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LUCAS OZEKI HONDA
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA E DA CAPTAÇÃO DE RECURSOS DE UMA
ORGANIZAÇÃO DE ENSINO DO TERCEIRO SETOR
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção
São Paulo
2015
LUCAS OZEKI HONDA
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA E DA CAPTAÇÃO DE RECURSOS DE UMA
ORGANIZAÇÃO DE ENSINO DO TERCEIRO SETOR
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção
Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da
Costa
São Paulo
2015
FICHA CATALOGRÁFICA
Honda, Lucas Ozeki
Análise da estratégia e da captação de recursos de uma organização
de ensino do terceiro setor. / L.O. Honda. – São Paulo, 2015.
p. 108
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Terceiro setor 2.Estratégia 3.Captação de recursos
4.Processos I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica.
Departamento de Engenharia de Produção II.t.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, por todo apoio dado não apenas na minha formação educacional, mas também
em todas as outras áreas da minha vida. Ensinaram-me não apenas com palavras, mas
principalmente com seus atos e exemplos de amor pelo próximo.
Aos professores do departamento de Engenharia de Produção, que optaram por uma profissão
desafiadora, ensinando e preparando os alunos para o mercado de trabalho e outros desafios
que virão no decorrer da vida.
Aos meus amigos que me acompanharam e estiveram presentes durante os momentos de alegria
e também, especialmente, durante os momentos de dificuldades. Esse companheirismo de fato
marcou minha vida e me tornou alguém mais sensível às necessidades dos outros.
À minha namorada, por estar ao meu lado quando estava desanimado e me incentivar a
continuar com o trabalho em todos esses momentos. Agradeço por ser a melhor companheira e
por me ensinar tanto, mesmo não percebendo que é capaz de fazer isso.
À diretoria do NCCEV por me auxiliar oferecendo tempo e informações e pelas experiências
compartilhadas durante todo esse processo.
À Deus por ter me abençoado imensamente com tudo isso.
RESUMO
Esse trabalho foi realizado numa organização do terceiro setor localizada no Vale do Ribeira,
região com os piores IDHs do Estado de São Paulo, afetada por diversos problemas sociais. O
NCCEV trabalha nessa região com educação de crianças, adolescentes e adultos, buscando ser
um auxiliador no processo de mudança da realidade da região. O serviço prestado pela ONG
consiste em aulas de reforço, instrução aos pais e futuramente ensino profissionalizante. No
entanto, da mesma forma que muitas outras ONGs, ele enfrenta problemas de gestão e captação
de recursos; dessa forma, esse trabalho pretende auxiliar os gestores nessas duas áreas com as
ferramentas e os conhecimentos adquiridos durante a graduação em Engenharia de Produção.
Primeiramente, foi feita uma análise da estratégia, procurando encontrar o posicionamento da
instituição e o seu diferencial diante das outras organizações de ensino; a partir disso, foram
definidos os processos que seriam melhor estruturados a fim de solucionar os problemas de
gestão e captação de recursos. No final, foram sugeridas soluções, que poderão ser
acompanhadas durante sua implementação, uma vez que o aluno é parte de um grupo de
formados e estudantes que ajudam o NCCEV.
Palavras-chave: Terceiro setor, estratégia, captação de recursos.
ABSTRACT
This paper was made in a third sector organization located at Vale do Ribeira, region with the
worst HDI of the State of São Paulo, affected by many social problems. NCCEV educates
children, teenagers and adults, looking forward to being a helper in the changing process of the
region. The service provided by this ONG consists in giving reinforcement classes, instruction
for parents and, in the future, vocational education. However, just like many others NGOs, it
faces many management and fundraising problems; thus, this paper aims to help the managers
of NCCEV by sharing with them the knowledge learned during the graduation of Production
Engineering. Firstly, its strategy was analyzed, looking for the strategic positioning of the
institution and its “competitive advantage”; from that, the processes, which would better solve
the problems of management and fundraising, were chosen to be improved. At the end, it were
given solutions, which will be able to be accompanied by the student in its implementation,
once he is part of a group of graduated and university students that helps NCCEV.
Keywords: Third sector, strategy, fundraising.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Reportagem de Itaóca .............................................................................................. 23
Figura 2 – Metodologia do trabalho ......................................................................................... 25
Figura 3 – Centralidade da família no processo de mudança ................................................... 32
Figura 4 – Missão Themis ........................................................................................................ 36
Figura 5 – Missão Renascer...................................................................................................... 36
Figura 6 – Exemplo de missão não recomendada .................................................................... 36
Figura 7 – Exemplo de missão não recomendada 2 ................................................................. 37
Figura 8 – Visão História do Presente ...................................................................................... 37
Figura 9 – Visão Fundação Gol de Letra .................................................................................. 38
Figura 10 – Exemplo de visão não recomendada ..................................................................... 38
Figura 11 – Exemplo de visão não recomendada 2 .................................................................. 38
Figura 12 – Matriz de Avaliação de Valor ............................................................................... 39
Figura 13 – Matriz de Avaliação de Valor adpatada pelo autor ............................................... 40
Figura 14 – Matriz da Análise SWOT ...................................................................................... 41
Figura 15 – Modelo de processo .............................................................................................. 43
Figura 16 – Processo de acordo com ISO 9000:2000 .............................................................. 43
Figura 17 – Esquema de seleção dos processos prioritários ..................................................... 44
Figura 18 – Matriz B-Q ............................................................................................................ 45
Figura 19 – Esquema de mapeamento e melhoria dos processos ............................................. 46
Figura 20 – Representação da atividade de um processo ......................................................... 47
Figura 21 – Representação do evento de um processo ............................................................. 47
Figura 22 – Representação do filtro de decisão de um processo .............................................. 47
Figura 23 – Representação do conector de um processo .......................................................... 47
Figura 24 – Representação do Swinlane de um processo ......................................................... 48
Figura 25 – Causa-efeito........................................................................................................... 49
Figura 26 – Localização NCCEV ............................................................................................. 51
Figura 27 – Trabalho infantil .................................................................................................... 52
Figura 28 – Novo Brasil ........................................................................................................... 54
Figura 29 – Espaco físico Novo Brasil e Espaço Conviver e Aprender ................................... 54
Figura 30 – Som da Vida .......................................................................................................... 55
Figura 31 – Metanóia ................................................................................................................ 55
Figura 32 – Reunião com o prefeito e outras autoridades ........................................................ 56
Figura 33 – Organograma da diretoria ..................................................................................... 58
Figura 34 – Missão e valores do NCCEV ................................................................................ 64
Figura 35 – IDH de alguns municípios do Vale do Ribeira ..................................................... 65
Figura 36 – Sugestão de missão ............................................................................................... 66
Figura 37 – Sugestão de visão .................................................................................................. 66
Figura 38 – Matriz de Valor Adicionado do NCCEV .............................................................. 68
Figura 39 – Matriz de Valor Adicionado no tempo ................................................................. 70
Figura 40 - Análise SWOT aplicada ao NCCEV ..................................................................... 72
Figura 41 – Matriz B-Q do NCCEV ......................................................................................... 83
Figura 42 – Processo do banco de dados .................................................................................. 84
Figura 43 – Exemplo de processo de banco de dados .............................................................. 85
Figura 44 – Processo do acompanhamento das turmas e das crianças ..................................... 86
Figura 45 – Exemplo de processo do acompanhamento das turmas e das crianças ................. 87
Figura 46 – Processos BD e Acompanhamento ....................................................................... 87
Figura 47 – Processo de contratação de funcionários............................................................... 88
Figura 48 – Processo de controle de estoques .......................................................................... 89
Figura 49 – Processo de compras ............................................................................................. 90
Figura 50 – Processos de Controle de estoques e Compras ..................................................... 90
Figura 51 – Processo de Arrecadação através de pessoa física ................................................ 91
Figura 52 – Processo de Comunicação com os doadores ......................................................... 92
Figura 53 – Diagrama de causa-efeito do Processo de Banco de dados .................................. 95
Figura 54 – Tela de entrada do software .................................................................................. 96
Figura 55 – Formulário eletrônico ............................................................................................ 97
Figura 56 – Diagrama de causa-efeito do processo de Acompanhamento ............................... 98
Figura 57 – Formulário parte da turma ..................................................................................... 99
Figura 58 – Formulário parte do aluno ................................................................................... 100
Figura 59 – Diagrama de causa-efeito do processo de arrecadação através de pessoa física. 101
Figura 60 – Processo de pagamento pelo PagPal ................................................................... 102
Figura 61 – Cronograma de implementação........................................................................... 103
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Fonte de recursos (1/2) ........................................................................................... 33
Tabela 2 – Fonte de recursos (2/2) ........................................................................................... 34
Tabela 3 – Fonte de recursos do ano 2013 ............................................................................... 59
Tabela 4 – Orçamento de fev/2014........................................................................................... 59
Tabela 5 - Quadro B-Q do Acompanhamento das turmas e dos alunos ................................... 79
Tabela 6 – Quadro B-Q do Banco de dados ............................................................................. 80
Tabela 7 – Quadro B-Q das Compras ....................................................................................... 80
Tabela 8 – Quadro B-Q da Comunicação com doadores ......................................................... 81
Tabela 9 – Quadro B-Q da Contratação de funcionários .......................................................... 82
Tabela 10 – Quadro B-Q de Controle de estoques ................................................................... 82
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPMN Business Process Modeling Notation
NCCEV Núcleo Cristão Cidadania Esperança para o Vale
NCCV Núcleo Cristão Cidadania e Vida
ONG Organização Não Governamental
SWOT Strenght, Weakness, Opportunities,Threatens
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 23
1.1 Apresentação Inicial e Objetivo do Trabalho .................................................. 23
1.2 Justificativa do Tema ....................................................................................... 24
1.3 Metodologia do Trabalho ................................................................................. 25
1.4 Estrutura do Trabalho ...................................................................................... 26
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................ 29
2.1 Terceiro setor ................................................................................................... 29
2.2 Estratégia ......................................................................................................... 35
2.3 Processos .......................................................................................................... 42
3 ANÁLISE DO CASO ....................................................................................................... 51
3.1 Localização ...................................................................................................... 51
3.2 Problemática da região ..................................................................................... 52
3.3 Fundação do NCCEV ...................................................................................... 53
3.4 Projetos do NCCEV ......................................................................................... 53
3.5 Impactos na região ........................................................................................... 56
3.6 Sonhos e projetos futuros ................................................................................. 57
3.7 Organização do NCCEV .................................................................................. 58
3.8 Finanças do NCCEV ........................................................................................ 58
3.9 Grupos que apoiam o NCCEV ......................................................................... 60
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA .............................................................................. 63
4.1 Análise estratégica ........................................................................................... 63
4.2 Seleção dos processos prioritários ................................................................... 78
4.2.1 Acompanhamento das turmas e dos alunos ............................................... 78
4.2.3 Banco de dados .......................................................................................... 79
4.2.4 Compras ..................................................................................................... 80
4.2.5 Comunicação com doadores ...................................................................... 81
4.2.6 Contratação de funcionários ...................................................................... 81
4.2.7 Controle de estoques .................................................................................. 82
4.2.8 Matriz B-Q ................................................................................................. 82
4.3 Mapeamento dos processos ............................................................................. 84
4.3.1 Banco de dados .......................................................................................... 84
4.3.2 Acompanhamento das turmas e das crianças ............................................ 86
4.3.3 Contratação de funcionários ...................................................................... 88
4.3.4 Controle de estoques .................................................................................. 89
4.3.5 Compras ..................................................................................................... 90
4.3.6 Arrecadação através de pessoa física......................................................... 91
4.3.7 Comunicação com os doadores ................................................................. 92
5 SUGESTÕES DE SOLUÇÕES ....................................................................................... 95
5.1 Banco de dados ................................................................................................ 95
5.2 Acompanhamento das turmas e dos alunos ..................................................... 98
5.3 Arrecadação através de pessoa física ............................................................. 101
5.4 Cronograma de Implementação ..................................................................... 103
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...................................................................... 105
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 107
23
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação Inicial e Objetivo do Trabalho
O terceiro setor ganha reconhecimento e importância à medida que se comprova a necessidade
de seus serviços para o progresso do bem-estar da sociedade e o atendimento das carências que
não são objeto do primeiro e segundo setores. O primeiro setor, historicamente no Brasil,
mostrou-se incapaz de atuar em todas as áreas, adotando um modelo de administração pública
intitulado “administração gerencial”. Este termo traduz-se na delegação de grande parte de suas
atividades à iniciativa privada e às entidades paraestatais, na qual as instituições do terceiro
setor estão classificadas, restando ao governo a tarefa de regulá-los. Por sua vez, o segundo
setor tem como principal objetivo o lucro e, por isso, nem sempre algumas atividades são de
interesse deste, restando às Organizações sem fins lucrativos fazê-lo, por exemplo o ensino
infantil no Vale do Ribeira, tema deste Trabalho de Formatura.
O NCCEV, organização pertencente ao terceiro setor, decidiu intervir na realidade da região do
Vale do Paraíba, detentora dos municípios com uns dos menores IDHs do Estado de São Paulo.
Iniciativa do atual diretor Marcelo e do principal mantenedor, a ONG decidiu ser um foco de
mudança nesta região que enfrenta inúmeros problemas sociais como será visto posteriormente.
Outros tipos de problemas também são enfrentados pela região, como foi o caso da enchente
em janeiro de 2014 em Itaóca. Apesar da ampla cobertura da mídia, muito pouco auxílio foi
oferecido pelo governo até hoje, e o município com poucos recursos disponíveis não foi capaz
de ajudar de forma digna as famílias afetadas pela enxurrada.
Figura 1 – Reportagem de Itaóca
Fonte: Portal G1 (13/01/2015)
24
O NCCEV está inserido numa região altamente carente e com pouco ou nenhum interesse de
desenvolvimento por parte do governo e da iniciativa privada. Atua numa atividade de longo
prazo, mas de grande eficácia que é o ensino infantil que, caso o serviço seja feito com
qualidade, tem enorme potencial de provocar mudanças na região.
O objetivo deste trabalho é suprir as carências dos voluntários e da ONG com recursos
adquiridos durante toda a formação obtida na Engenharia de Produção. Em diversas áreas os
conhecimentos podem ser aplicados, mas serão restringidas apenas aquelas com maior
necessidade no momento presente da organização, a fim de garantir a sustentabilidade e a
continuidade de seus serviços na região.
É visto que a parte pedagógica é feita de forma qualificada, uma vez que a diretora pedagógica
tem formação e experiência na área de ensino infantil. Entretanto, o NCCEV carece de
profissionais com capacidades analítica, de planejamento e processuais, áreas em que o aluno
de Engenharia de Produção é capaz de suprir.
1.2 Justificativa do Tema
O tema deste Trabalho de Formatura permite ao engenheiro de produção colocar em prática
conhecimentos adquiridos durante toda a sua formação, aplicando num único trabalho
aprendizados de diferentes disciplinas.
A análise e utilização de ferramentas estratégicas, a estruturação dos processos, a priorização
daqueles que tem maior impacto e relevância para a situação da instituição, o estudo das causas
e efeitos de problemas de causas especiais, além de utilizar de conceitos como requisitos de
sistema, banco de dados, estoques e compras. Esse tema agrega e desenvolve diferentes
habilidades que se condensam em torno de uma única grande problemática: a arrecadação de
recursos para a continuidade e expansão dos serviços da organização, no caso do terceiro setor.
Esse trabalho será realizado numa organização sem fins lucrativos pelos seguintes motivos:
Participação ativa do aluno na organização;
Necessidade da ONG;
Grande possibilidade de o que for desenvolvido ter aplicação direta;
Motivação durante o desenvolvimento do trabalho;
25
Proibição de realizar o TF no estágio, devido à burocracia e ao sigilo dos dados.
A possibilidade de ser algo que auxilie no desenvolvimento e sustentabilidade também produz
grande interesse por parte da diretoria da organização. Isso é de enorme valor para o trabalho,
facilitando o acesso aos dados e à diretoria – além da proximidade já existente entre o aluno e
estes.
Assim, o impacto produzido é um fator que motiva a realização deste trabalho. Ademais, o
aprendizado adquirido nessas condições é de grande importância para a formação do aluno.
Dessa forma, espera-se que o trabalho agregue tanto para a organização quanto para o aluno.
1.3 Metodologia do Trabalho
A metodologia divide-se em 4 fases de acordo com o esquema a seguir:
Figura 2 – Metodologia do trabalho
Fonte: Do autor
A fase I consiste em obter informações através de entrevistas, visitas à ONG e conversas com
diretores e equipe. Essa fase é importante para o melhor desenvolvimento das etapas seguintes
que são dependentes dessa, por isso deve ser dado um grande volume de tempo a ela.
A fase II procura definir com mais detalhe a estratégia da empresa e, se necessário, reformulá-
la de acordo com o direcionamento do referencial teórico. O correto entendimento dessa
determinará a fase seguinte e será importante para a organização compreender com clareza o
objetivo de seus esforços e a situação na qual ela se encontra. Essa fase se divide em duas, a
primeira foca na missão e na visão, pois são os direcionadores de qualquer empresa, inclusive
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das não lucrativas. A segunda, por sua vez, utiliza-se de ferramentas estratégicas para analisar
tanto o ambiente externo quanto o interno, além de definir as “vantagens competitivas” em
comparação com as outras instituições de ensino da região.
A fase III foca nos processos. A transição da análise estratégica para os processos é feita através
de uma metodologia descrita no referencial teórico. A partir daquela é possível definir os
fatores-chaves, os quais serão utilizados posteriormente para selecionar os processos mais
adequados para a situação atual. A priorização é feita por uma matriz que pondera o impacto
sobre o negócio e a qualidade processual. Feito isso, é realizado o mapeamento e finalmente
uma análise de melhoria através da ferramenta de causa-e-efeito.
Por último – fase IV, algumas soluções encontradas para melhoria dos processos priorizados
serão listadas.
1.4 Estrutura do Trabalho
Esse Trabalho de Formatura está dividido em 6 capítulos, envolvendo tanto análises teóricas
quanto aplicações práticas.
O primeiro capítulo consiste no resumo de técnicas e conhecimentos obtidos através de livros,
teses e sites que serão utilizados posteriormente para o desenvolvimento desse trabalho. Foram
consultadas diferentes fontes para uma restrita quantidade de tópicos a fim de obter um
referencial teórico mais abrangente e rico.
O segundo capítulo envolve a análise da situação atual e do histórico da organização que será
estudada e será objeto desse trabalho. O intuito é preparar tanto o aluno quanto o leitor com
informações que servirão para um desenvolvimento e para uma leitura mais condizente e
contextualizada da realidade local.
O terceiro capítulo utiliza-se dos dois anteriores, aplicando o referencial teórico no caso da
organização. Aqui está a parte mais analítica do trabalho, na qual foram utilizados conceitos e
técnicas para compreender a estratégia – encontrando o posicionamento da instituição – e para
sugerir mudanças. A seguir foi feito um estudo dos processos, definidos a partir da análise
estratégica, buscando encontrar aqueles que são mais prioritários para a atual situação da
organização.
27
O quarto capítulo oferece propostas de melhorias para os processos prioritários que foram
selecionados no capítulo três. Devido a proximidade e a atuação do aluno na ONG, algumas
dessas estão em implantação, sendo detalhadas nesse capítulo.
No quinto capítulo é feita a conclusão a partir dos resultados obtidos durante a realização desse
Trabalho de Formatura.
28
29
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Terceiro setor
História e números
Goldstein (2007) responsabiliza à decisão do governo de restringir ao mínimo sua atuação –
que ficou conhecido como administração gerencial do setor público –, o aumento da
responsabilidade social por parte da iniciativa privada e do mercado. Esse fenômeno, assim,
pode ser explicado em parte pelo espaço deixado pela administração pública.
Camargo (2001) atribui a um movimento natural do ser humano em tentar retribuir a sociedade,
os benefícios obtidos dela, enquanto Goldstein (2007) acrescenta uma visão mais utilitarista e
egoísta de que a responsabilidade social é fruto de um marketing por parte das grandes
empresas. Independentemente de quem esteja certo, é fato que os projetos sociais estão em
constante expansão, atingindo positivamente importantes nichos da sociedade que antes
estavam esquecidos.
Tachizawa (2012) traz alguns valores importantes das organizações não governamentais e o
terceiro setor: esse último era composto por cerca de 540 mil entidades, sem contar as pequenas
organizações, as informais e as instituições religiosas, elevando muito mais esse número. Os
empregos gerados correspondiam, na época, a 5% no mundo e a 2,5% no Brasil. No Brasil,
aproximadamente 42 milhões de pessoas praticavam algum tipo de ação voluntária,
representando cerca de 25% dos brasileiros.
Tachizawa (2012) coloca em ordem as principais áreas de atuação das ONGs:
1. Educação;
2. Organização popular e participação popular;
3. Justiça e promoção de direitos;
4. Fortalecimento de outras ONGs sem movimentos populares;
5. Relação de gênero e discriminação sexual.
A educação concentra a maior parte das ações sociais, sendo responsável por cerca de metade
destas.
30
Em relação aos recursos, a maior parte das ONGs (22,45%) trabalham com gastos anuais entre
R$ 101 mil e R$ 300 mil e apenas 16,3% podem contar com orçamentos acima de R$ 1 milhão.
Voltolini (2003) diz que as organizações do terceiro setor não devem perder a dimensão do
humano e a dimensão sociocultural, mas também não podem se isolar dos métodos atuais,
esquecendo-se de alguns recursos modernos da administração. Assim, o terceiro setor tem sua
lógica própria de funcionamento que deve ser considerada, mas não é motivo para não buscar
nos exemplos do segundo setor, boas práticas de gestão.
Administração de organizações sem fins lucrativos
As organizações do terceiro setor se diferenciam das empresas na medida que não buscam o
lucro (“sem fins lucrativos”) e também do governo na medida que não fazem parte da
Administração Pública (“não-governamentais”). São organizações que buscam interesses
distintos dos anteriores e, por isso, tem também uma função importante dentro da sociedade
brasileira. Geralmente atendem a camadas marginalizadas da sociedade, que o privado não tem
interesse e o governo não é capaz de alcançar devido sua limitação de alcance de atuação.
Drucker (1990), com sua experiência profissional na área privada, educacional e assistencial na
área do terceiro setor, traz clareza à necessidade destas desenvolverem uma gestão mais
profissionalizada, mas específica à realidade e dificuldades característicos das organizações
sem fins lucrativos. No decorrer dos capítulos, ele explora alguns pontos importantes para um
melhor gerenciamento destas.
Primeiro, a missão é o ponto de partida. Ela precisa ter três atributos para que as coisas sejam
bem realizadas e os recursos sejam mobilizados de forma correta: oportunidade, competência e
compromisso. Ela precisa ser operacional para que a partir dela seja possível definir ações e,
consequentemente, oportunidades, aliada a uma análise de competências e limitações, pois uma
organização não pode fazer tudo para todos. E precisa instigar o comprometimento dos seus
colaboradores, assim a missão não deve ser impessoal.
Quanto aos líderes, estes devem ser competentes e treinados. Existe a tendência de pensar que
o líder de organizações sem fins lucrativos precisa apenas da boa vontade, mas Drucker defende
o preparo e o comprometimento tais quais no particular. Alguns atributos necessários são a
disposição em inovar, ensinar os mais novos, motivar a equipe, ser um bom exemplo. Além da
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liderança, um plano de marketing bem elaborado, uma boa gestão de pessoas e uma estratégia
bem definida são elementos essenciais para o sucesso da organização.
Numa entrevista feita com Philip Kotler por Drucker, o primeiro defende o uso da segmentação,
determinação de alvos e posicionamento, ferramentas do marketing, para um melhor
desempenho de suas atividades. Sempre focando suas análises a partir do cliente da
organização.
Quanto à estratégia: “A estratégia converte a missão e os objetivos da instituição sem fins
lucrativos em desempenho” (DRUCKER, 1990, p. 73). Com essa frase ele deseja impactar o
gestor da ONG à importância desta, sempre pensando no cliente como foco de suas ações e
considerando as competências e limitações de seus recursos.
Para o cumprimento da estratégia, são necessárias metas e prazos estabelecidos mutuamente
com cada voluntário, uma vez que a previsibilidade e a confiança são aspectos importantes para
o bom funcionamento do serviço prestado à comunidade.
Em suma, Drucker (1990) defende a necessidade do uso de ferramentas gerenciais e
“profissionalizar” a administração das organizações sem fins lucrativos. Missão, estratégia,
marketing, treinamentos, recursos humanos, já não são mais exclusivos do mundo privado, mas
devem ser implementados também no terceiro setor. Já é antiquada a ideia de que apenas a boa
vontade é suficiente para uma boa gestão nessas organizações e os diretores destas precisam
entender essa nova realidade.
Slack (2002) também ressalta a importância da administração da produção para organizações
sem fins lucrativos, pois precisam enfrentar os mesmos tipos de decisões que empresas do setor
privado, mas com objetivos muitas vezes mais complexos. A melhoria de processos e a
transformação de recursos de entradas em saídas existem em qualquer instituição.
Finalmente, Meneghetti (2003) defende que uma ONG conhecendo seu auto-retrato, sabendo
seu posicionamento, suas complexidades e diferenças do setor privado e lembrando que o seu
norte deve ser sempre conquistar padrões mais elevados de convivência social, não tem porque
temer de utilizar de ferramentas do mundo empresarial para auxiliar a realização do serviço.
32
Investimento social e o protagonismo comunitário
Neumann e Neumann (2004) baseiam seu livro na necessidade de uma mudança do pensamento
do investimento social. No passado, as atividades filantrópicas exercidas tanto por instituições
públicas como privadas eram baseadas no assistencialismo puro, consequência disso, os
beneficiados das regiões viam-se totalmente dependentes da ajuda externa e de seus serviços.
Historicamente, essa metodologia auxiliou, mas de forma limitada pois uma vez que o serviço
era cessado, os progressos também o eram, regredindo às situações anteriores. Isso é explicado
pela visão de cliente, pela qual o indivíduo se auto avalia, tomando apenas suas deficiências e
defeitos dependendo totalmente da ajuda externa. Por sua vez, o autor defende uma mudança
de postura para que o progresso realizado na comunidade seja mais eficaz: a visão de cliente
deve ser substituída pela visão de cidadão, na qual o indivíduo além de ver seus problemas e
dificuldades, enxerga também suas qualidades, capacidades e potencial para alterar a realidade
da região.
A mudança se inicia em pequenos grupos e dissemina para os outros moradores da região, pois
estes são reflexos das relações sociais existentes entre todos eles. Dessa forma, o grupo se
fortalece, tendo como princípio a mudança de mente de alguns, expandindo para aqueles já
acomodados com a realidade em qual estão inseridos (NEUMANN E NEUMANN, 2002).
Um modelo proposto, define o menor subgrupo como sendo a família, através da qual a
comunidade será fortalecida. Esquematicamente:
Figura 3 – Centralidade da família no processo de mudança
Fonte: Neumann e Neumann (2004)
33
Captação de recursos para organizações sem fins lucrativos
As fontes de recursos são diversas e tem suas vantagens e desvantagens. Cruz (2003) cita as
principais: empresas, indivíduos, fundações, governo, geração de renda, instituição religiosa e
eventos especiais. Uma tabela que resume bem cada uma dessas opções é a seguinte:
Tabela 1 – Fonte de recursos (1/2)
Fonte: Cruz (2003)
Alguns pontos marcantes da empresa são o alto retorno financeiro, a menor burocracia e a
constância nas doações. Os indivíduos, por sua vez, formam redes, multiplicando o potencial
34
de doadores ainda que seja em volumes de doações menores, tendo menores exigências para
doarem comparado com outras fontes.
As fundações e o governo possuem altas exigências de prestação de contas e, por isso, são bem
burocráticos. Apesar de serem ótimas fontes pela sua constância em doar e pela credibilidade
que fornecem, elas exigem um grande esforço e tempo despendido para isso.
Tabela 2 – Fonte de recursos (2/2)
Fonte: Cruz (2003)
A geração de renda é uma fonte bem interessante, pois além da autonomia e continuidade, a
geração de emprego beneficia a população local, entretanto, não são todas as instituições que
são capazes de manter uma forma de gerar renda. As instituições religiosas facilitam a entrada
de recursos pela identificação com a causa, além da divulgação ser mais simples e menos
custosa.
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Eventos especiais são importantes formas de receber altos montantes de uma única vez, mas
outros benefícios importantes são a criação de banco de dados e o fortalecimento do vínculo
com doadores. Sem isso é difícil manter uma rede fiel à instituição.
2.2 Estratégia
Missão
“A missão é a própria razão de ser de uma organização” (MCKINSEY&COMPANY, 2001,
p.37), fica clara a importância da missão para qualquer organização, inclusive aquelas com fins
sociais. Nesse livro, desenvolvido exclusivamente para o terceiro setor, ele explica esse
conceito de forma aplicada ao contexto dessas instituições, exemplificando e aprofundando no
significado de missão e valor.
A missão deve sintetizar de forma clara o direcionamento escolhido pela organização; a sua
linha de atuação, caso não esteja muito bem definida, pode gerar atritos internos,
questionamentos da existência e projetos desconexos entre si.
Drucker (1990) lembra também que ela precisa ser operacional e ao mesmo tempo considerar
as limitações e oportunidades da instituição, sendo essencial que ela instigue a equipe,
motivando-a.
Assim, Mckinsey&Company (2001) traz quatro pontos que devem ser observados numa
missão:
DESCREVE A REALIDADE EXISTENTE: é mister essa correspondência, para guiar
a equipe e as decisões de forma coerente. É evidente que com o amadurecimento da
organização, a missão e visão podem e precisam ser alterados para manter a
correspondência com a realidade;
REFLETE VALORES E PRIORIDADES: além de mostrar o foco, deve refletir seus
valores;
NÃO ESTÁ NECESSARIAMENTE SUJEITA AO TEMPO: a missão não pode se
esgotar com o tempo. Ela pode ser revista, mas não deve ter um “prazo de validade”;
É CLARA: deve ser feita de forma simples para facilitar a compreensão de qualquer
pessoa de dentro ou de fora.
36
Dois exemplos dados pelo livro:
Figura 4 – Missão Themis
Fonte: Mckinsey&Company (2001)
A primeira parte especifica a forma pela qual a organização pretende atingir seus objetivos e a
segunda parte, o meio de ação, resultando numa missão clara e direta, realista e de fácil
entendimento.
Figura 5 – Missão Renascer
Fonte: Mckinsey&Company (2001)
Nesse segundo exemplo é comunicado ao público (crianças) e o local que isso será feito
(Hospital da Lagoa), promovendo uma missão simples, muito direta, específica e de fácil
entendimento.
Um exemplo negativo de missão é o seguinte:
Figura 6 – Exemplo de missão não recomendada
Fonte: Mckinsey&Company (2001)
37
Nesse caso, ela é muito ampla, sem identificar nenhuma prioridade ou valor da organização e
sem linhas específicas de atuação da organização. A missão torna-se algo vago e impreciso.
Outro exemplo:
Figura 7 – Exemplo de missão não recomendada 2
Fonte: Mckinsey&Company (2001)
Não é possível identificar qual é o foco da organização, pois são apresentadas duas linhas de
atuação sem conexão entre elas. Mais uma vez a missão fica vaga e imprecisa.
Visão
Remete às aspirações futuras da organização, colocando de forma objetiva o que ela deseja ser
ou atingir. É importante que seja atraente e ambiciosa a fim de motivar a equipe e atrair novos
voluntários e doadores (MCKINSEY&COMPANY, 2001, p.40). Assim, dois pontos devem ser
observados:
É PARTE DE UMA MISSÃO ENVOLVENTE: uma é consequência da outra;
É OUSADA MAS ATINGÍVEL: deve ser desafiadora mas ao mesmo tempo deve ser
possível enxergar um caminho para atingi-la. Uma visão pouco ousada não inspira a
equipe, por sua vez, uma muito exigente desmotiva-a, pois cai em descrédito.
Figura 8 – Visão História do Presente
Fonte: Mckinsey&Company (2001)
38
Figura 9 – Visão Fundação Gol de Letra
Fonte: Mckinsey&Company (2001)
Ambas as missões, apesar de ambiciosas são também factíveis, pois houve outras organizações
que já atingiram essas metas.
Por outro lado, esses dois são exemplos de visões não recomendadas:
Figura 10 – Exemplo de visão não recomendada
Fonte: Mckinsey&Company (2001)
Figura 11 – Exemplo de visão não recomendada 2
Fonte: Mckinsey&Company (2001)
A primeira, não é recomendada pois é uma meta praticamente inatingível, enquanto a segunda
erra por sua extrema simplicidade.
Estratégia do Oceano Azul
A estratégia do Oceano Azul consiste em analisar um GAP existente no mercado e nele agir de
forma a evitar a concorrência exagerada, denominada no livro de Oceano Vermelho. O conceito
de Oceano Vermelho está associado à grande competição existente em um mercado, sugerindo
uma batalha sangrenta, daí o termo “vermelho”. Enquanto o Oceano Azul é aquela parte do
39
mercado desconhecida na qual a competição é inexistente e, por isso, o ambiente é calmo,
sugerindo um oceano tranquilo no qual o autor do livro associou à cor azul.
A explicação para a busca pelo Oceano Azul é a de encontrar mercados que apresentam grandes
potenciais de lucro e, se explorados da maneira correta, trazendo enormes retornos para a
empresa. A lógica por trás é a busca pela diferenciação, guiando para mercados poucos
competitivos, no qual não existe a guerra de preços corroendo as margens. Assim, os autores
defendem uma luta contra o status quo, responsável por trazer um sentimento de segurança
inexistente capaz de destruir a empresa no longo prazo, com a chegada e possível ultrapassagem
da concorrência.
Para isso, Mauborgne (2005) criou uma importante ferramenta analítica da estratégia, cujo o
nome é Matriz de Avaliação de Valor, que de forma visual mostra as competências da
organização diante dos concorrentes. Isso facilita a compreensão do mercado e revela GAPs
nos quais a empresa pode atuar, a fim de alcançar o Oceano Azul. Um exemplo do livro é o de
uma empresa da Força Aérea:
Figura 12 – Matriz de Avaliação de Valor
Fonte: Mauborgne (2005)
40
Através da figura acima obtém-se um panorama de como está a empresa e o resto da
concorrência em relação aos atributos os quais o setor em questão investe e compete. No caso
dos caças aéreos do exemplo do livro, os atributos escolhidos foram baixo preço, customização
do desenho, customização do armamento, etc. Da matriz, é possível inferir por exemplo que o
JFS (F-35) é um modelo mais simples e também mais funcional, enquanto o AIR FORCE (F-
22) tem seu ganho de valor na customização de seus produtos. Assim, esse quadro permite ao
administrador posicionar seu serviço ou produto, alcançando mercados antes inexplorados.
Apenas um exemplo ilustrativo:
Figura 13 – Matriz de Avaliação de Valor adpatada pelo autor
Fonte: Adaptado de Mauborgne (2005)
O modelo X, nesse caso, alcançaria um mercado que não é tão preocupado com a performance,
mas que ainda preza pela customização sem, no entanto, querer pagar preços tão altos como no
caso do Air Force (F-22).
41
Análise SWOT
A análise SWOT (acrônimo de strenght, weakness, opportunities e threatens) é uma ferramenta
de grande auxílio na análise estratégica, uma vez que considera ambientes internos e externos
de uma organização, contra suas competências.
Ela tem um alto poder analítico, pois coloca de forma visual a realidade da empresa em quatro
quadrantes, facilitando e clareando a compreensão por parte dos administradores da
organização que gerem. É também uma importante ferramenta para a estratégia, pois guia a
tomada de decisões e consequentemente o futuro da instituição.
Seu layout é bem simples e intuitivo:
Figura 14 – Matriz da Análise SWOT
Fonte: Adaptado de Porter (1979)
Para detalhar cada quadrante, será dividido em dois blocos: interno à organização e externo à
organização.
42
Interno à organização:
Forças (O que aproveitar): mostra as vantagens competitivas da empresa ou do serviço
diante dos concorrentes, indicando quais são os pontos fortes nos quais a empresa deve
se apoiar para se diferenciar e ganhar vantagem competitiva.
Fraqueza (O que melhorar): revela em quais pontos a empresa carece de alguma
habilidade ou competência. Seu conhecimento é importante para garantir a continuidade
da instituição.
Externo à organização:
Oportunidades (O que aproveitar): Fatores externos à empresa, da qual ela pode obter
vantagens e retornos se bem aproveitados.
Ameaças (O que melhorar): Também externos à empresa, mas que por sua vez pode ser
prejudicial à continuidade da instituição. Muitos deles são imprevisíveis, como decreto
de uma lei que prejudique o serviço, mas outros são previsíveis e devem ser
confrontados para garantir a sustentabilidade do serviço.
2.3 Processos
Carvalho e Paladini (2005) trazem uma metodologia de análise e solução de problemas de uma
organização, baseado no gerenciamento de processos. Para melhor compreendê-la é necessário
antes definir processo.
Uma definição clássica para processo é a transformação de um conjunto de entradas, passando
por uma sequência de atividades, em um conjunto de saídas.
43
Figura 15 – Modelo de processo
Fonte: Carvalho e Paladini (2005)
A ISO 9000:2000 acrescenta outros campos. Ela traz à definição a existência de processos
interdependentes e interativos. Sendo assim, um processo não atua de forma isolada, ele é
dependente do anterior e antecede o próximo.
Além disso, duas outras variáveis são acrescentadas: o monitoramento e a retroalimentação. O
monitoramento auxilia a melhoria contínua da cadeia, pela detecção de problemas e levando à
geração de oportunidades de melhorias no processo. A retroalimentação fornece informações
da saída para a entrada, melhorando a qualidade do conjunto de entradas e consequentemente
as novas saídas.
Figura 16 – Processo de acordo com ISO 9000:2000
Fonte: Carvalho e Paladini (2005)
Harrington (1993) lembra da relação entre processos organizados e a satisfação do cliente. De
acordo com ele, para obter um nível de serviço ou produto que melhore a imagem da empresa
e, consequentemente, atraia uma quantidade maior de clientes é necessário parar de pensar na
44
estrutura e concentrar a atenção nos processos. Deming (1986 apud Harrington, 1993) também
defende a importância de controlar o processo, uma vez que para ele 94% dos problemas e das
possibilidades de aperfeiçoamento numa empresa são oriundos de um mau gerenciamento dos
processos.
Slack (2009) observa que quando se estuda processos, estes não se restringem apenas aos fabris,
mas também aos serviços, por exemplo, serviços de hospedagem e financeiros.
Assim, definido o que é processo e sua importância, pode ser dado prosseguimento à
metodologia. O primeiro passo é a definição dos processos prioritários a partir da análise
estratégica da organização. Definidos estes, deve ser feita uma análise mais profunda e
detalhada, encontrando oportunidades de aperfeiçoamento.
Figura 17 – Esquema de seleção dos processos prioritários
Fonte: Carvalho e Paladini (2005)
Seleção dos objetivos estratégicos de referência
Definido a partir da missão da empresa e de outras ferramentas de análise do plano estratégico,
direciona a empresa para obtenção dos resultados desejados para a organização. Alguns
exemplos:
Aumentar o Market-share
Aumentar o retorno sobre o investimento
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Seleção dos fatores-chave
Os fatores-chaves são o meio pelo qual a organização alcançará os objetivos estratégicos de
referência. Alguns exemplos: satisfação do cliente e inovação.
Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave
Para cada um dos fatores-chave, precisa-se relacionar os processos de negócio necessários para
sua satisfação.
Seleção dos processos prioritários
Para a seleção dos processos prioritários, a bibliografia traz a Matriz B-Q. Ela consiste em
classificar os processos em duas grandezas: Qualidade (Q) e Impacto sobre Negócios (B). Os
processos prioritários serão aqueles que apresentam maior impacto sobre os negócios mas com
pior desempenho. Segue o modelo da matriz, com as legendas das grandezas.
Figura 18 – Matriz B-Q
Fonte: Carvalho e Paladini (2005)
Matriz B-Q
E
D
C
B
A
5 4 3 2 1
Impacto sobre o negócio Qualidade
5 = Fundamental A = Ótimo
4 = Elevado B = Bom
3 = Médio C = Razoável
2 = Incipiente D = Apenas suficiente
1 = Modesto E = Insuficiente
Qu
ali
dad
e (
Q)
Impacto sobre o negócio (B)
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Terminada a priorização de processos, segue a segunda etapa de gestão e aperfeiçoamento dos
itens selecionados. Para tal, serão necessárias algumas etapas:
Figura 19 – Esquema de mapeamento e melhoria dos processos
Fonte: Adaptado de Carvalho e Paladini (2005)
Mapeamento de processos
O mapeamento do processo é uma etapa importante para o conhecimento mais detalhado deste,
consiste em colocá-lo de forma visual, possibilitando a compreensão de cada etapa do processo.
Este instrumento é importante para o cálculo do tempo total, mapeamento de gargalos e
melhorias.
A metodologia que será utilizada para o mapeamento será o BPMN (Business Process Modeling
Notation). Valle (2009) considera a forma para fazê-lo de mais fácil compreensão, devido o seu
layout padronizado e intuitivo. Outro ponto positivo é a sua abrangência, podendo ser utilizado
em variados tipos de processo, não importando a sua especificidade. São exemplos:
administrativos (compras, venda, controle de materiais, etc.), financeiros (empréstimos,
aplicações, controle de capital, etc.), operacionais (manutenção, fabricação, distribuição, etc.),
entre outros.
O BPMN foi criado a partir de um grupo de empresas que desejavam ter uma notação
padronizada e simplificada, acabando com as múltiplas formas de se desenhar os processos.
A linguagem utilizada pelo BPMN é o DPN (Diagrama de Processos de Negócios). Os
principais elementos constituintes desse diagrama são:
1. Atividade: são as tarefas, subprocessos e processos. Representa o que será realizado em
questão. O símbolo utilizado para isso tem a seguinte forma:
47
Figura 20 – Representação da atividade de um processo
Fonte: Valle (2009)
2. Evento: ocorre em um determinado momento do processo, motivado por alguma coisa
anterior. Normalmente são utilizados para demarcar o início ou o fim do processo e
possui a seguinte forma:
Figura 21 – Representação do evento de um processo
Fonte: Valle (2009)
3. Gateway (filtros de decisão): são elementos utilizados para convergir ou divergir uma
sequência do fluxo. Em geral determina possíveis caminhos que o processo pode tomar
dependendo da resposta obtida. Por exemplo, um filtro de decisão pode ter a seguinte
pergunta: “O amplificador está em boas condições?”. Caso a resposta seja afirmativa, o
fluxo prossegue em uma determinada direção, caso contrário, outra. Possui a seguinte
forma:
Figura 22 – Representação do filtro de decisão de um processo
Fonte: Valle (2009)
4. Conectores: Unem um dos elementos citados anteriormente a outro. Tem a forma de
uma flecha:
Figura 23 – Representação do conector de um processo
Fonte: Valle (2009)
48
5. Swimlanes: é utilizado para organizar e dividir as atividades. São divididos em dois
tipos: Pool (piscinas) e Lane (raia). As piscinas são utilizadas quando é necessário a
divisão em duas entidades de negócio ou mais, separando-as fisicamente no diagrama.
As raias, por sua vez, são as próprias divisões, especificando funções e papéis de cada
um.
Figura 24 – Representação do Swinlane de um processo
Fonte: Valle (2009)
Melhoria do processo
Segundo Ishikawa (1982), o diagrama de causa-efeito auxilia na identificação de causas para
efeitos indesejados dos processos. Através do formato “espinha-de-peixe”, o analista lista uma
série de fatores que influenciam no processo (causas) e seus sub-fatores, ramificando e
aprofundando a análise de cada um dos itens em vários níveis.
Essa ferramenta facilita a compreensão do problema e como solucioná-lo, pois coloca de forma
visual em um único painel todas as variáveis de causa do efeito em questão.
Slack (2002) afirma que o método é uma forma particularmente efetiva de encontrar as raízes
do problema, trazendo respostas para as perguntas o que, onde, como e por que. É comumente
utilizado para programas de melhoramentos, sendo o procedimento para sua construção:
Passo 1: Colocar o problema na caixa de “Efeito”;
Passo 2: Identificar as principais categorias para as causas, pode ser utilizada qualquer
categorização;
Passo 3: Usar a busca sistemática de fatos e discussão em grupos para encontrar
possíveis causas;
Passo 4: Registre todas as causas potenciais dentro das categorias listadas.
49
O modelo do diagrama tem o seguinte formato:
Figura 25 – Causa-efeito
Fonte: Ishikawa (1982)
Ishikawa (1982) finaliza dizendo que completado o diagrama, as causas são mapeadas e podem
ser tratadas com as medidas necessárias, diminuindo o efeito indesejável. Feito isso, os
processos tornam-se mais eficientes e isso reflete em toda a organização.
50
51
3 ANÁLISE DO CASO
3.1 Localização
Esse trabalho de formatura será realizado no Núcleo Cristão Cidadania Esperança para o Vale,
uma organização governamental sem fins lucrativos que atua no Vale do Ribeira, região com
menor IDH do Estado de São Paulo.
Figura 26 – Localização NCCEV
Fonte: Google Maps
Essa é uma região muito carente que apresenta uma falta de instrução generalizada,
consequência disso são problemas como fome, trabalho infantil, violência doméstica, tráfico de
drogas e prostituição. Diante dessa realidade, o NCCEV decidiu intervir oferecendo educação
e atividades de lazer principalmente para crianças e adolescentes, mas também, em paralelo,
instrução aos pais e à população local em diversas áreas.
Principal forma de renda na região é o trabalho nas plantações, no caso, as lavouras de tomate.
52
3.2 Problemática da região
A região possui o menor IDH de São Paulo e apresenta diversos problemas sociais como
violência doméstica, prostituição infantil, criminalidade, tráfico de drogas. Ademais, os pais,
por não terem estudo, não incentivam a formação intelectual de seus filhos, obrigando-os, na
maior parte das vezes, a trabalharem na lavoura desde criança.
Decorrência dessa realidade, os adolescentes da região são desmotivados e tem baixa auto-
estima. Moldados pela falta de perspectiva e com mínimas possibilidades de seguir seus sonhos,
adolescentes e adultos são apáticos e poucos interessados em melhorar suas condições vida ou
da sociedade. Esse quadro pode ser melhor entendido pela seguinte declaração de um
adolescente da região: “Meu avô sempre plantou, meu pai sempre plantou, ...” e “Não tenho
outra coisa na vida”.
Outro problema é decorrente da principal forma de renda da região. O trabalho na lavoura traz
graves riscos à saúde, pois eles estão em contato direto e constante com agrotóxicos, causando
problemas neurológicos aos adultos e às crianças. Ademais, a sazonalidade dos produtos
agrícolas gera um problema na renda familiar que já é baixa.
A fim de complementar a baixa renda, os pais forçam seus filhos a trabalharem desde crianças,
criando outro problema social: o trabalho infantil. Uma vez que é uma mão-de-obra menos
eficiente, o salário ganho por essas crianças é muito baixo, chegando aos centavos por dia.
Outra consequência encontrada na região é a prostituição de adolescentes, na tentativa de fugir
das condições ruins de vida.
Figura 27 – Trabalho infantil
Fonte: Site do NCCEV
53
Algumas situações ainda mais críticas podem ser encontradas, que chegam aos cuidados dos
funcionários, professores e diretores da ONG, envolvendo possível perda da guarda dos filhos.
Resumidamente:
Violência Doméstica;
Prostituição infantil;
Criminalidade;
Drogas;
Trabalho infantil;
Falta de perspectiva;
Problemas de saúde causados pelo contato com agrotóxicos;
Outros.
3.3 Fundação do NCCEV
A ONG foi fundada 12/07/2011 pelo atual presidente Marcelo Fedoruk.
3.4 Projetos do NCCEV
A ONG possui quatro projetos que serão melhor detalhados a seguir:
Novo Brasil
Oferece atividades culturais e de recreação no contra turno escolar para crianças de 3 a 6 anos,
a fim de oferecer uma formação mais completa a elas e evitar que se envolvam com problemas
sociais da região, como criminalidade e tráfico de drogas. Ela atende a 65 crianças atualmente,
com atendimentos nos períodos da manhã e da tarde.
Ultimamente alguns casos mais sérios estão sendo trazidos para o cuidado dos funcionários,
como por exemplo, péssimas condições de vida, agressões às crianças por parte dos pais e
históricos de mal comportamento. Em razão disso, a diretora e o presidente do NCCEV estão
54
procurando aproximar-se das famílias, buscando soluções em conjunto para famílias
desestruturadas.
Figura 28 – Novo Brasil
Fonte: Site do NCCEV
Espaço Conviver e Aprender
Oferece atividades de reforço escolar, aulas de culinária, música e artes marciais para crianças
a partir de 7 anos. Tem, da mesma forma que o projeto anterior, o intuito de ocupar o tempo
das crianças com atividades que agreguem sua formação e ofereçam um futuro melhor do que
seus pais tiveram. Atende a 80 crianças do município de Araçaíba atualmente.
Tanto os projetos Novo Brasil e Espaço Conviver e Aprender ocorrem no mesmo espaço.
Figura 29 – Espaco físico Novo Brasil e Espaço Conviver e Aprender
Fonte: Site do NCCEV
55
Som da Vida
Semelhante aos projetos anteriores, oferece atividades de contra turno escolar, com atividades
de estudo de flauta doce. Atende a 34 crianças de 7 a 14 anos, do distrito de Itapirapuã Paulista.
Figura 30 – Som da Vida
Fonte: Site do NCCEV
Metanóia
Este projeto não tem as crianças como público-alvo, mas os formadores de opinião e caráter
destas. Assim, o foco está nos pais e professores, entretanto já ocorreram reuniões de discussões
com profissionais da saúde e alunos do ensino médio, por exemplo.
O intuito é causar a mudança da mente em diferentes grupos da sociedade, provocando uma
mudança gradual e conjunta de todos os moradores e formadores de opinião do município.
O serviço é feito por um psicanalista graduado que promove encontros de discussões periódicos,
evoluindo e provocando o processo crítico de cada participante das reuniões.
A capacidade de atendimento é em média de 15 participantes por reunião, promovido no distrito
de Araçaíba.
Figura 31 – Metanóia
Fonte: Site do NCCEV
56
3.5 Impactos na região
Com atuação há 3 anos, alguns impactos positivos na região já são perceptíveis. Apesar de
simples o modelo de avaliação, através de um questionário foi possível perceber que os pais
das crianças atendidas estão contentes com o serviço da ONG na região. De forma mais
objetiva, isso pode ser melhor compreendido pelo direcionamento de crianças em situações
ruins para a ONG pela Secretaria de Promoção Social. Ademais, em reuniões com autoridades
locais, como vereadores e secretários, estes perguntavam pela possível expansão do projeto em
outros municípios, além de Itapirapuã Paulista e Araçaíba. Por exemplo, foram solicitadas aulas
de alfabetização para adultos no município de Itaóca e aulas infantis em outros municípios ao
redor.
Crianças que sofreram abusos em diferentes formas, por exemplo sexual, físico e psicológico,
passam pela ONG e recebem um tratamento diferenciado pelos professores e educadores.
Outras não tem refeição em casa e seu único alimento diário é proveniente dos almoços no
NCCEV. Para esses casos, é oferecido um serviço de qualidade que qualquer outra instituição
da região não é capaz atualmente, vide o apoio do prefeito e de outras autoridades para a
continuidade e expansão do projeto.
Figura 32 – Reunião com o prefeito e outras autoridades
Fonte: Site do NCCEV
57
3.6 Sonhos e projetos futuros
Hoje apenas os municípios de Araçaíba e Itapirapuã Paulista estão sendo beneficiados pelo
projeto e o público atendido são crianças em sua maioria de 3 a 14 anos, muito pouco ainda
para a necessidade da região.
Conversando com o presidente e o gerente, estes sonham em ampliar o campo de atuação, tanto
em relação às regiões como também em relação às idades. Pretendem, por exemplo, oferecer
cursos técnicos para preparar o jovem para exercer uma profissão diferente de colhedor de
tomate, trabalho mais comum na região, com os seus malefícios já descritos anteriormente.
Algumas medidas prévias já estão sendo tomadas, como a busca pela compreensão de quais
mãos-de-obra seriam absorvidas pela região. Algumas indústrias estão localizadas no Vale do
Paraíba, como a Votorantim, ademais outra fonte de absorção seriam os serviços. Um curso
técnico de administração, por exemplo, poderia sanar as necessidades do local.
Sonham também com o aumento do alcance do número de crianças beneficiadas, pois hoje
estão sendo permitidas a matrícula apenas daquelas em péssimas condições de vida.
58
3.7 Organização do NCCEV
Organograma da Diretoria do NCCEV
A seguir está o organograma fornecido pelo diretor do NCCEV:
Figura 33 – Organograma da diretoria
Fonte: Site do NCCEV
O organograma divide a diretoria em três grandes áreas: administrativo, financeiro e
pedagógico. Entretanto, nesses últimos meses, o diretor administrativo pediu demissão por
motivos pessoais, sendo necessário a delegação das suas tarefas para a diretora pedagógica. Isso
a tem sobrecarregado com tarefas que além de não ser da sua formação, prejudica o trabalho
pedagógico e o acompanhamento mais próximo dos professores e alunos.
3.8 Finanças do NCCEV
Um ponto importante e que será melhor tratado posteriormente é a dependência da ONG a um
único mantenedor atualmente. Dos R$ 256.950 arrecadados em 2013, R$ 254.200 foram
provenientes de pessoas físicas, mais especificamente de apenas um doador (99%).
Isso claramente enfraquece a instituição, pois um corte de custos ou alguma tragédia colocaria
em risco a continuidade do projeto e com isso os benefícios e o trabalho realizado até agora.
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Tabela 3 – Fonte de recursos do ano 2013
Fonte: NCCEV
A seguir segue a planilha de orçamento de um mês fornecida pelo gerente:
Tabela 4 – Orçamento de fev/2014
Fonte: NCCEV
Anualizando os valores, obtemos um orçamento total de 267.636 para o ano de 2014. Isso revela
que todo o recurso captado em 2013 seria insuficiente para 2014 ou ainda para expandir os
serviços.
60
3.9 Grupos que apoiam o NCCEV
NCCV
O NCCV (Núcleo Cristão Cidadania e Vida) é a ONG que inspirou a criação do NCCEV
(Núcleo Cristão Cidadania e Esperança para o Vale), por isso a similaridade dos nomes. Foi
durante uma reunião de prestação de contas que um empresário propôs a criação de uma ONG
nos moldes do NCCV na região do Vale do Paraíba. O atual diretor Marcelo Fedoruk aceitou o
desafio e iniciou o projeto descrito nesse trabalho de formatura.
Para compreender melhor o NCCEV é necessário entender primeiro o NCCV. Hoje ele atua na
região da favela do Parque Novo Mundo, prestando diversos serviços, entre eles:
Ensino infantil e fundamental;
Cursos profissionalizantes de costura, cabeleireiro, manicure, assistente administrativo,
entre outros;
Cursos de formação para jovens: pacote office, informática, eventos, entre outros;
Lojas próprias;
Aulas de alfabetização.
É relevante também conhecer suas parcerias:
SENAI;
UNINOVE (fornece alguns cursos com descontos, podendo ser de 100%);
IGPA – Instituto Grupo Pão de Açúcar (contratam muitos estudantes do NCCV);
Etc.
É uma organização referência da região em qualidade, inclusive para empresas como o IGPA.
Sua estrutura interna é também bem desenvolvida e organizada, com processos e relatórios
excelentes. Alguns relatórios financeiros são tão bem elaborados que algumas empresas pedem
por consultoria para realizar com a mesma qualidade.
O apoio inicial oferecido pelo NCCV foi emprestar uma de suas diretoras por um período de
seis meses, já passados. Após isso, eles passaram a oferecer consultorias e troca de informações,
a fim de auxiliar e acelerar o desenvolvimento do NCCEV. Isso é de enorme ajuda, podendo
ser considerado uma das forças do NCCEV.
61
Grupo de estudantes e profissionais
O segundo grupo no qual participo é formado por uma estudante de Administração da FEA, um
estudante de Administração de Economia da FEA, três estudantes de Engenharia da POLI (dois
de produção e um de civil), uma formada em Administração na FEA, um formado em Economia
na FEA e uma formada em Direito na PUC.
O intuito do grupo é auxiliar a ONG oferecendo as ferramentas e técnicas aprendidas durante a
graduação e no trabalho. São feitas reuniões frequentes para discutir e encontrar soluções para
os problemas, dentro da competência de cada um. Este Trabalho de Formatura é uma das formas
de auxiliá-los e também de colocar em prática muitas dos conhecimentos adquiridos durante o
curso de Engenharia de Produção, sabendo que grande parte do que for escrito será aproveitado
pela direção do NCCEV.
Outros
Somando-se à essas duas parcerias, o NCCEV também conta com o apoio de um escritório de
contabilidade, responsável pela realização dos relatórios contábeis da instituição.
Finalizando, outra empresa de mídias e design atualizou o site da ONG, reestruturando-o e
deixando o design mais elaborado.
62
63
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
4.1 Análise estratégica
Análise da missão, visão e valores
A missão, visão e valores são determinantes para o futuro da ONG, pois direcionam todas as
tomadas de decisões e irão influenciar diretamente a realização deste trabalho de formatura.
Foram escritos a seguir a seguir a missão, visão e valores da instituição (NCCEV, 2001):
Missão: Formar cidadãos dignos à sociedade;
Visão: Visar uma educação de qualidade com valores cristãos, proporcionando
o desenvolvimento integral do indivíduo;
Valores: Qualidade de educação, respeito, integridade, amizade,
responsabilidade, dignidade, igualdade e solidariedade.
Numa análise a partir da literatura, foi possível perceber que sua missão e visão são
simplificados e abrangentes demais, não fornecendo o direcionamento ideal à organização.
MCKINSEY&COMPANY (2001) recomenda que a missão não seja muito ampla: sem
identificar nenhuma prioridade, valor da organização e sem especificar nenhuma linha de
atuação da organização.
A visão, em decorrência de uma missão pouco envolvente, falha também no mesmo quesito.
Ademais, não é objetiva e por isso não atingível.
É possível dessa forma colocar a missão e a visão no bloco de missões e valores não
recomendados pela MCKINSEY&COMPANY (2001).
64
Figura 34 – Missão e valores do NCCEV
Fonte: Do autor
Consequência disso podem ser projetos desconexos entre si e atritos internos, podendo a equipe
questionar o motivo da existência da organização. Fica clara a necessidade de reformular a
missão e a visão da instituição, e para isso serão seguidas as recomendações da literatura.
MCKINSEY&COMPANY (2001) traz quatros pontos para a missão:
- Descreve a realidade existente;
- Reflete valores e prioridades;
- Não está necessariamente sujeita ao tempo;
- É clara.
E dois pontos sobre visão:
- É parte de uma missão envolvente;
- É ousada mas atingível.
Além disso, a fim de compreender melhor o campo de atuação da organização, foram
pesquisadas algumas informações além das fornecidas na análise do caso, para formular a
missão e a visão.
O alvo do projeto são as crianças, adolescentes e pais do Vale do Ribeira, um dos piores IDHs
do Estado de São Paulo, como pode ser visto pela tabela a seguir:
65
Figura 35 – IDH de alguns municípios do Vale do Ribeira
Fonte: PNUD 2010
Apenas para efeito de comparação, abaixo do Município de Barra do Chapéu, há apenas mais
cinco municípios no Estado de São Paulo com piores IDHs. Pode-se concluir objetivamente
que é uma região de grande necessidade e bem afetada por diversos problemas.
Antes de propor uma alteração na missão e visão do NCCEV, foram feitas algumas reuniões
com diretor e gerentes, procurando primeiro compreender os objetivos estratégicos que eles
tinham sobre a direção da organização.
Alguns pontos relevantes levantados durante as reuniões foram:
- A falta de um direcionamento mais claro para onde a organização está se movendo;
- O foco é o desenvolvimento infantil até o profissionalizante, de acordo com as necessidades
da região;
- Deseja-se acabar com o ciclo de problemas sociais da região, causados por uma falta de
educação, instrução e oportunidades;
- O NCCEV é um agente para tentar mudar essa realidade, buscando fornecer um serviço de
qualidade e adequado para as necessidades da região.
A partir desses comentários e da análise do caso, foi formulada uma nova proposta de missão e
visão. Para a missão, foi necessário evidenciar a realidade existente, explicitando em sua
formulação o ciclo de problemas sociais que existe na região, consequência de um IDH baixo
de seus municípios e de pouco investimento no seu desenvolvimento. Para mantê-la específica,
restringiu-se às crianças e aos adolescentes ou a qualquer outra atividade que vise o
desenvolvimento destes, por exemplo, palestras aos pais de como educar corretamente seus
filhos. A forma escolhida para alcançar esse objetivo foi a educação. Compilando todas essas
informações chegou-se à seguinte proposta:
66
Figura 36 – Sugestão de missão
Fonte: Do autor
Definida a missão, para a proposta de visão era necessário que fosse ousada mas também
objetiva. Em conversa com o Marcelo, diretor da instituição, ele afirmou que o sonho que
originou a criação do NCCEV foi o de criar algo nos mesmos padrões do NCCV, por isso a
similaridade do nome. Durante um ano, uma diretora pedagógica do NCCV, anterior a Miriam
Barcelos, auxiliou com suas competências e experiência. Após isso, o NCCV ainda hoje
mantem o auxílio, numa espécie de consultoria para o NCCEV.
Dessa forma, com o intuito de manter tangível, mas ao mesmo tempo ousado, levando em
consideração a motivação inicial do diretor, foi definida seguinte proposta de visão:
Figura 37 – Sugestão de visão
Fonte: Do autor
Esse tópico além de ajudar a organização, também é importante para o desenvolvimento do
trabalho, pois guiará os tópicos posteriores.
Dando prosseguimento à análise estratégica, serão utilizadas algumas ferramentas da
bibliografia.
67
Estratégia do Oceano Azul
Para compreender um melhor a estratégia do NCCEV e compará-la com as outras instituições
de ensinos locais será utilizada a Matriz de Avaliação de Valor. Foram selecionados os
seguintes fatores que serão utilizados para a análise:
- Período: Manhã, tarde e noite;
- Conteúdo: Abrangência do ensino na escola;
- Alcance: Número de alunos absorvidos;
- Infra-estrutura: Condições e espaço de suas instalações;
- Professores: Capacidade dos profissionais;
- Material: Qualidade do material fornecido;
- Inovação: Capacidade em inovar nos métodos e conteúdo;
- Flexibilidade: Capacidade para adaptar-se diante de diferentes demandas sociais;
- Proximidade com a família;
- Preparação Profissional: Adequação do que é ensinado às necessidades profissionais da
região.
Num primeiro diagrama, comparar-se-ão a escola municipal da região e o NCCEV projetado
para o futuro. Apesar de serem duas instituições de ensino, elas não competem por alunos, pois
a proposta da ONG é o de oferecer reforço escolar e ensino profissionalizante, duas
competências que a escola municipal não possui.
A ferramenta será utilizada, então, para compreender o posicionamento do NCCEV como
instituição de ensino, tendo como base de comparação uma escola tradicional. Isso será
importante para um maior entendimento do serviço que a ONG deseja prestar após se consolidar
na região.
68
Figura 38 – Matriz de Valor Adicionado do NCCEV
Fonte: Do autor
- Período: EM < NCCEV, pois o segundo presta seus serviços em dois períodos (manhã e
tarde), enquanto o primeiro apenas no período da manhã.
- Conteúdo: EM > NCCEV, pois a abrangência da EM é maior em seus ensinos (humanas,
exatas, biológicas). O NCCEV, por sua vez, pretende oferecer cursos profissionalizantes e
reforços escolares.
- Alcance: NCCEV > EM, pois o NCCEV pretende expandir seus serviços a outros municípios
futuramente.
- Infra-estrutura: EM = NCCEV.
- Professores: EM = NCCEV.
- Material: EM = NCCEV.
Nos três itens anteriores, o NCCEV pretende atingir níveis próximos ao da Escola Municipal,
a qual possui infra-estrutura, materiais de boa qualidade e professores competentes da própria
região.
Escola Municipal NCCEV futuro
69
- Inovação: NCCEV >> EM: a proposta do NCCEV é trazer uma educação que pode ser
absorvida pela região, mas com metodologias e técnicas de ensino inovadoras. Foi dada maior
pontuação à ONG, pois por ser autônoma em sua administração (não responde à prefeitura), ela
é capaz de implementar novas formas de educação em seu programa.
- Flexibilidade: NCCEV >> EM: Seguindo o raciocínio do item anterior, o NCCEV tem maior
autonomia para alterar seu programa, professores, avaliações, metodologias de ensino, etc.
- Proximidade com a família: NCCEV >> EM: Pois o único meio de relacionamento com os
pais da EM são as reuniões de pais e as avaliações escritas dos alunos. Enquanto o NCCEV, a
partir da parceria criada com a Secretaria de Promoção Social, tem contato direto com a família,
podendo, como já foi feito, visitar as casas de famílias para auxiliar na educação familiar.
- Preparação profissional: NCCEV >> EM: O NCCEV tem como projeto, o fornecimento de
educação profissionalizante para os adolescentes. Algumas sondagens já estão sendo feitas,
como o estudo junto a um órgão municipal das demandas necessárias de profissionais para a
região.
Dessa forma, é possível dividir os critérios em dois blocos: os seis primeiros englobando
período, conteúdo, alcance, infra-estrutura, professores e materiais essenciais a uma instituição
de ensino. Enquanto os outros quatro: inovação, flexibilidade, proximidade com a família e
preparação profissional, fatores diferenciados do NCCEV.
Para comparar a situação atual da instituição com a projetada para o futuro, foi feita a mesma
análise utilizando a Matriz de Avaliação de Valor:
70
Figura 39 – Matriz de Valor Adicionado no tempo
Fonte: Do autor
Do gráfico acima, é possível inferir algumas coisas: o primeiro bloco à esquerda revela que a
estrutura básica precisa ser melhorada (infra-estrutura, treinamento de professores, melhor
qualidade de materiais, alcance, etc.) e isso é provido necessariamente por uma maior captação
de recursos que hoje está no seu limite, unido a uma maior profissionalização do gerenciamento
da ONG, como será visto posteriormente.
O segundo bloco à direita, por sua vez, mostra que o diferencial da ONG diante das outras
instituições de ensino já está implementado, com exceção da preparação profissional, projeto
ainda em construção e também dependente de mais recursos externos. Exemplos de inovação e
flexibilidade de ensino é o oferecimento de aulas de lutas marciais, xadrez e violão às crianças.
A primeira foi importante uma vez que a disciplina era uma questão importante a ser trabalhada
entre essas e a aula de violão além de desenvolver o lado cognitivo, também trabalha com a
atenção, esforço e disciplina das crianças.
As visitas e o maior envolvimento da família, junto à Secretaria de Promoção Social, é outro
bom exemplo de flexibilidade, além de refletir na alta pontuação do critério de proximidade
com a família.
NCCEV hoje NCCEV futuro
71
A partir dessa ferramenta, foram levantados três pontos:
1. O NCCEV precisa de maior captação de recursos e profissionalização da gestão para
atingir o nível desejado de estrutura básica de ensino (infra-estrutura, material,
professores);
2. Um maior nível de captação também é necessário para o oferecimento de cursos de
especialização profissional;
3. O diferencial do NCCEV já é uma realidade, mas precisa ser mantido à medida que o
projeto aumentar de tamanho.
Dessa forma, pode-se concluir que a forma escolhida pelo NCCEV para educar é através de
reforços escolares e oferecimento de cursos de especialização profissionais, tendo o diferencial
de ser uma organização mais flexível e livre para determinar o que será ensinado. Isso, de
acordo com a necessidade local. Entretanto, um grande impedimento para a continuidade e a
expansão do serviço oferecido é a falta de recursos.
Análise SWOT
Primeiro foram reformuladas missão e visão do NCCEV, definindo com maior clareza a razão
de ser da instituição. Em segundo lugar, foi utilizada a Matriz de Avaliação de Valor para
encontrar os diferenciais do NCCEV quando comparado a uma escola de ensino municipal e
encontrar alguns GAPs para atingir o projetado para a instituição. Nessa etapa, por sua vez, o
intuito é utilizar uma segunda ferramenta para aprofundar-se na compreensão da estratégia da
organização, identificando suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para a continuidade
do seu serviço.
Para aprofundar a análise estratégica, será utilizada a ferramenta SWOT. A análise SWOT
(Strengths, weakness, opportunities, threats) para a ONG tem o propósito de realizar uma
análise clara e visual tanto do ambiente interno como externo da organização e disso tirar
algumas conclusões. A seguir está a aplicação da ferramenta à realidade do NCCEV:
72
Figura 40 - Análise SWOT aplicada ao NCCEV
Fonte: Do autor
1. Forças
Algumas das forças já foram levantadas e explicadas no tópico anterior e, por serem um
diferencial interno da instituição, foram transportadas para o primeiro bloco da análise SWOT.
São elas: flexibilidade, inovação e proximidade com as famílias.
Acrescido a isso, o grupo pedagógico, em especial a diretora de pedagogia tem enorme
experiência e conhecimento no ensino infantil, trabalhando nessa área há mais de vinte anos.
Para fins desse trabalho, esse tema não será desenvolvido.
2. Fraquezas
A principal fraqueza da organização é a falta de processos organizados. Devido seu crescimento
acelerado, até o presente momento, ela se organizou de forma a suprir as necessidades que
surgiam, sem um planejamento prévio dos processos. Apesar de atender às exigências atuais da
73
ONG, uma análise mais crítica deixa claro que algumas atividades poderiam ser otimizadas,
sendo necessário para a expansão de seus serviços na região.
A comunicação é outra fraqueza, pois ela é feita de forma pouco planejada, muitas vezes
passando a mensagem de forma confusa ou não atingindo os objetivos desejados na
comunicação. Como muitas outras ONGs, ela tem a dificuldade de trazer resultados
quantitativos para expor as melhorias que seus serviços tem causado na região.
Outro ponto relevante na comunicação é o da ONG estar pouco preparada e organizada
processualmente para manter futuros doadores atualizados com relatórios e dados objetivos,
prática fundamental para a continuidade das doações.
3. Ameaças
Uma ameaça à ONG é a questão financeira, uma vez que 99% dos recursos são provenientes
de um único doador. Isso significa que a qualquer momento o NCCEV pode ser obrigado a
parar com seus serviços, já que depende exclusivamente deste doador.
4. Oportunidades
As oportunidades são muitas, enquanto a organização tiver apoio do prefeito e de outras
autoridades da região. O NCCEV, por exemplo, tem o apoio para expandir para regiões
vizinhas, como Lageado e Itaóca. O que impede que os projetos sejam expandidos com maior
abrangência e rapidez é a indisponibilidade de recursos. Entretanto, devido à rotatividade
natural do cargo de prefeito, é importante aproveitar a abertura fornecida por este, pois é
possível que o próximo prefeito eleito não dê continuidade em apoiar o projeto.
Ademais, o apoio mútuo de outras instituições de ensino locais, como a escola local e o berçário
promovem uma relação de auxílio ao invés de competição, em especial a escola.
Alguns pontos já analisados nos tópicos precedentes, os diferenciais da ONG foram colocados
no quadrante de força, enquanto o problema de captação de recursos foi alocado nas ameaças.
O quadrante das oportunidades sintetizou muitas informações já citadas em algum momento do
trabalho, entretanto, o quadrante das fraquezas foi o que mais agregou nesta análise, trazendo
74
pontos importantes que devem ser tratados pela alta direção e que fornecerá inputs para alguns
tópicos a seguir.
Seleção dos objetivos estratégicos de referência
Para a seleção dos objetivos estratégicos de referência, serão utilizadas as informações
recolhidas durante o tópico precedente:
1. Aumentar a captação de renda;
2. Estruturar internamente os processos do NCCEV;
3. Melhorar a comunicação do NCCEV.
Não se deve esquecer a flexibilidade, entretanto, no desenvolvimento das soluções para os
objetivos estratégicos propostos.
1. Aumentar a captação de renda
Para novas formas de captação, Cruz (2003) enumera as seguintes fontes de captação de
recursos: empresas, indivíduos, fundações, governo, geração de renda, instituição religiosa e
eventos especiais. Cada qual com sua especificidade, vantagens e desvantagens. Serão
analisados individualmente, a fim de encontrar as formas que melhor satisfariam as
necessidades da ONG.
No momento presente do NCCEV, as fontes fundações e governo estão descartadas, pois apesar
de fornecerem quantias consideráveis e constantes, a burocracia, as exigências de prestação de
contas e a necessidade do atendimento de requisitos, tomar-se-iam muito tempo. Ademais, a
perda de flexibilidade advinda de uma intervenção nas estruturas da ONG também corrobora
para evitar tais fontes.
Quanto às outras fontes, o grupo de estudantes e profissionais, já mencionado, estudou-as,
filtrando-as e dividindo-as de acordo com as competências de cada um. Os eventos especiais
são interessantes num primeiro momento pois fornecem quantidades altas de uma só vez, além
de ser uma boa forma de divulgar a organização e fazer o marketing. Outros dois pontos
importantes são o estreitamento dos vínculos com doadores e a criação de banco de dados com
75
possíveis novos doadores. Por ser uma instituição religiosa, é costume a realização de tais
eventos e, por isso, divulgar o evento seria muito mais fácil.
A fonte de renda indivíduos é uma importante forma de captação de renda no curto-prazo, pois
de acordo com Cruz (2003) são menos exigentes e mais rápidos a respostas, além de serem
agentes multiplicadores pois divulgam para outros indivíduos, multiplicando o número de
doadores. Entretanto, para estes a instituição tem o desafio de garantir a continuidade das
doações, mantendo contato através de folhetos, e-mails, mídias sociais e eventos. É uma
importante forma de captação de renda e conveniente às necessidades atuais da ONG.
As empresas são doadoras de quantias consideráveis e constantes mas que exigem
profissionalismo por parte da instituição. Algumas delas possuem programas exclusivos de
doação para ONGs que sejam capazes de demonstrar sua competência e capacidade para gerir
eficientemente. Para isso, essas preenchem e enviam formulários procurando fornecer
informações que sejam capazes de comprovar o porquê da empresa doar para sua organização.
Do lado da empresa, as doações motivam os funcionários a trabalhar num local que valoriza as
questões sociais e ecológicas e o ser humano, mas também mostra aos clientes esses mesmos
valores, usando esse meio para fazer publicidade. Outro requisito é a identificação com a causa,
normalmente a empresa opta por fornecer recursos a instituições com ramos de atuação
específicos.
Dito isso, a captação de renda através de empresas é também bastante conveniente, pois é uma
forma de conseguir alta quantias e de forma constante sem comprometer a flexibilidade.
Ademais, pelo NCCEV se tratar de uma ONG de ensino infantil até a adolescência numa das
regiões mais pobres do Estado de São Paulo, o apelo é maior, sendo interessante para o as
empresas doarem para esse tipo de organização. O Itaú, por exemplo, empresa na qual já
trabalhei procurava especificamente esse tipo de instituição. Outras também miram o mesmo.
Entretanto, ainda que isso trabalhe a favor, a questão da profissionalização e da capacidade de
fornecer informações que comprovem a competência da direção em gerir são exigências e, por
isso, devem ser trabalhadas.
Por último, a geração de renda costuma representar um alto percentual dos recursos de uma
instituição de ensino, principalmente através de mensalidades, entretanto, devido à realidade da
região, essa opção não é viável. Outra alternativa que está atrelada à missão da ONG é a geração
de renda através da produção de tomate seco, pois é possível dessa forma também oferecer o
ensino técnico para isso. Mais especificamente, a fábrica de tomate seco provavelmente teria
76
um outro CNPJ com outra missão e visão, mas seria uma ponte para o oferecimento de cursos
profissionalizantes pelo NCCEV. Essa fábrica já está em planejamento e será tratado inclusive
no Trabalho de Formatura de outro aluno da produção, por isso não será assunto desse trabalho.
Concluindo, as formas mais recomendadas para a realidade e necessidades do NCCEV atuais e
que serão abordadas nesse trabalho são os indivíduos e as empresas.
2. Estruturar internamente os processos do NCCEV
Tendo em consideração tudo o que foi levantado até agora, a melhor organização dos processos
é de extrema importância para estruturar internamente a ONG e garantir a continuidade dos
seus serviços. Processos bem estruturados permitirão uma expansão mais organizada de seus
serviços, darão maior profissionalismo para suas tarefas – importante para a arrecadação de
recursos, como visto no item anterior – e otimizarão a realização de rotinas, deixando mais
tempo para outras tarefas. Harrington (1993) ressalta a relação entre processos organizados e a
satisfação do cliente e Deming (1986 apud Harrington, 1993) também defende a importância
de controlar o processo, uma vez que para ele 94% dos problemas e das possibilidades de
aperfeiçoamento numa empresa são oriundos de um mau gerenciamento dos processos.
Retomando, devido o crescimento acelerado, os processos foram organizados de forma apenas
a suprir as necessidades, não sendo necessariamente os mais adequados ou que otimizam o
tempo e há ainda áreas que precisa ser implementado algum tipo de processo, como é o caso do
armazenamento de dados.
3. Melhorar a comunicação e a imagem da ONG
A comunicação é feita através de e-mail exclusivamente, descrevendo o que foi feito no mês e
as conquistas alcançadas. Essa forma de comunicar-se é importante, mas apenas ela é
insuficiente. Não existe um meio para comunicar informações objetivas, nem dados
armazenados para isso.
A imagem em decorrência disso fica prejudicada, pois faltam dados e relatórios para comprovar
a eficácia dos serviços prestados, não conseguindo convencer nem as empresas nem as pessoas
77
físicas a doarem para a instituição. Dessa forma, melhorar a capacidade de comunicar-se torna-
se essencial para um melhor convencimento de indivíduos e empresas a doarem.
Seleção dos fatores-chave
A seleção dos fatores-chave é proveniente dos objetivos estratégicos de referência. Analisando-
os é possível encontrar similaridades e pontos que unem os três objetivos descritos
anteriormente, sendo os meios que farão com que a organização possa alcançá-los.
1. Criar formas de armazenar dados (banco de dados) e de disponibilizá-los: isso
abrangeria tanto a carência de informações do NCCEV para fornecer dados a indivíduos
e a empresas, possíveis doadores, como também para melhorar a comunicação com os
stakeholders – esses dois objetivos estratégicos estão intrinsecamente ligados, podendo
considerá-los como sendo apenas um;
2. Organizar internamente alguns processos gerenciais / operacionais,
profissionalizando sua realização: envolveria tanto a questão de mostrar competências
de gerenciamento e organização interna para possíveis empresas nos editais que a ONG
participar, como também organizaria internamente permitindo, inclusive, futuras
expansões de seus serviços.
Definidos os fatores-chaves, é possível selecionar os processos relacionados a eles:
Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave
Criar formas de armazenar dados e de disponibilizá-los
Os processos são:
1. Acompanhamento das turmas e das crianças;
2. Banco de dados (Armazenamento de dados);
Organizar internamente alguns processos gerenciais / operacionais
Os processos e técnicas que serão analisados se limitam aos gerenciais, captação de recursos e
de apoio à organização, não entrando no mérito da pedagogia, por estar fora da abrangência do
curso, nem da área de finanças, uma vez que existe uma empresa auxiliando exclusivamente
78
nessa área. Foram, assim, determinados os seguintes processos durante conversa com gerentes
e diretores da ONG ou durante análise própria:
1. Arrecadação através de pessoa física;
2. Compras;
3. Comunicação com doadores;
4. Contratação de funcionários;
5. Controle de estoques.
Dessa forma, temos listados os seguintes processos, numerados para facilitar a próxima etapa:
1. Acompanhamento das turmas e das crianças (1);
2. Arrecadação através de pessoa física (2);
3. Banco de dados (3);
4. Compras (4);
5. Comunicação com doadores (5);
6. Contratação de funcionários (6);
7. Controle de estoques (7).
4.2 Seleção dos processos prioritários
4.2.1 Acompanhamento das turmas e dos alunos
O acompanhamento do desenvolvimento das turmas e dos alunos consiste na geração de
números e informações importantes para os stakeholders a partir de dados armazenados. Alguns
exemplos simples poderiam ser: número de alunos do ano 2014, presença média no mês de
fevereiro, número de crianças alfabetizadas na sala 5, entre outros. Apesar de serem
informações básicas, elas são essenciais tanto para decisões do dia-a-dia como para as
estratégicas, além de demonstrar ao investidor a evolução do serviço oferecido de forma
objetiva e quantitativa, assim, recebendo o impacto sobre o negócio pontuação alta (4).
A pontuação de qualidade dada ao acompanhamento do desenvolvimento foi baixa, pois isso é
ainda pouco explorado, foi encontrado apenas um gráfico com evolução do número de
atendimento de crianças pelo NCCEV (D).
79
Tabela 5 - Quadro B-Q do Acompanhamento das turmas e dos alunos
Impacto sobre o negócio 4
Qualidade D
Fonte: Do autor
4.2.2 Arrecadação através de pessoa física
Ter um processo bem esquematizado que possibilite pessoas físicas de doarem é imprescindível
para a captação de recursos por essa via. É importante tanto para o controle por parte da área
financeira da instituição como para a facilidade em realizar as doações por parte dos indivíduos.
O impacto sobre o negócio tem peso fundamental, pois é um importante meio de arrecadação
de recursos no curto-prazo (5). Um processo simples, organizado e de fácil compreensão é
essencial para isso e deve ser bem planejado antes do início da implantação.
Para a qualidade, foi dado peso insuficiente, pois esse processo é ainda inexistente na
instituição.
Tabela 6 – Quadro B-Q da Arrecadação de pessoa física
Impacto sobre o negócio 5
Qualidade E
Fonte: Do autor
4.2.3 Banco de dados
O armazenamento de dados recebeu um alto impacto sobre o negócio (5), pois permite, num
próximo passo, colocar de forma objetiva os resultados do trabalho feito pela ONG;
evidenciando aos interessados os impactos na comunidade em forma de gráficos e números.
Além disso, as informações tem importância fundamental na tomada de decisão, pois fornecem
inputs como o aumento do número de alunos, o desenvolvimento das crianças, as notas de
determinada sala. Está diretamente ligado ao processo de acompanhamento das turmas e dos
alunos, já descrito anteriormente.
80
A qualidade, entretanto, recebeu uma baixa pontuação (I), porque atualmente o único dado
armazenado em planilhas eletrônicas é o número de crianças atendidas por período, o resto é
feito em folhas de papel, que são difíceis de organizar e armazenar. Alguns dados importantes
que facilitariam a organização e forneceriam informações importantes são aqueles provenientes
da matrícula (idade, bairro, sexo, etc.), presença, notas de avaliações, entre outros.
Por isso, o banco de dados é uma importante ferramenta tanto para facilitar a organização
interna quanto para a geração de futuros relatórios para os principais stakeholders.
Tabela 6 – Quadro B-Q do Banco de dados
Impacto sobre o negócio 5
Qualidade D
Fonte: Do autor
4.2.4 Compras
O processo de compras do NCCEV é feito de forma bem simples: os dois maiores
supermercados da região recebem uma tabela de preço, para uma determinada cesta de
produtos, enviada pela ONG. Então elas a preenchem, colocando os preços respectivos. Feito
isso, são comprados os produtos com os menores preços de cada lugar.
Ao se aprofundar um pouco no processo, é possível ver que algumas melhoras pontuais
poderiam ser realizadas, por exemplo automatizar alguns comandos da planilha, a fim de
diminuir o tempo por parte da equipe do NCCEV. Entretanto, o impacto sobre o negócio seria
baixo (2), dado que há apenas dois supermercados grandes na região e as oportunidades de
melhoria são pequenas.
A qualidade do processo de compras no modelo atual tem pouco a ser melhorado, uma vez que
as compras já são feitas aproveitando o volume (B).
Tabela 7 – Quadro B-Q das Compras
Impacto sobre o negócio 2
Qualidade B
Fonte: Do autor
81
4.2.5 Comunicação com doadores
O processo de comunicação da ONG, em especial no tocante ao relacionamento com doadores,
mantendo-os atualizados sobre as ações realizadas e conquistas alcançadas recentemente tem
sido realizada periodicamente através de e-mails e relatórios financeiros. Outras formas de
comunicação, entretanto, poderiam ser utilizadas para aproximar as pessoas que já tiveram
contato com a ONG ou ainda possíveis novos doadores. Para esses últimos, um processo bem
estruturado de comunicação seria necessário a fim de prolongar o período de apoio à instituição,
uma vez que precisam estar sendo constantemente atualizados para lembrar-se de realizar a
doação sabendo que seu dinheiro está sendo utilizado de forma eficiente e consciente. Esse item
diz respeito a esse público, e como nenhum estudo foi realizado anteriormente, foi dado uma
nota bem alta para impacto sobre negócio (4).
A qualidade recebeu uma nota boa (B), pois, apesar de ser possível ser implementado formas
mais personalizadas de se comunicar com doadores – por exemplo, para onde foi direcionado
a doação ou a quem ela beneficiou –, a geração de relatório financeiros e o balanço social estão
sendo realizados por uma empresa parceira do NCCEV.
Alguns dos outros itens estão ligados a este: a criação do banco de dados e o acompanhamento
das turmas e dos alunos fornecem insumo para a geração de relatórios com números objetivos,
podendo ser criados gráficos e tabelas com dados mais consistentes e expressivos.
Tabela 8 – Quadro B-Q da Comunicação com doadores
Impacto sobre o negócio 5
Qualidade B
Fonte: Do autor
4.2.6 Contratação de funcionários
Apesar de ser um processo de grande importância para a organização, a contratação de
funcionários não é realizada com grande frequência pelo NCCEV e quando feito não trouxe
grandes dificuldades. Por isso, foi dada uma nota baixa para o impacto sobre o negócio (2).
82
A qualidade, ainda que possa ser melhorada, não evidencia grandes necessidades de mudança
no curto prazo (C).
Tabela 9 – Quadro B-Q da Contratação de funcionários
Impacto sobre o negócio 2
Qualidade C
Fonte: Do autor
4.2.7 Controle de estoques
A confecção de planilhas de recursos recebeu uma baixa pontuação de qualidade (D), pois seu
controle é muito simples feito através de planilhas cujos dados são imputados manualmente
sem controle de saída ou uso dos recursos. A compra é feita de acordo com a necessidade e a
demanda, baseado num histórico simples de compras feitas em meses anteriores.
Entretanto, o impacto sobre o negócio recebeu baixa pontuação (2), pois os problemas
provenientes disso não afetam diretamente o dia-a-dia das crianças, produzindo apenas um
pequeno aumento do orçamento. Devido à baixa escala de compras e a baixa frequência, esse
número ainda não é representativo, entretanto, com a expansão dos seus serviços futuramente
esse é um processo que deverá ser visto e planejado de forma mais organizada.
Tabela 10 – Quadro B-Q de Controle de estoques
Impacto sobre o negócio 2
Qualidade B
Fonte: Do autor
4.2.8 Matriz B-Q
Colocando todos os itens na matriz B-Q, temos a seguinte configuração:
1. Acompanhamento das turmas e das crianças (1);
2. Arrecadação através de pessoa física (2);
3. Banco de dados (3);
4. Compras (4);
83
5. Comunicação com doadores (5);
6. Contratação de funcionários (6);
7. Controle de estoques (7).
Figura 41 – Matriz B-Q do NCCEV
Fonte: Do autor
Os processos 1, 2 e 3 ficaram no canto superior esquerdo e, por isso, serão os analisados com
maior profundidade, procurando encontrar-se possíveis formas de melhoria, utilizando para isso
o diagrama de causa-efeito. Os processos restantes: 4, 5, 6, e 7 apesar de não terem sido
definidos como prioritários na matriz B-Q, terão seus processos diagramados no BPMN, uma
vez que isso não foi feito ainda.
Matriz B-Q
E 2
D 3 1 6
C
B 5 4 e 7
A
5 4 3 2 1
Impacto sobre o negócio Qualidade
5 = Fundamental A = Ótimo
4 = Elevado B = Bom
3 = Médio C = Razoável
2 = Incipiente D = Apenas suficiente
1 = Modesto E = Insuficiente
Qu
ali
dad
e (
Q)
Impacto sobre o negócio (B)
84
4.3 Mapeamento dos processos
4.3.1 Banco de dados
Processo simples, é importante que o armazenamento seja feito eletronicamente para facilitar a
disponibilização e o uso dos dados.
Processo anterior: Coleta de dados;
Entrada: Dados;
Saída: Dados armazenados;
Processo seguinte: Geração de relatórios;
Monitoramento: Conferir dados;
Realimentação: Novos dados produzidos a partir de dados iniciais podem ser
armazenados. Por exemplo, %de alunos alfabetizados calculado a partir do número total
de alunos e dos alunos alfabetizados.
Processo:
Figura 42 – Processo do banco de dados
Fonte: Do autor
Para detalhar melhor, foi feito o processo de armazenamento para os dados provenientes durante
a matrícula. Estes são importantes para cruzar informações, entender qual público a ONG está
servindo, entre outros.
85
Outros processos de armazenamento teriam suas especificidades, mas de maneira geral
acompanham o mesmo desenho.
Figura 43 – Exemplo de processo de banco de dados
Fonte: Do autor
86
4.3.2 Acompanhamento das turmas e das crianças
Processo anterior: Armazenamento de dados (Banco de dados);
Entradas: Dados armazenados;
Saídas: Relatórios e Feedbacks;
Processo seguinte: Prestação de contas e Replanejamentos das tarefas;
Monitoramento: Conferir relatórios e acompanhar evolução das tarefas;
Realimentação: Feedbacks realimentam as tarefas, reformulando-as, e indiretamente
afetando a geração de relatórios de dados;
Processo:
Figura 44 – Processo do acompanhamento das turmas e das crianças
Fonte: Do autor
O processo se divide entre uso interno e externo. Aquele tem a função de corrigir procedimentos
errados a partir dos números ou relatórios gerados, uma forma de controle, – ou ainda de tomar
decisões estratégicas – e esse, de prestar contas e mostrar credibilidade e transparência aos
stakeholders.
87
De forma a exemplificar o processo interno, segue o processo de dar aulas:
Figura 45 – Exemplo de processo do acompanhamento das turmas e das crianças
Fonte: Do autor
Visualmente, os dois processos descritos anteriormentes se relacionam da seguinte forma,
seguindo o modelo da ISO 9000:2000.
Figura 46 – Processos BD e Acompanhamento
Fonte: Do autor
A saída do armazenamento de dados fornece as entradas para a geração de relatórios e
acompanhamentos.
88
4.3.3 Contratação de funcionários
A contratação de funcionários é um processo importante para o NCCEV, mas já é feito com
qualidade. Para efeito de documentação e facilitar o processo de mudança de direção, caso
necessário, o processo de contratação de funcionário será desenhado:
Entrada: Abertura de vaga;
Saída: Funcionário contratado;
Processo seguinte: Realizar tarefas para qual foi contratado;
Monitoramento: Currículos e entrevistas;
Realimentação: A contratação do número de funcionários necessários fecha
temporariamente o processo;
Processo:
Figura 47 – Processo de contratação de funcionários
Fonte: Adaptado de Kurimori (2013)
89
4.3.4 Controle de estoques
O controle de estoques é feito principalmente para os gêneros alimentícios, mas
esporadicamente é feito para recursos didáticos.
Processo anterior: Processos que utilizam os recursos – cozinhar, aulas, etc.;
Entrada: Lista / Ficha marcando a quantidade de recursos disponíveis;
Saída: Opção ou não pela compra;
Processo seguinte: Compras;
Realimentação: A decisão pela compra não altera num primeiro momento o processo
de controle de estoques, mas o processo seguinte de compras altera a entrada;
Processo:
Figura 48 – Processo de controle de estoques
Fonte: Do autor
90
4.3.5 Compras
Processo anterior: Controle de estoques;
Entrada: Opção pela compra;
Saída: Compras realizadas;
Processo seguinte: Processos que utilizem os produtos comprados;
Realimentação: A compra realizada cessa com o processo temporariamente;
Processo:
Figura 49 – Processo de compras
Fonte: Do autor
Visualmente, os dois processos descritos anteriormentes se relacionam da seguinte forma:
Figura 50 – Processos de Controle de estoques e Compras
Fonte: Do autor
91
4.3.6 Arrecadação através de pessoa física
A arrecadação através de pessoa física é uma forma importante de se obter recursos.
Processo anterior: Processos que utilizam os recursos – cozinhar, aulas, etc.;
Entrada: Pessoas físicas acessando o site;
Saída: Recursos monetários;
Processo seguinte: Compras e comunicação da ONG;
Realimentação: A menor entrada de recursos faz com que o NCCEV tome ações de
divulgação, fazendo com que o número de acessos por pessoa física para doar aumente;
Processo (PEREIRA, 2001):
Figura 51 – Processo de Arrecadação através de pessoa física
Fonte: Pereira (2001)
Pereira (2001) explica alguns deles mais detalhadamente:
1. Identificar doador potencial: Deve possuir recursos ou sentir-se motivado para a doação.
Para essa tarefa, a instituição precisa conhecer muito bem as características do doador
potencial e esse, por sua vez, deve estar ciente quem serão os afetados diretamente pela sua
contribuição;
2. Avaliar e dimensionar capacidade de doação: após ser feita a identificação, deve ser feito
um dimensionamento de quanto se deseja receber, dadas as limitações de cada doador
potencial;
3. Cultivar relacionamento com doador potencial: Esse deverá ser informado continuadamente
sobre projetos que a instituição possui, ser convidado para participar de eventos e ser posto
em contato com outros doadores;
92
4. Envolver doador potencial com a causa: o funcionário deve realizar esse envolvimento
gradativamente, respeitando seu interesse por ela;
5. Convidar para investir na causa: é necessário ser feito de uma forma planejada e correta
para cada doador;
4.3.7 Comunicação com os doadores
A comunicação com os doadores é importante para relembrá-los de continuar com as doações
e de mostrar de forma transparente onde está sendo alocado o dinheiro, além de incentivar novos
doadores com metas tangíveis de serem alcançadas. Por exemplo, “faltam 10% para realizar a
compra de um novo laboratório de informática.”
Processo anterior: Arrecadação de pessoa física;
Entrada: Doador;
Saída: Reconhecimentos e prestação de contas;
Realimentação: O reconhecimento e a prestação de contas aumentam as chances da
continuidade do processo;
Processo: O processo de comunicação com os doadores após ser realizada a doação
apesar de ser simples no seu mapeamento, demanda tempo na sua aplicação e é essencial
para a continuidade de arrecadação.
Figura 52 – Processo de Comunicação com os doadores
Fonte: Pereira (2001)
93
Pereira (2001) detalha um pouco melhor:
1. Agradecer a contribuição: deve ser feito o mais breve possível;
2. Reconhecer a contribuição: deve ser feito por meio de carta, placas, publicações, etc.
Deve ser registrado.
3. Prestar contas: o doador deve ser informado de que forma foram aplicadas suas
contribuições. Isso demonstra consideração e incentiva o doador a continuar doando,
além de garantir a credibilidade da instituição. As formas de prestação de contas são:
relatórios financeiros, balanços, balancetes e informações que explicitem onde e como
foram utilizados os recursos recebidos (balanço social).
94
95
5 SUGESTÕES DE SOLUÇÕES
Desenhados todos os processos, será aprofundado na causa e soluções aqueles que foram
selecionados através da matriz B-Q:
Banco de dados;
Acompanhamento da turma e do aluno;
Arrecadação de pessoa física.
5.1 Banco de dados
O banco de dados eletrônico é inexistente ainda, a fim de possibilitar sua criação foi feito o
diagrama de causa-e-efeito para encontrar os atuais impedimentos para isso:
Figura 53 – Diagrama de causa-efeito do Processo de Banco de dados
Fonte: Do autor
Os motivos encontrados para o não armazenamento de dados foram três:
Ferramentas: os recursos destinados aos Softwares são mínimos, restringindo o uso
aos de licenças grátis ou ao Pacote Office.
Conhecimento: Poucos são os funcionários com conhecimento exigido para o uso de
ferramentas eletrônicas. E não há treinamento em vista para isso.
96
Funcionário: Outro problema é o Turn-over. Apesar de ser pequena a sua recorrência,
isso pode vir a ser um problema posteriormente com a instalação de Softwares mais
avançados.
Dessa forma, a solução encontrada para enfrentar a necessidade da ONG, dada as restrições, foi
uma ferramenta feita em planilha Excel - uma vez que o volume de dados não é tão grande -
com alguns requisitos não-funcionais:
1. Usabilidade;
2. Simplicidade;
3. Confiabilidade.
Apesar de ainda estar em processo, foi feita uma planilha eletrônica para o processo de
armazenamento eletrônico de dados do desenvolvimento do aluno – para isso foi utilizado um
modelo aplicado no NCCEV para avaliar seus alunos internamente.
A seguir está a planilha criada, a partir dela o usuário pode:
1. Adicionar um novo aluno (Formulário);
2. Ver as análises (Análise).
Figura 54 – Tela de entrada do software
Fonte: Do autor
97
Caso o usuário clique no botão formulário, ele será direcionado para um formulário de fácil
preenchimento, garantindo a simplicidade do uso. Foi programado para restringir as repostas
possíveis com algumas perguntas de respostas S/N e outras com respostas pré-formuladas.
Figura 55 – Formulário eletrônico
Fonte: Do autor
As informações colocadas são armazenadas numa outra aba que gerarão relatórios de
acompanhamentos, para tomada posterior de decisões.
Esse foi apenas um exemplo de banco de dados eletrônico. Outros poderão ser criados, quando
suas informações forem fundamentais para a organização, por exemplo, dados de matrículas,
financeiros, etc.
O outro botão faz parte da solução do segundo processo priorizado e será tratado no próximo
item.
98
5.2 Acompanhamento das turmas e dos alunos
Os relatórios ainda são também inexistentes, a fim de possibilitar a criação do acompanhamento
foi feito um diagrama de causa-efeito para identificar os impedimentos:
Figura 56 – Diagrama de causa-efeito do processo de Acompanhamento
Fonte: Do autor
Os motivos encontrados para a não criação de um acompanhamento eletrônico das turmas e dos
alunos foram 4:
Conhecimento: Por não ter um acompanhamento eletrônico feito anteriormente e
nenhuma pessoa da equipe ter conhecimento sobre o assunto, não há como ser criado
um acompanhamento sem ajuda externa;
Funcionário: Um problema é o Turn-over. Apesar de ser pequena a sua recorrência,
isso pode vir a ser um problema posteriormente com a instalação de Softwares mais
avançados;
Planejamento: Não existe um planejamento prévio das informações estratégicas que
devem ser acompanhadas e tampouco de como a informação deve ser disponibilizada
para os interessados;
Banco de dados: A inexistência de dados eletrônicos e do histórico de informações
dificulta a geração de relatórios de acompanhamento e da tomada de decisões a partir
dele.
99
Para enfrentar essas causas, as sugestões são as seguintes:
1. Criar banco de dados (abordado no item anterior);
2. Definir em reuniões estratégicas quais são as informações que desejam ser acompanhadas
ou disponibilizadas;
3. Utilizar um Software grátis ou de baixo custo para criar o acompanhamento eletrônico
desejado. No caso, o Microsoft Excel é uma boa alternativa, pois o NCCEV já o tem
instalado;
4. Criar um acompanhamento de fácil utilização pelo usuário.
A seguir está um acompanhamento criado. Ele ainda está em construção, mas servirá de
exemplo para os seguintes. Ele é de fácil utilização, pois o usuário pode selecionar o aluno que
deseja acompanhar e as informações serão disponibilizadas para esse caso. É de uso interno à
instituição, voltado ao fornecimento de informações para tomada de decisão.
O relatório foi dividido em duas abas, a primeira para análise da turma e a segunda para do
aluno:
Figura 57 – Formulário parte da turma
Fonte: Do autor
100
Figura 58 – Formulário parte do aluno
Fonte: Do autor
Aluno Clara
Período cursado 5
Ano inscrito
Expressa com clareza suas ideias Consegue realizar contagem até 100
Dificuldade na fala Tem noção Espacial
Respeita regras Participa com agilidade dos jogos
Nao sei oque escrever!
Teste
1 2 3 4 5
Período Cursado
Guaratuja
Trans ição 1
Pré-esquema
Trans ição 2
Esquema
Realismo
1 2 3 4 5
Período Cursado
Identifica o nome e escreve
Não identifica o próprio nome
Identifica o nome, mas não escreve
Identifica a inicial do nome
Pintura Escrita
Fala Matemática
Higiene e Comportamento Movimento
Cognitivo
Socioemocional e Socioeconômico
101
5.3 Arrecadação através de pessoa física
Foi desenhado o diagrama de causa-efeito para a arrecadação através de pessoa física, a fim de
melhorar esse processo. Foram encontradas as seguintes causas para sua dificuldade de
realização:
Figura 59 – Diagrama de causa-efeito do processo de arrecadação através de pessoa física
Fonte: Do autor
Meios: a inexistência de uma maneira prática para realizar as doações dificulta o seu
processo;
Relacionamento: Formas de cultivar o relacionamento são importantes para garantir a
continuidade das doações e a credibilidade da instituição;
Divulgação: A pouca quantidade de esforços para divulgar a ONG e seus projetos é um
dos grandes impedimentos de doações pelas pessoas físicas, uma vez que ainda que haja
indivíduos interessados em fazê-lo, o desconhecimento da instituição impede qualquer
contribuição por parte deste. Além disso, a falta de informação para onde serão
direcionados os recursos diminui a urgência para o recebimento destes. Por exemplo,
um esforço para arrecadar 5 mil reais, sendo que 60% desse valor já foi adquirido ou
um anúncio “doe 100 reais mensais e você estará pagando os estudos de duas crianças”;
Direcionamento: Um direcionamento mais estruturado das doações é importante
também para a organização e monitoramento interno das contribuições. Isso é
importante antes de começar qualquer esforço de arrecadação.
102
Para enfrentar essas causas, as sugestões são as seguintes:
1. Calcular custos por criança para obter o valor de estudo de cada uma – sendo possível
com esse valor implantar o “apadrinhamento” por doadores;
2. Valorar os projetos futuros e, com isso, ser possível iniciar campanhas para arrecadar
esses valores;
3. Criar meios de doações mais práticos;
4. Fazer esforços de divulgação. Cruz (2001) e Pereira (2001) dizem que os eventos são
boas formas de divulgar a instituição, além de aumentar o banco de dados de possíveis
doadores.
Alguns dessas sugestões já estão sendo implantadas. Os valores de custos por criança estão
sendo calculados, na próxima reunião que será realizada no mês de junho o diretor se
comprometeu a trazer os custos da instituição.
O evento está sendo organizado e discutido entre os integrantes dos estudantes e formados,
sendo sua realização prevista para o fim do semestre que vem.
Finalmente, para garantir a facilidade das doações, existem dois caminhos de fácil acesso para
o usuário comum – o PayPal e o PagPal. Estas são ferramentas disponibilizadas por alguns
servidores, no qual a pessoa física pode realizar as doações de forma segura, sendo debitado
mensalmente os valores que ela se dispôs a contribuir.
No caso do NCCEV, foi optado pelo PagPal. O processo é o seguinte:
Figura 60 – Processo de pagamento pelo PagPal
Fonte: Do autor
103
5.4 Cronograma de Implementação
Figura 61 – Cronograma de implementação
Fonte: Do autor
104
105
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Esse Trabalho de Formatura propôs-se a analisar tanto a estratégia quanto a captação de
recursos, seguindo nesse último por uma visão mais processual com o intuito de sistematizar e
estruturar os processos internos. Para isso, utilizou-se de uma metodologia que seria capaz de
unir os dois campos de conhecimento – formando um trabalho mais coeso –, agregando a esta,
outras referências teóricas para enriquecê-la.
No campo da estratégia, foram três os ganhos:
1. Maior elaboração da missão e da visão do NCCEV, conforme a metodologia proposta
pela MCKINSEY&COMPANY;
2. Posicionamento do NCCEV, descobrindo seus diferenciais quando comparado com
outras organizações de ensino da região, baseando-se na Matriz de Avaliação de Valor;
3. Pontos fracos, pontos fortes, oportunidades e ameaças a partir da ferramenta
desenvolvido por Porter.
Além disso, esses três itens balizaram o desenvolvimento da análise dos processos ao esclarecer
quais eram os objetivos estratégicos de referência e imporem limitações na escolha dos
processos prioritários.
No campo da captação de recursos e da melhoria dos processos internos do NCCEV, a partir
da metodologia foi possível definir aqueles que deveriam ter prioridade. Dessa forma, de um
grupo inicial de processos que foram listados pela direção e pelo aluno durante entrevistas e
visitas, apenas três foram escolhidos, sendo objetos de maior estudo e aprofundamento nesse
trabalho. Os outros, entretanto, foram mapeados, uma vez que foram citados ou listados como
passíveis de melhoria e poderão ser melhor estudados posteriormente.
Assim, os ganhos para a captação de recursos foram:
1. Melhoria de processos internos que “profissionalizariam” a gestão, dando maior
credibilidade e transparência para o NCCEV. Isso é essencial para uma maior captação;
2. Estruturação de formas de arrecadação, em especial através da pessoa física.
A implantação das sugestões oferecidas pelo autor ainda não está terminada, mas também não
era foco deste trabalho; foram apenas colocadas a fim de servir de exemplo e facilitar a
compreensão de alguns tópicos. Ademais, essa abertura que o NCCEV disponibiliza aos
106
estudantes além de ser interessante aos propósitos de ambos, é também um incentivo à
realização deste Trabalho de Formatura, uma vez que muitas das resoluções poderão vir a ser
aplicadas.
Há ainda bastante a ser feito e uma grande parte do conhecimento adquirido durante os anos na
Escola Politécnica e na Engenharia de Produção ainda pode ser aplicado na instituição,
auxiliando na profissionalização e na aplicação de melhores práticas.
Todo esse processo de realização foi muito rico: as conversas com pessoas experientes, a leitura
dos livros, a busca por formas e metodologias para solucionar os problemas, as visitas, o maior
envolvimento com a organização, tudo foi importante para complementar a formação do
estudante como engenheiro de produção.
Finalizado esse Trabalho de Formatura, traz muita satisfação o fato de poder perceber quanta
diferença pode o aluno de Engenharia de Produção da Escola Politécnica fazer na sociedade.
Tanto em seu estágio na iniciativa privada quanto em organizações do terceiro setor, ou ainda
em setores públicos, este está apto a exercer grande influência não importa o local. Espera-se,
no entanto, que sejamos capazes de retribuir à sociedade o que ela nos proporcionou durante
esses anos de formação.
107
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organizações da sociedade civil. 2ª ed. São Paulo: Global, 2003.
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