FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

RODRIGO OCTAVIO MACEDO ARANHA

AVALIAO DE DESEMPENHO DE PESSOAS EM BANCOS: UMA ANLISE DE

POLTICAS, PRTICAS E ABORDAGENS

SO PAULO/SP

2010

RODRIGO OCTAVIO MACEDO ARANHA

AVALIAO DE DESEMPENHO DE PESSOAS EM BANCOS: UMA ANLISE DE

POLTICAS, PRTICAS E ABORDAGENS

Dissertao apresentada Escola de Administrao de Empresas

de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, como requisito para

obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.

Campo do conhecimento:

Estudos Organizacionais

Orientadora: Profa. Dr

a. Beatriz Maria Braga

SO PAULO/SP

2010

Aranha, Rodrigo Octavio Macedo.

Avaliao de Desempenho de Pessoas em Bancos: uma anlise de polticas, prticas e abordagens / Rodrigo Octavio Macedo Aranha. - 2010. 130 f.

Orientador: Beatriz Maria Braga Dissertao (mestrado) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.

1. Administrao de recursos humanos. 2. Administrao de pessoal -- Brasil. 3. Desempenho -- Avaliao. 4. Bancos Administrao de pessoal. I. Braga, Beatriz Maria. II. Dissertao (mestrado) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo. III. Ttulo.

CDU 658.3(81)

RODRIGO OCTAVIO MACEDO ARANHA

AVALIAO DE DESEMPENHO DE PESSOAS EM BANCOS: UMA ANLISE DE

POLTICAS, PRTICAS E ABORDAGEM

Dissertao apresentada Escola de Administrao de Empresas

de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, como requisito para

obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas

Campo de Conhecimento:

Estudos Organizacionais

Data de aprovao: 29/04/2010

Banca Examinadora:

_______________________________________________

Profa. Dr

a. Beatriz Maria Braga (Orientadora)

FGV - EAESP

_______________________________________________

Profa. Dr

a. Graziella Maria Comini

FEA - USP

_______________________________________________

Prof. Dr. Miguel Pinto Caldas

FGV - EAESP

AGRADECIMENTOS

Meu especial agradecimento vai para minha esposa, Marisa, e para minha filha, Las, por todo

o carinho, apoio e compreenso demonstrados ao longo do curso.

Agradeo muito Profa Beatriz Braga, minha orientadora, pelo interesse e entusiasmo desde a

primeira hora, pela dedicao e pacincia e pelos muitos conselhos.

Tambm quero agradecer Profa Graziella Comini e ao Prof. Miguel Caldas pela contribuio

e conselhos valiosos quando da qualificao deste estudo.

Vai aqui tambm um muito obrigado pelos colegas de mestrado, pela amizade, suporte e pelo

muito bom humor, aspectos que foram muito importantes ao longo do curso.

Em particular, quero agradecer aos amigos que compuseram comigo um grupo fantstico, de

altssimo desempenho, fundamentais para o bom xito na tortura dos nmeros, nas sacadas

iluminadas dos cases, nas projees visionrias de cenrios, na magia potteriana do

marketing, na fora orgnica empreendedora e na genialidade hammeriana das finanas:

Artur, Gimenez e Toms, um abrao a vocs.

Por ltimo agradeo minha me, Orandy, pelo carinho e apoio, a quem ainda devo os

boletins com minhas notas.

RESUMO

Este trabalho situa-se no campo da gesto de Recursos Humanos e trata do tema da Avaliao

de Desempenho de pessoas em empresas. O objetivo desta pesquisa foi realizar um

levantamento das polticas e prticas de Recursos Humanos utilizadas por bancos no Brasil

em seus processos de avaliao de desempenho e investigar como e com que objetivos as

dimenses de desempenho relacionadas a resultados, comportamento, desenvolvimento e

potencial so identificadas e mensuradas nestas organizaes. Como objetivo secundrio, a

pesquisa buscou identificar como as decises de Gesto de Pessoas so tomadas por esses

bancos com base em seus processos de avaliao de desempenho.

Utilizou-se uma metodologia com abordagem qualitativa e de natureza exploratria, tendo

sido realizadas 12 entrevistas semi-estruturadas com os responsveis pela rea de Recursos

Humanos dos bancos pesquisados. Como mtodo de anlise, foi utilizado a anlise categorial

temtica para interpretao das entrevistas realizadas. Os principais resultados encontrados na

pesquisa foram: (i) os processos de avaliao de desempenho pesquisados revelam nfase na

dimenso resultados, o que, a princpio demonstraria um forte estmulo a aes com

resultados observveis e mensurveis no curto prazo, em detrimento a aspectos importantes

para a sobrevivncia da organizao e que no se tornam visveis seno no mdio ou longo

prazo; (ii) em parte, esta nfase atenuada com a definio de objetivos e metas baseadas em

metodologias de desenvolvimento de medidas de desempenho como o balanced scorecard,

alm da existncia de estmulos obteno de resultados de longo prazo (programas de

aes); (iii) percebe-se, tambm, a considerao da dimenso comportamental dentro dos

processos de avaliao de desempenho e sua implicao em decises de gesto de pessoas,

incluindo o aspecto remuneratrio; (iv) a dimenso potencial considerada pela maioria das

instituies, porm de forma pouco estruturada e sem o uso de ferramentas especficas; (v)

por ltimo, a dimenso desenvolvimento aparenta ser de considerao menos estruturada,

ocorrendo, em geral, no dia a dia da relao direta gestor / subordinado.

Palavras-Chave: 1. Gesto de Recursos Humanos 2. Gesto de Desempenho 3. Avaliao de

Desempenho 4. Dimenses de Desempenho 5. Decises de Gesto de Pessoas

ABSTRACT

This is a study in the field of Human Resources Management and deals with the subject of

people performance evaluation. The main purpose of this study was to investigate the policies

and practices of Human Resources used by banks in Brazil in their processes of performance

evaluation and to analyze how and why the dimensions of performance, such as results,

behavior, development and potential, are identified and measured in these organizations. A

secondary objective was to identify how the people management decisions are taken by these

organizations based on their processes of performance evaluation.

The methodology used in this study was based on a qualitative approach and had a

exploratory nature. According to this, 12 semi-structured interviews were conducted with

executives in charge of the HR reas of the banks surveyed. The analysis by thematic

categories was used as the content analysis method for the interpretation of the above

mentioned interviews results. The main results found in the research were the following: (i)

the performance evalutation processes surveyed revealed emphasis on the results dimension,

showing, at first, an estimulus to short term actions as opposed to important aspects to the

surviving of the organization that are only visible in the long run; (ii) in part, this emphasis is

softened with the definition of goals baseado on performance measures development

methodologies like balanced scorecard, as well as the existence of estimulus to the

obtainement of long term results (stock programs); (iii) it can be seen the consideration of the

bevahior dimension in the processes of performance evaluation and its implication in people

management decisions, including; (iv) the potential dimension is considered by most of the

surveyed banks; however this consideration is generally not structured and specific tools are

not used; (v) finally, the development dimension appears to be the less structured one and it

occurs, in general, in the day to day direct relationship between manager and subordinate.

Key Words: 1. Human Resource Management 2. Performance Management 3. Performance

Appraisal 4. Dimensions of Performance 5. People Management Decisions

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURAS

Figura 1: Framework para a Gesto de RH proposto por Guest (1997) 18

Figura 2: Framework para a Gesto de RH proposto por Paauwee e Richardson

(1997)

19

Figura 3: Relao entre Prticas de RH, Gesto de Desempenho e Avaliao de

Desempenho

20

Figura 4: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Guimares (1998) 23

Figura 5: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Luecke (2006) 24

Figura 6: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Gilliland e Langdon

(1998)

25

Figura 7: Modelo de Relacionamento entre Gesto de RH e Gesto de Desempenho 27

Figura 8: Estrutura proposta para a pesquisa 49

Figura 9: Matriz Nine Boxes 78

Figura10: Modelo de Gesto de Desempenho adotado pelos bancos da amostra 111

QUADROS

Quadro 1: Componentes a Eliminar e a Incluir em Processos de Avaliao de

Desempenho

33

Quadro 2: Dimenses de Desempenho e Objetivos de Avaliao 42

Quadro 3: Principais Vantagens e Desvantagens da Entrevista 56

Quadro 4: Empresas Pesquisadas 58

Quadro 5: Qualidades das Boas Categorias 60

Quadro 6: Exemplo de Texto Segmentado 61

Quadro 7: Resumo das Informaes Coletadas 89

Quadro 8: Caractersticas dos Processos de Avaliao x Empresas Pesquisadas 99

Quadro 9: Caractersticas dos Processos de Avaliao x Caractersticas Empresas

Pesquisadas

106

Quadro 10: Sugestes para Pesquisas Futuras 116

SUMRIO

1. INTRODUO .........................................................................................................

2. FUNDAMENTOS TERICOS ...............................................................................

2.1. Gesto de Desempenho .......................................................................................

2.2. Modelos Tericos de Gesto de Desempenho .....................................................

2.3. A Avaliao de Desempenho ..............................................................................

2.3.1. Viso Geral ................................................................................................

2.3.2. O Processo de Definio de Objetivos e Metas ........................................

2.3.3. O Processo de Feedback ...........................................................................

2.3.4. As Dimenses do Desempenho .................................................................

2.4. Principais Concluses...........................................................................................

3. PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................................

4. OBJETIVOS DO TRABALHO ...............................................................................

5. METODOLOGIA .....................................................................................................

5.1. Abordagem ..........................................................................................................

5.2. Natureza do Estudo..............................................................................................

5.3. Estratgia de Pesquisa e Mtodo de Coleta .........................................................

5.4. Amostra ...............................................................................................................

5.5. Anlise e Interpretao dos Dados ......................................................................

6. RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................................

7. DISCUSSO DOS RESULTADOS ........................................................................

8. CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................

8.1. Concluses ...........................................................................................................

8.2. Limitaes da Pesquisa ........................................................................................

8.3. Sugestes para Pesquisas Futuras ........................................................................

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................

APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA .........................................................

10

14

15

23

29

29

36

37

40

46

50

52

53

53

53

54

57

59

62

91

108

108

114

115

120

130

10

1. INTRODUO

O presente trabalho visa contribuir para um campo de estudos de grande importncia que

o campo da Gesto de Desempenho de Pessoas. Trata-se de uma rea cujos conceitos tm

recebido cada vez mais ateno das organizaes como um caminho para o desenvolvimento

dos seus profissionais e, por conseqncia, para o aumento de produtividade e a melhoria de

resultados. Esta crescente ateno resultado dos desafios cada vez mais significativos e

complexos aos quais as empresas esto expostas em mercados cada vez mais globalizados e

competitivos. Sendo assim, a preocupao com ganhos de produtividade e de desempenho

tem sido um item de alta prioridade para os gestores dessas empresas.

Este estudo assume o conceito de Gesto de Desempenho como um conjunto de prticas

de gesto de pessoas integradas e relacionadas, que podem incluir, dependendo do autor,

seleo e recrutamento, desenvolvimento profissional, gesto de carreira, remunerao e

assim por diante, aplicadas com um enfoque estratgico e holstico, com o propsito de

contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional. Ocupando um papel

central neste conjunto integrado e dinmico de sistemas de recursos humanos encontra-se o

processo de Avaliao de Desempenho, que constitui o foco deste trabalho.

Para a realizao deste estudo, foram identificados alguns modelos tericos de Gesto de

Desempenho que serviram como referncia para a pesquisa desenvolvida. De maneira geral,

esses modelos tm foco nos processos de Avaliao de Desempenho e no incorporam ou do

pouca nfase a outros processos ou prticas que autores como Roberts (2001), por exemplo,

sustentam como sendo importantes na Gesto de Desempenho. Chama a ateno que os

modelos pesquisados sugerem a aplicao de um mesmo framework, isto uma abordagem

semelhante, que inclui etapas de estabelecimento de objetivos, de acompanhamento e de

avaliao propriamente dita de indicadores de desempenho relacionados a metas e objetivos.

Nos modelos pesquisadas no existe, no entanto, clareza a respeito do conceito de

desempenho utilizado. Pode-se inferir que, nestes modelos, o desempenho refere-se ao grau

de alcance de metas e objetivos pr-definidos obtido por um indivduo em um determinado

ciclo de avaliao, o que sugere um conceito de desempenho focado em resultados e,

portanto, relacionado acima de tudo com o esforo depreendido por um indivduo na

realizao do seu trabalho. Contudo, em quaisquer dos modelos pesquisados, os resultados

obtidos no processo de avaliao so utilizados como inputs para diferentes e relevantes

11

decises de gesto de pessoas tais como remunerao, promoes e desenvolvimento. Tais

decises contm um carter estratgico e fundamental para uma empresa e, portanto, so de

enorme importncia.

Pode-se argumentar que os modelos pesquisados incorporam uma orientao

excessivamente voltada para o curto prazo, caracterizado pelo foco no resultado, isto ,

naquilo que observvel e mensurvel no curto prazo, em detrimento a outros aspectos

tambm importantes para a sobrevivncia de uma organizao e que se tornam visveis apenas

no mdio ou longo prazo. Pode-se, tambm, argumentar que o foco excessivo em resultados

no permite uma avaliao consistente e plena da contribuio de um indivduo para a sua

organizao por vrias razes. Conforme apontado por Hiplito e Fernandes (2008), uma

razo a existncia de variveis no controladas pelo indivduo e que afetam de forma tanto

positiva quanto negativa a realizao das metas e objetivos pr-definidos. Outra razo que

esses autores indicam e que talvez seja ainda mais relevante, que o alcance ou superao de

metas pode ter um carter meramente temporal, isto , pode no se repetir de um ciclo de

avaliao para outro. Porm, em situaes onde este alcance ou superao tem por base uma

mudana de processo ou uma nova maneira de realizar uma determinada atividade, que

implique em um novo conhecimento ao capital intelectual da organizao, obtm-se um

ganho de produtividade de carter permanente, o que, num modelo focado em resultado, no

captado e, portanto, diferenciado.

A despeito da importncia dos resultados obtidos em processos de avaliao de

desempenho como base para a tomada de decises relevantes e fundamentais de gesto de

pessoas, o exame da literatura revela que so escassos os trabalhos realizados com esse foco.

Ademais, exceo do trabalho de Guimares (1998), os estudos e pesquisas voltados a

sistemas de Gesto de Desempenho apresentam, em sua maioria, foco em processos isolados,

como avaliao de desempenho, feedback e coaching.

A respeito da avaliao de desempenho, por exemplo, foram identificados vrios estudos

com foco nos processos envolvidos, isto , nas etapas que compem a avaliao, como

Guimares (1998) e Luecke (2006). Outros, como Beatty e Schneier (1997) e Bernardin et al.

(1998), discutem a importncia da preciso e da clareza no estabelecimento de objetivos e

metas. Edwards e Ewen (1996) e McLoughney (2007) por sua vez, focam seus estudos na

questo do feedback, enquanto Peterson e Hicks (1995) o fazem na questo do coaching.

Outros estudos apontam para o papel dos agentes, isto , os responsveis por implantar as

12

prticas de Recursos Humanos em uma empresa, incluindo aquelas relacionadas com a Gesto

de Desempenho, destacando-se a o trabalho de Hartog et al. (2004).

Dutra (2002) e Hiplito e Reis (2002) chamam a ateno para a questo do desempenho

em si e argumentam que o conceito de desempenho deve ser analisado atravs de quatro

dimenses distintas: desenvolvimento, resultados, comportamento e potencial. Para esses

autores, estas dimenses no so, em geral, adequadamente tratadas pelos processos de

Avaliao de Desempenho empregados pelas empresas. Isto porque, segundo os autores, os

processos focam uma nica dimenso ou misturam dimenses em uma mesma ferramenta,

quando deveriam trat-las de forma diferente, tanto no que diz respeito forma de avaliao

em si quanto s decises e aes de gesto de pessoas decorrentes da avaliao. Para esses

autores, ao se considerar de forma especfica cada uma dessas dimenses de desempenho,

passa a ser possvel capturar a plenitude da contribuio de um indivduo para a organizao,

alm de possibilitar que decises de gesto de pessoas que tm por base o desempenho sejam

tomadas de forma mais consistente, efetiva e com perspectiva de mdio e longo prazo,

configurando um carter de fato estratgico para o modelo de gesto de desempenho

utilizado.

Embora seja um tema altamente relevante para os estudos das polticas e prticas de

gesto de recursos humanos, so escassas as pesquisas sobre o tema Gesto de Desempenho

no Brasil. Especificamente com foco na aplicao prtica dos conceitos relacionados s

dimenses de desempenho sustentadas por Dutra (2002) e Hiplito e Reis (2002), no foi

identificado nenhum trabalho realizado.

Existe aqui, portanto, uma oportunidade de pesquisa cuja relevncia est no seu

ineditismo e na prpria contribuio para um ganho de conhecimento no campo de estudos da

Gesto de Desempenho.

Assim, a presente pesquisa busca compreender como as diferentes dimenses de

desempenho, tal como definidas por Hiplito e Reis (2002) so ou no trabalhadas nos

modelos de Gesto de Desempenho utilizados por bancos no Brasil e quais so as implicaes

disto. Para tanto, este estudo buscou identificar quais so as dimenses de desempenho

consideradas nos processos de Avaliao de Desempenho destas instituies e como elas so

mensuradas e avaliadas. Alm disso, tambm buscou identificar como as decises de gesto

de pessoas nestas organizaes so tomadas com base em seus processos de avaliao de

desempenho e nas dimenses consideradas.

13

Esta dissertao est estruturada da seguinte maneira: no captulo 2 apresentada uma

reviso da literatura acadmica disponvel sobre o tema, de forma a ressaltar os principais

conceitos e definies j estabelecidos e dar amparo terico a este estudo. Em seguida so

apresentados o problema de pesquisa formulado e os objetivos gerais e especficos deste

estudo. No captulo 5 apresentada a metodologia utilizada na pesquisa e no captulo 6 so

apresentados os resultados da pesquisa emprica realizada com uma amostra formada por doze

instituies financeiras que operam no Brasil. O captulo 7 contm as discusses dos

resultados apresentados e o captulo final apresenta as consideraes finais do estudo,

incluindo suas principais concluses, suas limitaes do estudo e sugestes para pesquisas

futuras.

14

2. FUNDAMENTOS TERICOS

Ao se debruar sobre o tema Gesto de Desempenho de Pessoas, o pesquisador ir se

deparar muito rapidamente com a expresso inglesa Performance Management, que pode

ser traduzida livremente para Gesto de Desempenho. Tambm comum encontrar a

expresso Performance Appraisal, cuja livre traduo Avaliao de Desempenho. Nota-

se, em vrios casos, a atribuio do mesmo significado prtico para ambas as expresses.

Alguns autores, incluindo Luecke (2006), utilizam a expresso Avaliao de Desempenho

para descrever processos que tenham como principal objetivo explicitar o desempenho de

uma pessoa como elemento essencial para o gerenciamento do seu desempenho. Outros

autores, tais como Fletcher (2004), Roberts (2001), Hiplito e Reis (2002) usam a expresso

Gesto de Desempenho ao referir-se a processos mais complexos e de maior envergadura, que

so formados pela interconexo de processos de Avaliao de Desempenho com outras

funes de gesto de recursos humanos, como prticas de seleo e recrutamento,

desenvolvimento profissional, gesto de carreira, remunerao e assim por diante. Para esses

autores, portanto, os processos de Avaliao de Desempenho esto contidos na Gesto de

Desempenho.

Assim, este captulo iniciado com uma anlise da literatura a respeito da evoluo

conceitual da expresso Performance Management, tendo como objetivo deixar claro nesta

pesquisa a que se referem os termos Gesto de Desempenho e Avaliao de Desempenho.

Buscou-se, na sequncia, compreender a extenso estratgica dos processos de Gesto

Desempenho, como parte de um referencial maior que a Gesto Estratgica de Recursos

Humanos. O objetivo provocar uma reflexo sobre a capacidade ou no dos processos de

Gesto de Desempenho se tornarem um elemento de vantagem competitiva no contexto

empresarial.

Na segunda parte, visou-se identificar na literatura disponvel alguns modelos tericos de

Gesto de Desempenho. Os modelos encontrados so descritos e analisados e constata-se que

so fortemente centrados nos processos de Avaliao de Desempenho, corroborando com as

definies pesquisadas para a Gesto de Desempenho. Dessa forma, a terceira parte deste

captulo aprofunda o referencial terico sobra a Avaliao de Desempenho especificamente,

iniciando-se por uma viso geral do tema e seguindo-se por uma anlise terica especfica de

15

dois processos percebidos como chave dentro da Avaliao de Desempenho, que so

respectivamente o processo de Definio de Objetivos e Metas e o processo de Feedback.

Tanto na anlise dos modelos tericos de Gesto de Desempenho quanto no

aprofundamento do referencial terico para a Avaliao de Desempenho, no fica claro o

conceito de desempenho utilizado. Os modelos e processos analisados sugerem a aplicao de

um framework comum para a avaliao de diferentes indicadores de desempenho, cujos

resultados alimentam diferentes decises de gesto de pessoas tais como remunerao,

promoes e desenvolvimento. Assim, a quarta parte deste captulo dedicada a analisar e

compreender as dimenses que do forma ao desempenho de uma pessoa como um todo.

Finalmente, na quarta e ltima parte deste captulo feito um resumo das principais

concluses obtidas a partir do exame da literatura encontrada sobre o tema e que amparam a

formulao do problema de pesquisa proposto neste trabalho.

2.1 Gesto de Desempenho

A reviso da literatura existente sobre o tema revela no haver uma definio aceita

universalmente para o termo Gesto de Desempenho. As definies existentes so, no entanto,

similares; uma verso interessante a que descreve o termo como um conjunto de

mecanismos - incluindo desde a definio de objetivos e metas, passando por processos de

acompanhamento e avaliao de resultados atingidos e decises relacionadas a recompensas -

que cria uma viso compartilhada do propsito e das finalidades da organizao, auxiliando

cada funcionrio a entender e reconhecer sua parcela de contribuio e, desta forma,

contribuindo para o gerenciamento e o aperfeioamento do desempenho individual e

organizacional (WILLIAMS, 2002).

O interesse pelo tema, assim como as bases da pesquisas sobre processos relacionados

Gesto de Desempenho, no recente. Ao contrrio, remontam ao surgimento de teorias

organizacionais, como a Administrao Cientfica (TAYLOR, 1911). Com o surgimento e a

evoluo do capitalismo e o desenvolvimento empresarial decorrente, o interesse e a

necessidade por mecanismos de avaliao de desempenho como meio de controle do trabalho

tornou-se crescente. Assim, ao longo do sculo XX e neste incio do sculo XXI, no somente

os conceitos e prticas relacionadas evoluram rapidamente, como tambm o tema tornou-se

16

objeto de pesquisas acadmicas, como foco variado em vrios aspectos relacionados

(FLETCHER, 2001).

Beer, Ruth, Dawson, McCaa e Kavanagh (1978) foram, possivelmente, os primeiros a

usar o termo Gesto de Desempenho. Em um trabalho realizado para uma empresa norte-

americana, os autores utilizaram o termo de forma pioneira para se referir a um programa

compreendendo um conjunto de componentes interativos e correlacionados, voltados ao nvel

de trabalho tanto individual quanto em equipe, com o propsito ltimo de melhorar a

efetividade organizacional. Como elemento central do programa, encontrava-se a avaliao de

desempenho, sendo o enfoque utilizado para a avaliao, quer do indivduo quer do grupo,

baseado numa perspectiva de propsito organizacional. De forma complementar, as

informaes resultantes do processo de avaliao de desempenho passaram a ser utilizadas

para outras finalidades, incluindo feedback, promoes, decises de remunerao,

planejamento sucessrio, desenvolvimento e mesmo desligamentos.

O conceito de Gesto de Desempenho se concretiza com a evoluo do processo de

avaliao de desempenho para uma srie de processos interligados relacionados gesto de

pessoas, ainda que mantenha sua centralidade na avaliao, recompensa e desenvolvimento de

funcionrios (FLETCHER, 2004). Com seu enfoque mais estratgico e holstico para o

desempenho organizacional, o conceito de Gesto de Desempenho estabelece para o processo

de avaliao de desempenho um papel central em um conjunto mais integrado e dinmico de

prticas de recursos humanos, que podem incluir, dependendo do autor, como Roberts (2001)

e Hiplito e Reis (2002), desde processos de seleo, passando por desenvolvimento e indo

at decises relacionadas a remunerao, promoes e movimentao de pessoas. Conforme

Ulrich (1997), os sistemas efetivos de Gesto de Desempenho reconhecem que a avaliao

no um fim em si; ao contrrio, trata-se de um componente crtico de um conjunto mais

amplo de prticas de recursos humanos, as quais devem estar claramente ligadas ao

desempenho do negcio, ao desenvolvimento pessoal e organizacional e cultura e estratgia

corporativas. Para o autor, a Gesto de Desempenho , portanto, parte integrante das prticas

de Recursos Humanos.

Segundo Hartog et al. (2004), as iniciativas relacionadas Gesto de Desempenho,

inicialmente focadas em tornar explcito o desempenho de um funcionrio como elemento

fundamental para o gerenciamento do seu desempenho, so vistas agora como um processo

17

integrado no qual gerentes trabalham com seus subordinados para definir metas e objetivos,

medir e avaliar os resultados obtidos e recompens-los adequadamente, com vistas melhoria

do desempenho individual e, em ltima instncia, do desempenho organizacional.

Hiplito e Reis (2002) sustentam uma viso ampla para a Gesto de Desempenho, ao

argumentar que esta formada a partir da interconexo do processo de avaliao de

desempenho com outras funes de gesto de recursos humanos, intercambiando inputs com

prticas de seleo, desenvolvimento profissional, gesto de carreira, remunerao e assim

por diante a fim de alavancar os profissionais de uma empresa a nveis superiores de

desempenho e, com isso, obter a melhoria global do desempenho e da produtividade das

pessoas ao longo do tempo.

Roberts (2001), por sua vez, fornece uma viso ampla para a Gesto de Desempenho,

argumentando que envolve o estabelecimento de metas e objetivos corporativos,

departamentais, de equipes e individuais e o uso combinado de diversas prticas de Recursos

Humanos que incluem: sistemas de avaliao de desempenho, estratgias e esquemas de

recompensa vinculadas ao desempenho, planos e estratgias de treinamento e

desenvolvimento, feedback, comunicao e coaching, planejamento individual de carreira,

mecanismos de monitorao da efetividade do sistema de Gesto de Desempenho em si e

intervenes e mesmo gesto da cultura corporativa. Visto desta forma, pode-se dizer que a

Gesto de Desempenho envolve a gesto do dia-a-dia bem como o suporte e o

desenvolvimento de pessoas, implicando no alinhamento de prticas de Recursos Humanos de

forma a provocar melhorias no desempenho e no desenvolvimento dos funcionrios, com o

propsito ltimo de maximizar o desempenho organizacional. Da mesma forma como

sustentado por Ulrich (1997), esta viso deixa claro que a Gesto de Desempenho parte

integrante do conjunto maior de prticas de Recursos Humanos de uma empresa, que inclui

ainda, por exemplo, prticas relacionadas a seleo e recrutamento ou mesmo aquelas

relacionadas a benefcios.

A viso de Roberts (2001), descrita acima, encontra suporte nos frameworks para a

Gesto de Recursos Humanos de uma organizao descritos tanto por Guest (1997) quanto

por Paauwee e Richardson (1997).

A figura a seguir descreve o framework proposto por Guest (1997):

18

Figura 1: Framework para a Gesto de Recursos Humanos proposto por Guest (1997) (adaptado)

De acordo com este modelo, as prticas de Recursos Humanos so derivadas da estratgia

estabelecida pela organizao, a qual define a estratgia de Recursos Humanos requerida. As

prticas implantadas, por sua vez, supostamente geram conseqncias (resultados) que

implicam em comportamentos desejados. Tais comportamentos influenciam o desempenho

resultante. Por ltimo, o desempenho apresentado resulta em conseqncias financeiras.

Paauwee e Richardson (1997), por sua vez, propem um framework de anlise no muito

distinto, conforme descrito na figura a seguir:

Estratgia

Diferencia-

o

Foco

Reduo de

custo

Prticas

Seleo

Treinamen-

to

Avaliao

Recompen-

sas

etc

Resultado

Comprometim

ento

Qualidade

Flexibilidade

Comporta

mentos

Esforo /

motivao

Cooperao

Envolvi-

mento

Identidade

Desempenho

Alto:

Produtividade

Qualidade

Inovao

Baixo:

Faltas

Rotatividade

Conflitos

Resultado

Financeiro

Lucro

ROI

19

causalidade reversa

Figura 2: Framework para Gesto de Recursos Humanos proposto por Paauwee e Richardson (1997)

(adaptado)

Se, por um lado, o modelo de Guest (1997) inclui diferentes nveis de anlise, por outro

Paauwee e Richardson (1997) propem a considerao de variveis de controle como

mecanismos de diferenciao, alm se sugerir a existncia do efeito de causalidade reversa,

pelo qual o desempenho final apresentado pela organizao pode ensejar investimentos em

novas prticas ou reforos em prticas j existentes.

A figura a seguir resume, de forma esquemtica, a relao hierrquica entre prticas de

Recursos Humanos, Gesto de Desempenho e Avaliao de Desempenho, interpretada a partir

da anlise realizada acima:

PRTICAS

Recrutamento e seleo

Planejamento e

desenvolvimento

Recompensas

Treinamento

Promoes e movimentaes

internas

Job design que favorea

autonomia e participao

Avaliao

Feedback

Coaching

RESULTADOS

Satisfao do funcionrio

Motivao

Reteno

Baixa rotatividade

Baixo absentesmo

Clima interno

Envolvimento e participao

Confiana

Lealdade

DESEMPENHO

Lucro

Valor de mercado

Participao de mercado

Aumento em faturamento

Produtividade

Qualidade

Satisfao dos clientes

Desenvolvimento de

produtos e servios

Novos investimentos

Variveis de contingenciamento e/ou de controle:

Nvel organizacional:

Tempo, tamanho, tecnologia, intensidade de capital, indstria/setor, influncia sindical, etc.

Nvel individual (funcionrios):

Idade, sexo, nvel educacional, experincia profissional, nacionalidade, etc.

20

Figura 3: Relao entre Prticas de RH, Gesto de Desempenho e Avaliao de Desempenho.

Fonte: Autor

Nesta viso, a Avaliao de Desempenho, cujo foco tornar explcito o desempenho de

uma pessoa, faz parte da Gesto de Desempenho, que se utiliza dos inputs da Avaliao de

Desempenho e faz uso de processos como remunerao e desenvolvimento, entre outros,

visando alavancar o desempenho das pessoas. Por sua vez, a Gesto de Desempenho parte

integrante das Prticas de Recursos Humanos de uma organizao. A extenso, em termos de

processos componentes, tanto da Avaliao de Desempenho quanto da Gesto de

Desempenho sofre variaes, conforme cada autor pesquisado, como j se viu nesta seo do

trabalho.

De forma geral, as prticas de Recursos Humanos, incluindo aquelas que envolvem a

Gesto de Desempenho, vm passando por importantes mudanas em sua nfase. Esta,

tradicionalmente, era muito voltada para aspectos mais operacionais, envolvendo, por

exemplo, questes como definio de critrios, mtodos de avaliao e seus processos

cognitivos, entre outros. J h algum tempo, porm, passou a ser enfatizada a importncia

estratgica no desenvolvimento de prticas de gesto de Recursos Humanos. Buttler, Ferris e

PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS

GESTO DE DESEMPENHO

AVALIAO

DE

DESEMPENHO

21

Napier (1991), assim como Schuler, Dowling e De Cieri (1993) demonstram a importncia

dessa perspectiva estratgica. Mohrman et al. (1989) sustentam que a nfase em estratgia

representa uma extenso lgica dos modelos de avaliao de desempenho percebidos como

parte de um sistema organizacional mais amplo.

A Gesto de Recursos Humanos, na sua forma mais abrangente, preocupa-se com a

seleo feita pela organizao a respeito das diversas e possveis polticas, prticas e

estruturas disponveis para a gesto dos seus funcionrios (SISSON, 1990; BOXALL E

PURCELL, 2003). Numa viso mais estratgica, a conceituao do termo Gesto de Recursos

Humanos implica no desenho cuidadoso de combinaes de prticas de Recursos Humanos

voltado melhoria da efetividade organizacional e a um melhor desempenho corporativo. Na

definio de Wright e McMahan (1992), a gesto estratgica de Recursos Humanos equivale

utilizao de prticas e atividades de recursos humanos que viabilizem a uma organizao

atingir suas metas e objetivos estratgicos. Para Storey (1995), gesto de Recursos Humanos

implica em um enfoque distinto para a gesto dos funcionrios de uma empresa que visa

buscar vantagens competitivas, atravs da implantao estratgica de uma fora de trabalho

altamente capacitada e comprometida pelo uso de um conjunto de tcnicas estruturais,

culturais e de pessoas.

Boselie et al. (2005), em pesquisa sobre artigos publicados entre 1994 e 2003 com foco

no relacionamento entre Gesto de Recursos Humanos e desempenho organizacional,

concluem por uma definio para Gesto de Recursos Humanos que elenca um conjunto de

26 prticas, sustentando que as quatro principais seriam: a) seleo e recrutamento; b)

treinamento e desenvolvimento; c) esquemas de recompensa e de remunerao contingentes; e

d) avaliao de desempenho. Nota-se que, pelo menos as duas ltimas prticas, juntamente

com a prtica de desenvolvimento, fazem parte da Gesto de Desempenho, o que refora a sua

importncia. De acordo com os autores, tais prticas parecem refletir os principais objetivos

da maior parte das conceituaes para a gesto estratgica de recursos humanos, que seriam,

conforme Batt (2002), identificar e recrutar funcionrios de alto desempenho, dar-lhes suporte

para que desenvolvam suas habilidades e a confiana necessria para um desempenho efetivo,

monitorar seu desenvolvimento e progresso em relao s metas de desempenho requeridas e

recompens-los de forma adequada por atingir ou exceder tais metas.

22

No entanto, as prticas de Recursos Humanos de uma organizao, incluindo aquelas

relacionadas a Gesto de Desempenho, no podem ser consideradas recursos estratgicos em

si, j que podem ser facilmente copiveis ou imitadas (WRIGHT et al., 1994). Na verdade, o

que importa e que pode se tornar um diferencial competitivo o capital humano e social

mantido pelas organizaes. Conforme argumenta Boxall e Steeneveld (1999), as prticas de

Recursos Humanos de uma organizao tm como funo construir sua base de capital

humano e estimular os tipos de comportamentos que se constituem em vantagem competitiva.

Conforme Prahalad e Hamel (1990), as prticas de Recursos Humanos tm o potencial

para criar uma das competncias essenciais de uma empresa. Tal competncia consiste em

recursos tangveis (por exemplo, o uso de sistemas especficos de avaliao de desempenho) e

intangveis (por exemplo, reputao e habilidade de negociao com agentes externos,

conforme TAYLOR et al., 1996).

No entanto, para que se transformem em vantagem competitiva de fato, as prticas de

Recursos Humanos devem ir alm de questes meramente tcnicas ou metodolgicas e

enfatizar objetivos estratgicos da organizao (HUSELID, JACKSON E SCHULER, 1997).

De forma mais especfica, pode-se dizer que as prticas de Gesto de Desempenho podem

formar uma competncia de Recursos Humanos fundamental, na medida em que induzam a

comportamentos que contribuam diretamente para a melhoria do desempenho individual e

organizacional, tornando-se assim em vantagens competitivas nicas, de difcil cpia por

parte dos concorrentes.

Nesse contexto, as prticas de Gesto de Desempenho devem ser focadas na induo de

comportamentos que contribuam para a organizao atingir suas metas e objetivos

estratgicos (LATHAM, 1984). Se utilizadas dessa maneira, as prticas como as que

envolvem a avaliao de desempenho tornam-se ferramenta importante para assegurar a

execuo bem sucedida da estratgia da empresa, sendo, portanto, muito mais do que um

simples mtodo de norteamento das decises administrativas de gesto de pessoas

(SCHNEIER et al., 1991).

A seguir, so apresentados os modelos tericos de Gesto de Desempenho identificados

nesta pesquisa.

23

2.2 Modelos Tericos de Gesto de Desempenho

Guimares (1998) prope o seguinte modelo para a Gesto de Desempenho:

Figura 4: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Guimares (1998) (adaptado)

O modelo apresentado graficamente acima fornece uma viso integrada entre trs etapas

distintas (planejamento, acompanhamento e avaliao), compostas de fases seqenciais e

interdependentes, compondo um processo de gesto cclico. Na etapa de planejamento so

estabelecidos os objetivos e metas desejados para o ciclo em questo, os recursos requeridos e

os indicadores que sero utilizados para medida de desempenho. A etapa de acompanhamento

visa assegurar consistncia entre planejamento e execuo e, dessa forma, tem por finalidade

identificar eventuais desvios e adotar medidas corretivas. Na ltima etapa, a avaliao,

compara-se os resultados obtidos com os planejados. As etapas se retro-alimentam atravs de

feedback, permitindo aos gestores do processo adotar medidas corretivas para desvios

identificados.

PLANEJAMENTO ACOMPANHAMENTO

Estabelecer

objetivos e metas

Definir recursos

necessrios

Definir

indicadores de

desempenho

Planejar atividades

Identificar desvios

na execuo

Estabelecer

alternativas e

implantar aes

corretivas

rrecorrevas

AVALIAO

Comparar

resultados obtidos

com os esperados

Apurar resultados

obtidos

24

Trata-se de um modelo de abordagem sistmica, com pouco ou nenhum espao para

fenmenos cuja explicao possa ser fornecida por outras teorias, como a institucional. Tem

foco na avaliao de desempenho propriamente dita, no incorporando prticas sustentadas

por outros autores como elementos importantes no processo de Gesto de Desempenho (vide

ROBERTS, 2001).

Luecke (2006), por sua vez, incorpora em sua proposta elementos como coaching,

tcnicas motivacionais e aes de desenvolvimento do funcionrio, conforme pode ser visto a

seguir:

Figura 5: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Luecke (2006) (adaptado)

De acordo com o autor, o acompanhamento da evoluo do desempenho deve ser feita de

forma conjunta por gestores e funcionrios, com base nos objetivos traados no incio do

ciclo. A reviso intermediria permite uma ao formal de reorientao e correo de rota, no

caso do avaliado estar apresentando um desempenho aqum do esperado. Na avaliao final,

feita a comparao dos resultados obtidos com os planejados, o que fornece elementos para a

tomada de decises relativas a recompensas (aumento salarial, promoo e pagamento de

bnus) e a desenvolvimento profissional (treinamento para aquisio ou reforo de

habilidades e conhecimentos, planejamento de carreira). O modelo tambm prope a

Definio de

objetivos

Observao da

evoluo do

desempenho

Desenvolvimento e

recompensa

Reviso

intermediria

Avaliao final

Observao da

evoluo do

desempenho

Funcionrio

Motivao

Coaching

25

utilizao de tcnicas motivacionais e de coaching, utilizadas ao longo do ciclo discrio do

gestor como ferramentas adicionais no processo de gesto de desempenho.

Gilliland e Langdon (1998) propem um modelo tambm similar, sugerindo trs etapas

centrais ao processo de gesto, ilustradas a seguir:

Figura 6: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Gilliland e Langdon (1998) (adaptado)

Conforme sugerido, as etapas propostas so circunscritas cultura e ao ambiente da

organizao (valores, normas, princpios, credos, estratgia, etc.) e, dessa forma, podem

resultar em diferentes percepes de justia (para melhor ou pior).

Desenvolvimento de Sistemas: incluem o desenvolvimento e manuteno dos

instrumentos de avaliao de desempenho, o planejamento dos processos

necessrios para a avaliao e para o fornecimento de feedback e a comunicao

destes elementos para as partes relevantes. Tambm inclui os processos de

comunicao das estratgias e dos objetivos e metas corporativas aos funcionrios,

alm do processo de estabelecimento de metas e objetivos individuais para os

funcionrios;

Cultura e Ambiente

Organizacional

Desenvolvimento de

Sistemas

Feedback

Avaliao

Funcionrios

26

Processos de Avaliao: incluem a observao e a coleta de dados e informaes

relativas ao desempenho apresentado, avaliao do desempenho propriamente dito

e a formalizao dos resultados observados e concluses. Decises relativas a

recompensas (aumento salarial, promoo e pagamento de bnus) tambm fazem

parte desta etapa;

Processos de Feedback: trata-se da etapa final e envolve a comunicao dos

resultados da avaliao e de suas conseqncias. Tambm inclui o planejamento

de necessidades de desenvolvimento e dos objetivos para o ciclo subseqente.

As etapas, ou processos, sugeridos no modelo so interdependentes e inter relacionados

ciclicamente. Aps ter havido o feedback, o processo de gesto de desempenho como um todo

precisa ser revisado com vistas a possveis e necessrias melhorias. Ainda que o processo

como um todo seja cclico, suas etapas ocorrem de forma contnua. Dessa forma, por

exemplo, os funcionrios devem receber feedback informal sempre que necessrio, de forma a

corrigir desvios e facilitar que metas e objetivos possam ser atingidos ou mesmo superados.

Por ltimo, Hartog et al. (2004), diferentemente dos modelos anteriores, propem um

modelo de gesto de desempenho no qual enfatizam os possveis efeitos da causalidade

reversa e fatores contextuais (de forma similar ao framework sugerido por Paauwee e

Richardson, 1997), assim como dos efeitos resultantes das percepes e atitudes tanto dos

gestores (gerentes e supervisores) quanto dos funcionrios (subordinados) em relao aos

processos e ferramentas utilizados. A centralidade deste modelo, ao contrrio dos anteriores

(mais centrados em avaliao do desempenho) est no relacionamento laboral, o qual,

segundo os autores, pode ser estudado sob diferentes nveis (indivduo, grupo, funo,

organizao, indstria e mesmo sociedade) assim como sob diferentes perspectivas

(dimenses contratual, transacional e psicolgica).

27

Figura 7: Modelo de Relacionamento entre Gesto de Recursos Humanos e Gesto de Desempenho

Fonte: Hartog et al. (2004) (adaptado)

O modelo proposto sugere haver um impacto, que pode ser significativo, das prticas de

gesto de desempenho adotadas pela organizao nas percepes e atitudes dos seus

funcionrios. Tais percepes e atitudes so derivadas dos processos de comunicao e de

implantao destas prticas, nos quais o papel dos gestores (gerentes e supervisores) visto

como fundamental. As percepes e atitudes, por sua vez, iro impactar de forma positiva,

negativa ou neutra o desempenho da organizao como um todo. Desta forma, juntamente

com o efeito da causalidade reversa e fatores contextuais, o papel do gestor e as reaes dos

funcionrios so vistos como fatores altamente relevantes para um sistema de gesto de

desempenho.

O gestor, responsvel na maioria das vezes pela aplicao prtica das polticas e processos

de Recursos Humanos, entre elas as relacionadas com gesto de desempenho, tem papel

determinante na maneira como tais polticas e prticas so percebidas na realidade pelos

funcionrios, influenciando assim, de forma direta e decisiva, as percepes e atitudes destes

em relao s mesmas. Como conseqncia, as aes e comportamentos dos funcionrios iro

influenciar no somente o desempenho individual de cada um, como tambm o da

organizao como um todo.

De acordo com Hartog et al. (2004) a percepo dos funcionrios sobre as prticas de

Recursos Humanos, em particular aquelas relacionadas a gesto de desempenho, como

definio de objetivos e metas, feedback e desenvolvimento, entre outras, interfere

Prticas de

Gesto de

Desempenho

Gestor

Gerente /

Supervisor

Percepes e

atitudes dos

funcionrios

Desempenho e

comportamento

dos

funcionrios

Desempenho

da

organizao

Fatores Contextuais

- Contexto organizacional (ambientes interno e externo)

- Preferncias e caractersticas individuais dos funcionrios

Causalidade reversa: o desempenho positivo pode levar a maiores investimentos em RH

Causalidade reversa: o sucesso organizacional pode levar a maiores

comprometimento / satisfao / motivao / confiana

28

decisivamente no desempenho destes funcionrios. Sendo assim, tais prticas so entendidas

pelos funcionrios como uma sinalizao das intenes da organizao em relao aos seus

funcionrios. As percepes correspondem a um fenmeno cognitivo de carter pessoal,

implicando que diferentes pessoas tero diferentes percepes. Dessa forma, poder haver

diferentes interpretaes sobre a mesma sinalizao. Caso a cultura e o ambiente

organizacional no suportem suficientemente as prticas apresentadas, ou mesmo caso a

comunicao dessas prticas e seus propsitos no seja eficaz, o resultado pode ser apenas de

carter burocrtico, sem qualquer agregao de valor quer para os funcionrios quer para a

organizao.

Em termos de causalidade reversa, o modelo prev dois efeitos advindos de um possvel

sucesso organizacional. Por um lado, tal sucesso pode ensejar maiores investimentos em

prticas de RH, seja em sistemas, treinamento ou desenvolvimento. Por outro, o prprio

sucesso pode levar a uma maior identidade corporativa, implicando em um possvel nvel

mais elevado de satisfao, motivao e comprometimento dos funcionrios.

Os modelos analisados no deixam claro o conceito de desempenho utilizado. Pode-se

inferir que o desempenho refere-se ao grau de alcance de metas e objetivos pr-definidos

alcanado por um indivduo em um determinado ciclo de avaliao. Tais metas e objetivos,

por sua vez, podem incorporar tanto aspectos tangveis (tipicamente numricos) bem como

intangveis (relacionadas a aspectos comportamentais ou de desenvolvimento, por exemplo).

De todo modo, os modelos analisados sugerem a aplicao do mesmo framework para a

avaliao de diferentes indicadores de desempenho, cujos resultados alimentam diferentes

decises de gesto de pessoas tais como remunerao, promoes e desenvolvimento.

Conforme apontado por Hartog et al. (2004), DeNisi (2000) sustenta que desempenho

um fenmeno que ocorre em diferentes nveis, isto , individual, em grupo e organizacional.

Ainda que os modelos para desempenho em cada nvel no sejam idnticos, eles so

similares, o que sugere que desempenho pode ser visto como um construto de mltiplos

nveis. Tambm pode ser visto como um construto em nveis correlacionados, uma vez que o

desempenho em um nvel pode influenciar o desempenho nos demais nveis. Tal influncia

pode ocorrer nos dois sentidos, isto , o desempenho individual pode influenciar o

desempenho organizacional e vice-versa.

exceo do modelo de Hartog et al, que enfatiza os possveis efeitos da causalidade

reversa, dos fatores contextuais e dos efeitos resultantes das percepes dos atores (gestores e

29

subordinados) em relao aos processos e ferramentas utilizadas, os demais so centrados no

processo de avaliao de desempenho, o que, de certa forma, corrobora com as definies

pesquisadas para a Gesto de Desempenho, que identificam a avaliao de desempenho como

sua pea chave e central. Sendo assim, a prxima seo aprofunda a anlise do referencial

terico sobre avaliao de desempenho especificamente.

2.3 A Avaliao de Desempenho

2.3.1 Viso Geral

Conforme j visto, a maior parte dos modelos de Gesto de Desempenho encontrados na

literatura (vide GUIMARES, 1998; GILLILAND E LANGDON, 1998; LUECKE, 2006)

apresenta como elemento central a Avaliao de Desempenho. Para Fletcher (2001), a

Avaliao de Desempenho corresponde a um conjunto de atividades segundo as quais as

organizaes procuram avaliar seus funcionrios, desenvolver suas competncias, tornar seu

desempenho mais efetivo e distribuir recompensas. Para Luecke (2004), trata-se de um

mtodo formal que tem por objetivo principal determinar quo bem uma pessoa est agindo

em relao s metas estabelecidas e, com base nessa observao, comunicar a esta pessoa seus

objetivos individuais e encoraj-la a melhorar seu desempenho.

Conforme apontado por Brando e Guimares (2001), a avaliao de desempenho pode

ser vista sob duas perspectivas diferentes. Na funcionalista, a avaliao percebida como um

processo voltado ao desenvolvimento dos funcionrios e melhoria do desempenho no

trabalho (GOODALE, 1992; LUCENA, 1977). J na perspectiva crtica, a avaliao

entendida como um mecanismo utilizado pela organizao para o exerccio de controle

psicossocial sobre os funcionrios (PAGS et al., 1993).

A avaliao de desempenho vista como um aspecto crtico das prticas de gesto de

desempenho, podendo influenciar a execuo da estratgia de negcios de uma empresa

(SCHULER E JACKSON, 1987; SNELL E DEAN, 1992) e seu prprio desempenho como

um todo (SCHULER et al., 1991). Adicionalmente, a avaliao de desempenho percebida

como uma ferramenta importante para a identificao de pontos fortes e fracos dos

funcionrios, para a avaliao de necessidades de treinamento, para a definio de planos de

30

desenvolvimento e promover motivao, dado que base para o estabelecimento de

recompensas e feedback sobre carreira (CARDY E DOBBINS, 1994).

Se por um lado a avaliao de desempenho vista como um elemento importante na

gesto de desempenho, por outro tambm muitas vezes percebida como algo problemtico.

Muitos gerentes e supervisores no se sentem vontade ao fazer avaliaes, assim como

muitos subordinados tambm no gostam de serem avaliados. Ainda que a causa muitas vezes

esteja relacionada a problemas nos prprios sistemas de avaliao de desempenho (GOMEZ-

MEJIA, BALKIN E CARDY, 1995), h tambm o efeito causado pelas dificuldades inerentes

aos processos de dar e de receber feedback que os indivduos, em geral, possuem.

A avaliao de sistemas de avaliao de desempenho, em geral, no favorvel. Diversas

pesquisas revelam resultados negativos de percepo e avaliao desses sistemas

(ANTONIONI, 1994; BERNARDIN E VILLANOVA, 1986, BRETZ, MILKOVICH E

READ, 1992). Conforme Lawler (1994, pg. 16), o problema que muitos sistemas de

avaliao de desempenho no motivam os indivduos nem direcionam o seu desenvolvimento

de forma efetiva.

provvel que muito da insatisfao manifestada com sistemas de avaliao de

desempenho seja decorrente do uso de sistemas tradicionais, baseados em modelos de

avaliao nica, isto , de cima para baixo em termos hierrquicos, no qual o gerente ou

supervisor realiza, de forma unilateral, um diagnstico do desempenho apresentado pelo

subordinado. No surpreende assim, que os mtodos de avaliao tenham evoludo, com o

surgimento de modelos de avaliao bilateral, onde gerente e subordinado realizam um

diagnstico conjunto e, mais recentemente, de modelos de avaliao em 360. Neste ltimo,

conforme proposto por Edwards e Ewen (1996), a avaliao do desempenho realizada

atravs do uso de mltiplas fontes, envolvendo supervisores, pares, subordinados e mesmo

clientes.

Alguns autores so extremamente crticos quanto a sistemas de avaliao de desempenho.

Para Nickols (2007), os sistemas tradicionais implicam em uma enorme quantidade de horas e

de energia, gerando, portanto, um alto custo para um valor agregado no mnimo discutvel.

Isso porque, segundo o autor, tais sistemas, na maioria dos casos, mais desmotivam que

motivam e tm baixa credibilidade. Segundo o autor, os defensores destes sistemas

argumentam que os benefcios so significativos, pois:

31

Permitem oferecer feedback regular aos funcionrios, o que deveria levar a nveis

mais elevados de produtividade, motivao e comprometimento;

Estabelecem metas que norteiam e direcionam as atividades dos funcionrios, de

forma alinhada aos interesses da empresa;

Possibilitam a identificao de necessidades de treinamento e oportunidade para

desenvolvimento dos funcionrios;

Representam processos uniformes, com critrios homogneos, resultando em um

sistema justo, vlido e defensvel do ponto de vista legal para questes

relacionadas a formas de reconhecimento;

Fornecem proteo legal para eventuais aes judiciais relativas a discriminao e

desligamentos.

Em contrapartida lista de benefcios acima, o autor sustenta que devem ser

observados e considerados os seguintes custos potenciais nos sistemas de avaliao de

desempenho:

Reduo na produtividade, resultante dos comportamentos observados nos

perodos imediatamente posteriores s sesses de avaliao; independente do

resultado destas h uma tendncia de relaxamento, que pode custar algum tempo

para ser eliminada;

Desempenho aqum do possvel, resultante do estabelecimento de metas que so

alcanveis de forma a garantir boas avaliaes. Segundo Berrien (1968), os

gestores podem controlar os limites inferiores de produtividade, porm os

funcionrios detm um claro controle dos limites superiores;

Criao de presses psicolgicas, resultante dos estados emocionais de

preocupao, depresso, stress e angstia por parte dos atores envolvidos no

processo (tanto avaliadores quanto avaliados);

Danos moral e motivao, resultantes de sistemas cuja percepo seja de

injustia. Isto ocorre quando o sistema de avaliao utilizado de forma

32

manipulada, com fins polticos, ou quando utilizado para recompensar ou punir

um funcionrio por resultados que no so relativos ao seu desempenho em si, mas

to somente decorrentes de fatores alm do seu poder de influncia ou mesmo

controle;

nfase no indivduo em contrapartida ao grupo ou nfase na tarefa em

contrapartida ao processo, resultando em mensagens no mnimo equivocadas em

termos de propsito;

Foco no curto prazo, resultante de ciclos tpicos anuais, onde desempenhos

passados ou perspectivas de futuro so, via de regra, ignorados;

Institucionalizao do status quo, resultante do enfoque de controle

tradicionalmente utilizado (perspectiva crtica de Pags et al., 1993), levando a um

impedimento estrutural para mudanas culturais;

Promoo de medo e perda de confiana, resultante do aspecto anterior, que

potencialmente leva ao descrdito por parte do funcionrio em relao gesto da

empresa de forma geral e adoo de comportamentos voltados primordialmente

satisfao do superior;

Jogos polticos, resultante do poder atribudo aos gerentes e supervisores, mesmo

quando utilizados sistemas bi ou multilaterais, que se tornam alvos de esforos

voltados a influenciar, manipular ou mesmo dar forma s suas percepes que, em

ltima instncia, determinam os resultados da avaliao. Tais esforos, muitas

vezes, so independentes e no tm relao alguma com o desempenho do

indivduo sendo avaliado.

Heathfield (2007) tem crticas semelhantes, acrescentando que a maioria dos gerentes e

supervisores se sente pouco confortvel ao exercer o papel de juiz nos processos

tradicionais de avaliao de desempenho. A autora argumenta pela eliminao de diversos

componentes dos sistemas tradicionais e pela incluso de vrios elementos novos, conforme

resumidos na tabela a seguir:

33

Componentes a serem eliminados Componentes a serem includos

Nveis de desempenho numricos Reunies de acompanhamento e avaliao

trimestrais, agendadas com antecedncia

Classificao forada Processo interativo nas reunies de

planejamento, acompanhamento e

avaliao de desempenho

Objetivos e metas impostas, no

negociadas

Metas e objetivos negociados e

mutuamente acordados em relao a

negcios e desenvolvimento profissional

Supervisor no papel de juiz, com

decises tomadas previamente a sesses

de discusso com o avaliado

Separao das decises e discusses

relativas a remunerao das discusses

relativas a desempenho

Reunio anual formal

Vnculo direto entre resultados da

avaliao e recompensas

Quadro 1: Componentes a eliminar e a incluir em processos de avaliao de desempenho

Fonte: Heathfield (2007) (adaptado)

A proposta da autora refora, na verdade, a necessidade de reduzir a centralidade de um

sistema de gesto de desempenho em torno da burocracia envolvida nos processos de

avaliao e enfatizar os aspectos voltados criao de um ambiente de trabalho que viabilize

ao indivduo o desempenho das suas atividades da melhor forma possvel, conforme suas

habilidades. Nesse sentido, a autora argumenta que o ponto central de um sistema efetivo de

gesto de desempenho est no feedback, que se torna uma discusso tanto sobre o progresso

em relao a objetivos e metas de negcios quanto em relao a objetivos pessoais de

desenvolvimento.

Armstrong (2000), por sua vez, aponta uma srie de possveis deficincias em processos

de avaliao de desempenho, descritas a seguir:

Caso inexista algum tipo de processo moderador entre as vises de diferentes

avaliadores, para um mesmo indivduo haver diferentes avaliaes. Avaliadores

utilizam, em geral, de diferentes parmetros e perspectivas em suas avaliaes;

alm disso, comum haver foco sobre determinados comportamentos ou

habilidades, independentemente do seu carter positivo ou negativo;

34

Caso o avaliador tenha conhecimento limitado ou reduzido sobre o avaliado e suas

atividades, tendo, portanto, uma percepo distanciada da realidade, a avaliao

ser inevitavelmente prejudicada;

Um avaliador pode exercer um julgamento enviesado por determinados aspectos

relativos a comportamentos ou habilidades; nesse caso, a avaliao ser

prejudicada, pois no ser considerado apropriadamente todo o conjunto de

competncias, atividades e resultados demonstrados pelo indivduo;

O avaliador poder ser tomado por um excesso de subjetividade, levando-o a

julgar determinadas situaes sem o suporte de fatos, dados ou outras evidncias, o

que pode levar a um questionamento da validade e da justia da avaliao

realizada. Interpretaes equivocadas tambm colaboram para esse efeito.

Deming (1986), por sua vez, caracterizou a avaliao de desempenho como uma das sete

pragas que assolam as prticas de gesto, argumentando que as avaliaes tendem a atribuir

aos indivduos variaes e problemas de desempenho que, na realidade, deveriam ser

compreendidos como conseqncia das falhas dos sistemas.

Para Hiplito e Reis (2002), as opinies desfavorveis avaliao de desempenho so,

em parte, decorrncia da ampla gama de transformaes experimentadas pelas empresas nos

ltimos anos. Em sua origem, o processo de avaliao foi concebido na lgica da organizao

hierrquico-funcional, na qual quem avalia a chefia imediata e a principal referncia da

anlise de desempenho o cargo, isto , avalia-se a consecuo de objetivos e atribuies

relacionados com o cargo. Tais perspectivas entram em conflito com um ambiente

organizacional cada vez mais caracterizado por relaes multi-relacionais e networks com

vnculos hierrquicos menos evidentes, nos quais os indivduos e seus recursos, e no mais os

cargos, so a principal referncia de consecuo da estratgia organizacional.

Luecke (2004) argumenta que o momento da avaliao de desempenho, em geral

ocorrido em reunies formais e especficas para essa finalidade, traz consigo elementos de

tenso, dadas as expectativas dos funcionrios pelo feedback prestes a ser recebido e por conta

das suas conseqncias. Para o autor um momento aguardado com apreenso pela maioria

dos funcionrios. nessa ocasio que o gerente ou supervisor fornece seu parecer formal

35

sobre o desempenho apresentado no perodo, indicando sinais que podem ser positivos ou

negativos para a progresso de carreira.

O processo de avaliao de desempenho descrito por Luecke (2004) pode ser resumido

nos seguintes passos:

1) Preparao o autor enfatiza a importncia de supervisor e subordinado se

prepararem adequadamente para a reunio de avaliao. Cabe ao supervisor reunir

dados e informaes que reflitam corretamente o desempenho do avaliado,

permitindo a comparao adequada dos resultados obtidos com os planejados,

assim como a eventual documentao de fatos relevantes do ponto de vista

comportamental. O subordinado, por sua vez, deveria fazer uma reflexo sobre as

atividades realizadas no perodo e os resultados alcanados, devendo ser

incentivado a fazer uma auto-avaliao, o que fornece ao supervisor outra

perspectiva para a avaliao;

2) Conduo da avaliao a reunio de avaliao deve ocorrer em um clima

favorvel, positivo e de parceria. Cabe ao supervisor criar esse clima, deixando

claros os objetivos da reunio, a maneira como a mesma ser conduzida e

ressaltando seus aspectos positivos para o funcionrio. Dar espao para o

funcionrio expor seus pontos de vista fundamental, mas o supervisor no pode

permitir que a reunio se transforme em um momento de exposio de

justificativas e desculpas;

3) Falhas no desempenho, suas causas e planejamento de solues o supervisor

deve focar a discusso nas falhas identificadas e nas suas causas, de forma a criar

uma atmosfera que facilite contribuies mtuas (do supervisor e do subordinado)

na busca de solues objetivas e evitando atitudes defensivas ou agressivas de

qualquer parte. Uma vez estando claros e acordados os pontos para correo no

desempenho, assim como suas causas, o supervisor deve induzir o subordinado a

criar um plano de melhoria, contribuindo com idias, mas assegurando que o

subordinado sinta-se dono e responsvel pelo plano estabelecido;

4) Reviso dos objetivos para o prximo ciclo o supervisor deve envolver o

subordinado na definio dos novos objetivos, de forma a garantir um correto

entendimento dos mesmos e da importncia dos novos desafios. Tal envolvimento

36

ir assegurar um forte grau de comprometimento por parte do subordinado em

relao aos objetivos definidos;

5) Documentao a reunio de avaliao deve ser formalmente registrada, em

particular em relao aos principais pontos discutidos e suas concluses;

6) Monitoramento e acompanhamento o supervisor e subordinado devem combinar

como o progresso em relao ao plano de desenvolvimento estabelecido ser

acompanhado.

Os avaliados, em geral, desenvolvem suas prprias expectativas sobre os resultados da

avaliao e, conforme apontado por Luecke (2004), esperam como resultado algo semelhante

s suas prprias expectativas. Caso o feedback recebido seja muito diferente daquele

esperado, no caso de uma avaliao negativa, o sentimento de frustrao inevitvel,

particularmente se o sistema de recompensas (aumentos, promoes, pagamento de bnus) for

vinculado ao sistema de avaliao. Para Luecke (2004), uma avaliao favorvel contribui

para a satisfao das necessidades de sucesso psicolgico dos indivduos. Uma avaliao

desfavorvel, por outro lado, implica no surgimento de sentimentos de fracasso e em

dificuldades para aceitar o feedback.

As surpresas so evitadas quando h um sentimento de confiana entre avaliador e

avaliado, fruto de interaes freqentes e de qualidade. O processo formal de avaliao nesses

casos assume um carter mais revisional e burocrtico (LUECKE, 2004).

2.3.2 O Processo de Definio de Objetivos e Metas

Para Beatty e Schneier (1997), a preciso na medio de resultados fator chave para a

implantao efetiva da estratgia corporativa, independentemente da natureza da estratgia. O

mesmo se aplica aos objetivos e metas estabelecidos para fins de avaliao de desempenho.

Conforme Bernardin et al. (1998), a preciso na definio de objetivos e metas, assim como

na medio dos resultados do desempenho apresentado fator crtico para qualquer sistema

de avaliao de desempenho efetivo.

37

Para Armstrong (2000), os objetivos e metas estabelecidos orientam os funcionrios nas

suas atividades, definindo os resultados que devero ser perseguidos e atingidos. Metas bem

definidas e resultados medidos com preciso possibilitam uma avaliao de desempenho

correta, o que, por sua vez, possibilita que suas conseqncias sejam justas e bem aceitas.

Ainda para Armstrong (2000), objetivos bem estabelecidos so consistentes com os

objetivos estratgicos da organizao e com seus prprios valores; so claros, bem definidos e

representam um desafio que incentiva o desempenho acima da mdia. Alm disso, so clara e

diretamente mensurveis tanto em termos quantitativos como qualitativos. No devem ser

impostos e sim percebidos como algo ajustado entre gestor e subordinado, representando um

desafio compatvel com a capacidade do funcionrio; devem ser consistentes com o ciclo de

desempenho da organizao como um todo (prazo determinado) e devem estimular atitudes

voltadas ao trabalho em equipe.

Luecke (2006) e Armstrong (2000) ressaltam que os objetivos estabelecidos devem ser

relevantes, claros e especficos, passveis de mensurao precisa, temporais, consistentes e

coerentes com a estratgia organizacional e suficientemente desafiadores, porm passveis de

alcance e mesmo de superao, no que devem ser incentivados por um esquema de

recompensas adequado.

Enquanto Luecke (2006) sustenta que os objetivos devam ser estabelecidos de cima para

baixo, de forma correspondente escala hierrquica da empresa, como forma de garantir o

alinhamento com os objetivos organizacionais, Armstrong (2000), por sua vez, argumenta que

os funcionrios tambm devam ser ouvidos e considerados, de forma a haver oportunidade

para estes contriburem com idias para o alcance dos objetivos em nveis agregados (equipe,

departamento ou empresa como um todo). Segundo o autor, a abordagem mista (de cima para

baixo e vice versa) pode potencializar maior comprometimento dos funcionrios com a

estratgia da empresa, elevando o nvel de identidade corporativa. Os funcionrios tendem a

se sentir mais responsveis pelos objetivos traados e pelo cumprimento das metas

estabelecidas, dado o sentimento de propriedade instalado pelo processo.

2.3.3 O Processo de Feedback

O feedback parte fundamental do sistema de gesto de desempenho. atravs do

processo de feedback que gerentes e supervisores fornecem informaes aos seus

38

subordinados a respeito de como esto percebendo e avaliando o desempenho dos mesmos em

suas atividades. Com base nessas informaes, os indivduos tm a oportunidade de efetuar

correes em relao a eventuais desvios sobre metas e objetivos e de identificar

oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento.

As tcnicas de feedback evoluram de modelos de mo nica, onde um nico avaliador,

em geral o gerente ou supervisor, avalia de forma unilateral foras e fraquezas do

subordinado, para modelos de feedback bilateral, onde gerente e subordinado realizam o

diagnstico e a discusso em conjunto dos aspectos de avaliao. Em nova evoluo, surgem

os modelos de feedback em 360. Nestes, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996), o

feedback resulta da viso fornecida por mltiplas fontes, envolvendo supervisores, pares,

subordinados e mesmo clientes. Essa prtica atingiu certa popularidade a partir do incio dos

anos 1990, ainda que a noo de feedback sobre desempenho a partir de mltiplas fontes, em

adio do supervisor direto, no fosse uma novidade propriamente dita. Conway e Huffcutt

(1997), em uma meta-anlise de avaliaes feitas por subordinados, pares e supervisores,

encontraram pesquisas datadas a partir de 1950.

Alguns autores apontam que o feedback sobre desempenho a partir de mltiplas fontes

pode ter implicaes mais fortes para as relaes sociais e a motivao dos funcionrios do

que os processos tradicionais. London et al. (1997), por exemplo, sustentam que diversos

aspectos da metodologia de feedback em 360 so fundamentalmente imperfeitos na medida

em que pode haver uma diluio de responsabilidades pelo feedback em si e suas implicaes.

Para os autores, esta diluio, que inclui, por exemplo, a responsabilidade pela utilizao dos

resultados do feedback para a tomada de decises de objetivos de desenvolvimento e a

eventual anonimidade dos responsveis pelas informaes de feedback, impacta de forma

significativa a percepo dos avaliados em relao justia do processo de avaliao e o seu

resultado propriamente dito. Flint (1999) apresenta observaes semelhantes e destaca outros

fatores como a percepo do avaliado em relao existncia de oportunidade e voz para

questionar a avaliao, a escolha dos avaliadores em si e o suporte dos avaliadores no

desenvolvimento do avaliado, entre outros, que tambm contribuem para a formao do

sentimento de justia associado avaliao.

Dada a dificuldade intrnseca ao indivduo para receber feedback, importante influenciar

positivamente nesse sentido. Conforme Luecke (2006), alguns elementos podem promover

esse efeito, conforme segue:

39

Ao dar feedback, o gerente ou supervisor deve considerar todos os aspectos relevantes

da avaliao, evitando a nfase somente em crticas e pontos negativos; pontos

positivos tambm devem ser ressaltados, de forma a deixar claro o que esperado do

avaliado no seu desempenho;

importante que os pontos da avaliao, particularmente aqueles de carter negativo,

sejam bem suportados por fatos documentados e evidncias concretas, evitando o

surgimento de dvidas e o descrdito. O avaliador deve ser objetivo e especfico,

apontando fatos devidamente suportados por exemplos e evidncias;

Deve-se dar prioridade s atitudes que podem se repetir no futuro, criando

oportunidade para o avaliado se comportar da forma como esperado;

O feedback deve ser dado o mais prontamente possvel a partir de uma determinada

observao de comportamento ou atividade. Alm da situao ainda ser recente na

memria dos envolvidos, tambm ser evitada sua repetio e, consequentemente,

menor ser o prejuzo para o desempenho do avaliado;

Por ltimo, as sesses de feedback requerem foco e ateno exclusiva, de forma a

evitar interpretaes equivocadas e mal entendidos de ambas as partes.

Segundo McLoughney (2007), a tcnica de feedback construtivo seria a forma mais rpida

e fcil para se conseguir melhorias de desempenho e construir relacionamentos slidos dentro

do trabalho. O autor sugere uma tcnica de feedback denominada BEST (Behavior, Establish

Impact, Solutions, Timeframe) como um mtodo prtico para quaisquer circunstncias onde o

feedback seja requerido:

a) Behavior (Comportamento): o foco do feedback deve se dar nos comportamentos

apresentados pelo indivduo e no em caractersticas ou aspectos de personalidade; a

conversa deve ser objetiva e especfica em torno de comportamentos efetivamente

havidos, devidamente suportada por fatos e evidncias;

b) Establish Impact (Estabelea Impacto): o gerente ou supervisor deve dar nfase nos

comportamentos especficos em considerao e nos impactos gerados pelos mesmos

em pares, equipe de trabalho e mesmo empresa, como forma de fortalecer a

importncia para as necessidades de mudana;

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c) Solutions (Solues): uma vez que o gerente ou supervisor tenha se certificado de que

o subordinado compreendeu corretamente o feedback apresentado e o aceitou, deve

procurar envolv-lo na busca de solues. Este envolvimento importante para que o

subordinado se sinta responsvel pelo plano de aes estabelecido em conjunto;

d) Timeframe (Tempo): quaisquer planos produzidos devem conter prazos determinados

para sua execuo; cabe ao gerente ou supervisor enfatizar esses prazos, refletindo sua

sensibilidade e preocupao no que diz respeito a mudanas de comportamento e

melhoria de desempenho por parte do subordinado dentro dos prazos estabelecidos.

2.3.4 As Dimenses do Desempenho

Para Dutra (2002), a avaliao de desempenho definida como a avaliao do conjunto

de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio. Para o autor, o

desempenho de uma pessoa composto por trs dimenses que interagem entre si e que

devem ser avaliadas de forma diferente. Tais dimenses so o desenvolvimento, o esforo e o

comportamento. Segundo Dutra (2002), as proposies de avaliao de desempenho so, em

geral, equivocadas, na medida em que misturam em uma mesma ferramenta ou processo essas

trs dimenses.

A dimenso desenvolvimento quanto sua expectativa est vinculada capacidade da

pessoa de lidar com desafios e situaes cada vez mais complexos. A dimenso esforo, ou

resultado, uma contingncia, no sentido de que o resultado demonstrado hoje no

necessariamente se repetir amanh e est, portanto, vinculado motivao pessoal e s

condies oferecidas pela empresa. Por ltimo, a questo comportamental pode impactar, ou

no, o desenvolvimento e o esforo da pessoa e certamente impacta o ambiente

organizacional e o desenvolvimento e esforo de outras pessoas.

Para o autor, a dimenso desenvolvimento deve ser avaliada pela escala de complexidade

dos desafios e situaes enfrentadas pela pessoa. A dimenso esforo, por sua vez, deve ser

avaliada em funo de metas pr-estabelecidas. Por ltimo, a avaliao da dimenso

comportamental extremamente subjetiva, tomando como referncia os padres de conduta

definidos pela empresa. Dessa forma, recomendvel, segundo o autor, o uso de um sistema

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de avaliao por mltiplas fontes (360), de forma a minimizar a subjetividade e apresentar

pessoa avaliada uma opinio pblica a seu respeito.

Para Dutra (2002), cada dimenso deve ser tratada de forma diferente, tanto no que diz

respeito forma de avaliao em si quanto s aes decorrentes da avaliao. O problema

que, em geral, as empresas misturam essas trs dimenses e acabam dando mais nfase s

dimenses esforo (resultado) e comportamento. Na sua maior parte, as empresas exigem das

pessoas unicamente o esforo, implicando em uma orientao de curto prazo. Por outro lado,

as empresas que estimulam as pessoas para o desenvolvimento esto orientadas para o mdio

e longo prazo.

Hiplito e Reis (2002), por sua vez, argumentam que o processo de avaliao de

desempenho e as aes decorrentes tm como base a expectativa de desempenho de um

profissional na organizao, em funo direta do grau de desenvolvimento do profissional.

Tal desenvolvimento, por sua vez, fruto do conjunto de experincias e repertrios adquiridos

e lapidados ao longo da vida do profissional, cuja velocidade devida ao seu potencial e

existncia de determinadas caractersticas comportamentais. Para os autores, o desempenho

de um profissional composto por quatro dimenses distintas, conforme detalhado no quadro

a seguir, cada uma traduzindo um aspecto importante para a determinao da contribuio do

profissional organizao. Sendo assim, cada uma dessas dimenses deve ser monitorada e

avaliada.

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Dimenso Objetivos da Avaliao/Monitorao

Desenvolvimento Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do

profissional como subsdio distribuio de responsabilidades,

definio das aes de capacitao e a movimentaes

salariais e de carreira.

Comportamento Dar feedbacks de determinados comportamentos observveis,

alinhados a valores, misso e objetivos da empresa. Prope-se a

promover autoconhecimento e contribuir para a identificao de

pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a

adoo de comportamentos considerados crticos para a

empresa.

Potencial Predizer a adequao futura do profissional a determinada

situao ou objetivo de trabalho. Prope-se a prever o

desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado

cargo ou papel na organizao.

Realizao de metas

e resultados

Orientar o desempenho por metas e objetivos da organizao.

Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados

individuais/grupais esperados e resultados efetivamente

alcanados.

Quadro 2: Dimenses de Desempenho e Objetivos de Avaliao

Fonte: Hiplito e Reis (2002)

Para os autores, a no observncia dos mltiplos aspectos pelos quais um profissional

deve ser avaliado pode ser vista como uma das principais causas das fortes crticas sofridas

pelos processos de avaliao nas dcadas de 1980 e 1990. Segundo pesquisa apresentada por

Vicere e Fulmer (1998), a avaliao de desempenho passou de uma das estratgias mais

frequentemente utilizadas no desenvolvimento gerencial a uma das menos empregadas. Para

Hiplito e Reis (2002), a anlise do profissional em apenas uma das suas dimenses ou a

avaliao de vrias dimenses atravs de uma nica ferramenta dificulta a boa compreenso

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dos indivduos e o planejamento das aes decorrentes da avaliao, sendo esta a principal

razo para a derrocada dos sistemas de avaliao de pessoas naquele perodo.

Percebe-se, no entanto, um reaquecimento do tema no final dos anos 1990 (Vicere e

Fulmer, 1998), que traz consigo a preocupao de situar e distinguir diferentes tipos de

avaliao, conforme seus objetivos e sua natureza. importante compreender tal

diferenciao, pois cada tipo de avaliao impacta na escolha de contedos que se pretende

avaliar, nos instrumentos a serem utilizados e nas aes decorrentes.

Hiplito e Reis (2002) argumentam que a avaliao de desempenho composta por quatro

tipos de avaliao distintos, cada qual com seu foco:

a) Avaliao de Potencial

Na maior parte das vezes, utilizada para dar suporte a promoes, particularmente em

nveis gerenciais. Tem por objetivo inferir o desempenho do profissional em situaes

com desafios e demandas semelhantes aos que encontraria em funes mais complexas,

normalmente representadas por posies hierrquicas superiores. Diversas caractersticas

so avaliadas, tais como comunicao oral, capacidade de deciso, iniciativa, etc..

Normalmente tem foco no longo prazo, buscando-se identificar quanto um indivduo

poder adaptar-se a uma funo gerencial no futuro, aps investimentos em

desenvolvimento.

b) Avaliao Comportamental

Com base nos comportamentos de liderana que a empresa pretende estimular e que

traduzem seus objetivos e valores, observa-se os comportamentos praticados com base,

em geral, em sistemas de mltiplas fontes, que se utilizam de feedbacks provenientes de

diversos componentes do network pessoal do avaliado. Os resultados obtidos, por sua vez,

so repassados para os avaliados na forma de relatrios e sesses de feedback.

c) Avaliao de Desenvolvimento

Em qualquer organizao, constata-se a existncia de profissionais em profissionais em

diferentes estgios de desenvolvimento. As diferenas de grau de desenvolvimento ainda

so em muitos casos equacionadas de forma tradicional por meio do conceito de cargos.

Ao remeter os profissionais que ocupam um determinado cargo a um conjunto de

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atividades pr-estabelecidas, este conceito, no entanto, delimita o espao de atuao e o

nvel decorrente de responsabilidade.

A lgica de desenvolvimento profissional trabalha, implcita e explicitamente, com a

lgica de complexidade de trabalho. Esta perspectiva pressupe haver relao direta entre

a complexidade do trabalho executado por um profissional, seu estgio de

desenvolvimento (sua capacidade de tomar decises corretas no grau de complexidade ao

qual est sendo submetido) e seu reconhecimento na organizao. Assim, o cargo, ao

definir a priori o que se espera da atuao do profissional nele alocado, determina a

complexidade das suas funes e aponta os requisitos exigidos para seu desempenho

(formao, experincia necessria, conhecimentos especficos, etc.). O conceito ,

tradicionalmente, visto como capaz de conferir parmetros s diversas aes em gesto de

pessoas, como capacitao, remunerao e promoes.

Pode-se dizer, porm, que este conceito um tanto obsoleto na atual dinmica de trabalho,

onde as pessoas, mais do que est definido na descrio do cargo, assumem

responsabilidades em funo das necessidades da organizao e da combinao da sua

capacidade e vontade de assumi-las. A lgica da complexidade do trabalho, por sua vez,

permanece vlida, na medida em que, ao haver a necessidade da organizao de que uma

ao seja executada, assume a incumbncia de realiz-la o profissional que se encontra no

nvel de desenvolvimento que o torna capaz disso. Assim, as avaliaes devem deixar de

focar o simples cumprimento do que est eventualmente descrito no cargo e passar a

observar diretamente o grau de complexidade das responsabilidades assumidas pelas

pessoas em sua interao com as necessidades organizacionais.

O desafio na avaliao do desenvolvimento consiste em elaborar ferramentas capazes de

apontar o grau de complexidade do trabalho com que os profissionais conseguem lidar e o