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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009 Coordenador: Prof. José Crespo de Carvalho Docente: Tânia Ramos ISCTE Business School - DCG Email: [email protected] Telefone: 00351 21 7903415 Logística e Operações

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Coordenador: Prof. José Crespo de Carvalho

Docente: Tânia Ramos

ISCTE Business School - DCGEmail: [email protected]

Telefone: 00351 21 7903415

Logística e Operações

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Programa

1. A Lógica da Logística e a Lógica das Operações

2. A Lógica da Supply Chain

3. Serviço ao Cliente

4. Ciclos: Procurement e Encomenda

5. Selecção e Avaliação de Fornecedores

6. Armazenagem6.1 Localização

6.2 Dimensionamento

6.3 Gestão de Stocks

7. Gestão de Transportes

8. Casos de Estudo

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Bibliografia

1. Carvalho, José Crespo de – Logística, Edições Sílabo, 3ª

Edição, 2ª Reimpressão, 2004;

2. Carvalho, José Crespo de – A Lógica da Logística, Edições

Sílabo, 1ª Edição, 2004;

3. Slides da Disciplina;

4. Casos de Estudo.

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Avaliação

Participação e assiduidade: 20%

Trabalhos de Grupo (elaborados em aula): 20%

Trabalho Individual: 60%

O trabalho deve ser enviado para [email protected] até ao dia

26 de Abril de 2009.

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

1. A Lógica da Logística e das Operações

2. A Lógica da Supply Chain

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

• Tente imaginar uma campanha publicitáriade vários milhões de euros e quando ocomprador vai procurar o produto não oencontra na loja…!

• Como seria possível comprar uma camisa deseda feita na China numa loja em Lisboa?

• Qual deve ser a embalagem ideal para umiogurte? E para uma bijuteria?

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Definição de Logística

O processo estratégico de planeamento, implementação e controlo dos fluxos de materiais/produtos, serviços e

informação relacionada, desde o ponto de origem ao ponto

de consumo

FábricaDepósito

Central

Depósitos

Locais

Grossistas

Centros de

Distribuição

Retalhistas

Pontos de

Venda

Retalhistas

Matérias-Primas e

Componentes

Processamento

inicial

Fluxo Físico

Fluxo de Informação

Logística – Integra fluxos físicos e de informação

Cliente FinalFábrica

Depósito

Central

Depósitos

Locais

Grossistas

Centros de

Distribuição

Retalhistas

Pontos de

Venda

Retalhistas

Matérias-Primas e

Componentes

Processamento

inicial

Fluxo Físico

Fluxo de Informação

Logística – Integra fluxos físicos e de informação

Cliente Final

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Definição de Logística

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Definição de Logística

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Definição de Logística

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

H

Hospital

Farmácia

Hospitalar

SC1 SC2 SC n…/…

Unidades de Cuidados de

Saúde Especializadas

++

Prescrição Médica

Procura/EncomendaProcura/Encomenda

Laboratório

Farmacêutico

Distribuidor

Farmacêutico

Unidade de Cuidados de Saúde/Enfermaria

ArrumaçãoAviamento

Distribuição

TangíveisDefinição de Logística

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

SC1 SC2 SC n…/…

+

+ H

H

Farmácia

Centro Saúde

Unidades de Cuidados de

Saúde Especializados HospitalaresHospital

Utentes

Auxiliar Acção Médica

ou AdministrativoUtente

UtenteMédico

UtenteMédico

Hospital

UtenteCasa Utente

Não TangíveisDefinição de Logística

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Evolução do Conceito de Logística

… Nasceu em Ambientes Militares

Logística como função da organização relativa ao

abastecimento e à formação de stock

Vertente Militar

Vertente Empresarial

Anos

40-60

Anos

60-70Logística como sistema de actividades integradas

Anos

70-80Logística como serviço total ao cliente

Anos 90

- ...Logística como elemento diferenciador

Distribuição Física

Logística Integrada

Supply Chain

Management

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Evolução do Conceito de Logística

Previsão da Procura

Compra

Planeamento de Necessidades

Planeamento Produção

Stocks de Matérias-Primas

Armazenagem

Manuseamento Materiais

Embalagem

Stocks de Produto Acabado

Planeamento de Distribuição

Processamento de Encomendas

Transporte

Serviço ao Cliente

Planeamento Estratégico

Informação

Marketing/Vendas

Finanças

Supply Chain

Management

Logística

Distribuição

Física

Gestão de

Materiais/

Compra

Fragmentação das Actividades

até 1960

Integração das Actividades

1960-2000

SCM

+2000

Fonte: Ballou, R., Business

Logístics/SCM, Pearson, 5ª Edição,2004

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Actividades Logísticas

Actividades-Chave

Actividades de Suporte

1. Serviço ao Cliente

2. Transporte

3. Gestão de Stocks

4. Fluxo de Informação e Processamento de

Encomendas

1. Armazenagem

2. Manuseamento/Movimentação de Materiais

3. Compra

4. Embalagem

5. Cooperação com produção/operações

6. Manutenção de InformaçãoFonte: Ballou, R.

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Actividades Logísticas

Actividades-Chave

1. Serviço ao Cliente

2. Previsão de Procura

3. Gestão de Stocks

4. Comunicação

5. Movimentação de Materiais

6. Processamento de Encomendas

7. Embalagem

8. Serviço Pós-Venda (reparação, substituição de peças)

9. Localização de instalações (fábrica, armazém)

10. Procurement

11. Logística Inversa

12. Transporte

13. ArmazenagemFonte: Stock and Lambert

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Actividades Logísticas

Gestão das Infra-estruturas da empresa Gestão do Espaço (Layout) de armazéns, centros de distribuição;

Localização Óptima de fábricas, depósitos, pontos de venda;

Opção Externalização/Exploração Própria de depósitos, armazéns, centros de distribuição

Constituição e Gestão de Stocks Gestão de stocks (M-P, PVF, Prod.Acabados)

Controlo de inventários

Compra

Comunicação e Informação Gestão e processamento de ordens de encomenda

Previsão da procura

Controlo logístico

Gestão da informação logística e seus suportes

Planeamento Agregado

Procurement

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Actividades Logísticas

Movimentação de Materiais/Produtos Gestão da movimentação de materiais/produtos

Embalagem

Picking

Transporte Escolha do modo de transporte

Escolha de frota

Opção frota própria/subcontratada

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Características Principais da Logística

Cross-Functional Sistémica

MKT Prod. Finan. RH

CEO

Transporte

Armazenamento

Gestão de Stocks

Movimentação de

materiais/produtos

Processamento

de encomendas

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Características Principais da Logística

FO

CU

S N

OS

OU

TP

UT

S

GU

IAD

A

PE

LO

ME

RC

AD

O

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Características Principais da Logística

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Características Principais da Logística

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Atributos Logísticos

Tempo

Lugar

Quantidade

Valor

Logístico

Valor de

Marketing

Valor da

Produção

Atributos de

tempo, lugar

e quantidade

Atributo

comercial

Atributo de

formaO produto deve estar no

local certo, no tempo certo,

na quantidade certa.

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Atributos Logísticos

Clássicos

Tempo

Lugar

Quantidade

Actuais

Tempo

Qualidade

Custo

Melhor

Cumprimento perfeito das

entregas

Mais rápidoTempo end-to-end

na network

Mais baratoCusto do serviço

Custo

Tempo

Qualidade no serviço

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Recursos

naturais

Recursos

humanos

Recursos

financeiros

Recursos

informacionais

Outros

recursos

INPUTS

LOGÍSTICOS

Vantagens

logísticas

Utilidade de tempo, lugar e

quantidade

Movimentação eficiente para

clientes

Serviço

Outros

OUTPUTS

LOGÍSTICOS

Gestão Logística

Matérias

primas

Inventário em

processamento

Bens

finais

FO

RN

EC

ED

OR

ES

CL

IEN

TE

S

Acções de Gestão

Planeamento Implementação Controlo

ACTIVIDADES LLOGÍSTICAS

§ Serviço ao cliente

§ Previsão da procura

§ Comunicações distributivas

§ Gestão de inventário

§ Manuseamento

§ Processamento de

encomendas

§ Suporte a partes e

componentes

§ Escolha e localização de

infra-estruturas

§ Gestão de infra-estruturas

§ Embalagem

§ Procurement

§ Manuseamento de

devoluções

§ Gestão de desperdicios e

retornos

§ Transporte e tráfego

§ Armazenagem e depósito

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Objectivos da Logística

Servir bem o Cliente

No tempo certo

Com qualidade

Ao menor custo

Quanto o cliente está disposto a oferecer por um determinado bem/serviçoValor

• Só tem significado quando definido em termos de um produto

específico, o qual vai ao encontro das necessidades do cliente a

um preço específico e num dado momento.

• Só pode ser expresso pelo cliente final

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Objectivos da Logística

CRIAR VALOR PARA O

CLIENTE

CRIAR VALOR PARA O

ACCIONISTA

CRIAR VALOR PARA A

ORGANIZAÇÃO

Aumentar o

Valor para o

Cliente

Aumentar o

Valor para os

Colaboradores

Aumentar o

Valor para o

Accionista

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Objectivos da Logística

O papel das operações e da logística na criação de valor

Mercado Potencial

=

Oportunidade de

Negócio

PRODUTOS

SERVIÇOS

CLIENTES

SATISFEITOS

MARKETING

• Expectativas

• Necessidades não

satisfeitas

OPERAÇÕES

• Getting things done

LOGÍSTICA

• DisponibilizaçãoRETORNO DO

INVESTIMENTO

€ € € € € € € € €

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Objectivos da Logística

• Quota de mercado

• Vendas (oferta abundante e

variada)

Marketing

Produção

Finanças

• Utilização elevada da capacidade

• Tempos de setup reduzidos, longos

lotes de produção

• Investimentos e Custos baixos

• Remuneração do accionista

Elevado

Baixo

Serviço ao Cliente

Muitos

Poucos

Factores que

pertubam a produção

Elevados

Baixos

Stocks

Integração Logística

Serviço Total

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A Logística na Empresa

• Controlo de Qualidade

• Programação da Produção

• Manutenção do

Equipamento

• Planeamento da

Capacidade

• Organização do Trabalho

Produção/Operações

• Localização Fabril

• Compra

• Serviço ao Cliente

(definição de standards)

• Formulação do Preço

• Embalagem

• Localização Retalho

Marketing

• Promoção

• Estudo de

Mercado

• Gestão da

Força de Vendas

• Product Mix

Logística

• Transporte

• Gestão de Stocks

• Processamento de Encomendas

• Movimentação de Materiais

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

A Logística na Empresa

Produto

Promoção

Place/Serviço ao Cliente

Preço

Custos de Transporte

Custos de Armazenagem

Custos de Inventário

Custos de quantidade/lotes

Processamento de ordens de encomenda e custos de informação

LO

GIS

TIC

A

MA

RK

ET

ING

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Cadeia de Abastecimento

Cadeia de Abastecimento Direccional e Estável

Network Logística

Fornecedor Empresa Grossista RetalhistaConsumidor

Final

Fornecedores

Empresa

Cliente

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Cadeia de Abastecimento

Fornecedores MP

Grossista RetalhistaCliente Final

Unidade Produtiva

Extracção da M.P

Armazenamento Recepção

Armazenamento MPExpedição

Produção

Armazenamento PA

Picking

Expedição

CompraTransporte

CompraTransporte

Recepção

Armazenamento

Picking

CompraTransporte

Recepção

Armazenamento

Expedição

Processamento OE Processamento OE Processamento OE

Actividades Logísticas< >

Logística: Planeamento e gestão de fluxos (fluxos físicos e informacionais)

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Cadeia de Abastecimento

Actividades de Valor

Acrescentado

vs.

Actividades de Custo

Acrescentado

DESAFIOValor acrescentado

Custo acrescentado

Tempo

Armazenagem

de M-P

Produção

Armazenagem

de P.A

Em trânsito

Entrega ao

Cliente

Stock

Regional

Valor

Custo

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Cadeia de Abastecimento

Reduzir o tempo das

actividades que não

acrescentam valor

melhora o serviço e

reduz o custo

Compressão da cadeia de abastecimento

(sobretudo em termos de tempo)

Va

lor

acre

sce

nta

do

Tempo

DESAFIO

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Cadeia de Abastecimento

Como a cadeia de abastecimento deve ser estruturada de forma a ir de encontro com as necessidades dos diferentes

produtos e diferentes grupos de clientes?

Produtos de baixo valorNão se pode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho:Compra directa na loja pelo cliente final

Produtos de elevado valorPode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho:Compra/Encomenda através da Internet

Clientes que não utilizam a InternetMesmo em produtos de elevado valor, não se pode eliminar os centrosde distribuição e lojas de retalho

Clientes que utilizam a InternetPodem encomendar produtos de baixo valor através da Internet, masnão directamente ao Fabricante.

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Cadeia de Abastecimento

Desenho da cadeia. Com que soluções?

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Cadeia de Abastecimento

Devido às incertezas na procura e oferta, aos cada vez menoresciclos de vida dos produtos, é necessário existir um ajuste eadaptação da estratégia da cadeia de abastecimento quaseconstante.

Ferramentas para lidar com a incerteza da procura e da oferta:

• Outsourcing

• Mass Customization

• Postponement

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Cadeia de Abastecimento

VANTAGENS DESVANTAGENS

Permite à empresa concentrar-se no seu

core-business

Liberta capital para investimento

noutras áreas (os custos logísticos tornam-

se variáveis)

Permite operações logísticas mais

eficazes (maior nível de serviço) e

eficientes (a um custo menor)

Maior e melhor cobertura geográfica

Consolidação de cargas

A partilha conduz a custos mais baixos

Perda de controlo sobre as actividades

logísticas e do nível de serviço

Perda de algumas competências

logísticas

Menor feedback sobre os mercados e

requisitos dos clientes

Por vezes não existem 3PLs com a

qualidade de serviço requerida

Os operadores logísticos (3PL – third party logistics) oferecem tipicamente serviços

integrados de transporte, armazenamento e gestão de stocks.

Outsourcing: Mover actividades e responsabilidades de decisão internas da

empresa para entidades externas. Está sempre subjacente um contrato.

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Cadeia de Abastecimento

Mass Customization: “Produção em massa com variedade”

Competência da empresa para entregar produtos e serviçoscustomizados para os diferentes clientes.

A chave da mass customization é adiar as tarefas que diferenciam oproduto para um cliente específico para o mais tarde possível nacadeia de abastecimento

1. Desenho modular do produto de modo a poder ser assemblado dediferentes formas

2. A Cadeia de Abastecimento tem de ter duas capacidades:

- Fornecer o produto standard para as várias entidadesrealizarem a customização

- Flexibilidade para aceitar encomendas dos clientes e fazer aentrega do produto acabado customizado rapidamente

Postponement

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Cadeia de Abastecimento

Produção para Stock Produção por EncomendaStock

Filosofia Push Filosofia PullPonto de Desacoplagem

Produção de produtos standardizados VendaStock

Produção de módulos e produtos por finalizar Finalização de Produtos de

acordo com encomendasStock

Produção de Componentes Montagem por EncomendaStock

Matérias-Primas Produção por EncomendaStock

Estritamente

Push

Estritamente

Pull

Postponement e as Estratégia Pull e Push:

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Cadeia de Abastecimento

Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento

Os Stocks mantidos em cada elemento da cadeia de abastecimento permitem que as operações em cada momento da cadeia de

abastecimento sejam independentes.

Fornecedores MP

Centro de Distribuição

Loja de Retalho

ClienteProdução

O Papel dos Stocks:

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Cadeia de Abastecimento

Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento

• Rotação de Inventário: medida relativa ao fluxo de bens na cadeia de abastecimento

Custo dos Bens Vendidos -> Corresponde ao custo anual de produzir os bens (CMVMC)

Valor do Stock Médio -> Corresponde ao valor total de items mantidos em stock

Semanas de Stock:

Valor do Stock médio x 52 semanas

Custo dos Bens Vendidos

• On time in full, outbound: medida de satisfação das encomendas dos clientes, completas e atempadas, conforme as especificações

• On time in full, inbound: medida relativa às entregas recebidas de fornecedores, completas e atempadas, conforme as especificações

• Taxa de introdução de novos produtos: medida relativa à capacidade de resposta/flexibilidade da cadeia

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Cadeia de Abastecimento

Bullwhip Effect (Efeito Chicote)

Ampliação da variabilidade nas encomendas na supply-chain

Muitos retalhistas,

cada um com

pouca variabilidade

nas suas

encomendas...

... pode conduzir a

uma variabilidade

maior nas

encomendas de

um número

pequeno de

grossistas, e...

... pode conduzir

a uma

variabilidade

ainda maior para

um único

produtor!

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Cadeia de Abastecimento

Bullwhip Effect (Efeito Chicote)

• Efeito de amplificação da variabilidade nas encomendas na cadeia deabastecimento, do cliente para o produtor

• As encomendas do retalhista ao grossista apresentam uma maiorvariabilidade do que as vendas do cliente final. As encomendas dogrossista ao fabricante apresentam ainda mais oscilações. Finalmente,as encomendas do fabricante aos seus fornecedores são as maissensíveis a este efeito pois estão no fim da cadeia

• Este efeito indica a falta de sincronização entre os membros da cadeiade abastecimento. Uma pequena alteração nas vendas ao consumidorfinal, causa uma enorme alteração nas encomendas ao fornecedor, senão existir informação em tempo real em toda a cadeia deabastecimento

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Informação distorcida de jusante para montante na cadeia deabastecimento conduz a várias ineficiências:

• Stocks Excessivos

• Baixo nível de serviço ao Cliente

• Perda de receitas

• Planeamento de capacidade desajustado

• Transporte ineficiente

• Falhas da programação da produção

Importância do Fluxo de Informação

Bullwhip Effect

Causas?

Soluções?

Cadeia de Abastecimento

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Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Procura 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Encomenda 200 200 200 200 200 200

Retalhista A (Q=200; T=2 semanas)

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Procura 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

Encomenda 900 900 900 900

Retalhista B (Q=900; T=3 semanas)

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Procura 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500

Encomenda 2000 2000 2000

Retalhista C (Q=2000; T=4 semanas)

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Procura real 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900

Procura

Aparente

2200 900 200 0 3100 0 200 900 2200 0 1100 0

Fornecedor

Cadeia de Abastecimento

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0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Procura real

Procura Aparente

Procura Aparente Semanal: Média=900 unid. Desvio Padrão=1065 unid.

Stock de Segurança (nível de serviço de 95%, para 1 semana de procura) =

1,645 x 1065 = 1752 unid.!!

Cadeia de Abastecimento

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Importância do Fluxo de Informação

INFORMAÇÃO

• Gerir eficientemente os stocks ( stocks)

• Responder às necessidades dos clientes ( nível de serviço)

COMO ? • EDI (Electronic Data Interchange)

• Modelos Colaborativos

CPFR – Collaborative Planning, Forecasting e

Replenishment

Cadeia de Abastecimento

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3. Serviço ao Cliente

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Conceito

Serviço ao Cliente:

Conjunto de actividades envolvendo todas as áreas de negócio

que se ajustam para entregar/disponibilizar e facturar osprodutos/serviços da empresa de forma perceptível pelo clientee que este classifique, no mínimo, como satisfatória.

Objectivo de um Sistema Logístico

Serviço ao Cliente

Adicionar utilidade de Tempo, Lugar e Quantidade

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Conceito

O Serviço ao Cliente é determinado pela interacção de todo um

conjunto de factores que tornam os produtos e serviços

disponíveis para os mercados de destino:

• Frequência e Fiabilidade das Entregas

• Níveis de Stocks

• Tempo consumido no Ciclo de Encomenda

...

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Componentes do Serviço ao Cliente

Serviço

ao Cliente

Elementos de Pré-Transacção

Politica de Serviço ao Cliente documentada

Acessibilidade

Estrutura organizacional

Flexibilidade do Sistema

Elementos de Transacção

Tempo do Ciclo de encomenda

Disponibilidade de Stocks

Taxa de Satisfação das Encomendas

Informação sobre Encomendas

Elementos de Pós-Transacção

Disponibilidade de peças de substituição

Garantia do produto

Reclamações do Cliente, queixas, retornos

Reparação do produto

Elementos de

TransacçãoElementos de pré-

Transacção

Elementos de pós-

Transacção

SERVIÇO

GLOBAL

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Produto Nuclear vs. Potencial

Theodore Levitt: “product augmented”

“People don’t buy products, they buy

benefits”

Gerar mais valor

Nuclear

Esperado

Valorizado

Potencial

Produto potencial

Produto valorizado

Produto esperado

Produto nuclear

Produto totalΣ =

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Produto Nuclear vs. Potencial

Preço base mais

opções; Software;

Venda

personalizada;

Clubes

Decisões sobre os

componentes tangíveis e

intangíveis do produto

Oferta do vendedor

acima das expectativas

do cliente, ou acima do

que o cliente está

habituado

Produto Valorizado

Utilização como

compositor de

música, máquina

fotográfica, câmara

de video e outras

áreas de aplicação

Acções para atrair e

fidelizar clientes

Tudo o que

potencialmente pode ser

feito com o produto, que

seja útil para o clienteProduto Potencial

Marca; Garantia;

Serviço Pós-Venda

Decisões sobre os

componentes tangíveis e

intangíveis do produto

Conjunto de expectativas

mínimas Produto Esperado

Dimensões;

Memória;

Autonomia da

Bateria

Benefícios básicos que

tornam um produto um

produto de interesse

Necessidades genéricas

do cliente que têm de ser

satisfeitasProduto Nuclear

Exemplo:

Telemóvel

Óptica do MarketerÓptica do ClienteNível do Produto

Preço base mais

opções; Software;

Venda

personalizada;

Clubes

Decisões sobre os

componentes tangíveis e

intangíveis do produto

Oferta do vendedor

acima das expectativas

do cliente, ou acima do

que o cliente está

habituado

Produto Valorizado

Utilização como

compositor de

música, máquina

fotográfica, câmara

de video e outras

áreas de aplicação

Acções para atrair e

fidelizar clientes

Tudo o que

potencialmente pode ser

feito com o produto, que

seja útil para o clienteProduto Potencial

Marca; Garantia;

Serviço Pós-Venda

Decisões sobre os

componentes tangíveis e

intangíveis do produto

Conjunto de expectativas

mínimas Produto Esperado

Dimensões;

Memória;

Autonomia da

Bateria

Benefícios básicos que

tornam um produto um

produto de interesse

Necessidades genéricas

do cliente que têm de ser

satisfeitasProduto Nuclear

Exemplo:

Telemóvel

Óptica do MarketerÓptica do ClienteNível do Produto

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Nível de Serviço

Exemplos:

• Entregar as encomendas num prazo de 4 horas, com um nível

de serviço de 98%.

• O tempo máximo de espera de um cliente para ser atendido é

de 15 minutos, com um nível de serviço de 95%.

• O cliente encontra nas prateleiras o que pretende, com um

nível de serviço de 90%.

Probabilidade de cumprir as condições acordadas

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4. Ciclos: Procurement e

Encomenda

5. Selecção e Avaliação de

Fornecedores

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Ciclos: Procurement e Encomenda

EmpresaFornecedores Clientes

Ciclo de

Procurement

Ciclo de Encomenda

do Cliente

Cliente

Encomenda

Transmissão da

Encomenda

Processamento

da Encomenda

Preparação da

Encomenda

Transporte da

Encomenda

Entrega no

Cliente

SourcingColocação da

Encomenda

Fornecedor

TransporteRecepção

Inbound Logistics Outbound Logistics

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Ciclos: Procurement e Encomenda

EmpresaFornecedores Clientes

Ciclo de

Procurement

Ciclo de Encomenda

do Cliente

Inbound Logistics Outbound Logistics

Tempo de

EntregaMais longo Mais curto

Dimensão da

CargaGrande Dimensão Pequena Dimensão

Meio de

TransporteFerroviário, Marítimo,

Rodoviário (múltiplos veículos)

Rodoviário

Valor dos

ProdutosBaixo Elevado

Duração do

CicloLongo Curto

IntervenientesPoucos Fornecedores Muitos Clientes

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Ciclo Procurement

Rec

epçã

o

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

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Ciclo Procurement

Determinar

Especificações

Pré-qualificar

fornecedores

Negociar com

FornecedoresContratualizar

Convite/

/Concurso

Eliminação

Pré-qualificação

‘Selecção’

Duas partes

Objecto(s)

Pontos de Vista Diferentes

Dar-Receber

Trocas

Ajustamento

Contrato

Penalizações

Bonificações

Termos e Prazos

Ferramenta de avaliação

Métodos de Avaliação

Especificando o

Procurement...

...Depois

Comprar

Lead-time

Nível de serviço

Fiabilidade Temporal

Encomendas Completas

Fiabilidade Facturação

Estragados/Encomendas

.../...

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Selecção de Fornecedores

Processo de Compra:

1. Identificação de Necessidades

2. Definir Especificações

3. Procurar Alternativas

4. Estabelecer Contacto

5. Definir Critérios de Avaliação

6. Determinar a disponibilidade orçamental

7. Avaliar alternativas especificas

8. Negociar com fornecedores

9. Comprar

10. Utilizar/Consumir

11. Avaliação Pós-Compra

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Selecção de Fornecedores

Variáveis a considerar na Decisão:

1. Prazo de Entrega

2. Variabilidade do Prazo de Entrega

3. Percentagem de entregas atempadas (on-time deliveries)

4. Percentagem de disponibilidade em stock (in-stock availability)

5. Facilidade em encomendar/comunicar

6. Capacidade de expedição

7. Fiabilidade do Produto

8. Competitividade do Preço

9. Serviço Pós-Compra

10. Flexibilidade do Fornecedor em ajustar-se às necessidades do

comprador

11. …

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Ciclo Procurement

Rec

epçã

o

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Avaliação de Fornecedores

Fornecedor

Atributos

Rating

(1=Pior;

5=Melhor)

Importância do

atributo para a

Empresa/Negócio

Rating Ponderado

(1= Mínimo;

25=Máximo)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Fornecedor A

Fiabilidade do Produto

Preço

Tempo de Entrega

Fiabilidade do Tempo de Entrega

Total para o Fornecedor A

Fornecedor B

Fiabilidade do Produto

Preço

Tempo de Entrega

Fiabilidade do Tempo de Entrega

Total para o Fornecedor B

…..

Exemplo genérico

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Ciclo de Encomenda (Order Cycle)

Retalhista

Distribuidor

Produtor

Transmissão da

encomenda do cliente

Entrega da

encomenda

Entrega Urgente da

encomenda

Transmissão dos

itens a encomendar

Processamento da Encomenda; Expedição

a partir do Stock ou Produção se não

existir Stock

Processamento da Encomenda

e Expedição

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6. Armazenagem

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Armazenagem

• Localização de Armazém

• Dimensionamento de Armazém

• Gestão de Stocks

• Layout

• Picking

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Planeamento e

Programação das

Operações

Resposta

Física a

Encomendas

Localização e

Desenho da Network

Logística

1

2

3

Do

Planeamento

à Operação

Logística

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LOCALIZAÇÃO

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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem

• Definição de Área de Influência

• Centralização vs Descentralização

• Fluxos: Origens e Destinos

• Tipologia do Negócio

• Intermodalidade e Redes Viárias

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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem

Origens:

Unidades Produtivas (Próprias)

Fornecedores (nº e localização)

Modo de Transporte Primário

Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras)

Destinos:

Nº e Dispersão dos Drop Points

Nº de Encomendas dia/mês/ano

Linhas por Encomenda

Quantidade (Peso e unidades logísticas) por encomenda

Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras)

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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem

Origens:

Unidades Produtivas (Próprias)

Fornecedores (nº e localização)

Modo de Transporte Primário

Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras)

Destinos:

Nº e Dispersão dos Drop Points

Nº de Encomendas dia/mês/ano

Linhas por Encomenda

Quantidade (Peso e unidades logísticas) por encomenda

Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras)

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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem

Modelo Gravítico

(X1, Y1)

(X2, Y2)

(X3, Y3)

(X4, Y4)

Objectivo: Encontrar

a Localização que

minimiza os custos

de transporte

Ponto

Gravítico:

(X,Y) ?

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem

Modelo Gravítico

Ponto-a-Ponto Hub-and-Spoke

Hub

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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem

Modelo Multi-Critério

Critérios Ponderação Alternativa 1 Alternativa 2

Custo do Terreno 25% 10 pontos 8 pontos

Receptividade da

Autarquia25% 5 pontos 3 pontos

Disponibilidade

Mão-de-Obra50% 4 pontos 10 pontos

Pontuação Global 5,75 7,75

n

iii

PS1

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DIMENSIONAMENTO

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Dimensionamento de Plataformas

Previsão de Vendas – unidades monetárias

unidades logísticas

(unid. Venda/caixas/paletes)

Gestão de Stocks

• Prazo de Entrega dos Fornecedores

• Output do Sistema Produtivo

• Nível de Serviço – z

• Erro do Fornecedor

• Stock de Segurança

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Dimensionamento de Plataformas

PV unit Grupos/Famílias/Cat Vendas/Ano Vendas/Dias Unidades/Ano Unidade/Dia

€ 1,00 Mercearia Seca € 6.000.000 € 24.000 6.000.000 24000

€ 1,50 Mercearia Líquida € 4.000.000 € 16.000 2.666.667 10667

€ 0,75 Perecíveis € 3.000.000 € 12.000 4.000.000 16000

€ 2,25 DPH € 3.000.000 € 12.000 1.333.333 5333

€ 0,50 Bebidas € 4.000.000 € 16.000 8.000.000 32000

nota: 250 dias € 20.000.000 € 80.000 22.000.000 88000

Grupos/Famílias/Cat Unidades/Caixa Caixa/Palete

Mercearia Seca 10 30

Mercearia Líquida 6 25

Perecíveis 15 40

DPH 4 16

Bebidas 6 50

Grupos/Famílias/Cat Caixas/Ano Paletes/Ano Caixas/Dia Paletes/Dia Veículos Dia (32) Veículos Dia (14)

Mercearia Seca 600.000 20.000 2.400 80 2,50 5,71

Mercearia Líquida 444.444 17.778 1.778 71 2,22 5,08

Perecíveis 266.667 6.667 1.067 27 0,83 1,90

DPH 333.333 20.833 1.333 83 2,60 5,95

Bebidas 1.333.333 26.667 5.333 107 3,33 7,62

11,49 26,27

12 27

95,78% 97,30%

Exemplo Grossista Alimentar

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Dimensionamento de Plataformas

Exemplo Grossista Alimentar

Administrativo

• 100 m2 para

área de apoio

administrativo

Stock Recepção

preparação

Circulação+

Ineficiências

Total

• Vendas diárias de

80.000€

• Cada palete ocupa

1,2 m x 0,8m

• Armazém com 5

níveis

• Prazo de

armazenamento de

20 dias

• 20% do espaço

para o stock

subaproveitado

1472 m2

368 m2294 m2

100 m22.087m2

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

Dimensionamento de Plataformas

E quando a

procura

oscila ao

longo do

ano?

Procura Estável

Procura Instável

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GESTÃO de STOCKS

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

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Que motivos levam à

constituição e

manutenção de stock?

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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Motivos

Manter independência em relação a outras operações

Permite maior flexibilidade nas operações

Redução na pressão de umas operações em relação a outras para a

recepção de inputs para a prestação do serviço

Ir ao encontro de variações de procura

Normalmente a procura não é totalmente conhecida, pelo que é

necessário manter stock para fazer face a flutuações imprevistas

Permitir salvaguarda em relação a variações no ritmo de recepção

dos materiais

Pela possibilidade do fornecedor se atrasar e não cumprir a data de

entrega

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Motivos

Obter descontos de quantidade

Possibilidade de usufruir de descontos no preço unitário doproduto pela aquisição de uma quantidade mais elevada deproduto, ou mesmo para redução nos custos de transporteunitário caso a encomenda seja de maior dimensão

Obter vantagens pela aquisição da quantidade económica

Encontrar uma quantidade de aquisição que permita reduzir aomáximo (minimizar) o custo total de aprovisionamento –encontrar o equilíbrio entre os custo de encomenda e o custo deposse de stock

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Gestão de Stocks – Porquê?

Redução de stocks

Pode levar à não prestação do serviço quando é solicitado

ou necessário

Incremento de custos encomendas urgentes

Maior possibilidade de rupturas de stock

Nível de serviço mais reduzido

Excesso de stock Incremento de custos

Redução de rendibilidade

Necessidade de uma gestão de stocks rigorosa

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Gestão de Stocks – Porquê?

Em muitas empresas os stocks são um centro de custos

significativo

A sua redução, mesmo ligeira, pode originar incrementos

significativos na rendibilidade

Apesar do número de itens de inventário aumentar, é

possível reduzir os custos operacionais com stocks

Por via da implementação de estratégias baseadas no

tempo

(ex. JIT)

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Custo Total de Aprovisionamento

Custo total de aquisição da totalidade dos

produtos

Custo associado ao lançamento e recepção de

cada encomenda.

Engloba: custo de mão-de-obra, custo de

processamento da encomenda, custos de

procurement, custo de avaliação da qualidade

do produto recepcionado, entre outros.

Custos associados à manutenção do produto

em armazém: custos com o edifício, seguro,

mão-de-obra, custo de oportunidade de capital,

seguro sobre produtos, depreciação,

obsolescência, entre outros

Custo de Aquisição

Custo de Encomenda

Custo de Posse de Stock

+

+

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Custo Total de Aprovisionamento

Custos

Quantidade

Custo total de

aprovisionamento

Custo de posse

de stock

Custo de

aquisição

Custo de

encomenda

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Políticas de Gestão de Stocks

Quando e quanto encomendar?

Que Política para cada produto?

Avaliação através da análise de Pareto (regra 80/20)

Política de Gestão Stocks

Quantidade encomendada

Período entre encomendas

Contínuo Fixa Variável

Periódico Variável Fixo

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Análise ABC

Terão todos os SKUs a mesma importância?

Desenvolvimento de uma aproximação à classificação

dos produtos e mercados em três etapas:

1. Classificação do produto/mercado

2. Definição de estratégias por segmento

3. Operacionalização de políticas e parâmetros

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Classificação de Produtos

Objectivo:

classificar produtos/mercados para facilitar a gestão

do inventário

Nem todos os produtos/mercados têm o mesmo grau

de importância

A classificação tem de atender à estratégia da

empresa e aos seus objectivos em termos de serviço a

cliente

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Classificação de Produtos

Regra 80/20

(Regra de Pareto)

Uma pequena % de produtos é

responsável por uma grande % de volume, valor, ...

Ordenação dos produtos/serviços

de forma decrescente em

função do critério de avaliação

Vendas (%)

Produtos

(%)

1 45000 51,4 51,4 10 A

2 25000 28,6 80,0 20 A

3 8000 9,1 89,1 30 B

4 4000 4,6 93,7 40 B

5 2000 2,3 96,0 50 B

6 1000 1,1 97,1 60 C

7 1000 1,1 98,3 70 C

8 750 0,9 99,1 80 C

9 500 0,6 99,7 90 C

10 250 0,3 100,0 100 C

87500

Identificação

do produto

Categoria de

classificação

AcumuladoVolume anual

de vendas (em

milhares de

euros)

% do total

das vendas

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Classificação de Produtos

Valor de vendas

(Milhares de euros)

Produtos/Grupos

de produtos

87500

84000

70000

0

Produtos

A

Produtos

B

Produtos

C

Cerca de 50%

dos produtos são

responsáveis por

apenas 5% do

valor das vendas

Cerca de 20%

dos produtos são

responsáveis por

80% do valor das

vendas

Cerca de 30%

dos produtos são

responsáveis por

15% do valor das

vendas

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Classificação de Produtos

Que classificação para estes produtos?

ArtigoPreço médio

(€)

Quantidade Anual

ConsumidaNº Saídas

Stents 1.333,32 549 46

Kit p Cardiologia (Tab.) 80,31 1.303 30

Resguardo 0,15 375.690 2.225

Infusor 52,52 102 4

Manga 70*420 257,36 20 11

Gerador VVIR 2.064,40 12 2

Seringa Irrecuperável 10 ml 0,06 418.109 1.891

Gaze 10*10 0,03 913.500 93

Luva Exame 0,03 1.084.800 1.871

Prótese de Revisão Kar 1.833,08 14 14

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Classificação de Produtos

Para além do valor anual de consumo, existem outras considerações que

devem ser tomadas em conta aquando da decisão sobre qual a forma decontrolo a aplicar a um artigo em stock:

• Obsolescência/Deterioração/Prazo de Validade

• Valor do Produto

• Encomenda específica de um Cliente

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Estratégias diferenciadas consoante ABC

Artigos A

Artigos B

Artigos C

Níveis de serviço mais elevados

Stock de segurança mais elevado

Stock de segurança mais baixo

Nível de serviço mais baixo

Revisão

Contínua

Revisão

Periódica

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Estratégias diferenciadas consoante ABC

Onde deverá ser mantido o stock na Cadeia de

Abastecimento e que nível de stock?

Produtos/Clientes A

Quanto? O nível mais elevado de stock de segurança

Onde? Tão próximo quanto possível do consumidor

Produtos/Clientes B

Quanto? Um nível de stock de segurança intermédio/alto

Onde? Atrás na SC

Produtos/Clientes C

Quanto? Um nível de stock de segurança baixo

Onde? Mais atrás na SC

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Operacionalização de Políticas

Definição de parâmetros:

Períodos de revisão

Nível de serviço

Custo de posse de stock

Quantidades de encomenda

Pontos de encomenda

Monitorização contínua dos parâmetros de

performance Acompanhamento de evoluções

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Políticas de Gestão de Stocks

Quando e Quanto encomendar?

Política de Gestão Stocks

Quantidade encomendada

Período entre encomendas

Contínuo Fixa Variável

Periódico Variável Fixo

Política de Revisão Contínua dos Stocks

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Revisão Contínua de Stocks

Encomendar sempre que

posição de stock é igual ao

ponto de encomenda

Encomenda de uma

quantidade sempre fixa

Período entre encomendas

depende do andamento da

procura

Estado ociosoAguarda-se chegada de procura

Ocorrência de procuraUnidades retiradas ao stock

Determinação da posição de stock

Posição = stock existente + encomendas em trânsito

Lançar encomenda de exactamente Q unidades

Posição de stock

R?

Sim

Não

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Modelo Quantidade Económica de Encomenda

(QEE)

Tempo

Q

R

L

t

t

Procura constante e conhecida

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Modelo Quantidade Económica de Encomenda

(QEE)

• Pressupostos do Modelo A procura é conhecida

O prazo de entrega é conhecido e é sempre cumprido

A chegada da encomenda é instantânea

O Custo de Encomenda e o Custo de Posse de Stock unitário

são constantes, independentes e diferentes de zero

O Custo de Aquisição unitário não depende da quantidade

encomendada

As encomendas de um produto são independentes das de

outros produtos

A procura é sempre satisfeita

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Modelo Quantidade Económica de Encomenda

(QEE)

• Notação

D – Procura (utilizado para períodos de

tempo mais alargados);

d – procura (utilizado para períodos de

tempo mais curtos, normalmente o

dia: procura diária);

S – Custo de lançamento de uma

encomenda (constante, a aplicar a

cada encomenda que é efectuada,

independentemente do número de

encomendas);

i – taxa de posse de stock (% sobre c);

H – Custo de Posse de Stock (i x c)

R – Reorder point (ponto de encomenda –

nível de stock que faz despoletar uma

nova encomenda);

L – Lead time (prazo de entrega do

fornecedor);

Q – Quantidade a encomendar;

c – Custo unitário do produto;

n – Número de encomendas dentro do

horizonte temporal considerado;

t – Período de aprovisionamento (período

de permanência da quantidade

encomendada em armazém).

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Modelo Quantidade Económica de Encomenda

(QEE)

• Exemplo

A procura de um dado produto é uniforme ao longo do tempo, com uma taxa de1200 unidades/ano. O custo unitário é de 20€, a taxa de posse de stock é de25%/ano e o custo de encomenda é de 15€.

Politica de Gestão de Stocks 1:1 encomenda de 1200 unidadesQ= 1200 unidades

TBO/t = 1 ano

Politica de Gestão de Stocks 2:2 encomendas de 600 unidadesQ= 600 unidades

TBO/t = 6 meses

Politica de Gestão de Stocks 3:12 encomendas de 100 unidadesQ= 100 unidadesTBO/t = 1 mês

Qual a política a escolher?

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Modelo Quantidade Económica de Encomenda

(QEE)

Custos

D x c

(D / Q) x S

Q*

CT

QS D

i c*

2t

S

i c D*

2

CT* = D x c + ( D / Q* ) x S + (Q* / 2) x i x c

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Modelo Quantidade Económica de Encomenda

(QEE) com Desconto de Quantidade

Objectivo: determinar o ponto mínimo da curva quebrada exequível

• Para cada nível de custo determinar QEE e avaliar se é ou não exequível

• Para cada nível de custo determinar CT para quantidade mínima

Adoptar a quantidade que permita obter um custo total de aprovisionamento mais

reduzido

Custo total de

aprovisionamento

CT c = z

Quantidade

CT c = y

CT c = x

x < y < z

500 1000

Com desconto no custo unitário em função da quantidade

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Modelo Q

Q

Tempo

R

QQ

Q

Q

L L

L

L

Possibilidade de

ruptura de stocknecessidade de constituição

de um stock de segurança

Procura Aleatória

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Modelo Q

Que Stock de Segurança?Q

Tempo

R

Q

L

Stock de segurança

Ruptura de stock

Amplitude da procura

durante o prazo de

entrega

Que nível de stock

de segurança?

Aquele que

permita manter

o nível de

serviço

desejado

O Reorder Point já não pode ser só R = d x L

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Modelo Q

Pressuposto:

A procura segue uma distribuição normal durante o prazo de entrega

Proc. durante prazo

de entrega

Nº Oc.

d

ss = z x L

L = x dL

Assim, R = d x L + ss

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Políticas de Gestão de Stocks

Quando e Quanto encomendar?

Política de Gestão Stocks

Quantidade encomendada

Período entre encomendas

Contínuo Fixa Variável

Periódico Variável Fixo

Política de Revisão Periódica dos Stocks

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Revisão Periódica dos Stocks

Encomendar sempre

que se atinge o

momento de revisão do

stock (e só nessa altura)

Quantidade a

encomendar é a

necessária para repor o

stock ao nível do stock

alvo

Período entre

encomendas é

previamente definido e

constante

Estado ociosoAguarda-se chegada de procura

Ocorrência de procura

Unidades retiradas ao stock

Determinação da posição de stock

Posição = stock existente + encomendas em trânsito

Lançar encomenda da quantidade de unidades

necessária

Estamos no

momento

de revisão?

Sim

Não

Determinar a quantidade necessária para repor o stock ao

nível desejado

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Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P

Q

Tempo

T

Q’

P P

Q’’Q’’’

P – Período entre encomendas (fixo, tão próximo quanto possível de t*)

T – Stock alvo (quantidade que permite satisfazer a procura durante P + L, e

garantir o nível de serviço desejado)

L LL

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Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P

Como o período entre encomendas é fixo, para reduzir os

custos de aprovisionamento ele, desejavelmente, será:

Sempre que é feita uma encomenda ela deverá permitir repor

o stock ao seu nível desejado (alvo). Assim:

O custo total de aprovisionamento será:

T = d x (P + L) + stock de segurança = d x (P + L) + z x x d P L

CT = D x c + n x S + ((d x P / 2) + ss) x i x c

P t*

Encomenda = T – Stock no momento da revisão

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Aproximação ao abastecimento em JIT

Componentes Partes PVF PA PA PA

CL

IEN

TE

S

FO

RN

EC

ED

OR

ES

PUSH PULL

Fábrica Armazém Centros reg. de

distribuição

Sistemas Push vs Pull Na CA:

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Aproximação ao abastecimento em JIT

Sistemas Push

Modelo Q, Modelo P

Consequências:

Existência de stock superior ao necessário excepto no

último dia

Constituição de stock de segurança

Pretende fazer face a flutuações da procura durante o

lead time

Resultam em capital investido, não produtivo

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Aproximação ao abastecimento em JIT

Sistemas Pull

Just in Time

Filosofia de Gestão

Filosofia que envolve toda a organização

para produzir dento do prazo de tempo mais reduzido

possível

ao custo unitário mais baixo possível

através da identificação e eliminação contínuas de todas

as forma de desperdício e variância

É um sistema integrado de actividades desenvolvido para a

obtenção de elevados níveis de produção, utilizando níveis

mínimos de stocks

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Princípios no JIT

Redução de desperdícios

Envolvimento de toda a organização

Fluxo contínuo de materiais

Procedimentos simplificados

Delegação de responsabilidades

Layout

Ênfase na qualidade (TQM)

Melhoria contínua Aspectos chave: Redução contínua de todo o tipo e

fonte de desperdício e variância

Respeito pelas pessoas

Plan

DoCheck

Act

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Requisitos no JIT

Elevados níveis de qualidade

Fortes relações com fornecedores

Procura estável

Para manutenção do

sistema PULL

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Sistema Pull Do JIT

Nenhuma actividade deve ocorrer antes de ocorrer

necessidade para ela

Nenhum produto deve ser produzido ou componente deve

ser fabricado antes de ser necessário

Nenhum produto deve ser adquirido/recepcionado antes de

haver necessidade para ele

Sistema pull

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Just In Time

Stocks escondem problemas

Há que identificar e resolver esses problemas

Variações na

procura

EstrangulamentosProblemas de

qualidade

Fornecedores

Previsões

incorrectas

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Just In Time: Comunicação

Os materiais só são enviados/solicitados no momento e na quantidade

necessárias

Sistema

Kanban

Fornecedor Consumidor

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Just In Time

É vital reduzir custos de encomenda e de transporte

Q

Custos

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Just In Time: Novo Equilíbrio De Custos

Custos

QQ*1

Custo de

posse de

stock

C Encomenda 1

Custo total 1

C Encomenda 2

Custo total 2

Q*2

Necessidade de

encontrar novo

equilíbrio através

da redução do

custo de

encomenda

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Implicações Do JIT Na Logística

Visão tradicional

• Maximizar lotes de produção

• Expedir maiores quantidades

• Entregas em função da eficiência das rotas

Aproximação JIT

• Entregas em pequenas

quantidades

• Entregas com maior

frequência

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Resumo

Necessidade de gestão stocks cuidada

Análise ABC

Revisão contínua de stocks Sistema Push

Produtos A

Minimização do custo total de aprovisionamento

Modelo de revisão periódica Sistema Push

Produtos C

Período entre encomendas aproximado a t*

Abastecimento em JIT Sistema Pull

Necessidade de redução do custo de encomenda e transporte

Não é aconselhável para todas as situações

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Layout e Funções

de um Armazém

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Escolha de Sistemas de Armazenamento

APROVEITAMENTO DO ESPAÇO de forma EFICIENTE

REDUÇÃO AO MÍNIMO DO MANUSEAMENTO DOS

PRODUTOS

FACILIDADE DE ACESSO AO PRODUTO ARMAZENADO

MÁXIMO ÍNDICE DE ROTAÇÃO POSSÍVEL

FLEXIBILIDADE MÁXIMA PARA A COLOCAÇÃO DO

PRODUTO

FACILIDADE DE CONTROLO DAS QUANTIDADES

ARMAZENADAS

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Layout

ANÁLISE ABC – POR MOVIMENTO, PESO, VOLUME

TIPOLOGIA DE PRODUTOS

TIPOLOGIA DE ENCOMENDAS (ÍNDICE DE DESAGREGAÇÃO)

INFRA-ESTRUTURA – DIMENSÕES – IMPORTANTE ALTURA

DEFINIÇÃO DE FLUXO – DIRECCIONADO OU QUEBRADO (EM ‘U’)

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Layout

Armazenamento

Recepção

e Conferência

Expedição

PreparaçãoENTRADA SAÍDAA

B

C

FLUXO DIRECCIONADO

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Layout

FLUXO QUEBRADO (em “U”)

Armazenamento

Preparação

ENTRADAA B C

SAÍDA

Recepção

e Expedição

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

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Funções de um Armazém

RECEPCIONAR

ARRUMAR

CONSERVAR

EXPEDIR

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Recepção e Conferência

ESCALONAMENTO DAS CHEGADAS

PRODUÇÃO DO MAPA DE ENTRADA DA MERCADORIA

DESCARGA FÍSICA DA MERCADORIA

CONFERÊNCIA DA MERCADORIA E PROCEDIMENTOS DE DEFINIÇÃO DE ARRUMAÇÃO / LOCALIZAÇÃO

EVENTUAL PALETIZAÇÃO / REPALETIZAÇÃO DA MERCADORIA

ACTUALIZAÇÃO DO STOCK TEÓRICO

PROCEDIMENTOS DE CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS RETORNOS DE CLIENTES

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Arrumação

LUGAR FIXO Afecta um lugar determinado a um determinado produto

Facilita a busca

Baixo aproveitamento espaço (aproveitamento de 50% do volume total)

LUGAR ALEATÓRIO Utilização de um lugar qualquer livre no momento de

arrumação Bom aproveitamento do espaço (poupança espaço 20 a 25%)

Necessita de um sistema de referenciação e localização

LUGAR MISTO

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Picking

BY LINE

RECOLHA POR PRODUTO E CONSOLIDAÇÃO POR ENCOMENDA

BY ORDER

1 SÓ PICKER RESPONSÁVEL POR TODO O PROCESSSO DE

RECOLHA DA ENCOMENDA

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Expedição

Cintagem de Paletes Consolidação da Carga

junto ao Cais

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Expedição

Arrumação na Viatura de Transporte

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Operação Cross-Docking

A AA BC

PV X1

C C

B B

ABC

PV X2

ABC

PV Y1

ABC

PV Y2

Cross-Docking X

A

B

C

A B C

A B C

ABC

ABC

Pre-Sorted Palets or

Mono Product Complete Palets

Physical Flow

Informational Flow

Cross-Docking X

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Armazenagem

• Minimizar o número de infra-estruturas de armazenagem

• Minimizar o número de movimentos em armazém

• Minimizar a dimensão de cada infra-estrutura de

armazenagem

Objectivos:

Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?

Que impacto nas restantes actividades logísticas?

• Minimizar a quantidade a manter em stock

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Armazenagem

Transporte

Gestão das Infra-

Estruturas

Constituição e

Gestão de Stocks

Comunicação e

Informação

Movimentação e

Handling

Tempo

Custo Qualidade

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7. Transporte

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Modos de Transporte

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Modos de Transporte

Rodoviário

Vantagens Desvantagens

•Flexibilidade

•Grande cobertura

geográfica

•Manuseamento de

pequenos lotes

•Muito competitivo em

distâncias curtas/médias

•Rápido

•Serviço porta-a-porta

• Unidades de carga

limitadas

•Dependente do trânsito

•Dependente das infra-

estruturas

• Dependente da

regulamentação

(circulação, horário)

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Modos de Transporte

Ferroviário

Vantagens Desvantagens

•Baixo custo para elevadas

distâncias

•Adequado para produto de

baixo valor e alta

densidade

• Possibilita o transporte de

vários tipos de produtos

•Pouco flexível (terminal a

terminal)

• Pouco competitivo para

pequenos carregamentos e

para pequenas distâncias

• Elevados custos de

manuseamento

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Modos de Transporte

Aéreo

Vantagens Desvantagens

•Velocidade de Transporte

• Boa fiabilidade e

frequência entre principais

cidades

• Adequado para produtos

de elevado valor e longas

distâncias

• Adequado para situações

de emergência

• Elevado custo

• Pouco flexível (terminal a

terminal e não porta-a-

porta)

• Pouca capacidade

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Modos de Transporte

Marítimo (ou Fluvial)

Vantagens Desvantagens

•Competitivo para produtos

com muito baixo custo por

tonelada (químicos, ferro,

cimento, petróleo,

minerais, …)

• Grande capacidade

• Baixa velocidade

• Limitado a mercados com

orla marítima

• Muito pouco flexível

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Modos de Transporte

Pipeline (ou Oleoduto)

Vantagens Desvantagens

•Funciona ponto a ponto

para líquidos e gases

• Rapidez

• Baixa mão-de-obra

• Baixa manutenção

•Longa vida útil

• Investimento elevado

• Não adaptável a vários

tipos de produtos

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Modos de Transporte

MARÍTIMO/ FLUVIAL

AÉREO

FERROVIÁRIO

RODOVIÁRIO

CONDUTA/PIPELINE

QUAIS AS

DIFERENÇAS

ENTRE

PERFORMANCES

?

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Transporte Combinado

TRANSPORTE COMBINADO É TODO AQUELE EM QUE INTERAGEM MAIS DO QUE UM MODO DE TRANSPORTE

SISTEMA INTERMODAL

FERRO-RODOVIÁRIO

RODO-MARÍTIMO

FERRO-MARÍTIMO

AERO-RODOVIÁRIO

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Transporte Combinado

SISTEMA MULTIMODAL

TOFC – TRAILER ON FLAT CAR

RORO – ROLL ON ROLL OF

Veículos Rodoviários são transportados por

navios de grande porte

Semi-Reboque de um veículo rodoviário é

transportado por modo ferroviário

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Escolha do Modo de Transporte

Transporte nacional e/ou Internacional?

Características

do Produto

Características

da Empresa

Características

Ambientais

Características

do Cliente

Características de diferentes modos de

transporte

Escolha do modo de transporte

Nível de Serviço e

Tempo de Resposta

Custo e

Financiamento

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Transporte

• Maximizar a Taxa de Ocupação dos Veículos

• Minimizar a Distância Total Percorrida

• Minimizar o Número de Veículos necessários

Objectivos:

Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?

Que impacto nas restantes actividades logísticas?

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Transporte

Transporte

Gestão das Infra-

Estruturas

Constituição e

Gestão de Stocks

Comunicação e

Informação

Movimentação e

Handling

Tempo

Custo Qualidade

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

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Desenho do Sistema

Logístico

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Desenho do Sistema Logístico

• Número, dimensão e localização de Fábricas, Armazéns,

Plataformas de Distribuição;

• Como afectar a procura (definição de áreas de influência)?

• Que produtos devem ser armazenados em cada

armazém/plataforma?

Fábricas Armazéns Regionais Armazéns Locais Retalhistas

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Desenho do Sistema Logístico

Objectivos:

• Minimizar todos os custos logísticos, respeitando as

restrições do serviço ao cliente.

• Maximizar o nível de serviço ao cliente, sem aumentar

o custo logístico total.

• Maximizar a margem de contribuição da logística

através da maximização da diferença entre as receitas

geradas pelo nível de serviço ao cliente e os custos de

fornecer esse mesmos nível de serviço.