Farmácias / Drogarias: • Estratégias de fidelização de clientes

• Importância da atenção farmacêutica

Farmacovigilância como ferramenta de Marketing

32

11 FARMACOVIGILÂNCIA COMO FERRAMENTA DE

MARKETING

O que é a farmacovigilância?

Para a OMS, a farmacovigilância é ciência e atividades relativas a identificação,

avaliação, compreensão e prevenção de efeitos adversos ou qualquer problema possível

relacionado com fármacos.

Esse campo de atividade tem se expandindo e, recentemente, incluiu novos elementos

de observação e estudo, como:

• plantas medicinais;

• medicina tradicional e complementar;

• produtos derivados de sangue;

• produtos biológicos;

• produtos médico-farmacêuticos;

• vacinas.

Além das reações adversas a medicamentos, são questões relevantes para a

farmacovigilância:

• desvios da qualidade de produtos farmacêuticos;

• erros de administração de medicamento;

• notificações de perda da eficácia;

• uso de fármacos para indicações não aprovadas, que não possuem base científica

adequada;

• notificação de casos de intoxicação aguda ou crônica por produtos farmacêuticos;

• avaliação de mortalidade;

• abuso e uso errôneo de produtos;

• interações, com efeitos adversos, de fármacos com substâncias químicas, outros

fármacos e alimentos.

O que notificar?

Toda a suspeita de reação adversa a medicamentos deve ser notificada, em especial

quando se trata de reações graves – óbito, risco de morte, hospitalização, prolongamento da

hospitalização, anomalia congênita e incapacidade persistente ou permanente – e reações não

descritas na bula. Não é necessário ter certeza de que o medicamento é causa da reação

adversa, a suspeita é suficiente para que se notifique.

Unidade de Farmacovigilância (UFARM)

A UFARM iniciou o processo de notificação voluntária em 2000, oferecendo pelo site

da Anvisa formulários de notificação. São utilizados, atualmente, quatro formulários para

captação de notificação:

a) Formulário de notificação de suspeita de reação adversa a medicamentos – para

profissionais de saúde;

b) Formulário de notificação de desvio da qualidade – para profissionais de saúde;

c) Comunicação de evento adverso – para usuários de medicamentos;

d) Sistema eletrônico de notificação (SINEPS) – para hospitais sentinelas.


33

Como conseqüência do processo de notificação espontânea e identificação de risco, a

UFARM participa de ações de investigação in loco de casos graves de eventos adversos, em

conjunto com os estados, Gerência de Investigação e Prevenção das Infecções e dos Eventos

Adversos e Gerência de Investigação de Medicamentos e Produtos, em casos de ocorrência de

surtos que envolvam problemas com medicamentos.

Um destaque foi o episódio que envolveu o medicamento Celobar® (sulfato de bário),

em que se constatou a contaminação do produto com sais de bário solúveis e,

conseqüentemente, tóxicos, com mais de trezentos pacientes e vinte e duas mortes, em seis

estados da Federação.

Como a farmacovigilância pode ser aplicada, independente do perfil da sua

empresa?

Como é possível, num cenário de alta competitividade e informação, os gerentes de

produtos ainda não utilizarem, ou pior, não conhecerem ferramentas como a

farmacoeconomia e farmacovigilância para lhes auxiliar na diferenciação de seus produtos e

serviços tanto para a classe médica, mas principalmente para os pacientes. Uma vez

questionando uma gerente de produtos de uma grande empresa como ela aplicava

farmacoeconomia e farmacovigilância nos seus produtos para cardiologia, ouvi cada coisa que

os leitores especializados ficariam com vergonha.

Com o aumento da expectativa de vida, o trabalho com produtos para tratamento

crônico nunca foi tão relevante, pois a adesão deste paciente representa menores efeitos

colaterais, aumento nas chances de uma melhor resposta, maior confiança na empresa e

conseqüentemente no seu médico, aumentando a parceria indústria-classe médica.

Infelizmente o que se vê em algumas empresas é a “velha estratégia”: brindes,

anúncios, ajudas visuais pouco práticas, etc.


34

O marketing farmacêutico moderno deve basear suas atividades na informação

“técnica”, suportada por instituições ou revistas com credibilidade. Mesmo no ponto de

venda, trabalhando com produtos isentos de prescrição, é possível ter criatividade para buscar

parcerias para contemplar a associação da maximização dos ganhos da empresa com o melhor

atendimento a população. Já que aprendemos que marketing é uma questão de “percepção”, a

credibilidade deve ser o mote do trabalho dos profissionais deste setor.

A farmacoeconomio e as decisões estratégicas

35

12 A FARMACOECONOMIA E AS DECISÕES ESTRATÉGICAS

Farmacoeconomia

• Definição

É a aplicação da economia no estudo dos medicamentos, visando a otimização

do uso de recursos financeiros sem que ocorra prejuízo na qualidade do

tratamento.

• Breve histórico

O termo surgiu em 1978 (Universidade de Minnesota com os professores

McGhan, Rowland e Bootman) com a introdução dos conceitos de custo-

benefício e de custo-efetividade.

Mas o termo foi utilizado pela 1ª vez em 1986 por Townsed.

• Indústrias farmacêuticas

Utilizam a farmacoeconomia para verificar se os produtos de lançamento ou de

linha possuíam potencial a longo prazo dentro do conceito de

ação/custo/qualidade de vida.

• Planos de saúde

Usam a farmacoeconomia para estudar as opções de tratamento que permitem

aumentar a sobrevida e reduzir custos globais.

• Contexto I

Visão mais abrangente

Procura enxergar as relações macroeconômicas da utilização de medicamentos

sobre as finanças de uma organização

• Contexto II

Visão mais restrita

Tende a analisar comparativamente as opções terapêuticas entre si para uma

mesma indicação

Fatores que justificam os estudos farmacoeconômicos

• O aumento dos custos com o sistema de saúde.

• O envelhecimento da população, onde a interação e os efeitos adversos têm

importância crítica. O custo total do tratamento e a minimização dos efeitos adversos

são fatores primários de atenção.

• Dificuldade de justificar o lançamento de produtos mais caros, uma característica

presente principalmente nas multinacionais.

Avaliação farmacoeconômica

• Qual a melhor opção terapêutica para uma determinada doença sob o binômio

qualidade-custo?

• De que forma a qualidade de vida do paciente será afetada por uma opção terapêutica?

• Qual será o custo de prolongar a vida de um paciente através de um determinado

tratamento? Tal custo é justificável sob aspectos clínicos e de qualidade de vida

quando estes parâmetros são comparados a outras alternativas terapêuticas?

• Quais medicamentos compõem as melhores alternativas para a elaboração de um

formulário de uma região, instituição ou programa de saúde?

• Para uma indústria farmacêutica, um novo medicamento em fase de pesquisa será

viável em relação à qualidade-custo para justificar a continuidade de seu

desenvolvimento?


36

Interpretação de Custo de Tratamento

• Os elementos que compõem o custo devem conter a média dos acontecimentos e, para

isto, cada evento deve ser quantificado em termos de seu custo por ocorrência (p.ex.,

uma solicitação de um exame, uma diária de internação, duas consultas médicas, etc.),

usando-se como valor o preço real ou um preço referencial.

• Para o cálculo de custos, a frequência com que tais eventos ocorrem é muito

importante. Se ocorrer em 100% dos casos, significa que o valor deve ser

integralmente aplicado nos custos de tratamento. Em caso contrário, o valor deve ser

ponderado pela frequência da utilização daquele recurso.

Consequências

• O segundo elemento da análise farmacoeconômica, tão importante quanto o custo, são

as consequências ou os resultados do tratamento.

• As consequências podem ser mensuradas através de:

resultados clínicos (p.ex., % de cura obtidas, complicações evitadas, nº de

vidas salvas, melhorias em parâmetros vitais e outros),

econômicos (lucros ou prejuízos) ou

humanísticos (mudanças na qualidade de vida dos pacientes).

• De acordo com o tipo de consequência analisada, as análises farmacoeconômicas

receberam diferentes denominações.

Principais análises farmacoeconômicas

• Minimização de custo

Consequências (clínicas ou de utilidade) são equivalentes

Avalia os custos de cada opção

• Custo-benefício

Custos associados ao tratamento X benefícios gerados

Benefícios econômicos obtidos pela opção

• Custo-efetividade

Custos de um tratamento X benefícios clínicos ao paciente

Resultado em unidades não-monetárias (vidas salvas, dias livres de

sintomatologia, tempo de enfermagem, etc.)

• Custo-utilidade

Mensurado através de pesquisas com a população sobre suas preferências e a

qualidade de vida associada ao uso de medicamentos.

Farmacoeconomia como auxiliar na decisões de marketing

• A farmacoeconomia é uma grande aliada das empresas farmacêuticas, pois através de

seus estudos conseguem trabalhar mais efetivamente com os:

Médicos

• Facilita a promoção médica, pois comprova que o produto pode até ser

mais caro mas possui vantagens significativas em relação à qualidade

de vida do paciente e/ou ao custo total de tratamento.

Convênios

• Estudos farmacoeconômicos facilitam as negociações sobre reembolso

ou glosas de medicamentos (para evitar).

Hospitais


37

• 25 a 35% dos custos dos hospitais estão centrados nos medicamentos.

• Estudos farmacoeconômicos estabelecem novos modelos de raciocínio

para a compra e estruturação dos processos internos de um hospital.

Conclusão

A farmacoeconomia pode ser definida como a descrição e a análise dos custos e das

conseqüências das terapias medicamentosas para os pacientes, os sistemas de saúde e a

sociedade, bem como a comparação entre eles, com o objetivo de identificar produtos e

serviços farmacêuticos, cujas características possam conciliar atenção às terapêuticas com

baixo custo.

Exercício 1

• Estudo ALLHAT, realizado pelo National Heart, Lung and Blood Institute, maior

ensaio clínico já realizado para tratamento da hipertensão (8 anos, 600 clínicas e

42000 pacientes).

• O estudo comparou 4 medicamentos: um bloqueador do canal de cálcio, um

bloqueador alfa-adrenérgico, um inibidor da ECA e um diurético.

• Conclusão do estudo: o diurético mostrou a mesma eficácia na redução da pressão

arterial.

• Qual tipo de análise farmacoeconômica este estudo representou?

Exercício 2

• Sabendo que o custo mensal de tratamento de cada opção é o indicado abaixo

(considerando o genérico e o medicamento de referência), qual medicamento você

selecionaria como melhor opção? Justifique.

• Qual tipo de análise farmacoeconômica foi utilizada?

- Bloqueador dos canais de Ca: R$ 35 /R$120

- Bloqueador alfa-adrenérgico: R$70/R$200

- Inibidor da ECA: R$ 15 / R$ 95

- Diurético: R$ 3 / R$ 8

Implementação

38

13 IMPLEMENTAÇÃO

A etapa final do planejamento estratégico é implementar projetos e controlar, o

resultado deste planejamento também é denominado de Plano de Negócios. Esta etapa garante

a execução de tudo o que foi levantado e priorizado.

Perguntas a serem respondidas em um plano de negócios

1. Descrição do Negócio

a) Que tipo de negócio você(s) está planejando?

b) Que produtos ou serviços venderão?

c) De que tipo de oportunidade se trata?

d) Por que promete ter êxito?

e) Quais são as oportunidades de crescimento?

2. Plano de “Marketing”

a) Quem são seus clientes potenciais?

b) Como atrairá os clientes e se manterá no mercado?

c) Quem são seus concorrentes? Como seus negócios estão prosperando?

d) Como promoverá as vendas?

e) Quem são seus melhores fornecedores? Por quê?

f) Onde será localizado o negócio?

g) Que fatores influenciarão em sua escolha do local?

h) Que características o seu local terá?

i) Como seu local contribuirá para a estratégia de marketing?

j) Quais serão as características de “lay-out” de seu local?

3. Plano Organizacional

a) Quem administrará o seu negócio?

b) Que qualificações deverá ter seu gerente?

c) De quantos empregados precisará? O que farão?

d) Quais são seus planos para a contratação, salários, benefícios, treinamento e

supervisão dos empregados?

e) Como você(s) administrará as finanças?

f) Como você(s) administrará seus registros?

g) De que consultores ou especialistas precisará? Por quê?

h) Que forma legal de propriedade escolherá? Por quê?

i) Que licenças e alvarás necessitará?

j) Que regulamentos afetarão seu negócio?

4. Plano Financeiro (estimado)

a) Qual a renda total estimada para o seu negócio no primeiro ano?

Mensal para o primeiro ano?

Trimestral para o segundo e terceiro ano?

b) Quanto lhe custará abrir o negócio e mantê-lo durante os três primeiros anos de

operação?

Implementação

39

c) Qual será o seu fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?

d) Quais serão suas necessidades financeiras pessoais por mês?

e) Que volumes de vendas necessitará para obter lucros durante os primeiros três anos?

f) Qual será o seu ponto de equilíbrio?

g) Qual será o seu ativo, passivo e valor líquido projetados um dia antes de abrir seu

negócio?

h) Qual será o valor do capital em equipamentos?

i) Quais serão suas necessidades financeiras totais?

j) Quais serão suas fontes financeiras potenciais?

k) Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?

l) Como o empréstimo será assegurado?

Componentes de um plano de negócios

1. Apresentação

Uma rápida descrição do empreendimento, relatando como a idéia surgiu e como

pôde se transformar numa oportunidade concreta de negócio, que responda questões

fundamentais sobre quais são os principais produtos e os potenciais mercados de atuação.

2. Dados da empresa

Nome da empresa; Endereço; Fone, FAX e e-mail; Nome dos sócios; Data de

início das operações.

3. Aspectos administrativos

Sócios-proprietários à frente do negócio (formação/experiências anteriores).

Estrutura organizacional.

Divisão de responsabilidades administrativas/operacionais.

Necessidades/habilidades técnicas específicas do quadro funcional.

4. O mercado

Descrição do produto ou serviço.

Definição do perfil dos clientes.

Quantificar (estimar) o potencial do mercado consumidor.

Definição dos fornecedores em função de aspectos, tais como: preço, prazo, qualidade,

quantidade.

Empresas concorrentes pontos fracos e pontos fortes.

Vantagens competitivas em relação aos concorrentes.

5. Investimentos a realizar

Implementação

40

Definição dos móveis, utensílios, máquinas, equipamentos, veículos, adaptação de

imóveis, necessários a operacionalização do empreendimento.

Estimativas de gastos com a composição de capital de giro inicial (caixa mínimo,

composição de estoque, financiamento de vendas).

Estimativa de gastos pré-operacionais, tais como: registro da empresa, gastos com

lançamento da empresa, treinamentos.

6. Projeção da estrutura de receitas e custos

Definição de preço de venda.

Projeção do volume de venda.

Projeção dos itens de custos necessários para garantir as receitas projetadas.

Apuração de lucros.

Ações de Implantação

Documentação dos processos atuais

Análise dos processos atuais

Desenho das melhorias de processos

Implantação das mudanças nos processos

Avaliação de resultados

Melhoria Contínua

Cronograma de implantação

Referências

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REFERÊNCIAS

ITALIANI, J.F., Marketing Farmacêutico – Uma Análise Estratégica – São Paulo Vivali

Editora, 2002

SMITH, M.C. Pharmaceutical marketing: strategy and cases. New York:

PHARMACEUTICAL PRODUCTS PRESS, 1991

KOTLER, P. Admistração de marketing.São Paulo: ATLAS, 1999

SEMENIK, R.J. , BAMOSSY, G.J. Princípios de marketing: uma perspectiva global. São

Paulo: MAKRON Books, 1995

CERTO, S.C., PETER, J.P. Administração estratégica: planejamento e implementação da

estratégia. São Paulo: MAKRON Books, 1993

HOOLEY, G.J. , SAUNDERS, J. Posicionamento competitivo: como estabelecer e manter

uma estratégiade marketing no mercado. São Paulo: MAKRON Books, 1996

KOTLER, P. Marketing para o século XXI: São Paulo: FUTURA, 1999

PORTER, M.E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance.

New York: FREE PRESS, 1998

GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser

inteligente. Rio de Janeiro: OBJETIVA, 2001

apostila de gestão e mercado farmacêutico

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