análise do processo de avaliação de desempenho

Revista de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis Volume 4 – Número 2 – mai-ago/2019 - ISSN: 2526-0502 3

Análise do processo de avaliação de desempenho: Um estudo de caso em uma indústria moveleira do RS Tatiane Pellin Cislaghi Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul – Campus Bento Gonçalves, Brasil [email protected] Daniel Antonio Zugno Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul – Campus Bento Gonçalves, Brasil [email protected]

RESUMO A gestão de pessoas é um tema abordado continuamente nas organizações. Através de

ferramentas utilizadas por essa área, é possível que uma empresa avalie seus colaboradores, destacando seus pontos positivos e desenvolvendo a promoção de melhorias, como forma de potencializar as qualidades. Uma destas ferramentas é a avaliação de desempenho, foco deste estudo. Este trabalho teve como objetivo analisar como uma empresa do setor moveleiro do estado do Rio Grande do Sul realiza o processo de avaliação de desempenho de seus colaboradores e como eles são orientados a partir dos resultados. Como metodologia, foi efetuada uma pesquisa qualitativa, com objetivo descritivo; e, como estratégia de pesquisa, utilizou-se o estudo de caso único, por meio de entrevistas com o gerente de recursos humanos e quinze colaboradores de diversos setores da empresa. Por meio dos resultados, constatou-se que o método utilizado pela empresa é o de avaliação por competências, onde a chefia imediata avalia o colaborador e depois retorna os resultados para o avaliado através da estratégia do sanduíche: (i) pontos positivos; (ii) pontos a melhorar; e, (iii) pontos positivos. Também foi possível perceber que a comunicação entre a empresa e os colaboradores não é satisfatória. Dessa forma, sugere-se a diminuição da periodicidade da avaliação e também uma autoavaliação realizada pelos colaboradores como parte do processo de avaliação de desempenho. O estudo auxilia, de maneira geral, a melhor compreender a importância da avaliação de desempenho e do feedback interpessoal nas organizações.

Palavras-chave: avaliação por competências, gestão de pessoas, feedback, setor

moveleiro. Analysis of the performance evaluation process: a case study in a furniture industry in RS Abstract

People Management is an issue addressed continuously in organizations. Through the tools used by this area, it is possible for accompanying to evaluate its employees, highlighting their positive points and developing the promotion of improvements, as a way to enhance their qualities. One of these tools is the evaluation of performance, the focus of this study. This work aimed to analyze how a company from the furniture sector of the Rio Grande do Sul state performs the process of evaluating the performance of its employees and how they are guided from these

Análise do processo de avaliação de desempenho: um estudo de caso em uma indústria moveleira do RS Tatiane Pellin Cislaghi; Daniel Antonio Zugno


results. As a methodology, a qualitative research was carried out, with a descriptive purpose; and as a research strategy, the single case study was used, through interviews with the Human Resources manager and fifteen employees from different sectors of the company. By means of the results, it was verified that the method used by the company is the competency assessment, where the immediate leader evaluates the employee and then returns the results to the evaluated through the strategy of the sandwich: (i) positive points; (ii) points to improve; and, (iii) positive points again. It was also possible to perceive that the communication between the company and the employees is not satisfactory. In this way, it is suggested to reduce the periodicity of the evaluation and also a self-assessment performed by the employees as part of the evaluation of performance process. The study generally helps to better understand the importance of the evaluation of performance and interpersonal feedback in organizations.

Keywords: competency assessment, people management, feedback, furniture sector.

INTRODUÇÃO A gestão de pessoas é responsável por estreitar o relacionamento entre as empresas e

colaboradores. Dentre as principais práticas que são de responsabilidade desse setor citam-se a

seleção dos colaboradores, programas de treinamento e desenvolvimento e a avaliação de

desempenho. A avaliação de desempenho é uma ferramenta utilizada para medir o desempenho

e analisar o comportamento dos colaboradores, visando elaborar estratégias que busquem

melhorar seus indicadores, mantendo ou aumentando a produtividade e facilitando o cumprimento

de metas estratégicas; compara o que é realizado com o que é esperado do colaborador (SNELL;

BOHLANDER, 2009; CARVALHO, 2012; CRISPIM; LUGOBONI, 2012; BASTOS et al., 2019).

Diversos são os métodos de avaliação de desempenho utilizados pelas organizações, como

métodos tradicionais (escalas gráficas, escolha forçada, entre outros) e modernos (participação

por objetivos e avaliação por competências) (CARVALHO, 2012). No estudo em questão, o foco

será na avaliação por competências, principalmente a gestão por competências, a qual se refere à

capacitação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes (BASTOS et al., 2019).

Competências são compreendidas, de acordo com Fleury e Fleury (2001, p. 188), como “um saber

agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos

e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Apesar dos estudos teóricos sobre avaliação de desempenho não serem recentes, a evolução

de sua aplicação não costuma ser constante. Processos, competências e formas de avaliação devem

acompanhar as mudanças de ambiente, mercado e pessoas ao longo do tempo (CRISPIM;

LUGOBONI, 2012). Dessa maneira, o objetivo do estudo é analisar como uma empresa do setor

moveleiro do estado do Rio Grande do Sul realiza o processo de avaliação de desempenho de seus

colaboradores e como eles são orientados a partir dos resultados. Para atingir tal propósito, foram

definidos os seguintes objetivos específicos: (i) mapear o processo de avaliação de desempenho; (ii)

verificar como os resultados são informados aos avaliados; (iii) analisar como os colaboradores

percebem o processo da avaliação de desempenho; (iv) sugerir melhorias na comunicação entre

empresa e colaboradores. Logo, as principais questões que surgem são: quais as mudanças

ocorridas na organização de acordo com os resultados da avaliação de desempenho de seus



colaboradores? E ainda, de maneira secundária, como a aplicação do método é compreendida pelos

colaboradores avaliados?

O estudo de caso foi realizado na empresa denominada Gama. A indústria do ramo

moveleiro está localizada no município de Veranópolis, no estado do Rio Grande do Sul. Conta

atualmente com mais de 300 colaboradores diretos e atua a mais de 30 anos no setor

comercializando sistemas deslizantes para móveis e amortecedores, suportes para prateleiras e

acessórios diversos.

As principais contribuições da pesquisa estão na análise do processo de avaliação de

desempenho, identificando a importância da forma de comunicação do feedback entre empresa e

colaboradores (descrita como sanduíche), uma vez que a valorização das funções e expectativas

dos membros da organização podem ser melhoradas por meio do processo da gestão de

competências que deve ser contínuo e com a geração de valores, tanto econômicos à

organização, quanto valor social ao indivíduo. Os resultados do estudo apontaram que grande

parte dos colaboradores entrevistados não identifica mudanças na organização em função de

suas avaliações. Sendo assim, sugerem-se algumas melhorias no processo de análise dos

resultados e da comunicação interna, bem como a inserção da autoavaliação do colaborador

como alternativa para uma avaliação que considere, além da capacitação técnica,

desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, e principalmente com a

implementação de mudanças efetivas de acordo com as necessidades identificadas no processo.

O artigo está organizado em seis seções, sendo que após a introdução, o referencial teórico

utilizado como base para a pesquisa é apresentado. Na terceira seção a metodologia; seguida pela

quarta seção a qual se refere à análise de dados. Na quinta seção apresenta-se a discussão dos

resultados; e, por fim, as considerações finais, contribuições, limitações e sugestões de pesquisa

futura.

GESTÃO DE PESSOAS E O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A gestão de pessoas busca proporcionar um ambiente de trabalho propício ao desenvolvimento

das atividades técnicas e troca de conhecimentos, atendendo às necessidades dos indivíduos tanto

para curto, quanto para longo prazo. É necessário que se compreenda que através das habilidades,

atitudes e dos conhecimentos de seus colaboradores, em conjunto com as práticas adotadas pela

organização, melhores resultados poderão ser alcançados (PHILADELPHO; MACÊDO, 2007; SNELL;

BOHLANDER, 2009).

É responsabilidade do setor de gestão de pessoas de uma empresa estabelecer os critérios

para preenchimento de cargos, promoções, qualificação, avaliação de desempenho e recompensas

aos colaboradores. As políticas de gestão de pessoas devem ser flexíveis, pois dependem de fatores

alheios à organização, tais como: oscilações políticas, âmbito social, mudanças econômicas e de

mercado (PHILADELPHO; MACÊDO, 2007; CARVALHO, 2012).



Os objetivos da gestão de pessoas visam à integração da organização com as necessidades da

sociedade e colaboradores, desenvolvendo metodologias que façam com que os funcionários se

sintam motivados e que entendam sua importância como membro partícipe do processo. Assim como,

consigam atingir seus objetivos individuais. O colaborador é constantemente avaliado dentro da

empresa, entretanto, quando feita formalmente, a avaliação contém menos distorções e

subjetividades. Uma das técnicas utilizadas pela gestão de pessoas, para compreender as

necessidades dos colaboradores e também analisar seus comportamentos dentro da organização,

suas competências, habilidades e conhecimentos é a avaliação de desempenho (LACOMBE;

HEILBORN, 2008; CARVALHO, 2012).

A avaliação de desempenho é uma ferramenta aplicada, na sua maioria, anualmente. Quem

aplica a avaliação é o superior imediato. Isso traz alguns pontos negativos, como envolvimento

emocional e dificuldade em dar o feedback, que é a parte mais importante da avaliação e que

normalmente é relacionada ao desempenho do colaborador. No entanto, o superior conhece tanto o

avaliado quanto o serviço a ser executado, e pode auxiliar o colaborador a perceber quais são suas

funções, expectativas e realizações (SNELL; BOHLANDER, 2009; CARVALHO, 2012).

A avaliação de desempenho tem como principais objetivos orientar o colaborador a identificar

seus pontos fortes e fracos, metas, desempenho, necessidades de treinamentos, melhoria na

comunicação, entre outros. A finalidade da ferramenta é obter uma análise do comportamento

profissional do colaborador na execução de seus serviços. A avaliação resume-se em uma

comparação entre o que o avaliado faz de fato (desempenho) com o que ele deveria fazer (descrição

do cargo) (SNELL; BOHLANDER, 2009; CARVALHO, 2012).

Na subseção a seguir alguns métodos de avaliação de desempenho são apresentados, e,

dentre eles, o método de avaliação por competência utilizado pela organização estudada.

Métodos de avaliação de desempenho O método de avaliação de desempenho é o processo de regras e técnicas que são utilizadas

para verificar a conduta de trabalho empregada pelo avaliado durante o período especificado na

avaliação. Os dados obtidos sobre as avaliações podem fornecer subsídios para a permanência do

colaborador na empresa, além de fornecer informações estratégicas necessárias para o

desenvolvimento de ações de melhorias (LACOMBE; HEILBORN, 2008; SNELL; BOHLANDER,

2009; CARVALHO, 2012).

Os métodos podem ser divididos em dois níveis diferentes de avaliação: métodos

tradicionais e métodos modernos (CARVALHO, 2012). Carvalho (2012, p.272) divide os métodos

tradicionais em escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e lista de

verificação e os métodos modernos em participação por objetivos e avaliação por competências.

Os métodos tradicionais têm como principal característica o fato de a avaliação ser tomada

somente pelo superior. O método de escala gráfica é uma tabela com entrada dupla, onde as linhas

representam os fatores de avaliação; e, as colunas, os graus da avaliação de desempenho. O



método de escolha forçada focaliza características comportamentais do avaliado levando em

consideração um conjunto de frases descritivas, normalmente em pares e que parecem igualmente

favoráveis ou desfavoráveis, entretanto, devem distinguir entre o sucesso e o insucesso no

desempenho do avaliado (SNELL; BOHLANDER, 2009; CARVALHO, 2012).

Em relação ao método de pesquisa de campo, o mesmo consiste na avaliação do

colaborador feita pelo superior, com auxílio de um especialista em avaliação de desempenho. O

método de incidentes críticos identifica pontos extremos, positivos ou negativos, do avaliado.

Esses incidentes ocorrem quando o comportamento de um colaborador resulta em omissão ou

eficiência no desempenho de determinada função. Serve para identificar os pontos fortes e fracos

do colaborador. Por fim, o método de lista de verificação, é uma relação de fatores avaliativos,

para que o gestor identifique as características do colaborador avaliado. Ela consiste em uma lista

de sentenças descritivas nas quais o avaliador considera o que melhor caracteriza o desempenho

ou comportamento do colaborador avaliado (SNELL; BOHLANDER, 2009; CARVALHO, 2012).

Os métodos modernos, por sua vez, têm uma diferença dos métodos tradicionais que é o

fato de que além da avaliação do superior, o colaborador também faz uma autoavaliação. O

método de participação por objetivos é uma análise atual da situação e uma projeção de situações

futuras. É importante identificar o que será necessário para atingir os objetivos traçados. Já o

método de avaliação por competências ajuda o avaliador e o avaliado a identificar as

competências que o avaliado já possui e o que necessita de investimentos e melhorias

(CARVALHO, 2012).

Competências Competência é um termo utilizado para identificar se o colaborador é qualificado para

desempenhar determinada tarefa, ou seja, ter a capacidade de aplicar, integrar e transferir seus

conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes na execução dessa tarefa. A competência é um

conjunto de saberes que agrega valor social para o indivíduo e também valor econômico para a

empresa (FLEURY; FLEURY, 2001; BASTOS et al., 2019). Desenvolver competências e

habilidades individuais nos colaboradores pode contribuir de maneira positiva para alcançar o

alinhamento estratégico da organização (CISLAGHI et al., 2015).

Como complemento, segundo Carvalho (2012), pode-se definir a competência como um

conjunto de aspectos que separam profissionais de alto nível de profissionais com atuação abaixo

do necessário para a empresa. As competências que são consideradas indispensáveis são divididas

em conceituais, técnicas e interpessoais. As competências conceituais envolvem conhecimento:

habilidades técnicas e humanas, atitudes, responsabilidade e experiência ao realizar determinada

tarefa. As competências técnicas consistem no domínio técnico e processual de determinada área

de trabalho. Já as interpessoais envolvem o relacionamento, a comunicação e a interação entre os

colaboradores (CARVALHO, 2012).



Ainda, de um lado, tem-se a organização, como um conjunto próprio de competências

originadas da gênese e de seu processo de desenvolvimento. Do outro, os indivíduos com o seu

conjunto de competências, aproveitadas ou não pelas organizações (DUTRA, 2004). Dessa forma,

as competências são divididas em competências individuais e organizacionais. As competências

individuais são referentes ao colaborador, sua criação, suas experiências de vida e aprendizados no

ambiente de trabalho. A competência organizacional está relacionada com os princípios da

empresa, ou seja, missão, visão, valores, políticas de qualidade, entre outros (RABAGLIO, 2001;

ZARIFIAN, 2001; DUTRA, 2004).

Além da divisão em individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes) e organizacionais, a

noção de competência é associada a diversos verbos como saber agir (que significa saber o que e

por que faz, bem como saber julgar e decidir), ter visão estratégica (que significa conhecer e

entender o negócio da organização, com a identificação de oportunidades, por exemplo), entre

outros, conforme apresentado na Figura 1 (FLEURY; FLEURY, 2001). Figura 1: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização

Fonte: Fleury e Fleury, 2001, p.188.

Importante ressaltar que as competências individuais, que se referem às competências que o

indivíduo possui por sua criação, por sua bagagem de vida, as quais podem ser desenvolvidas ou

melhoradas de acordo com o ambiente de trabalho, estão ligadas às organizacionais. Existe uma

influência entre os conhecimentos, recursos e valores de uma organização e os conhecimentos,

habilidades e atitudes dos indivíduos, ou seja, as competências individuais, mesmo diferentes, se

relacionam às competências organizacionais (ZARIFIAN, 2001; DUTRA, 2004).

METODOLOGIA A pesquisa tem natureza qualitativa e caráter exploratório-descritivo. A estratégia utilizada foi

o estudo de caso único que visa aprofundar um assunto, permitindo que seu conhecimento seja

ampliado e detalhado dentro de seu contexto real. Busca-se no estudo realizado compreender como

ocorre na íntegra o processo de avaliação de desempenho em uma indústria moveleira da Serra

Gaúcha (TRIVIÑOS, 1987; VERGARA, 2000; RICHARDSON, 2009; YIN, 2015; GIL, 2017). O



estudo de caso foi realizado na empresa Gama, localizada em Veranópolis, no estado do Rio

Grande do Sul. Ela conta atualmente com mais de 300 colaboradores diretos.

O contato inicial com a organização ocorreu no dia 05 de março de 2019, pessoalmente,

com o Gerente de Recursos Humanos, a fim de explicar os objetivos da pesquisa e obter a

autorização para a realização da mesma. A coleta de dados ocorreu por meio de análise

documental e entrevistas semiestruturadas em profundidade de maneira pessoal com o Gerente

de Recursos Humanos e com colaboradores de diversos setores.

O roteiro completo de questões para o Gerente de Recursos Humanos foi composto por cinco

perguntas abertas. Foi dividido em dois blocos: (i) processo de avaliação de desempenho (Ex:

periodicidade, competências individuais, procedimentos, ações de melhoria); e, (ii) resultados da

avaliação, conforme Quadro 1. Quadro 1: Roteiro de questões aplicadas ao Gerente de Recursos Humanos

Objetivo específico Perguntas elaboradas Autores de base Entender como ocorre o processo de avaliação de desempenho, o método utilizado, periodicidade de aplicação e decisões tomadas a partir dos resultados obtidos

1) Qual é o objetivo da empresa ao realizar a avaliação de desempenho? 2) Qual é o método utilizado e como se dá o processo de aplicação da avaliação? Que tipos de competências são avaliadas? 3) Como é feita e qual a periodicidade da aplicação da avaliação de desempenho? 4) Qual é o procedimento adotado pela empresa a partir dos resultados da avaliação de desempenho? Ações de melhoria? Comente e exemplifique.

Fleury; Fleury, 2001 Zarifian, 2001 Dutra, 2004 Snell; Bohlander, 2009 Carvalho, 2012 Bastos et al., 2019

Verificar como os resultados obtidos são repassados aos colaboradores avaliados (feedback)

5) Como os colaboradores são orientados a partir dos resultados da avaliação? Comente.

Fonte: elaborado pelos autores, 2019. A entrevista com o Gerente de Recursos Humanos foi realizada no dia 09 de abril de 2019, na

sede da Gama e durou 28 minutos. Fez-se o uso de bloco de notas durante a entrevista, já que não

houve autorização para gravações. O Quadro 2 apresenta os dados sobre o Gestor entrevistado e

identificado na análise como Gerente de Recursos Humanos (GPE). Quadro 2: Dados do GPE

Identificação do Gestor

Cargo Ocupado Tempo de Empresa

Data da Entrevista

Duração da Entrevista (pessoal)

Local da Entrevista

GPE Gerente de Recursos Humanos

9 anos 09 de abril de 2019

28 minutos Na sede da Gama

Fonte: elaborado pelos autores, 2019.

Já para os colaboradores, três perguntas foram realizadas, conforme Quadro 3. Os

entrevistados obedeciam a sequência de questões categorizadas a priori, porém tinham ampla

liberdade de ampliação das respostas.



Quadro 3: Roteiro de questões aplicadas aos colaboradores da Gama Objetivo específico Perguntas elaboradas Autores de base

Analisar a percepção dos colaboradores referente à importância da avaliação de desempenho e do feedback.

1) Você considera importante a avaliação de desempenho? Comente. 2) Você percebe a preocupação da empresa em avaliar seus funcionários? E como ocorre o feedback? 3) Você percebe mudanças organizacionais a partir da avaliação de desempenho? Comente algumas mudanças.

Fleury; Fleury, 2001 Zarifian, 2001 Dutra, 2004 Snell; Bohlander, 2009 Carvalho, 2012 Bastos et al., 2019


As entrevistas semiestruturadas em profundidade com os colaboradores foram realizadas

pessoalmente no período de 19 a 23 de abril de 2019 na sede da empresa totalizando pouco mais

de quatro horas de entrevistas. Ao total foram 15 entrevistados de diversos setores conforme

apresentado no Quadro 4. Novamente fez-se o uso de bloco de notas, já que não houve autorização

para gravações. Quadro 4: Dados dos colaboradores da Gama

Identificação do Entrevistado Cargo Tempo de Empresa CAA Assistente de vendas 8 anos CAB Analista de tecnologia da informação 7 anos CAC Auxiliar de produção 5 anos CAD Assistente de compras 8 anos CAE Assistente de marketing 9 anos CAF Supervisor de vendas 8 anos CAG Motorista 5 anos CAH Assistente derecursos humanos 6 anos CAI Supervisor de manutenção 15 anos CAJ Assistente de vendas 6 anos CAK Técnico em segurança 8 anos CAL Assistente de exportação 7 anos CAM Supervisor de produção 10 anos CAN Auxiliar de produção 12 anos CAO Auxiliar de produção 6 anos


Além das fontes de evidência por meio das entrevistas, também foi utilizada a análise

documental, por meio de um modelo de formulário de avaliação utilizado pela empresa (Anexo A) e

Mapa de Competências para a comparação com os resultados obtidos na avaliação de desempenho

(Anexo B). Estes documentos corroboraram com as informações obtidas nas entrevistas (YIN, 2015;

GIL, 2017).

Como procedimento de análise dos dados coletados utilizou-se a análise de conteúdo

seguindo três principais fases para a organização desse modelo de análise: (i) a pré-análise; (ii) a

exploração do material; e, (iii) o tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação

(BARDIN, 2011). A pré-análise é a fase da organização. Tem como objetivo, sistematizar as ideias

iniciais, conduzindo ao desenvolvimento das operações seguintes. Nesta etapa ocorreu a escolha

dos documentos a serem analisados e a seleção dos indicadores para a fundamentação e



interpretação final. A segunda etapa é a exploração do material, que é a aplicação das decisões

tomadas na primeira etapa. Utilizou-se uma técnica específica de análise de estudo de caso

descrita por Yin (2015), a classificação em tabelas por meio de texto para a primeira codificação,

conforme Apêndices A, B, C e D. A última etapa é o tratamento dos resultados obtidos, a

inferência e a interpretação, principalmente por meio das anotações dos pesquisadores. A partir

desses resultados, pode-se realizar as interpretações referentes ao tema proposto ou de novas

descobertas.

ANÁLISE DE DADOS

Antes da análise das entrevistas e documentos, é importante conhecer um pouco sobre o

setor moveleiro no qual a organização Gama está inserida. De acordo com o Sindicato das

Indústrias do Mobiliário de Bento Gonçalves – Sindmóveis, o Brasil possui 20,7 mil empresas

moveleiras, que são responsáveis pela geração de aproximadamente 234.777 empregos

(SINDMÓVEIS, 2019). Segundo dados do Relatório de Desempenho do Mercado de Móveis de

Março/2019, da Associação das Indústrias de Móveis do Estado do Rio Grande do Sul –

MOVERGS, nos três primeiros meses de 2019, o emprego na indústria de móveis registrou um

crescimento de 0,4% e a produtividade média do trabalho no setor apresentou leve alta de 0,2% no

mês de março de 2019 e crescimento de 2,1% nos três primeiros meses do ano (MOVERGS, 2019).

No estado do Rio Grande do Sul, o número de empresas é de 2,75 mil (13,28% do total nacional)

que geram aproximadamente 34.739 empregos (SINDMÓVEIS, 2019).

O faturamento estimado do setor é de R$ 47,17 bilhões e a exportação chegou a US$ 696,3

milhões no ano de 2018 (SINDMÓVEIS, 2019). De maneira específica no mês de março de 2019,

os dados referentes à balança comercial da indústria de móveis, as exportações brasileiras de

móveis prontos e colchões cresceram 2,3% em relação a março de 2018. Já as importações,

tiveram uma retração de 11,4% em relação ao mesmo mês de 2018 (MOVERGS, 2019). No Rio

Grande do Sul, o faturamento em 2018 foi de R$ 6,99 bilhões (14,82% do total nacional) e as

exportações atingiram US$ 199,9 milhões (28,71% do total nacional) (SINDMÓVEIS, 2019).

A empresa Gama atua no ramo moveleiro há mais de 30 anos comercializando sistemas

deslizantes para móveis e amortecedores, suportes para prateleiras e acessórios diversos, sendo

os sistemas deslizantes o seu grande diferencial no mercado nacional. A indústria localizada no

município de Veranópolis, no estado do Rio Grande do Sul, possui como missão o

desenvolvimento e fornecimento de soluções inovadoras em sistemas mecânicos e/ou

automáticos e soluções em perfis de alumínio, agregando design e tecnologia, focando na

satisfação dos clientes e atuando com excelência e rentabilidade. A visão da empresa é ser

referência nacional em soluções inovadoras e tecnológicas nos segmentos que atuam. Seus

principais valores são a contribuição para o desenvolvimento da equipe, atitudes positivas, éticas

e responsáveis e ter foco no cliente.



A empresa conta atualmente com mais de 300 colaboradores diretos. De maneira

específica, o setor de Gestão de Pessoas da Gama possui quatro colaboradores que auxiliam os

avaliadores no processo de aplicação da avaliação de desempenho e demais procedimentos

referentes a feedbacks aos avaliados. A seguir o fluxograma do processo de avaliação de

desempenho e as orientações a partir dos resultados serão apresentados.

Processo de avaliação de desempenho O processo de avaliação de desempenho da empresa Gama, de acordo com os

entrevistados da pesquisa e com a análise dos documentos internos, inicia com o planejamento

da ação, passa pela aplicação formal do formulário (Anexo A), segue para a análise comparativa

entre o que é executado e o que é planejado (Anexo B), e, finaliza, com o retorno (feedback) dos

resultados ao avaliado com o método de sanduíche. A Figura 2 ilustra o passo a passo do fluxo do

processo. Figura 2: Fluxo do processo de avaliação de desempenho

Fonte: Elaborado pelos autores, 2019.

Na Gama, a avaliação de desempenho é realizada anualmente e é formalizada através de um

formulário (Anexo A) que avalia o nível de prontidão versus as competências do colaborador por

meio de sete categorias com a escala de insatisfatório, regular, bom e muito bom. As categorias

analisadas são: (i) responsabilidade e atividades (funções do cargo); (ii) qualidade e eficácia nos

trabalhos realizados; (iii) segurança e saúde no trabalho; (iv) desenvolvimento técnico profissional,

que avalia os resultados de treinamentos e cursos realizados; (v) fatores comportamentais:

competências essenciais e (vi) competências individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes); e,

por fim, (vii) a formação escolar. Na formação escolar é avaliada a formação do colaborador com os

requisitos previstos no Mapa de Competências conforme Anexo B. A partir desses resultados,

planos de ação são propostos a fim de promover as melhorias necessárias.

Em relação ao objetivo da empresa ao realizar a avaliação de desempenho o Gerente de

Recursos Humanos (GPE) mencionou sobre a importância da avaliação, pois é uma ferramenta



que ajuda a empresa e os colaboradores a aperfeiçoarem-se continuamente, buscando

“estabelecer um contrato com os colaboradores referente aos resultados desejados pela

organização, acompanhando os desafios propostos, corrigindo os rumos quando necessário e

avaliando os resultados obtidos”. Complementa que através do processo realizado é possível

“manter os colaboradores próximos aos objetivos da empresa, alinhando metas e

comportamentos, melhorando os vínculos entre empresa e colaboradores”. A ideia da utilização

da avaliação pela empresa é continuar trabalhando com o colaborador o que foi estabelecido na

contratação e traçando novas metas (planos de ação), para que a cada avaliação seja possível

pontuar o que está bom e o que pode melhorar. Para atingir esses objetivos, o GPE ressaltou

sobre a necessidade da utilização de critérios claros, objetivos, além de boa comunicação e

dedicação de ambos (empresa e colaboradores).

Na visão dos colaboradores, a avaliação de desempenho é uma ferramenta importante tanto

para a organização quanto para o indivíduo em termos de indicadores e facilitadores para o

cumprimento das metas estratégicas (objetivos da organização) e crescimento pessoal

(expectativas do colaborador). Segundo os entrevistados CAD, CAE, CAF, CAH e CAM, a principal

justificativa para a sua aplicação é a oportunidade de receber feedback de sua produtividade, desde

requisitos mínimos exigidos pelo cargo exercido, até as questões de comportamento. Para CAJ,

esse é uma oportunidade de uma conversa reservada do colaborador com seu superior (chefia

imediata) e CAN corroborou afirmando que a realização do processo de avaliação permite o

alinhamento entre as expectativas da empresa e dos colaboradores.

Em relação às melhorias, os entrevistados CAB e CAI responderam que a avaliação é

importante para identificar pontos fortes e pontos a melhorar no desempenho do colaborador. Para

CAC, a avaliação permite manter a evolução do avaliado e CAA, CAK e CAL consideraram

importante para melhorias organizacionais.

A aplicação da avaliação de desempenho é executada pelo chefe imediato do colaborador.

Somente colaboradores com no mínimo seis meses de trabalho na empresa são avaliados. O

Gerente de Recursos Humanos (GPE) explica que o processo de avaliação é dividido em três

etapas. A primeira consiste na preparação dos avaliadores, ou seja, comunicar, treinar e

proporcionar o entendimento da utilização e importância da ferramenta. A segunda etapa é a

realização, onde cada colaborador avaliado tem seu desempenho individual documentado pelo

seu chefe imediato. A última etapa é a reunião do chefe imediato com o colaborador,

proporcionando um retorno do desempenho para o avaliado, com foco em sua evolução pessoal e

profissional.

Após o preenchimento do formulário de avaliação de desempenho, “esses dados são

comparados com o Mapa de Competências de cada função, que são definidas no momento da

contratação” (GPE). De acordo com o Gerente de Recursos Humanos, o Mapa de Competências

consiste em três fatores: “atributos do cargo, competências comportamentais e escolaridade”.



Complementa que “a avaliação dos resultados obtidos, permite subsídio para desenvolvimento e

treinamentos pontuais dos colaboradores” (GPE). Através da análise dos dados do formulário “é

possível proporcionar indicadores de gestão do desempenho à empresa, como o nível de seus

profissionais, implantação de melhorias e subsídios para qualificações como treinamentos, ou até

mesmo mudanças de cargos” (GPE).

Apesar do relato do Gerente de Recursos Humanos sobre a visão da empresa, nem todos

os colaboradores entrevistados percebem a “preocupação da organização” em avaliar os

funcionários. CAA, CAD, CAE, CAF, CAG, CAH, CAI, CAK e CAN afirmaram perceber essa

preocupação através de informativo disponibilizado pela organização e também no momento da

aplicação da avaliação. Para CAF, no entanto, nem sempre essa ferramenta recebe a devida

importância. CAB, CAC e CAL não percebem tanta preocupação advinda da empresa. CAO

percebe pouca preocupação e CAJ e CAM relataram não perceber interesse da empresa no uso

da ferramenta, seja por realizá-la somente por seguimento às normas ou por falta de

acompanhamento contínuo ao longo do tempo funcional e não somente no processo de avaliação.

A seguir a análise dos dados referente aos resultados e feedback aos colaboradores.

Resultados do processo de avaliação de desempenho De acordo com o Gerente de Recursos Humanos (GPE), após a aplicação da avaliação pelo

chefe imediato do colaborador, “o formulário por ele preenchido é encaminhado para o Setor de

Gestão de Pessoas que realiza a tabulação dos resultados”. Depois dessa tabulação, o formulário

retorna para o chefe imediato, que irá “conversar com o avaliado em uma sala reservada”. Neste

momento, o chefe imediato vai pontuar para o avaliado os pontos positivos e os pontos a melhorar.

Sobre a forma de como esse retorno é orientado, o GPE aponta que o método utilizado pela

empresa Gama é o “sanduíche, ou seja, começa com um ponto positivo, depois um ponto negativo,

e, por fim, finaliza com coisas positivas novamente”.

Os relatos dos colaboradores entrevistados em relação às mudanças organizacionais a partir

da avaliação de desempenho não são positivos, em sua maioria. CAA, CAC, CAJ, CAK e CAN

disseram perceber mudança, principalmente de comportamentos e de rotinas. CAG e CAI

responderam “depende” e “às vezes” respectivamente, mas não quiseram justificar motivações para

suas respostas. E para os demais participantes da pesquisa, CAB, CAD, CAE, CAF, CAH, CAL,

CAM e CAO, a avaliação de desempenho não gera mudanças notáveis. Esse fator merece

destaque e atenção da empresa Gama, pois aponta que o processo precisa ser reavaliado a fim de

torná-lo efetivo e possibilitar o alinhamento entre os objetivos da organização e as expectativas dos

colaboradores.

DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Finalizada a análise dos dados, apresentam-se as discussões e reflexões sobre os

resultados encontrados e sua relação com a base teórica do estudo. Considerando-se o processo



de avaliação de desempenho ilustrado na Figura 2, verifica-se que a Gama utiliza a avaliação por

competências, apesar de ainda não utilizar a etapa da autoavaliação do colaborador (FLEURY;

FLEURY, 2001). Dentre as razões para a organização utilizar a ferramenta de avaliação de

desempenho, está a possibilidade de mensurar as competências dos colaboradores em questões

de qualidade e excelência na execução das tarefas pertinentes, além de conhecimentos,

habilidades e atitudes (CARVALHO, 2012; BASTOS et al., 2019).

A empresa busca, em todo o processo, o desenvolvimento das competências de seus

colaboradores e de suas habilidades individuais, a fim de alcançar o alinhamento entre o valor

econômico à organização e o valor social do indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001; CISLAGHI et al.,

2015). Na Gama, essas competências são divididas em atributos do cargo, competências

comportamentais e escolaridade, descritos no formulário utilizado pela empresa para avaliação

dos colaboradores (Anexo A) e pelo Mapa de Competências para a comparação com os

resultados obtidos na avaliação de desempenho (Anexo B).

Após o preenchimento do formulário de avaliação, as chefias imediatas precisam fornecer o

retorno dos resultados obtidos na avaliação para os colaboradores subordinados. Para Lacombe e

Heilborn (2008), esse feedback é indispensável para o colaborador, pois ele precisa saber quais são

seus pontos fortes e quais são os pontos a melhorar. Robbins (2009) cita que o feedback é a parte

mais difícil para o avaliador, visto que não é fácil falar com o avaliado sobre o seu desempenho já

que alguns podem apresentar resistência a um retorno negativo. Ainda, um retorno mal conduzido

pode gerar conflitos entre chefia e equipe de trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2008).

Em relação aos procedimentos adotados para a realização do feedback, o mesmo é feito pelo

método chamado na empresa de sanduíche. Essa estratégia é bastante similar ao sugerido por

Lacombe e Heilborn (2008), ou seja, começa com pontos positivos e depois os negativos. O início da

conversa deve ser com os pontos positivos e depois pelos negativos, sem juízo de valor com os

resultados do indivíduo avaliado e sem comparações com o desempenho de outros colegas. A

diferença do método da Gama está no final, pois o avaliador termina com mais um ponto positivo após

os negativos.

Evidenciou-se que no ponto de vista dos colaboradores da Gama, há uma percepção de

descontentamento em relação à etapa de retorno dos resultados da avaliação de desempenho e

implementação de ações de melhoria. Para eles, a empresa aplica a ferramenta, porém mudanças

organizacionais não são percebidas após receberem o feedback da avaliação. Essa percepção

pode ser justificada pelo fato de a periodicidade da aplicação ser anual e em períodos

determinados. Lacombe e Heilborn (2008) sugerem que o período entre as avaliações não pode

ser muito longo. O ideal seria diminuir este tempo ou então realizar a avaliação após um período

em que algo extremo, positivo ou negativo, tenha ocorrido. Snell e Bolander (2009) citam que um

dos principais motivos que impedem que a avaliação de desempenho alcance os resultados

necessários é o fato da periodicidade ser anual, e, consequentemente, pouco acompanhamento é



feito após a avaliação. Além disso, o feedback constante facilita o diálogo entre avaliador e

avaliado já que esse é um momento delicado do processo de avaliação de desempenho.

CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho objetivou analisar como uma empresa do setor moveleiro do estado do

Rio Grande do Sul realiza o processo de avaliação de desempenho de seus colaboradores e

como eles são orientados a partir dos resultados. Através da pesquisa realizada, pode-se alcançar

de maneira satisfatória a resposta para os problemas propostos no estudo os quais buscavam

entender além do fluxo dos procedimentos como é a compreensão dos colaboradores em relação

à ferramenta, sua aplicação e feedback.

Como resultados, verificou-se que a empresa busca melhorar o desempenho de seus

funcionários e dentre suas estratégias organizacionais, utiliza a avaliação de desempenho para

atingir tal objetivo. A Gama utiliza o método de avaliação por competência, onde a chefia imediata

preenche um formulário e depois apresenta os resultados ao avaliado após a comparação com o

Mapa de Competências prévio. O retorno é feito através do método sanduíche, que começa por

um ponto positivo, passa para os pontos a melhorar e finaliza com pontos positivos novamente. A

fim de aperfeiçoar a aplicação da ferramenta, sugere-se que a mesma seja realizada em

momentos oportunos e com maior frequência, pois fica mais fácil avaliar situações ocorridas

recentemente.

Com o intuito de melhorar a comunicação entre empresa e colaboradores, sugerem-se

algumas medidas que podem ser tomadas pelos avaliadores durante o retorno dos resultados ao

avaliado. Seguindo a ideia de Lacombe e Heilborn (2008), o retorno deve ser oportuno, ou seja, o

feedback deve ser fornecido após algum fato relevante, descritivo ao invés de avaliativo. Para

aumentar a percepção de valor dos colaboradores sobre a avaliação de desempenho, a sugestão

é que antes da avaliação realizada pela chefia imediata, o colaborador faça uma autoavaliação,

pensando dessa maneira sobre seu trabalho, pontos fortes e fracos e formule planos para atingir

metas específicas e expectativas. Colaboradores avaliados consideram a avaliação mais justa

quando eles participam do processo. Com a autoavaliação, o setor de gestão de pessoas (gerente

de recursos humanos), chefia imediata e colaborador podem se reunir para debater as situações

em que as opiniões foram divergentes e melhorias.

Pode-se verificar com esse estudo, que a avaliação de desempenho é uma ferramenta

essencial para a gestão de pessoas dentro das empresas. Ela auxilia a analisar o desempenho

dos colaboradores, para então tomar decisões organizacionais, seja na necessidade de

treinamentos, mudanças comportamentais, aumento salarial, contratação, troca de cargos ou

demissão. Para o colaborador é importante para que ele perceba o que ele precisa entregar como

desempenho para a organização e o que ele está entregando de fato, assim identificando seus

pontos fortes e as competências individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes) que precisam

ser melhoradas.



Este trabalho foi desenvolvido para contribuir, além da área de gestão de pessoas, como

forma de apresentar uma ferramenta necessária ao bom desempenho e competitividade das

organizações como um todo. O estudo apresenta uma análise da avaliação por competências em

uma indústria moveleira, mostrando o processo e método escolhido pela empresa para aplicá-la, a

importância da comunicação entre empresa e colaboradores, e, também, o feedback que os

avaliados entrevistados tiveram do processo avaliativo. Para as organizações, os resultados da

pesquisa são importantes para que elas percebam a importância de dar feedback para os

colaboradores, com planos de ações efetivos e a compreensão sobre suas funções, expectativas

e realizações, assim como melhorar a comunicação entre os colaboradores e suas chefias

imediatas com acompanhamento constante e contínuo.

O estudo teve algumas limitações como a restrição de acesso a outras fontes de evidências

como observações e a participação de poucos colaboradores nas entrevistas pessoais. Para

estudos futuros, sugere-se a análise do processo da avaliação de desempenho em outras

organizações do setor moveleiro, ou outros segmentos, possibilitando a utilização de uma análise

quantitativa, obtendo dados mais expressivos dos colaboradores sobre suas percepções referentes

a esta ferramenta, tais como, sua utilidade, sua importância, o método escolhido pela empresa e

seus resultados. Também podem ser realizados estudos comparando com empresas que utilizam

outros métodos de avaliação de desempenho, como é dado o feedback aos avaliados e como a

ferramenta é aplicada.

REFERÊNCIAS BARDIN, L. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2011.

BASTOS, F. C. C.; BORGES, F.; DE MELLO NETO, A. W.; SAINZ, A. B.; DE MELO, L. H. W. Gestão por competência: uma análise das competências sob a perspectiva dos servidores do IBAMA de Santa Catarina. Navus-Revista de Gestão e Tecnologia, v. 9, n. 1, p. 74-86, 2019.

CARVALHO, A.V. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

CISLAGHI, T. P.; D’ARISBO, A.; RIBEIRO, J. M. C.; BARCELLOS, P. F. P. Estratégia empresarial, competências e aprendizagem organizacional: um estudo de caso da reestruturação do grupo Nova Energia. Revista de Administração IMED, v. 4, n. 3, p. 261-273, 2015.

CRISPIM, S.; LUGOBONI, L. Avaliação de desempenho organizacional: análise comparativa dos modelos teóricos e pesquisa de aplicação nas Instituições de Ensino Superior da Região Metropolitana de São Paulo. Revista de Gestão dos Países de Língua Portuguesa, v. 11, n. 1, p. 41-54, 2012.

DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, p. 183-196, 2001.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2008.

MOVERGS. Associação das Indústrias de Móveis do Estado do Rio Grande do Sul. Desempenho do Mercado de Móveis Março/2019. Disponível em: <http://movergs.com.br/img/arquivos/indicadores/indicdores-mensais_238.pdf>. Acesso em: 25 mai. 2019.



PHILADELPHO, P. B. G.; MACÊDO, K. B. Avaliação de desempenho como um instrumento de poder na gestão de pessoas. Aletheia, n. 26, p.27-40, 2007.

RABAGLIO, M. O. Seleção por competência. 4. ed. São Paulo: Educator, 2001.

RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

SINDMÓVEIS. Sindicato das Indústrias do Mobiliário de Bento Gonçalves. Dados do setor. Disponível em: <http://www.sindmoveis.com.br>. Acesso em: 27 mai. 2019.

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TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo:Atlas, 1987.

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YIN, R. K. Estudo de caso:planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.

ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.



ANEXO A: Formulário utilizado pela empresa para avaliação de desempenho Desenvolvimento de Competências Nome: Setor: Admissão: Nível de Prontidão x Competências Insatisfatório Regular Bom Muito Bom 1. Responsabilidades e Atividades 1.1 Está atendendo as funções do cargo em que nível? 2. Qualidade e Eficácia 2.1 Qual o nível de qualidade nos trabalhos realizados? 3. Segurança e Saúde no Trabalho 3.1 Qual o nível de comprometimento e prática de saúde e segurança?

4. Desenvolvimento Técnico Profissional 4.1 Qual o resultado dos treinamentos e cursos realizados?

5. Comportamental (essencial) 5.1 Qual a avaliação sobre as competências essenciais?

6. Comportamental (individual) 6.1 Qual a avaliação sobre as competências individuais?

7. Formação Escolar 7.1 Qual a formação do funcionário x previsto no mapa de competências

Totais 0 0 0 0 Resultado Final 0% 0% 0% 0%

0% Plano de Ação Assinaturas: Avaliado Avaliador Data:

Fonte: arquivo interno da Gama, 2019.

ANEXO B: Mapa de competências para a comparação com os resultados obtidos na avaliação de desempenho

Fonte: arquivo interno da Gama, 2019.



APÊNDICE A: Respostas do Gerente de Recursos Humanos Pergunta 1: Qual é o objetivo da empresa ao realizar a avaliação de desempenho? A avaliação de desempenho é de grande importância. Essa ferramenta auxilia para o aperfeiçoamento contínuo dos funcionários e da organização, é um método que visa, continuamente estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.- Para atingir seus objetivos, necessita de critérios claros, objetividade, boa comunicação e muita dedicação. O objetivo principal é manter os funcionários próximos dos objetivos da empresa, alinhando metas e comportamentos e, assim, melhorar os vínculos entre a empresa e os funcionários. Quando os objetivos da avaliação de desempenho são obtidos, todos saem ganhando, a empresa e seus funcionários. A ideia é manter contato com o funcionário, manter o vínculo com ele. Continuar trabalhando com ele o que foi passado na contratação, o que a gente pode dizer é que uma avaliação de desempenho, é importante porque é possível traçar metas, pode passar para o funcionário e depois quando se reúnem pra conversar com eles, é possível pontuar. Podemos dizer que a avaliação de desempenho contribui para a melhoria dos resultados da organização. Pergunta 2: Qual é o método utilizado e como se dá o processo de aplicação da avaliação? Que tipos de competências são avaliados? A chefia imediata é quem aplica a avaliação para os seus subordinados. Ela é dividida em 3 etapas: A primeira é a preparação, que consiste em comunicação, treinamento e entendimento da ferramenta, a segunda é a realização, onde é documentado o desempenho individual de cada avaliado, e por fim, o feedback, que consiste em proporcionar um retorno ao avaliado, focando na evolução pessoal e profissional dele. Pergunta 3: Como é feita e qual a periocidade da aplicação da avaliação de desempenho? Nós fizemos uma vez por ano, ela é feita com a chefia imediata e o funcionário, e a gente dá um prazo de três meses. Nós fizemos em agosto, setembro e outubro. Esta avaliação só é feita de chefia pra funcionário. Todos os funcionários são avaliados, desde gestores, assistentes e operadores que possuem no mínimo seis meses de trabalho na empresa. A avaliação precisa ser objetiva e com dados concretos. Pergunta 4: Qual é o procedimento adotado pela empresa a partir dos resultados da avaliação de desempenho? Ações de melhoria? Comente e exemplifique. Hoje na empresa, usamos três fatores: atributos do cargo, competências comportamentais e a escolaridade. Em cima disso, analisamos pelo mapa de competências de cada função, cada cargo, comparando com a tabela que a gente tem das avaliações. Outros indicadores que são levados em consideração são absenteísmo e rotatividade. A avaliação dos resultados obtidos permite subsídio para desenvolvimento e treinamentos pontuais dos funcionários, avaliar a gestão e sua postura, proporcionar indicadores de gestão do desempenho à empresa, avaliar o nível de seus profissionais e possíveis melhorias a implantar, subsídio para investimentos em qualificação e promover o desenvolvimento da carreira profissional. Já houve casos em que foi necessário disponibilizar treinamentos para os funcionários e até mudanças de cargos. Pergunta 5: Como os colaboradores são orientados a partir dos resultados da avaliação? Comente. Após a chefia imediata analisar o cargo, preencher o formulário, devolver para o Setor de Gestão de Pessoas aonde nós tabulamos ele, ele pega essa planilha e vai conversar diretamente com o seu subordinado em uma sala, em um ambiente tranquilo, eles fazem uma conversa aonde a chefia imediata vai pontuar pontos positivos e pontos negativos. Vai pontuar também o que ele tem de bom e o que ele tem de ruim. Importante sempre dizer que no momento de um retorno, de um feedback, a gente sempre tem que fazer a questão do sanduíche, a gente começa com uma coisa boa, fala a parte negativa e finaliza esse feedback com coisas positivas.

Fonte: resultado da entrevista realizada pelos autores, 2019.



APÊNDICE B: Respostas dos colaboradores para a pergunta 1 Entrevistado Pergunta 1: Você considera importante a avaliação de desempenho? Comente.

CAA Sim, é importante pois permite medir, avaliar e melhorar processo.

CAB Sim, porque é uma maneira de saber quais os pontos em que estamos acertando e errando durante o trabalho.

CAC Sim, é importante para manter a evolução do empregado. CAD Sim, porque é bom de tempos em tempos dar e receber feedbacks. CAE Sim, pois é um momento que você tem para receber um feedback do seu chefe

imediato. CAF É muito importante pois é o momento de alinhar objetivos e dar feedback ao funcionário. CAG Sim.

CAH Sim, porque é bom de tempos em tempos dar e receber feedbacks. CAI Sim, pois com ela conseguimos saber quais os pontos mais importantes para

melhorias. CAJ Sim, pois para alguns funcionários é o único momento onde poderá conversar com o

gestor de forma reservada sobre o desempenho do período que se passou.

CAK Sim, pois os resultados da organização dependem do bom desempenho do colaborador. E também para adotar medidas de aperfeiçoamento.

CAL Com certeza, ajuda a empresa a identificar oportunidades de melhorias para a organização. CAM Sim, pois é uma excelente forma de dar um feedback sobre o trabalho que está sendo realizado. CAN Sim, porque permite alinhar expectativas entre empresa e funcionário.

CAO Sim. Fonte: resultado da entrevista realizada pelos autores, 2019.

APÊNDICE C: Respostas dos colaboradores para a pergunta 2

Entrevistado Pergunta 2: Você percebe a preocupação da empresa em avaliar seus funcionários? E como ocorre o feedback?

CAA Sim, através de informativo, demostrando as razões e finalidades da avaliação. CAB Às vezes. Por meio da chefia imediata ocorre o retorno da avaliação.

CAC Mais ou menos. Muitas vezes não parte só do funcionário a mudança, uma avaliação ruim de um funcionário é reflexo de algo que não está certo dentro da empresa. Nessa hora é a empresa que precisa se adaptar também.

CAD Sim, fazendo avaliações de desempenho anuais para os funcionários. CAE Sim. O chefe faz o retorno da avaliação com uma conversa. CAF Existe essa preocupação, embora muitas vezes não é dada a devida importância. CAG Sim. O feedback é por meio do superior direto. É uma conversa. CAH Sim, fazendo avaliações de desempenho anuais para os funcionários. CAI Sim, pelo empenho na aplicação da avaliação. CAJ Não... Muitas empresas realizam a avaliação para atendimento à normas ou boas

práticas. CAK Sim, em reuniões diretas com o colaborador e através de sistemas que meçam a performance. CAL Nem sempre se percebe que a empresa busca avaliar ou considera importante esse quesito. CAM Não, pois não é realizado um acompanhamento, somente o retorno da avaliação.

CAN Sim, na empresa em que atuo ela utiliza a avaliação de desempenho como uma forma de mensuração exigida no sistema de qualidade. A chefia imediata dá o retorno da avaliação. CAO Pouca. O retorno é dado pelo chefe.

Fonte: resultado da entrevista realizada pelos autores, 2019.



APÊNDICE D: Respostas dos colaboradores para a pergunta 3

Entrevistado Pergunta 3: Você percebe mudanças organizacionais a partir da avaliação de desempenho? Comente algumas mudanças

CAA Sim, acredito que passar por avaliação, o funcionário acaba se comprometendo mais, busca pelo conhecimento, habilidades técnicas, eficiência. Todo profissional deseja um crescimento, com base no feedback das avaliações, o funcionário pode avaliar o que pode fazer para evoluir. CAB Normalmente não.

CAC Sim, depende de como foi a avaliação, podem ser mudanças sutis na rotina para melhorar o desempenho até uma grande reestruturação de formato de trabalho.

CAD Não. CAE Não. CAF Nem sempre, pois alguns gestores não exploram essa oportunidade como deveriam. CAG Depende. CAH Não. CAI Às vezes.

CAJ Sim, percebo que após a avaliação os funcionários se preocupam mais com as atividades e têm mais responsabilidade.

CAK Sim, planos de desenvolvimento individuais. CAL Até o momento que estou na empresa não percebi nenhuma mudança. CAM Não.

CAN Sim, melhor interação entre a chefia e subordinado, clareza do funcionário frente suas expectativas, entre outros.

CAO Não. Fonte: resultado da entrevista realizada pelos autores, 2019.

análise do processo de avaliação de desempenho

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