analise de causa de paradas em máquinas

8/18/2019 Analise de Causa de Paradas Em Máquinas

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ANÁLISE DE CAUSAS DE PARADAS EMMÁQUINAS DE ENVASE DE LEITE UHT

DULCINEI DOTTI (UNOESC )[email protected]

Joao Henrique Bagetti (UNOESC ) [email protected]

Atualmente o mercado consumidor exige cada vez mais produtos e

serviços de qualidade a um custo reduzido. Isso reflete diretamente nas

organizações que precisam atender essas exigências, reduzindo

constantemente seus custos de processamentoo. Nesse contexto, foirealizado um estudo, em uma indústria de laticínios de Santa Catarina,

tendo-se como objetivo principal a análise dos desperdícios de

embalagens e do tempo de ociosidade das máquinas de envase de leite

UHT. Apoiando-se em ferramentas de gestão, foi possível identificar as

causas principais que eram: atividades deficientes de operação,

limpeza e inspeção inadequadas, plano de manutenção ineficiente,

peças de reposição em falta, operadores e manutentores com pouca

experiência e treinamento, e não uso de software de gerenciamento de

produção da máquina. Com base no método 5W1H, foram propostas as

seguintes ações: elaboração de novas planilhas de inspeção,

treinamento operacional da máquina, designação e treinamento de um funcionário para gerenciar o almoxarifado da manutenção,

treinamento para manutentores, execução do plano de manutenção

preventiva sugerido pelo fabricante e regularização e uso do Software

PLMS. Com estas propostas apresentadas à gerência da empresa,

conseguiu-se em curto prazo, promover a implantação das novas

planilhas de inspeção operacional, implantação do plano de

manutenção preventiva e monitoramento diário dos eventos ocorridos

na máquina via software. Nesta fase, com apenas algumas propostas

implantadas, conseguiu-se atingir reduções significativas,

principalmente no tempo de máquina parada e na quantidade de

embalagens desperdiçadas.

Palavras-chaves: Leite UHT, Máquina de Envase, Embalagem

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.


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2 IntroduçãoA produtividade de uma empresa está diretamente relacionada com o custo de produção e o

faturamento. Atualmente as empresas precisam ser altamente competitivas e para issonecessitam cada vez mais agregar valor aos seus produtos com custos reduzidos. Como aconcorrência é acirrada, a organização precisa ser competitiva para garantir sua sobrevivência.Pressupondo-se que é importante para a empresa baixar seus custos e por consequênciaaumentar os lucros, a mesma deve estar preocupada em otimizar as suas atividades, desde aaquisição de equipamentos e insumos, processamento dos produtos, até as operações devenda. Como as operações de processamento dos produtos geram custos, estes podem serminimizados de várias formas, uma delas é procurando reduzir as perdas no processo, as quaistem origem em diversos fatores.Com o intuito de se reduzir desperdícios de produção, realizou-se um estudo em uma empresade laticínios, mais precisamente, no setor de envase de produtos UHT’s, onde se encontramatualmente dez máquinas de envase, dentre elas, duas TBA 8 e sete A3 Flex de fabricação daTetra Pak (Itália) e uma Combibloc 712 fabricada pela SIG (Alemanha). Como essasmáquinas estão inseridas em linhas de produção, qualquer parada nas mesmas interrompe ofluxo em toda a linha e, consequentemente, gera perdas na produção por tempo de parada,

bem como perda de embalagens a cada nova partida da máquina.Com o auxilio de ferramentas de gestão, tornou-se possível à identificação dos principais

problemas de desperdícios de embalagens e de tempos de parada de máquina. Posteriormente,foram elaboradas propostas para a minimização dos problemas em questão. Com aimplantação, em imediato, de algumas propostas, conseguiu-se reduzir significativamente osdesperdícios no setor de envase, obtendo-se assim, aumento na produtividade e lucratividade

da empresa.3

Leite UHTO leite e seus produtos derivados estão entre os gêneros alimentícios fundamentais naalimentação do homem, pois trata-se de um alimento que possui uma série de substânciasnutritivas e ativas em grande concentração.Em sua forma pura, processado e não transformado em derivados, o leite pode ser encontradonos supermercados, panificadoras e outros estabelecimentos comerciais nas versões

pasteurizado e ultrapasteurizado.O leite pasteurizado pode ser obtido através de pasteurização lenta ou rápida. Conformedescrito em Mello (2005), a pasteurização lenta é feita a aproximadamente 63°C por 30minutos e posteriormente 72°C a 75°C por 15 a 20 segundos, utilizando tanques com agitador.

Já a pasteurização rápida é feita instantaneamente a 95°C em trocadores de calor tubulares oua placas. Após pasteurização o leite é rapidamente resfriado de 2°C a 5°C e então envasado.Citando o mesmo autor, no processo produtivo do leite ultra-pasteurizado ou “longa vida”,como é chamado popularmente, são utilizadas técnicas de elevação da temperatura por poucossegundos, o que lhe confere o nome de UHT. O leite é aquecido a temperatura de 145 ºC por2 a 4 segundos e resfriado rapidamente a temperatura de aproximadamente 32ºC, para mantersua boa carga microbiológica. Em seguida é acondicionado em embalagens devidamenteesterilizadas e hermeticamente fechadas, impedindo a entrada de luz e oxigênio, garantindoassim longa vida ao produto.Mello (2005), descreve que no período que antecedeu a segunda grande guerra, ao mesmotempo em que os processos de pasteurização avançavam, iniciou-se o desenvolvimento do

leite esterilizado ou UHT. Sua introdução ocorreu em 1948 nos Estados Unidos, em 1966, no


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mesmo país, iniciou-se a comercialização do leite concentrado esterilizado. No Brasil, a suacomercialização inciou nos anos 70, mesmo que em pequena escala.Com a embalagem longa vida e o processo de ultra pasteurização do leite, as empresas

passaram a ter condições operacionais de atender mercados a milhares de quilômetros dedistância de sua sede, bastando para isso que tenha preços competitivos. (MELLO, 2005).

No final dos anos 90, o leite longa vida assumiu a liderança de vendas de leite fluido,deixando para trás o leite pasteurizado. Isso se deu pelas atribuições dos revendedores comaumento da vida útil de prateleira e redução dos gastos com reposição e manutenção emcâmaras refrigeradas, e com os consumidores que não precisavam mais se deslocardiariamente aos supermercados e padarias para adquirir o leite pasteurizado, podendo agoracomprar o longa vida e estocar por um período de até 4 meses em suas residências. Portanto, oleite longa vida, se encaixa no novo perfil do consumidor moderno e nas exigências dossupermercados, para quem o leite pasteurizado era um problema. “Além de ocupar espaçovalioso nos refrigeradores e propiciar baixa lucratividade, o leite pasteurizado tinha um prazode validade “inadequado” e não atraía os consumidores. Estes eram obrigados a comprá-lodiariamente, o que fazia da padaria mais próxima a melhor alternativa.” (ALVES, 2001 apud

MELLO, 2005).

4 Produtividade“Produtividade é a razão entre o que é produzido por uma operação e o que é necessário paraessa produção”. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 49). Assim, a produtividadede uma organização pode ser mensurada através da relação entre input e output , o quesignifica agregar aos produtos e serviços mais qualidade (output ) com menos custos de

processamento (input ).Martins e Laugeni (2005, p. 68) definem como produtividade: “dimensão que deve estar

presente em todas as ações da empresa, sob pena de perder competitividade, em que pese suacapacidade de inovar, sua flexibilidade e qualidade.” “[…] se a empresa for capaz de agregar muito valor por um baixo custo, ela dominará o

mercado, pois os consumidores, evidentemente, procurarão o máximo VALOR pelo seudinheiro.” (FALCONI apud XENOS, 2004, p. 43, grifo do autor).Portanto uma organização produtiva è aquela que consegue manter seus custos abaixo dofaturamento, como se observa na equação:Produtividade = Output = Qualidade = Faturamento (1)

Imput Custos CustosA sobrevivência de uma organização estará intimamente ligada à produtividade que lhegarantirá competitividade em um mercado cada vez mais globalizado.

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Materiais e métodosPeríodo da coleta de dados foi de 01/01/2012 à 30/06/2012. Para a realização do trabalhoforam determinadas as seguintes etapas:

a) Definição do problema: identificaram-se desperdícios significativos deembalagens no setor de envase de leite UHT.

b) Acompanhamento das atividades: foi realizado acompanhamento no processo deembalagem de leite UHT levantando-se dados históricos de produção dasmáquinas de envase.

c) Identificação do problema: nesta etapa identificou-se através de uma médiareferente aos dados de produção dos meses de Janeiro à Abril, qual a linha deenvase que apresentou o maior desperdício de embalagens, bem como,

equipamento que mais ocasionou paradas na linha.


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d) Análise das causas prováveis: foram realizados testes sobre as atividades deoperação e manutenção para a confirmação ou não das causas prováveis.

e) Elaboração do plano de ação: nesta etapa procurou-se elaborar de forma simples

e objetiva as propostas para a redução das perdas.f) Análise dos resultados: nesta fase foram analisados os resultados obtidos, após

implantação de algumas das melhorias propostas, e comparadas aos dadoslevantados antes do plano proposto.

6 Resultados e discussões6.1 Situação atualTodo o processo de envase do leite UHT e outros produtos UHT’s da empresa são realizadosem uma única sala, a qual se denomina setor de envase de produtos UHT’s. Neste setorencontram-se atualmente dez máquinas de envase. Estas máquinas estão inseridas em linhasde produção com alto nível de automatização desde o processo de esterilização do leite, iníciodo processo, até a paletização, final da linha. Em determinada fase do processo deindustrialização do leite UHT, há o compartilhamento de equipamentos entre duas linhas.Assim, através do Fluxograma 1, pode-se observar a disposição do equipamentos na linha.

Fluxograma 1- disposição dos equipamentos nas linhas de produção

6.2 Identificação do problema No setor de envase, as máquinas da Linha 1 até a Linha 8 são responsáveis por uma produçãodiária de aproximadamente um milhão de litros de leite UHT. O Fluxograma 1, representa o

fluxo entre a Linha 3 e a Linha 8, onde tem-se um processo com máquinas iguais, foco do presente trabalho. As linhas dispõem de um software de gerenciamento de produção e paradas


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de máquinas de envase, instalado pela própria empresa fabricante das máquinas (Tetra Pak).Este software, conhecido como PLMS, fornece dados das máquinas de envase da Linha 3 atéa Linha 9. Não abrangendo as linhas 1 e 2, por serem máquinas mais antigas, além da Linha

10 que se trata de uma máquina de outro fabricante (SIG Combibloc).A Linha 9 não foi considerada no levantamento de perdas, pois a mesma não apresenta uma

produção contínua diária e em contra partida pr oduz vários produtos UHT’s como creme deleite, sucos, achocolatado e outras bebidas lácteas. Todavia, esta diversificada linha de

produtos não é incluída no somatório de um milhão de litros envasados diariamente.Foram levantados dados, de 01 de Janeiro a 30 de Abril de 2012, relacionando à quantidadede embalagens (litros) produzidas (Gráfico 1), quantidade de embalagens desperdiçadas pelasmáquinas de envase (Gráfico 2) e percentual de perdas (Gráfico 3).

Gráfico 1 - Produção de embalagens de Janeiro à Abril

Gráfico 2 - Perdas de embalagem de Janeiro à Abril

Observa-se no Gráfico 3, que a máquina 8 foi a que apresentou o maior desperdício, ficandocom 0,76% de perdas de embalagens, devido a problemas na máquina e na linha de produção.

Também se observou pelo Gráfico 1, que esta máquina teve a menor produção de embalagensnos quatro meses analisados, onde pode-se afirmar que o desperdício de embalagens édiretamente proporcional a quantidade de paradas da máquina de envase. Isso se deve ao fatode que a cada nova partida da máquina são descartadas automaticamente cerca de 48embalagens.


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Gráfico 3 - Média de perdas percentuais de Janeiro à Abril

Com base no maior desperdício de embalagens, partiu-se então para a coleta de dados naLinha 8, afim de se observar, se realmente o maior desperdício de embalagens se dava por

causa das paradas na envasadora A3 Flex. Elaborou-se um Gráfico de Pareto (Gráfico 4) paraas causas de paradas na linha, comprovando-se que a maior quantia de paradas na Linha 8deu-se realmente na máquina de envase A3 Flex, responsável por 48% das paradas na linha.

Gráfico 4 - Total de perdas de embalagens de Janeiro à Abril

6.2.1

Análise financeira do desperdício de embalagens Nesta etapa, procurou-se elaborar uma estimativa financeira do desperdício de embalagens naenvasadora A3 Flex 8 do período analisado, onde foram considerados os dados referentes aela, presentes nos gráficos 2, 3 e 4:

Quantidade produzida: 10.120.697 embalagens.

Perdas de embalagens: 76.958 embalagens.

Percentual de perdas: 0,76%.Como o processo produtivo do leite UHT requer uma parada de cerca de 4 horas para limpeza(CIP), tanto no conjunto Esterilizador VTIS como na Envasadora A3 Flex, a cada 48 horas de

produção, considerou-se um tempo de produção de 22 horas/dia.Para efeito de cálculo considerou-se o desperdício normal diário da envasadora. Como as

emendas do material da embalagem e da fita de polietileno para selagem longitudinal, sãorealizadas sem a parada da máquina, automaticamente essas emendas são descartadas. Então


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diariamente tem-se uma perda de aproximadamente 102 embalagens. Também se considerouuma perda de cerca de 48 embalagens para selagem longitudinal do tubo de embalagens antesda produção e mais 48 embalagens no momento do início da produção. Em uma situação

ideal, onde esta máquina só pararia após 48 horas, para realização da limpeza, tem-se umdesperdício normal diário de 150 embalagens. Assim:150 embalagens/dia x 30 dias = 4.500 embalagens/mês4.500 embalagens/mês x 4 meses = 18.000 embalagens (perda ideal de Janeiro à Abril)Como a produção para o período referente aos meses de Janeiro à Abril totalizou 10.120.697embalagens, a perda percentual deveria ter sido:Perda percentual = (100% x 18.000) / 10.120.697 embalagensPerda percentual = 0,17%Logo as perdas que não são consideradas normais para o período, ou seja, perdas anormais:Perda anormal = 76.958 embalagens – 18.000 embalagensPerda anormal = 58.958 embalagensComo se deseja chegar à um desperdício mensal, a perda anormal de 58.958 embalagens serádividida em 4 meses, obtendo-se uma média mensal de 14.739,5 embalagens. Para um custounitário de R$ 0,36 (trinta e seis centavos) por embalagem, tem-se um desperdício deembalagens na ordem de:Desperdício = 0,36 x 14.739,5Desperdício = R$ 5.306,22/mêsComo somente a A3 Flex ocasionou 48% das paradas de produção na Linha 8, então:Desperdício na A3 Flex = (5.306,22 x 48%) / 100%Desperdício na A3 Flex = R$ 2.546,98 mensais (entre os meses de Janeiro e Abril)

6.2.2 Análise financeira do desperdício por tempo de parada

Nesta etapa, realizou-se uma estimativa financeira do desperdício devido ao tempo de paradada máquina de envase A3 Flex 8, somente por paradas na própria máquina, durante osquatro meses analisados (Janeiro à Abril).Considerando-se que ao parar a envasadora A3 Flex, tem-se consequentemente a parada nalinha de produção, levantou-se o custo de ociosidade das máquinas e dos operadores,chegando-se a um valor de R$ 94,00 por hora. Por outro lado, em função de não ter sidoinformado o lucro para cada embalagem de um litro produzida, não está sendo consideradoo custo pelo fato de somente deixar-se de produzir as 7.000 embalagens em uma hora, ouseja, o quanto está deixando-se de ganhar em uma hora de parada. Mesmo que o lucro porunidade produzida seja na ordem de alguns centavos de reais, o que a empresa está deixandode ganhar em uma hora de parada, é bastante significativo, porém não mensurável.

Observou-se não só um elevado número de paradas, mas também uma considerávelquantidade de horas paradas devido a problemas que ocorreram exclusivamente no processode produção da máquina de envase. Ao todo durante os quatro meses analisados teve-se umtotal de 215,6 horas de máquina parada. Assim:Custo total = R$ 94,00/hora x 215,6 horasCusto total = R$ 20.266,40Logo, o custo médio mensal:Custo médio mensal = Custo em uma hora de parada x Média de horas paradasCusto médio mensal = R$ 94,00/hora x 53,9 horasCusto médio mensal = R$ 5.066,60Somando-se o custo médio mensal por desperdício de embalagens, com o custo médio mensal

por tempo de parada,r chega-se ao montante de:Custo = R$ 5.066,60 + R$ 2.546,98


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Custo = R$ 7.613,58 mensais (entre os meses de Janeiro e Abril)6.2.3 Análise de causasCom o intuito de se chegar às causas principais das paradas, formou-se uma equipe de

trabalho, realizou-se um Brainstorming e elaborou-se o diagrama de causa e efeito (Esquema1), para as possíveis causas de paradas exclusivas na envasadora A3 Flex da Linha 8.

Esquema 1 - Diagrama de Causa e Efeito das paradas de máquina de envase da Linha 8.

Após a construção do diagrama de causa e efeito, partiu-se para a análise de influência decada causa, conforme exemplificado no Quadro 1.

Quadro 1 - Causas influentes de paradas da máquina de envase da Linha 8

6.3 Plano de açãoRealizados testes sobre as causas prováveis, analisaram-se quais as ações que deveriam sertomadas com o objetivo de se eliminar o problema em questão. Para tanto, elaborou-se o

plano de ação conforme exemplificado no Quadro 2.


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Quadro 2 - Plano de ação 5W1H, com algumas das ações programadas

6.4 Análise dos resultadosAtravés da implantação em curto prazo de algumas propostas como: elaboração de novas

planilhas de inspeção e limpeza, com posterior treinamento pela necessidade da corretaexecução; implantação do plano de manutenção preventiva em parceria com o fabricante damáquina; regularização e utilização diária do software PLMS para atuação rápida e eficazsobre as falhas, tornou-se possível à obtenção de ganhos significativos. Os resultados obtidos

podem ser observados na Tabela 1. Tabela 1 - Comparativo de resultados antes e após implantação de algumas propostas

Descrição Antes (média mensal) Depois (mês de Junho)

Produção da envasadora 2.530.174 unidades 4.056.522 unidades

Perda de embalagens por paradas gerais

19.239,5 embalagens 18.040 embalagens

Perda de embalagens 0,76 % 0,44 %

Quantidade de paradasexclusivas da envasadora

71 vezes 78 vezes

Tempo de parada exclusivoda envasadora

53,9 horas 24,3 horas

Média de produção entre 35.636,2 unidades 52.006,7 unidades


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uma e outra parada

Média de embalagens

produzidas para cadaembalagem desperdiçada

131,51 embalagens 224,86 embalagens

Percebe-se pela Tabela 1, um ganho significativo no total de unidades produzidas e naredução do percentual de perda de embalagens, bem como na quantidade de horas paradas.Analisando-se o tempo de parada, que de uma média de 53,9 horas caiu para 24,3 horas,obteve-se uma redução de 29,6 horas de paradas causadas somente pela envasadora, o queequivale a 55% de rudução por tempo de parada. Financeiramente representa: 29,6 horas xR$ 94,00 custo/hora parada = R$ 2.782,40 de economia em tempo de parada.Para verificação da quantidade de paradas, utilizou-se a média de produção entre uma e outra

parada que passou de 35.636,2 unidades para 52.006,7 unidades, assim obteve-se 31,5% de

redução na quantidade de paradas. Em relação ao percentual de perdas de embalagens que de 0,76% passou para 0,44%, houveuma redução de 42% nas perdas por causa de paradas na linha e na envasadora. Com uma

produção que saltou de uma média de 2.530.174 unidades para 4.056.522 unidades no mês deJunho, o desperdício de embalagens poderia ter aumentado na mesma proporção, porémobservou-se (Tabela 1), que a perda de embalagens por paradas gerais de 19.239,5 unidadesdiminuiu para 18.040 unidades. Se para a produção do mês de Junho fosse perdida a mesmamédia de embalagens de Janeiro à Abril, e utilizando-se a média de embalagens produzidas

para cada embalagem desperdiçada, a perda de embalagens seria:4.056.522 unidades produzidas ÷ 131,51 embalagens = 30.846 embalagens desperdidasAgora, pode-se calcular a redução no desperdício de embalagens:30.845 – 18.040 = 12.805 embalagens não desperdiçadasFinanceiramente: 12.805 embalagens x R$ 0,36/embalagem = R$ 4.609,80 de economia emembalagens. Somando-se a economia nos tempos de parada e a economia em embalagens,chegou-se ao montante de: R$ 2.782,40 + R$ 4.609,80 = R$ 7.392,20 de economia.Lembrando-se, que este montante seria bem maior, se fosse considerado o custo de unidadesnão produzidas. Contudo, para um ganho ainda maior faz-se necessário a aplicação das outras

propostas enfatizadas no plano de ação.

7 ConclusãoA aplicação de ferramentas gerenciais para resolução de problemas, no setor de envase deleite UHT da empresa em questão, mostrou-se de vital importância para a redução de custos

que impactam diretamente nos processos produtivos. Demonstrando, que trabalhar de formasistemática para resolução de problemas, com as pessoas envolvidas nos processos, facilitaem muito a obtenção de melhores resultados para as organizações. Indiferente do ramo emque atuem.Em relação aos objetivos, estes foram atingidos, promovendo diminuições consideráveis de

perdas. Com o auxilio de ferramentas gerenciais como o gráfico de Pareto, tornou-se possívele palpável a identificação das maiores causas de paradas. Através do Diagrama de Causa eEfeito, chegou-se as principais causas de paradas na máquina, que não só ocasionavamdesperdícios a cada nova partida, como desperdícios por tempo de parada. Com o método5W1H, foi possível propor melhorias que influenciaram diretamente sobre as principaiscausas de desperdícios, a fim de se atingir os objetivos propostos e atendendo as expectativas

de redução de custos, através da redução de perdas potenciais no processo de envase de leiteUHT.


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As análises financeiras dos desperdícios, foram fundamentais para que fosse palpável oquanto a empresa deixa de ganhar por não eliminar seus desperdícios, e em contrapartidaeliminar seus problemas potenciais no processo produtivo.

As ações propostas, com base na problemática do setor de envase de produtos UHT’s, propicionaram um aumento considerável na produção, justamente pela diminuição do tempode máquina parada e redução da perda de embalagens. Pode-se dizer que, mediante o estudoabordado nesse trabalho, as ações de melhorias por mais simples que sejam, aplicadas emsetores de produção de uma empresa, diminuem os custos, aumentam sua produtividade econsequentemente aumentam seus lucros.REFERÊNCIASMARTINS, Petrônio G.;LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2. ed. rev., aum. e atual. SãoPaulo: Saraiva, 2005.

MELLO, José André Villas Boas. Inovação tecnologia e mudança logística no setor de leites fluidos.www.aedb.br, 2012. Disponível em: . Acesso em: 07 abr.2012.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo:Atlas, 2009. 703p.

XENOS, Harilaus G.. Gerenciando a manutenção produtiva. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda,2004. 302 p.

8 AnexoANALYSIS OF CAUSES OF BREAKDOWN AT BOTTLING MACHINES OF UHT

MILKAbstractCurrently the consumer market demands more and more quality products and services at lowcost. This is directly reflected in the organizations which need to meet these demands, steadilyreducing their processing costs. In this context, a study was conducted in a dairy industry ofSanta Catarina, having as main objective the analysis of packaging waste and the idle time ofthe bottling machines of UHT milk. Relying on management tools, it was possible to identifythe main causes which were: Deficient operating activities, inadequate cleaning andinspection, inefficient maintenance plan, spare parts missing, operators and maintainers withlittle experience and training and lack of a production management software machine. Basedon 5W1H method, the following actions were proposed: develop new inspection worksheets,machine operational training, appointment and training of an employee to manage themaintenance warehouse, training for the maintainers, implementation of the preventivemaintenance plan suggested by the manufacturer and regularization and use of the SoftwarePLMS. With these proposals presented to the company management, it was possible, in theshort term, to promote the implementation of the new operational inspection worksheets, toimplement the preventive maintenance plan and daily monitoring of events on the machinevia software. At this stage, with only a few proposals implanted, significant reductions wereachieved, particularly in the machine downtime and in the amount of packaging waste.Keywords: UHT Milk. Bottling Machine. Packaging.

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