anÁlise sistÊmica e proposiÇÃo de melhorias em...

ANÁLISE SISTÊMICA E PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS EM UMA UNIDADE

PARTICULAR DE SAÚDE

Daniel Mariano da Cunha Paz

Guilherme Gervásio Neves Rondinelli

Projeto de Graduação apresentado ao

Curso de Engenharia de Produção da

Escola Politécnica, Universidade Federal do

Rio de Janeiro, como parte dos requisitos

necessários a obtenção do título de

Engenheiro.

ii

ANÁLISE SISTÊMICA E PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS EM UMA UNIDADE

PARTICULAR DE SAÚDE



PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS

PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinado por:

Prof. Édison Renato Pereira da Silva, D. Sc.

Prof. Roberto dos Santos Bartholo Jr., Dr.

Prof. Leonardo Luiz Lima Navarro, M. Sc.

iii

Paz, Daniel Mariano da Cunha

Rondinelli, Guilherme Gervásio Neves

Análise Sistêmica e Proposição de Melhorias em uma

Unidade Particular de Saúde– Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola

Politécnica, 2015.

XI, 63 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Édison Renato Pereira da Silva

Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de

Engenharia de Produção, 2015.

Referências Bibliográficas: p.53

1. Identificação de Problemas. 2. Plano de Ação. 3.

Saúde.

I. da Silva, Édison Renato Pereira II. Universidade

Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de

Produção. III. Análise Sistêmica e Proposição de Melhorias

em uma Unidade Particular de Saúde

iv

AGRADECIMENTOS

Agradecemos, primeiramente, aos nossos amigos do curso de Engenharia de

Produção da UFRJ, por todo o aprendizado que nos proporcionaram.

A todos os professores do curso de Engenharia de Produção, principalmente nosso

orientador, Prof. Édison Renato Pereira da Silva, por toda a dedicação e

comprometimento em passar seus conhecimentos para as novas gerações.

Um agradecimento especial à diretoria da Clínica Centro Trauma, pela autorização

para realizarmos o presente projeto.

Por fim, agradecemos às nossas famílias por todo o suporte que nos deram durante

todos os anos de nossas vidas.

v

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Análise Sistêmica e Proposição de Melhorias em uma Unidade Particular de Saúde



Agosto / 2015

Orientador: D. Sc. Édison Renato Silva

Curso: Engenharia de Produção

O projeto a seguir é o resultado de um trabalho de campo realizado numa organização

privada de saúde de pequeno porte, localizada na Zona Norte da cidade do Rio de

Janeiro. O plano foi estruturado buscando atender às ambições de expansão da clínica,

que atualmente são retardadas por problemas sistêmicos na gestão e na operação. A

metodologia do projeto foi concebida visando a imersão nos processos internos da

empresa, a identificação de problemas estruturais e infraestruturais, a análise e

categorização desses problemas, a identificação de soluções e a montagem de um

cronograma de implantação para as soluções. Um esforço foi mantido para que todas as

etapas do projeto estivessem alinhadas com o planejamento estratégico e visão de longo

prazo da empresa, de modo que plano de ação proposto fosse efetivo em sanar os efeitos

negativos dos problemas identificados.

Palavras-chave: Identificação de Problemas, Plano de Ação, Saúde

vi

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Industrial Engineer.

Systemic Analysis and Improvement Proposal in a Private Health Unit



August / 2015

Advisor: D.Sc. Édison Renato Silva

Course: Manufacturing Engineering

The project below is the result of fieldwork, carried out in a small private health

organization, located north in the city of Rio de Janeiro. The plan was structured aiming

the clinical expansion ambitions, which are currently delayed by systemic problems in

management and operations. The methodology used in the project aimed at fitting in the

internal business processes, identifying structural and infrastructural problems, analyzing

and categorizing these problems, identifying solutions and, finally, developing a solution

plan schedule. An effort was maintained so that all stages of the project were aligned with

the strategic planning and long-term vision of the company, so the proposed action plan

would be effective in remedying the harmful effects of the identified problems.

Keywords: Problem Identification, Action Plan, Health Care

vii

Sumário

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 1

1.1 APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................... 1

1.2 OBJETO DE ESTUDO ................................................................................................................................ 4

1.3 OBJETIVOS............................................................................................................................................... 5

1.3.1 Objetivos Gerais ............................................................................................................................ 5

1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................... 5

2. METODOLOGIA ................................................................................................................................... 6

2.1 EMBASAMENTO TEÓRICO ........................................................................................................................ 6

2.2 APLICAÇÃO NO PROJETO ........................................................................................................................ 6

3. CARACTERIZAÇÃO DA CLÍNICA ................................................................................................... 10

3.1 HISTÓRICO ............................................................................................................................................. 10

3.2 ORGANOGRAMA ..................................................................................................................................... 10

3.3 ESTRATÉGIA .......................................................................................................................................... 11

3.4 PRINCIPAIS SERVIÇOS ........................................................................................................................... 13

3.5 LOCALIZAÇÃO ........................................................................................................................................ 13

3.6 PERFIL DOS CLIENTES ........................................................................................................................... 15

3.7 DESCRIÇÃO DO FUNCIONAMENTO ......................................................................................................... 19

4. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS ................................................................................................. 21

4.1 IMERSÃO NAS ÁREAS E PROCESSOS .................................................................................................... 21

4.2 PREENCHIMENTO DA MATRIZ DE AJUSTE E FOCO................................................................................ 21

4.3 VALIDAÇÃO DA MATRIZ COM DIRETORIA ............................................................................................... 23

5.1 ANÁLISE PCCS ..................................................................................................................................... 24

5.2 CATEGORIZAÇÃO DE PROBLEMAS ........................................................................................................ 33

5.3 PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS .............................................................................................................. 34

6. PLANO DE AÇÃO .............................................................................................................................. 36

6.1 MONTAGEM DO PLANO DE AÇÃO .......................................................................................................... 36

6.1.1 Definição de ações corretivas ................................................................................................... 36

6.1.2 Definição de cronograma de implantação ............................................................................... 50

6.2 APRESENTAÇÃO PARA DIRETORIA ........................................................................................................ 50

7. CONCLUSÃO ...................................................................................................................................... 52

8. REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 53

9. APÊNDICES ........................................................................................................................................ 54

viii

9.1 APÊNDICE A – MAPOFLUXOGRAMA DO ATENDIMENTO ......................................................................... 54

9.1 APÊNDICE B - MODELO DE ENTREVISTA ............................................................................................... 55

9.2 APÊNDICE C - TRANSCRIÇÃO DE ENTREVISTAS .................................................................................... 56

9.2.1 Radiologia .................................................................................................................................... 56

9.2.2 Recepção ..................................................................................................................................... 57

9.2.3 Fisioterapia ................................................................................................................................... 58

9.2.4. Financeiro ................................................................................................................................... 59

9.3 APÊNDICE D – MATRIZ DE AJUSTE E FOCO .......................................................................................... 60

9.4 APÊNDICE E – MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS .................................................................... 61

9.5 APÊNDICE F – GRÁFICO DE GANTT DO PLANO DE AÇÃO ..................................................................... 62

10. ANEXOS ............................................................................................................................................ 63

10.1 ANEXO A – MATRIZ SWOT ................................................................................................................ 63

ix

Lista de Figuras

Figura 1: Taxa de cobertura dos planos provados de saúde por estado (Março/2015) ...... 3

Figura 2: Metodologia aplicada .......................................................................................... 7

Figura 3: Organograma atual da clínica ........................................................................... 11

Figura 4: Mapa com a localização da clínica .................................................................... 14

Figura 5: Fachada da clínica ............................................................................................ 14

Figura 6: Recepção da clínica .......................................................................................... 15

Figura 7: Sala de fisioterapia ........................................................................................... 15

Figura 8: Corredor da clínica ............................................................................................ 16

Figure 9: Fluxograma do atendimento ............................................................................. 19

Figura 10 – Análise PCCS Framework 1 .......................................................................... 25








Figura 18: Clusters de problemas .................................................................................... 33

Figura 19 – Definição de ações corretivas Framework 1 .................................................. 38

Figura 20– Definição de ações corretivas Framework 2 ................................................... 39








Figura 28– Definição de ações corretivas Framework 10 ................................................. 47



Figura 31: Mapofluxograma do atendimento .................................................................... 54

Figura 32 – Matriz SWOT ................................................................................................ 63

x

Lista de Tabelas

Tabela 1: Operadoras com registro na ANS – Distribuição Regional ................................. 3

Tabela 2: Receita de contraprestação e despesas assistenciais, por grupo de modalidade

da operadora ..................................................................................................................... 4

Tabela 3: Priorização de problemas ................................................................................. 35

Tabela 4 – Matriz de Ajuste e Foco .................................................................................. 60

Tabela 5 – Matriz de priorização de problemas ................................................................ 61

xi

Lista de Gráficos

Gráfico 1 : Evolução do número de conveniados de planos de saúde ............................... 2

Gráfico 2: Histograma de idades dos clientes da clínica .................................................. 17

Gráfico 3: Distribuição dos gêneros dos paciente ............................................................ 17

Gráfico 4: Distribuição dos bairros de moradia dos pacientes .......................................... 18

Gráfico 5: Distribuição das profissões dos clientes .......................................................... 18

Gráfico 6 – Gráfico de Gantt do Plano de Ação ............................................................... 62

1

1. Introdução

O presente trabalho apresenta um estudo de caso que envolve identificação e

solução de problemas em uma unidade de serviço no setor privado de saúde. Para o

desenvolvimento do projeto, aspectos estratégicos e operacionais de uma clínica serão

avaliados, levando em consideração as diretrizes da empresa e como elas estão em

sintonia com as atividades e com o processo realizados internamente.

O trabalho contempla a melhoria de pontos críticos na execução da atividade core

da empresa no setor de saúde, que é prover atendimento e procedimentos de qualidade

na busca pelo tratamento clínico.

O tema, objeto, objetivos e abordagens foram concebidos pensando no melhor

aproveitamento das matérias do curso de engenharia de produção e no setor de saúde,

que carece de uma visão holística do negócio, não só voltada para o lado médico, mas

também para a esfera de gestão.

1.1 Apresentação

O setor de saúde é sinônimo de desafio, e isso não é exclusividade do Brasil. O alto

nível de regulamentação nas esferas municipais, estaduais e federais, agravam a

execução e a administração de atividades primárias ligadas à saúde dificultando a

inserção e estabilização no mercado privado dos prestadores desse tipo de serviços.

Para os fins desse estudo, o setor da saúde deve ser compreendido como um

mercado, gerido pelas suas próprias leis de demanda e oferta e por stakeholders

específicos que fazem rodar a engrenagem do sistema. Não entraremos a fundo em

análises sobre o setor público de saúde (como o SUS) visto que o foco do trabalho é o

setor privado.

Para embasar o conteúdo desse projeto se faz necessário entendermos como

funciona o setor privado de saúde no país e como ele tem se comportado nos últimos

anos. Basicamente, um paciente pode ser atendido por um hospital ou clínica particular

2

de duas maneiras: sendo paciente particular, onde o próprio indivíduo arca com as

despesas do seu tratamento, ou sendo um paciente conveniado, onde quem arca com os

gastos é o convênio ao qual o indivíduo é filiado por meio de um plano de saúde.

Nos últimos anos 15 anos os planos de saúde têm conseguido alavancar o número

de conveniados, como mostra o Gráfico 1.

Gráfico 1 : Evolução do número de conveniados de planos de saúde Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar SIB/ANS/MS (Março/2015)

Hoje o número de conveniados atinge aproximadamente um quarto da população

nacional (50,8 milhões). As maiores porcentagens de pessoas seguradas pelos planos de

saúde se encontram na região Sudeste, como pode ser visto na Figura 1, devido a fatores

como quantidade de população, concentração de renda, áreas de polo econômico, dentre

outros fatores.

31,2 30,5 31,3 31,6 32,4 33,9

35,8 37,3

39,8 41,5

43,0 45,6 46,5

48,0 49,8 50,8

2,8 2,2 3,2 3,8 4,5 5,6 6,3 7,5 9,6

11,3 13,6

15,1 17,4

19,1 20,2 21,4

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

mar/00 mar/01 mar/02 mar/03 mar/04 mar/05 mar/06 mar/07 mar/08 mar/09 mar/10 mar/11 mar/12 mar/13 mar/14 mar/15

(milhões)

Assistência médica com ou sem odontologia

Exclusivamente odontológico

3

Figura 1: Taxa de cobertura dos planos provados de saúde por estado (Março/2015) Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar SIB/ANS/MS

O maior mercado na região Sudeste justifica a maior concentração de planos de saúde na

região sudeste como pode ser visto na Tabela 1.

Tabela 1: Operadoras com registro na ANS – Distribuição Regional Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar SIB/ANS/MS

NORTE 47

NORDESTE 172

CENTRO-OESTE 93

SUDESTE 889

SUL 216

TOTAL: 1.417

4

Se observarmos as receitas das prestações dos planos de saúde e as despesas

assistenciais pagas pelas operadoras nos últimos anos, na Tabela 2, identificamos que,

mesmo em período de crise e recessão econômica, ambos valores continuam a crescer.

Tabela 2: Receita de contraprestação e despesas assistenciais, por grupo de modalidade da operadora Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar SIB/ANS/MS

Os dados apresentados até aqui têm como objetivo fornecer uma base sobre o

entendimento econômico do setor onde este projeto está inserido. Com crescimento

regular nos últimos anos, existe um potencial grande a ser explorado que não está só na

parte clínica, mas também na parte administrativa dos negócios na área privada de

saúde.

1.2 Objeto de estudo

O objeto de estudo é a clínica ortopédica Centro Trauma, localizada na rua

Mercúrio, 1.321 – Pavuna – Rio de janeiro. A clínica é privada e gerida por quatro sócios

diretores. Seus principais serviços são:

• Consultas médicas;

• Radiologia;

• Fisioterapia e RPG;

• Enfermagem (engessamento e imobilizações basicamente)

(R$)

Receita de

contraprestaçõesDespesa assistencial

Receita de


Receita de


2003 28.242.936.475 22.967.115.078 500.414.206 270.092.301 28.743.350.681 23.237.207.379

2004 32.030.482.291 26.049.328.085 598.981.305 305.313.422 32.629.463.596 26.354.641.507

2005 36.526.986.045 29.737.558.646 743.312.579 370.859.606 37.270.298.624 30.108.418.252

2006 41.716.042.287 33.266.754.130 910.259.681 429.931.590 42.626.301.968 33.696.685.720

2007 51.113.068.482 41.200.117.052 1.081.361.033 520.802.676 52.194.429.515 41.720.919.728

2008 59.500.765.292 47.839.114.267 1.176.780.338 562.177.001 60.677.545.630 48.401.291.268

2009 64.466.255.780 53.514.888.841 1.340.737.587 649.585.897 65.806.993.367 54.164.474.738

2010 72.918.724.546 59.173.266.778 1.679.210.142 770.140.356 74.597.934.688 59.943.407.134

2011 82.605.523.640 68.097.417.992 2.048.811.635 995.206.997 84.654.335.275 69.092.624.989

2012 93.129.984.634 79.102.869.749 2.308.851.019 1.127.497.753 95.438.835.653 80.230.367.502

2013 108.554.919.993 90.928.152.014 2.510.882.360 1.152.033.859 111.065.802.353 92.080.185.873

2014 124.623.989.019 105.834.158.744 2.709.581.651 1.243.672.084 127.333.570.670 107.077.830.828

2015 33.182.601.506 27.186.048.508 625.355.016 259.051.584 33.807.956.522 27.445.100.092

Todas as operadoras

Ano

Médico-hospitalares Exclusivamente odontológicas

5

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivos Gerais

O projeto apresentado tem 2 principais objetivos. O primeiro é analisar uma clínica

ortopédica com um viés crítico da engenharia de produção, abordando os elementos da

unidade de saúde com um ponto de vista diferente do que é utilizado atualmente pelos

administradores da empresa. Com isso se espera identificar um conjunto de problemas e

propor soluções eficientes e viáveis para alavancar o negócio.

O segundo objetivo é consolidar na forma de um projeto final algumas competências

adquiridas ao longo do curso de engenharia de produção.

1.3.2 Objetivos Específicos

Como objetivos específicos, os autores pretendem desenvolver uma metodologia

analítica específica para identificação dos problemas da empresa, considerando as

diferentes esferas internas. Essa metodologia deve permitir uma análise sistêmica da

empresa, localizando pontos de fragilidade.

Ademais, objetiva-se manter uma linha de trabalho diretamente alinhada com os

ideais estratégicos da empresa, assim, toda e qualquer proposição de melhoria deve estar

em convergência com os planos de longo prazo da clínica.

No final, esse trabalho deve ser entendido além do seu dever acadêmico, mas um

relatório empresarial de um projeto interno que visa melhorar os gaps na gestão da

clínica.

6

2. Metodologia

2.1 Embasamento Teórico

Com os objetivos bem estabelecidos, chega o momento de definir o caminho que

será traçado pelo grupo. Justifica-se, nesse momento, uma avaliação das principais

referências acadêmicas que contemplam o tema que está sendo abordado.

O principal método acadêmico usado para embasar a aplicação no projeto da clínica

é o Método de Identificação, Avaliação e Solução de Problemas (MIASP) (DUARTE,

2007) proveniente da concepção do Controle Total da Qualidade (Total Quality Control –

TQC) (HOSOTANI, 1992) e desenvolvido a partir de uma abordagem inicial que não

contemplava a etapa de “Identificação”.

A abordagem MIASP apresenta dois principais focos (CAMPOS, 1992): Estabelecer

novos patamares e níveis de qualidade, considerando os níveis atuais como problema;

Eliminar desvios, estabelecendo ações que reformem os patamares de qualidade quando

for percebido um descontrole de resultados históricos.

Os passos descritos na etapa seguinte foram adotados com o embasamento

proposto pela abordagem MIASP onde os problemas da clínica serão identificados e

analisados profundamente. Por escopo do projeto, a etapa de solução dos problemas

será limitada à proposta de um plano de ações com um cronograma de implantação,

significando uma adaptação significativa para a proposta de MIASP interpretada por

Duarte (2008).

2.2 Aplicação no Projeto

Tendo em vista os principais objetivos práticos do trabalho aplicado em campo, uma

metodologia bem definida se faz necessária. Visando concluir o projeto de modo que ele

impacte a clínica estratégica e operacionalmente, um escopo bem definido e etapas

claras para avanço no trabalho são diferenciais para a eficácia do projeto.

7

Para esclarecer as etapas pelas quais o projeto deve passar, foi definida a seguinte

metodologia, que pode ser visualizada na Figura 2.

Figura 2: Metodologia aplicada Fonte: Elaboração própria

O trabalho foi segmentado em 3 macro etapas: Identificação de problemas, Análise

dos Problemas e finalmente o Plano de Ação.

A primeira etapa, Identificação de Problemas, busca entender o funcionamento da

clínica por meio de imersões nas áreas e processos da empresa. Em seguida, entrevistas

com os responsáveis das áreas complementam o conhecimento adquirido e ajudam a

melhor entender o comportamento sistêmico de uma unidade particular de saúde.

Com o conhecimento adquirido pela imersão e entrevistas, é montado um

framework de análise organizacional, tomando a forma de uma matriz. A base teórica

para o desenvolvimento do framework é o livro “Em busca da vantagem competitiva”

8

(HAYES, et al., 2008) e, para melhor aplicação no setor da saúde, algumas adaptações

foram feitas. A matriz é composta pelos principais elementos estruturais e infraestruturais

da unidade em análise. Os elementos então são cruzados buscando entender onde

existem gaps de capacidade ou alinhamento. Essa “Análise de Fit”, como também é

chamada, resulta em uma série de pontos de fragilidade entre elementos da unidade,

representando temas que merecem a atenção do grupo para a proposição de ações

corretivas.

Com a matriz completa, entra a fase de validação com a diretoria. Essa etapa é

importante para garantir que os temas sejam priorizados seguindo o plano e a visão dos

diretores para curto, médio e longo prazo.

Inicia-se então a segunda etapa do projeto, a Análise dos problemas. Durante o

segundo passo do trabalho, as falhas levantadas anteriormente são entendidas a fundo,

buscando causas e consequências. Uma abordagem Problema-Causa-Solução (PCS) é

adaptada para esse momento do trabalho, dando à luz a um novo olhar, que também

valoriza a identificação das consequências dos problemas levantados. Os cruzamentos da

matriz na etapa anterior se tornam problemas que deverão ser estudados segundo uma

nova abordagem, o PCCS (Problema-Causa-Consequência-Solução). Encontrando as

principais causas e consequências dos problemas é possível pensar em soluções ideias

(estado da arte) para cada um, assim, o campo de solução deve ser entendido não

necessariamente como uma solução aplicável para a clínica, mas sim como uma natureza

de solução que ainda deve ser trabalhada.

Após o PCCS, os problemas foram categorizados. Ou seja, problemas com

natureza semelhante foram alocados dentro de clusters. Essa etapa é importante pois

permite identificar os problemas que devem ser abordados de forma conjunta

posteriormente no Plano de Ação.

Após separar os problemas em clusters, será usada uma matriz de hierarquização

para identificar as prioridades dos problemas dentro dos seus temas. Dois critérios

básicos serão usados para definir a priorização: Qualidade do serviço prestado;

Capacidade do atendimento. A possibilidade de pesos diferentes entre os critérios será

estudada na aplicação da matriz.

9

Terminado o mapeamento dos problemas, inicia-se a etapa final do trabalho, o

Plano de Ação. Devido às incertezas inerentes ao projeto, é impossível prever nessa

etapa quais problemas serão encontrados e qual a granularidade de solução requisitada

por cada um deles. Por esse motivo a proposta de soluções pode seguir dois caminhos:

Ser um plano completo e amplo, englobando o máximo de problemas possível

Ser um plano específico e mais detalhado com foco em poucos problemas

A decisão entre as duas vertentes será tomada na hora apropriada e, independente

do foco escolhido, a proposta será apresentada e validada com os diretores, garantindo

maior alinhamento com as expectativas da empresa.

10

3. Caracterização da Clínica

Nesta seção, uma caracterização detalhada da clínica é realizada para se entender

melhor seu funcionamento e organização. Assim, serão apresentados o histórico,

organograma, estratégia, principais serviços, localização, perfil dos clientes e a descrição

do funcionamento.

3.1 Histórico

A empresa ASTRAU Assistência Médica Traumato-Ortopédica Ltda. ME foi criada

em 1988 como uma prestadora de serviços ortopédicos dentro do Hospital Climede, no

bairro de Vaz Lobo, Rio de Janeiro.

Em dezembro de 2004, a empresa estabelece uma sede própria, localizada na Rua

Mercúrio, 1.321- Pavuna e cria o nome fantasia Centro Trauma. A criação da sede própria

permitiu a empresa a ter mais autonomia em seu processo de crescimento e gestão

A partir de dezembro de 2004, a empresa, na perspectiva de manter autonomia em

seu processo de gestão e crescimento, criou sua própria sede, buscando uma região com

potencial de mercado em expansão: Pavuna – bairro da Zona Norte, com característica

residencial e, ao mesmo tempo, com grande concentração de empresas – Polo industrial

do município do Rio de Janeiro (Parque Columbia).

3.2 Organograma

A clínica é formada por quatro sócios, três com formação em medicina e um não. A

maneira básica de funcionamento é que os três sócios médicos cuidam do atendimento

aos pacientes, enquanto o outro sócio cuida da administração geral da clínica, com as

funções de T.I. e financeiro. Devido ao tamanho da clínica, não há um nível gerencial

formal, apesar de se perceber que alguns funcionários atuam de forma mais próxima aos

diretores e agregando mais funções que outros. O organograma atual da clínica pode ser

visto na Figura 3.

11

Figura 3: Organograma atual da clínica Fonte: Elaboração própria

3.3 Estratégia

A diretoria da clínica realizou recentemente um planejamento estratégico, com o

intuito de crescer de maneira orientada e estruturada nos próximos anos. Os

direcionamentos estabelecidos pelo planejamento estratégico são de grande valia para

esse projeto, uma vez que se deseja priorizar os problemas em função do seu impacto na

estratégia definida. Além disso, ao se elaborar uma solução para o problema, é preciso

garantir que essa esteja alinhada com a estratégia da empresa como um todo. Tendo

esses fatores em vista, serão apresentados a missão, visão, valores e as diretrizes finais

do planejamento estratégico (Matriz SWOT no Anexo A).

Missão: "Proporcionar bem-estar aos nossos clientes, oferecendo atendimento

humanizado e eficaz, com conforto, segurança e qualidade, através das melhores

técnicas de recuperação e tratamento ortopédico".

Visão: "Ser referência no atendimento de ortopedia e traumatologia no município do

Rio de Janeiro e adjacências, reconhecida pela qualidade e agilidade no atendimento".

Valores:

Valorização das pessoas e respeito às relações;

Esforços voltados à satisfação do cliente;

Autonomia com responsabilidade e integridade;

12

Comportamento ético.

Diretrizes:

Expandir e modificar a atuação/processo na área de fisioterapia;

Justificativa: (Ameaça – SWOT). Identificamos que os nossos maiores

concorrentes atuam em suas clínicas com atuação voltada o público popular,

dessa forma conseguem atender um volume maior e com baixo custo comparado

ao nosso modelo de negócio.

Estender o horário de atendimento da clínica durante a semana e aos sábados.

Justificativa: (Oportunidade – SWOT). Foi identificado que o maior concorrente

direto (Centro Ortopédico de Madureira) faz atendimento aos sábados e feriados,

ou seja, excelente oportunidade.

Sublocar consultório para médicos;

Justificativa: (Oportunidade – SWOT). Os médicos que hoje atuam na clínica não

possuem disponibilidade de aumentar a carga horária de trabalho, logo para

aumentarmos o horário de atendimento será necessário sublocar consultórios que

ficam disponíveis.

Sublocar espaço para pilates e outras formas de terapia;

Justificativa: (Oportunidade – SWOT). Hoje temos o segundo andar disponível e

equipado. Identificamos que além de ser um concorrente indireto, aumenta o

número de pessoas circulando e divulgando a clínica.

Ministrar Treinamentos para área administrativa e melhorar processo de

atendimento

Justificativa: (Fraqueza – SWOT). Foi identificado que no ciclo de atendimento é

lento, dessa forma, será realizado uma mudança no processo e em seguida

multiplicaremos para a equipe responsável pelo atendimento.

13

3.4 Principais Serviços

O Centro Trauma é uma clínica completa de ortopedia que oferece não só consultas

médicas, mas também exames e procedimentos. Seus principais serviços são:

•Consultas médicas – realizadas pelos 3 sócios médicos e mais um contratado,

que se revezam em diferentes plantões ao longo da semana.

•Radiologia – que é um serviço terceirizado da clínica, atende todos os pacientes

que necessitam de radiografias para compor seus diagnósticos.

•Fisioterapia e RPG – formada por uma equipe de fisioterapeutas, também é um

serviço terceirizado pela clínica.

•Enfermagem – é a área da clínica responsável por procedimentos como

engessamento e imobilização, não é terceirizado.

3.5 Localização

A clínica se localiza na Rua Mercúrio, 1.321 – Pavuna. Tal local foi escolhido para a

abertura da clínica por, na época, mostrar grande carência de serviços similares, mas

também por causa das diversas indústrias que se localizam na região e que consistem em

um forte mercado potencial. Um mapa indicando a localização exata da clínica pode ser

visualizado na Figura 4 e a fachada da clínica pode ser vista na Figura 5.

14

Figura 4: Mapa com a localização da clínica Fonte: Google Maps

O estabelecimento está bem localizado do ponto de vista do acesso. Está próximo à

Rodovia Pres. Dutra e à 1.500 metros da estação de metrô da Pavuna, além de estar

servido por várias linhas de ônibus.

Figura 5: Fachada da clínica Fonte: Google Maps

15

Nas Figuras 6, 7 e 8 é possível ser parte das instalações da clínica.

Figura 6: Recepção da clínica Fonte: Elaboração própria

Figura 7: Sala de fisioterapia

Fonte: Elaboração própria

16

Figura 8: Corredor da clínica


3.6 Perfil dos clientes

Conhecer o perfil dos clientes é essencial para se compreender o contexto no qual a

clínica está inserida. Assim sendo, uma análise foi feita por meio da base de pacientes

cadastrados com o objetivo de se traçar o perfil geral desses.

Um histograma de idades, Gráfico 2, foi realizado com base em 6060 clientes e

aponta que quase metade dos clientes possui entre 20 e 40 anos.

17

Gráfico 2: Histograma de idades dos clientes da clínica Fonte: Elaboração própria

O gênero dos pacientes foi contabilizado com base em 2.679 pessoas e o resultado

foi uma distribuição praticamente uniforme entre homens e mulheres, isto é, nenhum sexo

é majoritário entre os pacientes da clínica. O resultado pode ser visto no Gráfico 3.

Gráfico 3: Distribuição dos gêneros dos paciente Fonte: Elaboração própria

Em seguida, foram analisados os bairros de moradia dos clientes. A análise foi feita

com base em 5.227 registros e, abaixo, o Gráfico 4 representa os noves bairros que

somam 54% das ocorrências. Mais 382 bairros aparecem na base, mas nenhum deles

soma mais de 1% dos clientes, por isso apenas esses nove foram selecionados. O

resultado da análise mostra que 30% dos pacientes residem na própria Pavuna e que a

maioria dos clientes moram em bairros vizinhos, o que indica que a clínica tem uma área

de influência local.

4%

8%

24% 23%

18%

13%

6%

3% 2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

0-10 10-20 20-30 30-40 40-50 50-60 60-70 70-80 Mais

Freqüência%

Feminino; 54%

Masculino; 46%

18

Gráfico 4: Distribuição dos bairros de moradia dos pacientes Fonte: Elaboração própria

Por último, foram analisadas as profissões dos clientes. A análise foi feita com base

em 2.550 registros. O Gráfico 5 abaixo mostra as 11 profissões que somaram 50% das

ocorrências. Mais 328 profissões aparecem na base, mas nenhuma soma mais de 1%.

Gráfico 5: Distribuição das profissões dos clientes Fonte: Elaboração própria

Pavuna; 30%

Anchieta; 6%

Centro; 5%

Costa Barros; 4%

Guadalupe; 2%

Jardim America; 2%

Iraja; 2%

Vilar dos Teles; 2% Coelho

Neto; 2%

Do Lar; 12%

Motorista; 6%

Estudante; 6%

Operador de Telemarting; 6%

Operadora de Telemarting; 5%

Professor(a); 3%

Auxiliar de Produção; 3%

Conferente; 3%

Aposentado(a); 2%

Atendente; 2% Recepcionista; 1%

19

3.7 Descrição do funcionamento

Para se entender melhor o funcionamento da clínica, serão apresentados o fluxograma e

mapofluxograma (Apêndice A) do atendimento de um paciente que necessita de consulta

médica, radiografia e engessamento. Tal situação é escolhida, pois ilustra um

atendimento completo, no qual o paciente passa por quase todos os setores de

atendimento, exceto pela fisioterapia.

Abaixo, na Figura 9, pode ser visualizado o fluxograma do atendimento.

Figure 9: Fluxograma do atendimento


20

Se o paciente vai à clínica somente para fisioterapia, ele se direciona à recepção,

para a entrega de documentação, e, em seguida, já se dirige à segunda sala de espera,

onde fica até ser chamado para o atendimento. Uma vez que a sessão termina, o

paciente está liberado para ir embora.

21

4. Identificação de Problemas

A primeira etapa da metodologia aplicada é a identificação de problemas da clínica.

Tal etapa se subdivide em 3 partes: imersão nas áreas e processos, para a coleta de

informação, preenchimento da Matriz de Ajuste e foco, para compilação das informações

e identificação propriamente dita dos problemas e a etapa final de validação da Matriz

com a diretoria.

4.1 Imersão nas Áreas e Processos

Para essa subetapa foram realizadas visitas de imersão na clínica, durante as quais

o dia-a-dia e funcionamento da clínica foram observados. Além das visitas, uma série de

entrevistas foi realizada com funcionários de diferentes setores. Tais ações geraram

insumos para o preenchimento da matriz de efeitos na etapa seguinte.

As entrevistas foram feitas seguindo um modelo, Apêndice B, que visa não só

realizar uma caracterização do setor em questão, mas também identificar problemas

percebidos pelos funcionários do setor. No Apêndice C, encontram-se as transcrições das

entrevistas com funcionários dos setores de radiologia, fisioterapia, recepção e financeiro.

A diretoria da clínica também foi entrevistada com o mesmo intuito, no entanto, não se

seguiu o mesmo modelo de entrevista visto que foi uma reunião muito mais longa e que

por vezes levantou pontos confidenciais da empresa, por isso, não há transcrição. Mas,

se ressalta que as informações levantadas com a diretoria foram de extrema importância

para o preenchimento da matriz de efeitos.

4.2 Preenchimento da Matriz de Ajuste e Foco

Uma vez terminada a fase de imersão e de entrevistas, seguiu-se para o

preenchimento da matriz de análise de efeitos. Seguindo a metodologia descrita

previamente, os elementos estruturais e infraestruturais selecionados para essa análise

foram escolhidos a partir da base de referencial da metodologia, adaptando os pontos da

22

matriz para o setor da saúde e seguem como: recursos humanos; instalações; processos

internos; capacidade; sistemas de informação; gestão e governança; fornecimento e

terceirização.

O trabalho consistiu em avaliar o cruzamento desses elementos, identificando as

interseções que apresentavam problemas. Os cruzamentos foram classificados em três

categorias: sem problemas (cor verde); problemas médios (cor amarela); problemas

graves (cor vermelha). Nessa etapa, a Matriz propõe uma análise qualitativa e, por isso a

classificação foi feita de forma subjetiva, com base no entendimento do grupo da

complexidade dos efeitos observados.

Evitando a redundância e a extensão desnecessária do trabalho, não serão

repetidos os pontos da Matriz em texto. Os cruzamentos serão abordados mais à frente

para evolução e desenvolvimento das etapas do projeto e nessa etapa, o framework

proposto pela matriz cumpre o papel descritivo de enumerar as principais interseções

existentes entre os elementos da empresa. Dessa forma, continuamos a análise da matriz

agrupando seus pontos, e fazendo conclusões gerais.

Foram classificados seis cruzamentos como críticos (vermelhos), dos quais quatro

estão relacionados com o elemento de Capacidade. Basicamente, foi constatado que a

clínica já trabalha no máximo de sua capacidade nos horários de pico, o que acaba

causando filas e essa é a maior reclamação atualmente dos pacientes. Percebe-se então

a importância de abordar esse elemento num plano de melhoria operacional. Outro

elemento que vale a pena ser ressaltado é o de Recursos Humanos, uma vez que foi

apontado por um dos sócios como um dos pontos de maior preocupação. Em sua visão, a

falta de uma cultura empresarial mais forte seria um dos maiores empecilhos para se

alcançar a meta de servir os pacientes com um tratamento diferenciado e com qualidade.

A matriz completa, com a descrição de todos os cruzamentos, pode ser vista no

Apêndice D.

23

4.3 Validação da Matriz com Diretoria

Após o preenchimento da matriz, seu conteúdo foi apresentado para os sócios, em

reunião. A análise permitiu aos donos o entendimento de muitos pontos da clínica por

uma abordagem nova, considerando uma visão sistêmica do negócio. Como

complementos, um dos sócios acrescentou que o problema relacionado com a falta de

cultura empresarial não deve ser interpretado como restrito aos níveis operacionais da

clínica, mas também aos níveis de gestão (incluindo os próprios donos), que também

deveriam passar por uma mudança de mentalidade em relação a como o negócio deve

ser gerenciado.

24

5. Análise de Problemas

A segunda etapa do projeto consiste em analisar de forma mais detalhada os

problemas e suas relações de causalidade. Para tal, se realizou primeiramente uma

análise de Problema-Causa-Consequência-Solução, com o intuito de se entender melhor

causas e consequências dos problemas identificados na Matriz. Em seguida possíveis

relações de causalidade entre os problemas foram levantadas. Tal entendimento é

importante para a etapa de plano de ação.

5.1 Análise PCCS

Tendo validado a matriz com a diretoria, segue-se para a próxima etapa de

entendimento dos problemas levantados. Usando uma abordagem Problema-Causa-

Consequência-Solução, buscamos, para cada tópico identificado na matriz de efeito, listar

causas, consequências e naturezas de soluções. O objetivo é identificar problemas que

possivelmente tenham causas, consequências ou abordagens de soluções em comum, o

que é muito importante para a etapa posterior de construção do plano de ação. Nessa

etapa, a solução descrita para os elementos deve refletir o estado da arte e não a

proposta final do grupo, como já descrito na metodologia. Pensar na melhor solução

teórica ajuda o projeto a não se se enviesar por limitações da empresa. Posteriormente

essas soluções ótimas serão criticadas e ajustadas para os recursos existentes.

Nas Figuras de 10 a 17 é possível ver em detalhe a descrição das causas e das

soluções por tópico da matriz de efeitos. Serão analisados primeiramente os problemas

graves (vermelho) e em seguida os médios (amarelo).

25

Problemas graves:

Figura 10 – Análise PCCS Framework 1


26



27



28



29



30



31

Problemas médios:



32



33

5.2 Categorização de Problemas

Após a etapa de PCCS, realiza-se uma categorização dos problemas com o objetivo

de se identificar aqueles que possuem natureza comum. Tal etapa é de extrema

importância para a criação do plano de ação, pois indica quais problemas devem ser

abordados de maneira conjunta.

Desse modo, é possível separá-los em três clusters, Figura 18. O primeiro é

formado pelos problemas de natureza de recursos humanos, que apresentam cor

marrom. O segundo cluster são os problemas relacionados com a questão de capacidade

de atendimento da clínica, de cor vermelha. E, por último, restam três problemas que não

apresentaram similaridades com nenhum outro e são independentes, representados pela

cor azul.

Figura 18: Clusters de problemas Fonte: Elaboração própria

34

5.3 Priorização de Problemas

Uma vez terminada a separação por clusters, é hora de priorizar os problemas

dentro dos seus próprios grupos, caracterizando-os nos seguintes critérios: Qualidade do

Serviço Prestado e Capacidade de Atendimento.

A priorização tem como objetivo estabelecer graus de urgência para os problemas

dentro dos três grupos já definidos e, para isso, ela é feita com o auxílio de uma matriz.

A matriz (Apêndice E) foi criada separando os problemas dentro de cada cluster.

Para cada grupo, em cada critério, os problemas foram ordenados por impacto, ou seja, o

problema que mais impacta negativamente o critério que está sendo avaliado ganha nota

1, o segundo que mais impacta ganha nota 2 e assim sucessivamente. O processo é

repetido para todos os grupos em todos os critérios.

Conversando com a diretoria sobre a proposta de priorização dos problemas, foi

informado que existe uma preocupação maior por parte da empresa com problemas que

limitam a capacidade da clínica, visto que eles impedem o crescimento e expansão no

médio prazo, considerados conquistas cruciais para o sucesso. Assim, para representar

essa preocupação diferenciada, foi considerado um peso nos critérios: de dois quintos

para a Qualidade do Serviço Prestado e três quintos para a Capacidade de Atendimento.

Em seguida, o objetivo é somar as notas dos dois critérios para gerar uma nova

ordenação de problemas por cluster.

35

O processo termina com seguinte resultado:

Tabela 3: Priorização de problemas Fonte: Elaboração própria

O resultado da etapa de agrupamento e priorização cumpre um papel fundamental

para a ligação com o Plano de Ação, já que a urgência com a qual deve-se endereçar os

problemas é um dos fatores cruciais na proposição das soluções do cronograma a ser

seguido.

Ordem Problemas Cluster

1º Processos e atividades de RH mal definidos

2º Má provisão e alocação dos funcionários nas áreas

3º Demora na tomada de decisão por parte da Diretoria

4º Discrepância na qualidade do atendimento dos médicos

5º Baixa satisfação dos clientes com a recepção

6º Informalidade na gestão de estoques

1º Capacidade dos médicos, recepção e enfermaria insuficientes em horas de pico

2º Capacidade insuficiente da radiologia em momentos de pico

3º Inflexibilidade da clínica de ajustar operações em momentos de pico

4º Capacidade insuficiente da fisioterapia em momentos de pico

5º Segunda sala de espera com lugares e espaço insuficiente

6º Temperatura alta da segunda sala de espera

7º Ociosidade de áreas no segundo andar

1º Estacionamento com vagas insuficientes

2º Mudança de médico entre a primeira consulta e a revisão

3º Ocorrência de glosa por falha no processo de preenchimento manual

Recursos

Humanos

Capacidade

Apoio

36

6. Plano de Ação

Uma vez terminada a etapa de Análise de Problemas, segue-se para as fases de

montagem e validação do Plano de Ação. Tendo em vista a diversidade e quantidade de

problemas encontrados, o grupo, junto à diretoria decidiu que seria mais útil para a clínica

o desenvolvimento de um plano completo e amplo, englobando todos os problemas em

vez de um plano específico e mais detalhado com foco em poucos problemas. O Plano de

Ação desenvolvido tem como intuito organizar as ações que devem ser feitas pela clínica,

bem como as análises que devem ser executadas. A execução das ações e a

implementação das soluções não fazem parte do escopo do plano de ação. No entanto,

espera-se que o plano sirva como guia para os funcionários da clínica consigam

efetivamente executar todas as transformações necessárias para alcançar seus objetivos.

6.1 Montagem do Plano de Ação

6.1.1 Definição de ações corretivas

Para a definição de ações corretivas, primeiramente, determinou-se que cada

cluster de problema identificado dá origem a um programa de ação. Desse modo, o plano

de ação final é dividido em três partes: programa de recursos humanos, programa de

capacidade e programa de apoio. Em seguida, para a definição exata das ações

corretivas, se recorreu à Análise PCCS. Isto é, tendo em vista os problemas contidos em

um cluster, se realizou a leitura das soluções propostas para tais problemas, identificando

aquelas que possuíam semelhanças e, assim, poderiam ser abordadas dentro de uma

mesma ação. Por exemplo, se mais de um problema possui como solução a criação de

um plano de treinamento, ao invés de se criar planos de treinamentos diferentes, será

proposta a criação de um plano de capacitação único que aborde todos os problemas de

capacitação. O resultado é a definição de ações corretivas que abordam diferentes

problemas, de modo que o conjunto de ações mitiga integralmente o conjunto de

problemas.

No entanto, para se garantir que o plano de ação seja efetivo, não basta definir as

ações. É preciso, também, descrever as ações, como elas devem impactar os problemas,

qual sua duração, os responsáveis e os indicadores. Assim sendo, no plano de ação

37

desenvolvido, especifica tais elementos de todas as ações propostas, por meio de um

simples framework. A descrição da ação enumera as subetapas e as análises que devem

ser executadas para cada ação. O impacto nos problemas lista todos os problemas que

aquela ação aborda e como exatamente ela os mitiga. A duração serve como um

referencial de duração, em base semanal, para cada subetapa. Em relação aos

responsáveis, todas as ações foram atribuídas ao diretor administrativo ou a um mesmo

diretor médico, que vão centralizar a gestão do plano de ação. Por fim, os indicadores

medirão o cumprimento e eficácia das ações.

Todas as ações corretivas definidas, bem como seu detalhamento se encontram

nas Figuras de 19 a 30. A identificação do cluster ao qual cada ação pertence vem do

padrão de cores definido na rede de problemas, marrom para RH, vermelho para

capacidade e azul para apoio.

38

Figura 19 – Definição de ações corretivas Framework 1 Fonte: Elaboração própria

39

Figura 20– Definição de ações corretivas Framework 2


40



41



42



43



44



45



46



47



48



49



50

6.1.2 Definição de cronograma de implantação

Para definição de um cronograma de implantação, priorizou-se a execução do

programa de capacidade, visto que é o aspecto que a diretoria da clínica considera mais

urgente, seguido do programa de recursos humanos e, depois, o de apoio. Para

determinar a ordem de execução das ações, dentro de cada programa, usou-se a

priorização de problemas desenvolvida na seção 5.3 como referência, de modo que foram

priorizadas as ações que tinham impacto direto nos problemas considerados prioritários.

Além disso, o cronograma foi projetado para que um diretor administrativo e um diretor

médico estejam na coordenação das ações sem que os mesmo acumulem mais de uma

ação ao mesmo tempo. Assim, o cronograma final de implantação tem duração de 33

semanas. Para facilitar a visualização do cronograma e o uso por parte dos funcionários

da clínica, um gráfico de Gantt foi montado (Apêndice F).

6.2 Apresentação para Diretoria

Após a preenchimento dos frameworks e do cronograma de execução dos

programas de ação, foi realizada uma reunião de validação com a diretoria da clínica.

A proposta de plano de ação foi apresentada, reforçando o ponto de que as ações

provenientes do estudo devem ser entendidas apenas como sugestões.

Houve bastante aprovação da diretoria na separação das responsabilidades das

ações em diretores médicos e administrativos, baseado em suas competências, já que

hoje, a separação das atividades que exigem conhecimentos técnicos distintos é feita sem

discernimento formal.

Além disso, o grupo de diretores reafirmou a importância dada às soluções que

contemplam problemas de capacidade, relembrando que essa é a necessidade mais

urgente da clínica.

Em relação ao cronograma proposto, houve ressalva nos dois principais pontos:

duração e responsabilidade. Como o cronograma é enxuto, ou seja, ao término de uma

51

ação inicia-se outra imediatamente, dois diretores da empresa investirão grande parte do

seu tempo para o acompanhamento de projetos, o que pode ser um problema em

determinadas épocas do ano, como levantou a diretoria. Em certos momentos do ano, a

carga de trabalho de processos naturais da clínica se eleva muito, o que pode atrasar a

execução de um projeto.

Outro ponto levantado pelos diretores foi que, em ações como no mapeamento,

redesenho e implantação de novos processos e na criação do relatório de previsão de

demanda, a execução terceirizada do projeto poderia ser melhor para a clínica, já que se

tratam de projetos com competências que os diretores não têm.

Para completar, a diretoria afirmou que, recentemente, foi contratado um consultor

de negócios para auxiliar na execução de alguns projetos relativos à prospecção de novos

clientes, e que o plano de execução montado no projeto será de ampla ajuda para a

clínica e para o consultor, já que grande parte da análise de problemas já foi feita e a

implementação de ações específicas pode ser liderada pelo consultor no lugar de um

diretor.

52

7. Conclusão

O projeto seguiu uma lógica linear. Os passos foram seguidos de forma clara de

modo que o grupo sabia os insumos das etapas do projeto, desde a imersão nas rotinas

das áreas até a montagem de um cronograma de implantação.

O primeiro objetivo do projeto, de ser efetivo na proposta de soluções para

problemas da clínica, foi alcançado, uma vez que tanto os problemas levantados quanto

às soluções propostas foram alinhados e aprovados pela diretoria da empresa.

Mesmo com um escopo limitado por tempo e recursos e sem considerar restrições

específicas do setor de saúde, a metodologia usada se mostrou aplicável para a empresa,

que, com o auxílio de um consultor recém contratado, pretende implementar uma parte

das ações nos próximos meses.

No que concerne ao segundo objetivo do trabalho, de consolidar os conhecimentos

adquiridos ao longo do curso de engenharia de produção, o grupo julgou que, o trabalho

de campo no setor de saúde agregou valor profissional uma vez que, principalmente em

empresas menores, existe carência de uma visão analítica de negócios, principalmente

com foco na resolução sistêmica de problemas

Em suma, se relacionar com um cliente exigente durante um projeto de campo

gerou, no grupo, um ganho considerável em seriedade e profissionalismo, onde

problemas reais deveriam ser analisados e endereçados com soluções viáveis.

Quanto ao embasamento teórico utilizado, não podemos deixar de citar que a

metodologia MIASP, apesar de útil no desenvolvimento do projeto, foi aplicada com uma

limitação de execução das ações. Enquanto a base teórica sugere que a implantação e

acompanhamento das ações devem ser feitos dentro do próprio método, o projeto (por

limitações de recursos como tempo) deixou essas atividades de lado, a serem

contempladas pelos executores do plano de ação (diretores da clínica). Essa limitação

restringiu a capacidade responsiva do método, impedindo que adaptações fossem feitas

conforme novas oportunidades ou empecilhos surgissem.

53

8. Referências

ALVAREZ, R. R., 1995. Análise Comparativa de Metodologias para Análise,

Identificação e Solução de Problemas. s.l.:Dissertação de Mestrado.

Anon., 06/2015. SIB/ANS/MS. [Online]

Available at: http://www.ans.gov.br/anstabnet/cgi-bin/dh?dados/tabnet_pl.def

[Acesso em 3 Julho 2015].

CAMPOS, V. F., 1992. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 5ª ed ed.

Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG: Bloch.

DAMÁZIO & LUCIANA, 2012. Desafios da Gestão Estratégica em Serviços De Saúde:

CAMINHOS E PESPECTIVAS. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil.

DANIEL SASSON, D. S. E. B. H. W., 03/2006. GEPIN/GGISE/DIDES. [Online]

Available at:

http://www.ans.gov.br/images/stories/Materiais_para_pesquisa/Perfil_setor/Caderno_infor

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[Acesso em 13 Julho 2015].

DUARTE, L. C. S., 2007. Abordagem Comparativa Entre Métodos de Solução de

Problemas: O MIASP e o Métododas 6 Etapas, Foz do Iguaçu: ENEGEP.

HAYES, R., PISANO, G. & UPTON, D., 2008. Em Busca da Vantagem Competitiva. 1ª

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HOSOTANI, K., 1992. The QC problem-solving approach : solving workplace

problems the Japanese way. 1ª ed. Tokyo: 3A.

MICHAEL, L. & NIGEL, S., 2009. Estratégia de Operações. 2ª ed. s.l.:Bookman.

TANAKA, O. Y. & MELO, C., 2002. Inovação e gestão: a organização social no setor

saúde. 1ª ed. s.l.:Annablume.

TEIXEIRA, R., LACERDA, D. P., ANTUNES, J. & VEIT, D., 2014. Estratégia de

Produção. 1ª ed. s.l.:Bookman.

54

9. Apêndices

9.1 Apêndice A – Mapofluxograma do atendimento

Figura 31: Mapofluxograma do atendimento

55

9.1 Apêndice B - Modelo de entrevista

Identificação:

• Nome

• Área

• Posto de trabalho/cargo

Caracterização:

• O que o seu setor faz?/ O que você faz?

• Quais métodos e sistemas existem?

• Quem faz esse trabalho? (resto da equipe)

• Quais são as etapas anteriores e posteriores?

Diagnóstico:

• Qual a parte mais difícil do seu trabalho?

• O que mais dificulta seu trabalho hoje?

• O que facilitaria seu trabalho hoje?

56

9.2 Apêndice C - Transcrição de entrevistas

9.2.1 Radiologia

Identificação:

• Área

Radiologia


Radiologista com pós-graduação em radiologia industrial e medicina nuclear.

Caracterização:


Retirada de radiografia e impressão das imagens


Processadora, equipamento analógico, computador com sistema ASA


Wallace, técnico em enfermagem


Anterior e posterior: consulta médica

Diagnóstico:


Lidar com pacientes muito idosos ou com muita dificuldade de locomoção, pois

seu tempo de atendimento acaba sendo muito mais alto do que a médias e às

vezes a fila de espera para a radiologia chega a ter 10-15 pessoas.



Equipamento para processamento digital de imagem. Esse sistema digital

dispensa a necessidade de impressão da radiografia em papel físico, a imagem

pode ser tratada digitalmente e enviada por email para o computador do

médico. O resultado é um atendimento mais rápido, pois a impressão em papel

demora em torno de 3 minutos. Além disso, não se perde exame por causa da

qualidade da impressão, se a imagem estiver escura, é possível retocá-la

digitalmente. E, por último, o tempo de transporte da imagem em papel até o

consultório é eliminado.

57

9.2.2 Recepção

Identificação:

• Área

Recepção


Recepcionista

Caracterização:


A recepção recebe os pacientes, realizando a parte administrativa de

cadastramento e contato com os convênios para realizar autorização de

exames, consultas e procedimentos.


Atualmente, a recepção trabalha com o ASA como sistema de gestão interno e

mais com diversos outros sistemas específicos dos convênios para a

realização de autorização de procedimentos e consultas.


Equipe da recepção formada por quatro profissionais


Recepção é sempre a primeira etapa de todo serviço da clínica e pode ser

seguido por uma consulta médica, radiografia, fisioterapia ou procedimento

(engessamento).

Diagnóstico:


A sobrecarga de trabalho na parte da manhã. Normalmente a clínica abria às

8h da manhã, mas a fila se tornou tão grande que recentemente eles passaram

a abrir às 7h para poder processar todas as autorizações. Nem todos os

médicos começam a atender às 7h, mas muitas pacientes já chegam para

poder realizar a etapa de autorização com o convênio e pegar um lugar na fila.


Quando o sistema de algum convênio cai é preciso ligar para a central para

realizar a autorização. Esse procedimento toma mais tempo e a estratégia

usada pelas recepcionistas é de, ao mesmo tempo, realizar a autorização por

telefone e a autorização online com os outros sistemas dos outros convênios.

58

9.2.3 Fisioterapia

Identificação:

• Área

Fisioterapia


Fisioterapeuta

Caracterização:


A fisioterapia tem vários tratamentos diferentes, desde de tratamentos com o

paciente deitado na maca, até procedimentos com equipamentos mais

sofisticados, como luz infravermelha, o turbilhão ou ultrassom.


Sistema ASA e equipamentos específicos, como luz infravermelha, ultrassom e

turbilhão.


Equipe de XX fisioterapeutas


Os pacientes vêm à clínica para tratamentos regulares de fisioterapia. Assim, a

etapa anterior quase sempre é a fila de espera e depois do tratamento o

paciente está liberado.

Diagnóstico:


Consideram que já trabalham no máximo da capacidade no horário de pico, se

o número de pacientes aumentar vai ser muito difícil atender todos os

pacientes com o espaço disponível. Os horários de pico são normalmente de

manhã e no final do expediente, por volta de 16 h.

Um problema mais pontual é com as lâmpadas de infravermelho. São duas na

clinica e são um equipamento frágil e muito usado que é movimentado o tempo

todo, então, em relação aos outros equipamentos, esse dá mais problema, pois

a lâmpada queima com mais frequência. O lado bom é que a lâmpada não é

cara para repor e a reposição é muito fácil de ser feita, mas nem sempre há

uma lâmpada reserva no estoque, assim só no dia seguinte a troca é feita. O

ideal seria sempre ter uma reserva no estoque, assim o equipamento nunca

ficaria ocioso.


• O que facilitaria seu trabalho hoje?'

59

9.2.4. Financeiro

Identificação:

• Área

Faturamento/TI


Administração e faturamento e técnico de informática

Caracterização:


Administração financeira dos convênios, auxílio da administração com a

diretoria, resolução dos problemas de informática. Emissão de nota fiscal dos

convênios, pagamentos, verificação de glosa (problema no faturamento de

algum atendimento) e realização de relatórios.


ASA (Amil e muitos outros convênios), APconta (Eletrobrás), Horizon

(Bradesco), Postal Saúde (Correios), Windows e Pacote Office.


Flávio, que não lida com a parte financeira, mas prepara guias para o

faturamento, e a Célia, que cuidam principalmente do preenchimento de guias

físicas de faturamento.


Anterior: entrega das guias que vem da recepção

Posterior: expedição das guias

Diagnóstico:


Tratar recursos de glosa, que basicamente é um erro no faturamento que faz

com que o convênio não queira efetuar o pagamento, esse pode ser

simplesmente um erro na escritura do número de cadastro do paciente. As

glosas tomam muito tempo para serem resolvidas, apesar de ocorrerem com

pouca frequência.


Não haver um método padrão para tratar a glosa.


Ter um processo interno para tratar a glosa.

60

9.3 Apêndice D – Matriz de Ajuste e Foco

Tabela 4 – Matriz de Ajuste e Foco

Elementos Recursos Humanos

Instalações Processos Internos Capacidade Sistemas de Informação

Gestão e Governança Fornecimento e Terceirização

Recursos Humanos

1.Processos e atividades de RH mal definidos. Muitos processos, como o de contratação, são feitos informalmente, sem seguir um procedimento padronizado. Tudo o que a clínica tem de mais organizado, como controle de férias, é terceirizado para um contador. 2. Baixa satisfação dos clientes com a qualidade de serviço da recepção 3. Discrepância na qualidade dos atendimentos de diferentes médicos

1. Má provisão e alocação de funcionários. O processo ocorre no de forma informal

Instalações

1. Segunda sala de espera com temperatura elevada (especialmente em dias mais quentes) devido à sua localização e estrutura 2. Existência de áreas ociosas com potencial de aproveitamento

1. Salas de espera com lugares e espaço insuficiente para atender pacientes durante períodos de pico. 2. Estacionamento com vagas insuficientes para atender funcionários e clientes.

1. Informalidade e não padronização da gestão de estoques (atualemente, feita pelo enfermeiro)

Processos Internos

1. A capacidade dos Médicos, Enfermaria e Recepção insuficientes durante períodos de pico.

1.Ocorrência de glosa devido ao preenchimento manual falho de guias de atendimento.

1.Demora na tomada de decisão em casos onde a intervenção da diretoria é necessária. 2. Mudança de médico entre a primeira consulta e a revisão. Em consultas de revisão (atendimento não pago de 15 a 30 dias depois da primeira consulta) o paciente pode não ser atendido pelo mesmo médico anterior.

Capacidade

1. Inflexibilidade da Clínica para calibrar a vazão das suas operações. Clínica não tem planos de ação / diretrizes para minimizar o impacto de momentos de pico na sua demanda.

1. Capacidade da radiografia insuficiente durante períodos de pico. Em momentos de pico ele gera fila maior do que a capacidade da sala de espera. 2. Capacidade da fisioterapia insuficiente durante períodos de pico. Início da manhã e fim da tarde são períodos de aumento repentino gerando espera grande.

Sistemas de Informação

Gestão e Governança

Fornecimento e

Terceirização

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9.4 Apêndice E – Matriz de priorização de problemas Tabela 5 – Matriz de priorização de problemas

Critérios

Cluster Problemas Qualidade de Serviço Capacidade de Atendimento Nota Ordem

Recursos Humanos

Baixa satisfação dos clientes com a recepção 1 6 20 5º

Informalidade na gestão de estoques 6 4 24 6º

Discrepância na qualidade do atendimento dos médicos 2 5 19 4º

Demora na tomada de decisão por parte da Diretoria 4 3 17 3º

Má provisão e alocação dos funcionários nas áreas 5 1 13 2º

Processos e atividades de RH mal definidos 3 2 12 1º

Capacidade

Inflexibilidade da clínica de ajustar operações em momentos de pico 1 4 14 3º

Ociosidade de áreas no segundo andar 7 6 32 7º

Capacidade dos médicos, recepção e enfermaria insuficientes em horas de pico 2 1 7 1º

Capacidade insuficiente da radiologia em momentos de pico 3 2 12 2º

Capacidade insuficiente da fisioterapia em momentos de pico 4 3 17 4º

Segunda sala de espera com lugares e espaço insuficiente 6 5 27 5º

Temperatura alta da segunda sala de espera 5 7 31 6º

Apoio

Estacionamento com vagas insuficientes 2 1 7 1º

Ocorrência de glosa por falha no processo de preenchimento manual 3 3 15 3º

Mudança de médico entre a primeira consulta e a revisão 1 2 8 2º

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9.5 Apêndice F – Gráfico de Gantt do Plano de Ação

PLANO PLANO

ATIVIDADE RESPONSÁVEL INÍCIO DURAÇÃO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

1. Plano de expansão das áreas e reaproveitamento dos espaços Grupo de Diretores 1 8

(1) Cooperação entre direção e proffisional terceirizado 6

2. Criação de relatório de previsão de demanda Diretor Médico 9 2,5

(1) Levantar quais variáveis devem ser analisadas 0,5

(2) Analisar as variáveis em diferentes períodos de tempo 0,5

(3) Mapear todas as tendências encontradas 0,5

(4) Criar relatório no sistema interno 0,5

(5) Implantar rotina semanal para acompanhamento das tendências 0,5

3. Implementar novo sistema de gestão de fila de espera Diretor Médico 11 4

(1) Identificar sistemas de controle de filas de espera 1

(2) Cotar preços e custos de implantação das alternativas levantadas 1

(3) Selecionar e implantar a alternativa mais viável. 2

4. Análise de alternativas para espaços ociosos Diretor Médico 15 4,5

(1) Selecionar clínicas com perfil semelhante ao do Centro Trauma. 1

(2) Realizar levantamento das atividades/ serviços prestados por tais clínicas 1

(3) Identificar atividades/ serviços que atualmente não são oferecidos pelo Centro Trauma 0,5

(4) Executar estudo prévio de rentabilidade para implementação de novas atividades/ serviço. 2

1. Processo de prospecção e seleção de profissionais e definição de plano de carreira Diretor Administrativo 9 9

(1) Fazer um levantamento das vacâncias de posições na clínica 0,5

(2) Identificar o público-alvo 1

(3) Determinar os meios de comunicação 1

(4) Realizar atividades de divulgação -

(5) Dterminar os métodos, critérios e responsáveis 0,5

(6) Realizar a seleção 2

(7) Avaliar os planos de carreira já existentes 1

(8) Pesquisar casos semelhantes no mercado 1

(9) Elaborar um plano de carreira 2

2. Definição da divisão de tarefas entres os sócios Grupo de Diretores 19 2

(1) Identificar quais decisões são tomadas em nível de diretoria 0,5

(2) Identificar o(s) diretor(es) mais competentes para tomar tais decisões. 0,5

(3) Estabelecer e comunicar a divisão de tarefas dos sócios 1

3. Mapear, Redesenhar e Implantar novos processos de Atendimento Diretor Médico 21 9

(1) Mapear os procesos à nível de procedimento 2

(2) Buscar eliminiação de atividades sem valor nos processos 1

(3) Pesquisar benchmark para os processos 1

(4) Redesenhar individualmente os processos 2

(5) Implementar novos processos 2

4. Programa de treinamento e desenvolvimento profissional Diretor Administrativo 21 7

(1) Mapear as competências necessárias 0,5

(2) Identificar as empresas capazes de prover conhecimento em tais competências 0,5

(3) Realizar sessões de capacitação 1

(4) Avaliar o aprendizado dos participantes 0,5

(5) Determinar as vantagens competitivas que deseja explorar 2

(6) Identificar as competências necessárias para desenvolver tais vantagens 0,5

(7) Selecionar e capacitar os funcionários 2

5. Implementar sistema de motivação e avaliação profissional Diretor Administrativo 28 4

(1) Definir processo de motivação baseado em fatores financeiros e não financeiros 0,5

(2) Definir processo complementar de avaliação profissional 0,5

(3) Implantar os processos de motivação e avaliação 3

1. Análise para expansão do estacionamento Diretor Administrativo 32 2,5

(1) Calcular a necessidade de vagas para funcionários e pacientes 0,5

(2) Elaborar plano de rodízio das vagas já existentes 0,5

(3) Verificar a possibilidade de aluguel de vagas em estacionamentos próximos 0,5

(4) Estudar viabilidade de compra do terreno vizinho para construção de um estacionamento 1

2. Informar aos pacientes os horários semanais dos médicos de forma transparente Diretor Médico 30 1

(1) Desenvolver modelo de informação dos horários dos médicos 1

3. Implementar processo de checagem no preenchimento manual de guias médicas Diretor Médico 31 1,5

(1) Mapear processo de preenchimento manual de guias médicas. 0,5

(2) Identificar procedimento causador da glosa. 0,5

(3) Estabelecer procedimento de checagem dupla 0,5

Legenda: Planejado

PERÍODOS (semanas)

Cap

acid

ad

e

Recu

rso

s H

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an

o

Ap

oio

Gráfico 6 – Gráfico de Gantt do Plano de Ação

63

10. Anexos

10.1 Anexo A – Matriz SWOT

Figura 32 – Matriz SWOT Fonte: Planejamento Estratégico realizado pela diretoria da clínica

anÁlise sistÊmica e proposiÇÃo de melhorias em...

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