apostila administração de materiais e logística empresarial_

SUMRIO PGINA 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.5 3 INTRODUO LOGSTICA A logstica antes de 1950 A logstica entre 1950 e 1980 A logstica entre 1980 e 2000 O conceito atual da logstica ADMINISTRAO DE MATERIAIS Processamento de pedidos Administrao de estoque Mecanismos de anlise de estoque Mtodos de previso de demanda Controle de estoque Custos de estoque Mtodos de avaliao de estoque Administrao de armazm Administrao de transporte CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 02 02 07 07 09 12 12 14 16 19 21 25 29 31 46 49 50

2 1 INTRODUO LOGSTICA Neste captulo tratamos da origem da logstica, da sua histria, das operaes logsticas mais importantes j executadas, do desenvolvimento ps-guerra e sua expanso para diversas reas industriais e de servios. Finalizamos o captulo com o conceito atual da logstica, sua atuao nas empresas, os ramos da logstica e propostas de definio do termo logstica. 1.1 A logstica antes de 1950 Vrias so as origens da palavra logstica. As razes etimolgicas da logstica datam do sculo IX a.C. da antiga Grcia. A palavra grega lego significa pensar e logizmati significa calcular, refletir, considerar. Logos o substantivo para sabedoria, raciocnio e arte de calcular. Os romanos chamavam de logistikao funcionrio que era responsvel pela administrao financeira e alimentcia do Estado. Este mesmo termo era usado na Idade Mdia para descrever a arte prtica do clculo matemtico. A palavra loger do francs barroco significa hospedar-se, hospedar algum ou morar. O imperador bizantino Leontos VI (886-911 d.C.) comps a primeira obra literria chamada o sumrio dos aspectos da arte de guerra (institutos militares leonitos) aproximadamente 900 d.C., em que mencionada a primeira definio da logstica. Ele descreve que funo da logstica pagar o soldo do exrcito, equip-lo e organiz-lo adequadamente com artilharia e todas as armas necessrias, cuidar das suas necessidades suficiente e oportunamente e preparar detalhadamente cada ato da campanha militar. Ela deve calcular espao e tempo, estimar corretamente o terreno em relao ao movimento das tropas e fora de resistncia do adversrio, e baseado nisto, organizar e agrupar o movimento e a distribuio das prprias tropas. Encontramos nesta definio a logstica como uma funo do espao e do tempo. At 1950 o termo logstica era aplicado quase exclusivamente na rea militar. As funes da logstica eram o equipamento e o armamento do exrcito e o planejamento e preparao das campanhas militares. Conhece-se o ttulo de oficial major gnral des logis da organizao militar francesa de 1638. Em seu livro compndio da arte de guerra, Henri Jormini (1779-1869) caracteriza logstica como forma de aquartelar-se e como abastecimento das tropas. Esta obra foi traduzida para o ingls em 1862. O uso praticamente exclusivo do termo logstica na rea militar continuou at 1950. Em todas as operaes militares a logstica exerceu um papel decisivo. Praticamente todas as batalhas na histria foram decididas atravs da logstica. Uma campanha militar sem o planejamento logstico adequado de todas as preparaes necessrias ou sem suprimentos suficientes para as tropas significava a derrota. As duas operaes logsticas mais importantes da histria sero apresentadas a seguir, so a construo das pirmides egpcias entre 4500 e 2500 a.C. e a invaso das tropas aliadas na Normandia em 1944 durante a Segunda Guerra Mundial. A construo das pirmides Na histria existem tambm muitos exemplos da logstica na rea civil. De fato, o diadia era marcado pela logstica, o abastecimento da populao, as construes e outras atividades so exemplos da presena da logstica.Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

3 O exemplo mais impressionante na histria o papel da logstica na construo das pirmides no Egito. Existem centenas de pirmides no mundo, a maioria no Egito e no Sudo. Foram construdas entre 4500 e 2500 a.C.

Pirmide Quops no Egito

rea de Giz no Egito

A maior pirmide Quops ocupa uma rea de 53.000 m2, igual a mais de cinco campos de futebol. Alcana uma altura de 146,59 metros e as quatro bases medem em mdia 230,37 metros. A exatido da construo impressionante: o desvio mdio das quatro bases de somente 8,7 (por mil) e a orientao norte somente desvia de 036 . O ngulo da subida de 515040 Na construo da pirmide de Quops foram erguidos 2,6 milhes de blocos de pedras com um peso mnimo de 2,5 toneladas cada. Estes blocos foram confeccionados com muita exatido. O corte da pedra permite o perfeito encaixamento dos blocos, com uma distncia entre eles de 0,2 milmetros. Somente uma gilete caberia entre os blocos. A rea tinha que ser nivelada para evitar a queda da obra. Os fundamentos da pirmide demonstram somente um desvio de 16 milmetros da reta horizontal e os ngulos retos foram confeccionados com uma exatido que, mesmo hoje, usando-se equipamentos de medio a base de laser, este trabalho poderia ser executado com maior preciso. As placas para o fechamento da tumba pesavam 50 toneladas. Os blocos eram levados das minas de pedras at o lugar da construo. Para a construo em si existem vrias teorias, mas nenhuma destas at hoje foi comprovada. Cientistas estimam que a construo desta pirmide durou 20 anos. Provavelmente 8.000 trabalhadores estavam trabalhando nesta obra. Se calcularmos um dia de trabalho com 10 horas, podemos constatar que na construo foram usados 125.000 blocos de 2,5 toneladas por ano, 347 blocos por dia, 35 por hora e 2 por minuto - algo praticamente inimaginvel, no somente para as condies milhares de anos atrs, mas tambm sob condies atuais. Vrias teorias apontam a utilizao de rampas para movimentar os enormes blocos de pedras. A primeira a teoria da rampa simples. Esta rampa estreita adaptada ao estado da obra. Contudo, a desvantagem desta teoria que a rampa se torna muito comprida na medida em que a construo avance. A quantidade do material usado naAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

4 construo da rampa se iguala praticamente quantidade do material usado na prpria pirmide.

Modelo da rampa simples e fases da construo

Outro ponto fraco o fato que o espao para o comprimento de mais ou menos 250 metros necessrios no disponvel na pirmide de Quops. O lado norte da pirmide apresenta um forte declnio, o oeste e o leste abrigam os cemitrios dos membros da famlia e dos funcionrios de Quops, denominadas reas sagradas, e o sul o lado da mina das pedras, de onde vinham os blocos.

Modelo da rampa simples

Outra teoria a rampa integral do casal Klemm. uma rampa localizada nos lados da pirmide com inclinao ascendente at chegar no topo da pirmide. A rampa acompanhava o desenvolvimento da obra. Porm, at hoje no foram encontradas evidncias nas pirmides para esta teoria.

Modelo da rampa integral do casal Klemm Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

5 A teoria de Arnold prev uma rampa no interior da pirmide e esta aumenta com o aumento da obra. Conforma a altura da pirmide, a rampa estendida para fora e adicionalmente inclinado o ngulo da rampa. Na medida em que a pirmide crescia, o peso dos blocos se reduzia e por isto, pode-se justificar um ngulo mais inclinado da rampa conforme este modelo. Porm, para a pirmide de Quops, este modelo no aplicvel. O nico lado possvel para esta rampa seria o lado sul, onde so situadas as minas de pedras, mas como o sistema interno das cmaras e corredores segue a direo norte-sul, esta rampa teria impossibilitado a complicada construo do sistema de cmaras e corredores desta pirmide.

Modelo da rampa interior de Dieter Arnold

Resumindo, podemos constatar que nenhum modelo consegue explicar como foram erguidas as pirmides. Toda a construo e a logstica desta obra permanece um mistrio at hoje. Sem dvida, a operao logstica representa um trabalho extraordinrio. Podemos imaginar como foi difcil abastecer a fora dos trabalhadores de mais de 8.000 homens diariamente com gua, alimentos, alojamentos e outros servios. mais ainda, se tentamos imaginar como esta fora laboral conseguiu tirar das minas e mover para a pirmide os grandes blocos de enorme peso. Este fato somente deve ter sido possvel devido a um planejamento detalhado e uma execuo minuciosa das atividades. No foram encontrados restos que poderiam indicar a existncia de mquinas para a confeco e o movimento das pedras. Somente restos de ferramentas foram encontrados. Parece inimaginvel que todas estas obras foram executadas sem o uso de mquinas. Mesmo assim, nos tempos de hoje, at com as mais modernas mquinas, esta operao necessitaria uma logstica gigantesca. No devemos esquecer que tudo isto aconteceu milhares de anos atrs. A construo das pirmides a maior operao logstica de todos os tempos e dificilmente ser repetida. A invaso dos aliados na Normandia em 1944 A invaso das tropas aliadas na Frana em 1944 (operao Overlord) foi a segunda operao logstica mais importante na histria. Participaram da ao 6.000 navios deAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

6 guerra, 11.000 avies (caas e bombardeiros) e 170.000 fuzileiros somente para o embarque e milhares de tanques, caminhes, jipes e artilharia, a maior concentrao de tropas de todos os tempos.

Embarque de tropas na Inglaterra e desembarque na Frana

Para o sucesso desta operao logstica foi necessria uma fase de planejamento minucioso de dois anos. A partir de 1942 os aliados comearam com os preparativos. Criaram um quartel geral central responsvel para todo o planejamento e execuo da invaso. Subordinados eram os departamentos operacionais e um departamento de inteligncia para a obteno de dados e informaes a respeito das posies, quantidades e armamento do inimigo. Este departamento de inteligncia contribuiu de forma decisiva para o xito da operao, porque todo o planejamento das aes orientava-se constelao das tropas alems. A primeira medida foi o apoio ao movimento da resistncia francesa (rsistance) atravs da instalao de uma rede de comunicao descentralizada. Pretendia-se diminuir os riscos para a resistncia francesa e aumentar a eficincia das operaes. Alm disto, comeava o abastecimento dos franceses com armas e suprimentos via areo. Nas ltimas semanas antes da invaso o movimento francs, apoiado por tropas especiais da Inglaterra, intensificava suas aes destruindo vias frreas que serviam de suprimento para as tropas inimigas e redes de comunicao para dificultar reaes coordenadas dos alemes. Os Estados Unidos assumiram o desenvolvimento e a construo de 4.000 lanchas especiais para o transporte e a desova das tropas aliadas na costa francesa. Na noite anterior ao ataque, 10.000 pra-quedistas aliados destruram vias de transporte e pontos de comunicao de forma macia para paralisar a fora alem e para cortar os suprimentos das tropas de defesa nas posies da costa. 400 navios de guerra e 5.000 bombardeiros atacaram as posies alems com um forte bombardeio de vrias horas. Ao mesmo tempo, uma outra diviso de avies fingia ataques em outros pontos da costa francesa, holandesa e belga, jogando faixas de papel de alumnio para enganar os radares da defesa alem. A ttica deu certo, os alemes pensaram que o verdadeiro ataque fosse ocorrer em outro ponto da costa, direcionando suas tropas de reserva para outros lugares. A superioridade das tropas aliadas levou a um sucesso rpido da operao. Porm, muito importante foi o abastecimento das tropas durante a operao de desembarque e depois no avano para o interior da Frana. Petroleiros ancoravam em frente da costa e bombeavam gasolina por dutos para as tropas. Era preciso uma quantidade enorme para abastecer as tropas com gasolina e somente esta forma garantia oAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

7 suprimento necessrio e o fluxo das operaes de combate. Todo o outro abastecimento era feito atravs de uma frota imensa de navios de transporte. A operao Overlord terminou somente em agosto de 1944 com a conquista de Paris, sendo decisiva para a vitria dos aliados na Segunda Guerra Mundial. Mesmo assim, problemas logsticos em setembro de 1944 frearam o avano dos aliados. Eles haviam superestimado a prpria capacidade logstica. A vitria dos aliados iria demorar ainda um pouco mais, e somente foi obtida em maio de 1945. 1.2 A logstica entre 1950 e 1980 A logstica se expandiu para a rea civil somente aps a Segunda Guerra Mundial. Com a reorganizao mundial da indstria blica para uma indstria pacfica, fazia-se necessria uma orientao da produo para os novos consumidores. Uma nova demanda civil surgia exigindo produtos e servios para fins pacficos: a satisfao de necessidades individuais. A partir de 1950 comeou o desenvolvimento da logstica na indstria. Inicialmente, as empresas pensavam que a atividade logstica somente podia ser executada de maneira funcional, ou seja, como um departamento prprio. No se acreditava que a logstica pudesse ser integrada a todos os processos empresariais e fosse capaz de maximizar o desempenho de vrias reas da empresa. Mais tarde, a presso econmica para reduzir os custos operacionais e aumentar os lucros das empresas acelerou o papel da logstica. Porm existiam ainda muitos obstculos dentro das empresas para a aceitao da logstica como um processo capaz de reduzir custos e aumentar lucros. Os gerentes funcionais no queriam ceder espao para esta nova rea e consideravam os custos logsticos somente como custos de transporte. Tambm, no se acreditava na tese que um aumento de custo pudesse aumentar o nvel de satisfao dos clientes devido a um melhor servio ou pudesse reduzir outros custos. Era extremamente difcil calcular a quantidade do retorno como resultado das medidas na rea de logstica. A contabilidade tratava o custo de transporte como o custo logstico e este tinha que ser o mais baixo possvel. Nos anos 70 foram otimizadas funes delimitadas dentro das empresas. Surgiram solues de automatizao do fluxo de materiais tcnicos como a estante de extrema altura. 1.3 A logstica entre 1980 e 2000 Os anos 80 foram marcados pela otimizao de seqncias que abrangeram vrias funes ao mesmo tempo. A logstica se tornou uma funo transversal dentro das empresas como as funes de administrao de finanas e de pessoal. Nos anos 90 comeava a formao e otimizao de inteiras cadeias de processo e de agregao de valor. Ocorreu tanto uma integrao funcional (orientada aos pedidos) como uma integrao entre-empresarial. Nesta dcada comeou um desenvolvimento muito mais acelerado do que em todas as dcadas anteriores. Vrios fatores como a mudana nas regulamentaes, a comercializao do microcomputador, a revoluo da informtica, a adoo do conceito da qualidade e o desenvolvimento de alianas estratgicas, contriburam para tal evoluo. A mudana nas regulamentaes comeou nos anos 90. Vrios segmentos do sistema de transporte (areo, ferrovirio e rodovirio) foram liberalizados para a iniciativa privada. Os monoplios dos Estados foram parcialmente privatizados e vrias medidas de desregulamentao ajudaram a desburocratizar o setor. Na EuropaAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

8 comeou a liberalizao do Mercado Comum da Unio Europia com a queda das barreiras aduaneiras e o acesso mtuo dos pases membros aos mercados dos outros membros. O mercado de transporte foi um dos mercados mais importantes e sua liberalizao contribuiu de forma extraordinria para o aumento do papel da logstica. No Brasil, o sistema ferrovirio foi privatizado na dcada de 90. Um dos setores que mais se beneficiou do desenvolvimento acelerado dos microcomputadores e da informtica foi o setor de logstica. A informtica possibilitou o processamento de grandes quantidades de dados a baixo custo. Os equipamentos cada vez mais baratos e os programas cada vez mais adaptados s necessidades logsticas como o controle de desempenho, controle de custos o a otimizao de processos permitiam um crescimento acelerado da logstica dentro das empresas e como setor econmico prprio. A logstica podia se beneficiar tambm de programas de computao sofisticados para descentralizar operaes sem perda de controle ou para a integrao de processos mltiplos inter-relacionados dentro ou fora da empresa, abrangendo cadeias inteiras de logstica desde o fornecedor at o cliente final. A revoluo da informao veio em conjunto com o desenvolvimento da informtica. O desenvolvimento do cdigo de barras deu incio idia do intercmbio de informaes a base da eletrnica, o chamado EDI (electronic data interchange). A troca de informaes sobre mercadorias no ocorre mais atravs da relao humana, ou da relao homem e sistema, ocorre atravs de dois ou mais sistemas interligados, eliminando a fora laboral humana. Este novo conceito foi muito importante para o desempenho da logstica, e aumentou ainda mais as possibilidades da ferramenta logstica. A nova tecnologia da transmisso de informaes possibilitou o nascimento de novas estratgias como o just-in-time (JIT) ou o continuous replenishment (CR). Desde a dcada de 90 todos os custos logsticos tm aumentado, porm, os custos de informao continuam em declnio, e lograram, pelo menos parcialmente, frear o aumento do custo total da logstica. Os movimentos da qualidade devido a uma acirrada concorrncia global entre as empresas deram uma importncia decisiva logstica. O fornecimento de produtos exigia a chegada dentro de prazos estabelecidos e no-flexveis a condies dentro dos padres de qualidade fixados. Baseado neste conceito, somente uma logstica eficaz podia garantir o cumprimento das normas de qualidade e a sobrevivncia da empresa. Satisfazer o cliente atravs da qualidade baseado numa logstica eficaz tornava-se um papel estratgico para qualquer empresa. Este aspecto deve ser visto tambm sob a condio da integrao de sistemas produtivos. Muitas empresas fabricam somente uma parte de um ou vrios produtos e fornecem para outras indstrias manufatureiras. Os sistemas logsticos comeam a interagir com outras empresas e cadeias completas de produo e logstica. Uma falha de qualidade ou o descumprimento de prazos de entrega afeta a cadeia completa de outras empresas, podendo causar falhas de seqncia em mais empresas interligadas com o sistema produtivo inicial. A presso para o cumprimento dos padres de qualidade exercida atravs do conjunto das empresas que pertencem a um grupo produtivo. Por isto, a logstica torna-se vital para uma empresa deste conjunto produtivo. A idia de formar alianas resulta da estratgia das empresas de ver o fornecedor e o cliente como parceiro comercial. Antigamente, as empresas praticavam as negociaes a base do poder. A reduo de custos na negociao originava-se na obteno de descontos devido ao poder de mercado. Mas, aos poucos notava-se que a cooperao e a parceria poderiam trazer maiores benefcios, inclusive para todos osAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

9 parceiros da cadeia logstica. Comeou um rpido processo de terceirizao de servios para formar estes tipos de alianas. 1.4 O conceito atual da logstica Desde o incio do novo sculo, o enfoque vem se direcionando para o desenvolvimento e a otimizao de redes globais visando integrao mundial da cadeia de agregao de valor. Antigamente, a funo da logstica era vista como o campo principal da administrao de materiais. A logstica era considerada uma ferramenta de racionalizao e uma funo de servio, visando a minimizao de custos. No decorrer do tempo se reconheceu a logstica como um instrumento para obter vantagens comparativas e como uma funo para a maximizao dos lucros. Hoje, a logstica uma funo orientada aos fluxos da empresa abrangendo todas as reas funcionais, cobrindo as reas de fornecimento, produo e distribuio. Em cada um destes setores existe uma logstica prpria, mas ao mesmo tempo esta interligada com as outras reas para formar a logstica da empresa. Esta a diviso horizontal da logstica em quatro sistemas parciais especficos para cada fase: Logstica de fornecimento (do fornecedor para a rea de recepo da mercadoria). Logstica de produo (administrao de materiais e mercadorias, administrao de bens intermedirios em armazns intermedirios e administrao da produo). Logstica de distribuio (do armazm de despacho para o cliente). Logstica de reciclagem (recepo de resduos, embalagens, vasilhame e tambm de produtos devolvidos).

Alm disto, existe tambm a chamada metalogstica que visa otimizao da parceria e cooperao das empresas, elaborando ferramentas de deciso. A logstica de distribuio chamada tambm de logstica de marketing. Outra rea a logstica de recursos humanos (pertence rea de recursos humanos, responsvel pelo planejamento da fora laboral). Conceitos como o efficient consumer response (ECR), o supply chain management (SCM), o category management (CR) e tecnologias de intercmbio eletrnico (EDI) podem configurar a logstica de forma mais eficiente. Exemplos so o just-in-time (JIT) e o sistema Kanban. Outro conceito para descrever as funes da logstica a diviso da logstica conforme o tipo da atividade. Podemos distinguir entre a logstica de estoque, logstica de embalagem e logstica de transporte. Uma combinao destes trs tipos a intra-logstica, concentrada num lugar especfico abrangendo todos os trs tipos. Conforme a empresa, esta representa uma combinao de logstica de produo, estoque e embalagem. O processo clssico da logstica composto de transporte, manuseio e armazenagem. Neste processo, uma das tarefas mais importantes a responsabilidade da logstica pelo transporte do fabricante at a prpria fbrica da empresa, pelo transporte noAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

10 interior da empresa e pelo transporte da empresa para o cliente. A logstica depende da infra-estrutura de transporte existente dentro de uma regio.

Fluxo de materiaisLogstica de fornecimento Logstica de produo Logstica de distribuio

Logstica de reciclagem

Fluxo de informaes

Subsistemas da logstica

Outras reas so: Exame e controle das mercadorias na recepo. Armazenagem e preparao dos pedidos. Embalagem das mercadorias. Planejamento e execuo dos processos produtivos. Coordenao dos processos. reas especiais da logstica so a segurana das mercadorias durante os processos de armazenagem e transporte. Alm de mercadorias comuns, podem ser mercadorias de alto valor (moeda em espcie ou equipamentos sofisticados) ou de alto risco como produtos qumicos (corrosivos, cidos ou radioativos). Os objetivos da logstica so o alcance de altos ndices de desempenho, qualidade e reduo de custos. Obviamente, existem conflitos entre estes objetivos. Uma quantidade elevada de estoques evita os custos de produtos faltantes e aumenta a disponibilidade, mas causa tambm uma elevao dos custos de estoque (inventrio). O clculo de custos logsticos importante para determinar as quantidades ideais. A participao da logstica nos custos totais considervel. Os custos de transporte e de armazm representam a maior parte dos custos, mas dependem muito do setor da atividade da empresa. Encontramos custos de logstica elevados na indstria alimentcia. Tambm dependem do grau de desenvolvimento de uma economia. A participao de custos logsticos no Produto Nacional Bruto de pases em desenvolvimento de 20%, mas em naes industrializados corresponde somente aAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

11 uma participao de menos de 5%. Um fator importante da logstica a gerao de incentivos para os funcionrios na rea da logstica. Em muitas empresas no existe um sistema de incentivos para melhorar a eficincia da logstica. O canal logstico (o caminho do fabricante at o cliente final) conectado atravs de pontos de interdependncia que representam divisas e podem atrapalhar o fluxo logstico. objetivo da cadeia logstica transformar estes pontos de interdependncia em conexes atravs da coordenao e dirigir fluxos de processos para todos os sistemas. Existem pontos de interdependncia logsticos de trs nveis (mesmo departamento, mesma empresa, entre - empresas). A cadeia logstica traz os seguintes benefcios: A concentrao da cadeia principal de processos evita a duplicidade de atividades logsticas. Coordenao interativa de unidades de transporte para evitar o dispndio de manuseio e embalagem. Realizao da logstica orientado a fluxos. Com todas estas informaes podemos definir a logstica de forma mais concreta. O termo logstica (administrao de materiais) abrange todos os entre passos da produo. Inclui todas as atividades da superao fsica de espao e tempo de bens ou pessoas, inclusive sua reagrupao. Uma definio mais concreta a seguinte: logstica uma atividade integral abrangendo o planejamento, organizao, direo, execuo e controle de todo o fluxo de materiais e mercadorias em conjunto com os fluxos de informao necessrios a partir do fornecedor e passando pelas etapas (prprias) da cadeia de agregao de valor (produo e/ou distribuio) at a entrega dos produtos para o cliente, inclusive a recepo dos resduos e a reciclagem. Outro conceito da definio do termo logstica a definio dos sete c (adaptado do ingls, the seven rs r como right): Quantidade certa dos bens certos dentro do tempo certo na qualidade certa nos custos certos e no lugar certo com as informaes certas para todos os envolvidos. O aspecto da informao foi posteriormente integrado, principalmente aps a introduo do sistema just-in-time (JIT). Neste sistema, o processamento de informaes exerce um papel absolutamente dominante.1

1

Ver as definies em: http://de.wikipedia.org/wiki/Logistik (traduzido do alemo)Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

12 2 Administrao de Materiais A administrao de materiais uma rea estratgica dentro da empresa. Os trabalhos de consultoria logstica em empresas de diversos ramos mostram que empresas com dificuldades na administrao logstica sem tomar providncias a respeito, enfrentam dificuldades financeiras srias. Em casos extremos, este fato pode levar falncia de uma empresa. A administrao de materiais deve ser considerada como as aplicaes financeiras de uma empresa, o retorno sobre o inventrio deve ser minuciosamente analisado. Uma administrao de materiais inadequada causa escassez dos recursos financeiros, maus resultados na rea produtiva e no nvel de atendimento ao cliente e revela uma administrao geral ineficaz. Um programa para a implementao de uma administrao de materiais deve definir os seguintes objetivos financeiros e administrativos: Eliminao total de itens sem movimentao por no apresentarem utilidade para a produo ou para a venda. Reduo em 50% dos investimentos em estoques, sem prejuzo da produo e do atendimento aos clientes. Reduo rigorosa das perdas de materiais na logstica industrial pela utilizao de tcnicas de movimentao e acondicionamento. Obteno de nveis de servio prximo de 100% no atendimento aos pedidos dos clientes. Eliminao de 50% do custo das embalagens dos materiais pela utilizao de novos sistemas de movimentao e abastecimento.

Este programa deve conter tambm um cronograma bem detalhado, definindo as tarefas a serem realizadas. A administrao de materiais fundamental para o equilbrio econmico e financeiro de uma empresa. Ao mesmo tempo, a elevao da receita de uma empresa sempre deve ser acompanhada pela melhoria do produto e por sua boa distribuio. Empresas que tratam elevar sua receita atravs da reduo de preos de venda ou atravs do alongamento de prazos de pagamento dificultam a eficincia da administrao de materiais e da logstica. A administrao de materiais e a logstica empresarial visam a otimizao de dois itens: nvel de servio ao cliente versus custo. Geralmente, os clientes preferem um nvel de servios mais elevado, mas para a empresa, que fornece para estes clientes um nvel mais elevado de servios, significa operar com custos logsticos mais elevados. Todas as decises na rea de administrao de materiais e logstica empresarial tentam otimizar estes dois itens, ou seja, o melhor nvel de servios possvel para o cliente ao menor custo logstico possvel. Para aperfeioar a administrao de materiais e a logstica empresarial, a empresa precisa definir o sistema de processamento de pedidos, o nvel de estoque, o sistema de armazenagem e a forma de distribuio dos produtos para o cliente. 2.1 Processamento de pedidos Um processo de pedido de um cliente comea com o pedido de compra ou de despacho do cliente e termina com a entrega fsica da mercadoria pedida no estabelecimento do cliente. O tempo entre estes dois pontos deve ser o mais curto possvel. Muitas empresas ainda trabalham com pedidos por telefone, fax ou e-mail. Este tipo de pedido requer um passo adicional de trabalho para a empresa. EstasAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

13 informaes ainda no esto no padro para serem processados. Um funcionrio da empresa precisa transferir estas informaes para o sistema interno da empresa, emitindo uma ordem de servio ou ordem de produo. Alm de retrabalho, existem outras desvantagens deste tipo de processamento de pedidos. Se o pedido feito pelo telefone, as vezes as informaes no so transmitidas de forma clara e so sujeitas a erros.

ClienteTelefone Atendimento do telefone

EmpresaAnotao do pedido Digitao do pedido

Ordem de compra

Digitao do pedido no sistema interno

pessoa pessoa - sistema

Fax, E-mail Gerao do pedido online no sistema do fornecedor Gerao automtica do pedido no sistema interno

pessoa - sistema

Gerao automtica do pedido no sistema do fornecedor

Gerao automtica do pedido no sistema interno

sistema - sistema

Processamento de pedidos e transmisso de dados

Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

14 O sistema ideal de processamento de pedidos o sistema totalmente automatizado. Isto significa que um sistema de pedido do cliente acionado quando a quantidade de um produto atinge uma quantidade mnima no estoque. Esta informao transmitida eletronicamente para o produtor e o sistema de ordem de produo emite automaticamente o pedido para a produo. Trata-se do sistema EDI (electronic data interchange). Este sistema reduz os custos do processamento de pedidos e aumenta a eficcia porque elimina os erros de digitao e de comunicao. Ao mesmo tempo, o perodo entre o pedido do cliente e o processamento interno do produtor minimizado, o que significa um custo menor de inventrio. 2.2 Administrao de estoque O estoque definido como quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo (Francischini, 2002, p. 81). H quatro tipos de estoques: Estoques de matrias-primas (materiais comprados de fornecedores ainda no processados) Estoques de matrias em processos (materiais entre duas fases do processo de produo da empresa) Estoques de produtos auxiliares (peas de reposio, material de limpeza, escritrio, etc.) Estoques de produtos acabados (produtos prontos para a comercializao)

Ns trataremos somente o ltimo item. Um nvel elevado de estoque implica num custo de inventrio mais elevado, mas aumenta a disponibilidade. O contrrio ocorre no caso de um estoque baixo, o custo de inventrio baixo, mas a disponibilidade de produtos se reduz e pode acontecer uma possvel falta de produtos para os clientes. Mais detalhadamente temos os seguintes custos de estoque: Custos financeiros (valor pago pelos itens em estoque - custos de oportunidade como juros de aplicaes, uso alternativo, seguro sobre os itens) Custos de espao (um armazm maior devido a uma quantidade maior de espao significa pagar mais aluguel) Custos de movimentao (qualquer movimentao tem um custo varivel, maiores distncias significam maiores despesas) Custos de mo-de-obra e equipamentos (quanto maior o estoque, maior a quantidade de mo-de-obra e equipamentos) Custos de desgaste (perdas e danos aumentam com a quantidade de itens estocados e com o perodo)

Mas existem tambm fatores que podem determinar um nvel de estoque mais alto: Previso de aumento de preos dos materiais de compra (desvalorizao cambial, escassez no mercado nacional e internacional) Influncia de fatores externos da logstica (desembarao aduaneiro, condies de trfego, disponibilidade de frete)Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

15 Custos de perda de vendas e de paradas da produo Descontos e economias na compra de grandes lotes (desconto do fornecedor por comprar quantidades maiores, economias de frete e de manuseio, custo unitrio baixo com a quantidade adquirida)

A administrao de estoques procura equilibrar os interesses de diversos departamentos internos da empresa. O departamento financeiro prefere um nvel de estoque baixo devido aos altos custos financeiros que um estoque elevado implica. Em contrapartida, os departamentos de compras, de produo e de vendas, preferem um nvel de estoque mais alto. Cada departamento defende seus prprios interesses e tm metas peculiares. O setor de compras precisa adquirir os produtos mais baratos. Isto possvel atravs de compras de grandes lotes. A produo visa um nvel de estoque alto para no sofrer paradas de produo e causar problemas srios para a empresa. O departamento de vendas prefere tambm um nvel elevado de estoque para no perder vendas e lograr a mxima satisfao dos clientes. Vejamos a seguir como as metas de cada departamento podem ser conflitivas e o papel que a administrao de estoques precisa assumir para chegar a melhor soluo para a empresa.

Compras

Produo

Administrao de estoques

Financeiro

Vendas

Prefere nvel de estoque altoConflitos na empresa: A administrao de nveis de estoque

Prefere nvel de estoque baixo

O ideal para qualquer empresa seria manter um estoque zero, e, ao mesmo tempo, atender todos os pedidos dentro do prazo necessrio. Sabemos que esta uma tarefa muito difcil, mas o trabalho da logstica chegar a este ponto. A administrao logstica precisa identificar as falhas dentro da cadeia logstica, ou na prpria empresa ou nos fornecedores. Por isto, importante para uma empresa determinar oAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

16 nvel de estoque ideal, e em que momento deve ser posicionado um novo pedido para a fbrica. O ponto de pedido ou de reposio determina a quantidade de um produto em que um novo pedido ou uma reposio devem ser efetuados. Este ponto de pedido deve equilibrar os riscos de esgotamento de estoque contra os custos de estocagem. O tamanho timo de um pedido determinado pelos custos unitrios de manuteno de estoque e pelos custos unitrios de processamento de pedidos.Custo unitrio total

Custo unitrio

Custo unitrio de manuteno de estoque

Custo unitrio de processamento de pedidos

Q*Determinao da quantidade tima de um pedido

Quantidade de um pedido

Novos conceitos como o just-in-time conseguiram baixar os custos de manuteno de estoques. Para este sistema importante uma grande coordenao entre a produo e os fornecedores para garantir as entregas aos clientes. Somente fornecedores altamente qualificados conseguem garantir o funcionamento do sistema, pois cada falha em um setor provoca turbulncias na cadeia logstica. 2.2.1 Mecanismos de anlise de estoque Como podemos analisar o estoque da empresa em termos de custo ou de eficincia? uma tarefa muito complexa e difcil de executar. Muitas vezes falta mo-de-obra ou tecnologia para exercer tal atividade com preciso, mas extremamente importante conhecer tcnicas de anlise de estoques. Uma possibilidade para avaliar o custo do estoque o mtodo da curva ABC. Prioriza os itens importantes do estoque e pode ser executado em pouco tempo. um mtodo quantitativo. Devemos seguir a seqncia dos seguintes passos: Definir a varivel a ser analisada Coletar dados Ordenar dados Calcular porcentuais Construir curva ABC Analisar os resultados


17 A nossa varivel o custo do estoque mdio. Para coletar os dados, precisamos a quantidade mdia de cada item em estoque e o custo unitrio de cada um. Chegamos ao custo total de cada item atravs da multiplicao de cada item com o custo unitrio.Item Quant. mdia em estoque (A) Unidades 10 30 500 10.000 100 5 50 1.000 5.000 1 4 200 Custo unitrio (B) R$unidade 30,00 20,00 50,00 1,50 100,00 25,00 2,00 100,00 0,50 500,00 1.000,00 300,00 TOTAL Custo total (A) x (B) R$ 300,00 600,00 25.000,00 15.000,00 10.000,00 125,00 100,00 100.000,00 2.500,00 500,00 4.000,00 6.000,00 164.125,00 Ordem

A B C D E F G H I J K L

10 8 2 3 4 11 12 1 7 9 6 5

Em seguida calculamos o custo acumulado e os porcentuais acumulados:Ordem Item Quant. mdia em estoque (A) Unidades 1.000 500 10.000 100 200 4 5.000 30 1 10 5 50 Custo unitrio (B) R$unidade 100,00 50,00 1,50 100,00 300,00 1.000,00 0,50 20,00 500,00 30,00 25,00 2,00 TOTAL Custo total (A) x (B) R$ 100.000,00 25.000,00 15.000,00 10.000,00 6.000,00 4.000,00 2.500,00 600,00 500,00 300,00 125,00 100,00 164.125,00 Custo total acum. R$ 100.000,00 125.000,00 140.000,00 150.000,00 156.000,00 160.000,00 162.500,00 163.100,00 163.600,00 163.900,00 164.025,00 164.125,00 % 60,9 76,2 85,3 91,4 95,0 97,5 99,0 99,3 99,6 99,8 99,9 100,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

H C D E L K I B J A F G

Agora podemos construir a curva ABC: % 100

60

H A curva ABC

C

D

E

L

K

I

B

J

A

F

G

Itens


18 O prximo passo a anlise dos resultados. Devemos criar trs classificaes A,B e C conforme sua importncia (grande, mdia, baixa):

% 100

60

A

B

C

H As classes A, B, C

C

D

E

L

K

I

B

J

A

F

G

A classificao feita da seguinte maneira: Classe A % itens Valor acumulado A 10 a 20 70 a 80% B 30 a 40 15 a 30% C 50 a 70 05 a 15% Podemos transferir nossos resultados nesta classificao: Classe A No. itens % itens Valor acumulado A 2 16,7 76,2% B 3 25,0 18,8% C 7 58,3 05,0%

Importncia Grande Mdia Pequena Itens em estoque H, C D, E, L K, I, B, J, A, F, G

Se a empresa pretende reduzir seu estoque em 20% dos itens A que so somente dois itens, ela economizaria 15,24% (20% x 76,2% = 15,24%). Uma reduo nos itens C de uma porcentagem maior baixaria o valor do estoque numa quantidade muito inferior (50% x 5% = 2,5%). Isto significa que temos que analisar os itens A para uma possvel reduo do custo mdio de estoque. A curva ABC pode ser aplicada a outros critrios como ocupao de espao dentro do prprio armazm. Se uma empresa pretende utilizar o espao fsico dentro do armazm de uma forma mais econmica, ela pode utilizar esta ferramenta. Faria uma classificao por item e quantidades mdias de estoque e quanto espao em metros cbicos uma unidade desta quantidade do estoque consumiria. Em seguida multiplicaria a quantidade mdia por item com o espao ocupado por estas unidades para determinar as quantidades e porcentagens acumuladas. A curva ABC permite uma grande variedade de anlises na rea de logstica.Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

19 2.2.2 Mtodos de previso de demanda Outro ponto importante para a administrao de estoques a estimativa do consumo de todos os itens necessrios da empresa para a produo dos prprios produtos de venda. Informaes mais exatas possibilitam uma melhor estimativa do consumo da empresa para o administrador. Geralmente, o consumo real de determinado item possui dois componentes: Padres bsicos de comportamento ao longo do tempo, que podem ser estimados por mtodos de previso. Variveis aleatrias, cujas causas so to variadas que se torna virtualmente impossvel prev-las.

H dois tipos de mtodos para estimar a demanda, os mtodos qualitativos, baseados em estimativas e opinies de pessoas chaves dentro ou fora da empresa, e os mtodos quantitativos, baseados em modelos e clculos matemticos e estatsticos. A estatstica usa vrios modelos para estimar a demanda. Utilizam dados sobre o consumo passado e formulam hipteses para um consumo futuro. As variveis aleatrias so incorporadas nos modelos de estatstica atravs de erros de estimao. Distinguimos dois tipos bsicos da demanda, a demanda independente e a demanda dependente. A demanda independente relacionada com as condies do mercado e no pode ser influenciada pela empresa. So produtos acabados e peas de reposio. No caso da demanda dependente, o consumo depende da demanda conhecida est sob controle da empresa, pois existe uma relao direta com o sistema produtivo da empresa. So as matrias-primas e componentes para montagem.

Demanda independente- Produtos acabados - Peas de reposio

Demanda dependente- Matrias-primas - Componentes para montagem

Demanda constante

Demanda varivel

Tendncia

Aumento, Diminuio, etc.

Sazonalidade

(Intervalo de curto tempo)

Ciclicidade

(intervalo de longo tempo) Tipos de demanda e classificao conforme o comportamento ao longo do tempo Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

20 Dois mtodos para a previso da demanda que tratamos aqui so o mtodo da mdia mvel e o mtodo da mdia mvel ponderada. O mtodo da mdia mvel estima que o consumo do prximo perodo seja a mdia dos n ltimos perodos. Mvel significa que numa nova previso, o perodo mais antigo substitudo pelo mais recente. O mtodo fcil de aplicar, mas possui vrias limitaes: Exigncia de uma grande quantidade de dados histricos. Assumpo da hiptese de que as condies de contorno que determinaram o consumo nos perodos anteriores sero mantidos inalterveis no futuro. Mesmo grau de influncia de dados antigos e recentes no clculo da mdia. No-considerao de comportamento atpico do mercado e posterior distoro das mdias calculadas.

Exemplo: Mtodo de mdia mvel de trs perodos anteriores Ms Demanda Jan. 10 Fev. 8 Mar. 9 Abr. 4 Mai. 5 Jun. 6 Jul. 4

Planejamento para abril: (Jan. + Fev. + Mar.) dividido por 3: 10 + 8 + 9 = 27 ; dividido por 3 = 9 Planejamento para maio: (Fev. + Mar. + Abr.) dividido por 3: 8 + 9 + 4 = 21 ; dividido por 3 = 7 Planejamento para junho: (Mar. + Abr. + Mai.) dividido por 3: 9 + 4 + 5 = 18 ; dividido por 3 = 6 Planejamento para julho: (Abr. + Mai. + Jun.) dividido por 3: 4 + 5 + 6 = 15 ; dividido por 3 = 5 Planejamento para agosto: (Mai. + Jun. + Jul.) dividido por 3: 5 + 6 + 4 = 15 ; dividido por 3 = 5 O mtodo da mdia mvel ponderada d maior importncia aos dados recentes e menos importncia aos dados mais antigos. mais complicado do que o mtodo anterior e o maior problema estimar os pesos que devem ser dados em cada perodo. Exemplo: Mtodo da mdia mvel ponderada Perodo (n 2) (n 1) (n) Soma Peso 0,2 0,3 0,5 1,0


21 Ms Demanda Jan. 10 Fev. 8 Mar. 9 Abr. 4 Mai. 5 Jun. 6 Jul. 4

Planejamento para abril: (Jan. + Fev. + Mar.): 10 x (0,2) + 8 x (0,3) + 9 x (0,5) = 8,9 Planejamento para maio: (Fev. + Mar. + Abr.) : 8 x (0,2) + 9 x (0,3) + 4 x (0,5) = 6,3 Planejamento para junho: (Mar. + Abr. + Mai.) : 9 x (0,2) + 4 x (0,3) + 5 x (0,5) = 5,5 Planejamento para julho: (Abr. + Mai. + Jun.) : 4 x (0,2) + 5 x (0,3) + 6 x (0,5) = 5,3 Planejamento para agosto: (Mai. + Jun. + Jul.) : 5 x (0,2) + 6 x (0,3) + 4 x (0,5) = 4,8 H outros mtodos como o mtodo dos mnimos quadrados e a simulao, no tratamos estes mtodos aqui. 2.3 Controle de estoque O controle de estoque fundamental para elaborar um bom sistema de pedidos. Cada empresa possui diversos documentos de controle como pedido de cotao, pedido de compra ou nota fiscal. Ainda existem muitos documentos em forma de papel, mas cada vez mais as empresas utilizam formulrios eletrnicos inclusive na transmisso e no intercmbio destes documentos. O primeiro passo determinar a evoluo do prprio estoque na empresa. A curva dente-de-serra mostra a quantidade de estoque no tempo, no considerando possveis oscilaes da demanda, atrasos de fornecedores ou atrasos prprios dos pedidos na empresa.

Quantidade em estoqueConsumo do estoque Consumo do estoque

Reposio do estoque

TempoCurva dente-de-serra Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

22 A demanda mdia dos clientes da empresa pode ser determinada atravs da seguinte frmula: D1 + D2 + D3 + ... + Dn DM = ---------------------------n em que: DM Di N = Demanda Mdia = Demanda em cada perodo (diria, mensal, etc.) = Nmero de pedidos

Exemplo:Dia Demanda 1 55 2 69 3 48 4 51 5 67 6 63 7 62 8 71 9 58 10 60 11 69 12 57 730

55 + 69 + 48 + 51 + 67 +63 +62 + 71 + 58 + 60 + 69 + 57 DM = -----------------------------------------------------------------12

=

730 ----- = 60,8 12

Outro problema o tempo de reposio de estoque, existem procedimentos internos que levam um certo tempo para serem executados e tambm os fornecedores da empresa precisam de um perodo para entregar as mercadorias pedidas, inclusive transporte e possveis transtornos como desembarao aduaneiro ou congestionamentos. Recomenda-se trabalhar com um estoque de segurana para no correr riscos de ficar sem estoque necessrio. Quantidade em estoqueConsumo do estoque Consumo do estoque

Reposio do estoque

Estoque de segurana

TempoCurva dente-de-serra com estoque de segurana

Agora precisamos determinar o ponto de pedido, ou seja, quando deve ser colocado o pedido de novos itens de tal forma que no haja falta de estoque. O ponto de pedidoAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

23 depende da demanda mdia no perodo, do tempo de reposio e do estoque de segurana conforme a seguinte frmula: PP = DM x TR + ESeg Em que: PP = Ponto de pedido DM = Demanda mdia TR = Tempo de reposio (tempo de procedimentos internos + prazo de entrega) ESeg = Estoque de segurana Exemplo: DM = 12 unidades por dia TR = 3 (procedimentos internos) + 6 (prazo de entrega) = 9 dias ESeg = 10 unidades por dia PP = 12 x 9 + 10 = 108 + 10 = 118

Quantidade em estoqueConsumo do estoque Consumo do estoque

PPDM x TR

Reposio do estoque

ESeg

Estoque de segurana

Tempo TRDeterminao do ponto de pedido

O ponto de pedido alcanado quando o nvel de estoque est em 118 unidades, ou seja, devemos fazer o pedido no momento em que o nvel de estoque alcana 118 unidades. O clculo do estoque mdio: EM = Q -2 + ESeg

em que: EM = Estoque mdio Q = Quantidade adquirida para reposio de estoqueAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

24 ESeg = Estoque de segurana

Exemplo: Lote de compra: 150 unidades Estoque de segurana: 30 unidades EM = 150 ----2 + 30 = 105

Sem a curva de dente-de-serra, o clculo do estoque mdio deve ser feito da seguinte maneira:n i=1

Ei ---n

EM

=

em que: EM = Estoque mdio Ei = Estoque no final do perodo i n = Nmero de perodos Exemplo: Dia 1 Estoque 21 2 57 3 88 4 23 5 65 6 10 7 45 8 35 9 68 10 88 11 23 12 10 533

21 + 57 + 88 + 23 + 65 + 10 + 45 + 35 + 68 + 88 + 23 + 10 EM = --------------------------------------------------------------------- = 12

533 ----- = 44,4 12

O giro ou rotatividade de estoque outra ferramenta interessante para a anlise de estoque da empresa. Mostra o nmero de vezes em que o estoque de um item renovado num determinado perodo. Giro = Demanda mdia no perodo -------------------------------Estoque mdio no perodo

Suponhamos que a demanda mdia anual foi de 1.000: 1.000 No nosso exemplo isto : ------ = 22 vezes no perodo de um ano. 44,8 O tempo mdio em estoque indica o perodo necessrio para a renovao de estoque. a relao inversa do giro: Tempo mdio em estoque = 44,8Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

Estoque mdio no perodo -------------------------------Demanda mdia no perodo

25 Tempo mdio em estoque = ------ = 0,044 anos = 0,53 meses. 1.000

2.3.1 Custos de estoque Podemos distinguir entre quatro tipos de custos de estoque: o custo de aquisio, o custo de armazenagem, o custo de pedido e o custo de falta. O custo de aquisio o valor pago pelas mercadorias adquiridas. Depende do poder de negociao do comprador e da quantidade que a empresa deseja adquirir. Custo de Aquisio = Preo unitrio x Quantidade adquirida CAq = Pu x Q O custo de armazenagem calculado da seguinte maneira: Custo de armazenagem= Estoque mdio x Preo mdio unitrio x Tempo em estoque x Custo de armazenagem unitrio

CAmi = EMi x PMui x T x CAmu em que: = Custo de armazenagem do item i CAmi EMi = Estoque mdio do item i no tempo T = Preo mdio unitrio do item i estocado no tempo T PMui CAmu = Custo de armazenagem unitrioT t=1

Eit

EMi =

em que: Eit = Estoque do item i no perodo Tn i=1

-----T

Puil x Qil

PMui =

--------------n i=1

Qil

em que: Puil = Preo unitrio de aquisio do lote l do item i Quil = Quantidade do lote l do item i Para que possamos calcular o custo de armazenagem unitrio CAmu, precisamos calcular primeiro os seguintes itens:Fatores Juros Descrio Juros mdios recebidos em aplicaes financeiras ou rentabilidade mnima exigida pela empresa Aluguel pago pela rea de armazenagem Clculos Juros no tempo T J = -----------------------------------------Valor mdio do estoque no tempo T Custo de aluguel do estoque no tempo T CAI = ---------------------------------------------Valor mdio do estoque no tempo T Seguros pagos no tempo T SEG = ------------------------------------------

Aluguel

Seguros

Prmios de seguros pagos pela empresa. O custo de seguro varia com o estoque


26segurado Perdas e danos Valor de materiais danificados, obsoletos e desaparecidos do estoque em determinado intervalo de tempo T Imposto predial, alfandegrio e outros Valor mdio do estoque no tempo T Valor das perdas no tempo T PD = -----------------------------------------Valor mdio do estoque no tempo T Impostos pagos no tempo T IMP = -------------------------------------------Valor mdio do estoque no tempo T Custos de movimentao no tempo T MOV = -------------------------------------------Valor mdio do estoque no tempo T Custos de mo-de-obra no tempo T MDO = -----------------------------------------Valor mdio do estoque no tempo T Despesas gerais no tempo T DES = -----------------------------------------Valor mdio do estoque no tempo T CAmu = J+CAI+SEG+PD+IMP+MOV+MDO+DES

Impostos

Movimentao

Custos com transporte, manuseio, embalagem, manuteno de equipamentos, etc. Salrios, encargos e benefcios adicionais pagos ao pessoal operacional da rea de estocagem Despesas com luz, gua, telefone, material de escritrio, servios de terceiros, veculos e outras administrativas Custo unitrio de armazenagem

Mo-de-obra

Despesas

Total

Fatores para determinar o custo de armazenagem; (Francischini, 2000, p. 164).

O valor mdio do estoque no tempo T pode ser determinado assim:n

=

EMi x PMuii=1

em que: EMi = Estoque mdio do item i no tempo T PMui = Preo mdio unitrio pago pelo item i no tempo T n = Nmero de itens no estoque Exemplo: Item A Lote comprado Data da compra Quantidade Preo 1 15.01.2006 400 10,50 2 10.03.2006 300 10,60=

3 25.04.2006 500 10,40

10,50 x 400 + 10,60 x 300 x 10,40 x 500 PMui = -----------------------------------------------400 + 300 + 500

12.580 --------- = 10,48 R$ por pea 1.200

Ms Estoque mdio

Janeiro 250 =

Item A Fevereiro 150

Maro 300

Abril 250

250 + 150 + 300 + 250 EMi = --------------------------4 T = 1 + 1 + 1 + 1 = 4 meses

950 ----- = 237,5 peas por ms 4


27 Custos da rea de estoque no perodo janeiro a abrilJuros Aluguel Seguros Perdas Impostos 1.000 10.000 1.500 3.000 800 Valor mdio do estoque neste perodo = 180.000 Movimentao 4.500 M.-de-obra 9.000 Despesas 1.500

CAmu =

1.000+10.000+1.500+3.000+800+4.500+9.000+1.500 31.400 ------------------------------------------------------------------- = -------180.000 180.000

= 0,17 por unidade CAm = 237,5 x 10,48 x 4 x 0,17 = R$ 1.692,52 Custo de pedido O custo de pedido refere-se ao gasto da empresa para um determinado lote de compra e abrange os custos administrativos e operacionais do setor de compras. CP = n (CPAu + CPVu) em que: CP = Custo de pedido n = Nmero de pedidos CPAu = Custo de pedido administrativo unitrio CPVu = Custo de pedido varivel unitrio Custo de pedido administrativo no perodo T Custo Descrio Fator Mo-de-obra Salrios, encargos e benefcios MO adicionais gastos pela rea de compras Aluguel Aluguel rateado pago pela rea de A compras Impostos e seguros Impostos predial e seguros rateados IS pela rea ocupada Equipamentos Depreciao ou aluguel de E equipamentos utilizados pela rea de compras Despesas gerais Telefone, energia eltrica, materiais de DG escritrio utilizados pela rea de compras CPA = MO+A+IS+E+DG Total Custo de pedido administrativo Podemos calcular o custo de pedido administrativo unitrio, dividindo o custo de pedido administrativo pelo nmero de pedidos feitos no perodo T: CPAu = CPA ----- = n MO+A+IS+E+DG ----------------------n

em que: CPA = Custo de pedido administrativo n = Nmero de pedido feitos no perodo TAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

28 Geralmente, os pedidos so entregues pelos fornecedores como um lote fechado, mas acontece que um lote pode ser dividido em vrias entregas, por exemplo no caso de lotes grandes. Por isto, o custo de pedido varivel unitrio depende da quantidade de lotes entregues para o mesmo pedido. Este custo no est incorporado no preo de aquisio. Custo Externo Interno Custo de pedido varivel unitrio DescrioCusto de frete do lote entregue, custo de desembarao alfandegrio do lote, etc. Custo de inspeo do lote, custo de pesagem do veculo de entrega, custo de mo-de-obra, equipamentos e outras despesas adicionais em virtude do aumento de nmero de pedidos, etc.

Fator CPVE CPVI

CPVu = m x (CPVE + CPVI) em que: m = nmero de lotes entregues de um pedido Exemplo: Item A Custos por lote Externos Frete 100,00 Internos Alfndega Pesagem Inspeo 50,00 30,00 20,00 Nmero de lotes entregues: 2 Custos da rea de compras no perodo janeiro a abril Mo-de-obra Aluguel Impostos Equipamentos Despesas 5.000,00 2.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 Nmero de pedidos feitos no perodo janeiro a abril = 200 CPVu = m x (CPVE + CPVI) = 2 x (150,00 + 50,00) = 2 x 200,00 = 400,00 CPAu = 5.000 + 2.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000 ----------------------------------------------200 = 10.000 -------200 = 50

CP = CPAu + CPVu = 400,00 + 50,00 = 450,00 Custo de falta difcil calcular o custo de falta. Corresponde ao momento em que uma empresa no dispe de um determinado item ou produto no estoque. Isto pode causar atraso de entrega a um cliente, implicando em multas por atraso ou, se um fornecedor atrasa a entrega, a parada da prpria produo. Custo Mo-de-obra Equipamentos Material Multas Custos de falta de estoque DescrioSalrios, encargos e benefcios adicionais referentes ao tempo em que a linha de produo ficou parada Custo de equipamento referente ao tempo em que a produo ficou parada por falta do item ou pela reprogramao da produo Custo adicional do material comprado em outros fornecedores Multas contratuais pagos pelo atraso de fornecimento do produto final da empresa compradora causado pela falta do material Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

Fator MO E MP MU

29 PrejuzosLucro referente s vendas no realizadas por cancelamento de pedidos ou vendas futuras no realizadas causadas pela falta do material, e conseqente impossibilidade de fornecimento dentro dos prazos acordados

PR

Devemos considerar fatores como a percepo do mercado de uma imagem negativa da empresa devido aos atrasos causados. praticamente impossvel quantificar estes fatores, mas podem levar a eliminao de uma empresa da lista dos fornecedores aprovados. Exemplo: Custos R$ por dia Nmero dias Custos da rea de produo Mo-de-obra Equipamentos 5.000,00 1.000,00 5 5 Multa 10.000, 00 3

O fornecedor atrasou a entrega de matrias-primas para a produo de certo item para o nosso cliente final, causando a parada da nossa produo de cinco dias. Qualquer atraso na entrega para o nosso cliente prev uma multa contratual de R$ 10.000 por dia. O custo de falta (CFa) : CFa = 5 x 5.000 + 5 x 1.000 + 3 x 10.000 = 25.000 + 5.000 + 30.000 = 60.000 2.3.2 Mtodos de avaliao de estoque A administrao de materiais revela tambm o volume financeiro pelo qual o material est sendo estocado e utilizado nos produtos finais fabricados. Esta avaliao feita pelo preo de custo e pelo preo de mercado. O preo de custo refere-se ao produto fabricado pela prpria empresa, ou seja, quanto custa para fabricar tal item e o preo de mercado refere-se ao produto comprado, cujo valor consta na nota fiscal de compra. Podemos aplicar vrios mtodos de avaliao de estoque, o mtodo de custo mdio, o mtodo PEPS (FIFO), o mtodo UEPS ou LIFO e o mtodo do preo de reposio. Custo mdio DiaQtd.

EntradaP. Unit. Total Qtd.

SadaP. Unit. Total Qtd.

SaldoP. Unit. Total

01.01. 02.01. 03.01.

3.500

3,00

10.500 1.000 2,58 2.580

2.500 6.000 5.000

2,00 2,58 2,58

5.000 15.500 12.900

Custo mdio =

Valor total em estoque do item -----------------------------------Nmero de itens em estoque = 2,58

=

5.000 + 3.500 ------------------2.500 + 3.500

=

8.500 --------6.000


30 As sadas so feitas pelo preo mdio, neste caso, R$ 2,58. PEPS (FIFO) O mtodo PEPS (Primeira a Entrar, Primeiro a Sair) ou FIFO (First In, First Out) prioriza a ordem cronolgica das entradas. Neste caso, o primeiro material de uma classe de produtos, que entrou com um preo, ser tambm o primeiro material a sair com este mesmo preo. DiaQtd.



SaldoP. Unit. Total

01.01. DiaQtd.

2.500 EntradaP. Unit. Total Qtd.

2,00 SaldoP. Unit.

5.000Total


02.01. 02.01. 02.01. Dia

3.500

3,00 Entrada

10.500 SadaTotal Qtd. P. Unit. Total

2.500 3.500 6.000Qtd.

2,00 3,00 SaldoP. Unit.

5.000 10.500 15.500Total

Qtd.

P. Unit.

03.01. 03.01. 03.01.

1.000

2,00

2.000

1.500 3.500 5.000

2,00 3,00

3.000 10.500 13.500

UEPS (LIFO) O mtodo UEPS (ltimo a Entrar, Primeiro a Sair) ou LIFO (Last In, First Out) inverte a relao, o material que entra por ltimo, o primeiro a sair. DiaQtd.



SaldoP. Unit. Total

01.01. DiaQtd.

2.500 EntradaP. Unit. Total Qtd.

2,00 SaldoP. Unit.

5.000Total


02.01. 02.01. 02.01. Dia

3.500

3,00 Entrada

10.500 SadaTotal Qtd. P. Unit. Total

2.500 3.500 6.000Qtd.

2,00 3,00 SaldoP. Unit.

5.000 10.500 15.500Total

Qtd.

P. Unit.

03.01. 03.01. 03.01.

1.000

3,00

3.000

2.500 2.500 5.000

2,00 3,00

5.000 7.500 12.500

Preo de reposio O mtodo de do preo de reposio (Close Out) considera a situao do preo dos produtos comprados ou fabricados no momento da avaliao: Preo de reposio = Preo Unitrio + Variao de Preo de Custo ou de Mercado


31 Exemplo: Para um produto importado houve uma desvalorizao do cmbio em 20%. Antes da desvalorizao era comprado por R$ 100,00. A diferena agora de R$ 20,00 mais caro (R$ 100 x 0,20 = R$ 20,00). Preo de reposio = R$ 100,00 + R$ 20,00 = R$ 120,00. Devemos levar em considerao que os diferentes mtodos usados impactam diretamente no estoque final de uma empresa. Estoque final considerado um ativo circulante da empresa, ou seja, o lucro contbil. A utilizao de cada mtodo deve se adaptar legislao vigente. 2.4 Administrao de Armazm Aps ter tratado dos aspectos gerais de estoques, veremos agora como podemos realizar da melhor forma possvel estes conceitos. Todo o planejamento e os detalhes do armazm devem seguir o principal objetivo da movimentao de materiais: fazer fluir, de forma ordenada e eficiente, as mercadorias dentro do armazm desde a recepo at a expedio (Bowersox, 2001). Existem diversos tipos de materiais e a estrutura de armazm pode variar conforme o tipo de produto a ser armazenado. Encontramos produtos lquidos que devem ser armazenados em tanques ou produtos a granel como soja, acar e milho que devem ser armazenados em galpes grandes e secos. No caso das cargas unitrias, a embalagem varia conforme o tamanho, tipo ou as peculiaridades do produto. o tipo de produto e as necessidades que tm grande influncia na estrutura, tamanho e localizao do armazm. Tratamos aqui alguns aspectos gerais de armazns. So consideraes sobre o layout, tipos de custos e fluxos de materiais e informaes dentro do armazm. Todos eles devem garantir a mxima eficincia dos processos. O sistema de armazenagem tem um papel fundamental na logstica de mercado. Uma grande quantidade de armazns prprios da empresa espalhada pelo pas aumenta a disponibilidade de produtos, mas eleva os custos. A quantidade dos armazns depende muito do tipo de produto e do tamanho da empresa. Uma empresa pode optar tambm por armazns terceirizados, eliminando os custos fixos de manuteno de armazns prprios. Em muitos casos, contudo, uma empresa produtora precisa no mnimo um armazm central para seus produtos. A automatizao do armazm pode consideravelmente reduzir os custos. Num armazm automatizado todos os processos so controlados por computadores. O pedido do cliente transmitido atravs do EDI processado internamente para efetuar o despacho das mercadorias solicitadas. Um computador emite as ordens para as empilhadeiras automticas e estas retiram os produtos e as quantidades atravs do cdigo de barras. Em seguida, os produtos so transferidos para as baias de carregamento. Ao mesmo tempo j emitida a fatura pelo computador. Este sistema permite vrias vantagens: os custos de mo-de-obra, a ocorrncia de furtos e a quantidade de acidentes de trabalho so reduzidos. Em geral, o controle do armazm torna-se mais fcil. O sistema automtico uma poderosa ferramenta de reduo de custos, mas depende tambm dos recursos financeiros da empresa e do volume de negcios. Na administrao do armazm temos que considerar os seguintes tipos de custos: Custo de mo-de-obra Temos que incluir todos os gastos com pessoal dentro do armazm como salrios, encargos sociais, horas extras, frias, dcimo terceiro salrio, refeies, etc.Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

32 Custo de equipamentos Para os equipamentos temos custos fixos e custos variveis. Os custos fixos incluem depreciao dos equipamentos, seguros, impostos, licenas, manuteno planejada e juros sobre o capital. Para os custos variveis temos custos como peas de reposio, mo-de-obra externa e outras despesas relacionadas com consertos, gasolina, energia eltrica ou gs para empilhadeiras. Custo das instalaes e do espao So os custos como aluguel, depreciao das instalaes, impostos e seguros do prdio, manuteno programada e juros sobre o capital.

Todos estes custos podem ser obtidos atravs da contabilidade da empresa. Baseado no conceito do custo temos que respeitar as leis da movimentao para otimizar os processos dentro do armazm (rapidez ao menor custo possvel): Obedincia ao fluxo das operaes A seqncia dos processos deve otimizar o fluxo do processo total. Mnima distncia Cargas de uma maior rotatividade devem ser alocados mais prximo ao setor de carga e descarga para minimizar as distncias. Cargas de uma rotatividade lenta devem ser estocadas mais longe do setor de carregamento e descarregamento. Mnima manipulao Devemos evitar trabalhos duplos dentro do armazm, como duas pessoas independentes para controlar se o pedido foi comissionado corretamente. Segurana e satisfao As atividades devem ser executadas dentro dos padres de segurana para no por em risco os funcionrios e os equipamentos. Devemos estudar medidas de motivao da fora de trabalho, como incentivos, conforme a produtividade. Padronizao Temos que elaborar o melhor mtodo possvel para cada atividade e aplic-lo sempre. Flexibilidade Devemos prever eventualidades para atender pedidos especiais ou a aquisio de equipamentos multiuso. Mxima utilizao do equipamento Devemos evitar paradas de equipamentos, ou seja, uma empilhadeira deve estar rodando todo o tempo possvel durante o perodo de trabalho. Muitas vezes podemos economizar na quantidade de empilhadeiras. Um aproveitamento otimizado pode reduzir a quantidade das empilhadeiras existentes e leva a uma reduo significativa dos custos das empilhadeiras. Estudo de utilizaoCarregamento e descarregamento Movimentao entre carregamento e descarregamento Preparao da empilhadeira Sem atividade Tempo de Interrupes

Empilhadeira Atividade e tempo

30 %

40%

5%

19%

6%


33 Um bom mtodo para medir a produtividade dos equipamentos do armazm a anlise das atividades dentro do horrio de trabalho por vrios dias para determinar uma amostra confivel. A tabela acima mostra os resultados de um estudo de utilizao para uma empilhadeira. Foi detectado, que a empilhadeira trabalha somente 70% do tempo disponvel com atividades relacionadas atividade principal. 19% de tempo pra ou executa outras atividades. Esta porcentagem muito elevada e precisa ser reduzida. O mesmo vale para o caso das interrupes. Estas podem ser resultados de problemas com o layout do armazm, impedindo um maior fluxo de materiais. Se uma empresa possui 10 empilhadeiras dentro de um armazm e trabalha com utilizao de 70%, possvel eliminar duas empilhadeiras. Esta medida traria uma grande reduo do custo de equipamento inclusive uma reduo do custo de mo-de-obra com a eliminao de dois manobristas. Mxima utilizao da gravidade Devemos ter um nvel igual dentro do galpo e rampas para o carregamento dos caminhes que permitam a entrada de empilhadeiras (carregamento e descarregamento mais acelerado). Mtodo do espao disponvel Precisamos de espaos disponveis para o pr-comissionamento de pedidos e espaos dentro das estantes para a livre passagem das empilhadeiras e outros equipamentos. Menor custo total Todas as medidas devem visar menor custo total possvel e ao mesmo tempo a maior rapidez na execuo das atividades sem comprometer a segurana.

As caractersticas de um armazm Layout, instalaes fsicas Existem vrios formas de layout de um armazm. Os mais importantes so o armazm tradicional, o sistema drive-in e o sistema drive-thru.

Estante, porta-paleteArmazm tradicional

Corredores para empilhadeira


34 O armazm tradicional permite um rpido carregamento e descarregamento das estantes pelas empilhadeiras, alm de facilitar a livre movimentao das mquinas entre as estantes para transportar as cargas. Outra vantagem a possibilidade de misturar diversos produtos na mesma estante. A desvantagem o espao entre as estantes, que no pode ser usado para a estocagem de materiais. Trata-se de um espao perdido no sentido de estocagem de cargas.

Estante porta-palete convencional

Um tipo de armazm que aproveita melhor o espao o armazm do tipo drive-in. As empilhadeiras entram nas estantes e podem colocar as cargas em forma de paletes at a ltima posio na estante. A desvantagem que a empilhadeira somente pode retirar primeiro a carga que est mais perto do corredor, ou seja, que foi colocado por ltimo. Esta sistemtica segue o princpio de contabilidade LIFO (last in, first out) ou, em portugus UEPS (ltimo a entrar, primeiro a sair). Este sistema melhor para cargas do mesmo tipo na mesma estante.

Estante, porta-palete Corredores para empilhadeiraArmazm tipo drive-in Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

35

Estante drive-in

O armazm que composto de estantes do tipo drive-thru segue a mesma sistemtica do tipo drive-in, mas neste existe uma entrada e uma sada da carga. Existe um fluxo das cargas numa direo. A vantagem o fluxo das materiais e que o sistema pode acompanhar o princpio FIFO (first in, first out) ou, em portugus, PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair). O aproveitamento do espao tambm grande. Este sistema tambm recomendado para produtos do mesmo tipo dentro da mesma estante.

Estante, porta-palete Corredores para empilhadeiraArmazm tipo drive-thru

O armazm do tipo drive-thru pode ser posicionado prximo rea de carregamento. As estantes aproveitam a gravidade porque a parte traseira mais elevada que a dianteira. As empilhadeiras colocam as cargas na entrada da estante drive-thru, e estas so automaticamente movidas pelos roletes, deslizando para a direo da sada. L podem ser retiradas facilmente por outras empilhadeiras e, em seguida,Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

36 carregadas para os caminhes. Aumenta a rapidez dos movimentos e as empilhadeiras economizam na distncia decorrida. Este tipo de estante muito usado na preparao de pedidos de biscoito, po ou para peas de automveis.

Estante drive-thru

A estante mvel com trilhos aproveita melhor ainda o espao, j que as estantes so movidas conforme a necessidade dos produtos. Geralmente, possuem somente um corredor e todas as estantes ficam juntas. O corredor aberto para carregar ou descarregar um produto dentro da fileira. A vantagem o aproveitamento de espao, mas a manipulao das estantes se torna um processo mais trabalhoso. Existem sistemas automticos altamente sofisticados que executam estas atividades com maior rapidez e eficincia.

Estante mvel com trilhos

Alm destas estantes clssicas existem diversos outros tipos de estantes como estantes para barras ou madeira. O comprimento dos produtos requer outro tipo de estante para acondicion-los de forma adequada. O mesmo ocorre no caso das estantes para bobinas em que os cabos precisam ser removidos rapidamente e sem ocupar muito espao.


37

Estante cantilver2 (para barras etc.)

Estante especial para bobinas

Para um armazm, importante permitir o fluxo rpido de todas as operaes. Tipos tradicionais de armazns usam uma rea de descarregamento de caminhes, uma rea de armazenagem das mercadorias e uma rea de carregamento de caminhes. O layout do armazm depende muito do tipo de produto, da rotao dos produtos e dos recursos financeiros da empresa. Apresentamos um modelo para explicar algumas premissas bsicas de um armazm. A rea de carregamento e descarregamento est em um lado para que estas operaes possam ser executadas com mais rapidez. Na rea de carregamento, um telhado protege os produtos contra sol e chuva durante as operaes de carregamento e descarregamento dos caminhes. Na rea azul ocorre o2

cant (ingls): reborda; lever (ingls): alavanca. Viga de balano, longitudinal, no teto, que d suporte construo. Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

38 carregamento e descarregamento dos veculos. As estantes dos produtos de alta rotatividade devem estar localizadas mais prximas dos caminhes para permitir uma maior rapidez nas operaes. Uma maior rapidez devido a caminhos mais curtos significa uma maior eficincia das operaes e uma reduo de custos fixos e variveis. As estantes devem seguir a direo do fluxo para fazer os caminhos mais curtos. Devem existir corredores em todo o armazm para permitir a passagem dos produtos de todas as reas para a rea de carregamento. A rampa deve ter a altura do galpo para que a empilhadeira possa entrar no caminho e efetuar o carregamento e descarregamento com maior rapidez. O nivelamento do armazm deve ser o mesmo.

A

B

C

Caminho Telhado de proteo na rea de carga e descarga rea de carregamento e descarregamento A B C rea de armazenamento de produtos de alta rotatividade rea de armazenamento de produtos de mdia rotatividade rea de armazenamento de produtos de baixa rotatividade Entrada da empilhadeira no caminho para carga e descargaProposta de layout de um armazm


39 No consideramos aqui uma rea para a espera dos caminhes, esta pode estar localizada ao lado esquerdo do galpo, numa distncia suficiente para no interferir nas operaes de carga e descarga dos caminhes:

Caminho Ptio de espera

Armazm Entrada e sada

Proposta de layout de um armazm com ptio de espera e manobras

O cross-docking efetua operaes de descarregamento de carretas vindo de fbricas ou outros centros de distribuio e redirecionamento de cargas para outros destinos como clientes finais ou outros centros de distribuio.

Fbrica 1

Cliente 1

Fbrica 2

Armazm de crossdocking

Cliente 2

Fbrica 3

Cliente 3

Sistema de cross-docking Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

40 O cross-docking representa um sistema econmico de distribuio de produtos e sua aplicao uma ferramenta muito eficaz para reduzir os custos de distribuio. Vejamos o cross-docking de forma mais detalhada. No armazm de cross-docking chegam as carretas de grande porte vindo das fbricas ou de outros centros de distribuio. Quanto maior o caminho e mais unidades de carregamento, menor o custo unitrio por unidade. Quando os caminhes chegam no armazm, j esto definidas as quantidades a serem distribudas para os clientes finais. Caminhes, geralmente de menor porte, ficam espera dos produtos das fbricas. Rapidamente, os produtos so redirecionados conforme as quantidades solicitadas pelos clientes. O mix para cada cliente carregado logo em seguida para que chegue rapidamente no destino final. Existem trs formas do cross-docking. A primeira forma o carregamento completo na fbrica do produtor e o redirecionamento atravs do armazm para outros caminhes que entregam os produtos nas filiais. Neste caso, o despacho desde a fbrica ou do armazm ocorre com as quantidades exatas pedidas pelas filiais, mas as filiais mantm uma quantidade de estoque prprio dentro da filial. A segunda forma o carregamento na fbrica com um pequeno nvel de estoque no armazm de crossdocking. Finalmente, a forma mais sofisticada do cross-docking a preparao exata dos pedidos. No armazm onde ocorre o cross-docking, os produtos so rapidamente redirecionados para as filiais e no existe nvel de estoque no armazm de crossdocking.

Caminhes vindo da fbrica

Recebimento Redirecionamento Expedio

Caminhes indo para os clientesSistema de distribuio de cross-docking Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

41 Equipamentos e mo-de-obra H uma diversidade grande de equipamentos dentro do armazm. Os mais importantes so as empilhadeiras, alm das estantes que j tratamos. As duas fontes de energia mais usadas em empilhadeiras so o gs e a eletricidade. Como j vimos no nosso estudo de utilizao de tempo, fundamental aproveitar uma empilhadeira o mximo possvel, para a execuo das atividades relacionadas ao carregamento, descarregamento e movimentao de cargas. Este fato fica mais claro se analisarmos os custos de uma empilhadeira. Usamos valores mais simples para facilitar os clculos. Item de custo 1.0 Investimento 1.1 Empilhadeira 1.2 Bateria 1.3 Investimento total 2.0 Custos fixos 2.1 Depreciao (em cinco anos e cinco parcelas iguais de 1.4) 2.2 Juros sobre capital (20% de 50% de 1.4) 2.3 Total custos fixos por ano 2.4 Custos fixos por hora (8 horas por dia, 24 dias por ms = 2.000 horas por ano) 3.o Custos variveis 3.1 Consertos e peas (12% de 1.4) 3.2 Energia ou combustvel (R$ 0,30 por hora para 2.000 horas) 3.3 Total custos variveis por ano 3.4 Custos variveis por hora (2.000 horas por ano) 4.0 Determinao dos custos operacionais 4.1 Custos operacionais por ano (2.3 + 3.3) 4.2 Custos operacionais por hora (2.000 horas) 5.0 Salrio operador de empilhadeira 5.1 (R$ 500 por ms + encargos sociais de R$ 500 por ms igual a R$ 12.000 por ms e 1,2 homens por empilhadeira) 5.2 Custo mo-de-obra por hora (2.000 horas) 6.0 Custo total 6.1 Custo total por ano (2.3 + 3.3 + 5.1) 6.2 Custo total por hora (2.000 horas)Custos de uma empilhadeira

Valor (em R$) 50.000 10.000 60.000 12.000 6.000 18.000 9,00

7.200 600 7.800 3,90 25.800 12,90 14.400 7,20 40.200 20,10

Uma empilhadeira que no aproveitada ao mximo causa despesas desnecessrias para a empresa. Neste caso, no gastaria combustvel, mas todos os outros custos correspondem. No nosso exemplo no inclumos outros custos como seguros e impostos para facilitar os clculos. Estes so tambm custos fixos e devem ser includos no item 2.0. Abaixo detalhamos alguns equipamentos tpicos dentro de um armazm. Estes facilitam o manuseio das cargas, mas tambm causam custos para aAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

42 empresa. Para todos os equipamentos devemos fazer um estudo de tempo e determinar os custos por hora.

Empilhadeira

Paleteira elevadora

Paleteira manual

Equipamentos usados no armazm

Para o clculo dos custos de mo-de-obra devemos considerar que um operrio no trabalha 2.000 horas por ano, ele tira um ms de frias e pode pedir licena em caso de doenas etc. Mesmo assim, a empresa precisa calcular todos os gastos efetuados com este funcionrio, independente se ele efetivamente trabalhou estas 2.000 horas ou no. Embalagem Um fator que influencia de forma importante a logstica de uma empresa a embalagem. A embalagem dos produtos e das cargas tem impacto sobre a produtividade e o custo da logstica em todos os processos da empresa (compras, produo, vendas, distribuio e reciclagem). Tratamos aqui somente alguns aspectos da embalagem e as interdependncias com o sistema logstico. Geralmente, como a logstica abrange todos os setores, quando a empresa escolhe o produtor ou fornecedor, todos os aspectos referente embalagem j devem ser incorporados no conceito geral, para evitar custos adicionais. Estes custos podem ser resultado da no-conformidade com medidas e pesos nas estantes porta-paletes, de caminhes ou de empilhadeiras. Outros custos podem resultar de material de embalagem noreciclvel ou um manuseio muito trabalhoso e demorado devido ao volume de um produto. Muitas empresas subestimam ou estimam de forma errada os custos de embalagem. H dois tipos de classificaes da embalagem: a embalagem para o consumidor, baseado em conceitos de marketing, e a embalagem industrial, baseado em conceitos de logstica. A embalagem para o consumidor visa o marketing do produto. So preferidas embalagens grandes e volumosas para atrair o comprador. Geralmente, so contrrias s embalagens preferidas pela logstica. Esta prefere embalagens pequenas, compactas, leves e com proteo contra avarias. Para encontrar a embalagem adequada, importante que a logstica seja envolvida no processo decisrio para encontrar a forma da embalagem ideal. A embalagem industrial visa eficincia do manuseio. Os produtos com a embalagem originria como garrafas, frascos, latas, caixas ou sacos, so embalados em caixasAdministrao de Materiais e Logstica Empresarial

43 maiores para agrupar os produtos. Estas caixas so chamadas embalagens secundrias. Num segundo passo, estas embalagens secundrias so agrupadas novamente em unidades maiores. Este sistema chamado de unitizao3. As embalagens secundrias e a unitizao so a base para o canal logstico (canal de marketing). O peso, o volume (cubagem) e a fragilidade das embalagens secundrias usadas determinam a logstica da empresa. As embalagens secundrias devem ter um padro estabelecido e uma quantidade de variedade reduzida. Facilitam o transporte e o manuseio dos produtos. As embalagens so medidas pelo comprimento, pela largura e pela altura. C C - Comprimento L - Largura A A - Altura

LConceitos de embalagem

Comprimento x Largura x Altura

CxLxA

O sistema modular de embalagem mostra o conceito da padronizao de embalagens secundrias. Neste caso, temos trs mdulos, o inteiro, o meio e o quarto mdulo. Duas caixas de meio mdulo empilhadas teriam o mesmo volume que um mdulo inteiro. Um mdulo completo pode ser composto tambm de quatro mdulos de um quarto, ou de um mdulo de meio e dois de um quarto, empilhados.Mdulo inteiro 12 mdulo 14 de mdulo

A=1

A = 12

A = 14

L=1

L=1

L=1

Sistema modular de embalagem (adaptado de Friedmann apud Bowersox, 2001)

Este sistema resulta na unitizao das cargas. Todo o espao aproveitado. O carregamento com o sistema modular em um palete resulta no aproveitamento perfeito do espao disponvel. Este pode ser facilmente manuseado por empilhadeiras ou paleteiras manuais e carregado num caminho. O espao dentro do caminho3

Agrupamento de caixas numa carga nica, formando um s volume, para manuseio ou transporte (Bowersox, 2001, p. 368). Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

44 tambm padronizado, podendo carregar uma quantidade definida de paletes com estas medidas.

C=1

L=1

A=1 A=1

A=1

C=1 L=1

Sistema modular de embalagem (adaptado de Friedmann apud Bowersox, 2001)

O palete de madeira uma base ideal para transportar cargas. As embalagens secundrias podem ser empilhadas facilmente acima e empilhadeiras podem carregar e descarregar os paletes sem problemas. A paletizao foi um dos fatores que mais contribuiu para o aumento da produtividade na logstica.

Palete de madeira

Palete de madeira com caixas

Distinguimos trs funes principais de embalagem: utilidade e eficincia, proteo contra avaria e comunicao.Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

45 Utilidade e eficincia A produtividade logstica a relao entre o volume de sada de uma atividade logstica (carregamento de um caminho) e os recursos despendidos (mo-de-obra e tempo de empilhadeiras) (Bowersox, 2001, p. 368). Geralmente, se usa sistemas de otimizao de tempos nos processos logsticos para aumentar a produtividade logstica, mas no se deve esquecer que a embalagem exerce influncia fundamental sobre a rapidez de processos logsticos. A eficincia do manuseio dos materiais depende das caractersticas dos produtos e da unitizao. As caractersticas dos produtos geralmente determinam as embalagens usadas, mas um estudo cuidadoso pode gerar um maior aproveitamento de espao (cubagem). No mercado de refrigerantes, por exemplo, as garrafas esto sendo substitudas por garrafas plsticas. Tambm no mais fornecida a caixa para o retorno das embalagens usadas. Agora podem ser carregadas mais garrafas no mesmo veculo, reduzindo o custo de transporte unitrio. Neste caso, outra economia seria uma reduo de peso, j que as garrafas de plstico so mais leves do que as garrafas de vidro. Para a empresa, isto significa uma reduo no desgaste do caminho e no combustvel usado. A unitizao das cargas um dos assuntos mais importantes para a embalagem. Aumenta a eficincia da movimentao dos materiais. Produtos como o continer para o transporte multimodal (rodovirio, ferrovirio, fluvirio e areo) e o palete facilitaram de forma extraordinria a eficincia do manuseio dos produtos. Na Europa e nos Estados Unidos so utilizados os paletes com medidas de 1 m x 1,20 m. a medida mais comum e econmica usada no mundo. Proteo contra avarias A proteo contra avarias serve tambm como forma de evitar furtos de produtos. Deve ser alcanado o grau desejado de proteo contra avarias. Isto significa adequar a embalagem ao produto. Contudo, impossvel alcanar uma proteo total, j que o custo da embalagem aumenta com o grau de proteo do produto. O valor do produto e a fragilidade determinam o grau de proteo. Para produtos de alto valor agregado, como mquinas especiais, um maior custo de embalagem, para evitar danos no produto, pode ser justificado. O mesmo vlido para produtos frgeis, como produtos de cristal importados. O ambiente fsico que envolve um produto o ambiente logstico. Este pode ser um ambiente sob controle da empresa ou um ambiente terceirizado, geralmente fora do controle direto da empresa. Se uma empresa trabalhar com servios logsticos terceirizados, as precaues com embalagem devem ser maiores do que se trabalhar com a prpria logstica. Durante o processo logstico, h diferentes formas, de como um produto pode sofrer avarias. As mais importantes so a vibrao, o impacto, a perfurao e a compresso. Estas podem ser evitadas atravs de um maior cuidado no armazm ou uma melhor preparao das cargas como amarrao nas carretas. para evitar a movimentao das cargas. Outros aspectos, que influenciam a embalagem, so fatores externos, como a temperatura, a umidade ou materiais no adequados usados no processo logstico. A embalagem deve proteger o produto contra as influncias climticas e alguns materiais estranhos. Produtos qumicos ou pneumticos soltam fortes odores e podem contaminar outros produtos de origens diferentes.Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

46 Comunicao A terceira funo logstica importante da embalagem a comunicao. transferida informao atravs das embalagens. Estas informaes podem ser agrupadas em trs categorias, a identificao do contedo da embalagem, o rastreamento e o manuseio dos produtos. A embalagem deve identificar o contedo, contendo informaes sobre o fabricante, o produto, o tipo de embalagem, quantidade, peso, etc. O mesmo vlido para as embalagens secundrias. Atualmente, a tendncia uma crescente normatizao atravs do cdigo EAN 134 ou do sistema UPC5. Em muitos casos, j acontece o fornecimento de cargas em lotes completos atravs destes cdigos. O rastreamento dos produtos atravs da embalagem tambm muito importante. Os dispositivos portteis de leitura ptica de cdigos de barra e a comunicao por rdio freqncia possibilitaram o rastreamento de pedidos on-line. Em muitos casos, as atualizaes ocorrem de forma automtica, sem manipulao humana. Outra funo da comunicao a informao sobre o manuseio dos produtos. Nos ltimos anos, a reciclagem influenciou drasticamente o desenvolvimento de novas formas de embalagem. Cada vez mais aumentam as exigncias das leis ambientais embalagem, no mundo. Os produtores so obrigados a desenvolver e utilizar embalagens reciclveis e menores para preservar o meio-ambiente. Por isto, a logstica deve ser envolvida no desenvolvimento de novas embalagens para manter a eficincia de todas as operaes. 2.5 Administrao de transporte Outro fator crucial na logstica do mercado o transporte. O transporte tem duas funes principais: a movimentao e armazenagem de produtos ou matrias-primas. Somente deve ser efetuado um transporte quando h aumento do valor de produtos. Outra funo do transporte a funo de estocagem temporria de produtos quando o veculo est se movimentando entre dois armazns ou entre a fbrica e o cliente final. Contudo, esta funo somente agrega valor empresa se o veculo efetivamente est exercendo atividades relacionadas ao trabalho, ou seja, entre carregamento e descarregamento de um pedido. Este conceito interessante quando falamos de carregamento de pedidos tarde, o transporte noite e a entrega de manh numa cidade distante. Neste caso, podemos falar de um armazm virtual. A empresa aproveitou as vantagens de um armazm virtual, ganhando tempo na entrega dos produtos. Dois princpios determinam a administrao de transporte: a economia de escala e a economia de distncia. A economia de escala a reduo de custo de transporte por unidade de peso. Devese usar meios de transporte grandes para baixar o custo total de transporte por unidade transportada. O custo de uma carreta para um determinado transporte, geralmente, determinado. Quanto mais unidades so carregadas e transportadas, menor seria o custo unitrio devido ao maior nmero de produtos no caminho. Um exemplo: Custo fixo de uma carreta de So Paulo para Belo Horizonte: R$ 1.500.4 5

European Article Numbering, cdigo composto de 13 dgitos. Universal Product Code. Administrao de Materiais e Logstica Empresarial

47 Capacidade de transporte total: 3.000 produtos do item A. Custo por unidade transportada: R$ 1.500 ---------- = 3.000 Custo Total --------------------------------------------Quantidade de produtos transportados

=

R$ 0,50 por unidade

Outra alternativa: Devido a uma urgncia, o gerente de logstica despacha uma carga com 1.500 produtos do item A: = R$ 1.500 ---------- = 1.500 R$ 1,00 por unidade

O custo de transporte por unidade aumentou de R$ 0,50 para R$ 1,00, um aumento de 100%. Por isto, muito importante utilizar caminhes grandes com aproveitamento de 100% para baixar os custos unitrios de transporte. Neste mesmo conceito, podemos incluir outros fatores, como volume de carga, densidade ou facilidade de manuseio e de acondicionamento. O segundo princpio a economia da distncia, em que o custo de transporte por unidade de distncia deve ser reduzido. Uma parte do transporte rodovirio custo fixo e outra varivel. Nas distncias maiores, os custos fixos unitrios se reduzem por quilmetro recorrido, enquanto os custos variveis por quilmetro recorrido no variam. Mas, como o custo fixo unitrio baixou, e o custo varivel no se altera, o custo total unitrio por quilmetro recorrido baixa. Encontramos tambm trade-offs na rea de transporte. Entregas pequenas aumentam o servio ao cliente, mas, ao mesmo tempo, elevam os custos de transporte. Um sistema de entregas programadas em dias fixos da semana com quantidades maiores reduz o custo de transporte por unidade transportada. Existem diversos tipos de transporte, o transporte rodovirio, ferrovirio, areo, martimo e por dutos. Na escolha das vias de transporte deve-se avaliar fatores como velocidade, freqncia, confiabilidade, capacidade, disponibilidade, rastreabilidade e custo. Tipos de transporte de cargas Os tipos de transporte de cargas mais importantes e relevantes para a logstica so o transporte rodovirio, o transporte ferrovirio,

apostila administração de materiais e logística empresarial_

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