anÁlise dos motivos geradores de falhas na … · principais causas destas falhas críticas, ......

ANÁLISE DOS MOTIVOS GERADORES

DE FALHAS NA LOGÍSTICA INTERNA

DE UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

PATRICK DE MORAIS HANRIOT (UNIFEI)

[email protected]

Renato da Silva Lima (UNIFEI)

[email protected]

Fabio Favaretto (UNIFEI)

[email protected]

A indústria farmacêutica nacional passa por mudanças significativas

em seus mercados consumidores. Estas mudanças tiveram início com o

surgimento dos medicamentos genéricos e similares, com preços mais

baixos que os tradicionais medicamentoos de marcas. Esse novo

cenário exigiu mudanças nas estruturas das empresas, devido à

redução das margens, ao surgimento e crescimento de diversos

laboratórios e das novas necessidades logísticas, exigidas pelo

mercado consumidor, para este tipo de produto. O mercado está

exigindo maior disponibilidade do medicamento nos pontos de vendas -

características de produtos do tipo comparação e conveniência, em

detrimento às suas características anteriores, baseadas em produtos do

tipo comparação. Este artigo apresenta uma pesquisa ação realizada

em um laboratório farmacêutico nacional, com foco em produtos

genéricos e similares, onde foram analisados os problemas logísticos

internos mais comuns e propostas ações que eliminassem ou

minimizassem tais problemas, visando o fortalecimento de uma das

características fundamentais para produtos do tipo conveniência e

comparação: a disponibilidade. Os resultados mostraram que, na área

de Produção, a falha mais relevante era o “atraso na programação de

produção”, principalmente devido aos gargalos ocasionados pela

operação das emblistadeiras (equipamentos que realizam o

acondicionamento dos comprimidos em envelopes vedados), visto que

são os equipamentos com a menor disponibilidade da planta.

Palavras-chaves: Logística Interna; Falhas, Indústria Farmacêutica

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

A indústria farmacêutica nacional passa por mudanças significativas em seus mercados

consumidores. Estas mudanças tiveram início com o surgimento dos medicamentos genéricos

e similares, com preços mais baixos que os tradicionais medicamentos de marcas (VIEIRA,

2006). Esta alteração provocou uma mudança no mercado, com os consumidores procurando

por medicamentos mais baratos – e nem por isto menos eficazes – e este comportamento

mudou a história econômica deste ramo de negócios.

Com a chegada dos medicamentos genéricos e similares e com a entrada no mercado de novos

fornecedores de matérias primas – notadamente China e Índia - ocorreu a “revolução” do

mercado. Esta alteração exigiu mudanças nas estruturas das empresas, devido à redução das

margens, ao surgimento e crescimento de diversos laboratórios e das novas necessidades

logísticas, exigidas pelo mercado consumidor, para este tipo de produto. O mercado está

exigindo maior disponibilidade do medicamento nos pontos de vendas – características de

produtos do tipo comparação e conveniência, em detrimento às suas características anteriores,

baseadas em produtos do tipo comparação.

Este artigo apresenta uma pesquisa ação realizada em um laboratório farmacêutico nacional,

com foco em produtos genéricos e similares, onde foram analisados os problemas logísticos

internos mais comuns e propostas ações que eliminassem ou minimizassem tais problemas,

visando o fortalecimento de uma das características fundamentais para produtos do tipo

conveniência e comparação: a disponibilidade. Assim, o objetivo do trabalho é levantar as

principais causas destas falhas críticas, analisando a cadeia produtiva interna da fábrica.

Entende-se por “falha crítica” do processo produtivo a não concretização da venda,

principalmente se tratando de um produto do tipo “comparação” ou “conveniência”.

O trabalho está organizado da seguinte forma: após essa breve introdução apresentam-se, na

seção 2, os principais conceitos pesquisados. Na seção 3 está o detalhamento da pesquisa-ação

realizada em uma industria farmacêutica. Finalizando, a seção 4 traz as conclusões do projeto,

seguida da lista com as referencias bibliográficas.

2. Indústria Farmacêutica

2.1. Mercado

O advento dos “genéricos e similares”, com a quebra das patentes dos princípios ativos,

permitiu que pequenos laboratórios passassem a produzir medicamentos modernos, com

custos mais baixos que o dos tradicionais fabricantes. Este mercado apresentou um

crescimento expressivo, o que gerou interesse e necessidade de atuação por parte dos

fabricantes tradicionais, uma vez que ocorreu a migração de consumo, dos medicamentos “de

marca”, para produtos genéricos e similares. Os grandes laboratórios também entraram neste

mercado, tornando-o ainda mais competitivo, ocorrendo, também, várias fusões e aquisições,

com o objetivo de se adaptarem à nova realidade (MAGALHÃES et al. 2003). A evolução no

número de registros de medicamentos genéricos no Brasil é uma clara demonstração do

crescente interesse dos laboratórios farmacêuticos neste mercado (Figura 1).

Além da evolução no número de registros dos medicamentos genéricos no Brasil, existe,

ainda, um aumento em sua participação no mercado, tanto em volume quanto em faturamento.

Este tipo de medicamento vem crescendo no mercado brasileiro, como pode-se ver na Tabela

1. Um dos fatores fundamentais para o crescimento dos medicamentos genéricos é justamente

seu preço final ao consumidor. A Lei 9.787, promulgada 10 de fevereiro de 1999, determina



3

que o medicamento genérico tenha preços, no mínimo 35% abaixo dos preços dos

medicamentos de marca.

Outro fator interessante do mercado é a migração da característica dos produtos: Antes

tratados como produtos do tipo “especialidade” (num passado recente os medicamentos eram

receitados pela marca) e agora um produto do tipo “comparação” ou mesmo “conveniência”,

visto que os médicos, atualmente, possuem a recomendação, pela lei 9.787 de 10 de fevereiro

de 1999, para prescrição pela denominação comum brasileira.

Figura 1 – Número de registros de medicamentos genéricos no Brasil (ANVISA, 2010)

Tabela 1 – Participação dos medicamentos genéricos no mercado brasileiro (Pró-Genéricos apud IMS Healt)

2.2 Produção

A indústria contemporânea competitiva é aquela que atende aos seus clientes cada vez mais

rápido e conseguem oferecer produtos cada vez mais customizados – uma exigência do

mercado atual (STEVENSON et al., 2009). A busca pelo equilíbrio entre a agilidade de

produção e a otimização dos tempos dos equipamentos é uma busca constante do setor de

Planejamento da Produção das indústrias farmacêuticas. Necessita-se, então, de buscar uma

Data

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10

% unidades comercializadas <2 2,9 6,2 8,7 10 11,7 13,98 14,9 17,5 18,9

% faturamento US$ <2 2,6 5,5 6,5 8,2 9,2 11,3 11,3 14,2 15,4



4

nova organização industrial mais adequada à dinâmica do ambiente. Este novo paradigma

produtivo apóia-se sobre três pilares: qualidade, flexibilidade e integração (MARTINS e

SACOMANO, 1994). Nessa busca, alguns problemas podem ser destacados:

A indústria farmacêutica passa por uma urgente necessidade de redução de seus custos

fabris, necessidade esta que não fazia parte do histórico destas empresas na época em que

não havia os genéricos e similares, notadamente devido à redução de suas margens,

principalmente da década de 70 ao final da década 90, onde observou uma queda de 50%

em suas margens (PAULA, 2001). Na década atual (2000 – 2010) as margens não sofreram

alterações em relação à década de 90 (WORD HEALTH ORGANIZATION, 2010) mas

estão sobre constante pressão, como na recente crise grega (2010), onde o governo grego

cortou, em 25%, o preço dos medicamentos (GRUPEMEF, 2010).

Outro paradigma que a indústria farmacêutica enfrenta: Reduzir os estoques e correr risco

de desabastecimento ou manter os estoques altos e arcar com os custos desta política. A

solução parece ser uma solução alternativa, que é a reestruturação de sua cadeia logística

(CORREIA, 2010).

O paradigma da redução dos custos através da redução dos estoques em conflito com o

nível de atendimento logístico necessário a produtos do tipo “conveniência”, uma vez que

esta redução (estoques) poderá gerar diminuição na velocidade de ressuprimento dos

produtos solicitados pela rede de distribuidores.

3. Metodologia

A pesquisa-ação é o método escolhido para o desenvolvimento deste trabalho, pois, como

explica Thiollent (2009) é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com

a resolução de um problema no qual os pesquisadores e os participantes representativos da

situação, ou do problema, estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.

Para início do trabalho, ou fase exploratória, o pesquisador escolheu a técnica de estudo de

caso, considerado como relevante quando se procura explicar alguma circunstância presente e

podem-se definir estas explicações com o uso de perguntas tais como “como” ou “por que”

(YIN, 2010). O pesquisador inicia o trabalho pelo estudo teórico da situação, ou, como

descrevem Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), realizando a “construção da teoria”, onde se

busca a identificação e descrição das variáveis chaves; buscando-se, então, a interligação

entre estas variáveis e o porquê destas interligações.

Conhecendo, então, as variáveis bases e as variáveis de relação, foi possível relacioná-las com

os possíveis padrões ou as causas destas ocorrências através de entrevistas com os gestores e a

triangulação dos dados como os gestores das variáveis de relação, como indicado por Voss,

Tsikriktsis e Frohlich (2002). Fez-se, então, a constituição dos grupos que conduziram as

investigações, conforme orientação de Thiollent (2009).

A investigação foi delimitada no campo de observação, ou limites da pesquisa, definidos para

permitir a coleta de dados, que foram realizadas por grupos de observação e tendo o

pesquisador sob controle do seminário central (THIOLLENT, 2009). Finalmente, o

pesquisador propõe medidas e ações para os problemas estudados, visto que uma pesquisa-

ação trás, entre suas necessidades básicas, ações, como escrito por Altrichter (2002): “as

pessoas envolvidas deverão refletir e implementar (ou desenvolver) seu próprio trabalho em

suas próprias situações”.

3.1. Levantamentos das Variáveis Chaves

De acordo com Kaipia (2009), existem, basicamente, dois tipos de cadeia de suprimentos: a



5

efetiva (pró-ativa), usada em sistemas do tipo lean operations, e a responsive ou, numa

tradução livre, reativa, adaptada às demandas do cliente. Levando-se este conceito de sistema

pró-ativo ou reativo para dentro da empresa, podemos determinar, através do diagrama de

fluxo de informação e materiais, quais setores ou departamentos possuem qual

comportamento e qual resultado deste posicionamento nos objetivos deste trabalho.

Para a identificação dos elementos chaves do processo - ou “variáveis chaves”, como

proposto por Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) - um fluxograma teórico do processo é usado

como suporte, desde a previsão de demandas, passando pela entrada dos pedidos pela área

comercial, até a expedição dos mesmos. Para início da construção, tomando como referência

Bowersox, Closs e Cooper (2006), mostrando uma disposição geral do fluxo de informação e

materiais numa empresa, como mostrado a seguir na Figura 2. Construiu-se, com apoio de

entrevistas com os gestores, outro fluxograma, com maior proximidade à realidade da

empresa, detalhando, as interligações e relações entre os setores fabris, como detalhado na

Figura 3.

Figura 2 – Fluxo de informações e materiais (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006)



6

Figura 3 – Fluxo de informações e materiais na empresa estudada

Conhecendo os setores envolvidos no processo que podem, a princípio, influenciar na

ocorrência de uma falha, validou-se o fluxograma com todos os responsáveis por cada setor. É

importante que todos os envolvidos analisem todos os fluxos de informação e materiais,

mesmo que não seja o responsável pelo setor ou que não esteja diretamente ligado a ele, pois,

para a validade do construto, ao se tentar explicar como e por que um evento x levou ao

evento y, se concluir, incorretamente, que existe uma relação causal entre x e y, sem saber que

um terceiro elemento – z – pode ter causado y, o projeto de pesquisa falhou quanto à validade

interna (YIN, 2010).

3.2. Relações entre Variáveis

Após validado por todos gestores do processo, o fluxograma apresentado na Figura 3

possibilitou a montagem da Tabela 2, relacionando variáveis bases e suas variáveis de relação.

Tais relações foram validadas junto aos gestores responsáveis por cada setor, pois, como

Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) propõem, a questão de pesquisa é determinar quais são as

variáveis chaves, quais são os padrões ou ligações entre as variáveis e o porquê da existência

destas variáveis e que a principal fonte de coleta de dados é através do uso de entrevistas

estruturadas.

Tabela 2 – Variáveis de estudo e variáveis de relação

3.3. Interligações entre Variáveis

Para a montagem da interligação entre variáveis, quais são os padrões ou ligações entre as

variáveis e o porquê da existência destas variáveis, a triangulação deverá ser considerada,

como afirmam Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002). Esta triangulação foi realizada através da

análise de documentação, entrevistas e observação direta, como orientado por Yin (2010).

Para isto, estudou-se a ocorrência de faltas de produtos acabados durante 01 (um) mês para

então o pesquisador e os gestores das áreas validarem as variáveis, suas relações e os motivos

da relação entre estas variáveis.

Foi montada, então, uma listagem com os principais motivos geradores de falhas identificados

no processo (Tabela 3). Esta tabela traz as principais ocorrências levantadas, tanto pelos

gestores como pela documentação estudada, além da observação do pesquisador; mostra uma

relação entre o gestor de cada área envolvida (gestor da área considerada “variável base”),

responsável pelas informações que servem de base para a relação das ocorrências de

interferência entre as áreas estudadas – atendimento ao primeiro quesito de Voss, Tsikriktsis e

Frohlich (2002).

De acordo com Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), que ressaltam a necessidade de validação

das informações, a Tabela 3 foi apresentada aos gestores das áreas com contato direto às áreas

Variável base Expedição

Est.

Produtos

Acabados

Produção

Almoxarifado

matérias

primas

compras PCP

Variáveis de

relação

Est.

Produtos

Acabados

Produção Almoxarifado

matérias primas

CQ / GQ pcp

MPS

CQ / GQ Manutenção compras TI

CQ / GQ

TI TI TI fornecedores mps Vendas

PCP



7

estudadas (gestores das áreas consideradas “variáveis de relação” com a “variável base”),

buscando a triangulação das informações com os gestores de relação direta e, finalmente, a

documentação usada para verificação das informações. Com isso foi elaborada a Tabela 4,

relacionando a documentação e fontes consultadas para validação dos dados, buscando a

triangulação das informações



8

Variável base Variável de relação Principais Ocorrências

Expedição

Est. Produtos

Acabados

Falta de Produtos em Estoque

Produtos danificados

TI Sistema inoperante / com falhas

Est. Produtos

Acabados

Produção

Atraso na programação de produção

Atraso na transferência

Produto não previsto para ser produzido

Qualidade Atraso na liberação de produtos acabados

Não liberação de produtos acabados


Produção

Almoxarifado de

matérias primas

Atraso na transferência de matérias primas

Atraso na transferência de material de embalagem

Atraso na pesagem de matérias primas

Falta de matérias primas

Falta de material de embalagem

PCP Atraso na liberação de ordens de fabricação

Produto não previsto para ser produzido

Manutenção Falhas em máquinas e equipamentos

Qualidade Atrasos na liberação de lotes para produção

Não liberação de lotes para produção


Almoxarifado de

matérias primas

Qualidade Atrasos na liberação de lotes

Não liberação de lotes

Fornecedores

Não envio de matérias primas

Atraso no transporte de matérias primas

Atraso no faturamento de matérias primas

Compras Atraso na compra de matérias primas

Não compra de matérias primas

Compras

PCP Atraso na realização do pedido de compras

Não realização de pedido de compras

MPS Diferença entre programado e realizado


PCP Vendas Vendas concentradas

MPS Previsão abaixo do realizado

Tabela 3 – Relação entre variáveis de estudo e possíveis ocorrências

3.4. Seminário da Pesquisa-Ação

Em reunião entre o pesquisador e o Diretor da área produtiva da empresa, a área Produção

(Tabela 3) foi escolhida e, dentro desta área, foi escolhido o tópico “atraso na programação de

produção”. A escolha por este tópico deu-se devido à função básica de toda empresa: produzir

(SLACK, 2008). Considerou-se este fator como objetivo central empresa e, por este motivo

escolheu-se iniciar o trabalho neste ponto especificamente.

Em entrevista com o gestor da área produtiva e o gestor da área de PCP, a escolha recaiu

sobre o grupo de equipamentos conhecidos como emblistadeiras, que realizam o

acondicionamento dos comprimidos em envelopes vedados. Este setor é considerado

“gargalo” da fábrica, ou seja, este recurso impacta em restrição de capacidade da fábrica, visto

que são os equipamentos com a menor disponibilidade da planta, como explicado por Souza

(2005). Além disto, as máquinas emblistadoras são críticas no processo quando se fala em

boas práticas de fabricação (ANVISA 2, 2003), pois antes delas o medicamento encontra-se

exposto, com riscos de contaminação. Somente após o processo de blistagem o medicamento

encontra-se protegido em sua embalagem primária.



9

Tabela 4 – Documentação utilizada

Foi identificado um processo denominado “limpeza total”, que é a limpeza do equipamento

no momento em que vai se trocar de lote ou de produto no equipamento. Esta limpeza

constitui-se de limpeza do equipamento e lavagem da sala e foi apontado pelos gestores como

um dos motivos geradores de atrasos na programação, visto que é a única operação

obrigatória no processo que não gera produção, reduzindo a disponibilidade de tempo do

recurso, como dito por Souza (2005).

Do grupo de emblistadeiras, o equipamento escolhido foi a de menor capacidade produtiva,

com uma capacidade máxima de produção de 150 blister’s por minuto. A fábrica possui um

grupo de 6 equipamentos que realizam tal atividade, com valores de até 600 blister’s por

minuto. Este equipamento foi escolhido por possuir a menor velocidade produtiva do setor.

Assim sendo, a produtividade (Blister’s produzidos por mês) deste equipamento é a menor do

grupo, uma vez que o tempo de limpeza total da sala não possui relação com a velocidade de

produção do equipamento.

3.5. Campo de Observação e Coleta de Dados

Foram levantados 80 valores de tempos para a realização das limpezas totais do equipamento

obtendo os resultados abaixo, compreendendo as limpezas realizadas do dia 31 de março de

2010 ao dia 23 de julho de 2010, através dos relatórios de produção. Selecionaram-se somente

os tempos de limpeza deste equipamento quando existiam lotes aguardando a liberação da

linha para produção, tendo em vista que não havendo programação para a linha, pode ocorrer

a transferência do pessoal envolvido no processo para outros setores, aumentando o tempo de

realização da limpeza total da sala.

Tempo médio de limpeza (minutos) de 87,72

Desvio Padrão da amostra de 29,99

Tempo máximo (minutos) de 210

variável gestor responsável Gestores clientes /

fornecedores documentação / recurso

Expedição Coordenador de

Logística Gerente de PCP Relatório de cortes de produtos

Est. Produtos Acabados Coordenador de

Logística

Gerente de PCP /

Gerente de Produção

relatório de estoques

relatório de cortes de produtos

relatório de produtos retidos

Produção Gerente de Produção Gerente de PCP ordens de produção

controles de produção

Alm. Matérias Primas Coordenador de

Almoxarifado

Gerente de PCP ordens de produção

Gerente de Produção relatório de estoques

Compras Gerente de PCP pedidos de compras

PCP Gerente de PCP Gerente de Produção

ordens de produção

previsão de MPS

Pedidos de compras

Qualidade Gerente de Garantia de

Qualidade

Gerente de PCP ordens de produção

Gerente de Produção relatório de entradas

Vendas Coordenador de

Logística Gerente de PCP

relatório de faturamento

previsão de MPS

TI Coordenador de TI Gerente de PCP

observação direta Gerente de Produção

MPS Gerente de Produção Gerente de PCP previsão de MPS

Manutenção Gerente de Manutenção Gerente de Produção relatório de horas paradas



10

Tempo mínimo (minutos) de 50

Ainda ocorreu o levantamento das atividades de cada grupo de colaboradores, permitindo a

montagem da Tabela 5 com a descrição das atividades e marcação das atividades consideradas

gargalo do processo.

Grupo Ocorrência Observação

Operador

Levantamento dos volumes produzidos

fechamento da ordem de fabricação

Fechamento do log book

Fechamento dos registros de limpezas

Abertura do log book

Abertura do registro de limpezas

Desmontagem da máquina Gargalo

Montagem da máquina (incluindo set-up) Gargalo

Preparação de data / lote da ferramenta de selagem

Auxiliares

Retirar materiais da sala

Fechamento dos pesos de blister vazios

Fechamento dos pesos de retalhos

Fechamento dos comprimidos danificados

Lavagem da máquina Gargalo

Lavagem da sala Gargalo

Lavagem de peças Gargalo

Transporte de comprimidos à serem blistados para sala de blistagem

Movimentadores Transporte de material de embalagem à ante-sala de entrada de

matéria prima

Tabela 5 – Atividades por grupo de operador

A especificação dos critérios gargalos baseou-se em Souza (2005), visto que são atividades

que restringem o sistema, pois limitam todas as outras atividades. Estudou-se, então, as outras

atividades, que devem se subordinar à restrição, como proposto por Souza (2005) nos

relatórios de controle de produção e, dentre todos os motivos de atrasos no início das

operações, as maiores perdas ocorreram no abastecimento de material de embalagem

primária, ou seja, perde-se tempo numa atividade não gargalo.

3.6. Aprendizagem

Estudando-se o problema da falta de embalagem primária no processo produtivo foram

detectados alguns fatores geradores da ocorrência:

A separação do material de embalagem primária ocorre sem critério de prioridades,

seguindo, apenas, a relação de ordens de produção a serem realizadas no dia. Não há

separação prévia do material devido à falta de local adequado para sua separação,

conforme norma de boas práticas de fabricação (ANVISA 2, 2003).

A comunicação entre o setor produtivo e o almoxarifado ocorre de maneira não

padronizada, com coordenadores ou encarregados de produção tomando caminhos

diferentes para a realização desta comunicação (uso de e-mails, ligações telefônicas, envio

de auxiliares para a realização das solicitações e ou uso de rádio comunicadores) além de

receptores diferentes (coordenador do almoxarifado, separador, movimentador, dentre

outros).

4. Conclusões

Lockett, Johnson, Evans e Bastl (2010) ilustram o problema anteriormente relatado, de falta



11

de comunicação numa cadeia logística, sugerindo que os gestores devem repensar as relações

cliente / fornecedores, visto que esta relação pode trazer soluções e grandes benefícios para os

consumidores. Já Daugherty (2011) apresenta como fatores fundamentais para o sucesso deste

tipo de relações o conhecimento das informações, as especificações, as regras e as provisões.

Assim sendo, a comunicação entre os departamentos deverá ser padronizada, assim como a

forma de disseminação das comunicações e os responsáveis pelo envio e recebimento da

informação. Prazos para respostas devem ser adotados, assim como prazos para envios de

materiais e horários das necessidades. Este investimento é o de menor custo e o de aplicação

mais rápida no processo, devendo, assim, ser o primeiro a ser adotado.

A criação de locais próprios e adequados às boas práticas de fabricação (ANVISA 2, 2003)

para a realização prévia da separação dos materiais a serem utilizados deve ser o segundo

ponto a ser investido. Como exposto por Enomoto e Lima (2007), uma distribuição bem

planejada e realizada pode trazer redução de custos às operações. Mesmo sendo um

departamento da empresa, seus clientes internos esperam os mesmos resultados dos exigidos

junto aos fornecedores externos. O atraso dos setores produtivos devido ao atraso no

fornecimento de matérias primas – principalmente se tratando de um gargalo – deve ser

evitado.

O uso de sistemas de gerenciamento de armazéns é um terceiro investimento a ser adotado.

As reduções de custos finais e as reduções no número de atrasos de entrega são fatores que

justificam o investimento, como mostrado por Ribeiro, Silva e Benvenuto (2006).

Agradecimentos

Os autores agradecem ao CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e

Tecnológico) e a FAPEMIG (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais),

pelo apoio financeiro concedido a diversos projetos que subsidiaram o desenvolvimento desse

trabalho.

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