apostila da gestao da qualidade final · ... por meio do sistema de gerenciamento de projetos já...

Cartilha de Treinamento TÉCNICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NA IN-

DÚSTRIA DO PLÁSTICO E DA BORRACHA

Março de 2010

Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa

PREFEITURA DE DIADEMAPREFEITURA DE DIADEMA

O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha fazparte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pelaPrefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de DesenvolvimentoEconômico eTrabalho.

O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento dasindústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade,rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.

OOs principais objetivos desse programa são:

- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação deseus gestores e colaboradores;

• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário ai p tâ i d i ã d tili ã t té i dimportância da inovação e da sua utilização como estratégia dedesenvolvimento da empresa;

• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;

• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;

• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;

• Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P, D & I disponíveis nasinstituições de fomento e apoio à inovação;

E i l i i li ã d p b d• Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercadosnacionais e internacionais;

SINDIBORSINDIBORSINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA

NO ESTADO DE SÃO PAULONO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo-SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústriapaulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000profissionais.

Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos deborracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demandap b d p d 70% d p d ã i l ti dpor acabados corresponde a 70% da produção nacional, estimada em1.300.000 toneladas.

Cerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas aoSINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, comdestaque para automotivo construção civil saúde mineração calçadista edestaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista epetrolífero, entre outros.

Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBORenvolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças eatravés de participações na Fundação ABRINQ Nossas Crianças eInstituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente -PRÓ-CRIANÇA.

SINDIPLASTSINDIPLASTSINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO

DO ESTADO DE SÃO PAULODO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindiplast – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo –mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais queafetam o setor de transformação de material plástico. Fundado em 1941, o Sindiplastrepresenta atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missãobásica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico.

O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério doDesenvolvimento, Indústria e Comércio, com atuação mais intensa naquelesrelacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promovera reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar suacompetitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condiçõescompetitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condiçõesfavoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimentosustentável.

Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para averificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria emquestões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios comgrandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras noBrasil e no exterior e todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas àexportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com asid d i d d d E dentidades representativas dos empregados do setor no Estado.

ABDIABDIÊÊAGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIALAGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministériodo Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior foi instituída em dezembro dedo Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia(Lei 11.080).

Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações eprogramas dos chamados Destaques Estratégicos, iniciativas que tratam dequestões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassandodiversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas degrande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações;fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integraçãoprodutiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração coma África; e produção sustentável.

O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pelaO principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pelaPolítica de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao ladodo Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico eSocial – BNDES. Nesta função, cabe à ABDI o monitoramento programático daPolítica, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pelaAgência O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram aAgência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram aPDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadoresassociados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seuacompanhamento pelo setor privado.

Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 1

INDICE

I. SOBRE ESTA APOSTILA ......................................................................................................................... 4

I. 1. OBJETIVO ........................................................................................................................................ 4

I. 2. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO ....................................................................................................... 4

I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES .................................................................................................. 4

II. SOBRE O CURSO “GESTÃO DA QUALIDADE” ..................................................................................... 4

II. 1. OBJETIVO ....................................................................................................................................... 4

II. 2. METODOLOGIA .............................................................................................................................. 5

II. 3. RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................................................... 6

III. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS ....................................................................... 7

III. 1. A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE ......................................................................... 7

III. 1.1. INSPEÇÃO .............................................................................................................................. 8

III. 1.2. CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE ........................................................................ 8

III. 1.3. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE ......................................................................... 14

III. 2. CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO DE QUALIDADE .............................................................. 15

III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE ....................................................................................... 15

III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE X CUSTOS X PRAZOS ............................................ 18

III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE ..................................................................................................... 19

III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO .............................................................................................. 20

III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO ..................................................................................... 21

III. 2.6. SATISFAÇÃO DO CLIENTE ................................................................................................. 27

III. 2.7. FATORES BÁSICOS QUE DEFINEM A SATISFAÇÃO DO CLIENTE ................................ 28

IV. OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DO CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE ..................................... 30

IV.1. HISTÓRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE.............................................................................. 30

IV. 1.1. A TEORIA CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR ............................................................. 31

IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART ........................................................................................ 31

IV. 1.3. DEMING E A EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE ............................................. 32

IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC ......................................................................... 34

IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ....................... 35

IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE “DEFEITO ZERO” ............................................... 37

IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTÃO DA QUALIDADE .................................................... 38

V. METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................ 40

V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA ................................................................................................ 40

V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA ................................................................................................. 43

V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ...................................... 43

V.2.1. O QUE É A METODOLOGIA MASP ....................................................................................... 43


V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP ................................................................................. 43

V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQS) ............................................................... 46

V.3.1. A DEFINIÇÃO DE CCQ .......................................................................................................... 46

V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ ........................................................................................................... 46

V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ ............................................................................................... 46

V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ ..................................................................................................... 47

V.3.5. FILOSOFIA E PRINCÍPIOS .................................................................................................... 48

V.4. 5S (OS CINCO SENSOS) ............................................................................................................. 48

V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL ................................................................ 48

V.4.2. CONCEITOS ........................................................................................................................... 49

V.4.3. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 50

V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO ..................................................................................... 50

V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO DA QUALIDADE (QFD) ......................................................... 51

V.5.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD ................................................................................ 51

V.5.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD ................................................................................. 52

VI. FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE ......................................................................... 57

VI. 1. BRAINSTORMING (E SUAS VARIAÇÕES) ................................................................................. 57

VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .............................................................................................. 59

VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGÊNCIA/ TENDÊNCIA) ........................................................... 60

VI. 4. 5W2H ............................................................................................................................................ 61

VI. 5. FLUXOGRAMA ............................................................................................................................. 62

VI. 5.1. CARACTERÍSTICAS DO FLUXOGRAMA ............................................................................ 64

VI. 5.2. VANTAGENS DO USO ......................................................................................................... 64

VI. 5.3. DESVANTAGENS/ RISCOS ................................................................................................. 64

VI.6. FOLHA DE VERIFICAÇÃO ........................................................................................................... 65

VI. 7. GRÁFICO (DIAGRAMA) DE PARETO ......................................................................................... 65

VI.8. HISTOGRAMA ............................................................................................................................... 66

VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS ........................................................................................................... 67

VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO ................................................................................................. 67

VI. 9.2. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS .................................................................................... 67

VI. 9.3. ANÁLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) ........................................... 67

VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE ................................................................................................. 67

VI. 9.5. DIAGRAMA DE ARVORE ..................................................................................................... 68

VI. 9.6. DIAGRAMA DE FLEXAS (OU DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES) ........................... 68

VI. 9.7. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO) ......................................... 68

VI.9.8. DIAGRAMA DE MATRIZ ........................................................................................................ 69

VI. 9.9. TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL ........................................................................................ 69


VII. NORMAS ISO – FAMÍLIA 9000 ........................................................................................................... 70

VII. 1. HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS .......................................................................................... 70

VII. 2. CERTIFICAÇÕES ........................................................................................................................ 72

VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 – VERSÃO 2000 ..................................................................... 73

VII. 3.1. A NORMA ISO 9001:2000 ................................................................................................... 74

VII. 3.2. ESTRUTURA E CARACTERÍSTICAS DA ISO 9001:2000 .................................................. 74

VIII. CONCLUSÃO ..................................................................................................................................... 78

IX. GLOSSÁRIO DA QUALIDADE ............................................................................................................. 80

X. BIBLIOGRAFIA (BÁSICA)...................................................................................................................... 93


I. SOBRE ESTA APOSTILA

I. 1. OBJETIVO

Apresentar o histórico, os principais conceitos, metodologias e ferramentas relacionadas à

Gestão da Qualidade, dentro de um foco sistêmico e empresarial, apoiando a participação

no Curso sobre este tema.

Dentro de seu objetivo e das limitações trazidas pela grande amplitude do assunto, o pre-

sente material é, antes de tudo, um guia referencial e de apoio para o entendimento dos

conceitos básicos do assunto, cabendo a cada participante, dentro de seus objetivos pesso-

ais e profissionais, aprimorarem o conhecimento relacionado, através de literatura especiali-

zada, participação em outros eventos de capacitação, assim como através da aplicação prá-

tica e consciente dos conceitos ora apresentados.

I. 2. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO

Foi elaborado a partir da consulta seletiva a várias publicações e matérias disponíveis no

mercado editorial, a partir de livros e revistas especializadas em Gestão da Qualidade.

Com base nessa pesquisa, procurou-se elaborar um material de consulta que dê, além de

um embasamento inicial sobre o assunto, base conceitual à sua aplicação prática no ambi-

ente de trabalho.

Como apoio ao profissional que queira buscar um conhecimento mais profundo e/ou abran-

gente, é apresentado, no final, uma sugestão bibliográfica que poderá ser amplamente au-

mentada, através de pesquisas em Sites de Livrarias e Editoras especializadas. Também

como apoio à pesquisa, a Internet apresenta-se como uma base de consulta bastante a-

brangente e de materiais de boa qualidade (sem redundância ao assunto), já que a Gestão

da Qualidade é uma das matérias mais discutidas e aplicadas, atualmente.

I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES

Também é proposta deste treinamento que, conforme sejam apurados os interesses do

Grupo participante, possam ser encaminhados materiais complementares, através de e-

mail.

II. SOBRE O CURSO “GESTÃO DA QUALIDADE”

II. 1. OBJETIVO

Fornecer aos participantes um contato abrangente e básico sobre os aspectos relacionados

ao assunto Gestão da Qualidade, com uma visão primordialmente administrativa (“o que é

possível fazer”). Este objetivo pede que sejam discutidas as seguintes premissas: A) Abran-

gente e Básico: Objetiva fornecer o máximo de informações sobre os conceitos e técnicas


(ser abrangente), sem, no entanto, aprofundar cada um deles (por não ser o objetivo do cur-

so e nem haver tempo para tanto); B) Visão Administrativa: Objetiva fornecer as ferramen-

tas disponíveis para a aplicação de um Plano de Gestão da Qualidade, sem, no entanto, en-

trar nos aspectos técnicos do Controle de Qualidade, para produtos específicos (até porque,

conforme prega a própria metodologia, estas ações devem ser trabalhadas num contexto

mais amplo e metodologicamente, através da composição de Equipes multidisciplinares).

Pretende-se, como principal resultado, que os participantes criem ou solidifiquem, caso já a

tenham, uma visão de Gestão pela Qualidade, entendendo este processo como um ato ad-

ministrativo que cabe a toda a organização e em todas as suas atividades, sejam Diretivas,

Gerenciais, Administrativas ou Produtivas. Formular e divulgar uma Filosofia de Qualidade,

onde o “pensar” Qualidade, dê condições para o “praticar” a Qualidade.

Fonte: FNQ Fundação Nacional da Qualidade – Critérios de Excelência.

II. 2. METODOLOGIA

O evento será apoiado em três fundamentos básicos e complementares: A) Apresentações

expositivas, sobre os principais conceitos e tecnologias disponíveis, para a Gestão da Qua-

lidade; B) Exercícios práticos, através dos quais serão discutidos/ experimentos os princi-

pais conceitos apresentados; C) Interação entre os participantes, com a troca de experiên-

cias e conhecimentos práticos/ teóricos.

Estes fundamentos buscam atribuir um sentido prático, dinâmico e interativo, maximizando

o uso do tempo disponível.

OBJETIVO DO TREINAMENTO:

Pensar a Gestão da Qualidade como sen-do uma Função Orga-nizacional que envol-ve toda a Empresa, os Clientes, os Fornece-dores, os Órgãos Go-vernamentais etc.


II. 3. RESULTADOS ESPERADOS

Que os participantes adquiram ou solidifiquem conhecimentos administrativos sobre a Ges-

tão da Qualidade, assunto este que adquire, a cada dia, importância vital às Organizações,

passando a ser o diferencial entre seu sucesso ou desaparecimento. Num mundo de extre-

ma competitividade empresarial, concorrência globalizada e baixas margens de lucro, a

qualidade nos produtos e a aplicação de critérios eficazes e eficientes na produção são o

grande diferencial competitivo.

Os processos e modelos que fazem parte do universo da Gestão da Qualidade possibilitam

o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante são impelidas a alterar suas

sistemáticas e procedimentos, na tentativa de obter maiores níveis de competitividade (tra-

duzido em Lucratividade e permanência no Mercado).

O que se busca, atualmente, não é mais a Qualidade do Produto. É a

qualidade da Organização, visualizando, inclusive, suas interações com

fornecedores, empregados, profissionais autônomos e todas as demais

entidades com as quais mantém integração.

Atualmente a Gestão da Qualidade abrange uma visão macro da existência humana, influ-

enciando modos de pensar e de agir. Qualidade não significa apenas o controle da produ-

ção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e métodos de gestão,

ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de Qualidade Total

ou de Gestão da Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a efici-

ência e eficácia organizacionais.

Por extensão, os mesmos princípios de Gestão da Qualidade, que serão discutidos em nível

empresarial, devem ser pensados em nível pessoal, já que dão direcionamentos para a

busca do aprimoramento de cada um que queira estar inserido na busca sistêmica da me-

lhoria contínua, se colocando como parte das soluções organizacionais.

“Excelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e prática. Nós so-

mos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um

hábito.”

Aristóteles – 384 a 322 a.C.

"Qualidade não se controla... Qualidade se produz!"

Placa no setor de qualidade de uma fábrica da Fujitsu.


III. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS

III. 1. A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE

O assunto Gestão da Qualidade é dinâmico e sua evolução é fruto da interação de inú-

meros fatores e áreas do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua

administração como ciência (unindo aspectos técnicos e comportamentais).

Fatores estruturais e tendências administrativas indicam a existência de Ciclos de Vida e

perfis quantitativos com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes, já que criam

desafios e mudanças nas várias disciplinas da Gestão Organizacional. Desta forma, afe-

tam a estruturação, a abrangência, as competências, os instrumentais técnicos e metodo-

logias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas áreas do saber e de

especializações na definição de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holístico.

O conceito de Qualidade é espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo

tangível, a relacionamentos envolvidos no fornecimento de serviços ou na própria per-

cepção associada a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial. Es-

tamos, a todo o momento, avaliando e sendo avaliados na ação de gerarmos ou rece-

bermos os elementos que compõem a interação e os atos de consumo, presentes a cada

instante de nossas vidas.

Como conceito intrínseco, conhece-se a Qualidade há milênios. No entanto, só recente-

mente ela passou a ser tratada como uma função técnico-gerencial. No início, tal função

era relativa e centrada na inspeção pós-produção. Atualmente, as atividades relacionadas

à Gestão da Qualidade se ampliaram e atuam em todas as ações administrativas e de

produção, através de um grande número de ferramentas, técnicas e teorias. O próprio

Planejamento Estratégico usa conceitos da Gestão da Qualidade, já que as integrações

sistêmicas da empresa, tanto as internas entre áreas quanto as externas (mercado, go-

verno, concorrência etc.) exigem a aplicação generalizada da Gestão da Qualidade. Esta

nova dimensão leva a uma percepção dinâmica e ampliada da Qualidade, indicando a in-

tegração com várias outras áreas do conhecimento humano, em função do tipo de produ-

to ou serviços gerados, assim como das expectativas, exigências e maturidade dos clien-

tes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadológicos estabelecidos.

Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da Qualidade. Garvin (2002) a

estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma das classifi-

cações tem suas peculiaridades e, em geral, são adotadas como referencial para a des-

crição da história e evolução do pensamento da qualidade, a saber:

INSPEÇÃO;

CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE;


GARANTIA DA QUALIDADE;

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE.

III. 1.1. INSPEÇÃO

Nos primórdios da era industrial (meio do Século XVIII) e até meados do século XIX,

quase tudo era fabricado por artesãos, que ainda usavam procedimentos tradicionais

e históricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em

praticamente todas as fases do processo. A inspeção era efetuada segundo critérios

próprios, definidos pelos próprios artesãos e sua pequena equipe. Não existia, nesta

fase, a produção em grande escala.

A inspeção formal somente passou a ser necessária com o surgimento da produção

em massa e a necessidade de peças intercambiáveis (Garvin:2002).

No início do Século XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da “Administra-

ção Científica”, atribuiu uma maior legitimidade à atividade de inspeção, separando-a

do processo de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados (Gar-

vin:2000).

A inspeção tornou-se, rapidamente, um processo especifico já associado ao Controle

da Qualidade. Em 1922, com a publicação do livro The Control of Quality in manufac-

turing (Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade geren-

cial e as responsabilidades envolviam até mesmo o projetista. No entanto, o foco con-

tinuava sendo a inspeção.

O controle da Qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a con-

tagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução dos problemas era

considerada como sendo externo e não de responsabilidade da área de inspeção.

A mudança neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas

nos laboratórios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje é denominado CEP - Con-

trole Estatístico de Processo para a melhoria da Qualidade. Desse grupo fizeram par-

te grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle

Estatístico da Qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards

Deming e Joseph Juran.

III. 1.2. CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Um marco dessa nova era foi a publicação, em 1931, da obra Economic Control of

Quality of Manufactured Product (Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto científico

e focou a prática da busca constante da Qualidade. Encontram-se, nesta obra, os

fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade mais efetiva na


produção, em todos os seus estágios. É nesse contexto que se verifica o controle da

qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatísticos.

Controle do Processo

Foi a base para o desenvolvimento das técnicas de controle estatístico da Quali-

dade. Ao estruturar ordenadamente as várias etapas que compõem a realização

de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, indicadores

e produtos gerados, podemos obter diversas informações de forma sistematizada

e apurar pontos críticos, oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flu-

tuações devidas a causas normais (intrínsecas à natureza do processo) e aquelas

devidas a causas anormais ou específicas. O gráfico de Controle de Processo (ou

Carta de Controle) é o instrumento mais simples para documentar e analisar a

ocorrência desses eventos e, a partir daí, buscar a definição e implantação de

mudanças que assegurem os padrões de Qualidade necessários, monitorando os

resultados e a estabilidade do processo.

A introdução do Conceito de Processo no controle de qualidade traz uma grande

mudança à forma de administrar a Qualidade, elevando-a a condição de vertente

administrativa.

Amostragem

Por motivos técnicos, econômicos, de prazos ou mesmo quantitativos, a realiza-

ção de inspeções completas em todos os produtos fabricados torna-se impraticá-

vel. Assim, a amostragem passou a ser utilizada, tornando-se um método confiá-

vel quando da aplicação de conceitos estatísticos e outros procedimentos associ-

ados.

O uso de técnicas de amostragem propiciou um grande avanço nos processos de

qualidade, promovendo rápida disseminação de cursos e a evolução dos proce-

dimentos, visando a aplicações cada vez mais confiáveis.

PROCESSO

(TRANSFORMAÇÃO)

ENTRADAS (INSUMOS) SAÍDAS (PRODUTOS)

INDICADORES DE DE-SEMPENHO


A quantidade de profissionais da qualidade treinados nesta técnica fomentou a

formação de sociedades de engenheiros da qualidade. Em 1946, foi fundada, nos

EUA, a American Society for Quality Control (ASQC, atualmente ASQ) e, no Ja-

pão a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), com o objetivo de de-

senvolver e disseminar práticas e métodos na área da Qualidade. Uma das pri-

meiras iniciativas da JUSE foi a de formar o Grupo de Pesquisa de Controle da

Qualidade, cujos principais membros foram Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e

Tetsuichi Asaka, que lideraram o controle da qualidade japonês, organizando os

primeiros Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s).

Garantia da Qualidade

No ano de 1950, W. Edwards Deming, estatístico especialista em Qualidade, foi

ao Japão, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, conside-

rando o foco em reconstruir aquele país, conquistar novos mercados e melhorar a

reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming, para os esforços

de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951

foi criado o prêmio Deming, em sua homenagem.

Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Con-

trole da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as ativida-

des relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das Fábricas

para uma nova, em que a preocupação com a Qualidade passou a ser global e

holística, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização.

Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se

como metodologia de Qualidade, tornando-se mais abrangente, atuando também

nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em:

Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto,

incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho.

Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como

fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como

os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e confiança recípro-

ca.

Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes.

O TQC requer que todos os funcionários (aí incluído até mesmo o presidente), os

fornecedores, os clientes e a própria comunidade participem das atividades de

melhoria da qualidade.

Para os japoneses há também o Total Quality Management (TQM), uma aborda-


gem gerencial baseada na participação de todos, dirigida para a satisfação do

consumidor e dos membros da organização e da sociedade.

A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automó-

veis, televisores e aparelhos de som, começou a superar a dos produtos norte-

americanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora da compra e

mais preocupados com o preço e a qualidade.

As tecnologias voltadas à Qualidade expandiram-se muito além da pura estatísti-

ca. Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: Quantifica-

ção dos custos da Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confi-

abilidade; e Zero defeito.

A) Custos da Qualidade

Por volta do início da década de 1950 houve muito debate sobre o real signifi-

cado da Qualidade e qual era o seu nível suficiente. O que tornava este deba-

ta ainda mais impreciso era o fato de não haver quantificações estruturadas,

ou até mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos

processos que constituíam a qualidade de um produto ou serviço. Em 1951,

Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes refe-

renciais de Qualidade: “Quality Control Handbook”.

Os elementos que compunham os investimentos necessários para se ter qua-

lidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto

até as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistência técni-

ca e descarte, evoluíram em diversas abordagens. Por extensão, outros fato-

res relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo, devoluções,

manutenção, vendas imagem, passaram a ser consideradas dentro do tema

Qualidade.

Custo da Qualidade:

B) Controle Total da Qualidade

Foi Armand Feigenbaum quem mais defendeu que os Departamentos de Pro-

dução e os de Controle da Qualidade deveriam operar de forma integrada, no

CUSTO DA QUA-LIDADE DO PRODUTO

PROJETO

MATÉRIAS PRIMAS

MÃO DE OBRA

EQUIPAMENTOS

RETRABALHO

REFUGO

PERDAS DE MATÉRIA PRIMAS

ASSISTÊNCIA TÉCNICA

DEVOLUÇÕES

IMAGEM


contexto organizacional, caso em que se deseje obter a Qualidade como dife-

rencial competitivo.

Segundo Feigenbaum:

“ O principio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que, para

se conseguir uma verdadeira eficácia o controle precisa começar pelo Projeto

do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um Cli-

ente que fique satisfeito (...) o primeiro principio a ser reconhecido é o de que

Qualidade é um trabalho de todos.

A Qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percep-

ção importante e ampliou o escopo de atuação da qualidade no ambiente or-

ganizacional. Todos os Departamentos passaram a ser responsáveis pelo su-

cesso do empreendimento, enquanto a alta administração assumia a lideran-

ça e a responsabilidade final, orquestrando a integração entre as diversas á-

reas e, mais ainda, sinergizando as competências funcionais, visando à am-

pliação do conceito de Qualidade, tal como se viu ocorrer nas décadas se-

guintes: uma abordagem mais holística, integrando produção de bens, servi-

ços, marketing, recursos humanos, meio ambiente, qualidade de vida e, mais

recentemente, ética e responsabilidade social.

A Qualidade com Visão Integrada

A Qualidade com Visão de Agregadora de Valor

SOCIEDADE

CONSUMIDOR

DISTRIBUIDOR

EMPRESA

FORNECEDOR

VISÃO SISTEMICA E HOLÍSTICA


C) Engenharia da Confiabilidade

Apesar dos grandes avanços trazidos ao Controle da Qualidade, pelo uso de

recursos estatísticos, continuava havendo um problema: Como lidar com a

Qualidade e as expectativas de funcionamento dos componentes e equipa-

mentos no ciclo de operação. Em outras palavras, o controle estatístico de

processo funcionava muito bem dentro dos limites da fábrica, mas pouco se

sabia quanto às fases pós-fabricação e ao uso, exceto pelos problemas rela-

cionados às reclamações recebidas, numa ação puramente reativa.

Em 1950, o Departamento de Defesa Norte-Americano criou um grupo Ad Hoc de

Confiabilidade de Equipamentos Eletrônicos e, em 1957, foi publicado um grande

relatório sobre o assunto, levando a inúmeras especificações militares que esta-

beleciam os requisitos de um programa de confiabilidade. Esses esforços foram

estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares.

Em 1950, apenas a terça parte dos dispositivos eletrônicos da Marinha funcionava

adequadamente. Um estudo feito na época pela Rand Corporation estimou que

cada tubo de vácuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de ou-

tros nove no depósito ou já encomendados. Havia problemas da mesma gravida-

de com mísseis e outros equipamentos aeroespaciais.

A partir dessas verificações e na busca de correções, ocorreram esforços sis-

temáticos e foram definidos procedimentos baseados, em sua maioria, em

análises estatísticas, que tornaram mais confiáveis as estimativas de tempo

de operação de componentes e equipamentos, permitindo maior segurança

operacional e alocação de recursos. Foi a expansão dos domínios da Quali-

dade, da visão puramente fabril, para o Cliente.

D) Zero Defeito

Zero defeito foi o último movimento importante da era da Garantia da Quali-

dade. Junto à Engenharia da Confiabilidade, o Controle da Qualidade e os

Custos da Qualidade, tendo ajudado a expandir as fronteiras desta área do

conhecimento. As atividades de Projeto, Engenharia, Planejamento e Servi-

ços passaram a ser tão importantes quanto a estatística e o controle da pro-

dução. Passaram a ser necessárias novas habilidades gerenciais, especial-

mente na área de Recursos Humanos. A integração e coordenação das fun-

ções entre departamentos e entre as atividades que compunham os proces-

sos assumiram importância fundamental e os profissionais da área da Quali-

dade ampliaram sua atenção para o delineamento de programas, a determi-

nação de padrões e o acompanhamento das atividades de outros departa-

mentos ou mesmo dos fornecedores.


A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construía mísseis Pershing para o

exército dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatória somente com a

aplicação de uma maciça inspeção. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de

um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os pra-

zos de fabricação, finalmente houve a entrega de um míssil Pershing sem ne-

nhuma divergência ao programado. Este evento determinou os primeiros pas-

sos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby,

que efetivamente desenvolveu sua estruturação e primeiras implementações,

trabalhava a época na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito

é “fazer certo na primeira vez” e seus fundamentos são: A) Filosofia de traba-

lho e seus processos; B) Motivação; e C) Conscientização.

III. 1.3. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a Qualidade passou efetiva-

mente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés

técnico. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir

de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizações e a Qualidade passou a

ser discutida na agenda estratégica do negócio. Como conseqüência o mercado pas-

sou a valorizar quem a possui e a punir (pela exclusão) as organizações hesitantes

ou focadas apenas nos processos clássicos de Controle da Qualidade.

As legislações de defesa do consumidor, além das normas internacionais amplas e

aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor, como a família ISO 9000, trans-

formaram definitivamente o escopo da Qualidade, firmando-a em toda a cadeia de va-

lor do negócio.

A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito sim-

ples, em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:

Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem –

os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm

a última palavra quando um produto efetivamente atende às suas necessida-

des e satisfaz suas expectativas.

A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.

A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida du-

rante a vida útil do produto, e não somente e apenas na ocasião da compra.

É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação

àqueles a quem o produto atende.


A Qualidade nos Dias Atuais

Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargão das Organizações, inde-

pendente do ramo de atividade e abrangência na atuação, pública ou privada.

A diferença fundamental entre as abordagens atual e a do início do século XX é

que a Qualidade, hoje, está relacionada às necessidades e aos anseios dos clien-

tes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de Qualidade e de

melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o

melhor produto com os melhores processos, se o que for fabricado não vai ao en-

contro do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais.

A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de

consumo é cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, é preciso estar bastante

sintonizado com os próprios empregados, pois a Qualidade está muito mais asso-

ciada à percepção de excelência nos resultados obtidos, como um todo. E quan-

do se fala em serviços e produtos se está falando basicamente de pessoas. O e-

lemento humano e sua capacitação como vetor de promoção da Qualidade repre-

sentam o grande diferencial contemporâneo, nas empresas. Assim, prover trei-

namento adequado, por exemplo, pode significar o êxito do empreendimento.

III. 2. CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO DE QUALIDADE

III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE

Quase sempre são os conceitos aparentemente mais fáceis de serem definidos que

reservam armadilhas aos desavisados. Provavelmente é o caso do conceito da pala-

vra “Qualidade”.

Há uma variedade de conceitos e definições da Qualidade na literatura especializada.

Segundo o Dicionário Houaiss, temos (entre várias outras definições):

A) Grau negativo ou positivo de excelência

Ex.: a má qualidade de um tecido

B) Característica superior ou atributo distintivo positivo que faz alguém ou algo

sobressair em relação a outros; virtude.

Ex.: <um produto de qualidade.> <um homem de muitas qualidades.>

Estes dois conceitos de Qualidade, entre outros 15 apresentados nesse dicionário, já

nos permite observar que a definição de Qualidade está diretamente relacionada com

as características de uma pessoa, produto ou serviço, cujos atributos percebíveis a-


tendem (ou excedem) às expectativas de alguém (sendo que este alguém quase

sempre é um Cliente e/ou Usuário).

Já segundo Garvin, “existem cinco abordagens principais para a definição de qualida-

de: A) Transcendental; B) Baseada no Produto; C) Baseada no Usuário; D) Baseada

na Produção; E) Baseada no valor.

DIMENSÕES DA QUALIDADE:

TRANSCENDENTAL:

(...) uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má

qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se con-

tentar com o malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38).

Qualidade não é uma idéia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade inde-

pendente das duas, embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é

(Pirsig, 1974:185).

BASE NO PRODUTO:

Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum in-

grediente ou atributo desejado (Abbott, 1955:126-127).

Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada

unidade do atributo com preço (Leffler, 1892 – 956).

BASEADA NO USUÁRIO:

Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards, 1968:37).

Na análise final do mercado, a qualidade de um produto depende de até que pon-

to ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor (Kuehn & Day,

1962:101).

Qualidade é adequação ao uso (Juran, 1974:2).

BASEADA NA PRODUÇÃO:

Qualidade quer dizer conformidade com as exigências (Crosby, 1979:15).

TRANS-CENDEN-TAL

BASE NO PRODUTO

BASE NO USUÁRIO

BASE NA-PRODU-ÇÃO

BASE NO VALOR


Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou

especificação (Gilmore, 1974:16).

BASEADA NO VALOR:

Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabili-

dade a um custo aceitável (Broh, 1982:3).

Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições

são: A) o verdadeiro uso; e B) o preço de venda do produto (Feigenbaum,

1961:1).

Palavras-Chave: Excelência; Padrão; Atributos; Conformidade; Requisitos ou Especifica-

ções; Controle.

Várias outras definições podem ser apresentadas em complemento a estas, a partir

de seus aspectos preponderantes. No entanto, é necessário considerar que o concei-

to (ou os vários conceitos) da Qualidade não é absoluto e nem puramente exato. É

relativo e sujeito à visão e comportamentos humanos, daqueles a quem cabe a avali-

ação e percepção da Qualidade. Mesmo numa organização, áreas diferentes podem

ter visões também diferentes da qualidade (marketing, vendas, produção). Sendo as-

sim, o caminho mais seguro é que a qualidade seja uma filosofia corporativa, ajustada

ao Planejamento Estratégico e Visão de Negócio, respeitando, sob determinadas

condições e controle, particularidades das áreas organizacionais.

O conceito de Qualidade de um produto (ou serviço) passa pela compreensão dos

seguintes elementos (conforme Garvin, 2002:59-60):

Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do produto.

Características: São as funções secundárias do produto, que suplementam seu fun-

cionamento básico.

Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.

Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais

de um produto estão de acordo com os padrões estabelecidos.

Durabilidade: Refere-se à vida útil de um produto, considerando as suas dimensões

econômicas e técnicas.

Atendimento: Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição.

Estética: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais.

Qualidade Percebida: Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.


Além disso, também é necessário considerar uma dificuldade ainda maior na medição

da Qualidade em serviços, dada a subjetividade ainda maior quanto a medição de al-

go que pode apresentar variações, inclusive em sua execução, ou em sua avaliação.

Palavras-Chave: Desempenho, Padrão; Probabilidade; Dimensão Econômica e Técnica;

Subjetividade.

A Amplitude da Qualidade e suas Interações

III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS

A Gestão da Qualidade deve ser feita a partir do melhor equilíbrio das Necessidades

detectadas nos Clientes e Usuários, com a capacidade produtiva existente na Orga-

nização e os custos disponíveis (conforme definição estratégica e disponibilidade do

negócio).

Além disso, e mais uma vez, dois outros conceitos precisam ser detalhados, para

possibilitar o melhor entendimento da Qualidade, ou até mesmo da dificuldade para a

sua implementação:

A) Cliente: É quem adquire e paga pelo produto ou serviço. Pode ser, ou não, o Usu-

ário. Normalmente é quem define a compra, e seus critérios de escolha

podem não ser os mesmos que seriam aplicados pelos seus usuários,

caso estes tivessem autonomia para a escolha/ aquisição.

B) Usuário: É quem efetivamente usará o produto ou serviço. Pode, ou não, ser o

Cliente. Em geral é o usuário quem efetivamente avaliará o nível de

Qualidade disponibilizado pelo Serviço ou Produto.

Q U

A L

I D

A D

E

FO

CO

NO

CL

IEN

TE

EX

TE

RN

O

QUALITATIVA

QUANTITATIVA

AMPLA

ADEQUAÇÃO AO CUSTO

CONFORMIDADE Com as Especificações

SATISFAÇÃO DE TODOS

= Plano de Atendimento às Necessidades e Expecta-tivas dos Clientes

OK!

?

FOCO nos Acionistas, Governo, Sociedade.

FOCO no Cliente Interno.

Estabilização do Processo de Implantação da Qualidade


O Equilíbrio dos Componentes do Fator Qualidade

III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE

A Qualidade de um produto ou serviço pode ser determinada pelo nível de satisfação

do cliente, em relação a ele, ou seja, como o cliente percebe o serviço entregue. En-

tretanto, a percepção do cliente também é influenciada pelas suas expectativas em

relação ao serviço ou produto. Para determinar o nível de satisfação do cliente, é ne-

cessário saber que existem cinco fatores que influenciam a avaliação de um produto

ou serviço, os quais são apresentados em conjunto com suas relações, a seguir:

Produto Esperado: É o que o cliente espera receber em troca do valor pago.

Produto Adequado: É o que atende às necessidades expressas pelo Cliente.

Produto Desejado: É o que o Cliente deseja receber a mais do que ele expressou

necessitar.

Serviço Previsto: É o que o cliente recebe e termos de serviço, ou seja, o acorda-

do com o fornecedor.

Serviço Percebido: É como o Cliente percebe o produto recebido, considerando

as suas expectativas em relação ao que entender ser o produto adequado e dese-

jado.

O ideal para a satisfação do cliente é que o serviço previsto seja igual àquele perce-

bido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situação é quase impossí-

vel de ocorrer na prática, pois existem limitações de custo e necessidades de ade-

quação à estratégia de negócio, que podem variar de uma organização para outra.

Prazo

Custo Escopo

Qualidade

Expectati-vas dos Clientes

BUSCAR O EQUILIBRIO


Modelo conceitual da Avaliação de Serviços

III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO

INTRODUÇÃO

Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o

processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado

de ações tomadas por sua administração. O desempenho aqui é definido como o

grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer

momento, de modo a satisfazer seus clientes.

Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como as dimensões do desem-

penho global que satisfazem os clientes. As necessidades do mercado e as expecta-

tivas quanto a cada objetivo de desempenho vão variar.

A extensão em que a produção atende às necessidades do mercado também vai va-

riar, possivelmente atendendo-lhes em algumas dimensões. Além disso, os requisitos

do mercado e o desempenho da produção também podem mudar ao longo do tempo.

OS OBJETIVOS DO DESEMPENHO

Os cinco objetivos de desempenho: A) Qualidade; B) Rapidez; C) Confiabilidade; D)

Flexibilidade; e E) Custo, são realmente compostos por muitas medidas menores. Por

exemplo, o Custo de uma operação é derivado de muitos fatores, que podem incluir a

eficiência de compras da operação, a eficiência com a qual ela converte os materiais,

a produtividade de seu pessoal, a razão entre o pessoal direto e indireto etc. Todos

esses fatores individualmente dão uma visão parcial do desempenho de custos da

produção, e muitos deles se sobrepõem em função das informações que incluem.

Todavia, cada um deles dá uma perspectiva do desempenho de custos da produção,

o que poderia ser útil para identificar áreas para melhorias. Se a produção vê seu de-

Serviço Esperado

Serviço Desejado

Serviço Adequado

Faixa de Tolerância

Serviço Previsto

Serviço EsperadoSatisfação

Percepção de Superioridade do Serviço.

Percepção de Adequação doServiço.

Serviço Esperado

Serviço Desejado

Serviço Adequado


Serviço Esperado

Serviço Desejado

Serviço Adequado

Serviço Desejado

Serviço Adequado


Serviço Previsto

Serviço EsperadoSatisfação

Percepção de Superioridade do Serviço.

Percepção de Adequação doServiço.


sempenho em "Custo” como insatisfatório, desdobrando-o em "eficiência de com-

pras", "eficiência de transformação", "produtividade do pessoal" etc., pode explicar as

causas raízes do mau desempenho. Se as causas significativas do mau desempenho

podem ser identificadas, elas poderiam ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar

o grau de melhorias.

Fazer CERTO as coisas Vantagem em QUALIDADE

Fazer as coisas com RAPIDEZ Vantagem em RAPIDEZ

Fazer as coisas EM TEMPO Vantagem em CONFIABILIDADE

MUDAR o que você faz Vantagem em FLEXIBILIDADE

Fazer as coisas mais BARATAS Vantagem em CUSTO

Dentro da operação, a Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade.

Na operação interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco.

A confiabilidade na operação interna economiza tempo e dinheiro e dá estabilidade.

A flexibilidade, dentro da operação, agiliza a resposta e mantém a confiabilidade,

considerando:

Produto/serviço – produtos e serviços diferentes.

Composto (MIX) – ampla variedade ou composto de produtos e serviços.

Volume – diferentes quantidades de produtos/serviços.

Entrega – diferentes tempos de entrega.

Todos os objetivos de desempenho anteriores afetam o custo.

Os objetivos de desempenho têm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de

alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo

reduzir os custos de produção.

Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e serviços, a rapi-

dez com que estes são entregues e a confiabilidade desta entrega deve

flexibilizar sua produção e, além de tudo, diminuir seus custos de pro-

dução. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e

Controle de Produção.

III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO

Na prática, tais objetivos se traduzem em classes de indicadores de desempenho,

que podem ser usadas para avaliar o desempenho do chão de fábrica na busca pela


competitividade.

São elas:

Eficácia;

Eficiência;

Produtividade;

Lucratividade;

Qualidade;

Efetividade.

1. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

O que é Eficiência? O que é eficácia? Qual a relação dessas duas medidas com a

Produtividade?

EFICÁCIA OBJETIVO OU META

A Eficácia mede o grau que as Metas Programadas foram atingidas. Ela é externa

ao processo (por exemplo, estabelecida pelo usuário do recurso). Tende a variar

no tempo. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer a coisa certa.

EFICÁCIA

Mede o Grau que as Metas pro-gramadas foram atingidas

Metas Atingidas

Metas Programadas X 100 = % de Eficácia

SIGNIFICA: FAZER A COISA CERTA

Resultados Alcançados


EFICIÊNCIA PADRÃO OU REFERÊNCIA

A Eficiência mede o grau de acerto (racionalização ou economicidade) na Utiliza-

ção dos recursos empregados. Ela é interna ao processo (por exemplo, estabele-

cida pelo fabricante do recurso). Tende a não variar no tempo. Em sistemas com

variadas entradas, a Eficiência também pode ser medida na saída.

Resumindo, este indicador significa basicamente ”Fazer Certo as Coisas”.

EFICIÊNCIA

Mede o Grau de Acerto (Racionalização ou Economicidade) na Utili-

zação dos Recursos Empregados.

Entrada Padrão

Entrada Consumida X 100 = % de Eficiência

SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA

EFICIÊNCIA

Em Sistemas com Variadas Entradas a EFI-CIÊNCIA também pode ser medida na saída.

SAIDA GERADA

SAÍDA PADRÃO OU DE REFERÊNCIA

X 100 = % de Eficiência

RENDIMENTO (no caso de uma máquina)

EICIÊNCIA =


2. PRODUTIVIDADE

O que é Produtividade? Produtividade seria (ou resultaria de:

Maior rapidez;

Aumento da taxa de produção;

Menor custo;

Menor tempo de produção;

Maior rotatividade de estoque;

Garantir fluxo de caixa;

Menos desperdícios;

Menos homens/hora;

Menos acidentes de trabalho;

Maior lucro líquido;

Menor consumo de energia;

Maior retorno sobre investimento.

Produtividade mede as saídas geradas (Eficácia) em relação às entradas con-

sumidas (Eficiência).

EFICÁCIA

META

EXTERNA AO PRO-CESSSO

Por exemplo: estabele-cida pelo usuário do

Recurso.

Tende a Variar no Tempo

EFICIÊNCIA

PADRÃO

INERENTE AO PRO-CESSSO

Por exemplo: estabele-cida pelo fabricante do

Recurso.

Tende a Não Variar no Tempo

=


3. LUCRATIVIDADE

O que é Lucratividade? Lucratividade é Igual à Produtividade?

LUCRATIVIDADE PREÇO x PRODUTIVIDADE

A Lucratividade mede a relação entre o valor ($) obtido pelas Saídas Geradas e o

valor ($) gasto com as Entradas Consumidas.

A Lucratividade pode ser aumentada de duas formas:

PRODUTIVIDADE

Qual idéia-chave está associada a este conceito?

MEDE AS SAÍDAS GE-RADAS EM RELAÇÃO ÀS ENTRADAS CON-

SUMIDAS.

SAÍDAS GERADAS

ENTRADAS CONSUMIDAS

+ EFICÁCIA: + SAÍDA GERADA

+ EFICIÊNCIA: - ENTRADA CONSUMIDA

SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA CERTA

LUCRATIVIDADE

MEDE A RELAÇÃO ENTRE O VALOR (S) OBTIDO PELAS SAÍDAS GERADAS E O VALOR (S) GASTO

COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS.

FATURAMENTO

DESPESAS TOTAIS

LUCRATIVIDADE = PREÇO X PRODUTIVIDADE

QUANTIDADE PRODUZIDA X PREÇO

DESPESAS TOTAIS

QUANTIDADE PRODUZIDA X PREÇO

DESPESAS TOTAIS PREÇO X


1) Aumento dos Preços: É, aparentemente, mais fácil. É o que muitas empresas

fazem. No entanto, principalmente em função da dinâmica do mercado atual,

onde a Competitividade é um Fator constante, embute um alto Risco, levando a

empresa a perder competitividade. O preço menor, praticado pelo concorrente,

pode (ou deve) representar a inviabilidade do negócio.

2) Melhorando a Produtividade: É, aparentemente, mais difícil. Exige o esforço

para aumentar as saídas e, paralelamente, reduzir as entradas. É mais estável

a médio e longo prazos e é uma das maneiras de ganhar competitividade.

4. EFETIVIDADE

Poderíamos criar um conceito que contribuísse para traduzir a consolidação da

competitividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetivi-

dade.

Mas o que é Efetividade?

EFETIVIDADE MISSÃO OU RAZÃO DE SER

Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados al-

cançados.). Procura medir se está realmente "valendo a pena" ser Eficaz no dia a

dia, com Eficiência, Produtividade e Qualidade.

Resumindo, este indicador significa basicamente fazer “Certo a Coisa Útil” (ou se-

ja. alcançar a Missão com produtividade no longo prazo).

EFETIVIDADE

MEDE O GRAU DE UTILIDADE DAS METAS ATINGI-DAS (OU DOS RESULTADOS ALCANÇADOS)

Parcela dos resultados realmente úteis para o Cliente

RESULTADOS ALCANÇADOS

DO PONTO DE VISTA DO MERCADO:

X 100%

Parcela dos resultados realmente úteis para o Cliente

METAS PROGRAMADAS

DO PONTO DE VISTA DA ORGANIZAÇÃO:

X 100%

Objetivos do Negócio


5. COMPLEMENTAÇÕES

Os objetivos e metas dirigem as nossas ações e, não raramente, variam

com o tempo (por exemplo: "A meta agora é atender o cliente - QUALI-

DADE"). Nesse sentido, o conceito de EFICÁCIA é temporal, E pode coin-

cidir com os demais conceitos, de acordo com a meta traçada.

Além disso, 100% EFICAZ no atendimento de uma meta, não garante o

SUCESSO. Se o objetivo é mal traçado 100% eficaz pode ser ruim!!!

Em organizações não necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVI-

DADE estaria ligada ao conceito de atingir a razão de ser da organização.

Por exemplo:

o A Universidade não bastaria apenas diplomar os alunos, mas fazê-los

crescer como seres humanos;

o Um hospital não deve só curar os doentes, mas fazer com que eles

não tornem a apresentar a mesma doença.

Em um negócio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com

clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito

de, solidamente, fazer crescer (ou pelo menos manter!) LUCRO e RE-

TORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo:

Por exemplo:

o O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ

quanto a este objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE se conseguir

(com. Eficiência, Qualidade, Produtividade a Lucratividade) manter os

clientes a fazer dinheiro também no médio e longo prazo.

Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial impor-

tância quando se busca a EFETIVIDADE para o negócio:

ACOMPANHAMENTO PÓS-VENDA

EFETIVIDADE É O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO

III. 2.6. SATISFAÇÃO DO CLIENTE

O nível de satisfação do Cliente com determinado serviço ou produto é diretamen-


te proporcional à diferença entre o Desempenho percebido (não o real) e o De-

sempenho previsto (as expectativas do Cliente e não as necessidades dele). Nas

relações atuais, as expectativas dos Clientes estão continuamente aumentando e

se alterando. O notável desempenho de ontem apenas cumpre os requisitos de

hoje e será, com toda a certeza, insuficiente amanhã.

As chaves para a satisfação do cliente são:

Serviços e Produtos superiores;

Equipes de Produção, Vendas e Entrega de serviços e produtos, altamen-

te capacitadas;

Processos de Suporte rápidos, baratos e eficazes.

III. 2.7. FATORES BÁSICOS QUE DEFINEM A SATISFAÇÃO DO CLIENTE

O professor Noriaki Kano, após estudar o comportamento de inúmeros produtos em

relação à satisfação dos clientes, definiu três tipos de fatores:

A) Fatores Básicos (necessidades): São as exigências mínimas que causarão o

descontentamento se não forem cumpridas, mas não causam a satisfação do

cliente se forem cumpridas (ou não excedidas). O Cliente considera estes fa-

tores como pré-requisitos para a decisão de compra do produto ou serviço. Os

Fatores Básicos estabelecem a entrada, “ponto inicial” para o Mercado.

B) Fatores Competitivos: São os Fatores que causam a satisfação se o desem-

penho for elevado e provocam o descontentamento se o desempenho for bai-

xo. Aqui, a satisfação é linear em relação ao desempenho. Tais fatores são

conectados diretamente às necessidades explicitas dos clientes e aos seus

desejos. A organização produtora do produto ou serviço deve tentar ser com-

petitiva.

C) Fatores Diferenciais: São os Fatores que aumentam a satisfação do cliente,

se entregues, mas não provocam descontentamento, caso não sejam entre-

gues. Tais fatores surpreendem o cliente e geram o “prazer”. Usando estes fa-

tores, uma organização pode realmente distinguir-se de suas concorrentes de

uma maneira positiva perante seu mercado-alvo.


Fatores do Método Kano

Outro aspecto importante a ser considerado nesta análise é que o nível de satisfação

dos clientes, em relação a determinado produto ou serviço se altera ao longo do tem-

po e, importante, cada vez em menos tempo. Ou seja, um determinado atributo de um

produto ou serviço, que hoje pode ser considerado como Diferencial, em pouco tempo

pode passar para a categoria de Básico, dada a grande evolução do mercado e da

disponibilização de produtos, cada vez mais avançados. Essa diferenciação também

é notada entre países e/ou culturas. Por exemplo, um determinado atributo disponibi-

lizado por uma montadora, no Brasil, em um de seus modelos de veículos, e apresen-

tado como Diferencial, em outros países pode ser apenas um atributo Básico.

Evolução dos fatores de um serviço ou produto

Desempenho

Fatores Diferenciais

Fatores Competitivos

Fatores Básicos

Prof Noriaki Kano

Desempenho

Fatores Diferenciais

Fatores Competitivos

Fatores Básicos

Prof Noriaki Kano

TE

MP

O


IV. OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DO CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE

IV.1. HISTÓRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE

Durante a Idade Média, o processo produtivo de bens e consumo era realizado essencial-

mente de forma artesanal, onde o conhecimento e experiências adquiridas ao longo de mui-

tos (e muitos) anos transformavam o técnico artesão como o núcleo produtivo de então. As

chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o artesão, numa produção li-

mitada. Outras demandas, mais simples, eram atendidas pelos próprios usuários, num pro-

cesso limitado. Já entre os séculos XV e XVI prosperou uma nova ordem sócio-econômica,

denominada de capitalismo comercial. Impulsionada por invenções como as embarcações

que possibilitavam navegações à grandes distâncias e instrumentos de orientação. Foi a

época dos grandes descobrimentos, impulsionando o surgimento de um comércio em gran-

de escala, entre os continentes Africano, Asiático, Europeu e Americano. Como uma de su-

as conseqüências, prosperou uma nova classe social denominada burguesia, rica e deman-

dando bens de consumo.

Na segunda metade do século XVIII, com a Revolução Industrial, a produção em massa de

bens manufaturados se tornou possível através da mecanização dos processos de produ-

ção e da divisão do trabalho. A forma artesanal de produção começou a ser abandonada,

com perda da importância que o técnico artesão tinha há vários séculos, já que a fragmen-

tação do processo produtivo em etapas básicas eliminava o “poder do conhecimento” do

“como fazer”. A burguesia da era industrial passou a buscar formas de produzir cada vez

mais e em menos tempo, impulsionada pelo crescimento populacional e buscando maiores

lucros a partir do aumento da oferta, com menores custos. Com o aumento, também da

competitividade, a busca por melhoria na eficiência passou a ser uma prioridade.

A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

O processo histórico que levou à substituição das ferramentas pelas máquinas, da

energia humana e animal pela energia motriz e do modo de produção doméstico pelo

sistema fabril de produção, constitui a Revolução Industrial. Revolucionária pelas

transformações que provocou na sociedade, o advento das máquinas, por exemplo,

criou a base de um desenvolvimento material até então desconhecido pela humanida-

de. Impulsionadas pelas pesquisas científicas, as indústrias passaram a dispor de e-

quipamentos que modificaram drasticamente não só seu cotidiano, mas também a

maior parte das relações sociais e de trabalho. O conhecimento do “como fazer”, an-

tes restrito ao artesão e, com limitações, à sua equipe, foi fragmentado em pequenas

atividades e cada vez mais, passadas para as operações mecanizadas.

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra na segunda metade do século XVIII.

Beneficiada pela acumulação primitiva de capital redimensionou e consolidou o siste-

ma capitalista, colocando fim à preponderância do capital mercantil sobre o industrial.


Os antigos artesãos acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho, tinham de se subme-

ter agora à disciplina da fábrica. Mulheres e crianças faziam parte do operariado, invaria-

velmente com salários mais baixos que o dos homens.

Umas das principais características da Industrialização, em relação aos antigos artesãos, é

a desqualificação do conhecimento amplo, substituído pelo conhecimento limitado a peque-

nas partes do processo.

IV. 1.1. A TEORIA CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR

No final do século XIX e início do século XX, nos EUA, as teorias administrativas

de Frederick Taylor, sobre o Gerenciamento Científico causaram forte impacto no

ambiente empresarial. A partir de observações no denominado “chão de fábrica”,

Taylor começou a verificar que é possível aplicar conhecimentos científicos aos

processos de trabalho, aperfeiçoando a produção para melhorar a eficiência atra-

vés do desenvolvimento de processos para definir a melhor forma de se executa-

rem as atividades. Nessa época, os gerentes de produção limitavam-se a estabe-

lecer cotas de produção, sem preocupação direta com os processos. Uma vez

que a prioridade era cumprir prazos e metas quantitativas, os gerentes de opera-

ção poderiam perder sua colocação caso não as cumprissem. Neste ambiente, de

visão puramente quantitativa, era dada pouca (ou quase nenhuma) atenção aos

fatores qualitativos, especificamente no processo de planejamento e de produção.

Nesse contexto, Taylor definiu e criou a função de “inspetor de qualidade”, com a

função de inspecionar os produtos finais. Seguindo este modelo, a busca pela

qualidade dos produtos custava cada vez mais caro, pois exigia cada vez maior

número de profissionais alocados em atividades de inspeção (não produtivas).

IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART

As teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criação de novas

e mais eficazes formas de trabalho, focava apenas um ponto do processo

produtivo, em que os custos de produção já estavam comprometidos, tanto nos

produtos “bons” como naqueles “descartáveis”. Além disso, a alocação de

PARA TAYLOR A QUALIDADE

SE FAZIA PELA INSPEÇÃO

DA PRODUÇÃO

CONSEQÜÊNCIAS

CUSTOS

CRESCEN-

TES, NÃO

PRODUTIVOS.


profissonais em atividades de verificação, pós produção, elevava constantemente

mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade).

Este processo precisava ser melhorado e, em 1924, o matemático Walter

Shewhart introduziu o Controle Estatístico da Qualidade, com o objetivo de

efetuar um acompanhamento mais amplo e não apenas verificar o produto final,,

após o processo realizado. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerância e

passou a usar o gráfico de controle de qualidade de produtos. A variabilidade, que

é a oscilação em torno da média de um produto ou serviço, é um ponto

fundamental para o controle da qualidade, pois dela deriva a “Não Uniformidade”

das matérias-primas, dos processos de cada etapa da produção, das máquinas.

O CEP: Controle Estatístico de Produção, se mostra fundamental para a garantia

da qualidade, pois apresenta ferramentas de baixo custo, que possibilitam

identificar as causas para a melhoria do processo.

Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudança de foco, já

que sai da verificação do produto pronto e passa a considerar os elementos da

cadeia produtiva, desde a qualidade da matéria prima empregada.

IV. 1.3. DEMING E A EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE

Após a 2ª. Gerra Mundia, as indústrias precisavam se adaptar às novas

necessidades e exigências do mercado. A demanda crescente por produtos de

melhor qualidade era cada vez maior. Os EUA permanecia utilizando os métodos

difundidos por Taylor como forma de melhorar a produtividade, porém estava

claro que os métodos teriam que ser adaptados à nova ordem econômica do pós-

gerra.

Também com o fim da guerra, o Japão ficou com o compromisso de pagar imen-

sas reparações aos aliados, vencedores do conflito. A forma de pagamento, até

pelas suas características geográficas, passava quase que exclusivamente por

reativar e revitalizar seu sistema produtivo, que por vários anos atuou quase que

exclusivamente para o esforço da gerra. Em 1950, William Edwards Deming, um

PARA WALTER A QUALIDADE

SE FAZIA PELO CONTROLE

ESTATÍSTICO DAS VARIAÇÕES

CONSEQUENCIAS

VISÃO SISTÊMI-

CA DA PRODU-

ÇÃO E DA PRE-

VENÇÃO.


estatístico americano, foi convidado pela União dos Cientistas e Engenheiros Ja-

poneses (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE), para uma série

de palestras para pesquisadores e engenheiros japoneses. Deming disseminou

os conceitos de foco no Processo, Controle Estatístico do Processo (CEP), e in-

troduziu o conceito do Ciclo PDCA (Paln, Do, Chek, Act), que se adaptou perfei-

tamente ao conceito japonês de aperfeiçoamento contínuo (Kaisen).

A IMPORTÂNCIA DE DEMING PARA A GESTÃO DE QUALIDADE

As idéias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da Qualidade. Uma das

principais idéias é a Constância de Propósitos, que serve como um agente liberta-

dor do poder de motivação, criando em todos os colaboradores a sensação de sa-

tisfação, orgulho, felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos de lideran-

ça, obtenção de conhecimento, aplicação de metodologias estatísticas, compreen-

são e utilização das fontes de variação e perpetuação do cliclo de melhoria contí-

nua da qualidade estão no núcleo da filosofia de Deming. Os 14 pontos para a ges-

tão da qualidade, conforme sua teoria, descrevem o caminho para a qualidade to-

tal, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado.

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO DEMING

01 Estabelecer Constância de Propósitos na melhoria contínua de produtos e servi-ços.

02 Adotar a nova filosofia.

03 Não depender da Inspeção em Massa.

04 Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços.

05 Melhorar continuamente o Sistema de produção e prestação de serviços.

06 Instituir o Treinamento profissional dos Funcionários.

07 Instituir a liderança.

08 Eliminar o medo.

09 Eliminar as barreiras entre os Departamentos

10 Eliminar “slogans” e exortação e metas de nível zero de falhas para a mão de obra.

11 Eliminar quotas numéricas.

12 Incentivar a que as pessoas tenham orgulho de seu trabalho.

13 Instituir o Programa de educação e reciclagem de novos métodos.

14 Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformação. .


O CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA PDCA

A qualidade é definida de acordo com as exigências e\as necessidades do con-

sumidor. Como estas estão em permanente mudança, as especificações da qua-

lidade devem ser alteradas freqüentemente. No entanto, Deming, considerou não

ser suficiente cumprir apenas as especificações. É preciso utilizar instrumentos de

controle estatístico da qualidade em vez da mera inspeção dos produtos. Ele re-

comenda, igualmente, a seleção criteriosa dos fornecedores que trabalham para a

empresa.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não adotar a partici-

pação dos trabalhadores no processo de decisão. Argumentava que os gestores

eram responsáveis pela maior parte dos problemas da qualidade, e que seu prin-

cipal papel era o de remover as barreiras que impediam a realização de um bom

trabalho.

Os ensinamentos de Deming impressionaram os industriais japoneses e tiveram

grande impacto na produtividade e na competitividade do Japão no período pós-

guerra.

Palavras-Chave: Visão no Cliente; Visão do Processo; Foco na Melhoria Contínua; Visão

Sistêmica; Prevenção antes da Verificação.

IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC

Feigenbaun, engenheiro eletricista, que ao publicar o seu livro “Total Quality

Control: Engineering and Management” em 1961, definiu a Qualidade como um

conjunto de características do Produto ou serviço, as quais satisfazem as

expectativas do Cliente. Com esta visão, a satisfação do cliente passou a ser o

Tempo

Melhoria Contínua

Atr

ibu

tos

de

Val

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m S

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T.I.

William Eduards Deming

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Alinhamentocom o negócio

P D

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Efetivas Melhoras de Qualidade

Consolidação do Nível Conseguido(Exemplo: ISO 9001).

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Efetivas Melhoras de Qualidade

Consolidação do Nível Conseguido(Exemplo: ISO 9001).


Vetor da Qualidade. Foi, desta forma, um dos formuladores do conceito de

“Controle da Qualidade Total” (Total Quality Control – TQC). Conforme sua teoria,

a Qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores

devem ser responsáveis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas

operações industriais, a Qualidade é uma Filosofia de Gestão e em compromisso

com a excelência. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação

para o cliente.

O fundamento básico do TQC é o de que a Qualidade está ligada a todas as

funções e à engenharia. Feigenbaum é reconhecido como o pioneiro no estudo

dos custos relacionados à Qualidade.

O comprometimento positivo com a Qualidade é fundamental para os programas

de TQC. As maneiras de processar e obter o comprometimento dependem dire-

tamente da cultura da empresa. Mas é fundamental que o comprometimento ocor-

ra a partir da alta administração.

Para Feigenbaun, nove fatores afetam a Qualidade, a saber:

IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Joseph M. Juran, Engenheiro Eletricista e Ph.D em Direito, também contribuiu

para o desenvolvimento da Qualidade no Japão e no mundo. Ele esteve no Japão

em 1954, também a convite do JUSE, com o objetivo de apresentar uma visão

mais ampla sobre como difundir a idéia da Qualidade em toda uma Organização,

introduzindo o conceito de que o Controle da Qualidade deveria ser uma

ferramenta administrativa, criando, assim, o conceito de Qualidade Total. Juran,

como Deming, considerava que a maioria dos problemas da Qualidade está

baseda em três processos gerenciais, que são: A) O Planejamento; B) O

Controle; e a Melhoria constante.

FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE SEGUNDO FEIGENBAUM

01 Mercados (Markets) Competição e Velocidade das Mudanças.

02 Dinheiro (Money) Margem de Lucro estreita e investimentos.

03 Gerência (Management) Qualidade do Produto e Assistência Técnica.

04 Pessoas (Man) Especialização e Engenharia de Sistemas.

05 Motivação (Motivation) Educação e Conscientização para a Qualidade.

06 Materiais (Materials) Diversidade e necessidade de exames complexos

07 Máquinas (Machines) Complexidade e dependência da Qualidade dos Materiais

08 Métodos (Methods) Melhores informações para tomada de decisão

09 Montagem do Produto – Requisitos (Mounting product requirements)

Fatores que devem ser considerados – poeira, vibração etc.


Estes três pilares dividem-se então nos seguintes tópicos:

Para Juran os processos de negócios são a maior e mais negligente oportunidade

de melhoria. Uma parcela significativa dos problemas de qualidade são causados

por processos de gestão. Juran definia que a melhoria da Qualidade deve ser a

principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço este que deve

contar com a participação das pessoas que irão implementá-la. Para Juran,

separar Planejamento de Execução é uma visão obsoleta, que remonta aos

tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da

qualidade. Juran aconselhava a sua delegação aos níveis operacionais da

organização. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acreditava

em equipes autogerenciadas (uma visão que se aproxima de várias correntes de

pensamento empresarial, dos dias atuais).

Palavras-Chave: Qualidade como Estratégia; Processos de Negócios; Aprendizado cons-

tante; Equipes Autogerenciadas.

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO JURAN

01 Planejamento

01.01. Criar a Consciência da necessidade e oportunidade de melhoria.

01.02. Estabelecer as metas para as melhorias.

01.03. Identificar os clientes ou usuários – quem será impactado.

01.04. Especificar um Produto que atenda às necessidades identificadas.

01.05. Identificar as necessidades dos Clientes e Usuários.

01.06. Especificar um Produto que atenda às necessidades Identificadas.

01.07. Projetar Processos que possam produzir as características estabelecidas.

01.08. Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de processos.

02 Controle

02.01. Avaliar o desempenho da Qualidade.

02.02. Comparar o desempenho com as metas estabelecidas.

02.03. Adaptar as diferenças encontradas.

03 Melhorias

03.01. Estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento

03.02. Identificar os Projetos específicos de melhoria.

03.03. Estabelecer uma Equipe.

03.03. Prover Recursos, a Motivação e o Treinamento.


IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE “DEFEITO ZERO”

Philip Crosby está diretamente relacionado ao conceito de “Zero Defeito” ou à

premissa de “Fazer certo na primeira vez”. Para ele, qualidade significa

conformidade com os Requisitos ou Especificações, que, por sua vez, variam de

acordo com as necessidades do Cliente. A meta é produzir, atendendo às

especificações, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Ele

defendeu que o Zero Defeito não é apenas um slogan, mas um padrão de

desempenho a ser atingido.

Crosby também defendia que os responsáveis pela falta de qualidade são os

gestores, e não os empregados executores. As iniciativas que objetivam a

Qualidade devem ser de cima para baixo, na estrutura organizacional. Devem ser

passadas dos niveis diretivos, aos operacionais, através de coerência e

exemplos. Isto exige o comprometimento da alta direção e a formação dos

operarios em técnicas de melhoria e aplicação da Qualidade. A criação de um

grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas é dos elementos

básicos de seu modelo.

A base filosófica para a implementação de uma cultura da Qualidade é delineada

pelos quatro princípios de gestão da Qualidade: A) A Qualidade é definida como

sendo a Conformidade aos Requisitos; B) O Sistema que leva à Qualidade é a

prevenção; C) O padrão de execução é o Zero defeito; D) A medida de Qualidade

é o preço da não-conformidade.

Ainda segundo Crosby, os 14 passos para o processo de desenvolvimento da

qualidade são:

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY

01 Comprometimento dos níveis gerenciais.

02 Formação de uma Equipe de Melhoria.

03 Criação e cálculo de indicadores de desempenho.

04 Avaliação dos Custos de Qualidade.

05 Programa de conscientização dos empregados.

06 Identificação e solução das causas de Não Conformidades.

07 Formação de Grupos para buscar defeito Zero.

08 Treinamento de Gerentes e Supervisores.

09 Solenidade de lançamento do dia de “Defeito Zero”.

10 Estabelecer metas a serem atingidas.

11 Eliminação das causas de Problemas.

12 Programa de Reconhecimento para funcionários que obtiveram sucesso.

13 Criar Conselhos de Qualidade.

14 Começar tudo de novo.


Palavras-Chave: Zero Defeito; Conformidade com os Requisitos; Responsabilidade dos

Gestores; A Qualidade não tem Custo.

IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

A história da Qualidade não foi só escrita por norte americanos. Podemos

mencionar a participação de Kaoru Ishikawa conhecido como o pai do TQC –

japonês (Total Quality Control), que, em 1962, enfatizou que os aspectos

humanos e a implementação de Circulos de Controle da Qualidade (CCQ) são

fundamentais para implementar uma cultura da Qualidade. Para a teoria de

Ishikawa, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do

controle da Qualidade. O TQC enseja que, com a participação de todos os

empregados, incluindo o presidente, todas as empresas que ofereçam produtos

ou serviços, podem buscar a melhoria contínua da Qualidade a um custo baixo.

Como conseqüência deve ser possível o aumento das vendas, a melhoria do

lucro e o aprimoramento do ambiente organizacional.

Para Kaoru Masaaki Imai, o melhoramento contínuo depende de uma profunda

transformação na mentalidade, na filosofia, nos métodos e nos objetivos das em-

presas. Segundo ele, a melhora contínua é a chave do sucesso competitivo japo-

nês.

Já para Genichi Taguchi sua filosofia da qualidade defende que esta deve a-

branger todo o ciclo de produção, desde o design até a transformação em produto

acabado. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para

a sociedade. Estas perdas podem ser estimadas em função do tempo, que com-

preende a fase de expedição de um produto, até o final de sua vida útil. Para Ta-

guchi, a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especifi-

cações, mas na redução das variabilidades estatísticas em relação aos objetivos

fixados. A Qualidade e o custo de um produto são determinados em grande me-

dida por seu design e por seu processo de fabricação.

Durante o período de 1950 a 1960, CEP (Controle Estatístico do Processo) e os

Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) foram as principais atividades destina-

das a melhorar a qualidade dos produtos e serviços, resultando em redução do

nível de defeitos e melhoria do desempenho dos Produtos (e serviços).

Na década de 1970, a concorrência estrangeira nos EUA, principalmente dos ja-

poneses, começou a ameaçar as empresas locais na fabricação de produtos ele-

trônicos de qualidade e com preços mais acessíveis. Os consumidores começa-

ram a pensar em Preço e Qualidade, comparando com os Requisitos e Vida Útil


dos produtos.

No início da década de 1980, as empresas americanas começaram a adotar o

modelo japonês, com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos e re-

cuperar o mercado perdido. Este esforço foi adotado em todos os aspectos de

negócios, finanças, vendas, recursos humanos, manutenção, gerenciamento,

produção e serviços. Em 1987, a International Standardization Organization (ISO)

consolida as normas da Série 9000, se tornando um padrão de referência interna-

cional para a implantação da Gestão, Garantia e Sistemas da Qualidade. A norma

define os requisitos necessários para garantir que os padrões de Qualidade sejam

implantados e mantidos em todas as áreas da organização através de um sistema

da qualidade, controlados por documentação. Atingindo estes objetivos a empre-

sa garante a certificação ISO. Atualmente, a Certificação pela ISO 9000 é consi-

derada um requisito básico em alguns segmentos e indústrias.


V. METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE

V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA

A filosofia da melhoria contínua (Kaizen) possui como sua mais conhecida representação

o Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como Ci-

clo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento.

O Ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete,

em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando as fases

do Ciclo PDCA de forma cíclica e ininterrupta.

O Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) ou Ciclo de Deming, (que se baseou nas pesquisas,

na área de Controle da Qualidade, realizadas por Walter A. Shewhart – Deming o cha-

mou de “Shewhart Cycle”) é o grande e abrangente conceito para a Gestão e Melhoria de

Processos. Ele é mostrado esquematicamente na seqüência.

As metas e os métodos são definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). A estrutura

de Feedback e o plano de controle são outros passos que fazem parte desta fase. A exe-

cução, na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vão

atuar no processo, pois uma coleta minuciosa de dados será necessária. As Fases C (de

Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabeleci-

mento de controles do processo e o mapeamento de ações corretivas.

Muitas das mais importantes mudanças referem-se a inovações, como uma nova tecno-

logia, um novo produto ou uma reorganização significativa. Para tal, o Ciclo PDCA, em

seu formato genérico, é aplicável. Entretanto, em se tratando do ajuste fino de processos

existentes, o progresso é realizado, quando possível, em pequenos passos.

Agir Corretiva-mente ou padro-nizar.

Definir as Metas

Definir os Métodos

Verificar os resultados da tarefa executada

Educar e Treinar

Executar a Tarefa e Coletar dados

ACT PLAN

CHECK DO

CICLO PDCA


1ª. Fase: Plan (Planejamento). Deve-se, nesta Etapa, estabelecer os objetivos e metas,

para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcan-

çar os resultados definidos. Em geral, as metas são desdobradas a partir do

Planejamento Estratégico e representam requisitos do Cliente ou parâmetros e

características de produtos, serviços ou processos. Os métodos englobam os

procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as me-

tas.

2ª. Fase: Do (Execução). É a fase de implantação do Planejamento. É preciso fornecer

educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na Fase

de Planejamento. Durante a Fase de Execução (Do) devem ser coletados os

dados e informações que serão utilizados na fase de verificação

3ª. Fase: Check (Verificação). Esta fase corresponde as atividades de verificação e cons-

tatação de que o que foi planejado foi de fato executado. Trata-se da compara-

ção de Metas (desejadas) e Resultados obtidos. É comum utilizar, para tanto,

ferramentas de controle e acompanhamento, tais como: Cartas de Controle;

Histogramas; Folhas de Verificação; etc. É importante que as ações, nesta fa-

se, estejam amplamente respaldadas em Fatos (não em opiniões ou intuição).

4ª. Fase: Act (Agir Corretivamente). Podem ocorrer duas situações, a saber: A) Caso as

metas não tenham sido alcançadas (ou o foram com deficiências), faz-se ne-

cessário buscar as causas das inconsistências e agir de forma a prevenir a re-

petição dos efeitos indesejados; B) Caso os objetivos tenham sido alcançados,

deve-se adotar como padrão as Metas definidas na Fase de Planejamento.

Girar o Ciclo PDCA. Significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competi-

tividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos pa-

drões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado,

padronizando-o; caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a

girar o PDCA.

Alguns autores adaptam a terminologia do Ciclo PDCA para Ciclo SDCA, quando o “P”

(de Plan - Planejamento) é substituído pelo “S” (de Standard – padrão) para indicar ativi-

dades que foram Planejadas e Padronizadas.

Segundo Deming, não basta girar o Ciclo PDCA com constância de propósitos, também é

preciso ser coerente. É importante que as pessoas trabalhem juntas, com conhecimento

e aceitação aos 14 pontos e de como pô-los em prática. Caso contrário, poderão atuar

em sentidos opostos ou, ao menos, divergentes. Podem até estar bem intencionadas, po-

rém mal-orientadas, perdendo a sinergia de seus esforços.


Alguns autores relacionam a aplicação do Ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina e da

melhoria dos processos organizacionais.

Gerenciamento da Melhoria e Gerenciamento da Rotina

Pode-se dividir a aplicação do conceito de melhoramento contínuo em duas partes: A) O

gerenciamento da Melhoria e B) O gerenciamento da rotina.

O Gerenciamento da Melhoria é de responsabilidade da Alta Administração e tem como

objetivos a sobrevivência e o crescimento do negócio, situando-se no nível estratégico.

Busca a Eficácia Organizacional. A idéia básica é propiciar apoio para o cumprimento das

políticas, buscando novas práticas em detrimento das antigas. É um método para atingir

os objetivos e metas definidos pela alta administração através do desdobramento das

metas nos diversos níveis da empresa. Essas metas precisam originar-se de um forte co-

nhecimento das necessidades dos clientes, dos segmentos de mercado e das novas tec-

nologias aplicadas ao negócio. O uso do método de Benchmarking é muito útil para de-

terminar as metas a serem perseguidas com base nas referências de excelência.

O Gerenciamento da Rotina é um método de gestão de responsabilidade dos colabora-

dores e busca de eficiência organizacional, através da obediência dos padrões de traba-

lho para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade

estabelecidos. Para tanto, é preciso educar e treinar todos os colaboradores. O Gerenci-

amento da Rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para cada processo e

preconiza a utilização do Ciclo PDCA para promover a melhoria contínua a partir dos ob-

jetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria, de nível estratégico.

Costuma-se também encontrar na literatura uma particularidade da aplicação do Ciclo

PDCA na resolução de problemas. No entanto, vários autores associam a sua aplicação

ao Gerenciamento das Rotinas e à melhoria contínua dos Processos Organizacionais.

TEMPO

RE

SU

LT

AD

O

MANUTENÇÃO

MELHORIA CONTÍNUA

MELHORIA RADICAL

MANUTENÇÃO E MELHORIA


V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA

Uma das aplicações do Ciclo PDCA é na análise e na solução de problemas, permi-

tindo a realização do Controle da Qualidade em toda a Organização. É preciso que

esse método gerencial seja dominado por todos na Organização, já que promove o

tratamento adequando de problemas, a padronização da melhoria contínua e o de-

senvolvimento de oportunidades.

O Ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente co-

nhecido como MASP – Método da Análise e Solução de Problemas.

V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

V.2.1. O QUE É A METODOLOGIA MASP

Um método sistêmico para a análise de falhas e tomada de decisão, que incorpora

várias ferramentas da Qualidade e tem como eixo principal o Ciclo PDCA.

O desenvolvimento do Ciclo PDCA deve ser feito em Etapas ou passos, sendo nor-

malmente conhecido como Método da Análise e Solução de Problemas (MASP). Mas

também é encontrado, na literatura especializada, com diversas outras nomenclatu-

ras, cujo desenvolvimento é similar, tais como: MAMP/ Método de Análise e Melhoria

de Processos e QC Story/ Quality Circle Story.

Problema é o efeito indesejado de um processo. É um resultado com o qual não se

está satisfeito, sendo a meta o resultado desejado, desse processo. Pro-

blema é uma meta que não foi alcançada.

É importante distinguir “Efeito” de “Causa”, já que, para um mesmo problema (Efeito),

pode-se ter uma séria de Causas, que uma vez eliminadas ou controladas farão com

que o problema seja eliminado ou fique sob controle.

Com o uso da metodologia MASP para a busca de solução de problemas, a Equipe

de Qualidade tem um recurso estruturado que possibilita evitar que sejam adotadas

soluções precipitadas sobre o problema, apoiando o seu claro entendimento, permi-

tindo optar pelo caminho mais rápido e de melhor custo/ benefício, esgotando todas

as possíveis soluções.

V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP

A Aplicação da Metodologia MASP está baseada no Ciclo PDCA, conforme segue.

A) IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA (Plan)

Selecionar o problema que será alvo de análises para busca de solução.


Levantar as perdas atuais, causadas pelo problema identificado, e as

possibilidades de ganhos.

Nomear os responsáveis e a Equipe de trabalho, propondo a data-limite

para a conclusão.

Nesta Etapa é importante anexar no estudo todos os dados existentes sobre o

problema, fotos, relatórios e evidências sobre a falha/ problema. Uma das fer-

ramentas de maior apoio a esta fase é o Gráfico de Pareto, para a priorização

dos resultados indesejáveis.

B) OBSERVAÇÃO (Plan)

Entender o problema, levantando seu histórico e a freqüência de ocorrên-

cia.

Observar as características no local, como ambiente de trabalho, instru-

mentos, confiabilidade dos padrões, treinamento, entre outras.

Depois de conhecer as características do problema é necessária uma estrati-

ficação do mesmo (verificações sob vários enfoques e pontos de vista), procu-

rando saber a freqüência e condições em que ocorre: quando, com qual ope-

rador, qual horário, quais dias do mês etc. Em seguida e mais uma vez, o

Gráfico de Pareto auxilia a determinar os temas estratificados mais relevan-

tes. Esta fase é de grande importância já que define a identificação do pro-

blema e o tratamento que será dado.

C) ANÁLISE (Plan)

Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.

Nesta fase as causas do problema devem ser apuradas. É necessário atuar

com as pessoas envolvidas com o problema, explorando e ampliando o co-

nhecimento de todas as informações necessárias.

D) PLANO DE AÇÃO (Plan)

Elaborar a Estratégia de Ação.

Elaborar o Plano de Ação.

Com o problema definido/ identificado e com as causas já apuradas, deve-se

elaborar um plano de ação. Desta forma, a primeira etapa do Ciclo PDCA está

concluída.


E) AÇÃO (Do)

Divulgar o Plano de Ação.

Treinar e Capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos.

Executar e Acompanhar a ação, registrando os resultados.

Coletar dados.

O Plano de Ação deve ser divulgado a todos os envolvidos, inclusive com a

realização de treinamentos, caso sejam necessários.

F) Verificação (Check)

Comparar os resultados com as metas esperadas; Verificar a continuida-

de, ou não, do problema, Se os resultados esperados não forem alcança-

dos, deve-se voltar ao passo B).

Relacionar eventuais efeitos secundários.

G) Padronização (Act)

Elaborar e alterar o padrão.

Comunicar internamente as alterações.

Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão.

Verificado que a causa fundamental do problema foi eliminada, devem-se ela-

borar os novos procedimentos e fazer sua divulgação. É importante que se-

jam feitas verificações periódicas para acompanhar o processo.

H) Conclusão (Plan)

Registrar os avanços obtidos pela Equipe.

Relacionar os problemas remanescentes.

Planejar a Solução dos problemas remanescentes, voltando a executar o

Ciclo PDCA.

Refletir sobre o trabalho, visando à melhoria futura.

Durante a aplicação da Metodologia MASP são utilizadas várias ferramentas, como

Diagrama de Causa e Efeito, Lista de Verificação, Estratificação, Diagrama de Pareto,

Brainstorming, Diagrama de dispersão, entre outros. O uso destas ferramentas não

garante, por si só, a resolução dos problemas, garantindo apenas seu entendimento.

É necessário que todos os empregados, em todos os níveis, estejam comprometidos

com a filosofia da Melhoria Contínua e conheçam profundamente o processo, o bem

ou o serviço a ser melhorado.


V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs)

V.3.1. A DEFINIÇÃO DE CCQ

São pequenos grupos de 5 a 10 membros, de preferência voluntários, que atuam

no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se reunem regularmente, ao

menos uma vez a cada 15 dias, com a finalidade de aprender, discutir e praticar o

Método de Analise e Solução de Problemas (MASP, ver na página 43) e Técnicas

de Controle da Qualidade, no local de trabalho, em busca de habilitação de todos

para a realização de autocontrole e tornar possível assumir a responsabilidade

pela qualidade do que cada um produz ou realiza, ou seja, o Controle Total da

Qualidade.

V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ

Tem como função a multiplicação de conhecimento e a criação de hábitos de

utilização das ferramentas (ténicas) básicas de Controle da Qualidade e do

Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), também conhecido por

PDCA.

Diferente do que muitos acreditam, os CCQ’s não são grupos voltados à

resolução de problemas, portanto não têm compromisso com os resultados, mas

utilizam os problemas mais corriqueiros como uma espécie de laboratório, onde

podem aplicar as técnicas para exercitá-las na prática, e desta forma, capacitar

uma quantidade maior de pessoas para a aplicação de diversas metodologias da

qualidade e produtividade, tais como: Carta de Controle, MASP, Diagrama de

Pareto, Kaizen, TPM, Ishikawa etc.

V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ

É uma atividade voltada ao desenvolvimento das pessoas, principalmente quanto

a sua capacidade de controlar a Qualidade. Podem ser consideradas como suas

principais caracteristicas:

Os participantes são voluntários;

Os participantes operam por tempo indeterminado;

O grupo escolhe o Lider e o Secretário;

O grupo escolhe o tema dos trabalhos;

O grupo decide sobre a evolução do trabalho;

O grupo implanta ou participa da implantação de melhorias;

O grupo analisa as idéias obtidas;

O grupo não tem compromisso com resultados.


V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ

Atender ou até mesmo superar as expectativas do cliente, melhor do que os

concorrentes, é a condição necessária para que a empresa seja competitiva e

lider de mercado, e para isto é fundamental ter qualidade em tudo que todos

fazem, e isto depende de três fatores básicos: A) Querer; B) Saber; C) Fazer.

De um modo geral, as pessoas ficam aborrecidas ao produzirem “Não

Conformidades”, numa clara demonstração que querem produzir Qualidade. Por

outro lado, muitos deixam de fazer Qualidade por não saberem como controlá-la,

o que acaba resultando na verificação e correção dos defeitos após o produto ou

serviço estar concluido, ou, nos piores casos, no momento em que é percebido

pelo Cliente. Nessas ocasiões, corrigir as falhas o mais rápido possível é

extremamente importante, porém um tanto atrasado. A insatisfação e as perdas já

ocorreram. Para se evitar esta situação é necessário que cada trabalhador realize

o autocontrole, que tenham capacidade de coletar e analisar dados numéricos, a

fim de ter conhecimento do que foi, está sendo e vai ser produzido. Com esta

situação preventiva e preditiva, evita-se a produção dos não-conformes.

Conclui-se portanto, que a grande carência na implantação do TQC está na falta

de conhecimento e hábito de utilização das Técnicas Estatísticas de Controle da

Qualidade por parte da grande maioria da população dos empregados das

organizações e, torna-se imperativo a educação e treinamento dos mesmos.

Porém, o seu aprendizado é relativamente dificil, se realizado de forma

convencional, individualizada, somente em salas de aula, como também

demorado, principalmente considerando-se que não há condições de interromper

as atividades profissionais (pedir um tempo ao mercado). Para esta adaptação o

estudo em grupos, praticando a seqüência metodológica e as Ferramentas da

Qualidade, em assuntos rotineiros do local de trabalho, gera uma sinergia através

do incentivo e cooperação entre colegas, facilitando o aprendizado, tornando-o

eficaz e agradável.

QUERER

FAZER

SABER


V.3.5. FILOSOFIA E PRINCÍPIOS

As vitórias e conquistas são conseqüências de uma equipe bem preparada e

motivada.

Quem melhor conhece os detalhes dos seus respectivos serviços e locais de

trabalho, são aqueles que a vivenciam no dia a dia.

Todos têm a capacidade de raciocínio, o qual não deve ser desperdiçado. O

exercitar o raciocínio é importante para a Organização.

Os resultados são maiores quando muitos contribuem com, pelo menos, um

pouco (participativo), do que quando poucos contribuem com muito

(impositivo).

Todos podem e devem contribuir para eliminar as suas próprias dificuldades e

problemas, melhorar as condições de trabalho e atingir os objetivos da

empresa.

Todos devem colaborar para que a empresa desenvolva e dê lucros, porque

não existirá empregado bem pago caso ela, empresa, não obtenha bons

resultados.

O CCQ COMO DIFUSOR DA FILOSOFIA DA QUALIDADE

Pelo exposto acima, o CCQ – Ciclo de Controle da Qualidade é antes de tudo um

exercício corporativo para a difusão da filosofia da Qualidade, através da discussão

de suas várias técnicas, exercendo forte vetor motivacional aos vários níveis orga-

nizacionais.

Segundo Ishikawa, “as idéias básicas por trás das atividades de um CCQ são: Cri-

ação de um ambiente de trabalho feliz, no qual haja respeito à natureza do ser hu-

mano e possibilite a sua satisfação; - desenvolvimento das infinitas possibilidades

da capacidade mental humana e viabilidade da sua aplicação;- contribuição para o

melhoramento e desenvolvimento da organização” e Não existe TQC sem CCQ.

Não existe CCQ sem TQC”.

V.4. 5S (OS CINCO SENSOS)

V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL

Pode-se imaginar uma fábrica japonesa suja e desorganizada? Nos dias atuais é pra-

ticamente impossível, mas este era um fato corriqueiro no Japão derrotado do pós-

guerra. O movimento 5S nasceu ali, no final da década de 1960, como parte do esfor-

ço empreendido para reconstruir o país, e muito contribuiu, em conjunto com outros

métodos e técnicas, para o reconhecimento da poderosa inscrição Made em Japan.

O 5S é um programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de


trabalho adequadas a todas as pessoas e em todos os níveis hierárquicos de uma

Organização. É um bom programa para iniciar o melhoramento da Gestão da Rotina

de Trabalho do dia-a-dia. A sigla 5S deriva das iniciais das 5 palavras japonesas que

são a base para a Filosofia a ser aplicada: SEIRI (Senso de Utilização); SEITON

(Senso de Ordenação); SEISOU (Senso de Limpeza); SEIKETSU (Senso de Padroni-

zação); SHITSUKE (Senso de Autodisciplina).

Atualmente existem diversas versões e contribuições à filosofia original, mediante o

acréscimo de outros 4S e interpretações diversas, que mantém coerência com a linha

original (Senso de Firmeza; Senso de Dedicação; Senso de Relato com Ênfase; Sen-

so de Ação Simultânea).

V.4.2. CONCEITOS

É uma filosofia voltada para a mobilização dos empregados através da implantação

de mudanças no local de trabalho, incluindo a eliminação de desperdícios, arrumação

de salas e limpeza.

O chamado Método 5S deriva das palavras que, em japonês, se iniciam com a letra

“S”, a saber:

Seiri – Organização/ Utilização/ Descarte;

Seiton – Arrumação/ Ordenação;

Seisou – Limpeza / Higiene;

Seiketsu – Padronização;

Shitsuke – Disciplina.

SEIRI

(ORGANIZAÇÃO)

SEITON

(ARRUMAÇÃO)

SEISOU

(LIMPEZA)

SEIKETSU

(PADRONIZAÇÃO)

SHITSUKE

(DISCIPLINA)

FASE I

FASE II

SENSIBILIZAÇÃO

PERPETUAÇÃO


V.4.3. OBJETIVOS

O 5S tem importância como ferramenta de união dos empregados. Seu objetivo prin-

cipal é o de mudar a sua maneira de pensar, com o objetivo de que procurem ter um

comportamento melhor em sua vida, como um todo, tanto profissional quanto pesso-

al. Promovendo o uso da capacidade individual, dos empregados da empresa, medi-

ante a formação de grupos espontâneos de trabalho, bem como aproveitando o po-

tencial de participação de cada um, pode-se buscar a melhoria constante do ambiente

de trabalho, eliminando materiais obsoletos, promovendo a limpeza dos locais, realo-

cando itens inservíveis no momento, para posterior utilização por outras áreas ou até

para seu possível descarte.

A Filosofia do 5S induz a quebra de alguns paradigmas, tais como:

Não vou jogar isto fora, porque um dia eu posso precisar dele para alguma

coisa...;

Vou deixar empilhado, mas amanhã eu arrumo.

V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO

As atividades de implantação de um programa 5S devem ser divididas em: A) Sensi-

bilização e B) Perpetuação. A Sensibilização inclui a educação e o treinamento de

todos os empregados em temática, origem, concepção. A Perpetuação equivale à a-

plicação dos últimos 2S: Saiketsu e Shitsuke, visando a continuidade sustentada da

filosofia 5S.

Na primeira fase, a implantação tem início fixando-se cartazes nas dependências da

empresa com o objetivo de sensibilizar os empregados, forçando sua curiosidade.

Nesta fase, deve-se criar um símbolo para a campanha. Uma imagem que transmita

segurança, simpatia e consolide em um só símbolo tudo que se espera alcançar com

o programa. Para consolidar o processo, podem também ser escritas mensagens nos

contracheques, do tipo: “Você passa mais tempo na empresa que em qualquer outro

local. Que tal arrumar seu ambiente de trabalho de modo a melhorá-lo”?

Em seguida estrutura-se todo o Plano de Ação, que pode envolver uma apresentação

a todos os empregados, com a distribuição de brindes (chapéus, camisetas e outros)

com o símbolo da campanha 5S. Neste momento, que deve ser o mais lúdico possí-

vel, transmitem-se os conceitos, indicando os passos para a implementação, com efe-

tividade, da meta estabelecida.

Na semana seguinte, deve-se promover a “Semana da Limpeza” ou o “Dia da Limpe-


za”, no qual os empregados dedicam-se à eliminação de tudo o que não tenha ser-

ventia (papéis, móveis, equipamentos e outros), assim como a promoção de arruma-

ção e limpeza. Todos são, então, direcionados a levar os objetos descartados para

áreas especificas preparadas para o evento, podendo avaliar a evolução do processo.

Após essa fase, tem inicio a segunda Etapa, a da solidificação e consolidação do pro-

cesso, que envolve a aplicação dos últimos 2S: Seiketsu (padronização) e Shitsuke

(disciplina). A aplicação adequada desses 2S dá o suporte formal para a perpetua-

ção do processo da manutenção do contexto para a auditoria do 5S, acompanhamen-

to do processo e autodisciplina, a fim de tornar a prática do 5S um constante no dia-a-

dia do empregado, tanto no ambiente organizacional quanto em sua vida particular.

JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS: SENSO DE:

1º.S

SEIRI

SORTING

Utilização

Arrumação

Organização

Seleção

2º.S

SEITON

SYSTEMATYZING

Ordenação

Sistematização

Classificação

3º.S

SEISOU

SWEEPING

Limpeza

Zelo

4º.S

SEIKETSU

SANITIZING

Asseio

Higiene

Saúde

Integridade

5º.S

SHITSUKE

SELF-DISCIPLINING

Autodisciplina

Educação

Compromisso

V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO DA QUALIDADE (QFD)

V.5.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD

O Método Quality Function Deployment (QFD) ou Desdobramento da Função da Qua-

lidade foi criado no Japão, com a participação expressiva dos professores Mizuno e

Akao. Desde então tem sido adotado como um importante meio de planejamento de

produtos e serviços que atendam às necessidades dos Clientes. O QFD tem sido re-

conhecido como um excelente meio de garantir a VOC (Voice of the Customer) e

também que os esforços da empresa sejam direcionados ao atendimento dos requisi-

tos. É uma metodologia utilizada para traduzir a “voz do cliente” em requisitos mensu-


ráveis, que nortearão todas as fases de desenvolvimento de produtos e serviços, ob-

jetivando a satisfação dos mesmos.

Foi desenvolvida a partir de 1972, com base nos trabalhos do professor Akao, tendo

sido reconhecida como metodologia de grande importância em 1978, e aplicada (a

partir de seu uso inicial nos estaleiros da Mitsubishi Heavy Industries) na indústria au-

tomobilística do Japão. Do Japão migrou para os EUA, Europa e para a maioria dos

países industrializados.

O QFD possui alguns conceitos essenciais, quais sejam:

A) Perguntar aos Clientes o que eles querem;

B) Utilizar a experiência e o conhecimento da Equipe multifuncional para traduzir a

voz do cliente em requisitos mensuráveis;

C) Priorizar e centrar esforços nas características mensuráveis, para que a voz do cli-

ente seja preservada durante toda a fase de desenvolvimento;

D) Permitir à área de Marketing gerenciar as expectativas dos clientes e as ações dos

concorrentes, buscando a inovação constante do produto ou serviço durante o

seu ciclo de vida, garantindo a lucratividade do mesmo.

O QFD foi desenvolvido inicialmente para que os engenheiros considerassem a qua-

lidade desde o início do projeto: “A Qualidade é Planejada e Não Inspecionada”. Sur-

giu como uma conseqüência da transição do tradicional “Controle da Qualidade”

(Qualidade Reativa) para “Garantia da Qualidade” (Qualidade ativa), buscando incor-

porar ao produto ou ao serviço, a qualidade que os clientes desejam em todas as fa-

ses do desenvolvimento.

Conforme apresentado por Juran, a Função da Qualidade é “toda área funcional da

cadeia de valor (áreas de desenvolvimento, área de planejamento etc.) ou do ciclo do

produto , que participa da formação da qualidade do produto. É o agente que promo-

ve a ação de garantia da qualidade dento do Sistema de Qualidade”.

V.5.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD

O Método Quality Function Deployment (QFD) se processa, em geral, em quatro eta-

pas: A) Planejamento do Produto; B) Desenvolvimento dos Componentes; C) Plane-

jamento do Processo; D) Planejamento da Produção, que em suas formas finais são

apresentadas como matrizes.


CASA DA QUALIDADE

A) Definição do Objetivo: É uma descrição da Meta, do Objetivo, do Problema, da Di-

ficuldade que se quer resolver ou para a qual vai se direcionar todo o esforço da

equipe no objetivo de obter uma solução. Normalmente aparece na forma de uma

pergunta que se está tentando responder, devendo definir claramente o bem ou

serviço.

B) Lista de “Quês“ – O que o Cliente quer: São as características do produto, bem ou

serviço, tal como definidas pelo cliente, sob a ótica do que o cliente quer do bem

ou serviço, escopo do projeto. O levantamento das necessidades e requerimentos

MATRIZ DE COR-RELAÇÕES

COMO

DIREÇÃO DA MELHORIA

OBJETIVO

QUE

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QUANTO

(Valor Alvo)

AVALIAÇÃO TÉCNICA DA CON-CORRÊNCIA

FATORES DE PROBABILIDADE

ESCORE ABSOLUTO

ESCORE RELATIVO


dos clientes e suas prioridades é feito mediante mecanismos de feedback e pes-

quisa de mercado.

C) Ordem de Importância: Nesta etapa os clientes atribuem pesos, que normalmente

variam de 1 (menos importante) a 7 (mais importante), a cada um dos “quês” apu-

rados.

D) Avaliação da Concorrência pelo Cliente: Análise do bem ou serviço oferecido pela

concorrência, em comparação com o bem ou serviço em estudo. Permite uma re-

avaliação da ordem de importância, acrescentando novos requisitos, colhidos

com os clientes, à relação de “quês”, e uma avaliação de como os clientes vêem

o produto em comparação com o os concorrentes, identificando os pontos fortes e

fracos, segundo avaliação da concorrência pelo cliente. Essa avaliação é resulta-

do de pesquisa com os clientes, baseada em suas percepções sobre cada “que”.

E) Lista de “como” - como traduzir / entender os desejos dos clientes. Nesta fase,

traduzem-se aquelas necessidades em requisitos de cunho técnico, adequados a

cada etapa do desenvolvimento do produto. É importante o engajamento simultâ-

neo de todos os setores participantes no processo; em especial, os representan-

tes das áreas de marketing, planejamento, projeto e engenharia de produto, bem

como as áreas de desenvolvimento do processo, vendas e serviços. Os requisitos

do cliente são, em sua maioria, expressos mediante características qualitativas,

demandando, para sua apropriada quantificação, métodos para a estimação de

dados que auxiliem no entendimento das expressões do cliente. Um “como” é

uma maneira de atender a um “que”. Os “comos” devem ser mensuráveis e con-

troláveis.

F) Direção de Melhoria - Estabelece para cada “como” a sua direção de melhoria. A

direção de melhoria pode ser “para cima”, nos casos em que o aumento do valor

“como” melhora o desempenho (quanto maior, melhor); “para baixo”, nos casos

em que a diminuição do valor do “como” melhora o desempenho (quanto menor,

melhor) ou uma faixa de resultados (dentro da faixa, melhor).

G) Matriz de Correlação (Telhado da Casa da Qualidade) – É uma matriz triangular

que busca estabelecer a correlação entre os “comos”. As correlações têm por ob-

jetivo avaliar o impacto em um “como” quando se melhora ou piora um outro “co-

mo”. Estas correlações podem ser: Muito positiva; Positiva; Negativa; Muito nega-

tiva; Inexistente. Aferidas as correlações, conforme sua natureza, elas serão obje-

to de tratamento diferenciado: Se positivas, haverá economia (otimização) de re-

cursos na consecução de algum “como”; Se negativas, tende a exigir um esforço

em pesquisa e desenvolvimento, de modo a eliminar esse “tradeoff”, como é


chamado.

H) Quanto – Valor Alvo a alcançar: Estabelece para cada “como” um valor-alvo que

deve ser alcançado de modo a garantir a satisfação do cliente. Normalmente, é

obtido respondendo-se à seguinte pergunta: que valor o “como” deve ter para a-

tingir / garantir a satisfação do cliente?

I) Avaliação técnica da Concorrência – Esta fase é similar à Avaliação Técnica da

Concorrência, feita pelos Clientes (com a visão “que”), no entanto, com a visão

“como” (visão técnica de “como fazer”).

J) Matriz de Relação – Apresenta o nível de relação entre uma característica do bem

ou serviço –“que” e a forma de obtê-lo – “como”.

K) Fatores de Probabilidade ou Dificuldade: Indica o nível de facilidade (ou dificulda-

de) para a empresa encontra para atender cada um dos “como”, ou seja, a sua

capacidade de ser atendida com sucesso.

L) Escores Absolutos e Relativos: Trata-se da priorização dos esforços, selecionan-

do os “comos” que deverão passar para a próxima fase. É obtido a partir do cálcu-

lo da multiplicação dos graus de intensidade pela ordem de importância, fornecida

pelo cliente.

De uma fase para a outra migram os requisitos de maior importância, assim como os

que demandam novas tecnologias e os que apresentam alto risco de projeto, para

que seja possível minimizar tempo e esforço na obtenção dos requisitos do Projeto.

A) Casa 1 – Planejamento do Produto: Apresenta a finalidade do Produto. Nesta fa-

se, as necessidades dos Clientes são transformadas em “quês” (o que deverá ser

produzido). A equipe do projeto passa a desenvolver a matriz, desenvolvendo

maneiras de traduzir os requisitos (os “comos”). Objetiva identificar as necessida-

des e os desejos que o produto deverá satisfazer. É um processo de refinamento,

ComponentesEspecíficos

Características do Projeto

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Processo deProdução

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Processo deProdução

Planos da Qualidade

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Casa2

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pelo qual alguns dos “comos”, migrarão para a próxima fase.

B) Casa 2 – Desenvolvimento dos Componentes: Corresponde à definição dos re-

quisitos técnicos para o atendimento à fabricação do produto. Os “como” devem

ser transformados em “quês”. Resulta em pontos que apresentam maior relação

com a satisfação dos requisitos do produto, especificado pelos clientes. Estes são

os “comos”, transferidos para a Fase seguinte.

C) Casa 3 – Planejamento do Processo: Define os processos de fabricação que me-

lhor atenderão aos requisitos apresentados pelos Clientes, como esperados no

produto. Seu resultado se reflete na escolha do processo a ser aplicado no de-

senvolvimento do bem ou serviço. Define, por exemplo, o fluxograma do processo

de fabricação. São os “comos” que serão transferidos para a fase seguinte.

D) Casa 4 – Planejamento de Produção: Nesta fase são desenvolvidos os requisitos

e métodos de fabricação do produto ou serviço. Deve permitir que a empresa

produza um produto que satisfaça inteiramente as necessidades e anseios dos

clientes.

A Casa da Qualidade – QFD: Quality Function Deployment

Fraco (1)

Médio (3) Forte (6)

Nó

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Co

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Agências em supermercados

6 3 A 4 4 3 4 5 1,77 0,17

Abrir domingo 6 3 4 A 5 5 2 2 5 2,5 1 15 0,39

Banco Online 6 6 5 U 5 5 5 4 5 1 5 0,13

Fhone Banking 6 3 5 O 4 5 4 5 5 1,3 6 0,16

Caixas Automáticos 6 5 O 5 5 3 5 5 1,7 8 0,22 Venda de seguros 6 3 N 3 3 2 4 4 2 6 0,16

Cheques Grátis 6 4 O 2 4 2 5 5 2,5 10 0,26 Conforto Agência

Cafézinho 6 2 N 2 2 3 4 4 1,3 3 0,07

Peso Absoluto 1,05 2,35 1,18 0,78 0,78 1,31 0,94 1,57 0,98 0,49 0,42

Peso Relativo 0,09 0,20 0,10 0,07 0,07 0,11 0,08 0,13 0,08 0,04 0,04

Nós 2 0 0 10 6 20 3 20 7 5 4Concorrente A 6 0 0 4 4 40 7 100 8 2 2

Dificuldade Técnica 2 0 0 3 3 4 4 5 3 2 5Qualid. Projetada 7 0 0 10 6 40 7 100 8 1 1

Peso Abs. Corrigido 2,10 - - 2,35 2,35 5,24 3,76 7,84 2,94 0,98 2,09

Peso Rel. Corrigido 0,07 - - 0,08 0,08 0,18 0,13 0,26 0,10 0,03 0,07

Ho

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VI. FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE

Com base nas Metodologias de Gestão da Qualidade, devem ser aplicadas as denominadas

Ferramentas de Gerenciamento, buscando a combinação que melhor atenda as características

do caso a ser solucionado (ou seja, respeitando a particularidade de cada empresa e situação).

É importante considerar que o domínio de ferramentas de gestão, por si, não garante o melhor

alcance dos objetivos propostos. É necessário que sua aplicação esteja apoiada no conheci-

mento teórico e prático de uma ou mais Metodologia de Gestão/ Controle da Qualidade, com a

coordenação de um profissional capacitado e contando com a participação (efetiva) de um time

de trabalho, participativo e empenhado na busca de soluções.

As ferramentas utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade foram estruturadas ao longo

de todo o Século XX, predominantemente a partir da sua metade, impulsionado pelos progres-

sos tecnológicos da Segunda Grande Guerra e pelos esforços de reconstrução do Japão, que

teve sua base fabril praticamente destruída durante o conflito. Conforme apresentado nesta a-

postila, a partir de 1950, o esforço combinado de estudiosos, principalmente Norte Americanos

e Japoneses, trouxeram um grande desenvolvimento aos métodos matemáticos e comporta-

mentais aplicados à Gestão da Qualidade.

Com destaque aos Métodos PDCA e MASP (que são aplicados através da combinação de suas

principais características), a busca da Melhoria Contínua da Qualidade é feita através de um fo-

co nos Processos. Em cada uma das suas Etapas de aplicação são utilizadas ferramentas es-

pecificas as necessidades apuradas. Atualmente existem dezenas de ferramentas, sendo que

parte significativa delas são variações de modelos principais, porém sem perder suas caracte-

rísticas básicas. Também se deve observar que estas ferramentas podem ser extremamente

simples, quanto à sua aplicação, ou de grande complexidade, exigindo o uso de recursos infor-

matizados (Planilhas de Cálculo, Softwares de Gestão da Qualidade etc.).

Existem, portanto, classificações sobre a forma de agrupar/ segmentar e utilizar essas ferra-

mentas, como, por exemplo, “de controle” ou de “planejamento”. Outras, utilizadas com menos

freqüência, ou mais aplicáveis a contextos específicos, são complementares a estas duas prin-

cipais e não recebem identificação específica.

Na seqüência são apresentadas as ferramentas de maior destaque, atualmente.

VI. 1. BRAINSTORMING (e suas variações)

A ferramenta denominada de Brainstorming (ou Tempestade de idéias) é um processo reali-

zado em Equipe, para o que os seus participantes devem emitir idéias de forma livre, sem

limitações críticas (próprias ou dos demais participantes), em tempo curto.

Os grupos, em questão, devem ser compostos por um número de participantes que varie

entre 5 e 12 profissionais, que tenham sido alocados, preferencialmente, por ação espontâ-


nea (voluntários). Devem também existir regras do processo de participação, assim como

prazos e objetivos (inclusive escopo) bem definidos e divulgados. A coordenação da Equipe

deve ser efetuada por um profissional experiente e com formação e características pessois

que lhe garanta a liderança e controle do grupo (sem, no entanto influir sobre a liberdade de

idéias e de participação).

O objetivo do Brainstorming é o de gerar o maior número de idéias sobre uma questão lan-

çada (problema e/ou proposta de ação), com características de originalidade e em um am-

biente sem inibições. Busca-se através da diversidade de opiniões, apoiado na individuali-

dade de cada participante, o resultado corporativo. Como um resultado adicional, este mé-

todo contribui para a criação e desenvolvimento das Equipes multifuncionais.

Apresenta as seguintes características:

Permitir o exercício da capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos

(próprio e dos demais participantes);

Gerar as condições para a liberação da criatividade, sem ações de pré-julgamento;

Desenvolver a capacidade de aceitar e conviver com diferentes visões conceituais e

multidisciplinares;

Praticar o registro de idéias;

Praticar a capacidade de síntese;

Praticar a delimitação e uso do tempo;

Suprimir a limitação de conceitos de hierarquia, durante o processo.

De forma abreviada, pode-se dizer que há três momentos distintos na aplicação do Brains-

torming:

Identificação e explicação clara do problema ou situação para a qual se está realizando

o processo de Brainstorming (todos devem entender claramente o objetivo e escopo do

trabalho);

Registrar/ Documentar as idéias geradas, da forma mais clara e próxima àquela emitida,

pelos participantes;

Analisar e selecionar aquelas idéias que atendam aos objetivos propostos.

O Brainwriting (também conhecido por Brainstorming fechado) é uma variação do Brains-

torming, com a seguinte diferença básica: as opiniões e idéias são apresentadas por escrito.

Não há exposição oral na fase de geração de idéias e de documentação, o que reduz o ris-

co de ocorrências de críticas.


VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Outra ferramenta de grande importância para a aplicação de Metodologias de Gestão da

Qualidade é o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Dia-

grama de Espinha de Peixe. Sua função é a de representar as possíveis causas que levam

a um determinado efeito.

As causas são agrupadas conforme sua categoria/ origem/ semelhanças, previamente esta-

belecidas, ou apuradas durante o período de classificação. Seu grande diferencial é que se

pode atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis.

De forma geral, devem ser seguidas as seguintes etapas, para a elaboração do Diagrama

de Causa e Efeito:

Promover a discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu pro-

cesso, como ocorre, com os profissionais das áreas envolvidas. Definir e formalizar, pa-

ra todos os envolvidos, o escopo e limites;

Efetuar a descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado extremo direito

do diagrama:

Levantar as possíveis causas e seu agrupamento por categoria, fazendo seu registro no

diagrama:

Efetuar a análise do Diagrama elaborado e efetuar a coleta de dados para determinar a

freqüência de ocorrências de diferentes causas.

EXAMES DE LABORA-TÓRIO COM ERROS NO

DIAGNÓSTICO

PROBLEMA IDENTIFI-CADO


DIAGNÓSTICO

MATERIAIS

Insumos de baixa qualidade Dependência de um único fornecedor


Dependendo do seu nível de complexidade, o Diagrama pode ter algumas de suas causas,

abertas em novo diagrama de causa e efeito, em nível mais aprofundado.

VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGÊNCIA/ TENDÊNCIA)

A ferramenta conhecida como Matriz GUT apresenta a representação de problemas, ou ris-

cos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-

los, visando minimizar impactos e centrar os esforços de correção ou adaptação, nos itens

de maior representatividade.

Normalmente a Matriz GUT é usada para a apuração e priorização de problemas e na análi-

se de riscos. Os problemas são destacados conforme modelo abaixo e analisados sob os

aspectos: A) Gravidade (G); B) Urgência de resolução (U); e C) Tendência de ser agravado

(T). Atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G, U, T), corres-

pondendo o 5 à maior intensidade e o 1 a menor intensidade, e multiplicando-se os valores

obtidos para G, U, T. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação se-

rão tratados prioritariamente.


DIAGNÓSTICO

MATERIAIS

Dependência de um único fornecedor

PROCESSOS

Insumos de baixa qualida-de

Armazenamen-to errado de Insumos

EQUIPAMEN-TOS

Temperatura do Ambiente de Operação Inadequado

Manuais desatualiza-dos

Inadequação para o uso pretendido

Falta de manutenção preventiva

Falta de Padrões documen-tados.

Baixo nível de padroniza-ção.

PESSOAS

Desmotivação

Erros de Digitação

Rotatividade alta.


Exemplo da uma Matriz GUT

Matriz GUT

PROBLEMAS G U T C x U x T

1. Concepção do Imóvel em não-conformidade com as expectativas do mercado 5 4 1 20

2. Demora da definição do grupo de investidores 5 5 4 100

3. Retração dos investidores por tendências macroeconômicas 4 3 3 36

4. Desistência de 25% dos investidores durante a execução da obra 5 5 2 50

5. Esfriamento do mercado imobiliário 4 3 3 36

6. Mão-de-obra adequada não disponível no momento requisitado. 5 5 3 75

7. Planejamento de custos inconsistente, com inocorrência de gastos não-orçados. 4 3 3 36

8. Planejamento de Compras Inconsistente. 5 3 2 30

9. Aumento do Preço de insumos básicos e de acabamento. 5 5 4 100

10. Longos períodos de chuvas. 4 3 2 24

VI. 4. 5W2H

Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos,

na elaboração de planos de ação e na definição de procedimentos relacionados a indicado-

res. É de aplicação gerencial e busca apoiar o entendimento através da definição de res-

ponsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

O Método 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, 1) Why (por quê?), 2) What

(o que?); 3) Where (onde?); 4) When (quando?); 5) Who (quem?) e 1) How (como?); 2) How

much (quanto?). Atualmente alguns profissionais aplicam um 3º. H: How Many (quantos),

sendo que, neste caso, a ferramenta passa a ser “5W3H”.

5W2H

O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO CUSTOS (What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How much)

Reavaliação

de Contratos

e negociação

com fornece-

dores.

João Carlos De 02.01.08

até 28.02.08

Centrar os

trabalhos na

Matriz.

Há indícios

de que as

cláusulas de

desconto e

prazos de

entrega não

estarem

compatíveis

com o mer-

cado.

Comparação

com outros

contratos

(mercado) e

pesquisa

junto a for-

necedores

alternativos.

Remuneração

de 100 horas

de Consulto-

ria técnica e

R$ 3K para

despesas

diversas.


VI. 5. FLUXOGRAMA

Trata-se da representação gráfica de um processo que permite a fácil visualização dos seus

passos, podendo, conforme seus objetivos, indicar as áreas executantes. Indica a seqüên-

cia e encadeada das atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do flu-

xo de um processo administrativo, técnico ou gerencial, apoiando a sua análise crítica, para

a detecção de falhas e oportunidades de melhorias.

Utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dos processos, conforme e-

xemplos:

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -1

INÍCIO

ANALISA/ DISCU-TE PEDIDO DO CLIENTE OU AUDITORIA

PROGRAMADA

DEFINE ESCO-PO, OBJETIVOS

E PRAZOS

SELECIONA EQUIPE DE

TRABALHO E AUDITOR LIDER

AUDITOR LIDER VERIFICA SUAS

ESPECIFICA-ÇÕES

QUALIFI-CADO?

NÃO

SIM

ANALISA O PROGRAMA DE AUDITORIA DO

SISTEMA DE QUALIDADE

QUALIFI-CADO?

NÃO

SIM

RELATÓRIO DE OCORRÊNCIAS E

SUGESTÕES


SUGESTÕES

DETERMINA ELEMENTOS DA

AUDITORIA

1

1

ATRIBUI ELE-MENTOS AOS AUDITORES

PREPARA DO-CUMENTOS DE

TRABALHO (AUDITORES)

PREPARA PLANO DE AUDITORIA

(AUDITOR LIDER)


SUGESTÕES

DISTRIBUI PLA-NO DE AUDITO-

RIA

NOTIFICA AUDI-TORIA

2


EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -2

‘

ORIENTA A EQUIPE DE AUDITORIA

2

PROMOVE REU-NIÃO DE INÍCIO DA AUDITORIA

EXECUTA COLE-TA DE DADOS, EVIDÊNCIAS E

FAZ AVALIAÇÃO

SUPERVISIONA E COORDENA A

AUDITORIA

FAZ REUNIÃO DE PRÓS AUDITORIA

ELABORA MINU-TA DO RELATÓ-

RIO

REVISA MINUTA DO RELATÓRIO

COLETA DADOS E/OU OUTRAS EVIDÊNCIAS

SUFICI-ENTE?

NÃO

SIM

ÚLTIMA AUDITO-

RIA?

NÃO

SIM

PREPARA RELA-TÓRIO FINAL

AVALIA E SUB-METE RESULTA-DO DO RELATÓ-

RIO

ANALISA E SUBMETE DO-CUMENTOS DE

TRABALHO

ÚLTIMA AUDITO-

RIA?

NÃO

SIM

4

4

CONCLUI RELA-TÓRIO DE AUDI-

TORIA

DISTRIBUI RELA-TÓRIO DE AUDI-

TORIA

DECIDE SOBRE O ACOMPANHA-MENTO DOS

RESULTADOS

ACOMPA-NHAR

AUDITORIA?

RELATÓRIO DE AUDITORIA

NÃO RETEM REGIS-

TROS E FAZ FECHAMENTO DA AUDITORIA

SIM

ACOMPANHA AUDITORIA E

GERE RELATÓ-RIO

RELATÓRIO DE ACOMPANHA-

MENTO DA AUDITORIA

6

6

DETERMINA: OBJETO DA AUDITORIA,

MÉTODO AUDI-TADO ETC.

5

5


VI. 5.1. CARACTERÍSTICAS DO FLUXOGRAMA

Deve retratar um processo em nível médio de detalhamento, evitando o excesso de

informações.

Simbologia básica:

PROCESSO: Representa uma atividade. Deve conter uma identificação

breve. Pode conter a identificação da área.

DECISÃO: Refere-se aos pontos do fluxograma em que ocorrem decisões,

podendo ser dividido em dois ou mais fluxos. Deve conter

uma pergunta que identifique a decisão a ser tomada.

INÍCIO/ TÉRMINO: Representa o início ou final do Fluxograma, devendo

conter essa identificação.

DOCUMENTO: Representa um documento, utilizado ou gerado pelo pro-

cesso. Deve ter a identificação do Documento.

LINHAS DE FLUXO: Ligam os elementos de um processo, indicando a

direção do fluxograma.

CONECTORES: Possibilitam continuar o fluxo, fora de sua representação

gráfica lógica (por exemplo, no caso de quebra de página).

VI. 5.2. VANTAGENS DO USO

Uma vez que é o primeiro passo para o entendimento de um processo, ele é essenci-

al para o início das análises da Qualidade, assim como para o seu acompanhamento.

VI. 5.3. DESVANTAGENS/ RISCOS

São necessários cuidados quanto ao nível de detalhamento, já que pode ocorrer um

excesso de informações, dificultando o seu entendimento.

AS VÁRIAS TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DOS FLUXOGRAMAS

Existem várias variações do modelo apresentado acima, para a elaboração de Fluxo-

gramas. Pode ser feita a representação do fluxo do processo, transitando pelas áreas

organizacionais envolvidas. Podem ser inseridas explicações textuais, sobre o fluxo

?


apresentado. Podem (ou devem) ser acrescentados os respectivos Indicadores de

Desempenho, relacionados ao Processo.

Cabe ao profissional (ou Equipe de trabalho), definir a melhor visualização, conforme

os objetivos do trabalho.

VI. 6. FOLHA DE VERIFICAÇÃO

A Folha de Verificação é uma ferramenta utilizada para acompanhar processos e registrar a

quantificação da freqüência com que certos eventos ocorrem num certo período de tempo.

A Folha de Verificação pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normalmente, e

também verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do período de tempo conside-

rado. No entanto, a Folha de Verificação não considera pesos ou ainda níveis de importân-

cia relativa entre os ventos, o que pode ser fundamental para uma análise mais acurada.

Exemplo: Freqüência de Reclamações de Hóspedes em uma rede de hotéis:

CATEGORIA DE RECLAMAÇÕES MÊS: JUNHO/08 Totais:

1. No check In e no Check Out IIII IIII 8

2. Limpeza não realizada IIII II 6

3. Demora na entrega dos pedidos da Lanchonete IIII IIII II 10

4. Defeitos na TV/ SOM AMBIENTE IIII I 5

5. PROBLEMAS COM CHUVEIRO IIII III 7

6. PROBLEMAS COM TELEFONIA IIII IIII III 11

7. FALTA DE TOALHAS OU ROUPAS DE CAMA IIII IIII 8

8. OUTROS IIII IIII IIII 12

VI. 7. GRÁFICO (DIAGRAMA) DE PARETO

Tem como objetivo representar de forma gráfica a ocorrência acumulada de diferentes ocor-

rências de forma a facilitar, através de regras e princípios pré-definidos, a priorização de a-

ções corretivas.

Tem como vantagem, a característica de apresentar de forma clara a priorização dos ele-

mentos de uma análise/ observação, a serem trabalhados num processo, reduzindo inclusi-

ve a linha de atuação, já que podem ser desprezadas as ocorrências de pouca relevância

(ou deixá-las para um segundo momento).

Seu conceito básico foi desenvolvido a partir do princípio de Pareto (Vilfredo Pareto, eco-

nomista italiano do século XIX) que desenvolveu estudos sobre a desigualdade na distribui-

ção da riqueza, cuja conclusão foi a de que 20% da população (poucos e vitais) detinham

80% dos bens, enquanto o restante (muitos e triviais) detinha 20%. Esta relação também é

conhecida como a regra 80:20.


Gráfico de Pareto (Exemplo)

VI. 8. HISTOGRAMA

É um gráfico de barras que apresenta a distribuição de dados por categorias, previamente

definidas.

Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo do

tempo, o histograma fornece uma imagem da variável num determinado momento. Apresen-

ta uma distribuição de freqüência, sendo que estas são agrupadas estatisticamente na for-

ma de classes, nas quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade.

O exemplo abaixo apresenta a distribuição dos atendimentos, conforme o tempo de espera

na fila.

Histograma (Exemplo)

150

120

90

60

30

NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 OUTRAS

Número de Não Conformidades Percentual Acumulado

100

80

60

40

20

50

40

30

20

10

02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28

Atendimentos Realizados

Tempo médio na fila (em minutos)

100

90

80

70

60


VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS

VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

É uma ferramenta de priorização de ações ou objetivos com foco na utilização de cri-

térios e pesos devidamente conhecidos. É aplicada, principalmente, nos casos em

que se precisa selecionar as melhores opções, quando existem dúvidas quanto à im-

portância relativa dos critérios de decisão, ou ainda, quando as opções estão forte-

mente relacionadas, dificultando a escolha.

VI. 9.2. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS

É uma ferramenta em que, inicialmente, levantam-se os fatores a favor e contra, as-

sociados a uma determinada decisão, quantificando-se a seguir esses fatores, de

modo a dar respaldo à decisão.

Baseia-se no principio de que a tomada de decisão entre as alternativas existentes

sempre apresenta fatores que a impulsionam (facilitam) e fatores que a restringem

(dificultam).

Para sua aplicação devem-se identificar os fatores que atuam no processo, ou deci-

são, e classificá-los em uma das duas categorias – facilitadores ou dificultadores, ex-

cluindo os que são neutros. Em seguida, quantificam-se os fatores, sendo possível a

percepção do predomínio de categorias ou fatores específicos.

VI. 9.3. ANÁLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART)

É uma ferramenta que, através de uma abordagem estruturada e utilizando represen-

tações em forma de diagramas e fluxogramas, identifica as situações possíveis e pro-

váveis de ocorrerem num determinado processo ou projeto, o que permite o seu ma-

peamento e definição/ identificação de opções a serem adotadas.

Também conhecida como “Análise da Carta para o Programa de Decisão sobre o

Processo”, permite antecipar e desenvolver planos de contingência para evitar possí-

veis problemas previamente identificados durante a implementação de um plano.

VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE

É uma ferramenta que permite a associação das informações ou ações envolvidas

em uma determinada análise ou plano, de forma intuitiva ou a partir de certas premis-

sas estabelecidas, visando estruturar abordagens diferenciadas ou focadas nos agru-

pamentos gerados de afinidades.

É aplicada na geração, organização, agrupamento e consolidação de idéias, fator ou

informações relativas a um processo ou produto. Apóia a formação de agrupamentos


intuitivos e espontâneos, gerados pelo grupo de trabalho, liberando-os do processo

lógico e estruturado e, conseqüentemente, criando condições para o aparecimento de

soluções criativas.

VI. 9.5. DIAGRAMA DE ARVORE

É uma ferramenta que desdobra o objeto ou a ação principal em etapas sucessivas,

nas quais os detalhes ou as partes obtidas na análise asseguram uma forma de veri-

ficação e implementação estruturada.

Esta ferramenta permite identificar, de modo sistemático, com grau crescente de de-

talhamento, todos os meios e tarefas necessárias para atingir um determinado objeti-

vo. Interliga as tarefas necessárias para obter o objetivo proposto, através de suces-

sivos desdobramentos, estruturado e coerente. Também é aplicado para determinar,

em graus crescentes de detalhamento, as causas primárias de um problema.

VI. 9.6. DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES)

É uma forma de representação do fluxo de atividades ou tarefas de um projeto, atra-

vés de flechas, na qual a rede obtida (ou grafo) apresenta as conseqüências das tare-

fas e suas interdependências, assim como os caminhos críticos e as folgas existen-

tes.

É aplicado para estruturar o fluxo e a interdependência das atividades que compõem

um projeto. As flechas, ou setas, podem-se alocar a duração e os recursos necessá-

rios. A rede gerada para análises diversas, normalmente relacionadas às dimensões

“tempo” e “recursos envolvidos”. Também é conhecida como “Diagrama de Rede de

Atividades”, tendo semelhança com o Diagrama Pert/ COM (Project evaluation and

review technique/ critical path method).

VI. 9.7. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO)

É o agrupamento seqüencial de atividades identificadas como sendo necessárias à

realização de uma tarefa. A partir desse agrupamento tem-se o fluxo das atividades e

sua ordenação e priorização.

O Diagrama de Inter-relacionamento mostra as conexões existentes no processo ou

problema sob análise, assim como o possível seqüenciamento. Faz lembrar o fluxo-

grama, mas não apresenta seu nível de detalhamento e opções lógicas. Basicamente

é o fluxo de atividades e possíveis associações, sendo uma ferramenta muito efetiva

no mapeamento inicial de processos, de modo a se obter sua natureza e possíveis

desdobramentos.


VI. 9.8. DIAGRAMA DE MATRIZ

É uma forma de representação das associações ou relações existentes ou potenciais

entre conjunto de variáveis, indicando, por meio de símbolos, correlações e intensi-

dades possíveis. Usualmente, relaciona dois ou três conjuntos de variáveis, em forma

matricial.

Estabelece uma relação entre grupo de dados, cada qual com suas próprias caracte-

rísticas, por meio da associação matricial e do estabelecimento de fatores de correla-

ção entre eles, quantificando, de certa maneira, a interdependência existente.

Esta ferramenta é utilizada, por exemplo, na Metodologia DFQ – Desdobramento da

Função da Qualidade.

VI. 9.9. TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL

É uma ferramenta para classificar e ordenar ações, atividades ou idéias, de modo a

reduzir o conjunto de opções, focando-se então naquelas que são essenciais, segun-

do a percepção do grupo. É indicada para a seleção e priorização de problemas ou

idéias levantadas a partir de sessões de Brainstorming, pesquisa de campo, ou qual-

quer outra técnica de geração de idéias, que poderão ser tratadas, prioritariamente,

por votação dos participantes da equipe.


VII. NORMAS ISO – FAMÍLIA 9000

VII. 1. HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS

Em 1946, representantes de 25 países criaram uma Organização Internacional com a finali-

dade de padronizar, divulgar e controlar Normas industriais. Em 23 de fevereiro de 1947,

sob a denominação de Internacional Organization for Standardization (ISO), ou Organização

Internacional de Normatização, esta entidade passou a operar.

A sigla ISO é derivada da palavra grega ISOS, que significa “igual” (ou padrão). O prefixo “i-

so” é utilizado em inúmeras palavras, sempre com o sentido de “igualdade”: Isométrico, iso-

nomia, isoparamétrico etc.

A ISO é uma organização não governamental, de abrangência internacional, que reúne

mais de uma centena de organismos nacionais de normatização. Representa países que

respondem por 96% do PIB mundial e tem por objetivo promover o desenvolvimento a pa-

dronização de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercâmbio econômico,

científico e tecnológico, em níveis acessíveis aos organismos envolvidos.

O escopo da ISO sobre normatização está estabelecido em todos os campos do conheci-

mento, exceto no de normas da área de engenharia eletrônica e elétrica, que são de res-

ponsabilidade da Internacional Eletrotechnical Commission (IEC).

A ISO concilia interesses de produtores, usuários, governos e da comunidade científica na

preparação de Normas internacionais. Suas ações são desenvolvidas por meio de (mais de)

2.600 grupos técnicos, compostos por mais de 20 mil especialistas de todo o mundo, e que

participam anualmente dos trabalhos técnicos da ISO, dos quais já resultou a publicação de

mais de 13 mil normas (desde sua fundação).

Seus principais objetivos são:

Economia: Permitir a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos;

Comunicação: Proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o fa-

bricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais.

Segurança: Proteger a Vida e a Saúde.

Proteção do Consumidor: Prover à sociedade meios eficazes para aferir a qualidade

dos bens e serviços.

Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: Evitar a existência de regulamentos

conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o intercâmbio

comercial.

Na realidade, a normatização está presente na fabricação dos produtos, na transferência de

tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, através de normas relativas à saúde, à segu-


rança e à preservação do meio ambiente.

Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, fortemente baseadas nas normas bri-

tânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes

de diversos países, e que superaram divergências quanto à terminologia, conceitos e práti-

cas, chegando a um resultado que deve ser considerado um marco histórico na evolução da

garantia e na gestão da qualidade. Criou as condições para a grande evolução e uso da pa-

dronização ISO.

Em 1994, foi realizada a primeira revisão geral da Norma, com o objetivo de melhorar os

conceitos interpretativos e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da garantia da qua-

lidade. Em 2000 ocorreu a segunda revisão da norma, mais abrangente que a anterior,

dando maior ênfase não apenas nos aspectos industriais como também nos de serviços. De

modo geral, parte significativa das normas requer revisões periódicas. Vários fatores provo-

cam a sua obsolescência, tais como: novos requisitos de qualidade e segurança. Conside-

rando estes fatores, a ISO estabeleceu que as normas devem ser revisadas em intervalos

inferiores a 5 anos.

Estas revisões periódicas levam a uma constante adaptação nas atividades de certificação,

já que as organizações certificadas precisam adaptar e melhorar seus sistemas de gestão

para incluir os novos requisitos. A Certificação passa, então, a ser uma atividade dinâmica,

que proporciona à organização oportunidades de melhoria.

Macro visão da ISO 9000

CLIENTE

Realização do produto Produto

Gestão de recursos

Medição análise e melhoria

Responsabilidade da direção

Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

CLIENTE

Entrada Saída

Legenda:

Atividades que agregar valor

Fluxo de informação

Requis

itos

Sat

isfa

ção


VII. 2. CERTIFICAÇÕES

Em razão da necessidade das empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado em

geral a adequação de seu sistema de qualidade aos padrões ISO, originou as atividades de

Certificação.

Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente,

sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente e formalmente, que determi-

nado produto ou processo está em conformidade com os requisitos especificados. Esses

requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais. O processo de Certificação

pode abranger análise de documentos; auditorias e inspeções na empresa; coleta e ensaios

de produtos, no mercado ou na fábrica, com os objetivos de avaliar a efetiva conformidade e

sua manutenção.

É o denominado: Escrever como é feito e fazer conforme o escrito.

A Certificação é efetuada por um órgão de certificação que, no âmbito do modelo do Siste-

ma Brasileiro de Avaliação da Conformidade (ABAC) determinado por resolução do Conse-

lho Nacional e Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (Conmeto), deve estar cre-

denciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (Inmetro)

para exercer tal atividade. O SBAC conceitua esse tipo de atividade como certificação de

terceira parte, na qual uma entidade independente das partes envolvidas (fornecedor-

cliente) realiza a avaliação do sistema de qualidade da empresa.

O Inmetro, em conformidade com os requisitos estabelecidos pelo Comitê de Avaliação da

Conformidade (ISO/ Casco) e em busca do reconhecimento internacional, estruturou seu

sistema de certificação, reunindo uma comissão com composição equilibrada de represen-

tantes da sociedade. O que distingue o Inmetro como organismo credenciador no país é a

participação efetiva da sociedade no funcionamento de sua estrutura organizacional. Essa

forma de atuação mantém a imparcialidade necessária na avaliação das concessões dos

certificados, para atribuir a credibilidade do processo de certificação.

A atividade de Auditoria, voltada à certificação, pode ser dividida na verificação da confor-

midade da documentação da organização à Norma (auditoria de adequação) e verificação,

por meio de evidência objetiva, da efetiva implementação dos procedimentos que compõem

o sistema de qualidade de uma empresa (auditoria de conformidade).As auditorias são

ainda classificadas em auditoria de primeira parte (auditoria interna) e auditoria de segunda

parte (cliente-fornecedor) e auditoria de terceira parte (sem relação comercial, feita por um

organismo independente).

Entre os vários organismos credenciados pelo Inmetro para a realização de auditorias e cer-

tificações de empresas, destaca-se a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).


VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 – VERSÃO 2000

A Estrutura da ISO 9000 (série) é composta pelas seguintes Normas:

ISO 9000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário (substituin-

do a ISO 8402 e ISO 9000 - 1)

ISO 9001 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos

ISO 9004 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhorias no desempe-

nho (substituindo a ISO 9004 - 1)

ISO 19011 - Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental

A Norma NBR ISO 9001:2000 contempla 8 princípios de Gestão da Qualidade: A) Foco no

Cliente; B) Liderança; C) Envolvimento de Pessoas; D) Abordagem de Processos; E) Abor-

dagem Sistêmica de Gestão; F) Abordagem da Melhoria Contínua; G) Abordagem Factual

para a tomada de decisões; H) Relacionamento mutuamente benéfico com os fornecedores.

Em relação à versão anterior, da Norma ISO 9000, temos uma grande diferença já que pas-

sou de Sistema da Qualidade para Sistema de Gestão da Qualidade, enfatizando que além

da garantia da qualidade para o cliente e para a própria administração, busca-se também o

incremento dos indicadores relativos à qualidade, ao processo e ao negócio.

A) Foco no cliente

Uma organização depende de seus clientes e deve, por esta razão, conhecer e compre-

ender as necessidades atuais e futuras dos seus clientes, atenderem às suas exigên-

cias e tentar ao máximo superar suas expectativas.

B) Liderança

Os líderes estabelecem uma unidade de propósitos e dão direcionamento a uma organi-

zação. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem intei-

ramente empenhadas em alcançar os objetivos da organização em questão.

C) Envolvimento das pessoas

As pessoas são, em qualquer nível, a essência de uma organização e seu envolvimento

total permite que suas habilidades sejam usadas em benefício da organização.

D) Abordagem por processos

Um resultado desejado é atingido com maior eficiência quando os recursos e atividades

a ele associados são geridos como um processo.

E) Abordagem por Sistema de Gestão

Identificar, entender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui pa-

ra que a organização atinja seus objetivos de maneira eficaz e eficiente.

F) Melhoria contínua


A melhoria contínua da performance global de uma organização deve ser um objetivo

permanente para a própria organização.

G) Abordagem factual para a tomada de decisão

Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e informações (fatos).

H) Relações de parceria com fornecedores

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação mutuamen-

te benéfica reforça a habilidade de ambos criarem valor.

VII. 3.1. A NORMA ISO 9001:2000

Os novos requisitos apresentam pouca coisa a mais do que uma organização bem di-

rigida e de sucesso já não esteja fazendo formal ou informalmente. As revisões conti-

das são, entretanto, uma tentativa de mostrar que a aprovação pela ISO e a sua con-

seqüente certificação realmente significam algo e que têm valor reconhecido.

A terminologia de definições usada na ISO 9001:2000 está contida na ISO

9000:2000, que também inclui os conceitos nos quais a norma foi desenvolvida.

Criar um Sistema da Qualidade de sucesso depende muito de mais do que apenas ler

as palavras contidas na norma. A criação de um sistema de qualidade bem elaborado

exige entendimento e aplicação ponderada.

Seus processos comerciais devem dirigir a estrutura e definição do seu sistema de

gestão, não as palavras contidas na norma. Seu sistema também será influenciado

por seus produtos, clientes, indústria, etc. Dessa maneira, cada sistema de gestão

deve ser único.

Um sistema da qualidade pró-ativo, focado no cliente, é quase uma necessidade para

que se consiga sobreviver num ambiente tão competitivo como o dos dias de hoje.

VII. 3.2. ESTRUTURA E CARACTERÍSTICAS DA ISO 9001:2000

A norma ISO 9001 foi reorganizada em 5 seções de requisitos. Elas refletem o ciclo

Deming (PDCA) - do inglês, "Plan - Do - Check - Act" - Planejar, Fazer, Checar e Agir,

muito conhecido na indústria da qualidade. As 5 seções são:

Seção 4 - Sistema de Gestão da Qualidade;

Seção 5 - Responsabilidade da Direção;

Seção 6 - Gestão de Recursos;

Seção 7 - Realização do Produto;

Seção 8 - Medição, Análise e Melhoria.


Abordagem por processos

A norma exige que as organizações tenham um manual da qualidade que inclui os pro-

cedimentos documentados ou referências aos mesmos. Ele também deve incluir uma

descrição da seqüência e interação dos processos que compõem o sistema de gestão

da qualidade. O escopo do sistema deve ser definido incluindo-se as bases para a utili-

zação feita no item "Aplicações".

Participação da alta direção

A fim de que este requisito seja atendido, as pessoas que criam a política, dirigem e

controlam a organização devem mostrar de que maneira elas participam do desenvolvi-

mento e orientação do sistema. Isso pode significar um envolvimento direto no proces-

so, participação em reuniões e encontros, apresentações e sessões de comunicações

ou qualquer outra atividade que envolva liderança e diga respeito ao sistema da quali-

dade.

Política da Qualidade e objetivos

A política da qualidade é a força motriz do sistema e faz com que a organização esteja

comprometida em atender tanto aos requisitos quanto às melhorias. Este é um dos do-

cumentos chave perante o qual o desempenho do sistema da qualidade é julgado. Co-

locar em prática a política da qualidade se torna mais fácil pela definição dos objetivos

de sustentação. Os objetivos da qualidade são hoje em dia um requisito claro por si só,

ao contrário do que ocorre com parte da política da qualidade. Eles devem ser estabele-

cidos amplamente dentro da organização, dar sustentação à política, ser mensuráveis e

focalizar tanto o atendimento aos requisitos dos produtos quanto à conquista da melho-

ria contínua.

Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade agora funciona em dois níveis. Em um nível superior está

uma responsabilidade da alta direção para assegurar o planejamento do SGQ, conquis-

ta da melhoria contínua e o planejamento para a realização dos objetivos da qualidade.

Este planejamento está muito claro na norma da versão 2000. Em um nível inferior, o

planejamento documentado de qualidade da organização para a realização dos proces-

sos é obrigatório embora o formato seja opcional. Há uma pequena mudança no conte-

údo deste nível, a parte da referência de objetivos para produtos, projeto ou contrato,

além disso, o conteúdo está menos prescritivo. O grande objetivo é fazer com que os

requisitos sejam mais auditáveis.

Requisitos legais

A norma, agora, deixa mais claro que, na hora de se determinar as expectativas e ne-

cessidades do cliente, deve-se incluir requisitos legais e disposições regulamentares a-


plicáveis. A anuência com tais requisitos é, então, invocada através da revisão de con-

trato, projeto, controle de processo etc.

Treinamento e Competência

A ênfase está, claramente, muito mais na competência do que somente no treinamento.

A avaliação da eficácia do treinamento e a necessidade de consciência dos funcionários

são novos requisitos e itens a serem revisados durante a verificação da transição.

Informação e comunicação

A norma agora exige especificamente que a organização assegure comunicação interna

efetiva entre funções relacionadas à eficácia do sistema de gestão da qualidade e co-

municação externa com clientes, não somente na fase do contrato, mas também com

relação ao fornecimento de informações sobre o produto e na hora de se obter o feed-

back do cliente.

Medição

O requisito para o "monitoramento" de processos serve para toda a gestão, desde que a

"medição" seja aplicada apenas "onde possa ser aplicada", uma vez que nem todos os

processos são mensuráveis. A organização deve determinar quais os processos a se-

rem monitorados utilizando-se resultados de tais processos, como auditoria interna, ou

avaliação do nível de satisfação do cliente. A organização também deve determinar

quais os processos que podem ser monitorados utilizando-se os resultados das medi-

ções e o produto resultante.

A percepção do cliente agora também faz parte da nova norma. Este é um novo requisi-

to que exige que se colete dados suficientes sobre a satisfação e descontentamento do

cliente a fim de que a organização possa monitorar a percepção do cliente com o intuito

de descobrir se as exigências de tais clientes estão sendo ou não atendidas. Quando

não há nenhuma reclamação, isso só quer dizer que a organização não possui informa-

ções suficientes, e não que os clientes estejam totalmente satisfeitos.

Análise de dados para melhoria

Este item foi separado do conjunto de ações corretivas e preventivas e passou a ser um

requisito muito mais específico.

Melhoria

O requisito para planejar e operar o sistema a fim de facilitar a conquista de melhorias

torna mais específico um requisito que, anteriormente, era apenas implícito.

Benefícios potenciais

Inclui:


A oportunidade de verdadeiramente integrar o sistema de gestão para dirigir e

dar sustentação à performance operacional;

Uma maior confiança por parte do cliente;

Uma maior eficiência e eficácia;

Risco reduzido de compromissos;

A aprovação terá maior valor.


VIII. CONCLUSÃO

Conforme apresentado, fica claro que são inúmeros os métodos e ferramentas que auxi-

liam na Gestão da Qualidade nas organizações e que, na prática, não existe hierarquia

entre elas, e sim aquelas que melhor atendem às necessidades especificas e momentâ-

neas de cada caso e de cada empresa.

Nas condições atuais da economia de mercado, a sobrevivência das empresas somente

é possível quando alcançados determinados níveis de competitividade e de sustentabili-

dade, sendo que, pouco tempo depois, os níveis de excelência estarão ficando obsoletos

e exigindo novas e constantes melhorias (conforme o próprio Ciclo PDCA rege). É a bus-

ca da melhoria constante, como única opção de sobrevivência empresarial.

Alguns aspectos norteiam as iniciativas de implantação de programa de melhorias, seja o

CGT, a ISO 9000, o 5S ou quaisquer outros. No entanto, alguns são básicos e precisam

estar sempre na mente dos profissionais que conduzem mudanças nas empresas, bus-

cando o alcance de suas metas e visões, a saber:

O comprometimento da alta direção é o fator primordial para que qualquer iniciati-

va tenha condições de sucesso. A Qualidade tem, obrigatoriamente, que ser pen-

sada e trabalhada em todos os níveis organizacionais e vista como um diferencial

estratégico.

Total envolvimento das gerências intermediárias.

Considerar a cultura interna de cada organização, que pode ser fator de apoio ao

sucesso, como forte obstáculo. É necessário, em qualquer projeto de Qualidade

(ou outros) que a Qualidade seja considerada como um dos Fatores Críticos do

seu Sucesso.

Implantação de um ambiente favorável à apresentação de sugestões e idéias.

Estimulo ao trabalho em Equipe.

Treinamento, capacitação, conscientização e participação de todos os profissio-

nais da organização.

Geração e divulgação de resultados.

Utilização da linguagem do negócio, evitando o excesso de jargões específicos

dos que trabalham na área de Qualidade.

Divulgação e entendimento, pelos funcionários, de todas as diretrizes e estraté-

gias organizacionais, bem como de suas metas, autonomia e responsabilidades.


Disseminação das informações de forma clara e objetiva.

Inserção das ferramentas e métodos de gestão no dia a dia da empresa.

Completando esta relação (básica) dos aspectos que devem nortear a implantação de

qualquer programa de Qualidade, devemos lembrar o primeiro dos 14 pontos de Deming,

para a Qualidade, ou seja: “Estabelecer Constância de Propósitos na melhoria contínua

de produtos e serviços”.

Na verdade não existe apenas um caminho como metodologia para a busca da implanta-

ção do Sistema de Qualidade, que garanta o sucesso empresarial. É necessário, antes

de tudo, considerar todos os pontos relacionados à Qualidade, conforme apresentados, e

compor o melhor mix de soluções, conforme as características da empresa, do negócio,

das necessidades e da sua cultura. O importante é que, escolhido um caminho, o roteiro

seja bem implantado, com determinação e constância de propósitos. Quanto mais adap-

tada à realidade da empresa e as suas condições, maior a probabilidade de sucesso.

HORIZONTE DO TEMPO

QUALIDADE PRODUTIVIDADE Organização

Produto

Processo

Cliente/ Requi-sitos

Fluxo de

Caixa PADRÃO

EFICÁCIA

EFICIÊNCIA

Lucro Líquido

Retorno Sobre o Investimen-

to

PRODUTIVIDADE EFETIVIDADE

PREÇO

RAZÃO DE SER DA ORGANI-

ZAÇÃO

As Tecnologias de Gestão da Qualidade servem para continuamente monitorar, diagnosticar

e aprimorar o negócio, focando horizontes diferentes no Tempo, visando a COMPETITIVI-

DADE.

DIA A DIA CURTO/ MÉDIO PRAZO LONGO PRAZO


IX. GLOSSÁRIO DA QUALIDADE (Fonte: Site: Banas qualidade)

Ação Corretiva

Ação implementada para eliminar as causas de uma não-conformidade, de um defeito ou de outra

situação indesejável existente, a fim de prevenir sua repetição.

Ação Preventiva

Ação implementada para eliminar as causas de uma possível não-conformidade, defeito ou outra

situação indesejável, a fim de prevenir sua ocorrência.

Analisador de Código

Software que percorre um trecho de código, uma rotina ou um programa, com a finalidade de cole-

tar métricas de complexidade ou de elaborar um grafo ou outra descrição da lógica do código per-

corrido.

Análise Crítica (Review)

Avaliação profunda e global de um projeto, produto, serviço, processo ou informação com relação

a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de soluções.

Análise Crítica de Contrato.

Atividades sistemáticas executadas pelo fornecedor, antes da assinatura do contrato, para garantir

que os requisitos para a qualidade estão adequadamente definidos, sem ambigüidade e documen-

tados, e que os mesmos possam ser atendidos pelo fornecedor.

Análise Crítica de Projeto

Exame documentado completo e sistemático de um projeto para avaliar sua capacidade de aten-

der os requisitos para a qualidade, identificar problemas, se houver, e propor o desenvolvimento

de soluções.

Análise Crítica de Requisitos

Processo ou reunião durante o qual os requisitos para um sistema, item de hardware ou item de

software são apresentados aos desenvolvedores, gerentes, usuários, clientes, ou outros interes-

sados para comentários e aprovação. Aqui também estão incluídos análise crítica de sistema e

análise crítica de software.

Análise de Pontos por Função

Técnica de avaliação de um sistema, conhecida como FPA - Function Point Analysis, baseada na

medição do valor das funções executadas pelos programas, ao invés de utilizar como base o vo-

lume ou a complexidade do código dos programas.

A técnica está baseada na visão externa do usuário, sendo, portanto, independente da linguagem

utilizada, permitindo calcular o esforço de programação e auxiliando o usuário final a melhorar o

exame e avaliação de projetos.


Análise de Requisitos

Conjunto de atividades que permite identificar as necessidades do usuário de modo a obter uma

definição clara das características (requisitos) de um sistema. Essas características descrevem o

sistema em termos de funcionalidades, desempenho esperado, restrições de projeto, níveis de

qualidade esperados, interface com outros elementos do sistema. Processo de estudar as neces-

sidades do usuário para se chegar a uma definição dos requisitos de sistema, hardware ou softwa-

re.

ASQ - American Society for Quality

Entidade norte-americana que congrega profissionais interessados na engenharia da qualidade e

na gestão da qualidade. Oferece diversas certificações profissionais, entre as quais a de engenhei-

ro da qualidade (Certified Quality Engineer - CQE), engenheiro de confiabilidade (Certified Reliabi-

lity Engineer - CRE), auditor da qualidade (Certified Quality Auditor - CQA), administrador da quali-

dade (Certified Quality Manager - CQM) e engenheiro da qualidade em software (Certified Softwa-

re Quality Engineer - CSQE). No Brasil, os exames para certificação são aplicados pela Associa-

ção Brasileira de Controle da Qualidade (ABCQ).

Auditoria

Exame sistemático e independente, para determinar se as atividades da qualidade e seus resulta-

dos estão de acordo com as disposições planejadas, se estas foram implementadas com eficácia

e se são adequadas à consecução dos objetivos.

Avaliação

Exame sistemático do grau em que um produto, processo ou serviço atende aos requisitos especi-

ficados.

Avaliação de Terceira Parte ou Independente;

Avaliação feita por pessoa ou organismo reconhecido como independente das partes envolvidas.

CASE - Computer Aided Software Engineering

Ferramenta de apoio ao desenvolvimento de software. Em linhas gerais, apóia a execução de ati-

vidades do desenvolvimento do software de forma automatizada. Em alguns casos, implementa

um ambiente relativamente refinado no qual várias atividades de especificação ou codificação são

apoiadas por recursos computacionais. Dependendo do tipo de atividade suportada podem ser

classificados em Lower CASE, provendo suporte à codificação, teste, depuração e manutenção do

código ou Upper CASE, suportando diversas tarefas de análise e projeto de sistemas.

Eventualmente, ferramentas CASE podem ser integradas em ambientes de desenvolvimento de

software. Neste caso, apoiando parte das atividades previstas em um processo de desenvolvimen-

to de software.

Certificação

Modo pelo qual uma terceira parte dá garantia escrita de que um produto, processo ou serviço es-


tá em conformidade com os requisitos especificados

Certificação de Software

Emissão de um certificado de conformidade de um software a um certo conjunto de normas ou es-

pecificações, comprovada por testes de conformidade e por testes de campo.

CMM - Capability Maturity Model

Modelo para avaliação da maturidade dos processos de software de uma organização e para iden-

tificação das práticas chave que são requeridas para aumentar a maturidade desses processos. O

CMM prevê cinco níveis de maturidade: inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizando. O mo-

delo foi proposto por Watts S. Humphrey, a partir das propostas de Philip B. Crosby, e vem sendo

aperfeiçoado pelo Software Engineering Institute - SEI da Carnegie Mellon University.

Confiabilidade

Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de manter seu nível de desempe-

nho sob condições estabelecidas durante um período de tem

Configuração

Relação entre versões de um objeto composto, ou seja, configuração é uma instância do sistema

composta da união de uma versão específica de cada objeto componente.

Arranjo de um sistema computacional ou de seus componentes como definidos pelo seu número,

natureza e interconexão de suas partes constituintes.

Controle de Versão

Procedimento de gestão do ciclo de vida de um produto. Consiste na identificação formal de modi-

ficações solicitadas ou efetuadas e no seu agrupamento, de modo a que fiquem incorporadas, to-

das elas, em uma determinada configuração do produto, num certo momento. Essa configuração

recebe o nome de versão

Custos da Qualidade

Custos relacionados com as perdas em função da qualidade insuficiente de processos, produtos

ou serviços (custos da não-conformidade) ou com os investimentos em atividades que eliminem

falhas ou elevem a qualidade de processos, produtos ou serviços (custos da conformidade). A i-

dentificação e a apropriação contábil desses custos permite que o administrador possa fazer uma

análise do nível de qualidade de sua produção e possa tomar decisões para melhorar esse nível.

Declaração de Conformidade

Declaração, emitida pelo fornecedor ou pelo produtor de um software, assegurando que este ope-

ra em conformidade com certas normas ou especificações preestabelecidas.

Depurador Interativo

Software para apoio a testes, cuja função é permitir a visualização passo a passo da execução de

uma rotina ou programa e do comportamento de seus elementos antes, durante e após a execu-


ção.

Dicionário de Dados

Listagem organizada de todos os elementos de dados que são pertinentes ao sistema, com defini-

ções precisas e rigorosas, de forma que tanto o usuário como o analista de sistemas tenham uma

compreensão comum das entradas, das saídas, dos componentes dos depósitos de dados.

Driver de Teste

Software que permite a ativação de determinadas partes do software (módulos) com o intuito de

testá-las. Normalmente, utilizam-se massas de teste previamente definidas e produzem resultados

do teste, que podem ser verificados através da documentação de teste construída pelo analista ou

engenheiro de software responsável pelos testes.

Eficiência

Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nível de desempenho do software

e a quantidade de recursos usados, sob condições estabelecidas. [NBR 13596] Tem como subca-

racterísticas: comportamento em relação ao tempo e comportamento em relação aos recursos.

Engenharia da Informação

Popularizada por James Martin, é um caminho direcionado a dados para desenvolvimento de sis-temas de informação, oposto à visão de direcionamento a processo de análise estruturada.

Entidade Certificadora

Órgão que realiza a certificação de conformidade, a partir da existência da garantia adequada de

que um produto, processo ou serviço, devidamente identificado, está em conformidade com uma

norma ou outro documento normativo especificado.

Estimação da Confiabilidade

Procedimento de estimação da confiabilidade do software a partir de dados sobre erros ou falhas

conhecidas e outros dados, tais como resultados de teste e número de horas de uso.

Funcionalidade

Conjunto de atributos que evidenciam a existência de um conjunto de funções e suas proprieda-

des especificadas. As funções são as que satisfazem as necessidades explícitas ou implícitas.

Tem como subcaracterísticas: adequação, acurácia, interoperabilidade, conformidade, segurança

de acesso.

Garantia da Qualidade

Conjunto de atividades planejadas e sistemáticas, implementadas no sistema da qualidade e de-

monstradas como necessárias para prover confiança adequada de que uma entidade atenderá os

requisitos para a qualidade.

Gerador de GUI

O processo de projeto de interfaces com o usuário é iterativo. Ou seja, um modelo de projeto é cri-

ado, implementado como protótipo, examinado pelos usuários e modificado, baseado em seus


comentários. O jogo de ferramentas (toolkit) de interfaces com usuário ou sistema de desenvolvi-

mento de interfaces com o usuário (User-Interface Development Systems - UIDS), essas ferramen-

tas oferecem módulos ou objetos que facilitam a criação de janelas, menus, interação de dispositi-

vos, mensagens de erro, comandos e muitos outros elementos de um ambiente interativo. Os sis-

temas de desenvolvimento de interfaces com o usuário (User Interface Development Systems -

UIDS) combinam ferramentas CASE individuais para interação humano computador com uma bi-

blioteca de componentes de programa que possibilita que o desenvolvedor construa uma interface

humano computador rapidamente. O UIDS oferece componentes de programa que gerenciam dis-

positivos de entrada, validam entradas do usuário, manipulam condições de erro, processam "un-

dos"e aborts, oferecem feedback visual, prompts e socorro, atualizam o display, gerenciam dados

de aplicação, manipulam scrolling e editing, isolam a aplicação das funções de gerenciamento da

tela e suportam características de customização para o usuário final.

Gerência de Projetos

Processo que tem início antes do trabalho técnico, prossegue à medida que o software se desen-

volve do modelo conceitual para o modelo computacional e encerra somente quando o software se

torna obsoleto.

Gerência de Requisitos

Estabelecimento e manutenção de um entendimento/acordo com o cliente sobre os requisitos para

o projeto de software. Este acordo refere-se aos requisitos do sistema alocados para o software. O

cliente pode ser interpretado como o grupo de engenharia do sistema, o grupo de marketing, outra

organização interna, ou um cliente externo. O acordo compreende requisitos técnicos e não técni-

cos. O acordo forma a base para a estimativa, planejamento, execução e acompanhamento das

atividades do projeto de software através do ciclo de vida do software.

Gerenciamento de Configuração (Software Configuration Management - SCM)

Atividade abrangente que é aplicada em todo o processo de engenharia de software, podendo ser

vista como uma atividade de garantia da qualidade de software. Uma vez que uma mudança pode

ocorrer a qualquer tempo, as atividades de SCM são desenvolvidas para identificar a mudança;

controlar a mudança; garantir que a mudança esteja sendo adequadamente implementada; e rela-

tar a mudança a outras pessoas que possam ter interesse nela. O gerenciamento de configuração

de software é um conjunto de atividades que foi desenvolvido para administrar as mudanças em

todo o ciclo de vida do software.

Gestão da Qualidade

Todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as

responsabilidades, e os implementam por meios tais como: o planejamento da qualidade, o contro-

le da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade dentro do sistema da qualida-

de.


Gestão de Configuração

Atividade técnica e gerencial aplicada ao longo de todo o ciclo de vida do software que tem por ob-

jetivo garantir a integridade do produto sendo desenvolvido, mantendo um histórico de todos os

itens sob controle. Basicamente, é composta de quatro tarefas: identificação da configuração, con-

trole da configuração, balanço da configuração e auditoria da configuração.

Guia ABNT ISO/IEC GUIA 2

Termos gerais e suas definições relativas à normalização e atividades correlatas.

Guia ABNT ISO/IEC GUIA 25

Requisitos gerais para a capacitação de laboratórios de calibração e de ensaios.

Inspeção Formal

Técnica de revisão sistemática do software ou de alguns de seus componentes, executada, siste-

maticamente, ao final de cada fase do projeto, com o objetivo único de encontrar erros. A inspeção

formal é executada por uma equipe na qual cada membro tem papel preestabelecido. O projetista

participa mas não coordena a reunião. Todo o material gerado é lido, os erros anotados e uma es-

tatística dos erros encontrados é mantida, para fins de posterior estudo da eficácia do procedimen-

to.

Interface Humano Computador

Mecanismo por meio do qual se estabelece um diálogo entre o programa e o ser humano. Se os

fatores humanos tiverem sido levados em conta, o diálogo será harmonioso e um ritmo será esta-

belecido entre o usuário e o programa. Se os fatores humanos tiverem sido ignorados, o sistema

quase sempre será visto como "não-amigável".

ISO

International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização)

ISO 8402

Quality management quality assurance - vocabulary.

ISO 9000-3

Quality management and quality assurance standards - Part 3: Guidelines for the application of

ISO 9001 to the development, supply and maintenance of software.

Norma internacional da série ISO 9000. Estabelece diretrizes para aplicação da norma ISO 9001

às atividades de desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software.

ISO 9001

Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation and

servicing. Norma internacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em projetos,

desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. É mais completa que as normas

ISO 9002 e ISO 9003, da mesma série.


ISO 9002

Quality systems - Model for quality assurance in production, installation and servicing. Norma inter-

nacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade na produção, instalação e serviços

associados.

ISO 9003

Quality systems - Model for quality assurance in final inspection and testing.

Norma internacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios

finais.

ISO/IEC 9126

Information technology - Software quality caracteristics and metrics. Norma que define as caracte-

rísticas da qualidade de software, para fins de sua avaliação. Será complementada com outras

normas que definirão guias para avaliação do software, hoje na forma de drafts. A norma brasileira

correspondente é a NBR 13596.

ISO 9241

Ergonomic requirements for office work with visual display terminals (VDTs). Norma que define re-

quisitos ergonômicos para o trabalho de escritório com computadores (VDT - Visual Display Ter-

minals), objetivando promover a saúde e a segurança de usuários de computadores e garantir que

eles possam operar esses equipamentos com eficiência e conforto.

ISO/IEC 12119

Information technology - Software packages - Quality requeriments and testing. Norma que estabe-

lece os requisitos da qualidade e testes em pacotes de software. Seu escopo refere-se a pacotes

de software, na forma oferecida no mercado, e não aos processos de desenvolvimento e forneci-

mento de software. A norma brasileira correspondente é a NBR ISO/IEC 12119.

ISO/IEC 12207

Information technology - Software life cycle process.

ISO/IEC 14598

Information technology - Software product evaluation. Família de normas que tratam do processo

de avaliação de um produto de software e complementam o modelo apresentado na norma I-

SO/IEC 9126, hoje na forma de drafts.

ISO/IEC 15504

Information technology - Software process assessment.

Futura norma internacional para avaliação de processos de software, em desenvolvimento pelo

projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), o que a torna co-

nhecida também como Modelo SPICE. Atualmente está publicada como um relatório técnico (I-

SO/IEC TR 15504) da ISO/IEC com previsão de ser publicada como norma em 2002. Define um


modelo de referência com processos e níveis de capacidade, orientações sobre como utilizá-lo pa-

ra melhoria contínua ou determinação da capacidade, e um modelo exemplo compatível.

JAD - Joint Application Design

Conjunto de sessões intensivas e mediadas entre usuários e analistas de um sistema, com o obje-

tivo de explicitar os seus requisitos. A técnica, desenvolvida nos anos setenta pela IBM do Cana-

dá, voltou a ficar em voga com o uso do RAD - Rapid Application Development, metodologia que

combina o JAD (para definir rapidamente a especificação do sistema) com o uso de ferramentas

CASE e de metodologias de prototipação, para chegar a um produto final em menor tempo

Lead Assessor

Certificação que qualifica um auditor a atuar na avaliação de empresas segundo as normas ISO

9000. A obtenção desse título depende da participação em cursos e da realização de um número

de horas de auditoria, acompanhando auditores já certificados.

Manutenibilidade.

Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para fazer modificações especificadas

no software. Tem como subcaracterísticas: analisabilidade, modificabilidade, estabilidade e testabi-

lidade.

Medição

Ação de aplicar uma métrica de qualidade de software a um produto de software específico.

Medição de Linhas de Código (LOC)

É a métrica de código mais básica. A definição mais comum de LOC estabelece que qualquer li-

nha do programa que não seja comentário ou linha em branco, independente do número de sen-

tenças (lógicas ou operações) estão presentes naquela linha.

Melhoria de Processos de Software (Software Process Improvement).

Uma abordagem (SPI) para melhoria das organizações que desenvolvem e mantêm software. É

baseada na melhoria da capacidade de processos fundamentais para organizações de software.

Utiliza como referência um modelo de processo, como por exemplo, o CMM e a ISO/IEC 15504-

SPICE.

Métricas de Complexidade

Grandezas coletadas através do exame da especificação do código de um sistema, programa com

rotina e que refletem o seu tamanho e a sua complexidade lógica. Diversos modelos existem para

relacionar métricas de complexidade com tempo ou esforço de desenvolvimento e com o número

de erros embutidos no produto.

Métrica de Qualidade de Software

Método e uma escala quantitativa que podem ser usados para determinar o valor que uma particu-

laridade (feature) recebe em um produto de software específico.


NBR ISO 8402

Gestão da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia, Brasil.

NBR ISO 9000-3

Normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade - Parte 3: Diretrizes para a aplicação da

NBR 19001 (ISO 9001) ao desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software, Brasil.

NBR ISO 9001

Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, produ-

ção, instalação e serviços associados, Brasil.

NBR ISO 9002

Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produção e instalação e serviços

associados, Brasil.

NBR ISO 9003 Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais, Brasil.

NBR ISO/IEC 12119

Tecnologia de informação - Pacotes de software - Testes e requisitos de qualidade, Brasil. Norma

que estabelece os requisitos de qualidade para pacotes de software e instruções de como testar

um pacote de software com relação aos requisitos estabelecidos.

NBR ISO/IEC 12207

Tecnologia de informação - Processos de ciclo de vida de software, Brasil.

Norma que estabelece uma estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software, com

terminologia bem definida, que pode ser referenciada pela indústria de software.

NBR 13596

Tecnologia de informação - Avaliação de produto de software - Características de qualidade e dire-

trizes para o seu uso, Brasil. Versão brasileira da norma ISO/IEC 9126.

Otimizador

Software, usualmente embutido no compilador que otimiza o código gerado a partir do exame do

programa a ser compilado, eliminando redundâncias, código inacessível etc.

Peer-review

Técnica de revisão de um produto, na qual um colega (peer) do projetista ou do programador revi-

sa o produto desenvolvido, buscando encontrar erros ou oferecer sugestões de melhoria.

Política da Qualidade

Intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas

pela alta administração.

Portabilidade

Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de ser transferido de um ambiente


para outro. Tem como subcaracterísticas: adaptabilidade, capacidade para ser instalado, confor-

midade e capacidade para substituir.

Processo

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em pro-

dutos (saídas). Agrupamento em seqüência de todas as tarefas destinadas a obter um determina-

do resultado. É a combinação de equipamentos, instalações, mão-de-obra, métodos, técnicas, fer-

ramentas, procedimentos e outros fatores, com a finalidade de elaborar um produto ou alcançar

um resultado preestabelecido.

Processo de Software

Conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações que as pessoas empregam para de-

senvolver e manter software e os produtos associados (por exe

Programação Orientada a Objetos

Técnica de programação que enfatiza a descrição dos conceitos envolvidos com o domínio do

problema (objetos) através de seus dados e operações, encapsulados e representados através de

classes. Cada objeto é criado como pertencendo a uma classe. A utilização de um objeto, e sua

eventual mudança de estado, se dá a partir de mensagens enviadas a ele, representadas pelas

operações encapsuladas na classe. Novas classes podem ser criadas a partir de classes existen-

tes e organizadas através de um processo de classificação e hierarquização, explorando o concei-

to de herança.

Os programas são construídos como organizadores da ativação de mensagens para os objetos,

desta forma fazendo com que as funcionalidades de um sistema sejam obtidas através da coope-

ração dos objetos.

Projeto da Interface com o Usuário

O processo global para projetar uma interface com o usuário inicia-se com a criação de diferentes

modelos de função do sistema. Quatro diferentes modelos entram em cena quando uma HCI vai

ser projetada. O engenheiro de software cria um modelo de projeto; um engenheiro humano esta-

belece um modelo de usuário, o usuário final desenvolve uma imagem mental que muitas vezes é

chamada modelo do usuário ou de percepção do sistema e os implementadores do sistema criam

uma imagem do sistema.

Projeto de Software

Envolve tipicamente análise, especificação, projeto (design), desenvolvimento, teste e/ou manu-

tenção dos componentes de software e da documentação associada.

Prototipação

Método de desenvolvimento que prevê a execução de vários ciclos de análise, especificação e co-

dificação de um sistema. No primeiro ciclo, gera-se um produto simplificado em pouco tempo, de

modo que o usuário possa examiná-lo e refinar as suas demandas. Nos ciclos seguintes, o produ-


to é aperfeiçoado e novas funções são sucessivamente implementadas, até se chegar ao produto

final.

Prova de Correção

Exame de uma especificação descrita segundo regras formais preestabelecidas, de modo a provar

matematicamente a sua correção, através do uso de axiomas, teoremas e procedimentos algébri-

cos.

QFD - Quality Function Deployment

Técnica de planejamento e de especificação de requisitos que consiste em reuniões com técnicos

e clientes, nas quais são elaboradas matrizes em que se cruzam informações sobre "o que" é de-

sejado (requisitos) e "como" implementar. É composta por quatro etapas - projeto, componentes,

processo e produção, sendo gerada a cada etapa uma matriz, a partir da matriz anterior.

As matrizes explicitam relações, conflitos, níveis de dificuldade, estágio tecnológico. Por seu for-

mato peculiar, a matriz do QFD é conhecida como "casa da qualidade".

Qualidade (Quality)

Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as ne-

cessidades explícitas e implícitas. Entidade pode ser uma atividade ou um processo, um produto,

uma organização ou uma combinação desses.

Reengenharia de Software

Técnica de restruturação ou modificação de um código existente, ou de desenvolvimento de um

novo código, preservando-o.

Necessidades básicas do cliente, geralmente explicitadas como condição de negócio no contrato

com o fornecedor. São características, tais como especificações técnicas, prazo de entrega, ga-

rantia, que o cliente "requer" do produto. Uma condição ou capacidade necessitada por um usuá-

rio, para resolver um problema ou alcançar um objetivo.

Requisitos para a Qualidade

Expressão das necessidades ou sua tradução num conjunto de requisitos, explicitados em termos

quantitativos ou qualitativos, objetivando definir as características de uma entidade a fim de permi-

tir sua realização e seu exame.

Reuso de Código

Técnica de utilização de um programa, de uma rotina ou de uma biblioteca de rotinas em mais de

uma aplicação, ou em diferentes implementações de uma aplicação. Para tal, o código deve ser

escrito prevendo-se a sua reusabilidade e enfatizando aspectos de sua abrangência funcional e de

independência de ambiente.

SPICE - Software Process Improvement and Capability dEtermination

Projeto estabelecido em junho de 1993 pela ISO/IEC JTC1/SC7 (Subcomitê de Engenharia de


Software) com três objetivos principais: auxiliar o desenvolvimento de uma Norma Internacional

para avaliação de processos de software; coordenar e analisar utilizações desta futura Norma para

subsidiar revisões antes de sua publicação como norma (esta atividade é chamada de SPICE Tri-

als); e disseminar a futura norma no mercado. A norma desenvolvida é a ISO/IEC 15504 que está

publicada atualmente com relatório técnico da ISO/IEC. Já foram realizadas duas fases do SPICE

Trials, com dados sobre cerca de 100 utilizações da futura norma e a fase 3 está em andamento.

Teste de Aceitação

Teste formal conduzido para determinar se um sistema satisfaz ou não seus critérios de aceitação

e para permitir ao cliente determinar se aceita ou não o sistema. Validação de um software pelo

comprador, pelo usuário ou por terceira parte, com o uso de dados ou cenários especificados ou

reais. Pode incluir testes funcionais, de configuração, de recuperação de falhas, de segurança e

de desempenho.

Teste de Campo

Verificação de um software ou um trecho de software durante a sua utilização real (em campo), de

modo a detectar, confirmar ou examinar falha ou erro relatado.

Teste de Integração

Técnica sistemática para a construção da estrutura de programa, realizando-se ao mesmo tempo,

testes para descobrir erros associados a interfaces. O objetivo é, a partir dos módulos testados no

nível de unidade, construir a estrutura de programa que foi determinada pelo projeto. O teste de

integração cuida das questões associadas aos duplos problemas da verificação e construção de

programas.

Teste de Sistema

Processo de testar um sistema integrado de hardware e software para verificar se o sistema satis-

faz seus requisitos especificados.

Teste de Unidade

Verificação de um componente de um software, através de teste funcional, desenvolvido a partir

da especificação das funções previstas para o componente, ou de teste estrutural, desenvolvido a

partir da descrição da estrutura do componente.

Teste de Usabilidade

Verificação e homologação individual do uso por um conjunto de usuários.

Teste Funcional

Teste conduzido para demonstrar a operacionalidade das funções que foram especificadas. O tes-

te funcional (ou caixa-preta) é realizado olhando-se o software apenas através de suas interfaces,

portanto testando sua funcionalidade.

Tick IT


Esquema para a avaliação e registro de sistemas da qualidade de atividades de desenvolvimento,

fornecimento e manutenção de software. Baseia-se no uso da norma ISO 9000-3 e de um guia,

Tick IT Guide, para que os auditores apliquem adequadamente as normas ISO 9000. No esquema

Tick IT, os auditores são submetidos a critérios adicionais aos do Lead Assessor para serem certi-

ficados. Essa iniciativa limita-se, por enquanto, à Grã-Bretanha e ainda não tem recebido aceita-

ção unânime.

Usabilidade

Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para se poder utilizar o software, bem

como o julgamento individual desse uso, por um conjunto explícito ou implícito de usuários. Tem

como subcaracterísticas: inteligibilidade, apreensibilidade e operacionalidade.

Validação

Confirmação, por exame e fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos específicos

para um uso pretendido são atendidos. Informações cuja veracidade pode ser comprovada com

base em fatos obtidos através da observação, medição, ensaios ou outros meios constituem evi-

dência objetiva.

Verificação

Confirmação, por exame e fornecimento de evidência objetiva, do atendimento aos requisitos es-

pecificados. Processo de avaliação de um sistema (ou componente) com o objetivo de determinar

se o produto de uma dada fase do desenvolvimento satisfaz às condições impostas no início des-

sa fase.

Walkthrough Estruturad

Técnica de análise estática na qual um projetista ou programador apresentam aos membros do

grupo de desenvolvimento e outros profissionais interessados uma parte de documentação ou có-

digo, e os participantes fazem perguntas e comentários sobre possíveis erros, violação de padrões

de desenvolvimento ou sobre outros problemas.


X. BIBLIOGRAFIA (BÁSICA)

Aguiar, Silvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa seus Sigma.

Fundação do Desenvolvimento Gerencial, 2002.

Paladini, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade – Teoria e Prática. Editora Atlas, 2007.

Campos, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). INDG Tecno-

logia e Serviços. 1992.

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de Processos: Conceitos, Metodologias e

Prática. Atlas. 2005.

Chiavenato, Idalberto. Planejamento Estratégico – Fundamentos e Aplicações. Campus. 2003.

FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). Critérios de Excelência 2008: O Estado da Arte da

Gestão para a Excelência de Desempenho e para o Aumento da Competitividade. São Paulo,

2008.

apostila da gestao da qualidade final · ... por meio do sistema de gerenciamento de projetos já...

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