anÁlise estratÉgica de um negÓcio social de ensino de...
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DINIZ DOMINGUES CONDE JUNIOR
ANÁLISE ESTRATÉGICA DE UM NEGÓCIO SOCIAL DE ENSINO DE
IDIOMAS
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção
São Paulo
2014
DINIZ DOMINGUES CONDE JUNIOR
ANÁLISE ESTRATÉGICA DE UM NEGÓCIO SOCIAL DE ENSINO DE
IDIOMAS
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção
Orientador:
Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo
São Paulo
2014
Conde Junior, Diniz Domingues
Análise estratégica de um negócio social de
ensino de idiomas / D.D. Conde Junior. -- São Paulo, 2014.
109 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Estratégia organizacional 2.Negócios (Modelo) .Universi-
dade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Enge-
nharia de Produção II.t.
FICHA CATALOGRÁFICA
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais pelo suporte, investimento e dedicação em todos os momentos da
minha educação.
Aos colegas de turma da Engenharia de Produção pelos anos vividos em sua
companhia.
Aos professores da Escola Politécnica pela dedicação à formação de engenheiros.
Ao professor Fernando José Barbin Laurindo pela orientação na criação deste trabalho.
Aos amigos Ana Carolina Goes Machado e Gustavo Fuga dos Reis por terem
acreditado no potencial deste trabalho e aceitado a realização deste na sua 4YOU2.
À Marianna pelo amor, apoio e paciência em todos os momentos.
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo realizar uma análise estratégica do negócio
social 4YOU2. A empresa que teve suas atividades iniciadas em 2012, atuando no mercado de
ensino de idiomas para as classes C, D e E, encontra-se em um estado de preparação para o
crescimento. Este trabalho se propõe a estudar quais seriam as melhores iniciativas para o
futuro da empresa, sob um ponto de vista estratégico. Para realização deste trabalho, a análise
será divida em três partes: análise estratégica, modelo de negócios e planejamento de
iniciativas, sendo que a última é consequência direta das duas partes anteriores. Em adição às
análises, será apresentada uma seção fundamentando o que são negócios sociais. A teoria
deste trabalho tem como origem todo o aprendizado dentro do curso de Engenharia de
Produção, com destaque para a disciplina de Gestão Estratégica da Produção. As análises
foram realizadas com uso de ferramentas clássicas da análise estratégica e participação ativa
da empresa que foi objeto do estudo. O trabalho culminou na criação de cinco iniciativas
chave para o desenvolvimento do negócio sob uma perspectiva estratégica.
Palavras-chave: Análise Estratégica. Modelo de Negócios. Negócio Social. Escola de
Idiomas.
ABSTRACT
The presented study has the objective to assist a social business, 4YOU2, to create its
strategic analysis. The company, which started its business in 2012, acting in the language
school market to social classes C, D and E, is in a preparation stage for its growth. This paper
intends to study the best initiatives for the company’s future, under a strategic point of view.
In order to perform the study, the analysis will be divided in three parts: strategic analysis,
business model and initiatives planning, the last part being a direct consequence of the
previous ones. In addition to the analysis, one section, explaining what social business is, will
be presented. The theory for this paper is based on the learning from the Production
Engineering graduation course, especially the subject of Strategic Production Management.
All the analysis were made using classic strategic tools and with the involvement of the
owners of the company analyzed. The paper culminated in the creation of five key initiatives
to develop the business under a strategic perspective.
Keywords: Strategic Analysis. Business Model. Social Business. Language School.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura do trabalho ................................................................................................ 22
Figura 2 - Canvas do modelo de negócios ............................................................................... 28
Figura 3 - Cinco forças competitivas ........................................................................................ 35
Figura 4 - Modelo da estratégia competitiva genérica ............................................................. 43
Figura 5 - Estratégia competitiva genérica - liderança em custo .............................................. 44
Figura 6 - Estratégia competitiva genérica – diferenciação ..................................................... 45
Figura 7- Matriz SWOT ........................................................................................................... 49
Figura 8 - Logo 4YOU2 ........................................................................................................... 52
Figura 9 - Crescimento de alunos por semestre ........................................................................ 55
Figura 10 - Missão da 4YOU2 ................................................................................................. 56
Figura 11 - Visão da 4YOU2 .................................................................................................... 57
Figura 12 - Distribuição de alunos da 4YOU2 (dezembro/2013) ............................................ 58
Figura 13 - Organograma da 4YOU2 ....................................................................................... 61
Figura 14 - Razão de estudar inglês - 4YOU2 ......................................................................... 64
Figura 15 - Recomendaria 4YOU2? ......................................................................................... 65
Figura 16 - Desejo de continuar na 4YOU2 no próximo semestre? ......................................... 65
Figura 17 - Avaliação de satisfação 4YOU2 ............................................................................ 66
Figura 18 - Modelo de negócios da 4YOU2............................................................................. 68
Figura 19 - Alternativas para melhoria do modelo de negócios da 4YOU2. ........................... 73
Figura 20 - Cinco forças competitivas do mercado de idiomas para classes C, D e E ............. 77
Figura 21 - Estratégia competitiva genérica 4YOU2 - enfoque em custo ................................ 81
Figura 22 - Estratégia competitiva genérica 4YOU2 - enfoque em diferenciação ................... 82
Figura 23 - Análise SWOT da 4YOU2 .................................................................................... 83
Figura 24 - Avaliação de forças e fraquezas do modelo de negócios (página 1/3) ................ 104
Figura 25 - Avaliação de forças e fraquezas do modelo de negócios (página 2/3) ................ 105
Figura 26 - Avaliação de forças e fraquezas do modelo de negócios (página 3/3) ................ 106
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Riscos das estratégias genéricas ............................................................................. 47
Quadro 2 - Técnica 5W + 2H ................................................................................................... 51
Quadro 3 - Preços de cursos de idiomas (sem taxas de matrículas e materiais)....................... 79
Quadro 4 - Preços de cursos de idiomas online ........................................................................ 79
Quadro 5- Análise das forças competitivas do mercado de idiomas para classes C, D e E no
Brasil ......................................................................................................................................... 80
Quadro 6 - Identificação das iniciativas ................................................................................... 90
Quadro 7 - 5W + 2H – Iniciativa 1 ........................................................................................... 91
Quadro 8 - 5W + 2H – Iniciativa 2. .......................................................................................... 92
Quadro 9 - 5W + 2H – Iniciativa 3 ........................................................................................... 93
Quadro 10 - 5W + 2H – Iniciativa 4 ......................................................................................... 94
Quadro 11 - 5W + 2H – Iniciativa 5 ......................................................................................... 95
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
RSC – Responsabilidade Social Corporativa.
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (em português, Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).
ONG – Organizações Não Governamentais.
DRE – Demonstrativo de Resultados Empresariais
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento.
EPI – English Proficiency Index.
IDH – Índice de Desenvolvimento Humano.
B2C – Business to Consumer (em português, Negócio para Consumidor).
B2B – Business to Business (em português, Negócio para Negócio).
SUMÁRIO
1 Introdução.......................................................................................................................... 19
1.1 Contexto ..................................................................................................................... 19
1.2 Motivação .................................................................................................................. 21
1.3 Objetivo e Estrutura do Trabalho ............................................................................... 21
2 Revisão Bibliográfica ........................................................................................................ 24
2.1 Negócios Sociais ........................................................................................................ 24
2.2 Modelo de Negócios .................................................................................................. 26
2.2.1 Canvas do Modelo de Negócios ......................................................................... 27
2.2.2 Avaliação de um Modelo de Negócios ............................................................... 33
2.3 Estratégia Competitiva ............................................................................................... 33
2.4 Análise Estrutural da Indústria .................................................................................. 34
2.4.1 Ameaça de Ingressantes Potenciais .................................................................... 36
2.4.2 Rivalidade entre os Concorrentes Existentes...................................................... 38
2.4.3 Pressão dos Produtos Substitutos ....................................................................... 40
2.4.4 Poder de Negociação dos Fornecedores ............................................................. 40
2.4.5 Poder de Negociação dos Compradores ............................................................. 41
2.5 Estratégia Competitiva Genérica ............................................................................... 42
2.5.1 Liderança em Custo ............................................................................................ 43
2.5.2 Diferenciação ...................................................................................................... 45
2.5.3 Enfoque ............................................................................................................... 46
2.5.4 Riscos das Estratégias Genéricas ........................................................................ 47
2.6 Análise SWOT ........................................................................................................... 48
2.7 Técnica 5W + 2H ....................................................................................................... 50
3 O Objeto de Estudo: 4YOU2 ............................................................................................ 52
3.1 Ensino de Idiomas no Brasil ....................................................................................... 52
3.2 Histórico ..................................................................................................................... 54
3.3 Missão e Visão ........................................................................................................... 56
3.4 Atuação da 4YOU2 .................................................................................................... 57
3.4.1 Cursos.................................................................................................................. 58
3.4.2 Unidades.............................................................................................................. 59
3.4.3 Estrutura Organizacional ..................................................................................... 60
3.4.4 Professores .......................................................................................................... 62
3.4.5 Pesquisa de Satisfação ........................................................................................ 63
3.5 Definição do Problema ............................................................................................... 67
4 Modelo de Negócios ......................................................................................................... 68
4.1.1 Avaliação do Modelo de Negócios da 4YOU2 ................................................... 72
5 Análise Estratégica ........................................................................................................... 76
5.1 Análise Estrutural da Indústria ................................................................................... 76
5.2 Estratégia Competitiva Genérica ................................................................................ 81
5.3 Análise SWOT ........................................................................................................... 83
5.3.1 Forças .................................................................................................................. 83
5.3.2 Fraquezas ............................................................................................................ 85
5.3.3 Oportunidades ..................................................................................................... 86
5.3.4 Ameaças .............................................................................................................. 87
6 Resultados ......................................................................................................................... 88
6.1 Planejamento das Iniciativas ...................................................................................... 90
7 Conclusão ......................................................................................................................... 96
8 Bibliografia ....................................................................................................................... 98
19
1 Introdução
1.1 Contexto
As experiências de economias de mercado livre trouxeram muito progresso e
desenvolvimento econômico e social para o mundo inteiro. Entretanto, nem todos se
beneficiaram desse tipo de avanço. Segundo Yunus (2008), 94% da renda mundial servem
apenas a 40% da população, em contraste, os 6% da renda restante correspondem ao restante
da população, mais de quatro bilhões de pessoas.
A má distribuição de renda global gera diversos tipos de problemas: pobreza, fome,
doenças e dificuldade de acesso a uma quantidade de serviços que deveriam ser básicos e
universais para toda a população, dentre estes a educação. Dado esse conjunto de questões
sociais, espera-se que o governo, acima de todos outros tipos de organizações, se
responsabilize por abordá-los. No entanto, deixando de lado as ineficiências governamentais
(corrupção, má alocação de dinheiro público, entre outros), a capacidade de mudança desse
agente é limitada.
Segundo Yunus (2008), outro tipo de organização, a empresa de fins lucrativos, muitas
vezes é parte da causa desses problemas socioambientais. Empresas costumam ter um único
fim em sua existência, a maximização de lucros. Baseado nesse princípio, o estudo da
economia nos diz que se todos os agentes econômicos buscassem esse fim, todos tirariam
maior proveito. Entretanto, como observado no começo do parágrafo, às vezes, a busca por
lucros acaba trazendo prejuízos à sociedade, como: exploração do trabalho infantil ou
escravo, má condições de trabalho, produtos nocivos à saúde e degradação meio-ambiental.
Embora somente uma parcela das empresas cause malefícios à sociedade, a outra parcela, que
não traz problemas, não tem o objetivo de fazer remediar problemas socioambientais a menos
que isso a torne mais rica no processo.
Nos últimos anos, uma alternativa surgida às empresas foi a criação da
responsabilidade social corporativa (RSC). A RSC é uma forma de as empresas contribuírem
para fins sociais ou ambientais em contrapartida da sua atividade de negócio. Muitas vezes, o
que acontece na prática é que essas ações se tornam somente iniciativas de marketing.
20
Existem empresas que abordam RSC de maneira correta e de fato buscam ser sustentáveis a
partir do triple bottom line, mas no final das contas é apenas uma compensação das atividades
regulares da empresa.
Diferentemente das empesas, outro tipo de organização possui um fim social: as
organizações sem fins lucrativos, ou ONGs, como são mais conhecidas. Este tipo de
organização costuma ter um propósito social declarado e busca tratar de algum problema
específico da sociedade. Muitas organizações desse tipo fazem trabalhos louváveis neste
sentido. Contudo, elas necessitam de algo que não possuem. Segundo Yunus (2008), este tipo
de organização não possui renda própria e necessita de financiamento externo para sobreviver.
Existe uma necessidade crônica de donativos, sem os quais a organização para. Algumas
ONGs possuem atividades remuneradas como a venda de produtos ou bazares, porém, são
meios alternativos de aumentar a arrecadação, não sendo suficientes para ser a única fonte de
renda.
Em busca de unir as lacunas de desenvolvimento deixadas pelo Estado e a
dependência de doações das ONGs, um novo modelo de empresas foi criado: os negócios
sociais. Utilizando-se da lógica de mercado das empresas com a missão social das
organizações sem fins lucrativos, o ganhador do prêmio Nobel, Prof. Dr. Muhammad Yunus,
foi o criador desse tipo de organização. Por sua definição, negócios sociais são empresas que
têm a missão de solucionar um problema social, são autossustentáveis financeiramente e não
distribuem dividendos. A crucial diferença para uma empresa tradicional é ter como objetivo
final um benefício social. Já para uma ONG, é possuir uma atividade comercial/produtiva que
gere lucros ao mesmo tempo em que soluciona um problema social. Lucro que não servirá
como dividendo aos donos da empresa, mas servirá o único propósito de alavancar o impacto
social da empresa.
Este Trabalho de Formatura busca aplicar os conhecimentos aprendidos durante a
formação como Engenheiro de Produção para analisar e propor uma estratégia para o
crescimento de um negócio social específico, a empresa 4YOU2 (lê-se, do inglês, "for you
too"). Esta empresa busca, por meio do ensino de inglês para classes C, D e E, promover
experiências transformadoras de aprendizado e cultura.
21
1.2 Motivação
A motivação deste trabalho surge de dois pontos principais: o interesse pelo assunto
(estratégia e negócios sociais) e a vontade de ajudar no desenvolvimento da empresa 4YOU2.
O autor deste trabalho estagia em uma das maiores empresas de consultoria estratégica
e teve na disciplina de Gestão Estratégica da Produção seu maior interesse acadêmico dentro
do curso de Engenharia de Produção. Portanto, tratar de um Trabalho de Formatura com esta
temática é interessante e prazeroso para o autor.
Durante a graduação, o autor se envolveu com a AIESEC, uma organização
universitária que promove intercâmbios de jovens e, dentre muitos outros temas, trabalhava
com negócios sociais. Tendo sido coordenador e diretor da área de negócios sociais, o autor
estudou muito o tema naquela época e com o atual trabalho busca retornar algum
conhecimento sobre o assunto dentro da produção acadêmica de sua graduação.
Da mesma forma que existe a motivação pessoal do tema, pretende-se com este
trabalho impactar de maneira positiva e estruturada a empresa 4YOU2. Este negócio social é
especial para o autor, pois foi criada por dois amigos e a ideia surgiu na época em que os três
trabalhavam juntos.
Quando era diretor da organização supracitada, o autor conheceu os dois criadores e
atuais diretores da 4YOU2: Gustavo Fuga e Ana Machado. Desde aquela época o autor do
trabalho acompanhou à distância, mas com muita atenção, o trabalho dos dois. Com este
trabalho, o autor voltou a se engajar com a empresa e pretende contribuir de maneira
significativa para o crescimento da 4YOU2. O autor acredita que a análise racional e
acadêmica, que se exige de um Trabalho de Formatura, pode trazer grandes benéficos à
empresa.
1.3 Objetivo e Estrutura do Trabalho
O objetivo deste trabalho é a elaboração de uma análise estratégica e do modelo de
negócios, a fim de se estabelecerem iniciativas que preparem a 4YOU2 para o futuro. Para
tanto, foi desenvolvida a estrutura do trabalho que será apresentada em seguida.
22
A estrutura deste está dividida em sete capítulos: introdução, revisão bibliográfica,
objeto de estudo, modelo de negócios, análise estratégica, resultados e conclusão. A Figura 1
ilustra como está dividido o trabalho.
Figura 1 - Estrutura do trabalho
Fonte: Elaborado pelo autor
O capítulo 1, terminado por esta seção de estrutura do trabalho, busca introduzir o
tema a ser analisado e despertar o interesse do leitor para os próximos capítulos. Dentro deste
capítulo, destaca-se a importância da motivação e do objetivo, que foram os guias da
execução deste Trabalho de Formatura.
No capítulo 2, tem-se a revisão bibliográfica dos assuntos a serem abordados na
análise. Os temas comentados no capítulo são: negócios sociais, modelo de negócios,
estratégia competitiva, análise estrutural da indústria, estratégia genérica competitiva, análise
SWOT, e a técnica 5W + 2H. Esta seção do trabalho busca fundamentar teoricamente toda a
análise posterior e resultados.
Dando sequência a estrutura do trabalho, o capítulo 3 descreve a empresa 4YOU2. As
informações desta seção servem para caracterizar a empresa sob distintos aspectos
fundamentais às análises posteriores. A descrição da empresa busca ser sucinta, porém
completa, sobre a atuação da 4YOU2 e seus objetivos futuros. O final deste capítulo captura
qual o problema que a organização tem neste exato momento e como este trabalho pode
auxiliar na resolução.
O modelo de negócios da 4YOU2 é apresentado no capítulo 4. Como veremos na
revisão bibliográfica, o modelo de negócios ajudará a caracterizar a 4YOU2 e entendê-la de
uma maneira estratégica. Será apresentado o modelo de negócios da empresa de maneira
ilustrativa, por meio do canvas, e no final do capítulo será feita uma avaliação do modelo de
negócios.
O capítulo 5, que se encontra dividido entre três subseções, contém a análise
estratégica do mercado, a estratégia competitiva da empresa e a análise SWOT. A primeira
23
subseção trata do mercado de idiomas para classes C, D e E, explicando como este mercado
está estruturado sob as cinco forças competitivas. Na seção sobre estratégia competitiva será
tratado qual a estratégia está sendo adotada pela 4YOU2, e se ela poderia ser mudada em vista
do mercado. Por fim, a análise SWOT busca consolidar o que já foi visto interna e
externamente à 4YOU2, para fornecer uma visão clara de quais são as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças do negócio.
O penúltimo capítulo, chamado de resultados, mostra a consequência dos dois
capítulos anteriores a fim de responder ao objetivo do trabalho, solucionando o problema
descrito no capítulo 3. Por fim, o trabalho se encerra com a conclusão, onde o autor comenta
sobre a execução desta monografia.
24
2 Revisão Bibliográfica
2.1 Negócios Sociais
Um negócio social representa um novo tipo de paradigma sobre o que faz uma
organização. É diferente tanto de um negócio tradicional, que visa à maximização do lucro,
quanto de uma organização sem fins lucrativos, que se sustenta com doações de caridade ou
filantropia. Um negócio social está fora do mundo que busca lucros acima de tudo. Seu
objetivo é resolver um problema social utilizando métodos de negócio, inclusive com a
criação e venda de seus produtos e serviços. Existe o compromisso de que todo o lucro
advindo dessa empreitada seja reinvestido na organização, ou seja, não há distribuição de
dividendos aos investidores (YUNUS, 2010).
Muhammad Yunus, o criador do conceito de negócios sociais, é um professor de
economia e fundou, na década de 1970, o Grameen Bank, um banco de microcrédito com fins
sociais. Em 2006, foi agraciado com o Prêmio Nobel da Paz e, a partir desse momento, tornou
seu conceito de negócio social mundialmente conhecido. Segundo Yunus (2010), existem sete
principais características dos negócios sociais que conseguem apresentar de forma clara o
conceito:
1. O objetivo do negócio é a superação da pobreza ou de um ou mais problemas
sociais ou ambientais, que ameaçam as pessoas e a sociedade – e não a
maximização de lucros.
2. A empresa deverá alcançar a sustentabilidade econômica e financeira.
3. Todo o investimento será retornado ao investidor. Não serão pagos dividendos,
somente o retorno do investimento inicial.
4. Após o investimento ser recuperado, o lucro ficará com a empresa para cobrir
expansões e melhorias.
5. A empresa terá consciência ambiental.
6. A força de trabalho receberá salários de mercado e desfrutará de condições de
trabalho melhores que as usuais.
7. O trabalho será feito com alegria.
25
No Brasil, o conceito ficou mais conhecido por meio de organizações como a
Artemísia e o Instituto Quintessa. As duas atuam como aceleradoras de negócios sociais e
contribuem muito para a formação de um ecossistema de negócios sociais no país. Além
disso, buscam difundir o conceito dos negócios sociais, principalmente para o público jovem.
Para a Artemísia, negócios sociais são empresas que oferecem, de forma intencional,
soluções escaláveis para problemas sociais da população de baixa renda (ARTEMISIA,
2014). Dentro do conceito criado, o impacto social deve ser oriundo da atividade principal da
empresa e esta pode ou não distribuir dividendos, em oposição à concepção de Yunus.
No caso do Instituto Quintessa, define-se o termo negócios sociais assim: organização
que visa o lucro por meio de atividades que intencionalmente gerem impactos sociais e/ou
ambientais positivos (INSTITUTO QUINTESSA, 2014). O instituto acrescenta ainda que
essas empresas não possuem uma figura jurídica própria no Brasil, o que leva os negócios
sociais no Brasil a serem classificados juridicamente como associações e fundações, bem
como empresas.
Pelas definições acima, nota-se que o que diferencia um negócio social de outras
empresas é o seu propósito. No entanto, por estar imerso em um mercado que é indiferente a
missão das empresas, enfrenta-se a competição como qualquer outra organização. No caso
dos negócios sociais, por não buscarem a maximização do lucro, trabalha-se com margens de
lucro baixas (somente para financiar o trabalho), implicando numa condição desfavorável de
competição. Sendo assim, a estratégia de negócio deve ser ainda mais eficaz que a de uma
empresa regular. Nesse sentido, Yunus (2008) tem a dizer:
Uma empresa social deve estar preparada para competir com as empresas tradicionais, que visam à
maximização do lucro. Ela deve oferecer produtos e serviços de alta qualidade a seus clientes, garantir um
bom preço e oferecer o mesmo nível de conveniência e facilidade que o oferecido por qualquer outra
empresa – senão um nível ainda mais alto. A empresa social não pode esperar conquistar os consumidores
apenas por ser administrada por pessoas bondosas e com boas intenções. Ela deve atrair os consumidores
e reter a sua fidelidade por ser a melhor. Só assim poderá prosperar financeiramente e oferecer os
benefícios sociais para os quais foi criada. (YUNUS, 2008, p. 151)
Outro aspecto importante nos negócios sociais é sua segmentação de mercado. Na
maioria dos casos, foca-se em serviços para as classes mais baixas da sociedade. Portanto,
existe uma natural restrição de preço e exclui-se o atendimento a um público-alvo mais
abastado que estaria disposto a pagar mais por serviços e produtos. Em vista desse ponto,
Yunus (2008) sugere um tipo de negócio social que poderia vender aos ricos por preços de
26
mercado (ou acima) para poder subsidiar os mesmos serviços para pessoas que não pudessem
pagar. Sobre o tema de segmentação de mercado, Yunus declara:
Na empresa social, a segmentação do mercado sempre será um aspecto fundamental. E esse é tanto o
seu ponto forte quanto o seu ponto fraco. É por isso que precisamos inovar os métodos de
comercialização para atingir a nossa meta social, e ao mesmo tempo, assegurar o nosso sucesso
econômico. (YUNUS, 2008, p. 188)
Um tema crítico para o sucesso na realização dos negócios sociais é o aferimento do
benefício social que se busca obter. A medição desse tipo de benefícios é extremamente mais
complicada que um relatório de uma DRE (demonstrativo de resultados empresariais). Muitas
vezes a mensuração do impacto exige pesquisas, sendo difícil isolar um benefício social que
seja exclusivamente proveniente do trabalho da empresa. Todavia, Yunus (2008), adverte
sobre a importância desse tema no segmento abaixo:
Uma empresa social deve se preocupar seriamente em medir e relatar com exatidão os benefícios sociais
que produz. Isso revela se todo o trabalho árduo e todo o investimento de tempo, dinheiro e outros
recursos da empresa e dos seus parceiros valem a pena. Dependendo dos resultados, os gerentes podem
decidir trabalhar com mais vigor ou repensar o negócio para chegar a resultados melhores no futuro.
(YUNUS, 2008, p. 161)
Por fim, algo importante de se destacar é o apelo que os negócios sociais têm na
ambição dos insatisfeitos jovens da geração atual. Os negócios sociais viabilizam um trabalho
com sentido e remuneração. O que normalmente era uma escolha contraditória, propósito
versus carreira, agora pode se tornar uma realidade. Pode parecer que negócio social seja um
conceito passageiro e utópico, porém trata-se uma alternativa viável e atrativa em busca de
transformação social.
Estou convencido de que a maioria das pessoas, em especial os jovens, ficará imensamente empolgada
com a empresa social e o seu potencial de transformar o mundo. Só está faltando viabilizar uma estrutura
social e econômica que a torne possível, para ensinar os conhecimentos necessários e incentivar a
participação. Espero que todos esses elementos estejam disponíveis em breve (YUNUS, 2008, p. 191).
2.2 Modelo de Negócios
A primeira vez que o termo “modelo de negócios” apareceu na literatura foi em 1975.
Ganhou breve destaque nos anos 90 com as empresas de internet, mas, somente a partir da
metade da primeira década do século XXI, que o tema voltou a estar em voga. (OROFINO,
2011). Assim como o conceito de estratégia, existem várias definições para este termo. Este
trabalho usará como base a definição proposta por Osterwalder e Pigneur, (2010): o modelo
de negócios descreve o racional de como uma empresa cria, entrega e captura valor.
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Segundo Zott; Amit e Massa (2010), o estudo de modelos de negócios tem maior
funcionalidade nas áreas de: inovação tecnológica, posicionamento estratégico da organização
(como criadora de valor), vantagem competitiva e desempenho organizacional, além da área
de tecnologia de informação, especialmente em comércio eletrônico. O estudo de modelos de
negócios neste trabalho deve-se a sua utilização para o tema de estratégia.
Nos próximos subcapítulos entraremos em detalhes do modelo de negócios proposto
por Osterwalder e Pigneur (2010). Primeiramente, explicaremos o canvas do modelo de
negócios e depois como fazer uso da análise SWOT para fazer uma avaliação estratégica do
modelo de negócios.
2.2.1 Canvas do Modelo de Negócios
Osterwalder e Pigneur (2010) fazem a analogia de que o modelo de negócios é como
um mapa da implementação da estratégia, por meio de estruturas organizacionais, processos e
sistemas. Assim sendo, criaram o "Canvas do Modelo de Negócios", ou como é conhecido em
inglês, Business Model Canvas.
O canvas, ou “tela” em português, é uma representação visual dos nove blocos
fundamentais que definem o modelo de negócios de uma empresa: segmentos de mercado,
proposta de valor, canais, relacionamento com consumidores, fontes de renda, recursos chave,
atividades chave, parceiros chave e estrutura de custos. Seu formato está representado na
figura 2 na página seguinte. Em sequência à figura, temos a descrição do que são os nove
blocos.
28
Figura 2 - Canvas do modelo de negócios
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Segmentos de Mercado: define os diferentes grupos de pessoas ou
organizações que uma empresa busca atingir e servir. A segmentação de
distintos grupos de clientes é interessante para identificar qual estratégia adotar
com cada um. Na segmentação convém estudar se os grupos de cliente são
necessariamente interessantes para a empresa, devendo focar apenas nos que
apresentem clara oportunidade à empresa.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), distintos grupos de consumidores
podem apresentar: diferentes canais de distribuição, diferentes lucratividades,
buscam distintos aspectos da proposta de valor e, por fim, apresentam
diferentes tipos de relacionamento. Se uma empresa atende a segmentos muito
distintos, será necessária a criação de um canvas por segmento, já que haverá
implicações distintas nos outros oito blocos para cada grupo de clientes
segmentado.
Proposta de valor: essencialmente descreve como a empresa cria valor para o
cliente. Dentro deste bloco deverão existir as respostas às seguintes perguntas:
o Qual o valor entregue ao cliente?
Estrutura de Custos Fontes de Renda
Recursos Chave Canais
Atividades ChaveParceiros Chave Proposta de ValorRelações com
Clientes
Segmentos
de Mercado
29
o Quais dos problemas do cliente a empresa está resolvendo?
o Quais necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas?
Respondendo a essas perguntas, esclarece-se porque um cliente escolhe esta ao
invés de outra empresa. A proposta de valor é composta na forma de produtos
ou serviços fornecidos pela empresa. Este bloco é um dos mais fundamentais
de um modelo de negócios. Portanto, normalmente, é nele que se encontram os
principais diferenciais em relação à concorrência.
Canais: descreve como a empresa se comunica e atinge os segmentos de
clientes para entregar a proposta de valor. Os canais da empresa podem ser
diretos ou indiretos, próprios ou realizados em parcerias com outras
organizações.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), existem cinco fases da cadeia de
canais: descobrimento, avaliação, compra, entrega e pós-venda. Os diferentes
canais de uma empresa podem tratar de uma ou mais fases dentro da cadeia.
Relações com clientes: define o tipo de relacionamento estabelecido entre a
empresa e seus segmentos de clientes. As três motivações básicas para se
estabelecer um bom relacionamento com clientes são: aquisição de clientes,
retenção de clientes e expansão de vendas por cliente. O modo como uma
empresa se relaciona com seus consumidores influenciará toda a experiência
que estes terão com ela.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), existem sete tipos de relacionamentos
com clientes:
o Assistência pessoal: interação humana do cliente e um representante da
empresa que possa ajudá-lo durante o processo de vendas e entrega do
serviço. Pode acontecer dentro do estabelecimento da empresa, via call
center, e-mail ou por outros meios.
o Assistência pessoal dedicada: relacionamento onde existe um
representante comercial dedicado a cada cliente.
o Self-service: a empresa não tem nenhum relacionamento direto com o
cliente. Todos os meios necessários são fornecidos para que este possa
obter o serviço de maneira independente.
30
o Serviços automáticos: serviços personalizados por meio da
automatização do processo. Muitas vezes, com auxílio da internet, a
empresa pode fornecer um atendimento customizado com base no perfil
do cliente.
o Comunidades: grupos de clientes com perfis e interesses comuns.
Empresas tem usado esse tipo de relacionamento para melhor entender
grupos de cliente com um perfil específico.
o Co-criação: neste tipo de relacionamento o cliente deixa de ser
completamente passivo e passa a fornecer algo no serviço da empresa.
Cada vez mais comum em empresas com forte presença online, um
exemplo, são as revisões de produtos que muitas vezes ajudam na
classificação e avaliação.
Fontes de renda: define a forma como a empresa gera receita. A empresa tem
que ter claro o que, quanto e como o seu cliente está disposto a gastar pela
proposta de valor oferecida. Osterwalder e Pigneur (2010) apresentam sete
formas de fontes de receita: venda de um bem ou serviço, taxa de uso, taxas de
assinatura, aluguel, licenciamento, corretagem e anúncios.
Duas formas de precificação são apresentadas: fixa e dinâmica. Na precificação
fixa, o serviço ou bem apresenta um valor pré-determinado dependendo das
características do produto, segmento de cliente ou volume oferecido. No caso
da precificação dinâmica, preços mudam dependendo das condições de
mercado. As mudanças podem acontecer devido as seguintes causas: leilões;
mercado real-time (baseado no equilíbrio de oferta e demanda. Ex.: mercado
de ações); sistemas de otimização de receita (ex. companhias aéreas que
variam seus preços dependendo da disponibilidade do produto); negociação ou
barganha.
Recursos chave: definem quais são os recursos mais importantes para o
modelos de negócios funcionar. Este tipo de recurso permite à empresa criar e
oferecer a proposta de valor, atender mercados, manter relacionamentos com
cliente e gerar receita. Recursos chave podem ser de natureza física,
intelectual, humana ou financeira. Podendo ser também próprios, alugados ou
de parceiros chave.
31
Os quatro tipos de recursos chave são descritos abaixo:
o Físicos: unidades fabris, prédios, veículos, máquinas, sistemas, pontos
de venda e redes de distribuição são alguns dos tipos de recursos físicos
que podem ser considerados chave a uma empresa.
o Intelectuais: marca, conhecimento proprietário, patentes e copyrights,
parcerias e bases de clientes são exemplos de recursos intelectuais de
uma empresa. Na maioria das vezes, são difíceis de serem criados, mas
a partir de sua criação, costumam criar valor substancial às empresas, e
não são facilmente copiáveis.
o Humanos: neste caso existe somente um tipo de recurso, pessoas.
Dependendo do modelo de negócios, os recursos humanos são
fundamentais, como no caso de empresas criativas ou de conhecimento
intensivo.
o Financeiros: fluxo de caixa, linhas de crédito, garantias financeiras são
alguns dos exemplos onde recursos financeiros podem ser chaves a um
modelo de negócios.
Atividades chave: descrevem as atividades necessárias para viabilização de
um modelo de negócios. Neste caso, assim como nos recursos chave, as
atividades chave são necessárias para: criação e oferecimento da proposta de
valor, atendimento do mercado, manutenção do relacionamento com clientes e
geração de receitas.
Alguns exemplos de atividades chave podem ser relacionados a:
o Produção: design, manufatura e entrega de produtos ou serviços.
o Resolução de problemas: ligado a empresas de serviços como
consultorias e hospitais, onde a solução de um problema é crítica.
Atividades como gestão do conhecimento e treinamentos são chaves
para esses modelos de negócios
o Plataforma/rede: muitas vezes ligado a modelos de negócios que tem
plataformas como recurso chave. Atividades como a promoção, gestão
e manutenção da plataforma são essenciais.
Parceiros chave: descreve a rede de parceiros ou fornecedores que são
necessários para o modelo de negócios funcionar. Segundo Osterwalder e
32
Pigneur (2010), existem quatro tipos de parcerias: aliança estratégica entre não
competidores; parcerias estratégicas entre competidores; joint ventures para
desenvolvimento de novos negócios e relacionamento do tipo
comprador/fornecedor para garantias de fornecimento. Além desses quatro
tipos de parcerias, existem três tipos de motivação para a formação de parcerias
chave:
o Otimização e economia de escala: desenhada para aperfeiçoar a
alocação de recursos e atividades. Buscam a redução de custos, e
muitas vezes, envolvem compartilhamento de infraestruturas e
terceirização.
o Redução de riscos e incertezas: alianças que buscam reduzir o risco de
competição em um determinado ambiente com incertezas.
o Aquisição de recursos e atividades particulares: algumas empresas não
possuem todos os recursos e atividades para operar seu modelo de
negócio. Portanto, buscam alianças para conseguir estes recursos e
atividades em outras organizações.
Estrutura de custos: descrição de todos os custos necessários à operação do
modelo de negócios. A estrutura de custos leva em consideração custos fixos e
variáveis, economias de escala e economias de escopo (prevalente em
empresas com mais de uma unidade de negócios onde certas áreas da empresa
são compartilhadas). Existem duas classes bastante distintas de estrutura de
custos, sendo que a maioria dos modelos de negócios se encontra entre estes
dois extremos:
o Orientada a custos: foco na minimização de custos. Muitas vezes o
baixo custo é parte da proposta de valor e exige que a empresa crie e
mantenha uma estrutura de custos enxuta.
o Orientada a valor: foco na produção de valor, tendo como proposta de
valor um produto ou serviço premium. Alto grau de customização e
luxo são exemplos desta categoria.
33
2.2.2 Avaliação de um Modelo de Negócios
Osterwalder e Pigneur (2010) sugerem utilizar a análise SWOT (será apresentada
ainda neste capítulo) para fazer a avaliação do modelo de negócios. Segundo eles, por meio de
de uma série de perguntas, que constam no apêndice A, é possível identificar,
sistematicamente e por blocos individuais, quais são as forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças de um modelo de negócios. Sugere-se consultar o apêndice mencionado para mais
detalhes sobre a metodologia e o questionário.
A avaliação do modelo de negócios, feita com a metodologia comentada, é feita por
perguntas de classificação, com notas para cada pergunta. Entretanto, busca-se, além da
classificação, fomentar a discussão sobre cada um dos nove blocos, se estão corretos ou se
poderiam ser alterados. O objetivo é verificar se existem melhorias possíveis no modelo de
negócios, de modo a se tornar mais único e estratégico para a empresa.
2.3 Estratégia Competitiva
Estratégia é uma busca deliberada por um plano de ação que desenvolverá uma
vantagem competitiva para o negócio, e também a colocação deste plano em prática
(HENDERSON, 1989). De forma parecida, Porter (1991), define que a estratégia competitiva
consiste na formulação de um posicionamento estratégico diferenciado, que gere vantagens
competitivas sustentáveis frente aos concorrentes.
Diante dessas duas definições, extrai-se que a questão chave da estratégia competitiva
concentra-se na busca e manutenção de uma vantagem competitiva. Para Porter (1991), existe,
em adição, o posicionamento estratégico único da empresa dentro de sua indústria ou setor.
Para tanto, em seus estudos, Porter (1991) buscou definir claramente como se posicionar em
um mercado por meio da análise estrutural da indústria, a definição de uma estratégia genérica
e como agir em diversos tipos de circunstâncias da indústria (crescimento, evolução da
indústria, fragmentação, entre outros).
Carvalho e Laurindo (2010) buscam uma definição vasta dentro da literatura sobre o
que é o conceito da estratégia e competição, sua distinção com outros temas (destacadamente
eficiência operacional), e o fato de estratégia ser uma escolha entre diversas opções. De
34
acordo com eles, a elaboração de uma estratégia eficaz reside na análise do trade off entre o
que fazer e o que não fazer, por meio da análise do ambiente no qual a empresa está inserida,
e também das suas características internas.
Pelas definições e visões acima, cabe definir do que se trata uma análise ambiental da
indústria e uma análise interna (que será feito nos temas seguintes da revisão bibliográfica),
além da definição de vantagem competitiva. Para Rummelt (2006), uma vantagem
competitiva pode ser associada a três raízes: habilidades, recursos ou posições superiores. A
questão crítica a ser feita é "O que sustenta essa vantagem, evitando que os concorrentes a
imitem ou dupliquem?". A reposta corresponde aos componentes da vantagem competitiva
em questão.
Em suma, a estratégia competitiva trata de buscar um posicionamento estratégico
dentro de uma indústria a fim de se obterem vantagens competitivas sustentáveis.
2.4 Análise Estrutural da Indústria
Segundo Porter (1991), a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura
econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. O grau de
concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas (apresentadas na
figura 3 abaixo), sendo elas: fornecedores, compradores, novos entrantes, substitutos e
concorrência existente.
35
Figura 3 - Cinco forças competitivas
Fonte: Adaptado de Carvalho e Laurindo (2010)
Para Porter (1991), a estratégia competitiva trata de posicionar uma empresa dentro de
uma indústria de forma que esta possa melhor se defender contra as forças competitivas, ou
influenciá-las a seu favor. A análise estrutural da indústria serve como base fundamental para
a formulação da estratégia competitiva. Por ser um conhecimento comum a todas as empresas
do ramo, as que fizerem os estudos mais profundos e conseguirem analisar todas as forças
terão vantagens na indústria. Com este tipo de conhecimento, a empresa poderá esclarecer
mudanças estratégicas, realçar pontos fortes e fracos da empresa, entender as ameaças e
oportunidades da indústria, o grau de concorrência e, por fim, até quantificar a rentabilidade
da indústria.
Segundo Carvalho e Laurindo (2010), na figura 3 acima, temos na horizontal a batalha
por lucratividade na cadeia produtiva, ou seja, o poder de barganha entre clientes e
fornecedores. Já, na vertical, temos a relação entre os concorrentes, os já estabelecidos
36
concorrentes existentes, os entrantes em potencial e os produtos (ou serviços) substitutos. Em
sequência, as cinco forças competitivas serão analisadas individualmente.
2.4.1 Ameaça de Ingressantes Potenciais
Novos ingressantes constituem uma grande ameaça à indústria em questão.
Normalmente, trazem nova capacidade, desejo de ganhar parcelas de mercado e, muitas
vezes, trazem recursos substanciais. Como resultados podem fazer o preço da indústria cair,
ou os custos aumentarem, diminuindo a rentabilidade da indústria como um todo (PORTER,
1991).
Uma das principais defesas para essa força é a criação de barreiras de entrada. Para
Porter (1991), existem sete tipos:
Economias de escala: referem-se aos declínios dos custos unitários de um produto
à medida que seu volume absoluto aumenta. Serve como uma barreira de entrada,
pois induz ao novo entrante a necessidade de produzir altos volumes ou trabalhar
com custos maiores com uma produção menor. Economia de escala não está
somente relacionada à atividade produtiva, mas funciona também para funções
suporte como marketing, pesquisa e desenvolvimento, força de vendas,
distribuição e compras. Empresas diversificadas podem obter economias de escala,
principalmente por meio do compartilhamento de custos conjuntos, como os ativos
intangíveis: marca e know-how. No caso de empresas integradas verticalmente,
existem economias de escala devido a compra e venda para unidades filiadas,
levando o novo entrante a ser também uma empresa integrada, caso não queira ser
dependente de suas competidoras.
Diferenciação de produto: significa que as empresas estabelecidas têm sua marca
identificada e possuem lealdade do consumidor. A origem destes sentimentos
provém de esforços em publicidade, serviço ao consumidor, diferença nos
produtos ou, simplesmente, por ter sido a primeira em uma indústria (PORTER,
1991). Caso uma nova entrante enfrente esta situação deverá investir pesadamente
em marketing e desenvolvimento de produtos para chegar à mesma situação das
empresas já estabelecidas na indústria.
37
Necessidade de capital: a necessidade de investir elevados recursos financeiros
para atividades como instalações produtivas, pesquisa e desenvolvimento, ou
investimentos elevados em marketing constituem uma barreira de entrada. Existem
outras possibilidades menos comuns de necessidades de capital, como crédito ao
consumidor e na formação de estoque. Por mais que exista acesso a crédito no
mercado financeiro, a entrada em algumas indústrias é muito arriscada e não
compensa medidas de risco versus retorno.
Custos de mudança: como o próprio nome já diz, corresponde ao custo com que
se depara o consumidor para mudar de um fornecedor para o outro. Este tipo de
custo é criado por meio de necessidades de treinamentos específicos, custo de
equipamentos auxiliares, dificuldades (em tempo e dinheiro) de escolher um
provedor, restrições contratuais de fornecimento, entre outros. A empresa entrante
deve fornecer benefícios em qualidade e preços, superiores o suficiente para
compensar estes custos de mudanças.
Acesso a canais de distribuição: o acesso a canais de distribuição pode se tornar
uma barreira de entrada, pois no caso de estes já estarem sendo completamente
suplementados pelos fornecedores atuais, não haverá necessidade de outro
fornecedor. Portanto, o novo entrante deve, por meio de descontos no preço, por
exemplo, persuadir o canal de distribuição a aceitar seus produtos. No caso de
existirem limitados canais de distribuição ou a ligação entre fornecedores e canais
serem mais próximas (exclusividade de fornecimento, relacionamento duradouro,
entre outros) a barreira de entrada torna-se ainda mais difícil. No caso extremo, um
ingressante pode até criar seu próprio canal de distribuição.
Desvantagens de custos independentes de escala: outros fatores não
relacionados às alternativas anteriores como: tecnologias patenteadas, acesso
favorável a matérias-primas, subsídios oficiais, localizações favoráveis e curva de
aprendizado ou experiência avançada. O último caso é particularmente importante,
ele fala sobre um conceito de que quanto mais madura a empresa é em uma
indústria, mais ela será capaz de diminuir seus custos, dada a experiência no setor.
Este fator se torna uma barreira de entrada chave para novos entrantes, pois estes,
ao ingressarem em uma indústria, não possuirão a experiência já vivida por outras
empresas.
38
Políticas Governamentais: o governo pode limitar ou até impedir a entrada de
empresas em uma indústria. Ele pode fazer isso por meio de licenças de
funcionamento, restrição no acesso de matérias primas, regularização de indústrias
e até interesses políticos de controle de uma indústria (ex. indústria petrolífera).
Além da barreira de entrada previamente mencionada, uma forma de defesa a
ingressantes potenciais é a retaliação dos concorrentes atuais caso exista um novo
integrante na indústria. Este tipo de retaliação prevista é medido por meio da existência de
um passado de rigorosas retaliações a novos entrantes ou por um crescimento lento da
indústria, o que limita o tamanho de mercado para um novo competidor.
2.4.2 Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
A rivalidade entre concorrentes se faz por uso de táticas como a concorrência de
preços, batalha de publicidade, introdução de produtos, aumento da qualidade e dos serviços
para o cliente. Isso pode ocorrer quando uma das empresas sente que pode melhorar sua
posição dentro de uma indústria. A partir de tal movimento, reações são tomadas por outros
competidores. Essa cadeia de ações e reações muitas vezes pode acabar por diminuir a
rentabilidade de toda uma indústria, como no caso de uma guerra de preços que acabe com as
margens das empresas. Por outro lado, existe a possibilidade de uma batalha de publicidade
aumentar a demanda por um produto ou serviço para toda a indústria, o que acaba sendo
benéfico para todos (PORTER, 1991).
A rivalidade é consequência de diversos fatores estruturais:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: como não existe um claro líder
(ou líderes) que ditem disciplina no mercado, a batalha para chegar à liderança
pode ser bastante prejudicial para a indústria.
Crescimento lento da indústria: tornando a busca por maiores parcelas de
mercado algo crítico para o crescimento.
Custos fixos ou de armazenamento altos: indústrias deste tipo buscam a
produção em larga escala para diluir os custos fixos ou a desova de produtos que
são caros de armazenar. Em consequência, muitas vezes tem que abaixar seus
custos para garantir que o dito acima aconteça.
39
Ausência de diferenciação ou custos de mudança: pela falta de diferenciação os
clientes decidem acima de tudo pelo preço do produto (o mesmo acontece para a
ausência de custo de mudança). A competição por preço gera uma concorrência
intensa na indústria.
Capacidade aumentada em grandes incrementos: acontece quando, para
conseguir economias de escala, as empresas da indústria tem que fazer
investimentos onde sua capacidade é aumentada bruscamente. No caso,
normalmente, existe uma ruptura no equilíbrio da oferta/demanda do mercado e
um risco de o acréscimo de capacidade tornar-se excessivo.
Concorrentes divergentes: o comportamento estratégico de concorrentes é
divergente devido às suas origens, personalidades e objetivos em uma indústria.
Acontece com frequência com empresas estrangeiras, que possuem circunstâncias
e metas diferentes no mercado em questão. Pode acontecer também com players
de tamanhos distintos que aceitam uma taxa de retorno diferente dentro do
mercado. Existe ainda a possibilidade de uma empresa com portfólio diversificado
possuir objetivos específicos para cada indústria.
Grandes interesses estratégicos: se uma empresa possui certo interesse
estratégico particular em uma indústria, ela pode vir a sacrificar sua lucratividade
na busca desse objetivo. Empresas diversificadas, que possam ter interesse em uma
indústria em particular, ou empresas estrangeiras buscando se instalar em um país
chave seriam exemplos deste caso.
Barreiras de saída elevadas: são fatores econômicos, estratégicos ou até
emocionais que motivam uma empresa a permanecer em uma indústria, mesmo
com retornos baixos ou negativos. As principais fontes de barreiras de saída são:
ativos especializados que possuam baixo valor de liquidação ou altos custos de
transferência ou conversão; custos fixos de saída, como acordos trabalhistas ou
custos de restabelecimento; restrições de ordem governamental e social, em parte
por efeitos em desemprego ou econômicos regionais; barreiras emocionais como a
identificação com uma atividade, lealdade dos empregados ou legado familiar; e
inter-relações estratégicas como instalações compartilhadas, capacidades de
marketing, entre outros.
40
2.4.3 Pressão dos Produtos Substitutos
Os produtos substitutos devem ser encarados como uma concorrência direta à
indústria. Eles são capazes de reduzir os retornos potenciais de uma indústria, pois produzem
um teto no preço dos produtos (acima deste teto, compensaria buscar o produto substituto).
Quanto mais atrativa seja a alternativa de preço e desempenho oferecida pelos substitutos,
mais firme será a pressão sobre a lucratividade da indústria (PORTER, 1991).
A identificação de produtos substitutos é fundamental para a análise estrutural, já que
muitas vezes um produto aparentemente não substituto pode tomar conta do mercado, caso a
indústria atual passe por um aumento de preços substancial, tornando o substituto uma
alternativa viável financeiramente.
2.4.4 Poder de Negociação dos Fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de negociação entre os participantes de uma
indústria de basicamente duas maneiras. A primeira seria elevando preços, sua consequência
direta é a diminuição da rentabilidade da indústria caso ela não seja capaz de repassar o
aumento de preço ao consumidor final (PORTER, 1991). A segunda seria reduzindo a
qualidade de bens e serviços fornecidos.. As condições que levam a um poder de negociação
forte dos fornecedores segundo Porter (1991) seguem:
Grupo fornecedor dominado por poucas empresas (sendo mais concentrado que a
indústria para a qual fornece).
Não existam produtos ou serviços substitutos aos oferecidos pelo grupo de
fornecedores.
A indústria em questão não é um cliente importante para o grupo fornecedor.
O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio dos
compradores, tornando-os dependentes do grupo fornecedor.
Os produtos do grupo fornecedor são diferenciados, exigindo custos de mudança
para substituição de fornecedores.
O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração vertical para frente.
41
Segundo Porter (1991), a mão de obra de uma indústria também pode ser considerada
um tipo de fornecedor. Sendo assim, está sujeita aos mesmos tipos de identificação de poder
sugeridos acima. O poder dos fornecedores é grande especialmente para indústrias onde a
mão de obra seja restrita e altamente qualificada, ou fortemente sindicalizada. Este tipo de
poder pode, do mesmo modo que os fornecedores corroer a margem de lucro de uma empresa.
2.4.5 Poder de Negociação dos Compradores
Os compradores podem exercer poder de negociação entre os participantes de uma
indústria da maneira oposta que os fornecedores: barganhando a redução de preços ou
forçando aumento da qualidade de bens e serviços fornecidos. A consequência é a diminuição
da rentabilidade da indústria, devido à concorrência entre as diversas empresas para fornecer
um preço baixo e qualidade elevada. Segundo Porter (1991), um grupo comprador é
considerado poderoso se forem válidas as seguintes circunstâncias:
Grupo comprador concentrado ou que adquira produtos em grandes quantidades
em relação às vendas da empresa, causando um aumento na importância do grupo
comprador.
Os produtos adquiridos correspondem a uma fração significativa dos compradores,
sejam eles consumidores finais ou não.
Os produtos comprados da indústria são padronizados, ou seja, a diferença entre as
empresas fornecedoras é pequena.
Existem poucos custos de mudança, portanto, o comprador não se encontra "preso"
a um determinado fornecedor.
Os compradores estão realizando lucros baixos, motivação suficiente para busca
intensa de redução de custos nas compras.
Compradores são ameaça direta de integração vertical para trás. Quando os
compradores estão nessa posição, podem negociar concessões no fornecimento.
O produto da indústria não é particularmente importante para qualidade dos
produtos ou serviços do comprador.
42
O comprador tem total informação sobre as empresas fornecedoras, como custos,
preços, demanda, entre outros. Tais informações colocam a empresa em posição de
negociação maior do que em situação de desinformação.
Existe ainda outro fator importante para o poder dos compradores. No caso de uma
empresa conseguir influenciar as decisões de compra dos consumidores, ela ganha bastante
poder de negociação com os fornecedores. Isto acontece com varejistas e, em menor escala,
atacadistas, que podem facilitar que uma ou outra marca seja mais bem recebida pelos
consumidores finais.
2.5 Estratégia Competitiva Genérica
Segundo Porter (1991), existem três estratégias genéricas internamente consistentes
(que podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada) para criar uma posição
defensável a longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria. As três abordagens
propostas são: liderança no custo, diferenciação e enfoque. Segundo Carvalho e Laurindo
(2010), existem quatro estratégias competitivas genéricas, já que a estratégia de enfoque pode
ser combinada com as duas anteriores formando: enfoque com liderança em custo e enfoque
em diferenciação.
Segundo Carvalho e Laurindo (2010), definir uma estratégia competitiva genérica
significa estabelecer uma posição competitiva lucrativa, sustentável e favorável frente às
forças da indústria. Além disso, a empresa não deverá oscilar entre dois tipos de estratégia, ou
ainda, entregar as duas ao mesmo tempo em produtos distintos, pois ela pode perder sua
credibilidade e reputação por confundir sua imagem perante os clientes.
O risco maior, segundo Porter (1991), está em não adotar nenhuma estratégia clara. O
"meio-termo" conduz a uma situação estratégica extremamente pobre. Este tipo de situação
pode gerar uma baixa rentabilidade, pois a empresa perde os clientes de grande volume ou, se
quiser atendê-los, deve manter os preços baixos, diminuindo suas margens. Por outro lado, a
empresa sem uma estratégia clara de diferenciação não consegue ganhar nos negócios de altas
margens deste tipo de clientes. Para Porter (1991), o "meio termo" também gera implicações
na cultura organizacional, tornando-a indefinida, e pode refletir em conflitantes arranjos
organizacionais e sistemas de motivação.
43
A figura 4 abaixo mostra os diferentes tipos de estratégias competitivas genéricas,
segundo Carvalho e Laurindo (2010). Os quatro tipos serão destacados em sequência.
Figura 4 - Modelo da estratégia competitiva genérica
Fonte: Adaptado de Carvalho e Laurindo (2010)
2.5.1 Liderança em Custo
A estratégia de liderança em custo exige que a organização seja focada neste objetivo.
Segundo Porter (1991), todas as políticas funcionais serão orientadas para a redução de
custos. Este tipo de liderança exige eficiência operacional alta, controle rígido de custos e
despesas e minimização de gastos em áreas de suporte, como P&D, assistência, força de
vendas e publicidade. O custo baixo deve ser a estratégia de todas as áreas da empresa,
embora a qualidade não possa ser ignorada.
Segundo Carvalho e Laurindo (2010), trade offs necessitam ser feitos, como abrir mão
de variabilidade e flexibilidade em prol de custos mais baixos. A corporação deve trabalhar a
ponto de criar uma lacuna no desempenho de custos perante seus concorrentes de modo que a
permita aumentar as margens de lucro, conforme ilustra a figura 5 abaixo. Entretanto, se ela
44
aproveitar dos custos baixos e entrar em uma guerra de preços com suas concorrentes acabará
por perder lucratividade. Portanto, sua estrutura de custos deve ser bem mais baixa que seus
concorrentes, porém seu preço deverá estar somente ligeiramente abaixo das outras empresas
do setor.
Figura 5 - Estratégia competitiva genérica - liderança em custo
Fonte: Adaptado de Carvalho e Laurindo (2010)
Segundo Porter (1991), a posição de baixo custo fornece à empresa uma posição de
defesa em relação às forças competitivas. No caso da concorrência dentro do setor, a posição
de liderança em custo permite à empresa obter retornos mesmo que seus concorrentes tenham
consumido lucros por meio de competição. Para compradores, sua força competitiva somente
funciona com competidores que tenham menor eficiência em custos, já que para a líder do
setor em custos não existe tal pressão. No caso de fornecedores, a empresa está mais bem
protegida do aumento de preços do que seus competidores. Por fim, para os novos entrantes e
substitutos, a vantagem competitiva de ter um baixo custo acaba por criar uma barreira de
mercado. Portanto, nota-se que as forças competitivas atacarão inicialmente, e de maneira
mais forte, os concorrentes menos eficientes e só até o ponto de que os lucros do concorrente
mais eficiente (após a empresa em questão) sejam eliminados.
Outro ponto a ser destacado é a, quase sempre presente, exigência de uma alta parcela
de mercado relativa para ganhos em escala ou outro tipo de posições favoráveis, como acesso
45
a matéria-prima mais barata, por exemplo. Assim, a organização deve sempre estar investindo
em novas maneiras de manter custos baixos, inovando na maneira de produzir, no projeto do
produto ou serviço e como a organização se estrutura. Depois que a empresa atinge uma
liderança em custos deve se manter atenta a inovações tecnológicas que poderiam ser
disruptivas no setor.
2.5.2 Diferenciação
A estratégia de diferenciação busca aumentar a margem de lucro da empresa. No
entanto, o faz, alterando a variável preço, ao invés da variável custo, como vemos na figura 6
abaixo. Segundo Carvalho e Laurindo (2010), o objetivo desta estratégia é identificar e
satisfazer as necessidades dos clientes, mas somente nos requisitos em que eles estejam
dispostos a pagar um prêmio por isso. Contudo, a variável preço sempre será limitante,
portanto, a empresa deve manter os custos baixos em requisitos não especiais para o cliente
para que não eroda a margem adicional obtida pelo preço prêmio do cliente.
Figura 6 - Estratégia competitiva genérica – diferenciação
Fonte: Adaptado de Carvalho e Laurindo (2010)
46
As empresas que buscam tal estratégia devem se focar em agregar valor, oferecendo
algo único para o cliente. Segundo Porter (1991), os métodos para diferenciação podem ser
oriundos de diferentes dimensões, por exemplo, projeto ou imagem da marca, tecnologia,
peculiaridades, serviços sob encomenda e rede de fornecedores. Idealmente, a empresa deve
atingir sua diferenciação ao longo de diversas dimensões.
A diferenciação, assim como a estratégia de custos, permite a empresa se proteger das
forças competitivas do mercado. Esta estratégia permite a fidelização dos consumidores em
relação à marca, o que permite a empresa se defender da competição. Os clientes leais à
marca se tornam menos sensíveis a preço, o que diminui a força dos compradores. Da mesma
forma, a lealdade deles permite que a empresa não seja alvo fácil de produtos substitutos. Por
outro lado, as margens mais altas da diferenciação permitem que a empresa sofra menos com
o poder dos fornecedores. Por fim, a combinação de margens altas e lealdade dos clientes cria
uma posição de isolamento perante aos outros competidores.
Em se tratando de parcelas do mercado, na maioria das vezes as empresas que buscam
a diferenciação não costumam possuir a maior fatia de mercado devido ao sentimento de
exclusividade que buscam os clientes. Essa estratégia implica ainda em um trade off com a
posição de custos, pois a empresa deve gastar mais com pesquisas e inovação, marketing e
alta qualidade. Existe ainda o risco de outras empresas copiarem a diferenciação da empresa,
de modo que a empresa deve se manter ainda mais atenta com seus concorrentes.
2.5.3 Enfoque
A estratégia genérica de enfoque distintamente das outras anteriores trata, acima de
tudo, de uma segmentação do público alvo, seja por geografia, linha de produto, classe social,
entre outros. Segundo Carvalho e Laurindo (2010), o segredo desta estratégia é encontrar um
segmento-alvo lucrativo e sustentável para exercer sua estratégia, quer seja ela por meio da
liderança de custo ou diferenciação. Assim, a empresa consegue ter um desempenho superior
a outros concorrentes com alvos não focados. Destaca-se que a empresa deve comunicar
claramente ao mercado seu segmento alvo e buscar segmentos que não sejam bem atendidos
pelos já fornecidos pelo mercado.
47
Segundo Porter (1991), a estratégia de enfoque pode ter uma clara divisão entre o
enfoque em custos ou enfoque em diferenciação, mas acima desta divisão, existe a premissa
de que a empresa pode atender muito bem e de maneira mais eficiente o publico alvo
segmentado. A divisão dentro da estratégia de enfoque traz os mesmos benefícios que as duas
ilustradas acima. No entanto, existe o trade off de restringir uma parcela do mercado.
2.5.4 Riscos das Estratégias Genéricas
Segundo Porter (1991), os riscos de seguir as estratégias genéricas são
fundamentalmente dois: falha em alcançar ou sustentar a estratégia genérica desejada e que o
valor da estratégia escolhida seja desgastado com a evolução da indústria. Na tabela abaixo,
definimos os tipos de riscos que são associados a cada tipo de estratégia.
Quadro 1 - Riscos das estratégias genéricas
Estratégia Riscos específicos a cada estratégia genérica
Liderança
em custo
Mudanças tecnológicas que anulem o investimento ou aprendizado
anteriores.
Aprendizados por novas empresas que entrem na indústria, ou por
seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de
investimentos.
Incapacidade de notar a mudanças necessárias no marketing ou
produto devido à atenção dada ao custo.
Inflação dos custos da empresa que estreitem seu diferencial de preço
com outros concorrentes.
Diferenciação Diferença de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa
com estratégia de diferenciação torna-se muito grande a ponto de
diminuir o valor agregado pela diferenciação. Assim, os
consumidores sacrificam a diferenciação em busca de grandes
economias com os concorrentes de baixo custo.
Necessidade dos compradores em relação à diferenciação diminui
Imitação dos concorrentes que faça diminuir a diferenciação
percebida.
48
Enfoque Concorrência encontra submercados dentro do público alvo podendo
atender satisfatoriamente o público da empresa com estratégia de
enfoque.
O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam no mercado
todo e a empresa com estratégia de enfoque se amplia de tal modo
que se eliminam as vantagens de se atingir um alvo específico ou
anula-se a diferenciação alcançada com o enfoque.
Fonte: Adaptado de Porter (1991)
2.6 Análise SWOT
A concepção da análise SWOT não está claramente creditada a um autor. Existem
divergências sobre seu início ter acontecido na universidade de Stanford ou na universidade
de Harvard. Na universidade de Stanford, Albert S. Humphrey participou de um grupo que
inicialmente criou a análise SOFT (Satisfactory - característica boa no presente, Opportunity -
característica boa no futuro, Fault - característica ruim no presente, Threat - característica
ruim no futuro), que seria a base para a análise SWOT dos dias de hoje (BADAL, 2006). No
entanto, a muitos teóricos creditam à universidade de Harvard como difusora do conceito que
teria sido iniciado pelos professores George Albert Smith Jr. e C Roland Christensen durante
o começo dos anos 1950 (SHATREVICH, 2012).
Sem delongar muito sobre a concepção da análise, ela é uma ferramenta extensamente
utilizada em análises estratégicas devido a sua praticidade e objetividade. A análise SWOT
tem este nome pelo acrônimo, em inglês, Strenght, Weaknesses, Opportunities and Threats.
Traduzido para o português, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. A análise é
visualmente ilustrada como na figura 7 na página seguinte.
49
Figura 7- Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS AND SOCIETY FOR HUMAN
RESOURCE MANAGEMENT (US) (2006)
A análise SWOT foca em dois tipos de ambientes para a análise da empresa. O
ambiente interno à empresa, onde se identificam as forças e fraquezas e o externo, onde estão
as características da indústria, oportunidades e ameaças. Segundo Carvalho e Laurindo
(2010), as informações contidas em cada um dos blocos são:
Forças (Strengths): características da empresa que a leva a ter vantagem sobre
suas concorrentes e que devem ser alavancadas. A empresa deve focar nesses
pontos para se diferenciar e buscar obter ainda mais vantagens competitivas.
Fatores que reforçam o poder de negociação com compradores e fornecedores
isolam a empresa de rivalidade de outras empresas e permitem a empresa
penetrar grupos estratégicos de mais interesse. Como se trata de uma
característica do ambiente interno da empresa, é passível de mudanças que
sejam convenientes à estratégia adotada.
Fraquezas (Weaknesses): característica nas quais a empresa sofre
desvantagens em relação a seus concorrentes. Estes pontos devem ser
abordados com o objetivo de diminuí-los ou solucioná-los já que podem ser
críticos para a empresa, pois são fatores que diminuem o poder de negociação,
50
que dificultam a implementação da estratégia competitiva e enfraquecem a
empresas frente aos concorrentes. Assim como as forças, são características da
empresa passíveis de mudança. Dependendo da estratégia adotada, as fraquezas
podem ser minimizadas ou simplesmente controladas.
Oportunidades (Opportunities): são tendências, eventos, forças e ideias que a
empresa pode capitalizar (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS AND
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (US), 2006). A
empresa deve procurar antecipar essas oportunidades e aproveitá-las antes da
concorrência. As oportunidades referem-se apenas ao mercado e não ao
ambiente interno da empresa.
Ameaças (Threats): de forma opostas as oportunidades, são eventos, forças,
tendências e ideias com as quais a empresa pode sofrer. Neste caso, a empresa
deve antecipar estas ameaças a fim de monitorá-las e evitar que causem
problemas na organização. Da mesma forma que as oportunidades, tratam
somente de informações do mercado que está inserido a empresa.
2.7 Técnica 5W + 2H
A técnica 5W + 2H passou a ser utilizada com mais frequência a partir da sua difusão
com o conceito de Gestão da Qualidade como uma das técnicas de implantação da Qualidade
Total (AMBROZEWICZ, 2003). No entanto, apresenta utilidade para o desenvolvimento de
planos de ação devido a sua praticidade e simplicidade.
O nome 5W + 2H vem do inglês dos termos: what, who, when, where, why, how e how
much. Esta técnica sugere a resposta para as sete perguntas associadas aos termos acima, que
traduzidos para o português seriam: o que, quem, quando, onde, por que, como e qual custo
(TILLMAN, 2006).
Para este trabalho, será considera a utilização desta técnica na elaboração de um plano
de ação. Portanto, segundo a explicação do quadro 2 da página seguinte, servirá para definir
atores, motivação e como será feita a elaboração das ações propostas ao fim deste trabalho.
51
Quadro 2 - Técnica 5W + 2H
5W + 2H Tradução Aplicação
WHY? Por quê? Motivação para o desenvolvimento de determinada ação.
Busca-se saber o porquê algo será feito.
WHAT? O que? Determinação de qual ação será realizada, no que ela consiste
e quais são as atividades relacionadas.
WHO? Quem? Os responsáveis pela execução de tal ação. Determina-se
quem são os atores e quais são as responsabilidades deles em
tal processo.
WHEN? Quando? Tempo de execução da ação. Não somente a previsão de
início, mas a duração deste processo.
WHERE? Onde? Determinação da localização de tal ação.
HOW? Como? Modo de realização da ação em questão. Determinação da
execução das atividades para concluir-se a ação
HOW MUCH? Qual
custo?
Determinação do custo de realizar a ação prevista.
Fonte: Elaborado pelo autor
52
3 O Objeto de Estudo: 4YOU2
A 4YOU2 se define como: um negócio social que proporciona experiências
transformadoras de aprendizado e cultura para seus envolvidos por meio do ensino de
idiomas. O nome 4YOU2 lê-se do inglês "for you too", significa em português "para você
também". Os ideais de inclusão e multiculturalidade presentes no nome refletem o desejo de
promover educação e cultura por meio de um modelo inclusivo que beneficie todos os
envolvidos - alunos, professores estrangeiros, ONGs, escolas e toda a comunidade (4YOU2,
2014).
Figura 8 - Logo 4YOU2
Fonte: 4YOU2 (2014)
Pela definição dada pela própria empresa em seu website, e pelas conversas com os
fundadores e atuais diretores, Gustavo Fuga e Ana Machado, nota-se o interesse pelo impacto
social causado pela 4YOU2 acima de tudo. A ideia de abraçar todos os stakeholders, de forma
que todos saiam beneficiados por meio de seu trabalho com o ensino de idiomas é nobre. A
4YOU2 visa dar oportunidades às classes mais baixas da população por meio de um ensino de
idiomas diferenciado e financeiramente acessível.
3.1 Ensino de Idiomas no Brasil
A 4YOU2 viu no mercado de idiomas a oportunidade de fazer a diferença. Segundo
estudos da EF (Education First), uma empresa internacional que atua no mercado de idiomas,
o Brasil é o 38º país no seu índice de proficiência em inglês (EF EPI – English Proficiency
Index) de 2013 com uma pontuação de 50,07 (sendo que o país com desempenho mais alto,
Suécia tem um índice de 68,69 e o mais baixo, Iraque, tem 38,16). O índice, que compara 60
53
países que não tenham o inglês como língua oficial, mostra o Brasil com proficiência baixa
(EDUCATION FIRST, 2013).
O estudo apresenta, com dados de 2012, que o Brasil conta com 6.215 filiais de 70
escolas de idiomas, de acordo com a Associação Brasileira de Franchising. Aulas particulares
com professores nativos custam entre 30 e 50 dólares por aula. Por isso, parece que apenas
cidadãos de classe média ou alta podem custear essas aulas e, segundo o IBOPE, em torno de
80% da classe média brasileira declara não falar nenhum idioma estrangeiro (EDUCATION
FIRST, 2013).
O governo brasileiro percebeu essa necessidade e já tomou iniciativas para melhorar o
ensino de idiomas no país. A criação do programa Ciências sem Fronteiras e o programa
irmão, Inglês sem Fronteiras, são formas de educar os estudantes em um novo idioma. No
caso do segundo programa, o governo tem como objetivo dar acesso a cursos online de inglês
gratuitos para cinco milhões de estudantes universitários. Outro passo do governo foi a
criação de cursos para funcionários do turismo, devido aos futuros eventos da Copa do
Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016.
No entanto, tais iniciativas não mudam o cenário atual ilustrado pelo estudo da EF: o
Brasil, e principalmente os mais pobres, não tem acesso ao ensino de idiomas. Em
consequência disso, não desfrutam das oportunidades, principalmente as de mercado de
trabalho, advindas do conhecimento deste idioma.
O mesmo estudo da EF mostra que existem fortes correlações entre a proficiência no
inglês e indicadores sociais e econômicos. Além disso, o inglês hoje é uma ferramenta
fundamental para a comunicação. A globalização, a internet e a presença cada vez mais forte
de empresas multinacionais, torna o conhecimento do idioma (mesmo que em seu nível
básico) um conhecimento fundamental. O estudo apresenta dados sobre o mercado de
trabalho e também relaciona a renda bruta nacional com o índice de proficiência EF EPI:
Pesquisadores de RH de todo o mundo relatam que candidatos com capacidade de
inglês elevada para o seu país recebem salários 30% a 50% mais altos que os
candidatos igualmente qualificados, mas sem o conhecimento de inglês
(EDUCATION FIRST, 2013).
Em uma pesquisa de 2012 da Economist Intelligence Unit, quase 70% dos
executivos disseram que a sua força de trabalho deverá dominar o inglês para
54
atender seus planos de expansão e um quarto afirmou que mais de 50% de todos os
funcionários precisará falar inglês (EDUCATION FIRST, 2013).
A renda bruta de um país é proporcional à proficiência de inglês de sua população.
Estatisticamente, isso quer dizer que quanto maior o nível de inglês da população,
maior será a renda bruta do país.
A qualidade de vida também é alvo de relação com proficiência de inglês pelo
estudo da EF, apontando a mesma relação observada com a renda bruta.
O estudo destaca que o inglês não é uma prioridade se existem problemas de saúde,
acesso a serviços básicos (água e esgoto), segurança e educação básica. No entanto, o inglês é
importante em termos de empregabilidade e sucesso profissional. Se for considerado o
aumento da importância do inglês nos últimos 15 anos, imagine a importância que terá no
futuro, quando as crianças de hoje entrarem no mercado de trabalho.
3.2 Histórico
A 4YOU2 teve sua ideia concebida em novembro de 2011, pelo estudante Gustavo
Fuga durante seu trabalho em uma organização estudantil que promove, entre outras coisas,
intercâmbios em organizações sociais e educacionais. Gustavo percebeu o interesse de
organizações sem fins lucrativos por oferecer ensino de idiomas a comunidades carentes, e
ainda, percebeu a oferta de jovens estrangeiros qualificados para oferecer este tipo de ensino
do idioma. Acima de tudo, viu uma oportunidade de fazer um bem social onde estudantes,
organização, comunidade e professores poderiam se beneficiar.
Com o apoio de sua irmã, Carolina Fuga, em fevereiro de 2012, começou a organizar
um curso de idiomas dentro de uma organização chamada Fábrica de Criatividade (onde
funciona uma das duas unidades da 4YOU2 e seu escritório). A empresa concluiu o ano de
2012 com 200 alunos e 4 professores estrangeiros. Um pouco antes das aulas do segundo
semestre, a amiga e também estudante Ana Machado se juntou a eles. Ana também fazia parte
da mesma organização estudantil e tinha muito interesse pelo tema de educação.
Com o aprendizado obtido no piloto, em 2013 puderam oferecer o curso a mais uma
organização parceira, o Projeto Arrastão no Campo Limpo. O número de alunos subiu para
55
600 no segundo semestre daquele ano. A 4YOU2 também passou a ser acelerada pelo
Instituto Quintessa, recebendo o apoio profissional semanal dos mentores desta organização.
Ainda em 2013, dois fatos importantes ocorreram, a saída de Carolina da organização
e a entrada de um estrangeiro na gestão da organização, Raley White. Com isso, a estrutura
atual da organização conta com dois sócios, Gustavo Fuga e Ana Machado e três diretores, os
próprios sócios e o americano Raley White.
Já em 2014, no primeiro semestre a escola conta com 850 alunos e 10 professores
estrangeiros. O gráfico abaixo mostra o crescimento no número de alunos e a previsão de um
número superior a 1000 alunos no segundo semestre de 2014.
Figura 9 - Crescimento de alunos por semestre
Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pela empresa 4YOU2
Além das duas unidades previamente mencionadas, um projeto piloto em parceria com
uma ONG de um dos mentores da Quintessa está sendo realizado. Neste caso específico, a
4YOU2 apenas é responsável pelo ensino de idiomas, não sendo responsável pelo espaço
físico nem a gestão dos alunos. A ONG parceira financia o pagamento dos alunos e fornece o
espaço para aulas. A ideia é complementar os cursos de treinamento para o mercado de
trabalho daquela ONG com o ensino de idiomas da 4YOU2.
56
3.3 Missão e Visão
Como visto na definição de negócios sociais no capítulo 2.1, o propósito social da
organização é extremamente importante. No caso da 4YOU2, em uma visita à unidade se nota
a importância da definição da visão e missão da organização. Folhas impressas com a missão
e a visão 2016 da empresa estão em mais de quatro paredes das unidades (na entrada, nos
corredores, no escritório e em salas de aula).
Examinando a missão da 4YOU2 na figura 10 abaixo (por se tratar de uma escola de
inglês, possui uma versão em português e inglês), fica evidente:
O setor de atuação: educação,
A forma de efetuar uma melhoria social: por meio de experiências transculturais e de
qualidade
O público alvo: classes C, D e E.
Figura 10 - Missão da 4YOU2
Fonte: 4YOU2
Com o fim de cumprir sua missão, a atuação da 4YOU2 acontece nos bairros de Capão
Redondo e Campo Limpo em São Paulo (3º e 9º metros quadrado mais baratos de São Paulo).
O preço do curso padrão custa R$ 69,90 reais sem a cobrança de taxas de matrícula e com o
material escolar incluso no preço.
O termo "transcultural" advém do fato de todos os professores serem estrangeiros. Os
professores são jovens de até 30 anos, estudantes universitários ou recém-graduados que
buscam, além de uma experiência de intercâmbio no Brasil, fazer um bem social. Um
57
benefício adicional da 4YOU2 a seus professores é a oportunidade de viver em um contexto
social distinto e único que trará muito aprendizado e experiência.
A visão da 4YOU2 (figura 10 abaixo) apresenta a vontade de ser uma referência no
ensino de idiomas para comunidades de São Paulo, por meio de qualidade e acessibilidade (os
mesmos termos apresentados em sua missão). Além disso, a visão contém o objetivo de servir
de modelo de negócio social e de educação no Brasil. Portanto, além de concretizar sua
missão, deseja servir de modelo a ser seguido, um exemplo desse tipo de empresas no Brasil.
Figura 11 - Visão da 4YOU2
Fonte: 4YOU2
Ao analisar a missão e a visão da 4YOU2 conjuntamente, temos que a busca por
acessibilidade e qualidade, por meio da experiência multicultural no ensino de idiomas (não
só o ensino de inglês) são os objetivos que a empresa busca. Além disso, ela busca ser um
modelo de atuação no campo de negócios sociais.
3.4 Atuação da 4YOU2
Neste capítulo, será apresentada a atuação da 4YOU2 por meio dos seus cursos, suas
unidades, sua estrutura organizacional, os professores e também seu desempenho recente em
suas próprias avaliações.
58
3.4.1 Cursos
A 4YOU2 atualmente só atua no ensino de inglês. As aulas costumam ocorrer duas
vezes por semana em sessões de uma hora, ou aos finais de semana com duração de duas
horas seguidas. O ensino é dividido entre três públicos: kids (crianças de sete a doze anos),
teens (adolescentes de treze a dezoito anos) e adults (adultos, a partir dos dezenove anos). A
distribuição do público aparece representada na figura 12 abaixo.
Figura 12 - Distribuição de alunos da 4YOU2 (dezembro/2013)
Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pela empresa 4YOU2
Um pouco mais da metade do público da 4YOU2 é adulto. Adolescentes
correspondem a quase um terço do público e os 12% restantes são crianças. A divisão desses
públicos foi adotada a partir da experiência dos sócios com as primeiras turmas quando não
havia divisão de públicos. Notou-se a preferência dos estudantes por certos horários (adultos
majoritariamente à noite) e por compartilhar as aulas com pessoas de idades similares.
Para estes três públicos existem quatro tipos de cursos regulares:
ABC e Junior - que correspondem ao mesmo curso, apenas são divididos assim por
causa da idade das crianças (ABC para crianças de sete a nove anos e Junior para
crianças de dez a doze anos). O curso tem duração de quatro semestres e tem o custo
de R$ 69,00 mensais, sendo que não existe taxa de matrícula, e o material didático já
está incluído no preço.
Life – é o curso padrão da 4YOU2, voltado para adolescentes e adultos. Possui a
duração de quatro anos e a divisão em quatro módulos: first steps (um semestre), start
59
me up (dois semestres), improving (três semestres) e ready (dois semestres). O preço
deste curso é o mesmo do ABC e Junior – R$69,00 ao mês, sem custo de taxa de
matrícula e material didático.
Fast Professional – é o curso focado para o mercado de trabalho, baseado em
situações do dia a dia de trabalho. Este curso tem uma duração mais curta, de um ano e
meio e, portanto, apresenta uma carga horária semanal maior. O preço deste curso é de
R$89,00 mensais durante os três semestres de curso. O preço maior corresponde à
carga horária mais intensa que nos outros cursos.
Top – o curso para quem já tem conhecimento da língua e quer se tornar proficiente.
Tem duração de dois anos, com duração igual entre os dois níveis: proficient e top
proficient. O preço é de R$ 79,00 mensais.
Além dos cursos regulares apresentados, existem três cursos de férias de caráter de
imersão. Um deles é voltado para o dia-a-dia de viagens, outro para o trabalho e o último para
provas do idioma. O custo deles é de duas parcelas de R$60,00 e a duração é de um mês,
sendo realizado nos meses de julho e janeiro.
3.4.2 Unidades
A 4YOU2 conta com duas unidades ativas. As duas unidades se encontram na Zona
Sul de São Paulo, uma no Capão Redondo, e outra no bairro do Campo Limpo. As duas
unidades funcionem dentro de outras organizações, sendo que a 4YOU2 paga por fazer uso do
espaço delas.
No Capão Redondo, a unidade fica localizada dentro da Fábrica de Criatividade,
próxima ao metrô que leva o nome da região. Nessa unidade, local inicial do trabalho da
4YOU2, é onde se encontra o escritório e onde está a maioria das turmas. Já no Campo
Limpo, a organização que sedia as aulas é o Projeto Arrastão.
Neste semestre a 4YOU2 oferece, em caráter experimental, um curso para a ONG de
um dos seus mentores dentro da aceleradora Instituto Quintessa. Neste caso, a 4YOU2 recebe
o pagamento das mensalidades diretamente da ONG e não tem que pagar pelo espaço físico
da unidade. A vantagem deste serviço B2B é que diminui os custos para a 4YOU2 e
possibilita atingir um público alvo de classe social mais baixa, devido ao patrocínio da ONG.
60
3.4.3 Estrutura Organizacional
A 4YOU2 possui hoje, dez funcionários administrativos incluindo os dois sócios, e
dez professores estrangeiros que ficam, na grande maioria das vezes, um semestre na
organização. Quase todos os funcionários tem como base a unidade da Fábrica de
Criatividade, no Capão Redondo, onde se encontra o escritório da empresa. No entanto, a
recepcionista e o coordenador pedagógico da unidade Arrastão são fixos nesta unidade. Os
professores se revezam entre as duas unidades.
Como dito, existem dois sócios, Ana Machado e Gustavo Fuga. Os dois dividem a
tarefa de diretores com um jovem americano que, após realizar um estudo sobre a gestão de
processos da organização, foi convidado a se tornar diretor operacional, sendo responsável
pelo funcionamento diário das unidades. Gustavo Fuga acumula as diretorias administrativa e
financeira, além dos recursos humanos internos (todos os funcionários, exceto professores). Já
Ana Machado cuida da diretoria pedagógica, ou seja, tudo que se relaciona ao ensino, e
recursos humanos externos (tudo relacionado aos professores desde o recrutamento até o
acompanhamento).
Abaixo do diretor operacional, se encontra um diretor de unidade que, atualmente, é
responsável pelas duas unidades da 4YOU2, mas espera-se que com o crescimento, passe a
existir um diretor por unidade da empresa. O diretor de unidade, Rodrigo, tem sob sua direção
as três recepcionistas e os três coordenadores pedagógicos (tanto para as recepcionistas
quanto para os coordenadores pedagógicos, existem dois para unidade fábrica de criatividade
e um para unidade arrastão). Estes, por sua vez, são responsáveis pelas aulas, juntamente com
os professores. Fazem o acompanhamento dos alunos, ajudam na comunicação entre alunos e
professores (dado que alguns não falam português) e ajudam na criação do plano de aulas.
O organograma não é inteiramente fiel às relações de subordinação dentro da
organização. Por se tratar de uma organização empreendedora, grande parte da atuação se da
pelos sócios: Ana ou Gustavo. A estrutura aparenta ser mais rígida e vertical do que na
verdade é. A organização é muito aberta à comunicação e os dois sócios dão liberdade para
os funcionários. Um dos pontos que foi comentado durante entrevistas é o foco que se deseja
dar em faze atividades de recursos humanos completa, pensando em remuneração,
reconhecimento, desenvolvimento e treinamentos. Hoje em dia, a atividade não é
61
fundamental, mas passará a ser à medida que a organização cresce e o cuidado com os
funcionários passe a ser cada dia mais latente.
Abaixo temos o organograma da 4YOU2. O organograma não leva em consideração
que também existem os mentores dos dois sócios da aceleradora (Instituto Quintessa) e
também existe a terceirização das funções jurídica e contábil da empresa.
Figura 13 - Organograma da 4YOU2
Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pela empresa 4YOU2
A 4YOU2 possui uma descrição do trabalho para todos os funcionários, com as
expectativas de cada posição. Fatores como os requisitos de cada posição, as
responsabilidades e atividades desenvolvidas estão presentes na descrição. Em adição a estas
descrições dos postos de trabalho, foi feito um estudo de mapeamento de processos em toda a
organização. Tal estudo considera desde os processos estratégicos relacionados
exclusivamente aos sócios, até a limpeza das salas que deve ser revisada todos os dias pelas
recepcionistas.
O trabalho de gestão de processos possibilitou a 4YOU2 dimensionar muito melhor as
atividades da organização e a capacidade de funcionários necessária. Além dos pontos
62
mencionados, sabe-se que seriam necessários mais funcionários a fim de liberar cada vez mais
o trabalho dos diretores para atividades mais estratégicas e menos operacionais.
3.4.4 Professores
Todos os professores da 4YOU2 são estrangeiros, desde o começo da empresa até os
dias atuais, sendo esse um dos grandes diferenciais da escola. Os professores são jovens
universitários ou recém-graduados, de até trinta anos de idade, podendo ser nativos ou
fluentes na língua inglesa. Os professores podem vir diretamente de seus países para atuar na
4YOU2 ou também já estarem no Brasil por outros motivos. Outra característica importante a
ser mencionada é que somente alguns possuem diploma de ensino de idiomas ou já tiverem
experiências lecionando inglês. Para a 4YOU2, é mais relevante o engajamento da pessoa
com o âmbito social e o desejo de mudança por meio da educação.
O atrativo para os professores darem aulas na 4YOU2 é social, já que viabiliza a
atuação em uma comunidade mais carente, em um país como o Brasil. Existe uma bolsa-
auxílio dos professores, e é garantida uma moradia na região onde acontecem as aulas (de
preferência na casa de alunos da 4YOU2 escolhidos pela empresa).
Para dar mais visibilidade na atração de jovens estrangeiros, foi criado o programa
Purpose Fellowship, que consiste em um programa de intercâmbio para que os jovens atuem
como professores dentro da 4YOU2. O programa conta também com o Journey, uma
experiência de aprendizado e vivência estruturados para esses jovens. A experiência do
Journey visa complementar a experiência de aulas dentro da 4YOU2 e é centrado em três
temas: educação e seu poder de ampliação de capacidades, novas maneiras de promover
impacto social e multiculturalismo.
Nota-se que os professores estrangeiros são parte fundamental e diferencial da
organização. Dentro do processo de atração dos professores, a parte de seleção é de maior
importância, buscando-se perfis que sejam adequados à cultura da empresa e tenham interesse
em atuarem como professores durante sua estadia no Brasil. Após a chegada ao Brasil, o
engajamento dos professores e seu desenvolvimento são essenciais e cada vez mais tem se
tornado prioridade dentro da empresa. Um dos avanços nesse sentido foi o cargo de
63
coordenador pedagógico que muitas vezes serve como um suporte para criação e aplicação
das aulas.
3.4.5 Pesquisa de Satisfação
A 4YOU2 faz semestralmente uma pesquisa de satisfação com seus estudantes. A
pesquisa busca obter informações sobre dimensões importantes do negócio, por exemplo,
sobre satisfação geral sobre as aulas, os professores, a recepção, se recomendaria a 4YOU2,
entre outras questões. A pesquisa oferecida está completa no Anexo A deste trabalho.
Por meio da análise dos resultados das últimas duas pesquisas da 4YOU2 realizadas
no ano de 2013, quatro gráficos foram preparados para ilustrar diferentes dimensões do
trabalho da empresa. As quatro dimensões são: motivação para estudar inglês, se
recomendaria a 4YOU2, se pretende continuar no semestre seguinte e, por fim, a satisfação
dos alunos em alguns aspectos chave da organização.
O primeiro gráfico (figura 14 na página seguinte) apresenta as razões que os
estudantes possuem para estudar inglês. A pergunta oferece quatro possibilidades: melhores
oportunidades de trabalho, viajar/morar em outro país, entrar na universidade/melhorar ensino
e outros motivos. No caso, a motivação da maior parte dos alunos é voltada a oportunidades
de trabalho. Com este dado em mãos, foi criado o curso Pro, pois se percebeu a necessidade
um curso focado em aspectos do cotidiano do trabalho. Em seguida, observa-se a motivação
de viajar/morar em outro país, principalmente nos mais jovens, e depois a entrada na
universidade/melhora do ensino.
O resultado trazido corrobora a pesquisa apresentada na seção 3.1, que mostra um
desempenho melhor de oportunidades de trabalho para quem fala inglês. Ainda, a ascensão
das classes mais baixas mostra o interesse por viagens ao exterior, e o ensino de inglês é um
fator que possibilita esse tipo de intercâmbio.
64
Figura 14 - Razão de estudar inglês - 4YOU2
Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pela empresa 4YOU2
Os dois gráficos seguintes (figuras 15 e 16) mostram a intenção dos estudantes em
relação a recomendar a 4YOU2 a outras pessoas e a intenção de continuar no curso. Ambas as
repostas, de maneira diferente, chegam à conclusão que os alunos estão satisfeitos com a
qualidade do curso, e mostra ainda uma melhora de um semestre para o seguinte. Nos dois
gráficos, a pesquisa realizada no segundo semestre mostra uma melhora considerável no
número de pessoas que recomendariam fortemente a 4YOU2 e nos que desejam continuar o
curso no próximo semestre.
65
Figura 15 - Recomendaria 4YOU2?
Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pela empresa 4YOU2
As duas figuras mostram que a proposta de valor da 4YOU2 é real e está sendo
entregue. O resultado de que apenas 2% dos respondentes não gostariam de continuar o curso
no próximo semestre evidencia a afirmação anterior. Cabe agora, manter o nível de qualidade
e entrega que está sendo oferecido, mesmo com os planos de crescimento.
Figura 16 - Desejo de continuar na 4YOU2 no próximo semestre?
Fonte: Elaborado pelo autor
O último gráfico apresentado nesta seção é o mais completo de todos e apresenta
algumas informações interessantes. A figura 17 abaixo, apresenta as seguintes dimensões
66
avaliadas de 0 a 5: desempenho do professor, coordenadores pedagógicos, metodologia de
ensino, atendimento da recepção, organização do espaço, aprendizado de inglês e a
experiência na 4YOU2 como um todo.
Figura 17 - Avaliação de satisfação 4YOU2
Fonte: Elaborado pelo autor
Da análise do gráfico tiramos as seguintes conclusões:
A dimensão mais bem avaliada para os alunos foi o desempenho dos professores.
Sendo que esta dimensão obteve o maior crescimento de um semestre para o outro.
Todas as dimensões obtiveram um crescimento no nível de satisfação, o que
mostra que a empresa tem tido aprendizado e conseguido efetuar mudanças que
melhorem toda a experiência dos alunos.
A metodologia do ensino, que é uma dimensão crítica para o negócio, não
apresenta uma nota tão alta quanto o desempenho do professor, ou seja, os alunos
gostam mais dos professores que da metodologia de ensino em si.
O aprendizado de inglês recebe a classificação mais baixa dentre todas as
dimensões. Este é o maior ponto de preocupação apresentado. Evidencia
aprendizado de inglês dos alunos precisa de melhorias na sua eficiência.
Por fim, relacionando as três figuras anteriores, se pode concluir que mesmo com
níveis de satisfação não tão altos em relação ao aprendizado, os alunos gostam da escola e
pretendem continuar o aprendizado. Talvez, fatores com os professores estrangeiros ou o
preço mais barato que a concorrência faça com que os alunos sejam fiéis a 4YOU2.
67
3.5 Definição do Problema
A função estratégica dos sócios na 4YOU2 tem sido deixada de lado devido à grande
carga de trabalho operacional que eles são obrigados a ter na função de diretores. Além disso,
um estudo completo da estratégia nunca foi feito: um estudo do mercado onde está inserido o
negócio, uma análise de sua estratégia atual e suas implicações, qual é de fato o modelo de
negócios e se existe margem para melhorias.
A análise estratégica realizada neste trabalho visa estudar quais são as oportunidades
que a 4YOU2 tem para crescer, e o que ela deve fazer agora para aproveitar essas
oportunidades no futuro. Para isso, espera-se nos próximos capítulos entender o modelo de
negócios da empresa, fazer a análise das forças competitivas do setor, estudar a estratégia
competitiva genérica e realizar uma análise SWOT. Com o conhecimento gerado, o autor
elencará iniciativas a serem perseguidas pela 4YOU2 para prepará-la para o futuro.
68
4 Modelo de Negócios
A criação do canvas do modelo de negócios da 4YOU2 foi realizada juntamente com
seus sócios, oferecendo uma visão geral de como a empresa funciona. Na figura 18 abaixo,
podemos ver os componentes dos nove blocos, que serão explicados um a um em seguida.
Figura 18 - Modelo de negócios da 4YOU2
Fonte: Elaborado pelo autor
Segmento de mercado: o público alvo da 4YOU2 pertence às classes sociais
C, D e E, sem apresentar restrição de idades. Como visto no capítulo três, a
maioria do público é de adultos, no entanto, a 4YOU2 tem cursos específicos
para todas as idades.
Com relação à geografia, a maioria do público mora próximo às duas unidades
da empresa, tirando proveito da conveniência da localização. Atualmente,
existe atuação apenas na Zona Sul da cidade São Paulo. No entanto, a única
limitação geográfica da 4YOU2 seria a de funcionar perto do seu público alvo,
que se encontra em bairros mais carentes.
Proposta de Valor: oferecer uma oportunidade de aprender um idioma, por
meio de intensa troca cultural, a um preço acessível e localização conveniente.
Estrutura de Custos Fontes de Renda
Recursos Chave Canais
Atividades ChaveParceiros Chave Proposta de ValorRelações com
Clientes
Segmentos
de Mercado
Somente mensalidades dos alunos, visto que a 4YOU2
não cobra taxa de matrícula e material didático
Material didático
Aluguel de espaçoRecursos HumanosOutros
Professores
estrangeiros
Material didático
Comunicação: Mídia
impressa na região + redes sociais
Entrega do serviço:
unidades 4YOU2
Classe C, D e E,
todas as idades.
Preferencialmente
moradores das regiões onde a
4YOU2 está instalada
Assistência pessoal
das recepcionistas
Questões de sala com coord. pedagógicos
Eventos integrativos
Oportunidade de
aprender um idioma através da troca cultural com um
preço e localização acessível
Entendimento e customização para o
público alvo
Professores estrangeiros
Aulas de idiomas
Recrutamento e acompanhamento dos professores
Controle das escolas (espaço e alunos)
ONGs parceiras:
Fábrica de Criativid. e Projeto Arrastão.
Instituto Quintessa: desenvolvimento de
mentoria para os sócios
Organizações para captar e auxiliar a
trazer estrangeiros
69
O preço baixo é fundamental para a acessibilidade do curso, e representa a
maior parte da proposta de valor. No entanto, a presença de professores
estrangeiros é algo bem valorizado pelos alunos (como visto nos resultados da
pesquisa de satisfação apresentada no capítulo três).
Um ponto importante que tem passado a ser parte da proposta de valor, e que
pode passar despercebido aos alunos, é o entendimento contínuo das
necessidades e desejos do público alvo. Como a 4YOU2 customiza suas aulas,
ela pode utilizar desse conhecimento para fornecer um idioma mais aplicado e
um ensino mais focado às necessidades de cada aluno.
Canais: a entrega do serviço é realizada nas unidades da escola: fábrica de
criatividade e projeto arrastão. Dentro de salas de aulas destas duas ONGs que
a 4YOU2 realiza as aulas de inglês.
A comunicação da empresa é feita por mídia impressa na região das escolas,
por visitas às escolas da região, com a presença dos professores estrangeiros e
por meio das redes sociais e website da empresa.
Relacionamento com clientes: O relacionamento com o cliente é feito dentro
das unidades da 4YOU2, por telefone e pela internet. As recepcionistas são os
principais contato com os alunos, realizando o atendimento deste e
solucionando dúvidas. No caso de haver questões diretamente ligadas ao
ensino, que não sejam resolvidas com o professor, em sala de aula, os
coordenadores pedagógicos realizam esta interação.
A 4YOU2 realiza com frequência um evento que já se tornou conhecido entre
os alunos: o Global Village. O evento, voltado para os alunos, costuma
acontecer semestralmente, contando com a participação de todos os
professores. Cada professor possui um stand, onde deve apresentar seu país,
seus costumes, comidas, etc. Além de motivar os alunos atuais, o evento serve
como uma vitrine para parentes e amigos dos alunos entrarem em contato com
o universo da 4YOU2.
Fontes de renda: A 4YOU2 apresenta somente um tipo de fonte de renda: a
mensalidade dos alunos. Sem cobrar taxa de matricula e o preço do material
didático. Como condição de pagamento, a 4YOU2 só exige que a primeira
mensalidade seja paga antes de o curso começar, assim, caso o cliente comece
70
as aulas, receba o material didático e desista, a empresa não terá muito
prejuízo.
Como será visto na seção de análise da indústria, e já foi comentado na
apresentação da 4YOU2, o preço da mensalidade na empresa é menos que a
metade dos cursos de inglês no mesmo bairro de análise.
Recursos chave: material didático e, acima de tudo, professores estrangeiros
são os recursos chave da 4YOU2. Os livros, embora não sejam de autoria da
empresa, fornecem a base do curso de idiomas juntamente com os materiais
desenvolvidos pelos professores. A adoção de um material didático de uma
parte terceira aconteceu, pois a 4YOU2 ainda não tem volume e conhecimento
para desenvolver um material próprio. No entanto, esse é um desejo da
empresa. Além de conseguir um material voltado para o público alvo, seria
possível reduzir grande parte dos custos variáveis da empresa (como será visto
na estrutura de custos do modelo de negócios em sequência).
Os professores constituem um recurso chave da 4YOU2. O diferencial de
possuir professores estrangeiros, que falem o idioma fluentemente e estejam
dispostos a vivenciar uma cultura diferente, traz uma experiência mais
completa de ensino para os alunos.
Atividades chave: recrutamento e acompanhamento dos professores, as aulas
e o controle das unidades (espaço físico e alunos). O recrutamento e
acompanhamento dos professores são feitos exclusivamente pela 4YOU2, e se
tornam parte chave do trabalho da empresa, pois os professores são o principal
recurso da empresa. O recrutamento é complexo e envolve atividades como a
divulgação das vagas na web, o processo de entrevistas e a seleção final dos
professores. Após ter os professores com perfil da empresa, deve-se realizar
um acompanhamento destes para que tenham a melhor experiência possível no
Brasil e possam ter sucesso nas aulas, dado que alguns nunca tiveram
experiências como professor ou podem não se adaptar tão bem a realidade
brasileira. Cabe a 4YOU2 manter o engajamento do professor durante todo o
período no Brasil.
As aulas são obviamente chave, pois são a entrega da proposta de valor da
4YOU2. Para realização da aula existem tarefas prévias, como a criação do
71
plano de aulas, desenvolvimento de atividades específicas conforme o avanço
das aulas e mensuração do desempenho de cada turma e aluno.
Por fim, o controle do espaço físico é chave. As recepcionistas e o diretor de
unidade são os responsáveis finais por controlar se está tudo em ordem com as
salas de aula, materiais didáticos, pagamentos das mensalidades, presença dos
alunos e realizar o atendimento de interessados nos cursos da 4YOU2.
Parceiros chave: ONGs que estão dispostas a alugar espaço para aulas,
Instituto Quintessa (fornecendo o apoio de mentores aos sócios) e organizações
que ajudem a captar e facilitar a vinda dos professores estrangeiros ao Brasil.
As ONGs mencionadas são chave, pois fornecem o espaço onde as aulas são
dadas, além de servir como plataforma de comunicação dos serviços da
empresa. O Instituto Quintessa é fundamental pelo apoio dos mentores
realizado com os sócios, que por consequência auxilia no desenvolvimento da
empresa.
Por fim, existem algumas organizações que ajudam em dois pontos
relacionados aos professores: a captação e o auxílio para trazê-los para o
Brasil. Em termos de captação a 4YOU2 consegue, quase que somente com as
redes de contatos dos próprios funcionários (professores e funcionários),
encontrar jovens estrangeiros dispostos a vir para o Brasil. No entanto, também
faz uso de sites para a divulgação, através de organizações internacionais com
interesses sociais. No caso do auxílio burocrático para trazer os estrangeiros, a
organização AIESEC é a parceira principal da 4YOU2. Ela facilita a
documentação para visto e ajuda na instalação burocrática dos professores no
país, como no caso do registro nacional de estrangeiro.
Estrutura de custos: composta pelos seguintes itens, em ordem de maior
contribuição: folha salarial (professores e funcionários internos), material
didático, aluguel do espaço e outros custos, como materiais para as salas de
aula e sistemas de informação.
A 4YOU2 gasta bastante com folha salarial, pois o maior recurso do mercado
de educação presencial são pessoas. Porém, o gasto por professor comparado a
outras escolas de idiomas é barato, ainda mais considerando que estes são
estrangeiros. Isso é conseguido, pois a motivação destes professores é mais
72
pela experiência que vivem no Brasil (programa Purpose) do que pelo salário
que ganharão (que é somente o necessário para manter um padrão básico de
vida).
O material didático é um custo importante para a 4YOU2, pois cada aluno
possui um livro por curso, sendo um custo variável com o número de alunos.
O aluguel do espaço é um custo relativamente importante para a empresa,
porém seu preço é barato se considerando o que pagaria se alugasse um espaço
próprio. Isso acontece pelas parcerias com as ONGs, que ganham com o
oferecimento do ensino de idiomas para seus frequentadores, além de
ganharem uma fonte extra de renda pelo aluguel de um espaço, muitas vezes,
ocioso.
4.1.1 Avaliação do Modelo de Negócios da 4YOU2
Seguindo o modelo proposto na seção 2.2.2 e no questionário no apêndice A, foi
realizada uma avaliação do modelo de negócios da 4YOU2. A série de perguntas serviu para
identificar os pontos presentes na matriz SWOT, mas o resultado será apresentado no formato
do canvas, identificando possíveis mudanças no modelo de negócios.
Estes incrementos do modelo de negócios foram idealizados a partir da avaliação
proposta por Osterwalder e Pigneur (2010), mas não representam uma sugestão de revisão do
modelo de negócios. A esta altura do trabalho a análise estratégica ainda não foi realizada, e é
parte fundamental para construção de iniciativas eficazes para a 4YOU2.
Na figura 19 da página seguinte, temos as alternativas para cada bloco do modelo de
negócios. Em sequência, serão dados mais detalhes sobre os pontos identificados.
73
Figura 19 - Alternativas para melhoria do modelo de negócios da 4YOU2.
Fonte: Elaborado pelo autor
Em relação à proposta de valor, temos:
Ensino de espanhol: o ensino do idioma seria um complemento ao ensino de
inglês já realizado pela 4YOU2. Dentre os professores estrangeiros, alguns são
nativos da língua espanhola e não teriam grande dificuldade em ensinar seu
idioma nativo. Poderia avaliar se existe demanda na escola e como poderia ser
feita a implementação.
Fornecimento do ensino de idiomas para outras ONGs (B2B): essa
iniciativa já está sendo realizada de forma experimental, como foi visto no
capítulo três. No entanto, poderia se tornar parte da proposta de valor oficial da
4YOU2. A entrega de um serviço B2B poderia ser menos custosa e poderia
aumentar o alcance da empresa, especialmente em classes sociais mais baixas.
Em relação aos recursos chave, temos:
Unidade própria: hoje a 4YOU2 atua em espaços físicos de outras entidades,
no entanto, poderia ser interessante para a escola ter um espaço físico próprio,
onde poderia aumentar sua capacidade de atendimento dos alunos. Além disso,
Estrutura de Custos Fontes de Renda
Recursos Chave Canais
Atividades ChaveParceiros Chave Proposta de ValorRelações com
Clientes
Segmentos
de Mercado
Cobrança de material didático a parte (usado ou novo)
Retorno de material usado (parte do valor reembolsado)
Preços diferentes por renda do aluno
Material didático
próprio
Unidade própria
Ensino de espanhol
Fornecimento do ensino de idiomas
para outras ONGs (B2B)
Universidades
internacionais para recrutamento de jovens e possivelmente
com auxílio financeiro
Aumento do número de ONGs parceiras
Parceria com outras organizações para
melhorar a experiência dos professores fora da sala de aula
74
seria independente a mudanças no relacionamento com as organizações
parceiras atuais.
Material didático próprio: a fim de aumentar a qualidade da didática e
reduzir o custo do ensino, a criação de um material didático seria interessante
para a empresa. Essa iniciativa exigiria um investimento inicial, mas que
poderia ser pago com o tempo.
Em relação às parcerias chave, temos:
Universidades internacionais: a parceria com universidades estrangeiras
buscaria garantir uma maior qualidade e previsibilidade dos professores da
organização. A 4YOU2 poderia também diminuir seus custos com professores,
caso essas organizações financiassem parte da bolsa auxílio fornecida. Um dos
professores da 4YOU2 veio como parte de um intercâmbio obrigatório de sua
universidade americana e obteve tal auxílio.
Aumento do número de ONGs parceiras: para aumentar a penetração da
4YOU2 em regiões diferentes e aumentar o número de estudantes. A 4YOU2
poderia fazer isso de maneira estratégica e proativa ao invés de esperar que as
ONGs a procurem (como tem acontecido até o momento).
Realizar parceria com outras organizações para melhorar a experiência
dos professores fora da sala de aula: com o intuito de melhor a experiência
deles no Brasil e oferecer mais benefícios. Aulas de português, cursos de
desenvolvimento e de cultura brasileira poderiam fazer parte da experiência
deles no país.
Em relação às fontes de receita, temos:
Mudanças na relação com materiais didáticos: uma alternativa possível é
cobrar o material didático a parte. Assim, a mensalidade se tornaria mais barata
e a 4YOU2 correria menos risco de ter prejuízos com esse item. Outra
possibilidade seria a revenda de materiais usados com preços mais baratos.
Caso o aluno ao terminar o curso não quisesse o material, poderia devolver à
4YOU2, que reembolsaria parte do valor do livro e venderia este para outros
alunos por um preço mais barato.
75
Cobrança de preços distintos dependendo da renda do aluno: este é um
tema um pouco mais sensível, porém se a 4YOU2 conseguisse cobrar mais
caro em um curso para pessoas mais abastadas, poderia usar essa renda para
financiar o curso a pessoas mais pobres. Este tipo de ideia é sugerido pelo
professor Muhammad Yunus, como comentado no capítulo 2.1 deste trabalho.
Caberia encontrar uma maneira de realizar esta descriminação de preços de
maneira que ninguém se sentisse prejudicado, e só se justificaria caso a
4YOU2 conseguisse aumentar seu impacto social através disso.
76
5 Análise Estratégica
A presente seção deste trabalho busca realizar três análises estratégicas da empresa
4YOU2:
Análise estrutural da indústria: realizada por meio da análise das cinco forças
competitivas de Porter.
Estratégia competitiva genérica: estudo da atual estratégia competitiva genérica
da 4YOU2 e suas implicações para o negócio
Análise SWOT: identificação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
presentes na empresa.
Ao final da seção, o objetivo é que se crie um panorama estratégico claro do ambiente
interno e externo à 4YOU2. Este panorama permitirá decidir sobre iniciativas, presentes no
capítulo seis, a fim de melhorar o negócio, e prepará-lo para o crescimento.
5.1 Análise Estrutural da Indústria
A análise estrutural da indústria se constitui como a principal análise do setor onde
está inserido a 4YOU2 – a indústria de ensino de idiomas para classes C, D e E no Brasil.
Inicialmente, foi feita uma identificação de quem seriam os representantes das cinco forças
competitivas (figura 20 na página seguinte).
77
Figura 20 - Cinco forças competitivas do mercado de idiomas para classes C, D e E
Fonte: Elaborado pelo autor
Seguindo a lógica proposta por Carvalho e Laurindo (2010), as primeiras forças
identificadas são correspondentes à cadeia de valor do setor: fornecedores e consumidores. Os
fornecedores principais são: os professores, a mão de obra mais importante do setor, e os
fornecedores de material didático, como livros e CDs. Outros tipos de fornecedores, como,
por exemplo, de materiais para sala de aula, são pouco significantes para a análise. Por outro
lado, os consumidores são representados por: clientes finais, estudantes de inglês (B2C), e
qualquer tipo de organização (B2B) que faça uso de uma escola de idiomas para fornecer o
ensino ao seu público alvo (por exemplo, ONGs que buscam fornecer ensino de inglês
gratuito para seu público, por meio de parcerias com escolas de idiomas).
Para os três componentes dos concorrentes temos: ingressantes potenciais,
concorrentes existentes e produtos substitutos. Os integrantes potenciais são qualquer escola
78
de idioma, sendo franquia ou própria, que venha atuar no ensino de idiomas para a classe C, D
e E. Os concorrentes existentes são as escolas de idiomas e os cursos de idiomas fornecidos
nas escolas públicas, particulares, pelo governo, e, também, por professores particulares. As
características de fornecimento de aula são semelhantes (aulas presenciais e uso de material
didático), portanto, esses três perfis foram identificados como concorrentes diretos. Por fim,
os serviços substitutos, são os cursos de inglês online e os websites e aplicativos mobile
gratuitos, com o propósito de ensino de idiomas.
Vale a pena destacar algumas empresas concorrentes presentes nesse mercado, a fim
de tangibilizar quem é a competição enfrentada pela 4YOU2. No caso dos concorrentes
diretos, temos empresas como Yazigi, Wizard, CNA, Wise Up, Fisk e Cultura Inglesa, para
destacar apenas algumas das maiores e mais conhecidas. As duas primeiras pertencem ao
grupo Multi, recentemente comprado pela gigante internacional do mercado de educação: a
Pearson. O CNA recebeu investimento estrangeiro de um fundo de Private Equity e a Wise
Up faz parte do grupo Abril Educação. Essa consolidação de marcas e fortalecimento das
empresas através de investimento externo mostra o interesse pelo mercado de idiomas.
Algumas dessas empresas focam no público A e B (portanto, não são concorrentes
diretas), mas a maioria está passando a atuar também nas classes mais baixas. Na região do
Capão Redondo, onde se encontra uma das unidades da 4YOU2, existe uma unidade de todas
as mencionadas no parágrafo anterior, com exceção da Cultura Inglesa. No caso desta, por
exemplo, optou-se pela criação da marca Entry – Escola de Idiomas, uma marca mais barata
para atender um público diferente da empresa de origem.
A forma de atuação em regiões mais pobres acontece por meio de franquias e unidades
mais simples, buscando fornecer inglês a um preço um pouco mais baixo ou através de
criação de marca próprias para esse público (caso da marca Entry). Como visto na tabela
seguinte, o preço dessas unidades no Capão Redondo varia entre R$200 e R$300, em cursos
similares aos oferecidos pela 4YOU2. Esses preços não incluem as taxas de matrícula e de
materiais, que muitas escolas possuem. No entanto, deve-se levar em consideração que ainda
existam descontos nas mensalidades. O preço das escolas mencionadas aparece no quadro 3,
na página seguinte.
79
Quadro 3 - Preços de cursos de idiomas (sem taxas de matrículas e materiais)
Curso de Idiomas Mensalidade
Skill – Capão Redondo R$ 200
Fisk – Capão Redondo ~ R$ 270
Wizard – Capão Redondo R$ 300
CNA – Capão Redondo R$ 305
Yazigi – Capão Redondo R$ 310
Cultura Inglesa – Santo Amaro R$ 300
Wise Up - Capão Redondo ~R$ 650
Fonte: Elaborado pelo autor por meio de consulta de preços diretamente com as escolas.
No caso dos produtos substitutos, existem duas grandes empresas de cursos de inglês
online, Open English e Englishtown (da empresa EF – Education First). As duas têm
realizado campanhas de marketing fortíssimas nas mídias, sendo que a Open English já fixou
seu slogan "Professores americanos 24 horas por dia". Por outro lado, a Englishtown é
patrocinadora oficial da seleção brasileira de futebol, em pleno ano de Copa do Mundo. No
quadro abaixo, podemos ver os preços de cada uma. No caso dos websites e aplicativos
mobile gratuitos, se destacam alguns como: Livemocha (site) e Duolingo (aplicativo para
smartphones).
Quadro 4 - Preços de cursos de idiomas online
Serviço Substituto Mensalidade
Open English R$210,00
English Town R$189,00
Fonte: Elaborado pelo autor por meio da consulta de preços diretamente com as escolas.
80
Com base na revisão bibliográfica realizada sobre o tema, e após a identificação dos
componentes de cada força competitiva, foi feita uma classificação de cada uma, em três
graus: fraca, média e forte (quadro 5 abaixo).
Quadro 5- Análise das forças competitivas do mercado de idiomas para classes C, D e E no Brasil
Força Classificação Indicações de Força:
Ingressantes
Potenciais
Média O mercado apresenta algumas barreiras de entrada,
como economias de escala e diferenciação de produto.
No entanto, existe pouca retaliação prevista e curva de
aprendizado não é crítica.
Concorrentes
Existentes
Forte As grandes redes de idiomas têm se consolidado no
mercado, e, como estratégia recente, têm investido nas
classes C e D. Este movimento tem sido feito por meio
da extensão de serviços para este público, ou pela
criação de novas marcas, focadas nestas classes.
Serviços
Substitutos
Forte O ensino de idiomas online apresenta a maior ameaça.
Redes internacionais têm investido pesadamente em
marketing, (um deles é patrocinador da seleção
brasileira) e oferecem um preço igual ao das escolas de
idiomas mais baratas.
Fornecedores Média O material didático apresenta duas características de
força: é mais concentrado que a indústria de escolas de
idiomas e esse produto é fundamental para o negócio
das escolas.
Consumidores Fraca Os consumidores não apresentam nenhuma
característica desta força competitiva: não são
concentrados e o mercado está em expansão.
Fonte: Elaborado pelo autor
81
5.2 Estratégia Competitiva Genérica
Como visto na revisão da seção 2.4, existem quatro tipos de estratégias competitivas
genéricas: liderança em custo, diferenciação, enfoque em custo e enfoque em diferenciação.
No caso da 4YOU2, atualmente, a estratégia competitiva genérica claramente tem um viés de
liderança em custo, pelos seus baixos preços (devido a seu modelo de negócios e objetivo
social) e outro viés voltado à estratégia de enfoque, já que restringe sua atuação a um público
específico (pessoas das classes C, D e E de São Paulo). Portanto, sua estratégia competitiva
genérica, como ilustrado na figura 21 abaixo, é enfoque em liderança no custo.
Figura 21 - Estratégia competitiva genérica 4YOU2 - enfoque em custo
Fonte: Elaborado pelo autor
Esta estratégia representa algumas ameaças à 4YOU2, pois, embora aceite margens
menores, à medida que os seus competidores diretos ou substitutos consigam baixar seus
preços (visto à criação de mais escolas voltadas para a classe C e D), a vantagem competitiva
da 4YOU2 se torna menor. Além disso, como ainda é uma empresa pequena se comparada às
marcas mais fortes do mercado, não tem economias de escala, nem força da marca e, no caso
82
da 4YOU2, sofre com o poder do fornecedor de materiais (como visto no modelo de negócios,
o segundo maior custo da 4YOU2 é o custo do material didático).
Como uma estratégia de entrada no mercado, a liderança em custos é funcional.
Permite à organização, compensar fraquezas como uma marca menos conhecida e uma
qualidade abaixo da média. No entanto, com o crescimento da empresa e acirramento da
concorrência, a melhor estratégia competitiva genérica para a 4YOU2 seria enfoque com
diferenciação. A empresa já tem características diferenciadoras como 100% dos professores
estrangeiros e poderia explorar ainda mais diferenciações, como o entendimento das
necessidades da classe C, D e E, e a criação de um material didático próprio que fosse voltado
para este público. Na figura 22 abaixo, vemos a transição de um modelo de estratégia de
enfoque em custo para o modelo de enfoque em diferenciação.
Figura 22 - Estratégia competitiva genérica 4YOU2 - enfoque em diferenciação
Fonte: Elaborado pelo autor
Destaca-se que por mais que mude de estratégia competitiva, o preço da 4YOU2 sempre
deverá ser acessível para seu público, já que essa é uma condição invariável por sua escolha
de atuação social.
83
5.3 Análise SWOT
A análise SWOT da 4YOU2 leva em consideração todas as análises realizadas neste
capítulo e no anterior, com o estudo do modelo de negócios. A partir destas seções e de
conversas com os sócios da empresa, construiu-se a matriz abaixo. Em sequência, cada parte
da matriz será explicada em detalhes.
Figura 23 - Análise SWOT da 4YOU2
Fonte: Elaborado pelo autor
5.3.1 Forças
A 4YOU2 possui duas grandes fortalezas: seu custo baixo e os professores
estrangeiros. Em adição a essas duas características, a 4YOU2 possui um forte apelo social,
por seu objetivo e por sua natureza de negócio social. Por causa do último, fica mais fácil
conseguir apoio de organizações parceiras, além de torná-la mais atraente para a atração de
professores estrangeiros. Outra força identificada é a fidelidade de seu público atual, como
visto no capítulo 3.3.5, na pesquisa de satisfação.
O custo baixo da 4YOU2 é fruto de um modelo de negócios inovador. Essa redução de
custos provém da forma de contratação de professores estrangeiros, do modelo de parcerias
84
com ONGs, para redução de custos com aluguel, e da opção de adotar um material didático
externo (pelo menos no começo do negócio), ao invés de desenvolvimento de um material
próprio.
O custo baixo permite à organização oferecer um curso pela metade do preço da
concorrência, e, ainda assim, obter margens de lucro para subsistência e desenvolvimento do
negócio. Ambos os pontos são fundamentais para sua atuação como negócio social: oferecer
oportunidade de ensino de idioma para classes mais baixas sem necessitar financiamento
externo.
Os professores estrangeiros são o recurso mais importante da 4YOU2, sendo a maior
fonte de diferenciação para a concorrência. A empresa conseguiu identificar a oferta de jovens
estrangeiros, interessados em uma experiência de intercâmbio com significado, e conciliou
isso à demanda por oferecimento do ensino de idiomas a um preço baixo, para classes sociais
menos abastadas.
Para que o modelo dos professores estrangeiros pudesse dar certo, a 4YOU2 deve
preocupar-se com seu recrutamento e acompanhamento, durante estadia no Brasil. A tarefa
não é simples, deve-se, primeiramente, encontrar jovens nativos ou fluentes em inglês, que
estejam dispostos a trabalhar como professores no Brasil e, além disso, possuam valores
compartilhados com a 4YOU2. Após a seleção dos professores, a 4YOU2 consegue, por meio
da parceria com organizações de intercambio, trazer esses jovens ao país. Por fim, o trabalho
de treinamento e acompanhamento dos professores é fundamental para que possam realizar
seu trabalho com sucesso, e consigam tirar o máximo da experiência no País.
A vantagem de ser um negócio com fins sociais aproxima a 4YOU2 de pessoas e
organizações com o mesmo interesse. Portanto, a empresa tem mais facilidade em conseguir
parcerias com ONGs e, principalmente, no recrutamento de jovens estrangeiros para trabalhar
como professores.
Por fim, uma fortaleza conquistada pelo negócio foi a fidelidade de seu público. Como
visto na pesquisa de satisfação do capítulo três, 98% dos estudantes pretende continuar na
escola, e somente 1% não recomendaria a 4YOU2 para outras pessoas. Estes dados retratam
bem a satisfação dos alunos em relação à escola.
85
5.3.2 Fraquezas
As fraquezas encontradas nas análises prévias são: marca pouco conhecida, não
possuir um material didático próprio, dependência de parceiros para as unidades da escola e o
aprendizado do idioma é visto como um ponto de melhoria pelos alunos. De maneira geral, a
4YOU2 não tem sofrido com essas fraquezas, mas com o tempo podem se tornar um
problema para a organização.
A marca pouco conhecida é uma limitação para o crescimento do negócio. Como visto
na análise das forças competitivas, existem marcas bastante conhecidas que atuam próximo a
4YOU2. Se não fosse a grande diferença de preço, seria difícil competir por marca com essas
empresas. Esta fraqueza não impede a 4YOU2 de crescer, no entanto, caso venha a crescer de
forma acelerada, terá que investir mais em marketing. Por outro lado, como dito na seção de
fortalezas, a empresa já possui um apelo de marca interessante, apenas por se tratar de um
negócio social.
O fato de não possuir um material didático próprio torna a 4YOU2 dependente de
fornecedores. Estes, não possuem material customizado para os alunos da empresa, além de
representarem parcela significativa do custo de ensino. Com o crescimento da organização,
este ponto deve ser um dos primeiros a ser atacado. O aumento da escala, a busca por maior
customização e qualidade, justificaria um investimento neste sentido, e seria um fator
estratégico de diferenciação.
A escolha de não possuir uma unidade própria diminui os custos da empresa, e ajuda
na divulgação da escola para os moradores da região onde existe parceria com ONGs. No
entanto, se torna uma fraqueza à medida que a 4YOU2 é dependente destas organizações.
Atualmente, este escolha não é, e talvez nunca venha a ser, de fato um problema, caso a
empresa mantenha bons relacionamentos com seus parceiros.
Por fim, um ponto de atenção para a empresa é a nota baixa que recebeu no quesito de
aprendizado de inglês, por parte dos alunos, na pesquisa de satisfação apresentada
previamente. Esta avaliação reflete a qualidade do ensino da escola. Algum tipo de
investimento na melhoria do ensino deve ser feita. Se a percepção de aprendizado for baixa,
com o tempo os alunos podem vir a buscar outras escolas, pois não estariam aprendendo na
4YOU2. Cabe à empresa identificar quais são os pontos de melhora no ensino.
86
5.3.3 Oportunidades
A 4YOU2 tem oportunidades muito boas no seu mercado. Três fatores em conjunto
tornam o mercado especialmente atrativo: ascensão social das classes mais baixas, aumento
da exigência do inglês no mercado de trabalho, e o mercado de idiomas para classes mais
baixas ainda é pouco explorado por grandes empresas do setor. Um aspecto social, outro do
mercado de trabalho e o último da concorrência, tornam a oportunidade de crescimento da
4YOU2 uma realidade. Em seguida, cada um desses três fatores será analisado.
A ascensão social das classes mais baixas é uma realidade no Brasil. Com esta
ascensão, aumenta a busca por produtos e serviços que antes não eram considerados pelas
classes mais baixas, como o ensino de idiomas. No país, como visto no capítulo três, 80% da
classe média não fala outro idioma e o Brasil tem proficiência baixa em inglês. Devido ao
aumento do número de pessoas com condições e interesse pelo ensino de idiomas, aumenta o
público alvo da 4YOU2.
O aumento da importância do inglês (e de forma correspondente para outros idiomas)
no mercado de trabalho é reflexo da globalização do mundo e do crescimento do país. A
necessidade de se falar outro idioma e os benefícios em termos de salários foram apresentados
no capítulo 3.1. Em adição, no capítulo 3.3.5, mostrou-se que a principal motivação dos atuais
alunos é o inglês para o mercado de trabalho. Portanto, se forma uma conjuntura muito
positiva onde a 4YOU2 pode atuar, fornecendo o idioma que fará com que as pessoas tenham
mais oportunidades de emprego e salários melhores (causando um impacto social positivo nos
alunos da escola).
Sabendo da existência dos pontos anteriores, seria esperado que grandes escolas de
idiomas atuassem de maneira mais expressiva nesse setor. No entanto, o interesse por este
mercado é recente, não existindo uma oferta de cursos a preços realmente competitivos para
classes mais baixas. A 4YOU2 encontrou, na sua estratégia de enfoque, um público que acaba
sendo atingido pelas escolas de idiomas maiores, mas com um preço acima do que muitos
estariam dispostos a pagar. Em suma, existe um grande mercado que ainda está pouco
explorado pela concorrência, onde a 4YOU2 pode crescer muito.
87
5.3.4 Ameaças
Duas ameaças são as mais importantes para o setor de ensino de idiomas para classes
C, D e E no Brasil: entrada de mercado das grandes escolas de idiomas das classes A e B no
público de classes mais baixas e o ensino de idiomas online, que é um serviço substituto
crescente e mais acessível financeiramente.
Como visto na subseção de oportunidades, o mercado de idiomas para a classe C, D e
E ainda é pouco explorado pelas grandes escolas de idiomas. No entanto, da mesma forma
que é uma oportunidade, existe a ameaça de que essas escolas passem a considerar as classes
mais baixas como um público alvo foco. Essas marcas já têm franquias em regiões de mais
baixa renda, porém ainda não fizeram a adaptação do seu preço para esse público. Quando
elas começarem a baixar os preços, ou quando escolas voltadas especificamente para este
público começarem a ser criadas, a 4YOU2 deverá estar preparada para competir por
diferenciação e não por preço.
Outra concorrência que é uma ameaça para a 4YOU2 são as escolas de ensino de
idiomas online. Elas possuem um preço mais barato que as escolas de inglês físicas, além de
apresentar benefícios que podem ser apelativos para grande parte do público alvo (como a
disponibilidade irrestrita de horários, aulas com professores nativos em inglês, e curso
customizado).
88
6 Resultados
Ao avaliar as análises realizadas, nos dois capítulos anteriores, e a caracterização da
empresa, no capítulo três, é possível identificar algumas dimensões chave da 4YOU2 a serem
estudadas com mais profundidade no capítulo final deste trabalho. As quatro dimensões
identificadas são: preço, qualidade, diferenciação e crescimento.
A partir da opção de ser um negócio social, preço baixo passa a ser chave para a
4YOU2. Em teoria, quanto mais baixo o preço oferecido mais pessoas poderiam se beneficiar
dos cursos desta. Portanto, a preocupação em manter custos baixos é constante Além disso,
caso a competição em classes sociais mais baixas se torne mais acirrada, a empresa deverá
abaixar seu preço ainda mais para manter este diferencial.
Pelo fato da 4YOU2 apresentar uma liderança de custos, atualmente, a dimensão
qualidade talvez não seja tão critica. No entanto, com o aumento da competição e devido ao
baixo resultado da avaliação do ensino de inglês por parte dos alunos, qualidade se torna um
fator de preocupação dentro da empresa.
A mudança para uma estratégia competitiva genérica de enfoque em diferenciação,
comentada no capítulo de análise, é uma das principais mudanças a serem buscadas na
organização. Sabendo das condições do mercado e da baixa proteção que uma liderança em
custo poderia oferecer à empresa, diferenciação é uma dimensão critica.
Por fim, a última dimensão considerada é o crescimento. A 4YOU2 já apresenta um
crescimento de aproximadamente duzentos alunos por semestre, mas se quiser alcançar sua
visão deve passar a um crescimento mais acelerado nos próximos anos.
Em vista das quatro dimensões apresentadas e das análises realizadas em todo o
trabalho, algumas iniciativas foram sugeridas, sendo que algumas delas tratam de mais de
uma das dimensões acima:
1. Customização de ensino para o público alvo da empresa: a 4YOU2 deve buscar a
diferenciação e aumento da qualidade. Uma das formas de se fazer isso é adaptar-se
cada vez mais a seu publico alvo. Cabe à empresa entender quem são seus alunos, qual
a utilidade de um segundo idioma na vida deles, quais as aplicações em suas
profissões e ou sonhos, como eles preferem ser ensinados, quais metodologias
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funcionam melhor, entre outros. A empresa deve aproveitar da situação de ser nova e
buscar entender seu consumidor para customizar sua oferta. Somente através desta
customização, a 4YOU2 poderá realmente aumentar sua qualidade e se diferenciar de
outras empresas que passem a buscar o mesmo mercado.
2. Criação de um material didático próprio: embora exija investimento financeiro
inicial alto e de tempo, a elaboração de um material didático, como visto em capítulos
anteriores, poderia obter benefícios interessantes à 4YOU2. Primeiramente, a redução
da dependência dos fornecedores de material didático, o que implicaria também em
uma provável redução de custos para a empresa. Não menos importante, um material
didático próprio permitiria um aumento de qualidade e customização para o publico
alvo. Outro ponto importante a ser considerado, o investimento seria diluído entre os
alunos conforme a empresa crescesse (economias de escala). Por fim, por ser uma
empresa jovem, existem margens para experimentação do material. Poder-se-ia
atualizar o material semestre por semestre até chegar a um material que a empresa
estivesse satisfeita e se comprovasse um sucesso entre os alunos.
3. Novas formas de cobrança do material didático: cobrança de material didático a
parte, compra e venda de material usado e biblioteca são opções que devem ser
estudadas como formas alternativas da cobrança do material didático. A 4YOU2
poderia, por exemplo, oferecer um preço mais baixo em suas mensalidades, caso
deixasse de incluir o material didático no preço do curso. Se isso fosse um empecilho
para alunos, poderia haver formas alternativas de obter o material, como compra e
venda de materiais usados ou uma biblioteca para que os alunos pudessem consultar
os livros durante as aulas.
4. Criação de mais parcerias estratégicas: como visto no modelo de negócios, a
4YOU2 já possui parcerias importantes para seu funcionamento. Aumentar o número
delas poderia ajudar a crescer e garantir recursos para este crescimento. Mais ONGs
parceiras que sirvam como unidades da 4YOU2 significariam mais alunos. Contudo,
para este crescimento, devem-se haver recursos, como professores estrangeiros. O
número e a qualidade dos professores estrangeiros poderiam aumentar muito, caso a
4YOU2 passasse a realizar parcerias com universidades chaves ao redor do mundo,
tornando-se uma receptora de intercâmbios.
90
5. Criar um serviço B2B: oferecer um serviço estruturado de inglês para outros
negócios. No primeiro semestre de 2014, a 4YOU2 está passando por sua primeira
experiência com um serviço B2B para uma ONG de um dos mentores dos sócios. A
partir da primeira experiência, a empresa poderia estruturar uma forma de oferecer o
mesmo serviço para outras ONGs ou empresas, que quisessem ensinar inglês para seus
participantes, voluntários ou funcionários. O serviço poderia ajudar a alavancar o
impacto e incorrer em menos custos por aluno.
6.1 Planejamento das Iniciativas
Para o planejamento das cinco iniciativas, elencadas na seção anterior, usou-se a
metodologia 5W + 2H, apresentada no capítulo 2.7. As respostas às sete perguntas servem
para identificar diversos aspectos que serão importantes para a realização dessas iniciativas na
4YOU2. Sabe-se que algumas destas exigem mais informação do que será apresentado nesta
seção. No entanto, servirão para situar o planejamento, e funcionarão como base para um
plano de ação feito pela organização. Abaixo, temos o código e ordem das iniciativas no
quadro 6.
Quadro 6 - Identificação das iniciativas
# Iniciativa
1 Customização do ensino para o público alvo da empresa
2 Criação de um material didático próprio.
3 Novas formas de cobrança do material didático.
4 Criação de mais parcerias estratégicas.
5 Criar um serviço B2B.
Fonte: Elaborado pelo autor
Em sequência, sob a forma da técnica 5W + 2H e segundo a ordem do quadro anterior,
temos o planejamento das cinco alternativas:
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Quadro 7 - 5W + 2H – Iniciativa 1
O que? Customização do ensino para o público alvo da empresa
Por quê? Para gerar diferenciação da concorrência e aumentar a qualidade do
ensino.
Quem? Área pedagógica (diretora e coordenadores) coordena a iniciativa
contando com a participação dos professores.
Quando? Juntamente com as aulas do próximo semestre de forma experimental e,
dependendo dos resultados, pode se tornar uma atividade rotineira.
Onde? Em sala de aula, com a participação de algumas turmas no primeiro
semestre da iniciativa.
Como? As turmas que receberão o experimento serão acompanhadas diretamente
pela diretora e um coordenador pedagógico. Antes do começo do curso,
será realizada uma pesquisa com a sala, a fim de entender quais são as
necessidades dos alunos com relação ao idioma, como ele será usado no
dia-a-dia, quais as dificuldades com o idioma, como preferem aprender, e
outros pontos importantes sobre o aprendizado.
Após essa pesquisa inicial, será feito um acompanhamento quinzenal,
para saber como está o aprendizado, como está sendo usado fora de
classe, se está atendendo as necessidades atuais, entre outros.
Com os dados aprendidos de cada turma, seriam tomadas iniciativas,
durante o semestre de aulas ou visando os próximos, para melhor atender
os alunos.
Se a iniciativa for um sucesso, o acompanhamento poderá ser feito com
todas as turmas, de forma que o ensino fosse customizado turma-a-turma.
Qual custo? Nenhum custo adicional.
Fonte: Elaborado pelo autor
92
Quadro 8 - 5W + 2H – Iniciativa 2.
O que? Criação de um material didático próprio.
Por quê? Para gerar diferenciação da concorrência, aumentar a qualidade do
ensino, diminuir a dependência de fornecedores de materiais, abaixar o
preço do curso e criar uma fortaleza para o crescimento.
Quem? Diretoria, área pedagógica (diretora e coordenadores) junto com
professores e empresas parceiras no desenvolvimento da iniciativa.
Quando? Início no próximo semestre, com duração indeterminada (dependendo dos
recursos da 4YOU2).
Onde? Na administração da 4YOU2 e nos parceiros da iniciativa
(experimentação de versões do material em salas de aula).
Como? Se tratando da criação de um material didático em que se espera obter
uma alta qualidade, um primeiro passo seria a contratação ou
estabelecimento de parceria com organizações que tenham experiência no
assunto.
A coordenação dessa organização seria fundamental para gerenciar os
funcionários e professores da 4YOU2 na iniciativa. O trabalho de
editoração e impressão poderia também ser feito com auxilio de
parceiros.
A criação do material seria feita com base na experiência da 4YOU2 com
as turmas. Juntamente com a iniciativa 1, busca-se a criação de uma
material único, customizado ao publico da empresa.
Os primeiros passos seriam: buscar as empresas parceiras da iniciativa,
calcular o investimento necessário (e buscar financiamento caso seja
necessário), e criar um planejamento de longo prazo da iniciativa.
Qual custo? Custo alto (acima de R$ 20.000) – Contratação de empresas
especializadas para edição, impressão e publicação.
Fonte: Elaborado pelo autor
93
Quadro 9 - 5W + 2H – Iniciativa 3
O que? Novas formas de cobrança do material didático.
Por quê? Para baixar o preço do curso e criar alternativas de pagamento para os
alunos.
Quem? Área financeira e de operações (diretores e recepcionistas).
Quando? De forma experimental, no final do semestre atual e começo do próximo.
Onde? Por ser menor e para servir como experimento, a Unidade do Campo
Limpo.
Como? A iniciativa começaria no final do semestre atual, oferecendo a
possibilidade de os alunos que estiverem terminando o semestre
retornarem seus livros a 4YOU2. Estes alunos receberiam um desconto
no material didático do próximo semestre. A arrecadação dos livros
usados serviria para que os alunos do próximo semestre pudessem
escolher um usado por um preço mais barato. Os livros que sobrassem
poderiam ser a base para a criação de uma biblioteca, caso existam alunos
que não consigam financiar os livros, ou para uso em sala de aula quando
alunos esqueçam o livro.
No inicio do próximo semestre, os alunos da unidade Campo Limpo
poderiam optar pelo material incluso, ou a parte, novo ou usado.
Além do operacional acima, a parte financeira deverá determinar qual
seria a redução na mensalidade, e os descontos em materiais usados, além
das condições para retorno do material (especialmente a qualidade do
material usado).
Por fim, seria realizada uma pesquisa para entender se a alternativa é
interessante para os alunos ou não, e se poderia ser viabilizada para todas
as unidades no semestre seguinte.
Qual custo? Nenhum custo adicional
Fonte: Elaborado pelo autor
94
Quadro 10 - 5W + 2H – Iniciativa 4
O que? Criação de mais parcerias estratégicas.
Por quê? Viabilizar crescimento
Garantir a oferta de professores estrangeiros de boa qualidade
Quem? Diretoria
Quando? Ao longo do próximo semestre
Onde? ONGs para servirem como unidades da 4YOU2
Universidades estrangeiras
Como? Dois tipos de parceiros seriam buscados: novas ONGs que possam servir
como unidades da 4YOU2 e universidades estrangeiras que possam
oferecer estudantes para intercâmbio.
Inicialmente, será criada uma lista de parceiros ideais, a fim de descobrir
com quem a 4YOU2 gostaria de se associar. Após esta fase, começariam
os primeiros contatos, oferecimento de proposta de parceria, e
futuramente, a construção do relacionamento com estes parceiros.
Deve-se clarificar que as listas de parceiros ideais seguiriam motivos
diferentes. No caso de novas ONGs, questões como localização, custo de
aluguel de espaço e afinidade com a missão, seriam fatores importantes.
Para universidades, a qualidade dos alunos, a disponibilidade de bolsas de
intercâmbio e a tradição em programas deste tipo, seriam fatores mais
importantes.
A manutenção de parcerias e relacionamento seria o passo posterior a
criação, e deve ser visto como uma atividade de longo prazo.
Qual custo? Nenhum custo adicional
Fonte: Elaborado pelo autor
95
Quadro 11 - 5W + 2H – Iniciativa 5
O que? Criar um serviço B2B.
Por quê? Para criação de uma nova oferta de serviços, que possibilitará
crescimento e a possibilidade de atingir classes sociais mais baixas.
Quem? Diretoria na fase de criação, e coordenadores pedagógicos com
professores na execução.
Quando? Após a primeira rodada das iniciativas anteriores, especialmente após a
criação do material didático.
Onde? Em novas organizações parceiras.
Como? Diretores devem estabelecer um formato de oferecer o mesmo serviço
que possuem em suas unidades, para outra organização que busque
somente o ensino de inglês (em oposição a servir como uma unidade
operacional).
A criação desse serviço seria beneficiada se criada depois do
desenvolvimento das alternativas anteriores. Já que conseguiria obter
ganho de algo de cada uma delas: customização da iniciativa 1 e 2,
barateamento dos serviços com alternativas 2 e 3, e um mapeamento de
parceiros com a alternativa 4.
Além disso, a 4YOU2 deve aprender a trabalhar com B2B. O
experimento que está sendo feito neste semestre pode levar a
ensinamentos importantes para os próximos semestres.
Por fim, a execução desses serviços seria feita contando com um
professor e um coordenador pedagógico, que se deslocassem para a
organização parceira para o oferecimento de aulas. O pagamento deste
serviço seria feito diretamente pela organização contratante, liberando a
4YOU2 da cobrança individualizada por aluno.
Qual custo? Nenhum custo adicional.
Fonte: Elaborado pelo autor
96
7 Conclusão
O presente trabalho teve como objetivo apresentar um panorama estratégico para
orientar o futuro do negócio social 4YOU2. Para tal realização, usou-se de referencial teórico
consolidado na área de estratégia competitiva, junto com a recente metodologia de modelo de
negócios. Por se tratar de uma empresa que tem tanto fins sociais como econômicos, a
definição do conceito de negocio social também foi apresentada.
A partir do referencial teórico, e com apoio e liberdade por parte da organização
estudada, foi realizada a analise estratégica em questão. A primeira parte constitui-se da
criação do canvas do modelo de negócios da 4YOU2. A partir do entendimento da
organização e da avaliação do modelo de negócios, algumas sugestões de melhoria no modelo
de negócios foram obtidas. Além disso, utilizou-se dessa análise para a posterior matriz
SWOT e a criação das iniciativas finais presentes no capítulo de resultados.
Posteriormente, no capítulo cinco, foi realizado um estudo das forças competitivas
dentro do mercado de ensino idiomas com foco nas classes C, D e E. Mercado que tem como
maiores forças os concorrentes atuais e substitutos, sendo que o interesse por atender classes
sociais mais baixas tem crescido nas grandes escolas de idiomas. Além disso, uma
comparação do preço dessas escolas foi realizada, apresentando a grande diferença entre a
4YOU2 e as outras, mesmo quando se compara aos cursos de inglês online.
A análise da estratégia competitiva genérica foi de fundamental importância no
contexto deste trabalho. Após a identificação da estratégia competitiva, como de enfoque com
liderança em custos, percebeu-se que essa estratégia poderia ser ineficiente no longo prazo.
Portanto, a busca por uma estratégia competitiva genérica de enfoque em diferenciação foi
base para a criação das iniciativas no capítulo de resultados. A ideia dessa estratégia partiu da
necessidade de defesa da competição e pela estrutura já criada dentro da 4YOU2, com seus
professores estrangeiros e objetivo social inovador no setor.
Por sua simplicidade, objetividade e abrangência, a matriz SWOT foi a ultima análise
realizada, e condensou os aprendizados sobre o setor e da empresa, sob a forma de forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças. Essa análise gerou as cinco iniciativas apresentadas no
capítulo seis, e serviu para apresentar o panorama estratégico em que se encontra a 4YOU2
atualmente.
97
Por fim, o capítulo de resultados apresentou cinco iniciativas a fim de preparar a
4YOU2 para o futuro. Estas iniciativas foram apresentadas sob uma perspectiva de
planejamento simples, dentro da técnica 5W + 2H. A falta de tempo para participar da
implementação das alternativas aqui apresentadas, e o pouco conhecimento no campo
didático, foram limitações na elaboração de um planejamento mais completo. No entanto,
espera-se que a organização acredite nas iniciativas aqui apresentadas e realize as ações
propostas.
Ao final deste trabalho, foi alcançado o objetivo de analisar estrategicamente a
4YOU2 e criar iniciativas para o futuro desta. Espera-se que este trabalho se torne um marco
para o desenvolvimento e crescimento da 4YOU2, além de servir como base para futuras
análises estratégicas.
98
8 Bibliografia
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2014.
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PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da
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99
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YUNUS, M. Um mundo sem pobreza: a empresa social e o futuro do capitalismo. São
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ZOTT, C.; AMIT, R.; MASSA, L. The Business Model: Theoretical Roots, Recent
Developments, and Future Research. IESE Business School - University of Navarra. [S.l.].
2010.
100
APÊNDICE A – Avaliação de Forças e Fraquezas do Modelo de Negócios
O questionário abaixo foi desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2010). O
questionário é divido em três partes, segundo segue: ameaças, oportunidades e,
conjuntamente, forças e fraquezas. Dentro de cada seção, as perguntas são dividas pelos nove
blocos do modelo de negócios, com perguntas específicas sendo sugeridas para cada um deles
dependendo da seção.
As respostas da seção de ameaças e oportunidades são uma classificação de um a
cinco de acordo com a magnitude da resposta. O autor deste trabalho, no entanto, encontra
maior utilidade em usar tal questionário mais como uma ferramente de fomento a discussão,
do que uma avaliação puramente quantitativa dos blocos, segundo as quatro dimensões da
SWOT. Tanto que uma resposta quantitativa não faz sentido em algumas perguntas, como na
pergunta: "Quais fontes de receita que provavelmente desaparecerão no futuro?". Tal pergunta
não poderia receber uma resposta quantitativa de 1 a 5, mas, pode ser extremamente
interessante, para dar ignição a um debate sobre fontes de receita no futuro.
Abaixo, seguem as três seções do questionário, proposto por Osterwalder e Pigneur
(2010).
Avaliação de Ameaças
Ameaças da Proposta de Valor
Proposta de
Valor
Existem produtos ou serviços substitutos disponíveis? 1 2 3 4 5
Existem competidores nos ameaçando com ofertas de
menor custo ou maior valor? 1 2 3 4 5
Ameaças de Custos e Receitas
Fontes de
Receita
Nossas margens são ameaçadas por outros
competidores? 1 2 3 4 5
Dependemos excessivamente em uma ou mais fontes de
receita? 1 2 3 4 5
Quais fontes de receita que provavelmente
desaparecerão no futuro? 1 2 3 4 5
101
Estrutura de
Custos
Quais custos podem virar imprevisíveis? 1 2 3 4 5
Quais custos ameaçam crescer mais que as receitas que
eles suportam? 1 2 3 4 5
Ameaças de Infraestrutura
Recursos Chave
Poderíamos ficar sem o fornecimento de certos
recursos? 1 2 3 4 5
A qualidade dos nossos recursos está ameaçada de
alguma forma? 1 2 3 4 5
Atividades
Chave
Quais atividades chave podem ser interrompidas? 1 2 3 4 5
A qualidade das nossas atividades está ameaçada de
alguma forma? 1 2 3 4 5
Parceiros
Chave
Estamos em risco de perder algum parceiro? 1 2 3 4 5
Nossos parceiros podem colaborar com nossos
competidores? 1 2 3 4 5
Estamos muito dependentes de alguns dos nossos
parceiros? 1 2 3 4 5
Ameaças da Interface com Cliente
Segmento de
mercado
Nosso mercado pode saturar em breve? 1 2 3 4 5
Nossos competidores estão ameaçando nosso market
share? 1 2 3 4 5
Qual a probabilidade de nossos clientes abandonarem
nossa empresa? 1 2 3 4 5
Quão rapidamente a competição se intensificará em
nosso mercado? 1 2 3 4 5
Canais
Nossos competidores ameaçam nossos canais? 1 2 3 4 5
Nossos canais sofrem a ameaça de se tornarem
irrelevantes para os nossos clientes? 1 2 3 4 5
Relacionamento
com Cliente
Alguma de nossas formas de relacionamento com
cliente corre o risco de se deteriorar? 1 2 3 4 5
102
Avaliação de Oportunidades
Oportunidades da Proposta de Valor
Proposta de
Valor
Poderíamos gerar receita recorrente convertendo produtos
em serviços? 1 2 3 4 5
Poderíamos integrar melhor produtos e serviços? 1 2 3 4 5
Quais necessidades adicionais de nossos clientes
poderíamos satisfazer? 1 2 3 4 5
Quais complementos ou extensão da nossa proposta de
valor são possíveis? 1 2 3 4 5
Quais outras tarefas poderíamos realizar em razão de
nossos consumidores? 1 2 3 4 5
Oportunidades de Custos e Receitas
Fontes de
Receita
Poderíamos trocar transações únicas em fontes de receita
recorrentes? 1 2 3 4 5
Quais outros elementos nossos consumidores estariam
dispostos a pagar? 1 2 3 4 5
Existem oportunidades de ofertas cruzadas entre nossas
ofertas ou as de nossos parceiros? 1 2 3 4 5
Quais outras fontes de receita poderíamos adicionar ou
criar? 1 2 3 4 5
Poderíamos aumentar o preço? 1 2 3 4 5
Estrutura de
Custos Onde podemos reduzir os nossos custos? 1 2 3 4 5
Oportunidades de Infraestrutura
Recursos Chave
Poderíamos usar recursos mais baratos e atingir os
mesmos resultados? 1 2 3 4 5
Quais recursos chave poderiam ser comprados de nossos
parceiros? 1 2 3 4 5
Quais recursos chave estão sendo subaproveitados? 1 2 3 4 5
Temos alguma propriedade intelectual não utilizada que
seria de valor para outros? 1 2 3 4 5
Atividades
Chave
Poderíamos padronizar alguma atividade chave? 1 2 3 4 5
Como poderíamos aumentar eficiência de modo geral? 1 2 3 4 5
Como TI poderia aumentar nossa eficiência? 1 2 3 4 5
103
Parceiros
Chave
Existem oportunidades de terceirização? 1 2 3 4 5
Existe algum tipo de colaboração com nossos parceiros
que poderia nos ajudar a focar no core business? 1 2 3 4 5
Existe alguma oportunidade de venda casada com nossos
parceiros? 1 2 3 4 5
Existem canais dos nossos parceiros que poderiam nos
ajudar a melhor atingir nossos consumidores? 1 2 3 4 5
Existem parceiros que poderiam nos ajudar a
complementar nossa proposta de valor? 1 2 3 4 5
Oportunidades da Interface com Cliente
Segmento de
mercado
Como poderíamos nos beneficiar de um mercado em
crescimento? 1 2 3 4 5
Poderíamos servir novos segmentos de consumidores? 1 2 3 4 5
Poderíamos servir melhor nossos atuais consumidores por
meio de uma segmentação mais detalhada? 1 2 3 4 5
Canais
Como poderíamos melhorar a eficiência e/ou eficácia de
nossos canais? 1 2 3 4 5
Poderíamos integrar melhor nossos canais? 1 2 3 4 5
Poderíamos encontrar novos canais complementares com
nossos parceiros? 1 2 3 4 5
Poderíamos aumentar margens servindo diretamente ao
consumidor? 1 2 3 4 5
Poderíamos alinhar melhor nossos canais com nossos
segmentos de mercado? 1 2 3 4 5
Relacionamento
com Cliente
Existe potencial de melhoria no nosso follow-up de
clientes? 1 2 3 4 5
Como poderíamos nos aproximar de nossos
consumidores? 1 2 3 4 5
Como poderíamos melhorar personalização? 1 2 3 4 5
Como poderíamos aumentar custos de troca? 1 2 3 4 5
Identificamos e "eliminamos" clientes que acarretam em
prejuízos? Se não, por que não? 1 2 3 4 5
Necessitamos automatizar nossos relacionamentos com
consumidores? 1 2 3 4 5
104
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Figura 24 - Avaliação de forças e fraquezas do modelo de negócios (página 1/3)
105
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Figura 25 - Avaliação de forças e fraquezas do modelo de negócios (página 2/3)
106
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Figura 26 - Avaliação de forças e fraquezas do modelo de negócios (página 3/3)
107
ANEXO A - Pesquisa de Satisfação da 4YOU2
A pesquisa de satisfação abaixo foi fornecida pela 4YOU2 e apresenta as questões que
são respondidas pelos alunos na pesquisa de satisfação semestral da empresa.
1) Qual o seu nível de inglês na 4YOU2?
a) Básico 1 b) Básico 2 c) Intermediário 1 d) Intermediário 2
e) Avançado 1 f) Avançado 2
2)Qual é a sua idade?
a) Até 12 anos b) 12 a 17 c) 18 a 24 d) 25 a 30 e) 31 ou mais
3) Qual sua renda familiar mensal (Juntando todos os integrantes da sua família que moram com você)?
a) Até R$700
b) De R$700 a R$1244
c) De R$ 1.244 a R$ 2.488
d) De R$ 2.488 a R$ 6.220
e) De R$ 6.220 a R$ 12.440
4) Qual a principal razão de você estudar inglês?
a) Incentivo dos meus pais/ responsáveis
b) Para ter melhores oportunidades de trabalho
c) Para entrar na universidade/ melhorar ensino
d) Para viajar/ morar em outro país.
e) Outro:______________________________________________________________
5) Qual nível de inglês você deseja ter no final do curso?
a) Básico b) Intermediário c) Avançado d) Fluente
6) Em quanto tempo você espera chegar no nível de inglês que deseja?
a) Até 1 ano b) 1-2 anos c) 2-3 anos d) 3-5 anos e) Mais de 5 anos
7) Dentre as competências da língua inglesa citadas abaixo, atribua uma nota de 1 a 5 de acordo com a importância que você dá para cada uma, sendo 1 pouco importante e 5 muito importante.
108
a) Leitura 1 2 3 4 5
b) Escrita 1 2 3 4 5
c) Fala 1 2 3 4 5
d) Compreensão 1 2 3 4 5
8) Qual o principal motivo de ter escolhido a 4YOU2 e não outra escola?
a) Preço baixo
b) Professores estrangeiros
c) Proximidade a residência
d) Proximidade a escola
e) Outro:__________________________________________________________
9) Atribua uma nota de 1 a 5 para os seguintes quesitos, sendo:
1 = Muito insatisfeito; 2 = Insatisfeito; 3 = Nem satisfeito nem insatisfeito;
4 = Satisfeito; 5 = Muito Satisfeito.
a) Atendimento da recepcionista 1 2 3 4 5
b) Organização do espaço 1 2 3 4 5
c) Atendimento dos coordenadores pedagógicos 1 2 3 4 5
d) Desempenho do professor 1 2 3 4 5
e) Meu aprendizado de inglês 1 2 3 4 5
f) Metodologia de ensino 1 2 3 4 5
g) Experiência na 4YOU2 como um todo 1 2 3 4 5
10) Você recomendaria a 4YOU2 a um amigo(a)?
a) Recomendaria fortemente
b) Recomendaria
c) Não recomendaria. Por quê? ____________________________________________
11) Você faria um curso de conversação de inglês nas férias?
a)Sim b)Não tenho certeza c) Não
12) Você faria aulas 4 vezes por semana para acabar o curso mais rápido?
a)Sim b)Não tenho certeza c) Não
109
13) Quanto você pagaria por um curso com aulas 4 vezes por semana e duração de 1 ano e meio?
a) Até R$55 por mês
b) Até R$100 por mês
c) Até R$150 por mês
d) Até R$200 por mês
e) Mais de R$200 por mês
14) Qual é a melhor forma de pagamento para você?
a) Cartão de crédito
b) Cartão de débito
c) Cheque
d) Dinheiro
e) Boleto
15) Você pretende continuar no semestre que vem?
a) Sim b) Não. Por quê? _________________________________________
16) Quais são as suas sugestões para melhorar 4YOU2? Deixe aqui seu elogio, sugestão, crítica ou dúvida. (Use o verso da folha).