aplicação dos conceitos lean a um caso de estudo · estabilidade do processo. finalmente, foi,...
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Aplicação dos Conceitos Lean a um Caso de Estudo
Kaizen Institute
André Filipe Martins Rocha
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia e Gestão Industrial
Orientadora: Profª. Tânia Rute Xavier de Matos Pinto Varela
Júri
Presidente: Prof. José Rui De Matos Figueira Orientadora: Profª. Tânia Rute Xavier de Matos Pinto Varela
Vogal: Profª. Maria Isabel Craveiro Pedro
Novembro de 2017
Resumo
O relatório fecho contabilístico é uma importante fonte de informação para a gestão dos processos
corporativos de qualquer empresa. Na mesma ótica, a necessidade de reduzir o tempo atual de entrega
do relatório de fecho contabilístico, com um elevado padrão de qualidade, foi indicada pelos
administradores, do Grupo Y, como um objetivo a atingir. Uma vez que, vai permitir agilizar a tomada
decisão estratégica para o grupo, preparando-o para os desafios impostos, pelo mercado competitivo
em que estão inseridos.
Inicialmente caraterizou-se todo o processo que dá origem ao relatório de fecho contabilístico
através dos mapeamentos dos subprocessos que lhe estão subjacentes. Destes foram identificados
um conjunto de problemas, que permitiram traçar um plano de implementação com base em
ferramentas Lean Service. A implementação implicou cinco fases, a destacar a criação de um sistema
de monitorização do processo de fecho contabilístico, que permitiu às equipas reagir de forma mais
célere a qualquer desvio do processo. Cada fase recorreu à utilização de ferramentas Lean como:
Gestão visual; 5S; PDCA; Heijunka.
Durante o período em análise, a média de dias necessários para a entrega do relatório de fecho de
contabilístico, reduziu do 14º para o 13º dia útil, relativamente ao período homólogo do ano anterior. O
coeficiente de variação passou de 9% para 5%, o que implica um crescimento significativo na
estabilidade do processo. Finalmente, foi, também, criado com sucesso uma dinâmica de melhoria
contínua, dentro das equipas operacionais, que assenta numa mudança de cultura da empresa.
Palavras-chave: Lean, relatório de fecho contabilístico, gestão visual, PDCA.
Abstract
The financial statement is an important source of information for corporative process management in
any company. In the same scope the need to reduce the actual delivery time of the financial statement,
with a high standard of quality, was expressed by the management of Holding Y as an objective to be
achieved, since it would facilitate the strategy decision making of the management team, preparing them
for the various challenges imposed by the competitive market in which they are part of.
Initially, the whole process that originates the financial statement was characterized through mapping
of sub processes linked to the financial statement. From these mappings, a set of problems were
identified, from which it permitted to establish an implementation plan based on Lean Service tools. The
implementation was done in 5 phases, pointing out the creation of a monitoring system of the financial
statements, that lets the operational teams react more quickly to any process deviation. Each phase
used Lean tools, such as Visual management; 5S; PDCA; Heijunka.
During the case study period the average delivery date of the financial statement for month n was
reduced from 14th to 13th of month n+1, regarding the same period of the previous year. The coefficient
of variation decreased from 9% to 5%, which attests to the increase of process stability. Finally, a
continuous improvement dynamic was created inside the operational teams, setting a change in the
company’s culture.
Keywords: Lean, financial statement, visual management, PDCA.
Agradecimentos
Inicialmente gostaria de agradecer à Professora Tânia Pinto Varela por toda a ajuda, disponibilidade e
mentoria dada durante este processo.
Seguidamente gostaria de agradecer ao Kaizen Institute pela oportunidade de estagiar e realizar a
minha Dissertação de Mestrado. Particularmente gostaria de agradecer ao Engº Luís Quelhas por todo
o apoio e ajuda durante o meu estágio e em particular no projeto onde a minha dissertação estava
inserida.
Queria também agradecer à minha família e amigos por todo o suporte que me deram durante este
período e ainda agradecer à minha namorada pelo apoio incondicional.
i
Índice
Lista de Figuras .................................................................................................................................................... iii
Lista de Tabelas ..................................................................................................................................................... v
Lista de abreviaturas ........................................................................................................................................... vii
1 Introdução .................................................................................................................................................... 1
1.1 Contextualização do problema ........................................................................................................... 1
1.2 Objetivo da dissertação ....................................................................................................................... 2
1.3 Metodologia da dissertação ................................................................................................................ 2
1.4 Estrutura da dissertação ..................................................................................................................... 3
2 Caracterização do caso de estudo ............................................................................................................. 5
2.1 Filosofia Kaizen e Kaizen Institute ..................................................................................................... 5
2.2 Grupo Y ................................................................................................................................................. 8
2.3 Empresa X .......................................................................................................................................... 10
2.3.1 Estrutura e organização da Empresa X ....................................................................................... 11
2.3.2 Processo de fecho contabilístico ................................................................................................. 13
2.4 Conclusões do Capítulo .................................................................................................................... 14
3 Revisão da literatura .................................................................................................................................. 17
3.1 Lean & Lean Service .......................................................................................................................... 17
3.1.1 Contextualização histórica do Lean ............................................................................................. 17
2.1.1. Contextualização histórica do Lean service ................................................................................ 17
3.1.2 Princípios Lean ............................................................................................................................ 19
3.1.3 Conceito de desperdício .............................................................................................................. 20
3.2 Ferramentas Lean .............................................................................................................................. 22
3.2.1 VSM e SVSM .............................................................................................................................. 22
3.2.2 5S ................................................................................................................................................ 23
3.2.3 Gestão visual ............................................................................................................................... 23
3.2.4 Heijunka ...................................................................................................................................... 24
3.2.5 Ciclo Deming - Ciclo PDCA ......................................................................................................... 25
3.3 Conclusões do capítulo ..................................................................................................................... 25
4 Recolha e Análise de Dados ..................................................................................................................... 27
4.1 Caraterização do Processo de Fecho contabilístico ...................................................................... 27
4.1.1 SIPOC – Visão macro do processo ............................................................................................. 27
4.1.2 Mapeamentos dos subprocessos e problemas identificados ...................................................... 28
4.1.2.1 Subprocesso de faturação ao cliente ................................................................................. 29
4.1.2.2 Subprocesso das folhas de caixa ....................................................................................... 30
4.1.2.3 Subprocesso de faturas dos fornecedores externos .......................................................... 31
4.1.2.4 Subprocesso de processamento de salários ...................................................................... 31
4.1.2.5 Subprocesso de gastos gerais ........................................................................................... 33
4.2 Oportunidades de melhorias ............................................................................................................ 34
4.3 Indicadores de desempenho ............................................................................................................. 35
4.4 Análise do estado inicial do processo de fecho contabilístico ..................................................... 37
ii
4.5 Conclusões do Capítulo .................................................................................................................... 37
5 Fase de implementação ............................................................................................................................. 39
5.1 Planeamento da implementação....................................................................................................... 39
5.2 Fase 1 – Visão futura para o processo de fecho contabilístico ..................................................... 40
5.3 Fase 2 – Monotorização do processo de fecho contabilístico ....................................................... 42
5.4 Fase 3 – Monotorização e seguimento das ações de melhoria ..................................................... 42
5.4.1 Manual de apoio de processo administrativos............................................................................. 44
5.5 Implementação de melhorias das equipas operacionais ............................................................... 45
5.5.1 Fase 4 – Organização das equipas operacionais ........................................................................ 45
5.5.2 Fase 5 – Organização do espaço de trabalho ............................................................................. 50
5.6 Conclusões do capítulo ..................................................................................................................... 54
6 Análise e discussão dos resultados obtidos .......................................................................................... 55
6.1 KPIs de seguimento do processo de fecho contabilístico ............................................................. 55
6.2 Avaliação das melhorias nas equipas operacionais....................................................................... 59
6.3 Conclusões do capítulo ..................................................................................................................... 61
7 Conclusão e trabalho futuro ..................................................................................................................... 63
8 Referências bibliográficas ........................................................................................................................ 65
9 Anexos ........................................................................................................................................................ 67
iii
Lista de Figuras
Figura 1. Esquema das etapas do projeto e da presente dissertação ..................................................................... 2
Figura 2. Kaizen Business System (KBS) (retirado de: Kaizen Institute, 2017) ....................................................... 7
Figura 3. Gráfico com a representação do volume de negócios do Grupo Y em milhões de euros (eixo yy), por ano
(eixo xx) (retirado de: site do Grupo Y) .................................................................................................................... 9
Figura 4. Imagem representativa do universo do Grupo Y (retirado de: site do Grupo Y) ..................................... 10
Figura 5. Output produzido por cada das equipas no âmbito da criação do relatório de fecho contabilístico. ...... 12
Figura 6. Organigrama representativo das principais Empresas envolvidas neste caso de estudo. ..................... 13
Figura 7. Fluxo de informação para a criação do relatório de fecho contabilístico do Grupo Y ............................. 13
Figura 8. A convergência da industria de serviços e produção (retirada de: Bowen, et al., 1998) ........................ 18
Figura 9. As cinco fases de Allway(retirada de: Song et al., 2009)........................................................................ 19
Figura 10. Sistema integrado de gestão visual (retirada de: Abdekhodaee, 2016) ............................................... 24
Figura 11. Esquema representativo do ciclo de PDCA (adaptada de: Russel, 2010)............................................ 25
Figura 12. Resumo do SIPOC de processo de fecho contabilístico da Empresa Z ............................................... 28
Figura 13. Mapeamento do subprocesso de faturação ao cliente ......................................................................... 29
Figura 14. Conjunto de subprocessos resultantes da integração em PCG, dos registos das alterações em caixa30
Figura 15. Mapeamento do subprocesso das folhas de caixa ............................................................................... 30
Figura 16. Mapeamento do subprocesso de faturas dos fornecedores externos .................................................. 31
Figura 17. A: Mapeamento do conjunto de subprocessos que terminam no processamento de salários; B:
Mapeamento do subprocesso processamento de salários .................................................................................... 32
Figura 18. Exemplo de documentação que é processada como gastos gerais ..................................................... 33
Figura 19. Mapeamento do subprocesso de processamento de gastos gerais ..................................................... 33
Figura 20. Representação gráfica do KPI “Fecho Contabilístico” .......................................................................... 37
Figura 21. Cronograma representativo da visão futura para o processo de fecho contabilístico .......................... 41
Figura 22. MCR do projeto de fecho contabilístico ................................................................................................ 42
Figura 23. Ferramenta para seguimento das ações de melhoria .......................................................................... 43
Figura 24. Mapa de monotorização das ações de melhoria IT .............................................................................. 44
Figura 25. Exemplos presentes no manual de apoio aos processos administrativos das unidades operacionais da
Empresa Z. A: Ausência de standard de organização da informação no envio de folhas de caixa (versão física); B:
Erros nos lançamentos de TPA’s .......................................................................................................................... 44
Figura 26. Quadro de equipa operacional. ............................................................................................................ 46
Figura 27. Agenda da reunião ............................................................................................................................... 46
Figura 28. Indicador de tempo dispensado com pedidos extra ............................................................................. 47
Figura 29.Plano de trabalho da equipa operacional da tesouraria; lista de tarefas mensais; matriz de tarefas diárias.
.............................................................................................................................................................................. 48
Figura 30. Plano de ações da equipa operacional de controlo de crédito ............................................................. 48
Figura 31. A: Cartão de ação de melhoria; B: matriz de impacto .......................................................................... 49
Figura 32. Imagens do antes e do depois da aplicação da ferramenta 5S no arquivo .......................................... 50
Figura 33. Imagens do antes e do depois da aplicação da ferramenta 5S no economato .................................... 51
Figura 34. Exemplos de identificação, através de sobras ou etiquetas (A), da localização de material ou informação
(B). ........................................................................................................................................................................ 51
Figura 35. Imagem da solução para proteção de documentação em curso. ......................................................... 52
Figura 36. Solução para gestão de cabos. ............................................................................................................ 52
iv
Figura 37. Exemplos de normalização, A: norma de utilização de processo de pastas em curso; B: normalização
das lombadas das pastas de arquivo .................................................................................................................... 53
Figura 38. Imagem do antes e do depois da criação de normas para as pastas partilhadas ................................ 53
Figura 39. Kamishibai de auditoria periódicas de sustentação .............................................................................. 54
Figura 40. KPI “Fecho contabilístico”. .................................................................................................................... 55
Figura 41. KPI “Lead time das folhas de caixa”. .................................................................................................... 56
Figura 42. KPI “Lead time de faturação ao cliente”. .............................................................................................. 57
Figura 43. KPI “Distribuição no envio da faturação”. ............................................................................................. 58
Figura 44. KPI “Qualidade de faturação ao cliente”. .............................................................................................. 59
Figura 45. Representação gráfica da avaliação das 16 equipas auditadas ........................................................... 60
Figura 46. Avaliação geral das equipas da Empresa X por tópico de auditoria ..................................................... 60
v
Lista de Tabelas
Tabela 1. Problemas identificados no mapeamento do subprocesso faturação ao cliente ................................... 29
Tabela 2. Problemas identificados no mapeamento do subprocesso folha de caixa............................................. 31
Tabela 3. Problemas identificados no mapeamento do processo faturações dos fornecedores externos ............ 31
Tabela 4. Problemas identificados no mapeamento do subprocesso processamento de salários ........................ 32
Tabela 5. Problemas identificados no mapeamento do subprocesso de processamento dos gastos gerais ........ 33
Tabela 6. Oportunidades de melhoria dos subprocessos mapeados .................................................................... 34
Tabela 7. Oportunidades de melhoria ao processo de fecho contabilístico ........................................................... 35
Tabela 8. Fases do projeto de implementação e ferramentas Lean ...................................................................... 39
Tabela 9. Calendário de implementação das melhorias ........................................................................................ 40
vi
vii
Lista de abreviaturas
TPS- Toyota Productive System
KICG- Kaizen Institute Consulting Group
GQCDM- Growth Quality, Cost, Delivery & Motivation
KBS- Kaizen Business System
GIP- Growth & Ideation Planning
IDM- Innovation & Development Management
MSI- Marketing & Sales Improvement
TEM- Total Environment Management
QCD- Quality, Cost & Delivery
TFM- Total Flow Management
TPM- Total Productive Maintenance
TQM- Total Quality Management
TSM- Total Service Management
KCM- Kaizen Change Management
DK- Daily Kaizen
PK- Project Kaizen
LK- Leader’s Kaizen
SK- Support Kaizen
SA- Sociedade Anónima
SIPOC- Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customer
LP- Lean Production
JIP- Just-in-Time
IMVP- International Motor Vehicle Programme
MIT- Instituto de Tecnologia de Massachusetts
VSM- Value Stream Mapping
SVSM- Service Value Stream Mapping
SIPOC- Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customer
KPI - Key Performance Indicator
MCR- Misson Control Room
TPA- Terminal de Pagamento Automático
RDF- Resource Description Framework
viii
ix
1
Introdução
Este capítulo está organizado em quatro secções, onde se faz a contextualização do tema e da
motivação (secção 1.1), delineiam-se os objetivos (secção 1.2), a metodologia usada (secção 1.3) e
ainda a estrutura para a dissertação (secção 1.4).
Contextualização do problema
Entre 2008 e 2009, o mundo e em particular os países mais desenvolvidos, estiveram sob a maior
crise financeira e recessão desde a grande depressão de 1929.
A recuperação iniciada em 2010 tem sido lenta, especialmente nos países periféricos da zona euro
mais afetados com a crise económica, como é o caso de Portugal, pelo que estratégias como “Europa
2020” foram tomadas de forma a ultrapassar o crescimento anémico pós crise. Outros fatores como a
depreciação do euro face ao dólar ou a queda dos preços do petróleo, podem também estar a contribuir
para a estimulação da economia (Salvatore, 2015)
Para que se possa continuar a alavancar esse mesmo crescimento, é fulcral que exista uma forte
contribuição tanto do setor público como do privado. Neste sentido, é determinante que os decisores
disponham de toda informação necessária para uma eficiente tomada de decisão (Drucker, 1988;
Belton & Stewart, 2002), sendo um exemplo dessa informação o relatório de fecho contabilístico.
Segundo Bushman & Smith (2001), este é uma importante fonte de informação para a gestão dos
processos corporativos, sendo que deverá estar disponível no mais curto espaço de tempo possível,
com elevado padrão de qualidade.
É nesta ótica que surge o Lean, como forma de melhorar a qualidade, reduzir lead time e baixar
custos, recorrendo a metodologias de melhoria contínua e eliminação de desperdício, assim como uma
mudança na atitude e na cultura da empresa (Womack & Jones, 2003; Imai, 2012).
Apesar das aplicações iniciais desta metodologia se terem focado essencialmente na indústria (onde
nasceu, em meados dos anos 50, no Japão), gradualmente tem sido aplicado no sector dos serviços.
Sector que tem sido, nos últimos 25 anos, o grande motor da economia europeia, representando cerca
de 70% do produto interno bruto (PIB) europeu e que apresenta um nível de produtividade
significativamente mais baixo quando comparado ao da indústria. O desafio encontrado passa por
aplicar a teoria já existente no setor dos serviços, que deu origem ao Lean Service e que integra os
mesmos princípios Lean, mas livre dos paradigmas da industria (Andrés-López et al., 2015)
É neste contexto que surge a motivação para esta Dissertação de Mestrado, na qual se pretende
implementar a metodologia Lean, fazendo uso das suas múltiplas ferramentas, no processo de fecho
contabilístico de uma Empresa X, com o intuito de diminuir o tempo necessário à realização deste
processo, com aumento na qualidade do serviço e diminuição dos custos associados ao mesmo. A
Empresa X é a responsável final pela contabilidade de todo o Grupo Y a que a mesma pertence,
tornando mais desafiante o processo, pois inclui um elevado número de intervenientes internos e
externos, fornecedores e clientes. Sendo este processo de extrema importância para a definição
estratégica do Grupo Y, o grupo decidiu recorrer à Empresa de consultoria Kaizen Institute, de forma a
2
obter os resultados pretendidos através da implementação de uma cultura de melhoria contínua na
empresa, bem como de projetos de melhoria.
Objetivo da dissertação
Esta dissertação tem como principal objetivo a redução do tempo necessário para o fecho contabilístico
na Empresa X, através da utilização de metodologias Lean. De forma a alcançar este objetivo será
necessário:
• Contextualizar o problema e motivação.
• Descrever os intervenientes: Kaizen Institute, Grupo Y, Empresa X e área da contabilidade.
• Caraterizar o problema em estudo.
• Rever o estado de arte assente nas metodologias Lean.
• Recolher e analisar os dados referentes à situação atual do processo. Identificar as limitações e
oportunidades de melhoria.
• Implementar as melhorias e ferramentas propostas.
• Analisar os resultados obtidos.
• Conclusões finais e propostas de melhoria futura.
Metodologia da dissertação
Na presente secção é apresentada a metodologia adotada na dissertação de mestrado. Na Figura 1,
está representado o esquema das etapas que constituem esta dissertação. No total são 6 fases, nas
quais as 3 primeiras são parte integrante do projeto de dissertação e as restantes foram desenvolvidas
posteriormente durante a presente dissertação de mestrado.
Figura 1. Esquema das etapas do projeto e da presente dissertação
• Caraterização das Empresas intervenientes
Nesta primeira fase são apresentadas e caraterizadas as empresas envolvidas no Caso de Estudo:
o cliente, Empresa X pertencente ao Grupo Y, com foco no departamento de contabilidade e ainda a
Empresa de prestação de serviços de consultoria, Kaizen Institute.
• Caraterização do problema em estudo
Na segunda fase é descrito o problema e identificadas as dificuldades associadas ao processo de
fecho de contas na Empresa X.
• Revisão da literatura
Caracterização das Empresas intervenientes
Caracterização do problema em estudo
Revisão da literatura
Recolha de dados e
levantamento dos problemas
Aplicação de metodologias
Lean e ações de melhoria
Validação e conclusões dos
resultados obtidos
3
Na terceira fase é feita uma revisão do estado de arte relativamente aos conceitos Lean com
especial foco em ferramentas de Lean service.
• Recolha de dados e levantamento de problemas
A quarta fase dedica-se à recolha de dados do processo de fecho contabilístico e seus
subprocessos, através de acompanhamentos e observações, com o objetivo de identificar
oportunidades de melhoria e eliminação de desperdícios.
• Aplicação de metodologias Lean e ações de melhoria
A quinta etapa consiste na discussão das soluções propostas, para resolver os problemas
identificados, suportadas por metodologias Lean, recolhidas durante a fase de revisão bibliográfica.
• Validação e conclusões dos resultados obtidos
Na sexta fase são analisados e discutidos os resultados finais das ações de melhoria implementadas
e o seu impacto na resolução do problema, com recurso à utilização de indicadores de desempenho.
Estrutura da dissertação
A dissertação encontrar-se-á estruturada em sete capítulos, organizados da seguinte forma:
• O primeiro capítulo é composto pela contextualização do problema, objetivos e metodologias a
seguir na dissertação.
• No segundo capítulo é feita a introdução ao caso de estudo, assim como a apresentação dos
intervenientes, o Kaizen Institute, empresa fornecedora do serviço de consultoria e o cliente,
Empresa X.
• O terceiro capítulo é uma descrição do estado de arte com base numa revisão bibliográfica. Esta
recolha de ferramentas e conceitos da literatura tem como objetivo o auxílio na resolução do
problema da dissertação.
• O capítulo quatro consiste na análise dos dados recolhidos durante o mapeamento e
acompanhamento dos processos, inputs e outputs existentes, que influenciam o fecho do mês na
Empresa X.
• No quinto contempla as ações de melhoria propostas durante o período da dissertação e
ferramentas Lean utilizadas.
• No sexto capítulo encontram-se os resultados das ações de melhoria implementadas.
• No sétimo e último capítulo estão descritas as conclusões do trabalho desenvolvido durante
dissertação e propostas para possíveis desenvolvimentos futuros.
4
5
Caracterização do caso de estudo
Neste capítulo é apresentado e caracterizado o caso de estudo, sobre o qual toda a dissertação se
debruça. Num primeiro momento, é feita uma descrição da filosofia Kaizen e do Kaizen Institute, que
abrange o contexto histórico, os objetivos, os princípios e o modelo de negócio (secção 2.1).
Posteriormente, é caracterizada a Empresa X, que estará no centro deste caso de estudo, assim como
o Grupo Y em que esta se insere (secção 2.2 e 2.3). Uma vez caracterizados, segue-se a definição do
processo de fecho contabilístico, na qual é identificado o fluxo de informação adjacentes ao processo
do fecho contabilístico, bem como os problemas associados ao mesmo (secção 2.3). Finalmente,
seguem-se as conclusões deste capítulo (secção 2.4).
Filosofia Kaizen e Kaizen Institute
Após a derrota, na segunda grande guerra mundial, a economia do Japão encontrava-se numa
grave crise financeira. Esta situação levou, em 1955, à criação do Centro de Produtividade Japonês
cujo objetivo era reconstruir a economia japonesa. Nesse mesmo ano, Masaaki Imai juntou-se a esse
centro de produtividade, onde promoveu visitas a empresas benchmarks (melhores práticas numa
determinada indústria) americanas e europeias. Estas visitas, com gestores de diversas empresas
japonesas, tinham como objetivo compilar as melhores práticas industriais até à data.
Em 1956, numa dessas visitas, Masaaki Imai conheceu Shoichiro Toyoda (administrador da Toyota)
e Taiichi Ohno (plant manager de várias fábricas da Toyota, no Japão) (Kaizen Institute, 2017).
No pós-guerra, a Toyota, como muitas outras Empresas japonesas, encontrava-se falida e com um
elevado número de carros em stock. Para evitar a falência, a Toyota foi obrigada a recorrer a
financiamento bancário que tinha como condição a não contratação de novos operadores e redução
substancial de stocks, pelo que, com o objetivo de aumentar as vendas, foi necessário desenvolver
novas ferramentas e metodologias para a eliminação de desperdício e o aumento de produtividade.
Estas novas ferramentas e metodologias não só se basearam nas melhores praticas recolhidas nas
visitas com Masaaki Imai, mas também numa cultura de melhoria contínua promovida pela
necessidade. As novas práticas resultaram em mudanças substanciais na Toyota como a introdução
do conceito de supermercados, make to order, just in time entre outros.
Essas mudanças profundas deram origem ao Toyota Productive System (TPS), sendo este o mais
reconhecido caso de sucesso de implementação da metodologia Lean e melhoria contínua, Kaizen. A
palavra Kaizen resulta da junção de dois vocábulos japoneses, sendo que Kai significa mudança e Zen,
melhor e, em conjunto significam mudar para melhor ou melhoria contínua. (Kaizen Institute, 2017)
Em 1980, com um acumular de conhecimento derivado dos longos anos de trabalho com estes
gestores japoneses, Imai lançou o livro “Kaizen: The key to Japan’s competitive sucess”. Este livro deu
a conhecer ao mundo esta metodologia de gestão japonesa, que catapultou novamente o Japão para
um estatuto de superpotência mundial (Kaizen Institute, 2017).
Em 1985, Imai fundou o Kaizen Institute Consulting Group (KICG) na Suíça. O KICG tem como
missão “Ajudar Líderes a atingir sonhos de melhoria de performance e a implementar culturas de
melhoria contínua”.
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O Kaizen Institute, que continua sediado na Suíça, tem, atualmente, 36 escritórios espalhados pelo
mundo e mais de 600 especialistas na implementação de metodologia Kaizen. Chegou a Portugal em
1999 com escritórios em Lisboa e no Porto.
Apesar de ter começado originalmente a oferecer serviços de consultoria no setor industrial, o
Kaizen Institute atua, nos dias de hoje, em todos os setores da economia. Além dos serviços de
consultoria e implementação, o Kaizen Institute disponibiliza formações em metodologia Kaizen através
de programas como o Kaizen College e, visitas a empresas benchmarking de cada setor da economia
com o programa Benchmark Tours (Kaizen Institute, 2017).
As siglas GQCDM representam os principais objetivos estratégicos de implementação da
metodologia Kaizen (Imai, 2012; Kaizen Institute, 2017)
- Growth (crescimento): consiste no aumento das vendas e, consequentemente, no aumento do
valor para os acionistas;
- Quality (qualidade): consiste na melhoria da qualidade do produto, serviço ou processo e
alinhamento do mesmo com as expectativas do cliente final;
- Cost (custo): refere-se à eficiência de recursos aplicada em toda a cadeia de valor desde
fornecedor até ao cliente final, estando este intrinsecamente ligado com aumento da produtividade e a
eliminação do desperdício.
- Delivery (serviço): relaciona-se com a eficiência de fluxos, eliminando atividades sem valor
acrescentado em toda a cadeia de valor do processo, levando à diminuição do lead time.
- Motivation (motivação): consiste em manter todas as pessoas envolvidas no processo, motivadas
para atingir os resultados propostos através da instalação de uma cultura de melhoria continua na
empresa.
Para o atingir dos objetivos de melhoria GQCDM, é necessário seguir um conjunto de princípios que
são fundamentais para a implementação do Kaizen no cliente (Imai, 2012; Kaizen Institute, 2017):
• Criar valor para o cliente: melhorando a experiência do cliente, através da identificação do que é
valor acrescentado para si (atividades pelas quais o cliente está disposto a pagar) e subsequente
eliminação das atividades de valor não acrescentado.
• Eliminar desperdício: valor não acrescentado ou Muda (palavra japonesa para desperdício). Outros
dois conceitos que devem ser eliminados dos processos de uma organização são Mura e Muri
(variabilidade e sobrecarga, respetivamente).
• Gestão visual: tornar os processos visíveis para todos, de forma que qualquer anormalidade seja
rapidamente identificável, tornado o processo mais à prova do erro.
• Ir para o terreno: Gemba, palavra japonesa para designar o local onde se acrescenta valor, sendo
por isso, o local onde se identificam/resolvem os problemas e onde se realizam as melhorias.
• Envolvimento dos colaboradores: para os processos de melhoria é importante envolver a gestão
de topo, todos os níveis de gestão e, em especial o colaborador, por ser este o membro da
organização mais próximo do Gemba, ou seja, o local onde se cria valor para o cliente.
Ao longo dos anos de existência do Kaizen Institute, foi-se desenvolvendo um modelo de negócio
que agrupa todas as ferramentas e metodologias Kaizen, designando-se de Kaizen Business System
7
(KBS). Na Figura 2 está representado o modelo em comparação com a estrutura de uma casa,
facilitando a compreensão do mesmo (Kaizen Institute, 2017).
Figura 2. Kaizen Business System (KBS) (retirado de: Kaizen Institute, 2017)
Assim, no topo da casa está representado a oferta de valor, para a sociedade do Kaizen Institute,
que tem como base o crescimento, respeito pelas pessoas, qualidade, eficiência de recursos e
eficiência de fluxos, para além da excelência no relacionamento tanto com clientes, como com os
fornecedores.
O sustentar destes objetivos é feito pelo conjunto de ferramentas Kaizen, agregadas em dois
modelos: Growth e QDC (Quality, Cost and Delivery), sendo que o modelo Growth tem como foco o
aumento das vendas e QDC a redução dos custos e a qualidade do serviço. (Imai, 2012; Kaizen
Institute, 2017).
O modelo de ferramentas de Growth:
• Growth & Ideation Planning (GIP): criação de ideias disruptivas e de sistemas para gerar ideias que
levem a novos produtos, serviços ou modelos de negócio.
• Innovation & Development Management (IDM): ferramenta dedicada ao desenvolvimento de novos
produtos, serviços ou processos. Passando por todos os processos de desenvolvimento, desde a
conceção, desenho de solução, execução e conclusão.
• Marketing & Sales Improvement (MSI): ferramenta que otimiza o processo de introdução produto
ou serviço para o mercado, com foco no aumento de vendas e margem de lucro, através duma
melhor segmentação, conhecimento do cliente final e eficiência processo de venda.
• Total Environment Management (TEM): ferramenta que permite abordar a crescente preocupação
ambiental, por parte do cliente final, com o objetivo de identificar e minimizar riscos para o ambiente,
poupança energética e redução da pegada ecológica.
O modelo QDC assenta em:
• Total Flow Management (TFM): segue um conjunto de ferramentas que têm como objetivo a criação
de fluxo de materiais e informação ao longo de toda a cadeia de abastecimento, reduzindo ao
8
mínimo todo o stock intermédio, desperdício (com deteção antecipada de erros de produção) e
encurtando lead time.
• Total Productive Maintenance (TPM): tem como objetivo a melhoria da manutenção dos
equipamentos, incluindo máquinas, instalações e processos. Essa melhoria resulta numa
maximização da eficiência, Overall Equipment Effectiveness (OEE) e, num aumento da vida útil do
equipamento. A intervenção dos colaboradores na limpeza, na lubrificação e noutras atividades
simples de manutenção, vai libertar as equipas de manutenção para outras tarefas de manutenção
mais preventiva, de forma a reduzir paragens, defeitos de qualidade e avarias, resultantes de uma
deficiente manutenção dos equipamentos.
• Total Quality Management (TQM): consiste num conjunto de ferramentas que tem como objetivo
garantir a qualidade nos processos, isto é, não permite que os defeitos cheguem ao cliente seguinte
na cadeia de valor, o que evita custos associados ao processo de correção dos erros, como é o
caso do tempo de trabalho extra e materiais usados.
• Total Service Management (TSM): traduz-se na adaptação das ferramentas Kaizen ao sector dos
serviços, com o objetivo de otimizar o fluxo de informação, o fluxo logístico, a qualidade e o serviço
ao cliente nas áreas administrativas, de uma empresa.
Seguindo a metáfora da casa, na sua base encontra-se o Kaizen Change Management (KCM), um
sistema de melhoria contínua, constituído por quatro programas de mudança cultural (Kaizen Institute,
2017):
• Daily Kaizen (DK): melhorar os processos e os comportamentos das equipas de trabalho.
• Project Kaizen (PK): obter resultados disruptivos dentro dos processos de uma organização.
• Leader’s Kaizen (LK): garantir o envolvimento das equipas de gestão nos processos de melhoria.
• Support Kaizen (SK): formar e auditar o desenvolvimento e definição de boas práticas.
Grupo Y
O Grupo Y é uma holding de capital 100% nacional, fundada em 1989. Este grupo é uma sociedade
anónima (SA), que atua no mercado nacional das Soft Facility Services (serviços de suporte operacional
a instalações).
A atividade do Grupo Y começou no sector alimentar, e foi através de uma estratégia de crescimento
orgânico, aquisições e parcerias, que o Grupo chegou a uma posição de liderança no mercado nacional
de prestação de serviços em outsourcing, na área de soft facilities.
Os clientes do Grupo são empresas e outras organizações públicas e privadas de diversos sectores
da economia portuguesa. Os serviços são oferecidos de forma individualizada ou integrada através de
contratos de multisserviços prestados pelas diferentes empresas que constituem o Grupo, sendo que
atuam essencialmente dentro de território nacional.
Com cerca de 27 Empresas e 31 000 colaboradores, o Grupo Y apresentou em 2016 um volume de
negócios de 770 milhões de euros, Figura 3, e opera em sensivelmente 15 áreas de negócio (Figura
4):
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• Gestão Integrada de Serviços: através do uso de um único canal para múltiplas soluções de
serviços.
• Serviços Partilhados: atua na área de serviços partilhados, assegurando a operação do Grupo e
de outros clientes.
• Saúde e Segurança no Trabalho: é um dos maiores prestadores nacionais de Serviços Externos
de Segurança e Saúde no Trabalho.
• Vending: exploração de máquinas de venda automática de produtos alimentares.
• Logística: assegura a operação logística do Grupo e distribui produtos de marcas próprias.
• Produção Alimentar: desde refeições prontas, fruta IV gama, sobremesas de gelatina e fruta ou
café.
• Produção Industrial: produção, inovação e desenvolvimento de produtos de limpeza para
profissionais.
• Segurança Humana e Eletrónica: atuam nas áreas da segurança humana e sistemas eletrónicos.
• Manutenção e Gestão de Facilities: serviços de manutenção industrial, assistência técnica e
montagem de equipamentos.
• Limpeza: líderes no mercado de limpezas técnicas.
• Gestão Documental: especialista em Business Process Outsourcing.
• Benefícios e Incentivos: disponibilizam serviços de cartões de refeição.
• Trabalho Temporário e Outsourcing: Empresas que fornecem serviços diversos de trabalho
temporário, dentro e fora do grupo.
• Restauração Pública e Catering de Eventos: assegura a gestão de concessões de restauração, em
espaços de referência.
Restauração Coletiva: oferecem soluções de restauração coletiva (cantinas) adequadas a qualquer
necessidade por parte do cliente. É nesta área que estão presentes duas das maiores empresas
do grupo, em termos de dimensão (número de funcionários) e de impacto na faturação. Entre elas
está a Empresa Z, uma empresa de restauração coletiva especializada no ramo: empresarial,
ensino, saúde e social.
Figura 3. Gráfico com a representação do volume de negócios do Grupo Y em milhões de euros (eixo yy), por ano (eixo xx) (retirado de: site do Grupo Y)
10
Figura 4. Imagem representativa do universo do Grupo Y (retirado de: site do Grupo Y)
Devido à grande dimensão e complexidade do Grupo, esquematizada na Figura 4, a partilha de
informação entre o Grupo Y e as várias empresas que o constituem assume um caráter crítico, para
que se possa obter uma gestão mais eficiente e uma consciente tomada de decisão por parte dos
administradores (Belton & Stewart, 2002). A informação que deve ser partilhada entre o Grupo Y e as
diversas empresas que o compõem, poderá sê-lo feito através do relatório contabilístico, uma
ferramenta comummente utilizada para a gestão de processos corporativos. Assim, a disponibilização
deste relatório num curto espaço de tempo, com elevado padrão de qualidade, é essencial (Bushman
& Smith 2001) para a adequada gestão e partilha de informação entre o Grupo Y e as suas diferentes
empresas. O relatório contabilístico do Grupo é uma compilação dos relatórios contabilísticos de todas
as empresas a que a ele pertencem. A sua elaboração é responsabilidade da Empresa X, empresa de
serviços partilhados do Grupo Y.
Empresa X
A Empresa X foi fundada em 2010, sendo a Empresa de serviços partilhados de suporte para todo o
Grupo Y. Os serviços partilhados são o conjunto de operações comuns a várias áreas de negócio e que
11
são centralizadas numa única empresa. Esta centralização é cost efficent, uma vez que permite a
concentração de todas as operações back-office, num único ponto. A eliminação da redundância e a
melhoria da eficiência dos serviços são as principais vantagens apontadas para o uso desta estratégia.
Atualmente, a maior parte das empresas utilizam o modelo de serviços partilhados para as áreas
financeiras, recursos humanos e tecnologias da informação, como é o exemplo da Empresa X (Deloitte,
2016).
Estrutura e organização da Empresa X
A Empresa X está dividida em dois polos físicos, separados geograficamente: um na região de Lisboa
e outro, de mais pequena dimensão (tanto a nível de serviços prestados como no número de
funcionários), na região do Porto. Esta divisão tem como objetivo uma maior proximidade da Empresa
X com as restantes empresas do Grupo na região do norte do país. Todos os processos realizados pela
equipa do Norte estão duplicados em Lisboa, para toda a região do Sul do país e arquipélagos da
Madeira e Açores. Uma vez que o trabalho desenvolvido durante a dissertação se focou sempre no
polo de Lisboa, será esse o escolhido para a análise mais aprofundada da estrutura da empresa.
Esta empresa está dividida nas seguintes áreas funcionais: tecnologias de informação, gestão de
recursos humanos, gestão de sistemas da qualidade, ambiente e segurança alimentar, saúde e
segurança no trabalho, apoio ao controlo de gestão, consultoria jurídica, gestão financeira (inclui
tesouraria), gestão de contabilidade, gestão da faturação e cobrança (controlo de crédito).
Importa ressalvar que nem todas estas áreas funcionais da Empresa X estão diretamente ligadas à
elaboração do relatório contabilístico, sendo disso exemplo a área das tecnologias de informação que
é externa ao processo, apesar de prestar apoio a todos os sistemas informáticos, desde o
desenvolvimento à manutenção dos mesmos. Assim, as áreas e equipas diretamente envolvidas no
relatório fecho contabilístico são: Recursos Humanos, Tesouraria, Controlo de Crédito, Faturação e
Contabilidade. Na Figura 5 podemos ver o output que cada uma destas equipas tem de produzir, para
a criação do mesmo:
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Figura 5. Output produzido por cada das equipas no âmbito da criação do relatório de fecho contabilístico.
Dentro de cada uma destas áreas, estão alocados elementos responsáveis por uma ou mais
empresas do grupo, dependendo da carga de workflow (fluxo de informação) de cada empresa. Na
ausência de um dado elemento da equipa, as suas funções devem passar ou ser repartidas por outro
ou outros elementos da equipa, responsáveis pela mesma tarefa de outra empresa. O sistema torna-
se assim mais resiliente em caso de ócios ou baixas. Não existe, de momento, uma uniformização total
de processos entre as diferentes empresas do Grupo no envio e processamento da informação, o que
leva, na maioria das vezes, a uma pequena curva de aprendizagem, na eventualidade dos casos acima
retratados.
A complexidade da análise do processo de fecho contabilístico de todo o Grupo, devido ao elevado
número de intervenientes externos à Empresa X, é o motivo pelo qual foi selecionado como prova de
Faturação
o Lançamento Serviços Especiais
o Integração Faturação em SAP
o Gerar faturas em SAP
o Impressão, envelopagem e envio das faturas
o Processamento e envio de Anulações
o Criação de novos clientes em plataforma
Tesouraria
o Recebimentos clientes
o Garantias bancárias
o Comissões, juros, imposto selo
o Empréstimos
o Débitos diretos
o Contabilização de pagamentos diversos
o Leasing
o Letras
o TPA’s (comissões bancárias do terminal de pagamento automático)
o Caderno encargos
Recursos humanos
Lançamento em SAP de:
o Ausências
o Trabalho suplementar
o Km's e passes de transporte
o Prémios
o Subsídio férias
o Processos de admissão
o Salário fixo
o Acerto de contas (saídas)
o Mapa de abonos e descontos
Contabilidade - equipa de gastos gerais
Lançamento em SAP de:
o Seguros
o Euroticket/ ticket
o Faturas intragrupo
o Faturas água, luz, gás
o Comunicações
o Imobilizados
o Transferências
o Provisões (estimativas)
o Inventários
o Lease plan
o Faturas de combustíveis
o Faturas de trabalho temporário
Contabilidade - equipa de folhas de caixa (empresas de restauração coletiva)
o Conferência das folhas de caixa: receitas, reposições, carregamento de cartões, depositos bancarios TPA´s, despesas
o Lançamento em SAP
Controlo de crédito
o Controlo de créditos de tranferencias
o Controlo de crédito por cheques
o Lançamento em SAP e geração de recibos
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conceito, para a aplicação da metodologia Lean, apenas o processo de fecho contabilístico de uma
única empresa do Grupo, a Empresa Z (Figura 6).
Figura 6. Organigrama representativo das principais empresas do grupo envolvidas neste caso de estudo.
Processo de fecho contabilístico
Foi selecionado o processo de fecho contabilístico da Empresa Z, para a realização do caso de estudo,
por esta estar inserida na área alimentar (área com maior impacto na faturação) e ser uma das maiores
empresas dentro Grupo. Este projeto de melhoria decorrerá durante um período de dois anos, antes
de ser replicado para as restantes empresas do Grupo. Por este motivo, a dissertação só abrange a
fase inicial do projeto. Daqui em diante todos os restantes estudos e análises vão apenas centrar-se
no fecho contabilístico da Empresa Z.
Na Figura 7 pode-se observar o fluxo de informação que dá origem ao relatório de fecho contabilístico do Grupo Y.
Figura 7. Fluxo de informação para a criação do relatório de fecho contabilístico do Grupo Y
Grupo Y
(holding)
Empresa X
(Empresa de serviços partilhados do grupo)
Empresa Z
(Empresa de restauração coletiva e cliente da
Empresa X)
Empresa X
14
Este inicia-se nas unidades operacionais da Empresa Z (cantinas), onde a informação pode ser
carregada no sistema de gestão das empresas de restauração coletiva do Grupo (PCG), ou seguir na
forma física, através do correio interno do Grupo. A informação pode tomar dois canais distintos: ir
diretamente para as equipas operacionais da Empresa X; passar por workflows de validação de
informação na sede da Empresa Z. Após a validação, a informação é enviada para Empresa X, onde é
processada e integrada em SAP, para ser compilado o relatório de fecho contabilístico da Empresa Z,
por parte da equipa de contabilidade. Aquando da compilação de todos os relatórios das restantes
empresas do grupo, é terminado o processo com a elaboração e envio para a Direção do relatório de
fecho contabilístico consolidado do Grupo Y.
Os Problemas mais frequentemente identificados na cadeia de informação são:
• Erros e atrasos no envio da informação por parte da Empresa Z.
• Picos de procura, toda a informação chega às unidades funcionais da Empresa X no final do mês.
• Ausência de standards, tanto nos processos como na informação.
• Fluxo reverso de informação.
• Excesso de workflows de validação.
• Muita informação ainda em formato físico que pode ser substituída pelo digital.
• Retenção de documentos nas unidades operacionais da Empresa Z.
• Falta de formação nas equipas das unidades operacionais da Empresa Z.
• Excesso de trabalho manual.
O conjunto de problemas aqui encontrados vai de encontro à expetável ineficiência dos processos
que dão origem ao relatório de fecho contabilístico, representando também as principais oportunidades
de melhoria a ter em conta no decorrer deste caso de estudo.
No ano de 2016, em média, o relatório de fecho contabilístico, da Empresa Z, foi entregue no 14.º
dia útil do mês seguinte. Neste seguimento, foi definido, pela administração do Grupo Y, como objetivo
principal a entrega do relatório até 7.º dia útil do mês seguinte. Este objetivo foi dividido por etapas:
chegar-se-ia ao 9.º dia útil até ao final do ano de 2017; ao 8ª dia útil até ao final do primeiro semestre
de 2018; o objetivo final seria alcançado até ao final de 2018.
O objetivo da presente dissertação é desenhar, em conjunto com as equipas da Empresa X, um
conjunto de soluções adaptadas à área dos serviços e suportadas por ferramentas Lean. A aplicação
destas soluções irá encurtar o tempo de entrega do relatório contabilístico, melhorar a qualidade do
mesmo e reduzir os custos associados. Será importante sustentar estas melhorias com a criação de
uma dinâmica de melhoria contínua nas várias equipas envolvidas, que estará assente numa mudança
de cultura da Empresa X.
Conclusões do Capítulo
Neste capítulo foram apresentadas as empresas intervenientes no caso de estudo que servirá de base
para a construção da presente dissertação. O Kaizen Institute é uma empresa prestadora de serviços
de consultoria na área da melhoria continua, com foco na otimização de fluxos e redução de
15
desperdício, usando para isso ferramentas e metodologias Kaizen (Lean). A Empresa X é a empresa
de serviços partilhados de suporte para todo o Grupo Y, o que incluí os serviços contabilísticos do Grupo
e é a recetora final de toda a informação necessária para a elaboração do relatório de fecho
contabilístico do Grupo.
Foram também identificados um conjunto de problemas, que dão origem a atrasos na criação deste
relatório.
O objetivo de melhoria deste projeto, identificado pela administração do Grupo Y, passa então por
reduzir o tempo necessário à entrega do relatório de fecho contabilístico (Delivery) do 14.º dia útil do
mês seguinte para o 7.º dia útil, no prazo de dois anos, com aumento da fiabilidade da sua informação
(Quality) e redução dos custos associados (Cost).
16
17
Revisão da literatura
Este capítulo que tem como objetivo uma revisão do Estado de Arte da metodologia Lean, está
organizado em quatro secções, onde se faz a contextualização histórica da metodologia Lean e Lean
Service, princípios e conceito de desperdício (secção 3.1). São apresentadas um conjunto de
ferramentas Lean com potencial para serem usadas no decorrer da presente dissertação (secção 3.2)
e ainda as conclusões retiradas do presente capitulo (secção 3.3).
Lean & Lean Service
Contextualização histórica do Lean
The definition of lean production (LP) is: use less of everything – half the human effort in the factory,
half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering working hours to develop
a new product in half the time. Also, it requires keeping far less than half the inventory on site, results in
fewer defects, and produces a greater and ever growing quality of products. (Womack et al.,1990)
As fundações para o que hoje chamamos de Lean, advêm da introdução do TPS liderada por Taiichi
Ohno (Capítulo 2). O TPS tinha como objetivo, a eliminação de todos os tipos de desperdício e
inconsistências do sistema produtivo. Este sistema é composto por duas componentes distintas: técnica
e social. A componente técnica tem por base dois pilares Just-in-Time (JIP) e Jidoka. O JIP tem como
objetivo a produção do produto encomendado, no tempo estipulado e na quantidade certa. Assim, o
JIP permite uma eliminação, na cadeia de valor, de todo inventário desnecessário. Jidoka trouxe
consigo melhorias na qualidade do produto, com paragens de produção assim que os defeitos são
identificados e procura pela causa raiz desse defeito. A componente social tem como foco a completa
utilização da capacidade produtiva dos trabalhadores. (Jasti & Kodali, 2015; Liker et al., 2007).
O termo Lean foi formalmente apresentado através do artigo “Triumph of lean prodution system” de
Krafcik (1988). Este conceito foi popularizado através do livro “The Machine That Changed the World”
de Womack et al. (1990). No livro, o TPS é descrito como o exemplo máximo desta nova metodologia,
descrevendo o Lean como um modelo totalmente disruptivo, em relação ao modelo de produção em
massa praticado pelas Empresas ocidentais, desde a sua introdução, no início do seculo XX, por Henry
Ford (Seddon & Caulkin, 2007).
Seis anos mais tarde, com o segundo livro “Lean Thinking”, Womack et al. (1996), publicaram um
conjunto de princípios e ferramentas baseadas no modelo TPS, que pudessem ser aplicadas em
qualquer setor da economia. Este livro deu origem ao termo Lean thinking ou Lean management.
2.1.1. Contextualização histórica do Lean service
Em 1998, é lançado o artigo “Lean service: in defense of a production line approach”, tendo sido esta
a primeira referência ao termo Lean service, filosofia Lean orientada para a área dos serviços (Dos et
al., 2015; Bowen et al., 1998). Bowen et al. (1998) sugere o aparecimento de um novo paradigma
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comum, entre a industria dos serviços e da produção, Mass customization, Figura 8. Este novo
paradigma, usa a flexibilidade de processo, para produzir uma grande variedade de produtos e serviços,
a preços reduzidos de um processo standard de produção em massa.
Figura 8. A convergência da industria de serviços e produção (retirada de: Bowen, et al., 1998)
Allway et al. (2002) comprova que o uso de ferramentas Lean, pode trazer melhorias em diversos
sectores dos serviços como: finanças, seguros, saúde e restauração. No sector de serviços a melhoria
de fluxos, que é proporcionada pela metodologia Lean, pode revelar-se uma vantagem competitiva. De
modo a implementar a metodologia Lean, no sector dos serviços, o autor define um sistema fechado,
composto por cinco fases distintas, mas que se relacionam entre si, Figura 9:
Fase 1 - Consiste na avaliação do estado corrente da organização, determinando o nível de serviço ao
cliente, identificando desperdícios e oportunidades de melhoria.
Fase 2 - Passa por determinar a visão para a organização, tendo em conta a estratégia e os objetivos
específicos a atingir (para atingir a visão é importante saber comunicar e desenvolver essa vontade
dentro da organização).
Fase 3 - Corresponde ao estabilizar das operações, tem como princípios uma análise estruturada de
resolução de problemas. Nesta fase encontra-se a causa raiz dos problemas, implementam-se
soluções e verifica-se o progresso.
Fase 4 - É responsável pela aplicação das oportunidades. Nesta fase são implementadas as
oportunidades de melhoria detetadas, que permite à organização alcançar os objetivos pretendidos
(inclui iniciativas focadas na otimização de fluxos).
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Fase 5 - Consiste na instituição da filosofia Lean dentro da organização, assim como as práticas de
melhoria contínua.
Song et al. (2009) explora as ferramentas a usar na implementação de Lean, de forma eficiente e
efetiva nos serviços, para uma diminuição do desperdício operacional, reduzindo custos e aumentando
a satisfação do cliente. O autor defende, que a seleção da ferramenta a usar, depende do tipo de
desperdício ou da fase de implantação da metodologia, onde a organização se encontra, cria um
paralelo com as cinco fases de implementação de Allway, Figura 9.
Figura 9. As cinco fases de Allway(retirada de: Song et al., 2009)
Princípios Lean
No início dos anos 80, começou a ser clara a superioridade da industria japonesa em relação aos
países do ocidente, com as empresas japonesas a produzir a preços inferiores e qualidade superior à
dos seus congéneres europeus. Esta diferença era ainda mais pronunciada na industria automóvel. Um
estudo realizado pelo International Motor Vehicle Programme (IMVP), no Instituto de Tecnologia de
Massachusetts (MIT), comparou a Toyota e as restantes empresas ocidentais do sector automóvel.
Neste estudo verificou-se que a diferença de produtividade era de 2:1 e, 100:1, a disparidade de
qualidade dos produtos, medido através do número de defeitos encontrados numa primeira inspeção,
no fim da linha de produção. De forma a ajudar as empresas ocidentais a replicar essas boas práticas,
foram criados cinco princípios a seguir que permitiriam a qualquer empresa, de qualquer setor da
economia, incluindo o setor dos serviços, atingir objetivos para uma transformação Lean, que são:
identificação de valor, mapear a cadeia de valor, criação de fluxo, produção em pull e perfeição (Hadid,
2014; N. F. Piercy & Morgan, 1997; N. Piercy & Rich, 2009; Womack & Jones, 2003).
• Identificação de valor
O primeiro principio a ter em a conta, aquando da aplicação da metodologia Lean é a perceção do
que é valor para o cliente final (valor que o cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço).
Todas as atividades que levam a uma vantagem competitiva, são baseadas na criação de um
produto ou serviço segundo as especificações do cliente.
• Mapear a cadeia de valor
Cadeia de valor, consiste num conjunto atividades, que dão origem ao produto ou serviço final para
o cliente. O mapeamento da cadeia de valor permite classificar essas atividades em diferentes
tipos: as de valor acrescentado e, as de valor não acrescentado. As primeiras referem-se a
atividades das quais o cliente está disposto a pagar. As atividades de valor não acrescentado
podem ser dividas em duas. Aquelas que até ao momento são necessárias para a execução do
processo atual e, as consideradas desperdício mesmo na estrutura do sistema atual.
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• Criação de fluxo
Consiste na criação de uma sequencia de atividades de valor acrescentado, que flui em direção ao
cliente. Para isso é necessário eliminar todo o tipo de atividades intermédias como é o caso da
criação de lotes, que estão na origem das filas de espera. Neste processo de criação de fluxo é
importante a criação de um layout que permita uma eficiente disposição das máquinas e uso de
trabalhadores polivalentes.
• Produção em Pull
O conceito de Pull (“puxar”) sugere que os elementos a jusante da cadeia de valor só devem
começar a produzir quando chega o pedido do elemento a montante. Num sistema Lean isto vai
permitir a redução dos tempos de espera e necessidade de grandes quantidades de inventário, em
todas as etapas do processo.
• Perfeição
Procurar continuamente a melhoria de processos e sistemas, ambicionando a perfeição. Esta
abordagem de melhoria contínua deve ser realizada por todos dentro da empresa, onde de forma
sistemática se procura a criação de valor e eliminação de desperdício. O autor defende também
que por vezes é necessária uma abordagem mais disruptiva para a mudança (kaikaku), de forma
a quebrar a inércia dentro da empresa.
Conceito de desperdício
Desperdício pode ser definido como, atividades ou comportamentos que adicionam custos, sem
acrescentar valor para o cliente final (Taleghani, 2010). Como referido na secção anterior todas as
atividades de valor não acrescentado, sejam elas necessárias ou não à execução do processo, são
vistas como desperdício e devem ser eliminadas do processo, tornado assim as operações mais
eficientes. Na metodologia Lean existem sete tipos de desperdício clássicos (Sternberg et al., 2012;
Womack & Jones, 2003):
• Sobreprodução:
Produção de material não encomendado, o que vai resultar em excesso de inventário.
• Inventário excessivo:
Matéria prima, partes ou produto final a mais do que é exigido pelo cliente.
• Transporte desnecessário:
Deslocação de matéria prima, partes ou produto final desnecessário entre armazéns ou
processos.
• Filas de espera:
Tempo em espera criado quando materiais, informação, pessoas ou equipamentos não se
encontram disponíveis.
• Excesso de processamento:
Processamento que não acrescenta valor para o cliente. Exemplo disso é a produção de material
com qualidade superior à pedida pelo cliente.
• Movimento:
Deslocação de pessoas durante o processo produtivo não adiciona valor, como por exemplo a
21
procura de material.
• Correções:
Derivadas de defeitos, erros ou falta de algo necessário que leva a reparação, ou seja, tempo e
esforço desnecessário.
Estes sete desperdícios foram desenvolvidos com base na industria automóvel e na criação de um
produto tangível como fonte de criação de valor. Portanto, existe um grau de desalinhamento de
relevância de cada um deles com sector dos serviços, mesmo em termos da terminologia e da
linguagem, não está coerente com os conceitos de serviço. Sendo assim, Maleyeff (2006) cria novas
categorias de desperdício que melhor se adequam à área de serviços. O resultado desta nova
categorização está listado abaixo:
• Atrasos
Inclui o tempo perdido tanto na fila de espera como a demora da transmissão de informação.
Seguem-se os exemplos, documentos em espera para serem tratados e o colaborador à espera de
email.
• Inspeções
Atividades de inspeção do trabalho completo ou parcialmente completo à procura de erros ou
omissões. A título de exemplo, a confirmação de procedimentos contabilísticos usados foram os
mais corretos, verificando a fiabilidade técnica dos dados, ou criando uma apresentação para
mostrar à gestão para ser aprovado.
• Erros ou omissões
Quando encontradas internamente podem levar a correções. No entanto, se o erro for detetado
pelo cliente, além de retrabalho pode, também, resultar na perda de reputação. Estes erros podem
levar a uma disrupção no normal funcionamento do processo, que vai causar atrasos noutros
processos do sistema.
• Duplicação
Atividades que são feitas noutro local dentro do sistema ou que podiam ser feitas mais facilmente
ou eficientemente noutra parte do mesmo sistema. Exemplo disso é quando um documento que
contém a mesma informação chega a dois sítios diferentes no sistema.
• Movimento
Inclui o transporte físico de informação, pessoas ou equipamento desnecessário. Segue-se o
exemplo de viajar para comparecer a uma reunião para encontrar a origem de um erro.
• Ineficiências de processo
Refere-se ao uso ineficiente de recursos para realizar uma certa tarefa. Como por exemplo gerar
relatórios sem usar o template anteriormente criado.
• Ineficiências de recursos
Incluiu todo o tipo de desperdício na gestão de pessoas, equipamentos, materiais ou capital. A título
de exemplo a criação de um plano de trabalho que não corresponde com a procura do cliente.
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Ferramentas Lean
Nesta secção serão apresentadas ferramentas, usualmente, utilizadas aquando da implementação do
Lean nos serviços (Dos et al., 2015; Song et al., 2009). Elas são: VSM e SVSM ; 5S; Gestão Visual;
Heijunka; PDCA.
VSM e SVSM
Value Stream Mapping (VSM), ou mapeamento de processos, é uma ferramenta Lean para a
representação de fluxo de materiais e de informação desde o fornecedor até ao cliente final. A
ferramenta VSM, teve origem nos trabalhos de Rother & Shook (1998), estes dois autores basearam
se nos métodos standard da Toyota. Womack & Jones (2003) referem mesmo que o VSM deverá ser
o primeiro passo da implementação de Lean numa organização.
Segundo Sundar et al., (2014), o VSM pode ser dividido em três grandes passos: o mapeamento do
estado inicial, o mapeamento de estado futuro e o plano de implantação.
1ª Passo - O mapeamento de estado inicial permite, de uma forma visual, distinguir as atividades
de valor acrescentado, das atividades de valor não acrescentado, sendo estas últimas a origem do
desperdício no processo. Esta categorização das atividades vai permitir a procura de oportunidades
para implementar outras ferramentas Lean, que terão como objetivo a eliminação do desperdício.
2ª Passo - caracteriza-se pelo mapeamento do estado futuro. É nesta etapa que se selecionam as
ferramentas a utilizar para a obtenção das melhorias previamente identificadas, desenhando assim um
novo processo.
3ª Passo - o plano de implementação passa pela criação de um plano de ações. Em alguns casos,
antes da implementação, recorrem-se a modelos de simulação, que auxiliem a identificação dos
potenciais benefícios, através da utilização de indicadores de desempenho (Abdulmalek & Rajgopal,
2007).
Service Value Stream Management (SVSM) é uma ferramenta específica para a área dos serviços,
pois nesta área, a falta de visibilidade do processo torna o conceito de cadeia de valor e eliminação de
Muda, menos tangível. Segundo Andrés-López et al., (2015), a ferramenta SVSM, segue os seguintes
passos:
• Comprometimento e conhecimento Lean;
• Decisão sobre qual a cadeia de valor a melhorar;
• Mapeamento do estado atual (com alterações necessárias à área dos serviços);
• Identificar o impacto do desperdício e definir o objetivo para as melhorias;
• Mapeamento do estado futuro, estando este mais focado na procura, fluxo e nivelamento;
• Comparação de desempenhos;
• Plano de implementação;
Neste mesmo artigo, o autor valida o modelo através da implementação desta ferramenta, na
identificação dos ponto fracos e das melhorias a introduzir na redução da variabilidade e desperdício,
nos processos administrativos de uma Universidade.
23
5S
Foi no Japão, que Kaoru Ishikawa desenvolveu a ferramenta 5S, com o objetivo de criar hábitos e
implementar melhorias na organização e arrumação do posto de trabalho (Imai, 2012). Os 5S são uma
ferramenta que permite manter o posto de trabalho bem organizado, limpo e altamente eficiente. A
aplicação desta vai resultar numa redução dos erros e avarias, num aumento de qualidade e segurança
no trabalho (Michalska & Szewieczek, 2007). O termo 5S advém da junção de 5 termos japoneses
(Falkowski & Kitowski, 2013; Imai, 2012):
• Seiri (triagem)
Distinguir materiais ou informação que são necessários, dos que não são necessários no Gemba,
descartando estes últimos.
• Seiton (arrumação)
Organizar os itens de forma a sistematizar e facilitar o acesso aos mesmos.
• Seiso (limpeza)
Manter o local de trabalho sempre limpo, o que permite detetar, rapidamente, qualquer
anormalidade no mesmo.
• Seiketsu (normalização)
A sustentação dos três S anteriores é feita através da normalização dos processos e introdução de
regras e de normas, no posto de trabalho.
• Shitsuke (Disciplina)
Para um contínuo cumprimento das normas, pode ser necessário introduzir uma política interna
de auditoria com recurso à utilização de checklists.
Kobayashi et al. (2008) refere, no seu estudo, que a utilização desta ferramenta contribui não só
para o atingir dos objetivos de melhoria traçados pela empresa, mas também, para o aumento da
produtividade individual. A implicação desta ferramenta não requer a utilização de recursos financeiros
e, os resultados são obtidos de forma quase imediata.
Gestão visual
“The goal of visual management is to provide the state of a system to an observant at a glance” (Liker
et al., 2007).
A gestão visual é um conjunto de ferramentas, que de forma visual permite, uma melhor compreensão
dos processos e áreas de trabalho, monitorização dos processos e das melhorias implementadas. Para
além disso, pode, também, facilitar a distinção de uma situação considerada normal de uma anormal
(Shradha, et al., 2016). Estas ferramentas de gestão visual, quando associadas a uma gestão de
desempenho (indicadores e métricas) e uma filosofia de melhoria continua, formam um sistema
integrado de gestão visual, Figura 10.
Este sistema é capaz de: fornecer informação no local de uso, o que permite o feedback contínuo e
a comunicação dos objetivos; aumenta a transparência dos processos, através da disponibilização da
24
informação sobre as operações em todos os locais; melhora a disciplina e os standards de trabalho, a
partir da clarificação visual dos requisitos e das diretrizes; cria sentido de propriedade partilhada do
processo entre a equipa, através da exposição do desempenho da equipa; promove a gestão por todos
os elementos, com o uso da monotorização do desempenho e informação quantitativa do processo;
aumenta a moral, devido ao modo mais aberto com que se partilha as ideias e informação de forma
franca e precisa; suporta o processo de melhoria continua, fornecendo informação que permite
identificar, priorizar definir e dar seguimento a projetos de melhoria e, ainda, estabelecer um ambiente
que estimula as equipas a fazê-lo (Abdekhodaee, 2016).
Figura 10. Sistema integrado de gestão visual (retirada de: Abdekhodaee, 2016)
Parry et al. (2006) demonstra a eficiência da utilização destas ferramentas de gestão visual, com a
implementação de quadros de gestão de processo em três diferentes equipas. Estes quadros
permitiram às equipas uma melhor gestão de todo o processo, trazendo disciplina e transparência. A
aplicação destes quadros possibilitou à equipa uma melhor alocação de recursos, planeamento de
trabalho e ainda feedback instantâneo, que pode ser utilizado numa tomada de decisão.
Heijunka
Um dos grandes problemas que as organizações apresentam, em especial na área dos serviços, é a
flutuação na procura do cliente. Essa flutuação na procura leva a uma ineficiência na gestão dos
recursos (um exemplo de Muda). Alguns exemplos de essas ineficiências são: um aumento no tempo
de inatividade do operador (baixa procura), a criação de filas espera e erros no serviço (durante os
picos de procura) (Sundar et al., 2014). De forma a resolver o problema das flutuações na procura, é
utilizada a ferramenta, Heijunka (palavra japonesa para o nivelamento da carga de trabalho). A
ferramenta estabelece uma taxa de serviço diário (tempo de takt = tempo disponível/procura) que terá
de ser igual à procura média esperada (volume de nivelamento) (Liker et al., 2007).
Este nivelamento vai permitir uma mais correta gestão das operações, planeamento do trabalho da
equipa e flexibilidade no processo. Heijunka é um dos pilares do TPS e essencial para a aplicação do
JIP (Dos et al., 2015; Mongelluzzo, 2003).
Outra noção a ter em conta aquando da implementação desta ferramenta de nivelamento é o
conceito de família, em que diferentes serviços podem ser agrupados devido à semelhança de
complexidade ou de processo. (Andrés-López et al., 2015; Bowen & Youngdahl, 1998)
25
No artigo de Cuatrecasas (2004) é demonstrado a aplicação da ferramenta Heijunka na área dos
serviços, mais concretamente no serviço de check-out de um hotel. Segundo o autor, foram atingidos
todos os objetivos propostos: sistema totalmente nivelado, otimização da velocidade do serviço
prestado, eliminação total de filas de espera e tempo de inatividade do operador, que era causado por
falta de sincronismo nas tarefas prestadas.
Ciclo Deming - Ciclo PDCA
O ciclo PDCA é uma ferramenta usada em melhoria contínua, frequentemente usada como checklist
neste tipo de processos, que tem como base o método cientifico: hipótese, experiência e avaliação
(Simon & Canacari, 2012). O método tornou-se popular no domínio do controlo de qualidade com
Deming (Riis et al., 2016). O PDCA é acrónimo para Plan-Do-Check-Act, definido por quatro etapas:
Plan, Do, Check and Act, Figura 11:
• Plan: definir a hipótese. Nesta iteração é também necessário decidir que informação é necessária
recolher para testar a hipótese.
• Do: implementar o plano, ou seja, proceder à experiencia.
• Check: estudar os resultados obtidos, através de uma analise e discussão, da informação e
observações recolhidas, validado ou rejeitando a hipótese.
• Act: refletir sobre as lições aprendidas ao testar a hipótese e tomar ações tendo em conta os
resultados obtidos. Dar inicio a novo teste lógico para a próxima melhoria.
Figura 11. Esquema representativo do ciclo de PDCA (adaptada de: Russel, 2010)
O ciclo de PDCA pode ser aplicado em várias áreas, Russel (2010) aplicou-o à saúde, na
intervenção de doentes que receberam um transplante de rim. Neste estudo, o autor, concluiu que a
aplicação desde ciclo permitiu melhorias na qualidade de vida destes pacientes. Os resultados
revelaram uma diminuição de rejeições do rim transplantado, uma maior efetividade do efeito da
medicação e uma diminuição dos pacientes realistados nas listas de transplantes.
Conclusões do capítulo
Neste capítulo foi apresentada a revisão bibliográfica com foco na metodologia Lean e em particular no
Lean Service. A primeira secção caracteriza a evolução da metodologia Lean e o contributo de vários
autores no desenvolvimento desta. Nesta secção, são ainda apresentados os princípios fundamentais
26
para a implementação da metodologia. Para além disso, é definido o conceito de desperdício, não só
num âmbito mais largado, como focado na área dos serviços. Na segunda secção, foram apresentadas
um conjunto de ferramentas, para a resolução dos problemas identificados no capítulo 2, de forma a
alcançar o objetivo de melhoria proposto para este caso de estudo.
A Revisão bibliográfica permitiu preparar, de forma mais eficiente a adaptação da metodologia Lean
para o sector dos serviços, que pelas suas caraterísticas distintas, exige um caminho de implementação
próprio e uma seleção de ferramentas e conceitos diferentes. Contudo os estudos existentes na área
dos serviços, continuam a ser reduzidos, havendo a necessidade de uma validação dos métodos, em
diferentes áreas dentro do sector dos serviços.
27
Recolha e Análise de Dados
Este capítulo tem como objetivo a recolha e análise de dados sobre a situação atual do processo de
fecho contabilístico. Neste sentido, encontra-se descrito: A caraterização do processo de fecho
contabilístico, através da identificação dos limites físicos do mesmo, com recurso a um diagrama SIPOC
(Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customer) e ao mapeamento dos processos que dão origem ao
relatório de fecho contabilístico (secção 4.1); As oportunidades de melhoria encontradas durante a
análise do processo (secção 4.2) Os principais indicadores de desempenho para monotorização do
sucesso deste caso de estudo (secção 4.3); Análise do estado inicial do processo (secção 4.4); No final
capitulo encontram-se descritas as conclusões retiradas às análises realizadas (secção 4.5).
Caraterização do Processo de Fecho contabilístico
Com o objetivo de compreender o fluxo de informação que dá origem ao relatório de fecho
contabilístico, procedeu-se ao mapeamento do estado atual dos processos, como esclarecido mais em
detalhe na secção 3.2.1. A atividade foi desenvolvida em sala com a equipa de projeto, definida,
previamente, com base nos seguintes parâmetros:
• Elevado conhecimento do processo.
• Representação de todas as áreas funcionais da empresa, diretamente responsáveis pelo
processo.
• Capacidade de atuação dentro das suas áreas, líderes das equipas operacionais.
Ainda dentro da equipa permanente do projeto esteve representado um elemento da Empresa Z,
também ele escolhido com base nos dois primeiros pontos referidos anteriormente, que funcionou como
elo de ligação entre a empresa prestadora de serviços, Empresa X e a Empresa cliente, Empresa Z.
Para os mapeamentos em sala foram consultados membros das equipas operacionais, tendo estes
contato direto com os procedimentos. Estes elementos fazem parte da equipa não permanente do
projeto.
De forma a completar os mapeamentos foram realizadas visitas ao Gemba. Foi a partir destes
mapeamentos e visitas ao Gemba que foi possível encontrar desperdícios e possíveis oportunidades
de melhoria ao processo. Esta primeira fase do caso de estudo decorreu nos meses de fevereiro e
março.
SIPOC – Visão macro do processo
De forma a obter uma visão macro de todo o processo recorreu-se ao uso de um diagrama SIPOC
(Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customer) para, de uma forma estruturada, identificar os elementos
envolvidos no processo de fecho contabilístico e estabelecer os seus limites, Figura 12.
28
Figura 12. Resumo do SIPOC de processo de fecho contabilístico da Empresa Z
Através do SIPOC podem-se identificar os:
• Suppliers: Fornecedores de informação para a criação do relatório.
• Inputs (Entradas): correspondem a toda a informação necessária para a realização do processo
contabilístico.
• Process (Processos): correspondem às atividades ou tarefas que dão origem ao produto final.
Neste caso, subdividem-se em vários subprocessos que culminam na realização do relatório final,
pela equipa de contabilidade.
• Ouputs (Saídas): dizem respeito ao produto/serviço resultante dos processos identificados
anteriormente. Neste inclui-se o relatório de fecho contabilístico.
• Costumer (Cliente): recetores finais do produto/serviço, entre eles a administração do Grupo Y e a
empresa cliente, Empresa Z.
O resultado obtido através deste diagrama foi também o ponto de partida para dar início aos
mapeamentos dos subprocessos. Nos mapeamentos é possível seguir com mais detalhe o fluxo de
informação ao longo de todo o processo do fecho contabilístico, identificar os problemas e iniciar o
desenvolvimento de soluções.
Mapeamentos dos subprocessos e problemas identificados
Como referido na secção 4.1, o objetivo dos mapeamentos dos subprocessos é de compreender, de
forma detalhada, todo o fluxo de informação que dá origem ao relatório de fecho contabilístico,
possibilitando assim a identificação de problemas e oportunidades de melhoria em cada subprocesso.
Os mapeamentos, aqui apresentados, representam apenas os fluxos identificados como mais
críticos, ou seja, que estão na origem dos problemas de lead time e qualidade do processo. Os
restantes mapeamentos estão presentes no Anexo 1.
29
Subprocesso de faturação ao cliente
Na Figura 13 está representado o mapeamento do subprocesso de faturação aos clientes da Empresa
Z. Neste processo, a informação flui ao longo de todas as etapas em formato digital até chegar à equipa
de faturação.
O processo é iniciado por um registo diário das vendas das unidades da Empresa Z, na plataforma
de gestão PCG. Este é posteriormente analisado na sede da Empresa Z, workflow de validação, antes
de chegar à equipa de faturação da Empresa X.
A informação relativa ao mês n deve chegar entre o primeiro e o quarto dia útil do mês n+1, através da
plataforma usada para a faturação (RDF). A equipa de faturação extrai os dados da plataforma, através
de um ficheiro “txt”, para serem integrados na plataforma SAP, onde se gera a fatura que pode seguir
até ao cliente de três formas distintas: carta, email e plataforma de consulta de faturas.
Em alternativa à plataforma RDF, os dados para a integração da fatura podem chegar por e-mail.
Contudo, este meio é mais moroso já que as faturas não vêm agregadas num ficheiro “txt”, sendo
necessário introduzir, individualmente, os dados de cada fatura. Para serviços extraordinários ou
serviços esporádicos como catering de eventos, essa informação é rececionada por e-mail, durante o
mês, para ser integrada em SAP.
O mapeamento do subprocesso permitiu a identificação dos problemas que podem ser aferidos na
faturação ao cliente, Tabela 1.
Figura 13. Mapeamento do subprocesso de faturação ao cliente
Tabela 1. Problemas identificados no mapeamento do subprocesso faturação ao cliente
Problemas
Disponibilização das faturas em lote, com grande fluxo a partir do 3ª dia útil (n+1)
Faturas chegam depois do 4º dia útil (n+1), data limite
Reduzida adesão ao portal de faturas por parte dos clientes da Empresa Z, a alternativa na grande maioria das vezes é o envio por carta (consumo desnecessário de recursos)
Erros e correções nos lançamentos de IVA por parte das unidades operacionais da Empresa Z
Plataforma RDF não é transversal a toda a Empresa Z
RDF apenas disponível para faturação, não para notas de crédito e débito
Envelopagem manual
Processo de abertura de clientes e locais de instalação
Processo de validação do Cliente Empresa Z
30
Subprocesso das folhas de caixa
O subprocesso das folhas de caixa é iniciado com o registo dos movimentos de caixa, por parte dos
gestores das unidades operacionais da Empresa Z. Esses registos são feitos no sistema de gestão
PCG.
Os movimentos de caixa estão representados nos subprocessos da Figura 14. Essa informação tem
de chegar à contabilidade da Empresa X na forma digital, através da plataforma e na forma física, com
os documentos comprovativos das transações.
O passo seguinte é realizado pela equipa de contabilidade e passa por conferir a informação que
vem da plataforma com os documentos físicos enviados pelas unidades, antes de ser integrada em
SAP. O mapeamento do processo encontra-se esquematizado na Figura 15.
Figura 14. Conjunto de subprocessos resultantes da integração em PCG, dos registos das alterações em caixa
Figura 15. Mapeamento do subprocesso das folhas de caixa
Na Tabela 2 estão apresentados problemas que foram observados com a elaboração dos
mapeamentos dos subprocessos, acima, referidos.
31
Tabela 2. Problemas identificados no mapeamento do subprocesso folha de caixa
Problemas
Lançamento manual de Z’s (informação das receitas retirada dos POS’s), informação não integra diretamente com plataforma de gestão PCG
Reposições caixa feita por cheque, processo complexo e moroso
Alterações às folhas de caixa após envio da versão física
Pagamento por transferência de cantinas escolares
Erros na associação correta entre o IVA e material
Ausência de standard de organização da informação no envio de folhas de caixa (versão física)
Erros nos lançamentos de TPA’s (comissões de pagamentos com cartão multibanco ou crédito), comissões e depósitos
Retenção de documentos físicos nas unidades, necessários para processo de validação
Subprocesso de faturas dos fornecedores externos
O processo faturas dos fornecedores externos ao grupo é um dos mais complexos devido ao elevado
número de intervenientes. Na Figura 16 está representado o seu mapeamento.
A encomenda é feita pelas unidades à empresa de logística do Grupo que, por sua vez, subcontrata
fornecedores externos. A informação circula, maioritariamente, num formato físico (guias de
encomenda ou faturas), obrigatório por Lei. Posteriormente, a fatura ou o duplicado são entregues à
empresa logística do Grupo que subcontratou o serviço, onde é integrada em sistema. Essa entrega
pode ser feita pelo próprio fornecedor ou por correio interno.
O mapeamento conduziu à identificação dos problemas do subprocesso para as faturas dos
fornecedores externos, Tabela 3.
Figura 16. Mapeamento do subprocesso de faturas dos fornecedores externos
Tabela 3. Problemas identificados no mapeamento do processo faturações dos fornecedores externos
Problemas
Atrasos de envios de faturas para a empresa de logística do grupo e ausência de regra nesse mesmo envio
Fornecedores a crédito – não é transversal a toda a Empresa Z
Envio de fatura sem carimbo da unidade (forma de identificação do consumo)
Subprocesso de processamento de salários
O processamento de salários é da responsabilidade da equipa de recursos humanos da Empresa X e
é o passo final de um conjunto de subprocessos, a citar: processamento de ausências; trabalhos
32
suplementares; recebimentos individuais; acertos de contas; subsídios de férias; subsídios de
transporte; prémios e salários fixos.
É importante salientar que este subprocesso final pode ter que se repetir até três vezes durante o mês.
O intuito seria permitir as devidas correções ou integração de documentação em atraso antes do
processo estar terminado e ser enviado à equipa de contabilidade, para ser integrado no relatório de
fecho contabilístico. Na Figura 17 estão representados todos os conjuntos de subprocessos do
processamento de salários, assim como este. Na Tabela 4 estão identificados os problemas no
subprocesso de processamento de salários.
Figura 17. A: Mapeamento do conjunto de subprocessos que terminam no processamento de salários; B: Mapeamento do subprocesso processamento de salários
Tabela 4. Problemas identificados no mapeamento do subprocesso processamento de salários
Problemas
Existência de um 2º e 3º processamento para receber as correções necessárias ou documentação em atraso no 1º processamento
Pouca adesão ao envio de fatura do vencimento por email
Lançamento manual de ausências
Introdução manual de trabalho suplementar
Processo complexo de atribuição de subsidio de férias
Introdução de dados “Descanso Compensatório”
Incompatibilidade do ficheiro de prémios para integração direta em SAP
A
B
33
Subprocesso de gastos gerais
O processamento de gastos gerais é relativamente simples em termos de processo. Nele, a
documentação chega à sede da Empresa Z e segue os workflow’s de validação antes de ser enviado
para a equipa da contabilidade responsável pela integração da documentação em SAP.
A Figura 18 apresenta os tipos de gastos gerais e a Figura 19 o mapeamento do subprocesso de
processamento de gastos gerais.
Figura 18. Exemplo de documentação que é processada como gastos gerais
Figura 19. Mapeamento do subprocesso de processamento de gastos gerais
A partir dos mapeamentos pode-se, mais facilmente, identificar-se as oportunidades e ações de
melhoria dos subprocessos. Na tabela 5 estão identificados os problemas para o processamento de
gastos gerais.
Tabela 5. Problemas identificados no mapeamento do subprocesso de processamento dos gastos gerais
Problemas
Mapa das viaturas enviado no último dia do mês
Atraso no envio de faturas REPSOL
Produção e alteração de ficheiro de inventários para integração em SAP
Faturas EDP chegam após data de pagamento
Templates de fardamento/palamenta/economato obriga a tratamento para integração
Templates de transferências obriga a tratamento para integração
Atraso no envio de ficheiro do valor de transferência de pessoal
Falhas no processo de imobilizados
Provisões / estimativas e diferimentos – template não é uniforme e falta informação de data para anulação
Ausência de alerta em SAP para revertíveis
Falhas na comunicação de encerramento de unidades e transferência de equipamento
Comissões do Euroticket apenas enviadas ao dia 8
34
Oportunidades de melhorias
Partindo dos mapeamentos dos subprocessos que dão origem ao relatório de fecho contabilístico e das
observações realizadas no Gemba, foram identificadas, em conjunto com os elementos da equipa de
projeto, uma série de melhorias, para cada um dos subprocessos, apresentadas na Tabela 6.
A implementação e monotorização destas melhorias deverá seguir o conceito PDCA, apresentado
na secção 3.2.5. Estas melhorias irão, de uma forma geral, eliminar o desperdício e reduzir erros e
atrasos no envio de informação em cada um dos subprocessos.
Tabela 6. Oportunidades de melhoria dos subprocessos mapeados
Subprocessos Oportunidades de melhoria
Subprocesso de faturação ao
cliente
Brochura de divulgação do portal de faturas para clientes da Empresa Z
Teste de divulgação de portal em clientes piloto
Automatizar lançamento de IVAs de Bebida em menu c/ refeição
Replicar utilização RDF para o Empresa Z na região Norte
Expandir processo RDF para notas de crédito e débito
Provisionar correções ou decisão de transição para o mês seguinte
Prévio à impressão criar um processo de validação para evitar estornos
Subprocesso das folhas de
caixa
Reportar mensalmente as unidades com maior desorganização e falhas no envio da documentação
Instruções de trabalho e formação para eliminar erros de lançamento de IVA, TPA's, depósitos e comissões
Bloquear em PCG possibilidade de alterações de folhas de caixa já encerradas
Integração das receitas de POS diretamente em PCG
Eliminar uso de cheques para a reposição de fundo de caixa e transição para cartão de reposição
Avaliar criação de provisões em SAP para vendas a dinheiro e anulação via lançamentos das receitas (informação via folhas de caixa)
Subprocesso de faturas dos fornecedores
externos
Empresa de logística do grupo reportar à Empresa Z documentação em falta ao 3º dia útil do mês n+1
Criar instruções de condições de fornecimento para fornecedores Logísticos
Criação de regra de envio semanal de faturas fornecedores
Subprocesso
de processamento
de salários
Novo template de admissão com email para envio de recibo apenas no formato digital e campanha de recolha de e-mails
Teste piloto para lançamento de ausências em SMART PDF, substituído assim o uso de papel
Correção e automatização da regra de subsidio de férias
Correção do template de prémios
Subprocesso
de gastos gerais
Antecipar envio do mapa de viaturas
Workflow de aprovação e assinatura digital para faturas de fornecedores
Produção de templates para integração direta de fardamento, economato e palamenta
Melhoria de template de provisões, estimativas e deferimentos
Potenciar o uso de débitos diretos – EDP, telecomunicações
Na tabela 7, pode-se observar o conjunto de melhorias afetado ao processo de fecho contabilístico,
que irão constituir o core da fase de implementação deste caso de estudo. Todas as melhorias terão
como suporte as ferramentas Lean apresentadas na secção 3.2.
35
Tabela 7. Oportunidades de melhoria ao processo de fecho contabilístico
Depois de identificados os problemas e as oportunidades de melhoria associados ao processo e
subprocessos do fecho contabilístico, será necessário fazer o seguimento dessas melhorias ao longo
da fase de implementação. Na secção seguinte serão apresentados os Key Performance Indicators
(KPIs) ou indicadores de desempenho utilizados neste caso de estudo.
Indicadores de desempenho
O indicador de desempenho ou Key Performance Indicator, (KPI) é uma ferramenta de gestão que
permite medir o nível de desempenho de um dado processo.
Desta forma, cada uma das seguintes secções integra os KPIs que serão utilizados para avaliar as
melhorias ao longo da fase de implementação. Esses KPIs foram divididos consoante o processo a que
correspondem.
KPI “Fecho Contabilístico”
O KPI “Fecho Contabilístico” representa o dia útil do mês n+1, que corresponde ao dia de término da
elaboração e o envio, para a administração, do relatório de fecho contabilístico do mês n.
Adicionalmente, para uma avaliação mais completa sobre este processo, afere-se a sua
estabilidade, através do coeficiente de variação, apresentado a seguir. Pretende-se, com o coeficiente
de variação, verificar se existe variabilidade nas datas de entrega, ao longo do ano. Para o fecho
contabilístico, é pretendido que o coeficiente se aproxime o mais possível de zero, o que reflete uma
eliminação da variabilidade do processo, quase por completo.
onde:
𝑛 = número de medições realizadas
𝑥 = medições realizadas
�̅� = média das medições realizadas
Outro parâmetro a ter em conta na avaliação é a tendência, uma vez que este projeto decorre num
período temporal de dois anos e é necessário monitorizar a sua progressão durante este período.
Para avaliar este parâmetro utilizou-se a função de tendência linear do programa Excel para retirar
conclusões sobre a tendência ao longo dos meses. Uma linha de tendência linear é uma linha reta que
melhor se ajusta a um conjunto de dados lineares simples. Os dados são lineares se o padrão formado
∑ 𝑥 − �̅� 2
𝑛
�̅�∗ 100%
Processos Oportunidades de melhoria
Processo de
fecho contabilístico
Criação da visão futura para processo de fecho contabilístico
Criação de um sistema de monotorização do processo de fecho contabilístico
Monotorização e seguimento das oportunidades de melhoria detetadas durante os mapeamentos de processo
Organização das equipas operacionais
Organização do espaço de trabalho
36
pelos dados se assemelhar a uma linha. Uma linha de tendência linear permite descrever se existe um
aumento ou diminuição com uma taxa fixa (www.support.office.com).
Tanto o coeficiente de variação como a função de tendência linear são usados em conjunto com
outros KPIs, noutros processos, de forma a aferir nestes a estabilidade e a tendência ao longo dos
meses.
KPI “Lead time das folhas de caixa”
O KPI “Lead time folhas de caixa” representa a percentagem de folhas de caixa (cada uma corresponde
a uma unidade operacional da Empresa Z), entregues até à data limite definida, na contabilidade da
Empresa X.
Para evitar os picos de procura que ocorrem no final do mês, foram definidos quatro períodos
distintos ao longo mês para o envio das folhas de caixa, por parte das unidades operacionais da
Empresa Z.
Pretende-se neste caso que a percentagem de folhas de caixa que chegam até à data limite de cada
período de entrega (on time), seja de 100%, evitando assim atrasos que provocam derrapagem no
envio do relatório de fecho contabilístico.
KPI “Lead time de faturação ao cliente”
O KPI “Lead time de faturação ao cliente”, representa a percentagem das faturas relativas ao mês n,
que são entregues à equipa da faturação da Empresa X até ao 4º dia útil do mês n+1 (data limite
definida).
Como no KPI anterior, pretende-se que a percentagem das faturas do mês n que chegam on time,
seja de 100%, permitindo evitar assim atrasos no processo de faturação, que provocam derrapagem
na conclusão do relatório de fecho contabilístico.
KPI “Distribuição no envio da faturação”
O KPI “Distribuição no envio das faturas”, representa a percentagem relativa das faturas do mês n que
chegaram até ao 1º, 2º, 3º e 4º dia útil. Um dos problemas associados a este subprocesso era que a
maior percentagem de faturas chegava à equipa de faturação, a partir do 3º dia útil. Essa distribuição,
não uniforme, na disponibilização das faturas à equipa de faturação, tornava impossível a conclusão
do processo até à data prevista. É esta a razão pela qual é importante perceber a sua distribuição ao
longo destes quatro dias. Neste caso o objetivo passa por aumentar a percentagem relativa das faturas
do mês n a chegarem nos dois primeiros dias úteis do mês n+1.
KPI “Qualidade de faturação ao cliente”
O KPI “Qualidade de faturação ao cliente”, representa a percentagem relativa de correções de debito,
credito e estornos (devolução de fundos por motivo de erro) em relação ao número total de faturas
processadas pela equipa de faturação. Durante o mapeamento do processo de faturação ao cliente, foi
identificado um número elevado de erros que levam à necessidade de correções, na forma de estornos,
37
correções de credito e debito. Tanto os erros como as correções, fazem parte da lista dos sete Mudas
ou sete desperdícios. O objeto é reduzir a percentagem de correções no processo de faturação.
Análise do estado inicial do processo de fecho contabilístico
Com este KPI “Fecho Contabilístico”, foi também realizada a análise do estado corrente do processo
de fecho contabilístico, Figura 20.
Figura 20. Representação gráfica do KPI “Fecho Contabilístico”
A partir do gráfico observa-se que a média de dias úteis do mês n+1 necessários para a entrega do
relatório de fecho contabilístico do mês n, no ano de 2016, foi de 14,17. Este valor ainda se encontra
muito longe do valor estabelecido como, objetivo pela administração do Grupo (7º dia útil), que deverá
ser alcançado até ao final do ano de 2018, determinando assim o sucesso do processo.
Existe falta de estabilidade do processo, uma vez que o coeficiente de variação foi de 12% para o
ano de 2016 (pretende-se que coeficiente de variação se aproxime de 0). Esta falta de estabilidade
pode ter inúmeras causas, entre elas a sazonalidade. O início da época escolar (abertura das cantinas),
provoca um aumento significativo do fluxo de informação dentro da cadeia de valor do processo. Outro
importante motivo para essa variabilidade e, talvez o mais evidente, é o processamento do relatório
trimestral e semestral. Este é entregue em simultâneo com o relatório de fecho contabilístico, uma das
principais causas para os picos nos meses de março, junho, setembro e dezembro, que correspondem
aos dias em que o relatório de fecho contabilístico foi entregue mais tarde.
Pode-se aferir que a tendência tem sido o aumento, ao longo do ano de 2016, dos dias necessários
para o fecho contabilístico. O motivo para este aumento pode residir no acréscimo do número de
empresas do Grupo, sem que tenha havido um aumento do número de colaboradores nas equipas
operacionais (em 2016 entraram cinco novas empresas para o Grupo).
Conclusões do Capítulo
Neste capítulo foi realizada uma caracterização do processo de fecho contabilístico, com o objetivo de
planear, de forma eficaz, a fase de implementação.
12 12
15
14
12
16
13
14
15
18
14
15
y = 0,2797x + 12,348R² = 0,3137
11
12
13
14
15
16
17
18
19
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Dia
s ú
teis
Mês
2016 Linear (2016)
38
Inicialmente caraterizou-se todo o processo que dá origem ao relatório de fecho contabilístico
através dos mapeamentos dos subprocessos que lhe dão origem. Foram também identificados um
conjunto de oportunidades de melhoria, de forma a eliminar desperdício do processo.
Na secção seguinte, apresentaram-se os KPIs de seguimento das melhorias que serão
implementadas no decorrer da dissertação.
Por fim, foi analisado o estado atual do processo fecho contabilístico, de onde se retiraram as
seguintes conclusões:
• Média dos dias necessários para o fecho contabilístico do ano de 2016, encontra-se a sete dias de
distância do objetivo.
• Falta de estabilidade do processo devido à sazonalidade.
• Derrapagem na entrega, coincide com os meses de entrega de relatórios trimestrais e semestrais.
• Tendência tem sido para o aumento dos dias úteis necessário para o fecho contabilístico, devido
ao crescimento do grupo.
39
Fase de implementação
Neste capítulo serão discutidas as fases da implementação das ações de melhoria propostas para o
processo de fecho contabilístico. Inicialmente, apresenta-se o planeamento do processo de
implementação (secção 5.1); segue-se a construção do cronograma de visão futura do processo
(secção 5.2); cria-se um sistema para a monotorização do processo de fecho contabilístico, ao longo
do mês (secção 5.3); desenvolve-se uma ferramenta para fazer o seguimento de todas as melhorias
(secção 5.4); descreve-se a implementação de melhorias, nas equipas operacionais da Empresa X
(secção 5.5); apresentam-se as conclusões sobre a fase de implementação (secção 4.6).
Planeamento da implementação
Nesta secção discutem-se as fases de implementação das melhorias, a seguir, de forma a eliminar o
desperdício encontrado, durante a fase da caraterização do processo de fecho contabilístico, Tabela 8.
As ferramentas Lean, apresentadas no capítulo 3, servem de suporte a estas melhorias.
Tabela 8. Fases do projeto de implementação e ferramentas Lean
Implementação Oportunidades Ferramenta Lean
Fase 1 Criação da visão futura para processo de fecho contabilístico
VSM/Mapeamentos, Heijunka
Fase 2 Criação de um sistema de monotorização do processo de fecho contabilístico
Misson control room (MCR), gestão visual
Fase 3 Monotorização e seguimento das oportunidades de melhoria detetadas durante os mapeamentos de processo
PDCA
Fase 4 Organização das equipas operacionais Gestão visual, PDCA
Fase 5 Organização do espaço de trabalho 5S, Gestão visual
• Fase 1 – Criação do cronograma de visão futura. Este foi elaborado para permitir uma visão futura
de como é expectável que o processo se realize, de forma a cumprir as datas do fecho estipuladas.
• Fase 2 – Criação de um sistema de reuniões semanais ou bissemanais, com o suporte físico de
uma Mission Control Room (MCR). O objetivo é monitorizar o processo de criação do relatório de
fecho contabilístico, reagindo de forma mais célere a qualquer desvio do processo.
• Fase 3 – Construção do sistema de monitorização e, seguimento das oportunidades de melhoria,
detetadas durante os mapeamentos de processo e visitas ao Gemba.
• Fase 4 – Melhorar a organização das equipas operacionais através da criação de um ambiente de
gestão visual permanente, com a finalidade de otimizar a comunicação e auxiliar as reuniões de
equipa.
• Fase 5 – Aumentar a produtividade ao nível da organização das áreas de trabalho das equipas
operacionais, fazendo uso da ferramenta 5S.
Na tabela 9, está representado o calendário de implementação das melhorias propostas, que decorrerá
durante o período de cinco meses de dissertação.
40
Tabela 9. Calendário de implementação das melhorias
Como é possível observar na tabela 9, repara-se de imediato, numa agregação das fases de
implementação em dois grupos distintos, que ocorrem de forma paralela. O primeiro grupo tem como
interveniente a equipa de projeto e como objetivo a melhoria do processo, que dá origem ao fecho
contabilístico, atuando nas vertentes de lead time e qualidade. No segundo grupo os intervenientes são
as equipas operacionais, o foco é o aumento de qualidade e eficiência destas equipas, sustentada pela
criação de uma cultura de melhoria contínua. Ao longo deste capítulo cada fase desta implantação vai
ser detalhada.
Fase 1 – Visão futura para o processo de fecho contabilístico
Terminados os mapeamentos do processo que origina o relatório do fecho contabilístico (secção 4.1.2.).
Foi necessário repensar nas datas de entrega ao elemento seguinte da cadeia de valor, de cada um
dos outputs dos subprocessos e conjunto de atividades que os compõem, para que se cumpra o
objetivo final (entrega do relatório de fecho contabilístico do mês n à administração do Grupo Y, até ao
7º dia útil do mês n+1). Partindo desse princípio, foi realizado, em conjunto com os membros da equipa
de projeto, um cronograma que espelhasse todos as datas que devem ser cumpridas. Este cronograma
corresponde à visão futura pretendida para o processo, Figura 21.
Participantes Implementação Etapas planeadas FEV MAR ABR MAI JUN
SIPOC
Mapeamentos dos processos
Desenho da visão futura - Cronograma
Criação da Mission Control Room
Fase 2Implementação de reuniões de
seguimento
Monotorização e seguimento das ações
de melhoria
Criação do manual de processos
administrativos para as unidades
operacionais da Empresa Z
Organização das equipas operacionais
• formação às equipas piloto
• seguimento da implementação nas
equipas piloto
• auditorias às equipas piloto
• roll out - formação aos lideres
• seguimento da implementação nas
equipas de roll out
• auditoria equipas roll out
Organização do espaço de trabalho
• formação às equipas piloto
• seguimento da implementação nas
equipas piloto
• roll out - formação aos lideres
Equip
a d
e P
roje
toE
quip
as O
pera
cio
nais
Fase 0
Fase 3
Fase 1
Fase 4
Fase 5
41
Figura 21. Cronograma representativo da visão futura para o processo de fecho contabilístico
A data de entrega do output de cada um destes subprocessos foi definida em dias úteis, mas para
facilitar a visão do processo no decorrer do mês, estas datas são ajustadas aos dias de calendário do
mês corrente. Em certos casos como, no subprocesso das folhas de caixa, foram definidas mais do
que uma data para entrega dos documentos durante esse mês (na Figura 21, este facto é representado
por mais do que um ponto verde por linha). Isto permite evitar os picos de procura, que ocorrem no final
do mês e que sobrecarregam as equipas, provocando derrapagens nas datas de entrega. Quando
processos na cadeia de valor sofrem atrasos, dado que a entrega do relatório depende destes, o
resultado é a, impossibilidade da entrega do relatório de fecho de contabilístico na data objetivo.
Relativamente, ainda, às folhas de caixa, foram definidos quatro momentos de entrega, no decorrer
do mês. Espera-se que em cada um desses momentos, sejam rececionadas folhas de caixa, de todas
as unidades. Assim, em cada momento são processadas 25% das folhas de caixa mensais, o que
segue o princípio de nivelamento referido no capítulo 3.2.4. com o Heijunka.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Processamento Salários
Ausências
Trabalho Suplementar
Km's Envio
Km's Validação ITAU
Passes
Prémios
Subsidio Férias
Envio de Informação Admissões
Processos de Admissão
Cadastro Fixo
Acerto de Contas (Saidas)
Mapa de Abonos e Descontos
Validação G.OP.
Fecho e 1º/2º Processamento
Correções
2º Processamento
Segurança Social - Integração
Processo Faturação Cliente
Registo de Faturação em PCG
Lançamento Serviços Especiais
Integração Faturação em SAP
Envio de Anulações e TRF's
Processo Folhas de Caixa
Envio dos mapas pelas Unidades
Validação ITAU, separação, registo, envio
Receção B2B
Lançamento em SAP
Fecho Folhas de Caixa
Vendas a dinheiro
Depósitos
TPA's
Despesas Diversas
Processo Gastos Gerais
Notas de Despesa
Integração em SAP
Processo Faturação Fornecedores (MP)
Faturação Armazém Sogenave
Unidades enviam faturas de diretos
Tratamentos de diretos sogenave
Rappel / Protocolos
Validação ITAU
Lançamento em SAP
Transferências
Processo de Controlo de Crédito
Lançamento de Recibos
Lançamento em SAP
Processo de Tesouraria
Fecho e comunicação à contabilidade
Processo de Provisões, TRF's Estimativas
ITAU disponibiliza informação
ITAU envia correções
Processo Faturação Socigest
Envio Socigest
Fecho faturação sogenave (b2b)
Faturação Sogenave - ITAU
Carregamento SAP
Fecho de Contas
Disponibilização de ficherio à Trivalor
ABRIL MAIOProcesso / Atividade
42
Fase 2 – Monotorização do processo de fecho contabilístico
Esta fase de implementação consiste na criação de um sistema para monitorização do processo de
fecho contabilístico, ao longo do mês.
De forma a fazer-se o seguimento do processo, foi proposto um sistema de monitorização composto
por reuniões. A frequência dessas reuniões é semanal ou bissemanal. No caso da primeira semana do
mês n+1, semana mais critica do processo de fecho, a frequência é bissemanal. Nessa semana existe
um elevado número de subprocessos a serem concluídos pelo que é reduzida a margem de manobra
para efetuar correções a desvios, que possam ocorrer. Nas reuniões estão envolvidos todos os
membros permanentes da equipa de projeto e, quando necessário, membros das equipas operacionais.
Estas reuniões têm como suporte físico a Misson Control Room (MCR) do projeto, Figura 22.
Figura 22. MCR do projeto de fecho contabilístico
A MCR segue o paradigma da gestão visual proposto na metodologia, secção 3.2.2. No centro da
MCR pode-se observar uma versão física do cronograma apresentado na secção 5.2. Este é a principal
ferramenta usada no decorrer das reuniões de seguimento. Ao longo das reuniões são assinalados
desvios positivos às datas definidas para entrega (adiantamentos), com um íman verde. Enquanto que
os desvios negativos (atrasos), são assinalados com o íman vermelho.
As reuniões de seguimento, permitem à equipa identificar e reagir mais rapidamente, a potenciais
desvios nas datas de entrega e, desenvolver ações para atuar de forma a mitigar os desvios.
Na primeira reunião pós fecho do mês, o cronograma já completamente preenchido, serve de base
para se realizar o feedback do processo. Desse feedback resulta um relatório, que inclui quais foram
os constrangimentos do fecho desse mês e quais são as ações definidas para o mês seguinte, exemplo
desse relatório no Anexo 2.
Fase 3 – Monotorização e seguimento das ações de melhoria
Dos mapeamentos realizados ao processo de fecho contabilístico e das observações realizadas no
Gemba, secção 4.1.2, foram identificadas um conjunto de 47 ações de melhoria ao processo. Assim,
foi atribuída, aos elementos da equipa de projeto, a responsabilidade da execução dessas melhorias,
tendo em conta a capacidade de intervenção de cada um no processo.
Devido ao número elevado de ações de melhorias a monitorizar, surgiu a necessidade de
desenvolver uma ferramenta, Figura 23. Esta ferramenta permite à equipa de projeto, fazer o
seguimento de todas essas melhorias, atualizar o seu progresso e adicionar ao ficheiro, novas ações
43
de melhoria que surjam, com o decorrer do caso de estudo. Para cada ação de melhoria é necessário
identificar:
• A que subprocesso pertence.
• Qual a ação de melhoria.
• Responsável pela sua execução.
• Data de abertura e data planeada para conclusão.
• Qual o estado de execução onde se encontra no ciclo PDCA, como descrito na secção 3.2.5.
Figura 23. Ferramenta para seguimento das ações de melhoria
Da mesma forma, foi também desenvolvido um mapa para a monitorização de sistemas IT, Figura
24. Esse mapa foi partilhado com a equipa funcional de Tecnologias de Informação da Empresa X, que
ficou responsável pela implementação destas melhorias.
Exemplo de melhoria IT, foi a introdução do Smart PDF, exemplo em Anexo 3, no subprocesso de
trabalho suplementar, o que permitiu eliminar totalmente o uso de papel neste subprocesso, reduzindo
o lead time deste processo em 2 dias (tempo necessário para fazer a entrega através do correio interno
da empresa).
EMPRESA: B2B Gestor Projeto: Isabel Azevedo Ações abertas: 47
TEMA: Kaizen Projeto Ações em curso: 40 (85%)
DESIGNAÇÃO: Fecho de Contas ITAU Ações fechadas: 7
# Tema /Problema/Oportunidade Ação Responsável Data Abertura Data Prevista Fim Status (PDCA) Comentários
1 Variável - Ausências Selecionar 20 unidades para teste Piloto - Comunicações via SMART PDF Pedro 10/03/2017 14/03/2017 Concluido (A) Definidas as unidades da CM Santarém
2 Variável - Ausências Parametrização dos emails das unidades Ana Rita 10/03/2017 20/03/2017 Planeado (P) Pedido TI já efetuado
3 Variável - Ausências Comunicação formal às unidades Ana Rita 10/03/2017 25/03/2017 Planeado (P) Após parametrização de email
4 Variável - Ausências Teste piloto no mês de Abril Ana Rita 10/03/2017 03/05/2017 Planeado (P) Isabel vai reforçar junto das TI
5 Variável - Trabalho Suplementar Esclarecimento adicional da Isabel Duarte Isabel Duarte 10/03/2017 14/03/2017 Concluido (A)
6 Variável - Trabalho Suplementar Leitura de óptica de informação de trabalho suplementar Isabel Azevedo 10/03/2017 31/03/2017 Planeado (P) Já foi pedido à Papiro
7 Variável - Subsidio de Férias Definição e correção da regra Sónia Zeferino 10/03/2017 14/03/2017 Planeado (P) Será definida uma regra comum a todas a áreas
8 Variável - Subsidio de Férias Correção do contingente - teste e verificação de erros Sónia Zeferino 10/03/2017 04/04/2017 Planeado (P)
9 Variável - Subsidio de Férias Avaliar possibilidade de carregamento automático de dados Isabel Duarte 10/03/2017 14/03/2017 Planeado (P)depois de definição da regra e definição de
contingentes
10 Processamento Salários Quantificação do numero de lançamentos variáveis Isabel Azevedo 10/03/2017 04/04/2017 Planeado (P)
11 Processamento Salários Quantificação do número de recibos enviados por email / formato papel Sónia Zeferino 10/03/2017 14/03/2017 Concluido (A) 2982 recibos, 415 email
12 Processamento Salários Desenvolvimento de template para admissão de novo colaborador com email para envio de recibo digital Sónia Zeferino 28/03/2017 Concluido (A)
13 Processamento Salários Disponibilizar novo template ITAU Sónia Zeferino 28/03/2017 Planeado (P)
14 Processamento Salários Preparação de campanha para sensibilização de recolha de emails Sónia Zeferino 10/03/2017 31/03/2017 Planeado (P)
15 Processamento Salários Divulgação de campanha para recolha de emails dos colaboradores Pedro Nunes 10/03/2017 31/03/2017 Planeado (P) Após receção de template final
16 Processamento Salários Compilação de melhorias IT necessárias com descrição de situação atual e descrição da solução proposta Sónia Zeferino 10/03/2017 31/03/2017 Planeado (P)
17 Controlo de Crédito Criação de Minuta para sensibilizar o preenchimento do descritivo corretamente Luis Quelhas 14/03/2017 Planeado (P) Enviar email para Paulo Vieira
18 Variável - Trabalho Suplementar Partilha de exemplo preenchido de template de folha de registo de trabalho suplementar com equipa das TI's Sónia Zeferino 14/03/2017 31/03/2017 Concluido (A) Partilhado com Papiro e TI
19 Variável - Trabalho Suplementar Avaliar juridicamente impacto da informatização do registo de trabalho suplementar no PDF Sónia Zeferino 14/03/2017 31/03/2017 Concluido (A)Obriga a presença fisica dos documentos nas
unidades sob risco de inspeção ACT20 Processo Faturação Criação de brochura para divulgação e promoção de vantagens de utilização de portal para extração das faturas TI 14/03/2017 31/03/2017 Em execução (D)
Resumir brochura para uma pagina: o que é, quais os
objetivos, vantagens e desvantagens21 Processo Faturação Definição de clientes piloto para promover e testar a utilização do portal Pedro Nunes 14/03/2017 31/03/2017 Planeado (P)
22 Processo Faturação Levantamento de códigos de materiais para o cliente Siemens (faturação via EDI) Sandra Bileu 14/03/2017 31/03/2017 Concluido (A)
23 Processo Faturação Assegurar que Siemens faz a abertura correta dos codigos Pedro Nunes 28/03/2017 Em execução (D)
24 Processo Faturação Criação de ticket para TI para automatizar # Bebidas com refeição (IVA de bebidas) Pedro Nunes 14/03/2017 31/03/2017 Em execução (D) Aguardar validação da Gertal
25 Processo Faturação Implementar RDF no Itau Norte (comunicar no steering norte) Sandra Pires 14/03/2017 25/03/2017 Planeado (P) Pedro vai fazer reforço da informação
26 Processo Faturação Definir data para monitorização do processo de faturação nas unidades Sandra Pires 14/03/2017 31/03/2017 Planeado (P)
27 Processo Faturação Avaliar com equipa comercial erros/falta de dados na abertura de cliente em CRM Sandra Pires 14/03/2017 Planeado (P) Agendamento de reunião com Eng. Pedro Matos
28 Processo Fecho Tesouraria Avaliar constantes interrupções da equipa dos fornecedores (a definir) 14/03/2017 Planeado (P)
29 Processo Fecho Tesouraria Avaliar alocação de tempo à produção diária do report de posição bancária (2 horas) (a definir) 14/03/2017 Planeado (P) Ver com Dona Fátima Cordeiro (Metacase)
30 Processo Fecho Tesouraria Avaliar necessidade exportar PDF's de penhoras, impressão e envio para Papiro (a definir) 14/03/2017 Planeado (P)
31 Processo Fecho Tesouraria Avaliar necessidade de pagamento por cheque e por delegação do sindicato Sónia Zeferino 14/03/2017 Planeado (P) Enviar lista de sindicatos ao Sr. José Henrique
32 Processo Fecho Folhas de Caixa Comunicar mensalmente top 5/10 unidades com maior desorganização no envio de folhas de caixaTeresa Rodrigues e
Isabel Mendonça28/03/2017 Planeado (P)
33 Processo Fecho Folhas de Caixa Criação de instrução visual para eliminar erros de lançamentos e iva's (folha de apoio com lista de artigos e iva correspondente)Edite Leite e Teresa
Rodrigues28/03/2017 Planeado (P)
34 Processo Fecho Folhas de Caixa Comunicação à direção financeira da ITAU das unidades com falhas nos envios dos Z's Isabel Mendonça 28/03/2017 Planeado (P)
35 Processo Fecho Folhas de Caixa Bloquear possibilidade de alteração de folhas de caixa já fechadas Pedro Machado (TI) 28/03/2017 Planeado (P)
36 Processo Fecho Folhas de Caixa Impressão parameterizável por data e estado de fecho das folhas de caixa Pedro Machado (TI) 28/03/2017 Planeado (P)
37 Processo Fecho Folhas de Caixa Integração das receitas de POS diretamente em PCG Pedro Machado (TI) 28/03/2017 Planeado (P)
38 Processo Fecho Folhas de Caixa Eliminar via cheque reposição de fundo de caixa e transição para cartãoFatima Cordeiro e Vitor
Santos28/03/2017 Planeado (P)
39 Processo Fecho Folhas de Caixa Orçamentação do processo de centralização de folhas de caixa João Gomes 28/03/2017 Planeado (P)
40 Processo Fecho Folhas de Caixa Avaliar com administração decisão de utilização ou não do valor de receita para gastos/consumos das unidades Sandra Pires 28/03/2017 Planeado (P)
41 Processo Fecho Folhas de Caixa Avaliar a possibilidade de eliminar tranferencias e criar referencias por aluno Luis Ferreira 28/03/2017 Planeado (P)
42 Processo Fecho Folhas de Caixa Criação de provisões em SAP para vendas a dinheiro e anulação via lançamentos das receitas (informação via folhas de caixa) Teresa Rodrigues e TI 28/03/2017 abortar Planeado (P)
43 Processo Fecho Folhas de Caixa Avaliar tema de diferentes Z's e correlação com centro de custo Isabel Mendonça 28/03/2017 Planeado (P) Abordar tema com Administração (Pedro Nunes)
44 Processo Fecho Folhas de Caixa Comunicação das unidades com impressora de vending para monotorização da correta alocação de receita Pedro Nunes 28/03/2017 Planeado (P)
45 Processo Fecho Folhas de Caixa Definição de regras de envio de folhas de caixa por unidade/volumeEdite Leite e Teresa
Rodrigues28/03/2017 Planeado (P)
46 Processo Fecho Folhas de Caixa Criação de report mensal com indicação de # de alterações de receita e despesa por unidade Pedro Machado (TI) 28/03/2017 Planeado (P) Já foi pedido pelo ITAU aguardar desenvolvimento
47 Processo Fecho Folhas de Caixa Desenvolver " cabulas de apoio" ao lançamento de TPA's, depositos e comissõesEdite Leite e Teresa
Rodrigues28/03/2017 Planeado (P)
Ultima Actualização: 06/09/2017
PLANO DE ACÇÃO
44
Figura 24. Mapa de monotorização das ações de melhoria IT
Manual de apoio de processo administrativos
Uma dessas ações de melhoria passava, pela criação de um manual de apoio aos processos
administrativos, das unidades operacionais da Empresa Z. Este manual foi desenvolvido com uma forte
componente visual, associando imagens às diferentes etapas do processo. Na Figura 25, são
apresentados dois exemplos presentes neste manual, que resultam de duas oportunidades de melhoria
apontadas durante o mapeamento do subprocesso de folhas de caixa: Ausência de standard de
organização da informação no envio de folhas de caixa (versão física); Erros nos lançamentos de
TPA’s.
Figura 25. Exemplos presentes no manual de apoio aos processos administrativos das unidades operacionais da Empresa Z. A: Ausência de standard de organização da informação no envio de folhas de caixa (versão física); B: Erros nos lançamentos
de TPA’s
Monitorização Desenvolvimentos TI'S
# Descrição Problema Descrição da Ação Sub-ProcessoSoftware
AplicaçãoEstado Comentários
1Erros nos lançamento dos IVA’s em menus de
refeição com bebida
Automatizar lançamento da quantidade de bebidas no iva
correspondente em função do número de menus de refeição com
bebida (PCG)
Faturação PCG
Aquando da alteração do IVA (julho 2016) nas bebidas, a "refeição completa" teve de ser repartida em função da bebida consumida. Daí que 10
refeições, não impliquem o consumo de 10 Bebidas de um só tipo, mas sim de vários tipos. Para garantir que são lançadas tantas bebibas quantas as
refeições, será necessário criar dependencias entre refeições. vamos dar Estimativa de data
2 Plataforma RDF não está introduzida a Norte Assegurar formação e roll-out de RDF no ITAU Norte Faturação RDF Está marcado.
3Layout da fatura PDF vs Layout da fatura
gerada em SAP são diferentesParametrizar em SAP impressão do layout da fatura corretamente Faturação SAP/Generix On Hold - Ver com a Graça e Angela da facturação
4Não é possível fazer o match entre faturas
impressas pelos vários tipos de impressãoCockpit de faturas global de impressão Faturação SAP Esclarecimento adicional -VF31 - S. Biléu vai ver melhor
5Divulgação e implementação de portal de
faturas
Eliminar risco de trabalho duplicado de impressão de faturas para
clientes que recebem em portalFaturação SAP Aguarda Estimativa
6Múltiplos ENTERS no processo de nota de
encomenda VA04Automatizar processo de nota de encomenda – fatura Faturação SAP Aguarda Estimativa
7Sempre que o saldo dá negativo, erro só é
detetado em SAP Melhoria em PCG a bloquear saldos negativos Folhas de caixa PCG
Quer SAP quer PCG não permitem Saldos negativos.
Requer investigação adicional de um ou mais casos, e qual a dimensão TODO [Luis Quelhas/Sandra Bileu]
8Sucessivas alterações a folhas de caixa em
períodos fechados
Bloquear alterações em PCG das folhas de caixas após
encerramento Folhas de Caixa PCG
Integra com o Fecho de Caixa, já parcialmente desenvolvido. Falta caracterizar cada unidade (novo Prog de BO3) sobre como fará Fechos (semana
/quinzena /Mês). Um vez implementado vai permitir o fecho efectivo da Caixa.
9 Impressão de folhas de caixaParametrização da impressão por data e indicando o estado de
fecho das folhas de caixaFolhas de Caixa PCG Entrronca com o ponto acima. O relatório Impresso exibirá qual o ultimo dia passível de ser lançado.
10Pré-definição do valor no lançamento = 0,00 €
(comissão)Eliminar necessidade de ter de apagar os três dígitos Folhas de Caixa PCG [Pedro Machado] verificar a Mascara de Input, e simplificar- Indicar data de conclusão
11Tempo de procura do artigo de compra de um
determinado fornecedor
Criação de máscara configurável pela unidade com indicação dos
produtos mais utilizados para determinado fornecedor direto (só
necessita de meter quantidades, sem necessitar de eliminar com
quantidade “0”)
Entradas MP PCG
Nas Folhas de Caixa não são lançados artigos.
É lançado sim, o total de despesa, e se a compra for de Materia Prima, o valor é considerado consumo imediato.
Requer esclarecimento adicional. Trata-se de um template de Entrada [Pedro Machado] Dara datas
12 Introdução de dados de fornecedorAutomatizar lançamento do nome do fornecedor pelo lançamento
do NIFFolhas de Caixa PCG
Já funciona assim. Os NIF's podem ser escolhidos numa Combo, ou
digitado o NIF, o nome do Fornecedor é derivado automáticamente
13Report de erros é feito via email por
incidência
Criar resumo que sumarize as alterações efetuadas a folha de caixa
por centro de custoFolhas de Caixa PCG O envio de Emails via PCGContab após uma correcção do conferente, está a ser abandonado e subsituido por Listagem de LOG em BO 3.
14Guias de Devolução feitas linha a linha
(Sogenave)
Poder selecionar a fatura que deu origem à devolução e eliminar
linhas e ajustar quantidades a devolver
Saída Matéria
PrimaPCG
As guias de devolução de MP são feitas a partir do Inventário da Unidade. É possivel fazer devoluções sem ligação à factura de Origem.
Está fora de ambito e Requer esclarecimento adicional.
[on hold] [Pedro Nunes] ver o porque de as Guias PCG não serem aceites pela Sogenave.
15
Os códigos 1950 / 1951 (descanso
compensatório), não podem ser marcados na
restauração, pois anulam as horas extra
lançadas
Bloquear possibilidade para o ITAU (SAP) R/H – Salários SAP Falta compromisso de datas 19.06.2017
16 Introduzir novas regras após envio de informação (Sónia Zeferino)R/H–Subsidio
fériasSAP On Hold
17Tempo despendido pela Sogenave no cálculo
de protocolosAvaliar automatização de parte das regras de protocolo Protocolos SAP Novo projecto Sogenave
18EDI esgotado, complexo e caro e não cobre os
diretos na totalidadeProposta de criação do portal de faturação
Faturação
FornecedoresSAP O LF já está a avançar com a DEMO
45
O manual tinha como objetivo não só auxiliar as unidades operacionais da Empresa Z, como aliviar
o processo mais a jusante, com a eliminação de erros e consultas desnecessárias por parte dos
gestores das unidades, aos colaboradores das equipas operacionais da Empresa X.
Implementação de melhorias das equipas operacionais
Nesta secção é apresentado o trabalho que foi realizado com as equipas operacionais da Empresa X,
ao nível da organização das equipas e da utilização da gestão visual e ferramentas 5S. Este trabalho
permite um aumento da qualidade e da eficiência das operações, sustentada pela criação de uma
cultura de melhoria continua, na Empresa X. Nas próximas secções estão representados algumas das
melhores praticas recolhidas nas equipas operacionais, referentes a esta fase de implementação.
O processo de implementação das melhorias, nas equipas operacionais, foi executado seguindo os
seguintes passos:
1. Num primeiro momento foram selecionadas equipas piloto dentro de cada área funcional do grupo.
Às equipas foi dado formação sobre o tema e foram acompanhadas as melhorias em formato de
workshop.
2. Em seguida foi criado um manual de treino, com base nas boas práticas resultantes do passo
anterior.
3. O terceiro passo passou por uma sessão de treino em sala, com os líderes das restantes equipas
(rollout). Os líderes receberam uma formação conjunta e o manual criado, anteriormente.
4. Cada líder implementou a metodologia na sua equipa, com base na formação dada e, no manual.
Periodicamente, foram aferidas sessões de acompanhamento às equipas de rollout.
5. O quinto e último passo consistiu num processo de auditoria às equipas, com avaliação do seu
estado de maturidade na metodologia.
Fase 4 – Organização das equipas operacionais
Nesta secção são descritos os procedimentos da implementação de melhorias ao nível da organização
das equipas operacionais, com a criação de um ambiente de gestão visual permanente, o quadro de
equipa. Este elemento vai permitir otimizar a comunicação e auxiliar as reuniões de equipa, como
descrito na secção 3.2.3.
Todos os quadros criados, no decorrer deste projeto, pelas equipas operacionais, eram diferentes,
cada quadro deve representar a realidade de cada equipa. Mas todos eles tinham por base a seguinte
estrutura, com áreas bem definidas: Agenda e presenças; Indicadores de equipa; Plano de trabalho;
Plano de ações de melhoria; Zona de Comunicação. A Figura 26 apresenta um exemplo desses
quadros de equipa.
46
Figura 26. Quadro de equipa operacional.
No quadro estão assinalados 5 elementos:
1. Agenda: é a norma da reunião que tem como objetivo garantir o cumprimento da duração
estipulada, para a reunião e o conteúdo a ser abordado na mesma. Esta norma contem: a
frequência, o horário e duração das reuniões, os participantes, que neste caso são os membros da
equipa operacional e o respetivo líder e, finalmente, os tópicos que devem ser abordados na
reunião. Isto evita a dispersão dos participantes. Um exemplo deste elemento está representado
na Figura 27.
Figura 27. Agenda da reunião
2. Indicadores de Equipa: são representações visuais (gráfica, circular, …) dos KPI’s definidos pela
equipa, de forma a quantificar o impacto do seu trabalho. Estes indicadores são preenchidos antes
do início de cada reunião. A análise aos desvios destes indicadores é uma das formas de despoletar
ações de melhoria, depois de achada a causa do desvio. Na Figura 28 está representado um
exemplo de um indicador, este deve conter:
• Representação gráfica, que permita perceber a evolução ao longo do tempo, de preferência com a
mesma frequência da reunião.
• Objetivo, para monitorizar o desvio. O objetivo deve ser revisto periodicamente, para se ajustar às
47
prestações da equipa.
• Responsável pela sua atualização dos dados.
• Frequência de atualização.
• Fórmula de cálculo se necessário.
Figura 28. Indicador de tempo dispensado com pedidos extra
A Figura 28 retrata, a título de exemplo, um dos indicadores das equipas. Recorreu-se ao uso de
gráficos circulares (relógio) para o registo do tempo dispensado com pedidos extra às suas tarefas
base. Cada membro da equipa está representado por uma cor destinta (exemplo de uma boa gestão
visual). Este indicador permitiu, pela primeira vez, aos membros da equipa, analisar tempo dispensado
em pedidos extra e agir em conformidade, aliviando o trabalho dos membros mais sobrecarregados.
3. Plano de trabalho: tem como objetivo refletir o planeamento de trabalho das equipas operacionais
e, de uma forma visual, potenciar a cooperação e prevenir problemas de sobrecarga. O seu
preenchimento é feito antes ou durante a reunião e, a análise do cumprimento desse plano é
elaborada no dia seguinte, servindo como indicador do cumprimento ou incumprimento do plano
estipulado. O planeamento deve:
• Conter as tarefas a serem realizadas por cada elemento da equipa. Tarefas como ver e-mail ou
qualquer outro tipo de ações, que são realizadas numa base diária, não devem constar do plano.
• Devem ficar visíveis as sobrecargas de trabalho, de forma a potenciar a cooperação entre os
colaboradores.
No exemplo de plano de trabalho apresentado na Figura 29, cada elemento tem uma matriz de
tarefas diárias associada, no eixo vertical estão os códigos das empresas e no eixo horizontal a
numeração das tarefas, que está associada à lista presente. No decorrer do planeamento, as tarefas
são assinaladas com uma cruz e no dia seguinte é marcado o cumprimento (visto verde) ou
incumprimento (cruz vermelha) da tarefa. Este registo permite que em reunião, a equipa possa analisar
a causa do insucesso no cumprimento do planeamento, discutindo ações corretivas.
48
Figura 29.Plano de trabalho da equipa operacional da tesouraria; lista de tarefas mensais; matriz de tarefas diárias.
4. Plano de ações de melhoria: é o espaço reservado para o acompanhamento das ações de
melhoria e o seu estado de evolução dentro do ciclo PDCA, Figura 30, como descrito no capítulo
3.2.5.
Figura 30. Plano de ações da equipa operacional de controlo de crédito
a) Plan (Planeamento), na primeira fase deste ciclo, o planeamento, é preenchido o cartão de
melhoria, Figura 31A. Faz-se uma descrição sobre: qual é o problema, a data a que se deu inicio a
resolução do problema, as ações que devem ser promovidas para a resolução do mesmo, a data
prevista para a conclusão e o responsável pela resolução. Deve também ser preenchida a matriz
de prioridade, presente no canto inferior direito do cartão, exemplo apresentado na Figura 31B. A
ação de melhoria é classificada quanto ao seu impacto e dificuldade, de forma a permitir à equipa
priorizar a implementação dessa melhoria, em detrimento de outras. Isto é, especialmente
49
importante, em casos em que o número de melhorias presentes no ciclo é elevado e, a capacidade
da equipa, para as implementar a todas é insuficiente. Segundo a matriz deve-se dar prioridade a
melhorias com grande impacto no trabalho da equipa e de fácil implementação, zona verde da
matriz. No caso inverso pouco impacto e difícil implementação, corresponde à zona vermelha da
matriz, devem apenas ser resolvidas quando houver capacidade para tal.
a) 2) Figura 31. A: Cartão de ação de melhoria; B: matriz de impacto
b) Do (em curso), quando as ações propostas estão na fase de executar, estudo e desenvolvimento
da solução, o cartão ação de melhoria deve ser descolocado para a zona de ações em curso.
c) Check (em verificação), na fase de verificação/validação, é necessário verificar se o problema foi
resolvido e analisar os resultados da melhoria.
d) Act (ação), nesta última fase são feitos os ajustes necessários, em função da verificação (fase
anterior). Se o problema foi resolvido, o cartão da ação de melhoria deve sair do quadro, caso não
tenha ficado resolvido, volta-se a planear uma nova ação de melhoria dando início a um novo ciclo.
e) Escalar, no caso da ação melhoria sair do âmbito da equipa operacional, por falta de controlo sobre
a situação, esta deve ser enviada, para uma outra unidade com capacidade de a implementar.
Como é o caso de uma melhoria a nível informático que é resolvida no caso da Empresa X, com a
abertura de um ticket para a divisão informática da Empresa. Esta ação deve ser colocada na fase
de escalar, para que seja monitorizada a situação desta melhoria.
5. Comunicação: esta última secção do quadro, está destinado à comunicação ou discussão de
assuntos, que estão fora do âmbito dos outros elementos da reunião. Como por exemplo:
• Avisos ou Alertas, que devem ser comunicados à equipa.
• Calendários úteis, com prazos a cumprir pela equipa.
• Informação sobre novos procedimentos, que devem ser incorporados por toda a equipa.
• Fotografias de boas práticas.
• Fichas de Melhoria de ações já implementadas, pela equipa operacional.
A B
50
Fase 5 – Organização do espaço de trabalho
Nesta secção é descrita a implementação das melhorias ao nível da organização das áreas de trabalho
das equipas operacionais. Recorreu-se à utilização da ferramenta 5S, descrita no capitulo 3.2.2. Com
a implementação desta ferramenta era pretendido:
• Reduzir tempos de procura (aumento de produtividade).
• Melhorar a qualidade do serviço.
• Reduzir custos, através de um melhor aproveitamento de materiais e equipamentos.
• Aumentar a polivalência dos colaboradores.
• Evitar erros.
• Motivar os colaboradores, através do envolvimento na melhoria das áreas de trabalho, de forma a
reduzir movimentos de pessoas e material na procura de informação/materiais.
As etapas da implementação da ferramenta 5S, estão apresentadas a seguir:
1. Triagem, este passo consistiu na eliminação de tudo o que não era necessário no espaço de
trabalho, de forma a libertar espaço para o que, realmente, é necessário. Num ambiente office
como, o da Empresa X, este trabalho consistiu, essencialmente, na eliminação do arquivo obsoleto,
uma vez que a data legal para o manter já tinha sido ultrapassada.
2. Arrumação, o objetivo deste segundo momento, passou por eliminar todo o desperdício na procura
de materiais ou informação, definindo um local para cada item. Um dos principais critérios usados,
para a definição dos locais de arrumação foi a frequência de utilização desse mesmo item, deixando
mais acessível ao colaborador, os itens de que mais necessita. Alguns exemplos deste passo,
foram a arrumação e identificação dos arquivos, sendo que nas portas dos armários estavam
identificadas as empresas, Figura 32.
Figura 32. Imagens do antes e do depois da aplicação da ferramenta 5S no arquivo
Procedeu-se, da mesma forma, para o economato, este foi arrumado e identificou-se a posição de
cada material, no caso dos envelopes esta separação era feita também, por empresa (Figura 33).
51
Figura 33. Imagens do antes e do depois da aplicação da ferramenta 5S no economato
Usaram-se “sombras”, neste caso fotografias, para identificar a localização do material comum.
Identificaram-se os locais específicos para a entrada e saída de material/informação, como no exemplo
dos documentos aprovados e por aprovar, Figura 34.
Figura 34. Exemplos de identificação, através de sobras ou etiquetas (A), da localização de material ou informação (B).
Adicionalmente, na área dos Recursos Humanos, devido ao Novo Regulamento Geral de Proteção
de Dados, que irá entrar em vigor no ano de 2018, foi necessário encontrar uma solução que permitisse
que todos os documentos em curso, na hora de almoço e no final do dia, se encontrassem fechados
no armário, evitando a exposição de dados pessoais. As coimas podem chegar aos 20 milhões de
euros. As pastas encontram-se identificadas com o nome do colaborador, assim como a zona do
armário onde devem ser colocadas as pastas, Figura 35.
A B
52
Figura 35. Imagem da solução para proteção de documentação em curso.
3. Limpeza, este passo consistiu na limpeza do local de trabalho, que no caso das equipas da
Empresa X são secretárias. Foi também criada uma solução para gestão de cabos, Figura 36.
Figura 36. Solução para gestão de cabos.
4. Normalização, nesta fase foram criadas normas visuais, localizadas no point of use. Estas normas
permitem a sustentação das melhorias das fases anteriores e garantem que as tarefas são
desempenhadas, segundo as melhores práticas conhecidas até à data. Como por exemplo, a
norma de utilização das pastas dos documentos em curso, que está localizada no armário do
arquivo das mesmas, Figura 37A. Outro exemplo de normalização, foi a criação de lombadas
standard para as pastas de arquivo. Lombadas, que estão a ser disseminadas por toda a empresa,
o que criou mais autonomia na consulta de informação de arquivo, Figura 37B. Adicionalmente,
aplicou-se a mesma metodologia para o digital. Exemplo disso foi a criação de uma norma de
pastas partilhadas, por área de trabalho, que permite reduzir os tempos de procura de documentos
e ao mesmo tempo aumentar a polivalência dos colaboradores, Figura 38.
53
Figura 37. Exemplos de normalização, A: norma de utilização de processo de pastas em curso; B: normalização das lombadas das pastas de arquivo
Figura 38. Imagem do antes e do depois da criação de normas para as pastas partilhadas
5. Disciplina, para assegurar o cumprimento das normas e a sustentabilidade da filosofia introduzida,
foi desenhado um sistema de auditorias periódicas, onde o líder, através da ferramenta de auditoria
Kamishibai, se assegura do cumprimento dos pontos definidos, Na Figura 39 está representada um
exemplo de um documento que é preenchido, ao longo destas auditorias.
A B
54
Figura 39. Kamishibai de auditoria periódicas de sustentação
Conclusões do capítulo
Neste capitulo concluíram-se as cinco fases de implementação de melhorias propostas. A Fase 1 a 3
estão, diretamente, ligadas à melhoria do processo, enquanto que a Fase 4 e 5 estão ligadas de forma
indireta, através da implementação de uma cultura de melhoria nas equipas operacionais da Empresa
X.
Na secção 5.1. descreveram-se as etapas a seguir durante a fase de implementação, assim como
a linha temporal onde estão assentes, cada uma dessas fases. Na secção 5.2. desenhou-se a visão
futura do processo, através da criação de um cronograma detalhado, com as datas de conclusão de
cada um dos subprocessos, que antecedem o processo de criação do relatório de fecho contabilístico.
Na secção 5.3. propôs-se um sistema de monotorização continua do processo de fecho contabilístico.
A realização de reuniões de seguimento, permite à equipa reagir mais rapidamente a potenciais desvios
nas datas de entrega de cada e, discutir soluções para atuar sobre esses mesmo desvios. Na secção
5.4. apresenta-se a ferramenta de monitorização das ações de melhoria identificadas, durante os
mapeamentos e as visitas ao Gemba. Assim como, são apresentados alguns exemplos dessas
melhorias. Na secção 5.5. detalharam-se as melhorias nas equipas operacionais, com a organização
das mesmas, através da metodologia de gestão visual e, ainda, a melhoria dos espaços de trabalho,
com implementação da ferramenta 5S.
No próximo capitulo, desenvolve-se a análise e discussão dos indicadores de desempenho do
processo, assim como o seguimento das melhorias das equipas operacionais.
55
Análise e discussão dos resultados obtidos
O presente capitulo corresponde à fase de seguimento das melhorias implementadas no decorrer da
dissertação. Este capítulo divide-se em 3 secções: análise dos principais indicadores de desempenho
a ter em conta, para o sucesso deste projeto (secção 6.1); descrição do processo de auditoria usado
para avaliar as melhorias nas equipas operacionais e apresentação dos resultados obtidos (secção
6.2); por fim são dadas as conclusões do capitulo (secção 6.3).
KPIs de seguimento do processo de fecho contabilístico
Nesta secção é avaliado o sucesso da implementação das melhorias, com recurso aos principais
indicadores de desempenho deste caso de estudo, apresentados na secção 4.3.
KPI “Fecho Contabilístico”
Na Figura 40 está representado o KPI “Fecho contabilístico”. Neste caso, foram comparados os dias
de entrega do relatório de fecho contabilístico, obtidos durante o período de implementação, com o
mesmo período homologo do ano anterior.
Figura 40. KPI “Fecho contabilístico”.
Com a exceção do mês de abril e maio, as datas da entrega do relatório do fecho contabilístico
foram sempre inferiores às do ano anterior. Em média, o dia de entrega deste relatório à administração
do Grupo Y passou do 14º dia útil para 13º dia útil (13,17 dias úteis), comparativamente ao ano anterior.
Este resultado é ainda mais relevante sabendo que, entre os dois períodos aqui comparados, o grupo
adquiriu mais cinco novas empresas, o que resultou num aumento do fluxo de informação a ser tratada,
sem que tenha havido um acréscimo dos colaboradores das equipas operacionais da Empresa X.
Os meses mais críticos são os meses de processamento do relatório trimestral e semestral, que é
entregue em simultâneo com o relatório de fecho contabilístico. Isto acontece, no mês de março e junho
13
14 14
13
12
13
15
14
12
16
13
14
11
12
13
14
15
16
17
MAR ABR MAI JUN JUL AGO
Dia
s ú
teis
Mês
2017 2016
56
onde foram observadas as melhorias mais evidentes: o relatório foi entregue 2 e 3 dias antes, em
relação ao ano anterior, respetivamente. Tal, pode ser justificado por um aumento da estabilidade do
processo que foi conseguido com a aplicação das oportunidades de melhoria. Assim, verifica-se um
aumento significativo da estabilidade do processo, visto que o coeficiente de variação passou de 9%
para 5%, em relação ao ano anterior. Este também é um dos objetivos do caso de estudo, para que se
possa fechar as contas de forma constante no dia previsto.
Observa-se um atraso da entrega do relatório contabilístico no mês de agosto, comparativamente
aos dois meses anteriores, que se pode dever ao número elevado de funcionários que entraram de
férias, durante esse período. Apesar destes resultados obtidos para o dia de fecho contabilístico ainda
se encontrarem distantes do pretendido pela direção do grupo, 7º dia útil, é importante referir que este
caso de estudo decorreu durante a fase mais embrionária de um projeto com duração de dois anos.
KPI “Lead time das folhas de caixa”
Na Figura 41 está representado o KPI “Lead time das folhas de caixa”, onde é possível fazer o
seguimento da percentagem das folhas de caixa do mês n, que chegam à equipa de contabilidade,
dentro dos quatro prazos estipulados.
Figura 41. KPI “Lead time das folhas de caixa”.
A percentagem total de folhas de caixa recebidas dentro das datas definidas, para os quatro
períodos de entrega, passou de 46% para 62% entre os meses de março e maio. Apesar de, a partir
da observação dos gráficos, se perceber uma certa tendência para o aumento da percentagem das
folhas de caixa entregues na data estipulada, no ultimo mês analisado, maio, a entrega total das folhas
na data correspondente foi de 62%, o que ainda se encontra distante do objetivo de 100%. Estas
observações confirmam que o subprocesso de folhas de caixa ainda apresenta espaço para melhoria.
O 3º período de entrega foi, persistentemente, o período de entrega com menor percentagem de
folhas de caixa entregues dentro dos prazos definidos, devido ainda à falta de consciencialização das
unidades operacionais da Empresa Z no envio das folhas de caixa, que acabam por não cumprir os
MAR ABR MAI
1º Periodo 47% 34% 67%
2º Periodo 48% 45% 67%
3º Periodo 38% 24% 53%
4º Periodo 53% 56% 60%
Total 46% 40% 62%
20%25%30%35%40%45%50%55%60%65%70%
% F
olh
as d
e c
aixa
on
tim
e
Mês
57
períodos de envio, pelo que acabam por enviar as folhas de caixa correspondentes ao 3º período no 4º
período, juntamente com as folhas deste último.
Houve uma quebra na percentagem de folhas de caixa recebidas on time, durante o mês de abril,
com exceção do quarto período, onde este valor aumentou no decorrer da fase de implementação. Esta
variação ao longo do tempo analisado, indica que o subprocesso não é estável.
KPI “Lead time de faturação ao cliente”
No KPI “Lead time de faturação ao cliente” (Figura 42), é possível fazer o seguimento da percentagem
das faturas do mês n, que chegam à equipa de faturação dentro do prazo estipulado, até ao 4º dia útil
do mês n+1. Os valores obtidos durante o período de implementação foram comparados com o período
homólogo do ano anterior.
Figura 42. KPI “Lead time de faturação ao cliente”.
Com a exceção do mês de abril, a percentagem de farturas on time foi sempre superior ao do ano
anterior do período homologo. Em média, no período de análise, 94% das faturas chegaram até data
prevista, face aos 81% do ano anterior. Nos últimos dois meses de análise as melhorias foram mais
evidentes, 20% e 25% respetivamente. Apesar dessas melhorias, ainda não foi possível atingir o
objetivo de 100% de faturas a chegar até à data prevista, à equipa de faturação da Empresa X.
O coeficiente de variação passou de 18% para 3%, o que mais uma vez comprova um significativo
aumento na estabilidade do processo. Estando este perto do objetivo traçado de 0%, representativo de
uma estabilidade total.
KPI “Distribuição no envio da faturação”
Na Figura 43, observa-se KPI “Distribuição no envio da faturação”, que representa a percentagem de
faturas que chegam à equipa de faturação para serem integradas, durante os quatro primeiros dias
úteis do mês n+1.
97% 96% 95%91% 92%
88%
97%91%
71%
57%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
MAR ABR MAI JUN JUL
% O
n t
ime
Mês
2017
2016
58
Figura 43. KPI “Distribuição no envio da faturação”.
Entre o mês de maio e julho as faturas que chegaram à equipa de faturação para serem integradas
no 1ª dia útil do mês n+1 passou de 18% para 40% do total de faturas que chegaram nesse mês. O
mesmo pode afirmar-se para o total de faturas que chegaram até ao 2º dia útil em que dos 39% que
chegaram em maio, passaram para 58% em julho. De uma forma geral, no período desta análise, a
informação chegou mais cedo à equipa da faturação, dando assim mais tempo à equipa operacional
da faturação para integrar a informação dentro do tempo previsto para conclusão do processo. Como
ponto negativo, é possível observar um pequeno decréscimo de 3 pontos percentuais no número de
faturas que chegaram para ser integradas dentro do prazo limite, até ao quarto dia útil. Sendo que o
objetivo é chegarem 100% das faturas até ao 4º dia útil do mês n+1.
KPI “Qualidade de faturação ao cliente”
KPI “Qualidade de faturação ao cliente” na Figura 44, foi criado com o intuito monitorizar a qualidade
do subprocesso de faturação ao cliente.
Através da observação do KPI, verifica-se que tem vindo a diminuir o número de estornos, correções
de crédito e débito ao longo dos meses em que decorreu a análise. Uma exceção a esta diminuição é
o mês de maio, no qual houve um aumento destes em relação ao mês anterior, o que coincidiu com
um aumento do número de faturas processadas.
Comparando o mês de fevereiro, mês em que se deu inicio à monitorização deste processo, e o
mês de junho, verifica-se que: houve um aumento de 12% no número de faturas processadas, o número
de correções por débito diminui 3%, as correções por crédito 9% e os estornos 1%.
59
Figura 44. KPI “Qualidade de faturação ao cliente”.
Avaliação das melhorias nas equipas operacionais
O processo de implementação das melhorias nas equipas operacionais culmina num processo de
auditoria. Essa auditoria tem como objetivo principal, avaliar o estado de maturidade na metodologia
por parte das equipas.
Foram apresentados na secção 5.5 as duas fases de implementação de melhorias nas equipas
operacionais: fase 4, que consistia numa melhoria da organização das equipas, através da criação de
um ambiente de gestão visual permanente e a fase 5, que consistia na melhoria dos espaços de
trabalho com a implementação da ferramenta 5S. De referir que durante o período em que decorreu
esta dissertação, apenas foi possível auditar as equipas nos resultados obtidos para fase 4.
A auditoria, consiste na avaliação das equipas operacionais da Empresa X, através do uso de um
questionário com 38 perguntas, tendo-se definido como limite mínimo para aprovação um resultado de
85%. O questionário que está presente no Anexo 4 avalia os seguintes tópicos: elementos de gestão
visual presentes no quadro de equipa, como a agenda, indicadores, plano de trabalho, plano de ações
e comunicação; dinâmica da reunião, se é estimulada a participação da equipa na resolução dos
problemas operacionais; conhecimentos na metodologia de melhoria continua. Os resultados das
auditorias às 16 equipas auditadas da Empresa X, estão presentes na Figura 45.
FEV MAR ABR MAI JUN
#Faturas Processadas 1041 1211 1041 1248 1165
%Correções Débitos 6% 3% 1% 3% 3%
%Correções Créditos 17% 15% 10% 13% 8%
%Estornos 2% 2% 1% 2% 1%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
900
950
1000
1050
1100
1150
1200
1250
1300
erro
s/ #
fat
ura
s
# fa
tura
s
60
Figura 45. Representação gráfica da avaliação das 16 equipas auditadas
Das 16 equipas da Empresa X, apenas duas equipas tiveram de voltar a repetir a auditoria, ou seja,
a taxa de sucesso das equipas auditadas foi de 87,5%. A média das avaliações situou-se nos 90%.
Para avaliar de uma forma mais detalhada a prestação das equipas operacionais na implementação da
fase 4, na Figura 46 pode-se observar a avaliação geral das equipas da Empresa X, por tópico do
questionário.
Figura 46. Avaliação geral das equipas da Empresa X por tópico de auditoria
O tópico onde existe maior margem para melhoria é no Plano de Ações, com avaliação média das
equipas neste tópico a situar-se nos 75%. Assim, depreende-se que existe uma maior necessidade de
uma melhor dinâmica de criação e acompanhamento das ações de melhoria e do seu estado de
evolução dentro do ciclo PDCA, por parte das equipas operacionais da Empresa X.
90%
68%
79%
89% 89% 92% 95%87%
100% 97%89%
95%87% 88% 87%
100%95%
Res
ult
ado
s
Equipas auditadas
96,9% 100,0%
81,3%
100,0%
90,0%
95,6%75,0%
87,5%
93,1%
90%
Presenças
Agenda
Cultura
Quadro
Indicadores
Plano de Trabalho
Plano de Ações
Zona de Comunicação
Dinâmica da Reunião
Total
61
Conclusões do capítulo
No presente capitulo apresentam-se os resultados obtidos com a implementação das melhorias
propostas.
Na secção 6.1. apresentam-se os resultados dos principais indicadores de desempenho do
processo de fecho contabilístico. Durante o período em analise a média de dias necessários para a
entrega do relatório de fecho de contabilístico, reduziu de 14 para 13 dias úteis relativamente ao período
homólogo do ano anterior. O coeficiente de variação passou de 9% para 5%, o que implica um
acréscimo significativo na estabilidade do processo. Para os subprocessos folhas de caixa e faturação
ao cliente, os resultados observados comprovaram o aumento da estabilidade dos processos, uma
maior percentagem de documentos a chegar dentro das datas definidas e uma diminuição na
percentagem de erros.
Na secção 6.2 descreveu-se o processo de auditoria usado e o resultado obtido na avaliação das
equipas operacionais da Empresa X, no capitulo da implementação de melhorias na organização das
equipas. De uma forma geral, o ponto fraco das equipas auditadas foi o correto uso do plano de ações.
Apesar dos resultados obtidos estarem ainda longe do objetivo do envio do relatório de fecho
contabilístico ao 7º dia útil, é de salientar que este projeto só termina no final do ano de 2018. Os
resultados são promissores, principalmente ao nível do sucesso obtido na estabilização dos processos.
62
63
Conclusão e trabalho futuro
A presente dissertação de mestrado teve como objetivo a elaboração e implementação de um conjunto
de soluções, com base em ferramentas Lean, de forma a encurtar o tempo necessário para a entrega
do relatório de fecho contabilístico.
Inicialmente, caraterizou-se através do uso de mapeamentos, todos os subprocessos que dão
origem ao relatório de fecho contabilístico. A partir destes, foi possível identificar-se um conjunto de
oportunidades de melhoria e ações a implementar, para eliminar o Muda ao longo do processo.
Foi realizado o planeamento e implementação das melhorias propostas. A implementação foi
dividida em cinco fases:
• Fase 1: Desenvolvimento da visão futura do processo, através da criação de um cronograma
detalhado, com os timings de conclusão de cada um dos subprocessos, que antecedem o processo
de criação do relatório de fecho contabilístico;
• Fase 2: propõe-se um sistema de monitorização continua do processo de fecho contabilístico. A
realização de reuniões de seguimento, permite à equipa reagir mais rapidamente a potenciais
desvios nos timings de entrega e discutir soluções para atuar sobre esses mesmo desvios;
• Fase 3: apresenta-se a ferramenta de monitorização das ações de melhoria identificadas durante
os mapeamentos e as visitas ao Gemba, assim como algumas dessas melhorias;
• Fase 4: propõe-se melhorias ao nível da organização das equipas operacionais. A criação de um
ambiente de gestão visual permanente, permite otimizar a comunicação e auxiliar as reuniões de
equipa;
• Fase 5: descrevem-se as melhorias implementadas ao nível da organização dos espaços de
trabalho das equipas operacionais, recorrendo à utilização da ferramenta 5S.
Após a fase de implementação foi possível avaliar os resultados obtidos, com recurso a indicadores
de desempenho (KPI). Durante o período em análise, a média de dias necessários para a entrega do
relatório de fecho de contabilístico, passou em média do 14º para 13º dias útil do mês n+1,
relativamente ao período homólogo do ano anterior. O coeficiente de variação diminui de 9% para 5%,
o que significa um aumento de estabilidade do processo.
No subprocesso das folhas de caixa, também se conseguiu observar um aumento significativo de
46% para 62% do numero total de folhas de caixa, que chegaram dentro das datas definidas no
cronograma de visão futura do processo.
Para o subprocesso de faturação ao cliente, durante o período de analise em média 94% das faturas
chegaram até à data prevista, face aos 81% do ano anterior. O coeficiente de variação passou de 18%
para 3%, ou seja, um aumento significativo na estabilidade. Um dos problemas associados a este
subprocesso era que a grande maioria das faturas chegava à equipa de faturação a partir do 3º dia útil,
o que tornava impossível a conclusão do processo até à data prevista. Assim, com outro indiciador
percebeu-se que era possível antecipar a entrega destas faturas para o 1º e 2º dia útil do mês n+1. No
ultimo mês analisado, 40% das faturas foram entregues até ao 1º dia do mês n+1 e 58% das faturas
foram entregues até ao 2º dia do mês n+1. Na vertente da qualidade deste processo, também foi
64
possível observar uma diminuição do número de estornos, correções de credito e debito ao longo dos
meses em que decorreu a analise.
Foram também auditadas com sucesso as equipas operacionais da Empresa X, em relação ao seu
estado de maturidade, ao nível de implementação de uma cultura de melhoria de organização das
equipas, com criação de um ambiente de gestão visual permanente.
Apesar dos resultados obtidos estarem ainda longe do objetivo do envio do relatório de fecho
contabilístico até ao 7º dia útil à administração do Grupo Y, é de salientar que o projeto onde este caso
de estudo se insere só termina no final do ano de 2018. Os resultados parecem promissores,
principalmente ao nível do sucesso obtido na estabilização dos processos.
Tendo, agora, o processo caraterizado e estabilizado, é necessário obter resultados mais disruptivos
ao nível do cumprimento das datas propostas no cronograma de visão futura do processo. Nesse
âmbito são propostas quatros estratégias, que poderão ser realizadas, posteriormente:
• Substituição da MCR física por uma MCR virtual, onde se possa fazer o acompanhamento em
“tempo real” de todos os subprocessos que dão origem ao relatório de fecho contabilístico, incluído
datas de conclusão e KPIs, sendo despoletados avisos em caso de incumprimentos ou possíveis
desvios às datas previstas para conclusão dos subprocessos.
• Realização de sessões de formações às unidades operacionais da Empresa Z, com base no
manual de apoio de processos administrativos (secção 5.4.1).
• Criação de um processo solido de estimativas de forma a antecipar o fecho contabilístico sem
comprometer a sua qualidade. Esta solução irá permitir o fecho contabilístico sem que toda a
documentação tenha chegado à Empresa X.
• Continuação das melhorias que visão a eliminação da dependência do papel para o processo,
recorrendo a soluções de digitalização e sistemas de validação online para encurtar os tempos de
chegada dos documentos à Empresa X.
65
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Anexos
Anexo 1
68
69
Anexo 2
70
Anexo 3
71
Anexo 4
1 Presenças O registo de presenças e atrasos encontra-se atualizado?
2 PresençasSe existirem faltas/atrasos à reunião, estes estão devidamente registados no mapa de
presenças?
3 AgendaA agenda contempla a análise dos indicadores, revisão do plano de trabalho e plano de
ações?
4 Agenda A agenda da reunião inclui o horário, duração e frequência?
5 Agenda A equipa reúne com a frequência definida na norma?
6 Agenda O colaborador selecionado sabe explicar a agenda da reunião?
7 Cultura O colaborador selecionado sabe explicar o significado de KAIZEN?
8 Cultura O colaborador selecionado sabe explicar o significado de MUDA?
9 CulturaO colaborador selecionado consegue dar 2 exemplos reais de MUDA que acontecem no seu
trabalho?
10 CulturaO colaborador selecionado consegue identificar pelo menos uma vantagem do Kaizen Diário
Nível 1 (Organização da Equipa)?
11 Quadro Todos os elementos da equipa encontram-se identificados no quadro?
12 Quadro O quadro está num local acessível a todos os colaboradores da equipa?
13 QuadroO quadro está devidamente atualizado com os indicadores da última reunião e sem
informação obsoleta e/ou errada?
14 IndicadoresExiste um processo normalizado de recolha da informação que alimenta os indicadores do
quadro de equipa?
15 IndicadoresO colaborador selecionado sabe explicar o que significam os indicadores analisados na
reunião? Selecionar 1
16 Indicadores Todos os indicadores do quadro têm um objetivo definido?
17 IndicadoresO colaborador selecionado consegue explicar os desvios nos indicadores que foram
analisados na última reunião? Selecionar 1
18 IndicadoresOs indicadores estão afixados no quadro com recurso a uma Gestão Visual que facilmente
identifica o cumprimento / incumprimento do objetivo?
19 Plano de Trabalho Existe um plano de trabalho com a alocação dos recursos às tarefas?
20 Plano de Trabalho O plano de trabalho está devidamente atualizado em função da última reunião realizada?
21 Plano de Trabalho O colaborador selecionado sabe explicar o funcionamento do plano de trabalho?
22 Plano de Ações Existe um plano de ações no quadro de equipa?
23 Plano de Ações O colaborador selecionado sabe explicar o funcionamento do plano de ações?
24 Plano de AçõesO plano de ações contempla mais do que uma ação de melhoria, sendo que pelo menos
uma está em estado de implementação?
25 Plano de Ações Já foi implementada mais do que uma ação de melhoria? Pedir evidências
26 Plano de Ações Para todas as ações está identificado o responsável e a data prevista de conclusão?
27 Zona de Comunicação Existe uma zona no quadro reservada para comunicação geral / outros assuntos?
28 Zona de Comunicação A zona de comunicação é utilizada na reunião?
29 Dinâmica da ReuniãoO líder da reunião garante que a informação necessária para a reunião ser eficiente está
preparada antes do arranque da reunião?
30 Dinâmica da Reunião A equipa cumpre o horário estabelecido?
31 Dinâmica da Reunião A equipa cumpre a duração estabelecida?
32 Dinâmica da ReuniãoO líder da reunião estimula a identificação da(s) causa(s) raiz face ao(s) desvio(s) nos
indicador(es)?
33 Dinâmica da Reunião A equipa envolve-se na discussão / validação do Plano de Trabalho?
34 Dinâmica da ReuniãoO líder da reunião estimula a identificação / discussão de pelo menos 1 ação de melhoria
durante a reunião?
35 Dinâmica da Reunião O líder da reunião segue a sequência de tópicos definidos na agenda?
36 Dinâmica da Reunião O líder da reunião consegue manter o foco da equipa durante a reunião?
37 Dinâmica da Reunião Pelo menos um elemento da equipa, que não o líder, intervém durante a reunião?
38 Dinâmica da Reunião
Está definido um processo de rotação de liderança da reunião de forma a garantir que a
reunião acontece sempre independentemente de o líder natural estar presente ou não?
Pedir evidência
Avaliação
(0/1)PerguntaTipo#
72
Pergunta Líder Pergunta Colab.Observação Posto
de Trabalho
1 Físico Cultura 1O colaborador selecionado conseguiu explicar as vantagens dos 5S e explica as suas
diferentes etapas
2 Físico Cultura 1O colaborador selecionado deu um exemplo da aplicação da ferramenta 5S na sua
área de trabalho em que tenha participado.
3 FísicoSub-área de Operação:
Triagem1 1
Os materiais que existem na área são necessários à operação do dia (amostra 3
objetos).
4 FísicoSub-área de Operação:
Triagem1 1 Não se encontrou informação desnecessária ou desatualizada na área comum
5 FísicoSub-área de Operação:
Arrumação*1 1
Existem locais identificados para colocar todos os materiais e equipamentos comuns
utilizados na área.
6 FísicoSub-área de Operação:
Arrumação*1 1
Não se encontraram materiais e equipamentos fora do seu local que não estivessem
a ser a usados.
7 FísicoZona de Arrumação:
Arrumação1 1
A armazenagem de materiais e equipamentos comuns está bem organizada,
facilitando o seu acesso e com reforço de boa gestão visual.
8 FísicoZona de Arrumação: Limpeza
1 1 A zona de arrumação encontra-se limpa (armário e estantes de arrumação).
9 FísicoZona de Arrumação: Normalização
1 1 Existe sinalética a identificar locais de armazenagem.
10 FísicoSub-área de Operação:
Limpeza1 1 Os cabos elétricos estão devidamente organizados
11 FísicoSub-área de Operação:
Limpeza1 1 Existem e estão identificados locais adequados para a segregação de resíduos.
12 FísicoSub-área de Operação:
Normalização1 1
As marcações e sinaléticas existentes estão feitas de modo visual (tamanho, forma,
cor, atratividade).
13 Físico Escritório: Triagem 1 1Não se encontrou informação desnecessária (informação que não é necessária para
a execução das tarefas do escritório).
14 Físico Escritório: Arrumação 1A arrumação de secretárias, armários, prateleiras, equipamentos, componentes e
gavetas está organizada para minimizar os movimentos do líder.
15 Físico Escritório: Limpeza 1O mobiliário de escritório (secretárias, cadeiras, estores, etc.) e equipamentos está
limpo em bom estado.
16 Físico Escritório: Normalização 1 As lombadas do arquivo encontram-se normalizadas e o local identificado.
17 Físico Disciplina 1Existe um processo de confirmação que garanta o cumprimento da organização da
área de trabalho de auditoria Kamishibai para a área
18 Físico Disciplina 1 Há evidências da realização das auditorias Kamishibai segundo a norma definida.
19 Físico Disciplina 1As falhas de cumprimento dos standards são corrigidas no momento ou dão origem
a ações de melhoria
20 Digital Ambiente de trabalho
(Desktop)1 Todos os ficheiros do ambiente de trabalho (desktop) são de uso corrente?
21 Digital Ambiente de trabalho
(Desktop)1 Existe uma norma de arrumação do ambiente de trabalho
22 Digital Ambiente de trabalho
(Desktop)1 A norma está a ser cumprida
23 Digital Pasta Partilhada 1 Existe uma norma com a nomenclatura a utilizar na criação de ficheiros ou pastas?
24 Digital Pasta Partilhada 1 Existe uma norma de organização das pastas partilhadas (mínimo 1 pasta partilhada)
25 Digital Pasta Partilhada 1 A norma está a ser cumprida por todos os colaboradores?
MÉTODO AVALIAÇÃOAvaliação
(0/1)PerguntaTipo#
Digital ou
Físico?