anÁlise de projetos de melhorÍa contÍnua...

ANÁLISE DE PROJETOS DE MELHORÍA

CONTÍNUA DESENVOLVIDOS PELO

MÉTODO A3

Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI)

[email protected]

Osvaldo Hiroshi Sasaki Junior (NETWORKER)

[email protected]

A filosofia Lean tem demonstrado ser um importante meio de obtenção

de vantagem competitiva via manufatura. Este trabalho analisa

projetos de melhoria contínua na via o método A3, tendo como objeto

de estudo uma indústria do setor metalúrgiico (Networker

Engenharia). O método de pesquisa utilizado foi a pesquisa-ação, uma

vez que, este trabalho apresenta caráter empírico e prático. Conclui-se

que a aplicação do método A3, apesar de enganosamente simples,

exige conhecimento de técnicas tais como: mapa de fluxo de valor; 5

porquês; estratificação; gráfico de Pareto; gráfico de controle;

diagrama de árvore; e plano de ação. Deve-se dedicar uma atenção

especial a mudança dos hábitos existentes no nível operacional por

meio de acompanhamento diário do nível gerencial e técnico. O

método A3 potencializa a identificação de novas oportunidades que

podem ser sanadas com a implementação de novos métodos (Kanban,

OEE, SMED, fluxo continuo).

Palavras-chaves: Lean Manufacturing, Melhoria Contínua, Solução de

problemas (A3)

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

Análise de Projetos de Melhoría Contínua Desenvolvidos pelo Método A3

1. Introdução

Durante décadas, os fabricantes têm buscado otimizar operações, cadeias de suprimentos e

bens de capital (PAGATHEODROU, 2005). Facilitada pelos avanços da tecnologia de

informação, a busca da otimização intensificou a demanda por velocidade, flexibilidade,

eliminação de desperdícios, controle de processos, utilização de pessoas e alcance global para

obter vantagens competitivas (JAMES-MOORE AND GIBBONS, 1997; ALLWAY AND

CORBETT, 2002; PAGATHEODROU, 2005). Recentemente, a consecução deste objetivo

tem se tornado cada vez mais complexa, devido à rápida evolução do mercado global, cortes

de orçamento e capacidade de baixo dimensionamento (PAGATHEODROU, 2005). Assim o

lean manufacturing, tornou-se a abordagem fundamental para gerenciar tal complexidade

(LIKER, 1998). A Toyota Production System (TPS), foi pioneira na aplicação desta

abordagem, tornando-se referência (LIKER, 1998; HALL, 2004).

De acordo com Ghinato (2000), o Sistema de Produção Enxuta é uma filosofia de

gerenciamento que busca otimizar a empresa a fim de eliminar perdas onde quer que elas

estejam e fazer com que o cliente receba o que deseja, na quantidade requisitada, no menor

prazo possível, com elevada qualidade e ao mais baixo custo. O LM basicamente consiste em

5 princípios: Valor, definido pelo cliente; Fluxo de Valor, o campo de intervenção; Fluxo

Contínuo, otimizar o fluxo; Produção Puxada, o sistema a usar; Perfeição, a insatisfação. No

estudo da pesquisa será dado enfoque ao fluxo de valor e ao fluxo contínuo visando a

eliminação dos desperdícios.

É fato, portanto, que a filosofia Lean Manufacturing tem sido cada vez mais abordada e

utilizada nas organizações. Para identificar a relevância do tema, realizou-se em setembro de

2010 uma pesquisa no site ISI (Information Science Institute,), resultando em 21.000 artigos

relacionados à lean manufacturing, porém, neste universo de artigos apenas 86 (0,4%)

abordam o Kaizen (melhoria contínua), nenhum deles tratando especificamente do método

A3. Já o Lean Institute descreve em sua metodologia de implementação da filosofia lean o

A3, que vem sendo adotado por várias empresas. Este fato evidencia o potencial desta

pesquisa que objetiva analisar projetos de melhoria contínua via o método A3. Os critérios

para seleção do caso são, portanto: estar implementando ou ter implementado a filosofia

Lean; estar iniciando projetos Kaizen e ter interesse em aplicar o método A3; disponibilizar

acesso do pesquisador para coleta dos dados; e posteriormente permitir as divulgação da

pesquisa.

2. Lean Manufacturing e a melhoria contínua por meio do método A3

A Manufatura Enxuta, também conhecida como Sistema Toyota de Produção (STP), teve

início na década de 1950, no Japão, mais especificamente na Toyota. De acordo com Womack

et al. (1992), foram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, que perceberam que a manufatura em massa

não funcionaria no Japão e, então, adotaram uma nova abordagem para a produção, a qual

objetivava a eliminação de desperdícios. Para conseguir esse objetivo, técnicas como

produção em pequenos lotes, redução de set up, redução de estoques, alto foco na qualidade,

dentre outras, eram utilizadas. Essa nova abordagem passou a ser conhecida como Sistema

Toyota de Produção. Apesar de o STP muitas vezes ser entendido como algo novo, na

verdade, muitos de seus princípios são trabalhos de pioneiros como Deming, Taylor e Skinner



3

(JAMES-MOORE & GIBBONS, 1997). O STP foi popularizado no ocidente por Womack et

al. (1992) como Lean Manufacturing.

Para Pereira (2009) Lean é uma filosofia que engloba vários princípios e por isso é difícil a

sua explicação numa só frase. Atualmente coexistem várias definições para o lean

manufacturing (LM). Womack & Jones (1998), por exemplo, definem LM como uma

filosofia que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma

empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações

de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menos equipamento,

menos esforço humano, menos tempo, etc.). Segundo Shah & Ward (2003), a filosofia LM

engloba ampla variedade de práticas gerenciais, incluindo just in time, sistemas de qualidade,

manufatura celular, entre outros. Ainda de acordo com esse autor, o ponto fundamental do

LM é que essas práticas devem trabalhar de maneira sinérgica para criar um sistema de alta

qualidade que fabrica produtos no ritmo que o cliente deseja, sem desperdícios. O Lean tem

como foco eliminar os desperdícios (Muda em japonês), sendo este o foco dos projetos de

melhoria analisados nesta pesquisa. O lean descreve sete desperdícios (quadro 1).

Desperdícios Descrição

Superprodução Produzir mais e antes que o necessário.

Inventário Peças semi-acabadas entre as operações.

Transporte Movimento excessivo de peças, pessoas e informações

Processos desnecessários Passos não necessários no processo.

Má qualidade Peças que necessitam retrabalho ou são sucata.

Manuseio Movimentos desnecessários do trabalhador.

Espera Trabalhadores esperando por máquinas ou peças.

Fonte: Shingo (1996)

Quadro 1 – Os 7 desperdícios.

Dentro do LM, um mecanismo cada vez mais utilizado é o evento kaizen, que objetiva, por

meio de uma equipe funcional, focar e estruturar projetos de melhoria contínua com escopo

definido (FARRIS et al., 2008). Estes projetos baseiam-se em métodos estruturados e

sistematizados que visam assegurar as etapas de sua implantação. O método objeto desta

pesquisa é o A3 utilizado no STP.

2.1 Método A3

Embora muito tenha se escrito sobre o Sistema Toyota de Produção, pouco tem se falado da

maneira de como a companhia gerencia pessoas para permitir o aprendizado operacional. Na

Toyota, existe uma maneira de identificação e resolução de problemas que gera conhecimento

e ajuda as pessoas a aprender como aprender. Os gerentes da companhia utilizam o método

A3 para desenvolverem seus projetos de melhoria (Kaizen). O nome A3 tem sua origem no

tamanho da folha utilizado para o registro do projeto de melhoria, ou seja, uma folha no

formato A3 (SHOOK, 2009).

Para Shook (2009) os A3s são compostos por uma seqüência de etapas: (1) estabelecer o

contexto do trabalho e a importância de um problema ou assunto específico; (2) Descrever as

condições atuais do problema; (3) Identificar o resultado desejado (metas); (4) Analisar a

situação para estabelecer suas causas; (5) Propor contramedidas; (6) Prescrever um plano de

ação para conseguir o feito; (7) Mapear o processo de acompanhamento. Complementa o

autor de que não é o formato do relatório que importa, mas a mentalidade subjacente que leva

principalmente o ciclo PDCA (quadro 2).



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Etapas Descrição

Contexto Contextos histórico e organizacional da situação analisada

Qual é a relação com os requisitos do negócio? Qual é o problema?

Situação Atual

Diagrama da condição atual

Evidenciar o problema

Perguntar onde, o quê, quando, como , quanto?

Fatos e dados

Elaboração do fluxo de processo (mapeamento)

Metas Algo específico a ser alcançado para melhorar a situação atual

Análise de Causas

Listar os problemas

Qual é a causa-raiz?

Quais são as restrições?

Contramedidas Ações proposta e porque estão sendo recomendadas

Contra-medidas conterão a causa-raiz?

Plano de Ação

Que atividades serão necessárias para alcançar a situação alvo?

Quem será responsável por o quê e quando?

Procure planejar em função de entregas, não de tarefas

Acompanhamento Como saber se as ações tomadas estão causando o impacto planejado?

Fonte adaptada de Torres Jr (2010)

Quadro 2 – Método A3.

Segundo Sobek II e Smalley (2010) o relatório A3 é uma ferramenta que estabelece uma

estrutura concreta para implementar a gestão PDCA e ajuda a levar os autores dos relatórios a

uma compreensão mais profunda do problema ou da oportunidade, além de dar novas idéias

sobre como solucionar um problema. Os princípios são: todo problema pode e deve ser

capturado em uma única folha de papel; a organização deve basear-se em responsabilidade e

não na autoridade, ou seja, “nunca diga a sua equipe exatamente o que fazer. Sempre que você

faz isso tira a responsabilidade deles” (SHOOK, 2009).

Planejar Executar, Visualizar e Agir

CONTEXTO CONTRAMEDIDAS

SITUAÇÃO ATUAL

ANÁLISE DE CAUSAS

METAS

PLANO DE AÇÃO

ACOMPANHAMENTO

Fonte: Shook, 2009

Figura 1 - Estrutura básica do registro A3.

Do lado direito do A3 tem-se o planejar e o lado esquerdo o executar, visualizar e agir. Além

dessas seções todo relatório A3 inicia-se com um titulo temático que descreve objetivamente

o problema discutido no relatório (SOBEK II E SMALLEY, 2010).

Para Shook (2009), relatórios A3 servem como mecanismo para os gestores designar ordens

na análise da causa raiz e do pensamento científico, enquanto também alinha interesses de

indivíduos e departamentos completamente aos da organização encorajando diálogos

produtivos e ajudando as pessoas a aprender umas com as outras.



5

O processo iterativo de produção progressiva de A3s gera habilidades práticas de resolução de

problemas para os funcionários, enquanto permite ao gestor alcança os resultados desejados.

A meta dos A3s, portanto, não é resolver problemas, mas fazer o processo de resolução de

problemas transparente e compreensível de maneira a criar uma organização cheia de

pensamentos e aprendizes solucionadores de problemas. Complementa Dennis (2007) ao citar

que o A3 é uma manifestação visual de um processo conceitual de resolução de problemas

que envolvem diálogo contínuo entre o responsável pelo problema e as outras pessoas da

organização.

A identificação de oportunidades de melhoria é realizada por meio do Mapeamento do Fluxo

de Valor (ROTHER E SHOOK, 2003).

2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor

Para Rother e Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é

uma ferramenta que auxilia na visualização do macroprocesso, mais do que simplesmente os

processos individuais. Torna-se possível visualizar o fluxo, identificando os desperdícios e

suas fontes, fornecendo uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura,

formando uma base para implementação de melhorias, por meio do registro do estado atual e

futuro.

Ainda para Rother e Shook (2003), uma cadeia de valor é toda ação (agregando valor ou não)

necessária para fazer passar um produto por todos os fluxos essenciais de produção, quais

sejam: o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor ou o fluxo de projeto do

produto, da concepção ao lançamento. Portanto, o objetivo de mapear a cadeia de valor é

destacar as fontes de perdas e eliminá-las através da implementação de uma cadeia de valor

em um "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em um curto período de tempo.

Mapear o Fluxo de Valor é percorrer o caminho de todo o processo de transformação de

material e informação do produto. O mapeamento do fluxo completo abrange várias empresas

e até outras unidades produtivas. Shook (2003) recomenda às empresas que iniciam o

processo de implantação do Lean Production fazendo o mapeamento.

O mapeamento é uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, Shook (2003) aponta as

principais vantagens: Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais; ajuda a

identificar o desperdício e suas fontes; fornece uma linguagem comum para tratar os

processos de manufatura; facilita a tomada de decisões sobre o fluxo; aproxima conceitos e

técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de ferramentas isoladas; forma uma base

para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta; apresenta a relação entre o fluxo de

informação e o fluxo de material; é uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes,

qual é o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo.

Os esforços de kaizen ou qualquer técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando

aplicados estrategicamente, no contexto da construção de uma cadeia enxuta de valor. O mapa

da cadeia de valor permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios

confusos e esquecidos dos bastidores da organização, construindo assim uma completa cadeia

de valor de acordo com os princípios enxutos (WOMACK e JONES, 1998).

3. Aplicação dos Projetos de Melhoria

Para a condução desta pesquisa, servirá como guia o ciclo proposto por Coughlan e Coghlan

(2002), representado na Figura 2. Nesta pesquisa foi possível implementar apenas um ciclo de



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pesquisa-ação, sendo a etapa de monitoramento realizado ao longo de todo o ciclo.

Fonte: Coughlan e Coghlan (2002)

Figura 2 – Ciclo de pesquisa-ação.

1ª Etapa: Planejar a pesquisa-ação

Os principais elementos do método A3 identificados na revisão bibliográfica que serão objeto

de observação ao longo da pesquisa-ação são descritos no quadro 3 bem como as técnicas de

coleta de dados.

Fatores identificados na revisão bibliográfica

para implantação do A3 Autores

Técnica de coleta de dados

Observação Analise

documental

Entrevista

semi-

estruturada

Foco nos desperdícios: excesso de produção;

inventário; transporte; processos desnecessários;

má qualidade; manuseio; espera

Shingo

(1996) X X

Etapas do método: contexto; situação atual;

análise de metas; causas; contramedidas; plano de

ação; acompanhamento

Shook

(2009) e

Torres Jr

(2010)

X

Pri

ncí

pio

s d

o A

3

Todo problema pode e deve ser capturado

em uma única folha de papel (manifestação

visual – folha padrão A3) Shook

(2009) e

Dennis

(2007)

X X

A organização deve basear-se em

responsabilidade (resultados) e não na

autoridade (meios)

X X

Diálogo contínuo entre o responsável pelo

problema e as outras pessoas da organização

(tomada de decisões)

X X

Gerar conhecimento e ajuda as pessoas a

aprender como aprender

Shook

(2009) X X X

Fonte: autor

Quadro 3 – Planejamento da pesquisa-ação.

Foi escolhida para o planejamento de caso a empresa Networker Engenharia localizada em

Mogi Guaçu no interior do estado de São Paulo fundada em 1993 e especializada na

fabricação de estruturas metálicas. Tendo como base os critérios estabelecidos para escolha do



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caso, temos: a empresa esta implantando a filosofia Lean desde 2009; contratou o pesquisador

como estagiário, tendo como função implementar o método A3; e disponibilizou via seu

diretor acesso aos dados e posterior divulgação dos resultados.

2ª Etapa: Coletar os dados

Para a coleta de dados fez-se o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor, realizado em janeiro

de 2010, o qual foi mapeado toda a empresa, pois, dessa maneira seria possível visualizar a

empresa como um todo, ou seja, enxergar os macroprocessos e seus fluxos tanto de materiais

como de informações. O mapa foi elaborado através da coleta de dados em todos os

departamentos da empresa, onde as técnicas de coleta de dados foram entrevista, documentos

e observações dos pesquisadores.

3ª Etapa: Analisar os dados e planejar as ações

Por meio do mapa de fluxo de valor da empresa foi possível identificar as possíveis fontes de

kaizen. Foram identificados vários projetos de melhoria, sendo o da unidade do setor que

traria maiores resultados e também por ser o mais crítico: a produção. Segundo o Gerente de

PCP: “a produção é “caixa preta”, desconhecemos seu funcionamento”.

A empresa apresentava baixa produtividade, não atingindo as metas de produção estipuladas

para atender o mercado de telecomunicações e, ainda expandia seu mercado para o setor de

eletrificações. Tendo em vista esta situação, foi identificado como uma das fontes deste

problema a produção da linha automática que apresentava elevada variabilidade e o não

atendimento das metas. Com estes dados a diretoria da empresa definiu o projeto de melhoria:

Otimização da Linha Automática, no qual seria aplicado o método A3.

4ª Etapa: Implementar Ações

Utilizou-se as etapas propostas por Shook (2009):

1ª Estabelecer o contexto do trabalho e a importância de um problema ou assunto específico:

baseado no mapa de fluxo de valor da empresa foi definido pela diretoria o projeto de

melhoria: Otimização da Linha Automática. Sendo as metas de produção mensais

apresentadas em um gráfico de barras e comentários iniciais de possíveis causas

identificadas por parte da direção da empresa (vide contexto – figura 3).

2ª Descrever as condições atuais do problema: foi identificado o elevado tempo de

atravessamento da linha baseado no mapa de fluxo de valor construído especificamente

para a linha automática; existência de peças retrabalhadas e sucateadas por meio de análise

dos dados fornecidos pela empresa; e baixa produtividade (5,2 toneladas/dia) devido à

baixa utilização da máquina (58%) obtida por meio de observações e cronoanálise (vide

condição atual – figura 3).

3ª Identificar o resultado desejado: as metas foram definidas junto ao gerente de produção e

de PCP, sendo estipulada uma utilização da máquina em no mínimo 80%, 0% de retrabalho

e redução de no mínimo 50% no tempo de atravessamento, com o objetivo de dobrar sua

capacidade produtiva (vide metas – figura 3).

4ª Analisar a situação para estabelecer suas causas: baseado na técnica 5W (5 porquês), foram

definidas as causas dos problemas da linha, sendo as mais críticas: baixa organização da

linha e padrão informal no método de trabalho que resultam em perdas de tempo; e alto

índice de quebras de máquinas (vide análise – figura 3).



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5ª Propor contramedidas: foram propostas contramedidas, validadas e apoiadas pelo gerente

do PCP, para as causas raízes: implantação do 5S na linha; elaboração do trabalho padrão;

e reestruturação do sistema de manutenção nas máquinas (vide contramedidas – figura 3).

6ª Prescrever um plano de ação para conseguir o feito: foi determinado por meio de um

cronograma o plano de ação para a realização das contramedidas, determinando as

atividades, os responsáveis e o prazo (vide plano de ação – figura 3). Neste ponto faz-se

necessário detalhar a execução do plano de ação:

implantação do 5S na linha, uma vez que, esta apresentava grandes perdas de tempo

por desorganização, falta de sinalização e gerenciamento visual. Foi então feito

inicialmente um treinamento com os colaboradores para explanação e conscientização

da importancia desta técnica e posteriormente implantado o 5S. A aplicação desta

técnica trouxe grandes beneficios: redução das perdas de tempo em preechimento das

ordens de produção, pois existiam muitos registros desnecessários; melhor controle

dos estoques de punções e matrizes, eliminando os tempos de demora para requisita-

los e pronta disponibilização dos mesmos; e melhor controle no estoque de matéria

prima reduzindos os desperdícios de tempos no abastecimento da linha.

elaboração do trabalho padronizado, uma vez que, os operadores da linha não

possuíam uma forma padronizada de trabalhar executando as tarefas desorientadas e

sem seqüenciamento das operações. Com o trabalho padrão foi possível realizar

operações com a máquina em funcionamento, como abastecimento de máquina,

preenchimento e baixas nas ordens de produção e retirada de carga, sendo estas,

operações que não agregam valor ao produto. A seguir (figura 6) é possível visualizar

a folha de processo do trabalho padrão.

Figura 1 - Trabalho Padronizado – Linha Automática. Fonte: NetWorker Engenharia.

implantação do TPM (Total Productive Maintenance) tendo em vista do acentuado



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número de paragens para manutenção da linha. Com destaque para a manutenção

preventiva e manutenção autônoma, que visam aumentar a disponibilidade da máquina

eliminado as paradas por quebra, aumentando o ciclo de vida total da máquina por

meio do envolvimento dos operadores em atividades de manutenção. Esta ação

pontual identificou que a empresa possuía um sistema de manutenção preventiva que

não era seguido de acordo com o cronograma planejado, sendo, portanto, ineficiente.

Logo, foi preciso uma reestruturação deste sistema envolvendo o departamento de

Manutenção, PCP e Produção para juntos poderem programar e implementar

corretamente a manutenção preventiva. Foi adotada simultaneamente a manutenção

autônoma (manutenção feita diariamente pelo operador da máquina), inexistente na

empresa. Estas técnicas foram adotadas em todo o setor da produção, não se limitando

apenas à Linha Automática. Com a aplicação destas manutenções foi possível

constatar que o processo protuvivo passou a obter uma maior estabilidade nas

máquinas, onde tanto as quebras como os tempos de manutenções corretivas foram

reduzidos, aumentando assim a disponibilidade das máquinas.

7ª Mapear o processo de acompanhamento: foram implementados gráficos semanais de

controle da produção da linha (previsto x realizado) e auditorias mensais do 5S, além do

acompanhamento do diário gerente do PCP (vide acompanhamento – figura 3).

Figura 2 – Relatório A3: Otimização da Linha Automática (LA01). Fonte: NetWorker Engenharia.

5ª Etapa: Avaliar resultados e gerar relatório

Os resultados foram analisados e avaliados em função dos fatores identificados na revisão

bibliográfica deste trabalho, sendo possível visualizar no quadro 4.

Fatores identificados na revisão

bibliográfica para implantação do A3 Comentários

Foco nos desperdícios: excesso de

produção; inventário; transporte; processos

desnecessários; má qualidade; manuseio;

espera

No caso os desperdícios identificados foram manuseio, espera,

processos desnecessários. É fundamental identificar por meio do

mapa de valor da empresa os desperdícios existentes e as

restrições produtivas que comprometiam o fluxo produtivo,

permitindo assim priorizar o projeto de melhoria com maior

potencial de resultados.

Etapas do método: contexto; situação atual;

análise de metas; causas; contramedidas;

plano de ação; acompanhamento

Das etapas descritas a que levou mais tempo e exigiu maior

dedicação da equipe foi a identificação das causas que originaram

o problema. Foi relevante o apoio da diretoria e o

acompanhamento do gerente do PCP, porém os hábitos existentes

nos funcionários da produção demonstraram ser uma elevada

barreira para implementação das ações e manutenção dos

resultados. Neste sentido o controle de produção semanal, as

auditorias do 5 S e o acompanhamento diário por parte do

pesquisador e do Gerente do PCP demonstram ser fundamentais

para a incorporação das novas rotinas por parte dos funcionários.

Pri

ncí

pio

s d

o A

3

Todo problema pode e deve ser

capturado em uma única folha de papel

(manifestação visual – folha padrão

A3)

A necessidade de se registrar toda sistemática de solução do

problema em uma única folha A3 faz com que seja enfatizado

apenas o essencial. Porém existiram dificuldades de

entendimento por parte dos operadores e encarregados devido ao

seu nível de formação acadêmica.

A organização deve basear-se em

responsabilidade (resultados) e não na

autoridade (meios)

O acompanhamento da produção realizada diariamente e a

respectiva meta mensal de produção estabeleceu o resultado

esperado, bem como as ações realizadas nos meios permitiram

que as metas estabelecidas sejam cumpridas, motivando assim a

equipe. Vale destacar que antes a maior parte das metas de

produção não eram cumpridas.

Diálogo contínuo entre o responsável

pelo problema e as outras pessoas da

organização (tomada de decisões)

O diálogo entre todos os colaboradores é fundamental para a

identificação das causas, implantação das ações e posterior

manutenção dos ganhos. Devido ao nível de formação baixo dos

operadores e dos encarregados o os esforços por meio de

conversas diárias e objetivas demonstrou ser fundamental para a

mudança de suas atitudes em relação às operações que eram

habitualmente realizadas. Faz-se necessário o estabelecimento de

uma conexão emocional com os envolvidos para que entendam o

que esta sendo realizado, culminando em confiança mutua.

Gerar conhecimento e ajuda as pessoas a

aprender como aprender

O A3 contribui muito para a implementação de projetos de

melhoria. Atualmente existem 4 projetos A3. O que chamou a

atenção é que um simples projeto A3 culminou na reestruturação

de todo sistema de manutenção vigente na empresa (TPM),

propiciando ganhos as demais linhas de produção.

Quadro 4 – Análise dos resultados. Fonte: autor.

Após a aplicação do projeto A3 (iniciado em janeiro e finalizado em setembro), obteve-se os

resultados descritos no gráfico da figura 7 que apresentam a evolução da produção da linha

automática em toneladas/dia com aumento de 182%.



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Fonte: NetWorker Engenharia 2011.

Figura 7 –Evolução de Produção diária da Linha Automática.

4. Conclusões

Foi evidente a relevância do mapeamento do fluxo de valor, não apenas para identificação de

oportunidade como para priorização dos projetos de melhoria, sendo, portanto, a base para

qualquer projeto a ser implementado; bem como seu posterior uso no projeto de melhoria

registrado por meio do relatório A3, identificando e mensurando as perdas e contribuindo para

capacitar os operários na solução de problemas.

Ficaram evidentes os grandes resultados que a filosofia Lean traz com a utilização de suas

técnicas objetivando a eliminação dos desperdícios. É valido ressaltar, que a necessidade de

mão de obra especializada para condução do método A3 que aparentemente simples necessita

de ser complementado com outras técnicas tais como: mapa de fluxo de valor; 5 porquês;

estratificação; gráfico de Pareto; gráfico de controle; diagrama de árvore; e plano de ação.

Assim faz-se necessário a capacitação no trabalho dos envolvidos nestas técnicas via a

condução pratica de projetos de melhoria A3, assim a compreensão e abstração dos conceitos

para suas atividades diárias tornam o aprendizado eficaz. O envolvimento de todos da

organização, desde dos operadores, encarregados, gerente e diretores é imprescindível para a

obtenção dos resultados. Deve-se dedicar uma atenção especial a mudança dos hábitos

existentes no nível operacional por meio de acompanhamento diário do nível gerencial e

técnico de modo a consolidar os ganhos e incorporar na cultura vigente os princípios do lean,

mais especificamente a eliminação dos desperdícios.

A implementação deste projeto de melhoria na concepção da filosofia lean potencializou a

identificação de novas oportunidades que podem ser sanadas com a implementação de novas

técnicas, no caso descrito o TPM. Nas observações do pesquisador e as exigências de novos

mercados (torres de eletrificação) faz-se necessário a implementação de outros métodos da

filosofia Lean, tais como sistema puxado na produção (Kanban), OEE, SMED, fluxo

continuo.

Agradecimentos

Agradeço primeiramente à minha família pelo apoio, carinho, paciência e oportunidades que



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me proporcionaram. Ao professor Carlos Eduardo, pelo apoio, aprendizado, paciência, e

orientação para que este trabalho fosse realizado a contento. E também a empresa Networker

Engenharia pelo suporte e auxilio prestados. Bem como a FAPEMIG e CNPq pelo apoio

financeiro.

Referências

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