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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
GRACIANI RUSSI
ANÁLISE DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DA GESTÃO FAMILIAR:
UM ESTUDO DE CASO NA RUSSI PROMOÇÕES E EVENTOS LTDA
Balneário Camboriú
2008
GRACIANI RUSSI
ANÁLISE DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DA GESTÃO FAMILIAR:
UM ESTUDO DE CASO NA RUSSI PROMOÇÕES E EVENTOS LTDA
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Habilitação em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. Marcos Aurélio Batista, MSc.
Balneário Camboriú
2008
GRACIANI RUSSI
ANÁLISE DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DA GESTÃO FAMILIAR:
UM ESTUDO DE CASO NA RUSSI PROMOÇÕES E EVENTOS LTDA
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Habilitação em Recursos
Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário
Camboriú.
Área de Concentração: Administração de Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 09 de julho de 2008.
_________________________________
Prof. Marcos Aurélio Batista MSc.
Orientador
___________________________________
Prof.ª Marilize Petkow, MSc.
Avaliadora
___________________________________
Prof. Sueli Maria Stoll, MSc.
Avaliadora
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Graciani Russi
Área de Estágio: Administração de Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schroder
Supervisor da Empresa: Ivan Resner
Professor (a) orientador (a): Marcos Aurélio Batista, MSc
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Russi Promoções e Eventos LTDA
Endereço: Av. Nereu Ramos – 4000, Meia Praia, Itapema SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Ivan Resner - Gerente
Carimbo do CNPJ da Empresa:
AUTORIZAÇÀO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 09 de julho de 2008.
A Empresa Russi Promoções e Eventos LTDA, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do
Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pelo acadêmico Graciani Russi.
___________________________________
Ivan Resner
A Antonio e Edir Russi, meus pais
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, Ser supremo que me deu a oportunidade de
poder contar com tão grandes amigos, sendo Ele a fonte de toda inteligência e que
me tem concedido o dom da vida e do discernimento para prosseguir no caminho da
busca e construção do conhecimento.
Nesses momentos, é sempre de nossa família que recebemos o maior apoio.
É com ela que nos abrigamos nos momentos de dúvidas e com ela dividimos nossas
expectativas. Assim, é para minha família que dirijo os agradecimentos mais
enfáticos, pela compreensão e carinho, em mais esta empreitada.
Agradecimento especial ao meu esposo Marcos Loeve, pelo incentivo e apoio
incondicional e que compartilhou desses momentos e muitas vezes ficou sem minha
presença para que eu pudesse alcançar esse objetivo.
Ao Professor Marcos Aurélio Batista, pela sua orientação, dedicação,
paciência e apoio na elaboração dessa monografia.
As minhas amigas, pelo incentivo nas horas difíceis da caminhada. Amigo é
coisa pra se guardar no lado esquerdo do peito, dentro do coração.
RESUMO
Este trabalho foi realizado na empresa Russi Promoções e Eventos LTDA. Na fundamentação
teórica serão abordados títulos como história da administração, poder e empresa familiar. Na
história da administração foi descrito as teorias de administração. No tema relações de poder,
o mesmo foi subdivido em conceitos de poder, tipos de poder e bases de poder. Poder pode
ser definido como uma ação que um indivíduo interfere sobre outro, sendo que esse não tem a
vontade própria de praticar a ação. E na empresa familiar descreveu-se os conceitos, tipos,
vantagens e desvantagens. Empresa familiar não precisa necessariamente já ter passado de
uma geração como explica diversos autores. Ela pode estar na primeira geração e o comando
nas mãos de um membro da família. Foi utilizado um questionário com respostas objetivas e
descritivas para obter da melhor maneira as respostas do trabalho. As mesmas foram
analisadas e comentadas nos resultados obtidos e deixados algumas sugestões para a empresa.
Palavras-chave: Administração. Poder. Empresa familiar.
Abstract
This research was done at Russi Promocoes e Eventos LTDA. In the theoretical grounding,
titles like history of administration, power and family business were dicussed.The theories of
administration were described on the history of administration.The subject of power was
divided in concepts, types and basis of powers. Power can be described as an action an
individual exercises on another individual,since this one is not willing to do the action
himself. About the family business, the concepts, types, advantages and disadvantages of this
type of business were discribed. The family business doesn't necessarily have to have passed
from one generation to the other as many writers explain .It can be on its first generation and
have a member of the family as the director. A questionnaire with objective and descriptive
answers was used to obtain the responses for this research the best way possible. The answers
were analysed and discussed based on the results we obtained and some suggestions were
presented to the company.
main words- administration- power- family business
LISTA DE QAUDROS
Quadro 1 Os quatro grandes princípios da Administração Científica 20
Quadro 2 Escolas de Administração 29
Quadro 3 Tipos de Poder 36
Quadro 4 Vantagens da Empresa Familiar 41
Quadro 5 Desvantagens da Empresa Familiar 42
Quadro 6 Vantagens da Empresa Familiar, segundo a entrevista 59
Quadro 7 Desvantagens da Empresa Familiar segundo a entrevista 60
Quadro 8 Relação com principais aspectos das escolas de administração 62
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 13
1.1 Tema de estágio...................................................................................... 13
1.2 Problema de pesquisa............................................................................. 15
1.3 Objetivos da pesquisa............................................................................. 15
1.4 Justificativa da pesquisa.......................................................................... 16
1.5 Contextualização do ambiente de estágio............................................... 17
1.6 Organização do trabalho......................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................. 18
2.1 Administração de Empresas..................................................................... 18
2.1.1 Administração Científica........................................................................... 19
2.1.2 Teoria Estruturalista................. ............................................................... 22
2.1.3 Escola das Relações Humanas................................................................ 23
2.1.4 Escola Comportamental.......................................................................... 24
2.1.5 Teoria dos Sistemas................................................................................. 27
2.1.6 Abordagem Contingencial........................................................................ 28
2.2 Relações de Poder................................................................................... 30
2.2.1 Tipos de Poder......................................................................................... 31
2.2.2 Bases de Poder........................................................................................ 33
2.3 Empresa Familiar...................................................................................... 36
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA................................................................. 43
3.1 Tipologia de pesquisa.............................................................................. 43
3.2 Sujeito do estudo..................................................................................... 44
3.3 Instrumentos de pesquisa........................................................................ 42
4 RESULTADOS OBTIDOS....................................................................... 45
4.1 Apresentação e Análise dos dados.......................................................... 45
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................... 63
6 REFERÊNCIAS....................................................................................... 65
7 APÊNDICES............................................................................................ 69
1. INTRODUÇÃO
1.1 Tema do Estágio
O presente estágio foi desenvolvido na empresa Russi Promoções e
Eventos LTDA, situada na cidade de Itapema – SC para a obtenção do Título de
Bacharel no curso de Administração com Habilitação em Recursos Humanos na
Univali, Campus de Balneário Camboriú.
Algumas empresas identificam-se orgulhosamente como empresas familiares,
como a loja de móveis na terceira geração, com irmãos e primos em todos os papéis
de gerenciamento. Outras são controladas por famílias, mas não sem os conflitos
inerentes às empresas familiares, mas sim como empresas fabricantes, corretoras
de imóveis ou construtoras de "capital fechado". Em qualquer dos casos, as pessoas
envolvidas sentem a diferença. Os proprietários de empresas familiares estão bem
cientes de como seu papel é diferente sendo desempenhado pelos acionistas em
empresas de capital aberto.
Lodi (1978) considera fundamental que a administração já esteja nas mãos da
segunda geração familiar em diante para ser considerada empresa familiar. Antes de
estar na segunda geração, Lodi considera a empresa como um negócio pessoal.
Para Constanzi e Lanzana (1999) empresa familiar é aquela em que um ou
mais membros da família exercem considerável controle administrativo sobre a
empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital.
Empresa familiar pode ser entendida como aquela influenciada por uma
família ou por uma relação familiar.
As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o
mundo. Elas ocupam uma parte tão grande da paisagem econômica e social que as
pessoas sequer dão conta. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se
inicia com as idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e
seus parentes. Casais juntam suas economias e dirigem lojas em conjunto, irmãos e
irmãs aprendem o negócio dos pais desde crianças, ficando atrás dos balcões ou na
plataforma de carga depois da escola. Fazer com que um empreendimento
empresarial tenha sucesso e depois passar de pais para filhos (e, recentemente,
filhas) não é apenas uma projeção sonhadora. O sucesso e a continuidade das
empresas familiares são os sonhos dourado para grande parte da população do
mundo.
Para a maior parte das pessoas, as duas coisas mais importantes em suas
vidas são suas famílias e seu trabalho. É fácil compreender o poder das
organizações que combinam ambas as coisas. Estar em uma empresa familiar é
algo que afeta todos os participantes.
Os funcionários de empresas familiares conhecem a diferença que o controle
familiar faz em suas vidas profissionais, na cultura da empresa e em suas carreiras.
Os profissionais de marketing apreciam a vantagem que a imagem de empresa
familiar pode representar para os clientes. E as famílias sabem o fato de estarem
juntas nos negócios importantes para suas vidas.
As empresas possuídas e administradas por famílias constituem uma forma
organizacional peculiar, cujo "caráter especial" tem conseqüências positivas e
negativas. Elas extraem uma força especial da história, da identidade e da
linguagem comuns às famílias. Quando dirigentes chaves são parentes, suas
tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte comum. As
comunicações, verbais ou não, podem ser grandemente aceleradas nas famílias.
Cônjuges e irmãos têm maior probabilidade de entender as preferências explícitas,
as forças e fraquezas ocultas uns dos outros. Mais importante, o empenho, até
mesmo a ponto do auto sacrifício, pode ser solicitado em nome do bem estar geral
da família.
Entretanto, esta mesma intimidade também pode trabalhar contra o
profissionalismo do comportamento empresarial. Antigas histórias e dinâmicas
familiares podem gerar conflitos nos relacionamentos de negócios. Pode ser mais
difícil exercer autoridade com os parentes. Os papéis na família e na empresa
podem tornar se confusos. As pressões da empresa podem sobrecarregar e destruir
relacionamentos familiares. Algumas tragédias familiares acompanhadas de
desastres nos negócios são de conhecimento público.
Infelizmente, os fracassos sensacionais às vezes obscurecem a beleza de
empreendimentos familiares bem sucedidos. Quando trabalhando em harmonia, as
famílias podem trazer para a empresa níveis de comprometimento, investimento a
longo prazo, ação rápida e dedicação ansiada por empresas não familiares, mas
raramente alcançados. As empresas familiares são tremendamente complicadas,
mas, ao mesmo tempo, decisivas para a saúde da economia e a satisfação de
milhões de pessoas.
1.2 Problema da Pesquisa
Apesar de muitos acreditarem que família e empresa, quando reunidas,
tendem a reduzir reciprocamente a sua eficiência. A história das empresas familiares
bem sucedidas mostra que isso não precisa acontecer necessariamente. Não é a
família em si que atrapalha a empresa, ou vice-versa, mas a ignorância dos
problemas desse relacionamento e a falta de um código de relações.
Nesse projeto não será comentado sobre sucessão familiar porque a referida
empresa não se encontra em processo de sucessão.
Como se trabalha com “parentes” o conflito de idéias e de opiniões é até
certo ponto positivo, quando se pretende que o processo decisório no topo da
empresa seja enriquecido com interpretações individuais e propostas de alternativas
antes da fase de execução.
Porém o conflito pessoal entre os membros de uma diretoria é quase
inevitável quando se considera a humanidade que aí está, a influência das ações e a
luta pelo poder. Esse tipo de conflito tem como conseqüência criar uma grande
inquietude dentro da organização.
Pretende-se esclarecer os pontos fortes e fracos da empresa Russi
Promoções e Eventos LTDA respondendo a pergunta de pesquisa: Quais as forças
e fraquezas das relações de poder na gestão familiar da empresa Russi
Promoções e Eventos LTDA?
1.3 Objetivos da Pesquisa
Este trabalho monográfico apresenta com clareza os seus objetivos, com
vistas a atender os preceitos conceituais e a construção metodológica da pesquisa.
1.3.1 Objetivo Geral
Reconhecer as forças e fraquezas nas relações de poder decorrentes da
gestão familiar na empresa Russi Promoções e Eventos LTDA.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar o grau de parentesco e a função de cada funcionário na prática da
empresa.
b) Relacionar as funções exercidas com o grau de responsabilidade e
autoridade.
c) Verificar o modo de gestão da organização a partir da percepção de cada
funcionário administrativo.
d) Identificar os pontos positivos e negativos do modelo de gestão da
organização na percepção dos funcionários administrativos.
1.4 Justificativa
A importância desse trabalho para a empresa Russi Promoções e Eventos
LTDA é de grande valia, visto que serão identificadas as forças e fraquezas. Os
resultados serão estudados e aplicados a fim de diminuir os problemas de uma
empresa familiar que está ativa no mercado nacional e internacional.
Essa pesquisa esclarecerá situações de dúvidas quanto à definição de
empresa familiar, vantagens e desvantagens. Tomar a decisão mais correta a fim de
evitar erros futuros.
Por se tratar de uma empresa familiar, o conflito entre os membros da
diretoria se torna inevitável visto que o interesse pelo poder torna algumas pessoas
ambiciosas, ao mesmo tempo torna-se construtivo este conflito, pois as idéias
aparecem a todo o momento tentando cada um se superar perante o outro. E assim
com esse trabalho pretende-se esclarecer a real função de cada membro da
organização, seus deveres, direitos e poderes.
É um assunto bastante amplo, de muitas referências, porém complexo, pois
se encontra bibliografias de diversos autores aonde a muitas contradições entre
eles, por esse motivo o presente projeto virá a contribuir no sentido de melhor
conhecer a realidade de uma empresa familiar bem sucedida que apresenta
vantagens e desvantagens práticas nas suas relações de poder.
Para a universidade, esse projeto ficará a disposição para que demais
alunos ou professores possam usufruir desse material para um aprofundamento e
esclarecimentos sobre o tema.
1.5 Contextualização do ambiente de estágio
Em 23 de outubro de 1991, nasceu a empresa Russi Russi e Cia. LTDA,
situada na Avenida Nereu Ramos nº. 3977, Meia Praia, Itapema, SC, CEP: 88220-
000 sendo os sócios proprietários o Sr. Antonio Russi, Sr. João Amadeu Russi e Sr.
Boaventura Henrique Serpa. Tendo essa empresa o objetivo social de promoções de
eventos e imobiliária. As atividades começaram a ser exercidas no dia 01 de
novembro de 1991.
Em 01 de julho de 1993, o sócio Sr. João Amadeu Russi transfere suas
cotas para a Sra. Edir Russi. Em 10 de fevereiro de 1994, ocorre a saída do Sr.
Boaventura Henrique Serpa, onde transfere suas cotas ao Sr. Antonio Russi. Agora
figuram como sócios Antonio Russi e Edir Russi.
Na data de 10 de junho de 1994 resolvem alterar a razão social desta
empresa, passando de Russi Russi e Cia. Ltda para RUSSI PROMOÇÕES E
EVENTOS LTDA.
Em meados de fevereiro de 1998 resolvem criar uma filial em Salinópolis PA,
no ramo de atividade promoções de eventos. Com a expressão SHOPPING DE
VERÃO RUSSI E RUSSI. E retiram o ramo de imobiliária ficando só o de promoções
de eventos.
Em junho de 1999, resolvem transferir a filial de Salinópolis PA para
Bombinhas SC continuando a mesma com o ramo de atividade correspondente.
Por fim resolvem, em abril de 2001, criar uma nova filial em Florianópolis, na
Praia de Ingleses, continuando com o mesmo ramo de atividade.
Em 2005, se desfazem da filial de Florianópolis, ficando somente com filial
em Bombinhas.
A Russi Promoções e Eventos conta atualmente com 07 colaboradores, em
uma área de 100 m², disponibilizado nas seguintes áreas: departamento financeiro,
contabilidade, vendas e compras.
1.6 Organização do Trabalho
Este trabalho está dividido em capítulos, sendo o primeiro capítulo
constituído da Introdução, onde se apresenta uma abordagem sobre o tema de
estudo, os objetivos, a justificativa, o contexto do ambiente de estágio e a
organização do trabalho.
No capítulo dois, apresenta-se a Fundamentação Teórica, compreendendo
quatro sub-capítulos: primeiramente se apresenta a história da administração, suas
teorias e seus seguidores, no seguidos do conceito de empresa familiar, suas
origens, vantagens, desvantagens. Em um terceiro momento, se apresentam o tema
cultura e poder, suas formas e conceitos.
O capítulo três trata do desenho metodológico, tipo de pesquisa, método,
instrumento de pesquisa e limitações da investigação.
Em seguida são apresentados os resultados da pesquisa seguidamente das
considerações finais.
19
2. FUNDAMENTAÇÀO TEÓRICA
2.1 Administração de empresas
Atualmente, o ato de administrar, não é tão somente considerado como a
melhor maneira de aumentar a produção, mas também, a habilidade do profissional
que exerce essa função deve ir muito mais além, tendo ele que se preocupar com a
qualidade do que está sendo produzido, seus funcionários e necessidades e ainda, a
venda de seu produto ou serviço.
A administração é desincumbência de tarefas. A administração é uma disciplina de estudo. Mas é também gente. Cada realização da administração é realização de um administrador. Cada deficiência é deficiência de um administrador. São pessoas que administram e não “forças”, nem “fatos”. É o descortínio, a dedicação e a integridade dos administradores que determinam se existe administração ou desadministração. (DRUCKER, 1998, p. 05)
Portanto, a atividade de administrar é exercida dentro de uma organização,
processo este, que também envolve pessoas que serão a vida da organização e
alvo de muitas das atividades desenvolvidas.
O desenvolvimento da indústria e a crescente separação entre propriedade e
administração levaram ao aparecimento do administrador. Porém, antes do
surgimento do administrador-pensador, encontram-se nos economistas clássicos do
século XIX as origens do pensamento administrativo.
Adam Smith, criador da Escola Clássica da Economia, já em 1776, segundo
Lodi (1998), mencionava o princípio da especialização dos operários numa
manufatura de agulhas para salientar a necessidade de racionalização da produção.
Adam Smith sugeria também alguns conceitos de controle e de remuneração. Ele
considerava que o bom administrador devia cultivar a “ordem, a economia e a
atenção”.
Já para o anglo-norte-americano Kenneth Boulding (1970 apud DRUCKER,
1998) a economia trata do comportamento das mercadorias e não do
comportamento dos homens.
20
Para Drucker, a economia era impessoal e governada por forças
econômicas objetivas, assim como na visão de Karl Marx (apud DRUCKER, 1998),
onde as leis impessoais da história é que dominariam. Tudo que a humanidade
poderia fazer seria adaptar-se a elas. Na melhor das hipóteses, ela poderia elevar
ao grau ótimo aquilo que a economia possibilitasse; na pior das hipóteses, poderia
antepor-se às forças econômicas e desperdiçar recursos. O último dos grandes
economistas clássicos ingleses, Alfred Marshall, realmente acrescentou a
Administração aos fatores produtivos – a terra, o trabalho e o capital. Foi, porém,
uma concessão feita sem grande convicção. A administração continuaria a não
constituir fator primordial.
Serão abordadas a seguir as teorias de administração. Teoria da
Administração Científica, Teoria Estruturalista, Teoria das Relações Humanas,
Teoria Behaviorista, Teoria dos Sistemas e Teoria Contingencial.
• Administração Científica
Lodi (1998) salienta que Frederick W. Taylor está ainda hoje, apesar dos
tempos e das inovações, entre as figuras que mais se destacaram na história do
pensamento administrativo. Buscou uma organização científica do trabalho,
enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como precursor da Teoria da
Administração Científica. Para o autor, Taylor é visto como um cientista insensível e
desumano, porém deve-se ressaltar a preocupação de Taylor com o aumento da
eficiência da produção, buscando redução dos custos não apenas para elevar os
lucros, mas também para elevar a produtividade dos trabalhadores aumentando
seus salários. Não se deve esquecer a época: início do século XIX, reflexos do
regime feudal e escravocrata, essas idéias representavam um avanço na forma de
encarar a participação do trabalhador no processo produtivo. Taylor declarou que o
principal objetivo da Administração Científica consistia em “assegurar a máxima
prosperidade para o empregador junto com a máxima prosperidade para o
empregado”.
Máxima prosperidade significava para o empregador lucros a curto e longo
prazos e para o empregado, remuneração gradualmente maior e pleno
desenvolvimento de suas capacidades. Essa prosperidade mútua só poderia
pressupor ausência de conflitos entre a administração e o funcionalismo.
21
É fundamental no pensamento de Taylor o conceito de especialização e de
eliminação de todos os elementos estranhos a fim de que a atenção esteja
concentrada na tarefa essencial.
Isso o levou a elaborar os quatro grandes princípios da Administração
Científica, conforme pode ser visualizado no quadro 01:
Uma investigação científica poderá dizer qual a
capacidade total de um dia típico de trabalho de
Desenvolvimento de uma modo que: 1) Os chefes não possam se queixar
ciência de trabalho da incapacidade de seus operários;
2) Estes saibam exatamente o que se espera que
eles façam.
Para atingir o nível de remuneração prevista, o
Seleção e desenvolvimento estudo de tempo determina que o operário first-
científicos do empregado class-man (homem de primeira classe) precisa
preencher certos requisitos pela seleção.
Combinação da ciência do Taylor observou que os operários estão dispostos
trabalho com seleção de a aprender a fazer um bom trabalho, mas que os
Pessoal velhos hábitos da administração resistem à
inovação de métodos.
Cooperação entre Somente uma constante e íntima cooperação
administração e possibilitará a observação e medida sistemática
Empregados do trabalho, que permitirá a fixação de níveis de
produção e de incentivos financeiros.
Quadro 01 – Os quatro grandes princípios da Administração Científica. Fonte: Lodi (1998)
Os princípios de Taylor, apesar de criticados, ainda hoje servem como
critérios gerais para o treinamento da supervisão.
Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francês Henri Fayol
defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta
administração.
22
Montana e Charnov (1998) esclarecem que Fayol definiu as funções da
administração nos seguintes termos:
1) Planejar: examinar o futuro e desenhar um plano de ação.
2) Organizar: construir a estrutura material e humana, do empreendimento.
3) Comandar: manter a atividade no pessoal.
4) Coordenar: reunir, unificar e harmonizar as atividades e esforços.
5) Controlar: assegurar-se de que tudo ocorre em conformidade com a
regra estabelecida e a ordem expressa.
Em seu livro Administração Geral e Industrial de 1916, Fayol elaborou os
princípios gerais da administração. Alguns destes contrastam com os de Taylor. Por
exemplo, Taylor advogou a supervisão funcional indicando que um operário deveria
ser controlado por diversos supervisores, cada um especializado num aspecto da
tarefa do operário. Contrariamente, Fayol defendeu o princípio de unidade de
comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe diante do qual ela
é responsável pelo seu trabalho (LODI, 1998).
A fim de delinear a capacidade administrativa, Fayol apresenta 14 princípios
de administração, citados por Montana e Charnov (1998):
• Divisão do Trabalho - a especialização dos funcionários, dos executivos
da administração aos operários da fábrica, favorece a eficiência na
produção, aumentando a produtividade.
• Autoridade e Responsabilidade - autoridade é o direito dos superiores
hierárquicos de dar ordens que serão supostamente obedecidas;
responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
• Disciplina: aplicação de uma punição pela falha em agir de acordo com
aqueles que possuem a autoridade de legítima organização.
• Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas de
um superior, evitando contra-ordens.
• Unidade de Direção - o controle único é possibilitado com a aplicação de
um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.
• Subordinação do Indivíduo: a meta e os interesses da organização são
mais importantes que as pessoais.
• Remuneração: cada funcionário deve receber compensação de acordo
com uma fórmula geral aplicável a todos.
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• Centralização: a importância dos subordinados é reduzida, enquanto o
poder organizacional e a responsabilidade por tomadas de decisão se
concentram nas mãos dos gerentes.
• Hierarquia: A autoridade e a responsabilidade são delegadas de cima
para baixo e se tornam menores à medida que descem da cadeia de
comando.
• Ordem: os recursos de uma empresa devem estar no lugar certo na hora
certa.
• Equidade: os funcionários devem sentir que estão sendo tratados com
igualdade e justiça.
• Estabilidade de Pessoal: empresas bem sucedida retêm bons
funcionários, e isso deve servir de meta para organização.
• Iniciativa: a administração deve encorajar a iniciativa dos funcionários
definidos como um esforço adicional de trabalho para o bem da
organização.
• Espírito de equipe: a administração deve encorajar a harmonia e os
interesses em comum, que resultam em boas relações entre os
funcionários.
Nos últimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administração pública,
estudando os problemas dos serviços públicos. Desta última parte de sua missão,
Fayol deixou uma influência na administração francesa conhecida como “Fayolismo”.
• Teoria Estruturalista
Max Weber, sociólogo alemão, foi um dos fundadores da sociologia
moderna. Contemporâneo das teorias científica e clássica estudou a organização
como parte de um contexto social, influenciada pelas mudanças sociais, econômicas
e religiosas da época. O modelo burocrático surgiu então como uma proposta de
estrutura administrativa para organizações complexas, dotada de características
próprias, eficiente na sociedade industrial emergente. A teoria burocrática surgiu
como paradigma de gestão, regulada pelas normas e inflexibilidade hierárquica.
A burocracia, segundo Weber (apud LODI 1998) traz consigo diversas
vantagens. A precisão com que cada cargo é definido permite esclarecer a quem
24
cabe cada responsabilidade. A rapidez é obtida através de uma tramitação de
ordens e papéis seguindo canais estabelecidos. A univocidade é outra vantagem
que permite interpretação única através de regulamentos específicos e de uma
hierarquia formalizada. A substituição imediata de todo administrador que se afasta
e os critérios de seleção por competência técnica garantem continuidade. A
informação é discreta, pois só é dada a quem deve recebê-la. Os procedimentos
definidos por escrito permitem uniformidade, redução de erros e custos.
Max Weber (apud LODI 1998) descreve as características da burocracia da
seguinte maneira: uma organização ligada por normas escritas, incorporando uma
sistemática divisão do trabalho, organizando os cargos segundo o princípio
hierárquico, fixando regras e normas técnicas para regular o desempenho de cada
cargo.
A organização burocrática é o marco de separação entre propriedade e
administração. Pela primeira vez o administrador é um profissional, escolhido com
base em competência técnica, assalariado, nomeado, promovido, demitido ou
aposentado.
Embora a expressão organização burocrática seja utilizada de modo
depreciativo, para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e
lentas no processo de decisão, a burocracia, de acordo com os princípios
apresentados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada às organizações
de todo o tipo. A rigor o modelo burocrático facilita a atividade de supervisão do
trabalhador, que de antemão já possui todas as informações necessárias sobre a
sua tarefa e o comportamento desejado pela administração.
• Escola de Relações Humanas
Lodi (1998) esclarece que a busca de uma maior eficiência nas empresas
exigiu a reconsideração da humanização dos conceitos administrativos, que
permitiam compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador. Elton
Mayo, cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos é considerado o
fundador do Movimento das Relações Humanas e da Sociologia Industrial. Suas
pesquisas propiciaram um cenário favorável à introdução de uma nova abordagem
na solução dos problemas de administração, focalizada no processo de motivar os
indivíduos para o atingimento das metas organizacionais.
25
Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de
Empresa de Harvard, Mayo chefiou o projeto de pesquisa da fábrica Hawthorne, da
Western Eletric, no bairro Hawthorne de Cícero, em Chicago. Esse projeto, cujo
interesse inicial era estudar a fadiga, os acidentes, o turnover no trabalho e o efeito
das condições físicas do trabalho sobre a produtividade, terminaram com a
surpreendente descoberta que deu origem ao Movimento das Relações Humanas.
Lodi (1998) compreende que o experimento de Hawthorne permitiu a Mayo
elaborar algumas conclusões. A primeira delas é que o trabalho é uma atividade
grupal: o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos
incentivos físicos e pecuniários de produção. O operário não reage como indivíduo,
mas como membro de um grupo. As mudanças tecnológicas tendem
constantemente a romper os laços informais de camaradagem dentro do trabalho e
privar o operário do espírito gregário, quando é este o responsável pela produção.
Outra conclusão de Mayo, diz respeito à educação da elite. Em vez de tentar levar
os empregados a entenderem a lógica da Direção, a nova elite de administradores
deve compreender as limitações dessa lógica e entender a dos trabalhadores. A
tarefa da administração é formar uma elite compreensiva e comunicativa, feita de
chefes simpáticos, democráticos e persuasivos.
Dessas conclusões, segundo Lodi (1998) surgiram às diversas ramificações
do Movimento das Relações Humanas: o estudo da motivação e satisfação no
trabalho, a dinâmica de grupo, a formação da liderança democrática e o estudo das
comunicações. Mayo imaginava que o processo de industrialização traria como
conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade (família, religião e
grupos informais). A fábrica imaginada por Mayo como nova unidade social
proporcionaria um novo lar, um lugar de compreensão e de segurança emocional
para os indivíduos, onde o operário chegaria faminto de afeição e encontraria uma
administração compreensiva e paternal.
• Comportamental
Ribeiro (2003) afirma que muitos estudiosos, por dificuldade em estabelecer
parâmetros que distinguissem as Escolas das Relações Humanas e do
Comportamento Humano, acabaram por generalizá-las como Behavioristas (do
comportamento). Mas uma tênue diferença assoma entre os princípios cristalizados
26
pelas duas: é que, enquanto a das Relações Humanas entende que o indivíduo é
dotado de sentimentos e percepções, a do Comportamento Humano, além de
reconhecer esses aspectos, situa o indivíduo como agente de seu próprio progresso
na medida em que o entende como participativo e não como mero espectador da
realidade que o cerca.
Chiavenato (1999) explica que a Teoria Comportamental da Administração
veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa:
a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas
e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e
descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional.
Chiavenato (1999) esclarece também que a Teoria Comportamental tem o
seu maior expoente em Herbert, Barnard, McGregor, Likert, Argyris são autores
importantíssimos desta teoria. Dentro do campo da motivação humana salientam-se
Maslow, Herzberg e McClelland.
Na Teoria Comportamental estuda-se sobre a motivação humana de
Maslow, teoria X e Y de McGregor e a teoria dos dois fatores de Herzberg.
Na motivação humana, segundo Silva (2004) o estudo se refere
basicamente às razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo.
Chiavenato (1999) escreve que os administradores precisam conhecer as
necessidades humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a
motivação como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizações.
Não se comenta sobre motivação sem citar a hierarquia das necessidades
de Maslow. Ele explica que as necessidades humanas obedecem a uma ordem de
importância e podem ser dispostas numa hierarquia como em uma pirâmide: na base
estão às necessidades básicas e no topo, as mais importantes. (RIBEIRO 2003), que
são:
• Necessidades Fisiológicas: o nível mais baixo da pirâmide. São as
necessidades intrínsecas ao indivíduo, que fazem parte da sua natureza, como
alimentação, repouso, abrigo, etc. Está ligada a sobrevivência da pessoa.
• Necessidades de Segurança: o segundo nível surge quando o primeiro nível é
razoavelmente satisfeito. Refere-se à busca pela proteção contra a ameaça, à fuga
ao perigo. São importantes no comportamento humano, pois em razão da
27
dependência do funcionário com relação à empresa, ele precisa se sentir seguro no
ambiente de trabalho. Se a empresa tiver atitudes que provoquem no funcionário
incertezas quanto ao seu emprego, poderá se criar um clima de insegurança no
ambiente de trabalho.
• Necessidades Sociais: surge quando os dois primeiros níveis estão
razoavelmente satisfeitos. Algumas das necessidades sociais são: de afeto, de
participação, de aceitação por parte do grupo, de amizade, etc. Se não forem
totalmente satisfeitas, a pessoa ficará hostil ao grupo que a cerca. Se isso ocorrer no
ambiente de trabalho, a situação com certeza terá reflexos negativos para a
empresa.
• Necessidades de Auto Estima: o quarto nível envolve a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio, etc. Estão
relacionadas com o modo como o indivíduo se vê e se avalia. Sua não satisfação
pode levar ao desanimo, que pode refletir no rendimento do funcionário.
• Necessidades de Realização do Potencial: são as que estão no topo da
hierarquia e estão ligadas ao autodesenvolvimentos pessoal e profissional.
Ainda segundo Ribeiro (2003), o ser humano possui necessidades que
motivam o seu comportamento, num processo contínuo e cíclico de surgimento e
satisfação de necessidades. À medida que o homem satisfaz uma necessidade,
surge outra, e assim por diante.
As teorias X e Y foram uma notável contribuição de McGregor para o estudo
do comportamento humano. Para McGregor a conduta dos administradores é
fortemente influenciada por suas suposições sobre o comportamento humano. E são
os extremos do comportamento humano que são explicados pelas Teorias X e Y.
Na Teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Ribeiro (2003), trata da
motivação no trabalho. É composta por dois fatores o externo e o interno.
Os fatores internos, como responsabilidade, reconhecimento e realização,
estão intimamente relacionados com a satisfação no trabalho. Também chamados
de fatores motivacionais, são intrínsecos a pessoa e estão ligados diretamente ao
trabalho e à função, as pessoas têm controle sobre eles, porém os efeitos causados
são muito mais profundos que os provocados pelos fatores externos.
Já os fatores externos, como condições de trabalho, benefícios, salários,
ambiente físico, estão relacionados com a satisfação, quando inexistentes ou
inadequados. Também chamados de fatores higiênicos, são extrínsecos a pessoa,
28
ou seja, as pessoas não têm controle sobre eles, pois normalmente são
determinados pela empresa.
Para Herzberg, se os fatores externos forem bons e estiverem de acordo
com a expectativa das pessoas, e se mesmo assim não conseguirem aumentar a
satisfação dos funcionários, eles apenas evitarão a insatisfação; por outro lado, se
forem ruins, causarão insatisfação.
• Teoria de Sistemas
Muniz e Faria (2001) esclarecem que o conceito da teoria geral de sistemas
foi introduzido pela Biologia, por Ludwig Von Bertalanffy. Antes se tinha como estudo
o método analítico do século XVII de Renée Descartes: a decomposição do todo em
partes.
Lodi (1998) esclarece que Bertalanffy defendia a idéia de que não somente
os aspectos gerais das diferentes ciências são iguais, como as próprias leis
específicas de cada uma delas podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras.
A teoria foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60.
Sua difusão se deu a uma necessidade de síntese e integração das teorias
precedentes. De forma concomitante, possibilitou a operacionalização e a aplicação
de conceitos da Teoria de Sistemas à administração.
Os principais objetivos da Teoria de Sistemas são assim resumidos pelo seu
fundador Bertalanffy e Lodi (1998) descreve assim:
1 Há uma tendência geral para a integração nas várias ciências, naturais e
sociais;
2 Tal integração parece estar centrada na teoria geral de sistemas;
3 Essa teoria pode ser um meio importante para obter uma teoria exata
nos campos não-físicos de ciência;
4 Isto poderá levar à necessária integração da educação científica.
A Teoria Geral de Sistemas mostra que não existem as supostas violações
das leis físicas nas ciências biológicas e sociais, mas que todas têm algo em
comum.
Esta Teoria veio enriquecer a Teoria da Organização com noções
importantes para explicar o funcionamento da empresa. Noções como totalidade,
29
crescimento, diferenciação, controle, integração, informação, feedback, competição,
sistema entre outros (LODI 1998).
A Teoria de Sistemas ainda empregou os conceitos de causalidade e
teleologia, ou tendência de um ser ou sistema para procurar a sua finalidade.
• Abordagem Contingencial
A abordagem contingencial afirma que não há nenhum caminho aplicável
para um problema em administração, mas que as necessidades da situação
determinam a melhor abordagem do problema organizacional.
Suas origens remontam às pesquisas de Chandler (1976), Burns e Stalker
(1961) e Woodward (1977) sobre as organizações e seus ambientes. Essas
pesquisas revelavam a pobreza das teorias administrativas até então conhecidas
para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações a seus ambientes de
maneira dinâmica e progressiva (MASIERO, 1996).
A tecnologia passou a assumir papel importante na teoria administrativa para
solucionar os problemas.
Conforme relata Masiero (1996), esta teoria preocupa-se com o ambiente da
organização que está em constante mudança, tanto na estrutura da indústria, quanto
na preferência dos consumidores, ou na concorrência, ou na tecnologia, na
legislação e nas normas e expectativas sociais onde geram uma série de
oportunidades e ameaças. O conjunto das variáveis ambientais que irá moldar as
características organizacionais é uma preocupação da teoria da contingência.
A estratégia para a solução dos problemas que as empresas irão utilizar é
determinada pelos fatores ambientais externos, como concorrentes, fornecedores,
consumidores, governo, tecnologia, condições legais, culturais, econômicas e
políticas.
Montana e Charnov (1998) esclarecem que a abordagem contingencial não
defende um caminho universalmente correto para resolver problemas em
administração, mas afirma que os problemas diferentes precisam de soluções
diferentes, onde se permite que haja escolha dentre as técnicas de administração
disponíveis para resolver o problema, o que requer que o gerente seja flexível, ou
seja, não esteja preso a uma solução ou escola de administração.
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ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS
ASPECTOS PRINCIPAIS
TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
TEORIA NEOCLÁSSICA
TEORIA DA BUROCRACIA
TEORIA ESTRUTURALISTA
TEORIA COMPORTAMENTAL
TEORIA DOS SISTEMAS
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
ÊNFASE Nas tarefas e na estrutura organizacional
Nas pessoas No ecletismo: tarefas, pessoas e estrutura
Na estrutura organizacional
Na estrutura e no ambiente
Nas pessoas e no ambiente No ambiente
No ambiente e na tecnologia
ABORDAGEM DA ORGANIZAÇÃO
Organização formal
Organização informal
Organização formal e informal
Organização formal
Organização formal e informal
Organização formal e informal
Organização como sistema
Variável dependente do ambiente e da tecnologia
CONCEITO DA ORGANIZAÇÃO
Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas
Sistema social como conjunto de papéis
Sistema social com objetivos a alcançar
Sistema social como conjunto de funções oficializadas
Sistema social intencionalmente construído e reconstruído
Sistema social cooperativo e racional
Sistema aberto
Sistema aberto e sistema fechado
PRINCIPAIS REPRESENTANTES
Taylor, fayol, gilbretth
Mayo, lewin, french
Drucker, dale, scheh
Weber, michels Thompson, scott Simon, mcgregor, barnard, likert
Rice, katz, jhonson
Lawrence, lorsch
CARACT. BÁSICA DA ADM.
Engenharia humana e de produção
Ciência social aplicada
Técnica social, básica e adm por objetivos
Sociologia da burocracia
Sociedade de organizações e abordagem múltipla
Ciência comportamental aplicada
Abordagem sistêmica
Administração contingencial
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DO INDIVIDUO
Ser isolado que reage como indivíduo
Ser social que reage como membro de um grupo social
Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais
Ser isolado que reage como ocupante de cargo e profissão
Ser saocial que vive dentro de organizações
Ser racional tomador de decisões quanto á participáção nas organizações
Desempenho de papéis
Desempenho de papéis
SISTEMAS DE INCENTIVOS
Incentivos materiais e salariais
Incentivos sociais e simbólicos
Incentivos mistos, tanto materiais como sociais
Incentivos materiais e salariais
Incentivos mistos, tanto materiais como sociais
Incentivos mistos Incentivos mistos
Incentivos mistos
RELAÇÃO ENTRE OBJETIVOS ORG E OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Identidade de interesses. Não há conflito perceptível.
Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado
Integração entre objetivos organizacionais e individuais
Não há conflito perceptível. Prevalência dos objetivos da organziação.
Conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam a inovação
Conflitos possíveis e negociáveis. Relação e equilíbrio entre ficácia e eficiência
Conflito de papéis
Conflito de papéis
Quadro 02 - Escolas de Administração
Fonte: Chiavenato (1999)
2.2 Relações de Poder
Para Morgan (1986 apud BORENSTEIN, 1996), o poder é o meio através do
qual os conflitos de interesse são resolvidos. Weber (1947) o descreve para com a
possibilidade de alguém impor a sua vontade sobre o comportamento de outras
pessoas.
Russel (1979), explica que poder é a produção dos efeitos desejados. O que
interessa são os resultados conseguidos pelo exercício do poder, independente da
forma de obtenção.
Martins e Paz (2000) explicam que quanto ao poder nas organizações, há
inúmeras visões que variam o foco escolhido e se associam as noções de influência,
de autoridade ou de energia. O poder, em geral, refere-se à probabilidade de uma
pessoa exercer a sua vontade a despeito de qualquer resistência.
Para Stratus (1978 apud PEREIRA, 2004) poder é uma ação que aumenta em
princípio com a autoridade que a delega, a delegação de autoridade só pode efetivar
- se através de regras que comportam necessariamente liberdade.
Srour (1998) esclarece que o poder deve ser visto como a possibilidade de
decidir, de estar em posição privilegiada em relação a um determinado grupo. Na
organização “o poder é uma relação social, não uma posse unilateral”.
Conforme Ferreira, Vilamaus e Gomes (2007) poder é a habilidade de
influenciar o comportamento alheio. O poder é uma ferramenta para elevar a
eficiência e eficácia das organizações, mesmo sendo usado por uma perspectiva
coercitiva e ou democrática.
Ainda segundo Etzioni (1961 apud FERREIRA, VILAMAUS E GOMES, 2007)
definem o poder como a habilidade de um ator induzir o outro a seguir orientação.
Zaleznil trata o poder na vida das organizações sob o ângulo da competição pelo
poder como característica de todas as estruturas políticas.
Krauz (1991 apud FERREIRA, VILAMAUS E GOMES, 2007) conclui que
poder é a capacidade potencial de influenciar as ações de indivíduos ou grupos no
sentido de atuarem de uma determinada maneira.
Correa (1977 apud FERREIRA, VILAMAUS E GOMES, 2007) apresenta
diferentes ângulos das abordagens feitas nos estudos sobre poder, entre eles a
sociologia com interesse pelo poder tal como se verifica nas macroestruturas
sociais. Já a psicologia vê como um fenômeno do ponto de vista individuo – pessoa
32
e a administração se interessa em conhecer o comportamento humano nas
empresas e as conseqüências das relações de poder entre as pessoas.
Para Santos Filho (2002) pode-se entender o poder como a capacidade de
um indivíduo para obter domínio ou controle sobre outros. Tem sua origem na
filosofia política, na busca da compreensão das relações que se desenvolvem nos
grupos sociais: há necessidade de controle e limitação da liberdade do indivíduo
para que o grupo possa alcançar de forma coesa e harmônica os seus objetivos.
Conforme Robins (2002) para que exista, é necessário que alguém queira
algo que está sob controle de outro. Existe, dessa forma, uma relação de
dependência de indivíduos ou grupos em relação a outros.
Farias (2004) define poder de uma forma mais abrangente: é possível
entender como poder não só aquilo que se manifesta no interior da organização,
mas também as influências que uma organização tem sobre outra e ainda como a
inter-relação destas atua no conjunto e nos resultados de cada qual. Pode se citar,
desse modo, que a interdependência aqui citada, seja diretamente ampliada à
medida que os processos de globalização da economia sejam ampliados.
Weber (1964 apud GALBRAITH 1998) esclarece que quanto maior a
capacidade de impor tal vontade e atingir o correspondente objetivo, maior é o
poder.
Lima (2003) escreve que o tema poder assume não somente grande
importância prática, mas também teórica, pois se situa no centro de múltiplas
correntes das ciências humanas e sociais. Esclarece ainda que o poder,
aparentemente abstrato, manifesta-se nas ações das pessoas e/ou organizações
através de sua materialidade nos corpos daqueles que submetem os demais à sua
vontade e daqueles que são submetidos.
2.2.1 Tipos de Poder
Griffin (1994) afirma que o poder é a causa mais próxima da liderança e o
precursor do sucesso na administração. O executivo tem dois desafios básicos para
liderar um grupo. O primeiro é ganhar o controle; o segundo é mantê-lo. E só obtém
controle quem tiver poder. O uso eficaz do poder pode determinar seu destino numa
organização.
33
Vários autores discutem sobre os tipos de poder que são classificados em
quatro: coercitivo, de recompensa, de competência e de referência. A seguir será
demonstrada de maneira mais ampla os tipos de poder.
● Poder Coercitivo
Hoffmann (2004) explica que o poder coercitivo é utilizado para se conseguir
o que quer com base em ameaças e punições. Se um indivíduo não desempenhar
seu trabalho adequadamente ou se não acatar as ordens de seu superior, ele pode
ser ameaçado de demissão.
Robbins (2002) esclarece que alguém reage a este poder por medo dos
resultados negativos que possam ocorrer se falhar na concordância. Ele se apóia na
aplicação ou na ameaça de aplicação de sanções físicas como infligir dor, geração
de frustração através de restrições de movimento ou de controle à força de
necessidades básicas fisiológicas ou de segurança.
Esta forma de poder é a mais condenada, pois quase não se utiliza da
negociação e da ética na organização.
● Poder de Recompensa
Segundo Griffin (1994), um método de obter poder é através do uso de
recompensa. Este poder é designado como poder alfa. Quando você recompensa as
pessoas por suas ações, elas se tornam mais dispostas a agir da maneira que você
deseja ou porque querem mais recompensa.
Robbins (2002) explica que o poder de recompensa é o oposto do poder
coercitivo, pois as pessoas concordam com os desejos ou orientações de outrem
porque fazer isso produz benefícios positivos.
Hoffmann (2004) esclarece que essas recompensas podem ser qualquer
coisa que as pessoas desejam como dinheiro, tarefas de trabalho interessantes,
promoções, aumento de mérito, informações importantes e posições de trabalho
preferidas. Esse poder não precisa ser necessariamente, exercidos por alguém de
alto nível hierárquico na empresa, pois recompensas como aceitação e elogio ou
punições podem ser oferecidas por qualquer um.
34
● Poder de Competência
O poder de competência é baseado no domínio de um indivíduo sobre certos
assuntos, se isso for percebido como um recurso valioso (BOWDITCH; BUONO
1997). O domínio de especializações, habilidades especiais ou conhecimentos estão
se tornando uma das fontes mais poderosas de influência à medida que o mundo
está mais orientado à tecnologia. Os empregos estão se tornando mais
especializados e exigem mais conhecimentos específicos.
● Poder de Referência
Bowditch e Buono (1997) esclarecem que o poder de referência é baseado no
magnetismo ou carisma pessoal. Em muitos casos, as pessoas se identificam com
outra devido a certos traços pessoais ou características de personalidade.
Ele se desenvolve da admiração por alguém ou de um desejo de ser como
aquela pessoa.
Segundo Robbins (2002), na organização, quem é articulador, dominador,
impõe-se fisicamente ou é carismático tem características pessoais que podem ser
usadas para conseguir que os outros façam suas vontades.
2.2.2 Bases de Poder
Morgan (1986 apud BORENSTEIN, 1996) cita algumas das mais
importantes bases de poder:
1. Autoridade formal – um tipo de poder legitimado que é respeitado e
conhecido por aqueles com quem se interage;
2. Controle de recursos escassos – toda organização depende, para
perpetuar-se na sua existência, de um fluxo adequado de recursos,
uma habilidade de exercer o controle sobre qualquer um desses
recursos e pode, assim, oferecer importante fonte de poder;
3. Uso da estrutura organizacional, suas regras e regulamentos – estes
instrumentos, em muitas situações, são o resultado e o reflexo de uma
luta pelo controle político;
35
4. Controle do processo de tomada de decisão – considerando as
organizações como um sistema de tomada de decisões, o individuo ou
grupo que possa agir de modo claro no processo de tomada de
decisão tem o poder de exercer uma grande influência na organização;
5. Controle do conhecimento e da informação – controlando o
conhecimento e a informação, uma pessoa pode sistematicamente
influenciar a definição das situações organizacionais e criar padrões de
dependência;
6. Controle dos limites – monitorando e controlando as transações de
interface bilaterais (grupos de trabalho, departamentos, organização e
o ambiente dentre outros), as pessoas são capazes de obter
considerável poder;
7. Habilidades para lidar com a incerteza – organização implica certo grau
de interdependência de tal forma que situações descontínuas ou
imprevisíveis em algum lugar da empresa têm consideráveis
implicações para o funcionamento das demais partes. A habilidade de
lidar com essas incertezas dão ao indivíduo, grupo ou subunidade
considerável poder no todo;
8. Alianças interpessoais, redes de influência, e controle da organização
informal – as alianças interpessoais, redes e controle da organização
informal podem proporcionar a um individuo informações, a priori, de
desenvolvimentos que sejam importantes aos seus interesses e
exercer várias formas de influência interpessoal;
9. Controle da tecnologia – a tecnologia aumenta as habilidades humanas
de manipular, controlar e impor-se sobre o ambiente;
10. Gerenciamento das interpretações e dos simbolismos – a habilidade
que tem uma pessoa para persuadir os demais a idealizar realidades
que sejam mais interessantes para alguém perseguir;
11. Gerenciamento das relações de gênero – muitas organizações são
dominadas por valores relacionados a um dos sexos e distorcem a vida
organizacional a favor de um sexo com relação a outro. A habilidade
de controlar e gerenciar as relações entre os sexos é uma forma de
poder;
36
12. Controle das contra-organizações – estabelecimento e controle daquilo
que pode ser chamado de sindicatos;
13. Fatores estruturais que definem o estágio da ação – é extremamente
importante distinguir entre manifestações superficiais e a estrutura
profunda e real do poder;
14. O poder que já se tem – o poder é caminho para o poder e, com
freqüência, é possível usá-lo para adquirir mais poder ainda.
Alguns autores como Pfeffer (1981) e Crozier e Friedberg (1977)
reconhecem, como importante base de poder sobre o individuo ou sobre a
organização, a dependência dos recursos necessários para a obtenção dos
resultados desejados por este individuo ou organização. Esses recursos podem ser
segundo os autores, físicos, monetários, políticos, informações, habilidades técnicas
ou conhecimentos.
Galbraith (1983 apud LIMA 2003) identifica três bases de poder que são:
poder condigno obtido pela possibilidade de infligir ou ameaçar conseqüências
adversas; poder compensatório obtido pelo oferecimento de recompensa; poder
condicionado obtido pelo condicionamento de crenças e de hábitos.
Tipo Características Métodos Resultados
Coercitivo Altamente condenada por
não fazer parte da ética
das empresas.
Ameaças e punições. Desempenho
realizado da maneira
que um superior
ordenou.
Recompensa A recompensa pode ser
em dinheiro, promoções,
elogio ou punição.
Uso de recompensas
para obter o poder.
Pessoas mais
dispostas, motivadas.
Competência Baseado no domínio de
um indivíduo sobre certos
assuntos.
Conhecimento Empregados mais
especializados e
conhecimentos
específicos.
Referência Adquirido através do
Carisma pessoal.
Quem é articulador,
dominador, e
carismático tem
grande vantagem
sobre os
subordinados.
Vontades feitas da
maneira que o
subordinador
comandou.
Quadro 03 – Tipos de poder Fonte: Hoffmann (2004), Griffin (1994), Bowditch e Buono (1997).
37
2.3 Empresa Familiar
Para Kanitz (2006) a relação pai-filho é fundamental para a sua preservação.
As relações entre pais e filhos já são complexas hoje em dia no contexto normal. Os
filhos de hoje são mais bem informados, possuem uma maior gama de relações com
outros adultos e, via de regra, são mais maduros. Os pais de hoje provêm de uma
educação rígida, de um mundo em rápida mutação e de uma sociedade ocidental
que não respeita os idosos como as culturas orientais.
Segundo Rodrigues (1991), os estudos sobre empresas familiares são
bastante numerosos. Graças a eles, conta-se hoje com um conjunto de
conhecimentos que são de grande valia nos diagnósticos e prognósticos possíveis
para esse tipo de organização.
Gallo e Lacueva (1983) mostram que qualquer empresa que queira alcançar,
no futuro, uma estratégia definida deverá, necessariamente, determinar as
responsabilidades de seus diretores; como distribuir a estratégia às pessoas que
com ela trabalham, de maneira que cada uma conheça com precisão o que fazer;
como, também, deve coordenar-se com os demais e qual a dependência de cada
um.
Conforme esclarece Lodi (1978) o conceito de empresa familiar só cabe a
partir da segunda geração do fundador. Durante o período de gestão e propriedade
deste, pode-se falar de empresa pessoal. Para Leach (1998 apud GOMES 2004)
empresa familiar é aquela influenciada por uma família ou por uma relação familiar.
De acordo com Ulrich (1997), em um sentido amplo, se define empresa
familiar como uma empresa cuja propriedade e administração – no sentido do
controle sobre as decisões operativas – estão na mão de uma ou mais pessoas da
família.
Dornelley (1967) considera uma empresa familiar quando esta se constitui
com uma família e quando essa ligação influencia a política da empresa nos
interesses e nos objetivos da família.
Dessa maneira, para Muller e Carlin (2002) para se entender melhor a
empresa familiar é necessário distinguir cultura familiar – que compreende valores,
comportamentos, gostos e hábitos – de acomodação, que faz com que
determinadas empresas não estejam preparadas para fazer frente às exigências da
atualidade.
38
Lodi (1993 apud MACEDO 1997) escreve que a empresa familiar é aquela
em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e
onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família
ou com a figura de um fundador.
Dornelley (1967) conceitua também que empresa familiar é a organização que
esteja ligada a uma família por pelo menos há duas gerações e quando essa ligação
resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e
objetivos da família.
Lea (1995 apud MACEDO 1997) descreve sobre a empresa familiar definindo-
a como aquela que é totalmente ou na sua maior parte controlada por uma pessoa
ou pelos membros de uma família.
Junior (1994 apud MACEDO 1997) reforça esse conceito, afirmando que é a
organização em que tanto a gestão administrativa quanto a propriedade é
controlada, na sua maior parte, por uma ou mais famílias, e dois ou mais membros
da família participam da força de trabalho, principalmente os integrantes da diretoria.
Existe ainda, segundo Macedo (1997), quatro segmentos da empresa
familiar que são:
1. Empresa individual: nesta categoria estão as empresas formadas por um
indivíduo que inicia um pequeno negócio.
2. Empresa artesanal: são todas que exploram um pequeno patrimônio
agrícola ou um negócio artesanal transmitido de pai para filho.
3. Empresa de capital familiar: quando uma parte importante do capital está
nas mãos da família, mas a direção está entregue a gestores com base na sua
competência técnica.
4. Empr4esa familiar: é aquela em que o controle está nas mãos de um da
família.
Há ainda uma abordagem adotada por Lethbridge (1997), onde se destacam
três tipos básicos de empresas familiares:
1) Tradicional: aquela em que a família exerce o domínio completo sobre os
negócios, o capital é fechado e existe pouca transparência administrativa
e financeira.
2) Híbrida: aquela em que o capital é aberto, mas a família ainda detém o
controle, porém com uma maior participação de profissionais não
familiares e com uma maior transparência.
39
3) De influência familiar: a família mantém influência estratégica através de
participação acionária significativa mesmo estando afastada da
administração cotidiana e com a maioria das ações em poder do
mercado.
Macedo (1997) acrescenta ainda que as empresas familiares apresentem
características próprias que constituem verdadeiros desafios, e as soluções nem
sempre são encontradas facilmente.
De acordo com o SEBRAE as principais características na primeira geração
da empresa familiar, com o fundador vivo são: dificuldades na separação entre o que
é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro; comando único e
centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência; a postura de
autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de vestir, na administração
de gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas
como forma de manipulação; estrutura administrativa e operacional enxuta;
exigência de dedicação exclusiva de familiares, priorizando os interesses da
empresa; forte valorização da confiança, independentemente de vínculos familiares,
isto é, a formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce um
papel importante no desempenho da empresa; laços afetivos extremamente fortes,
influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa;
Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou
competência e expectativa de alta fidelidade dos empregados.
Gonçalves (2000) esclarece que o que de fato caracteriza a empresa familiar
é ela ser propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da maioria das
ações ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico; a família ter a gestão da
empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes
políticas e a família ser responsável pela administração do empreendimentos, com a
participação de um ou mais membros no nível executivo mais alto.
As empresas familiares também apresentam vantagens que de acordo com
Bernhoeft (2005) podem ser discriminadas como: carisma do fundador, rapidez de
decisão, lealdade e obediência dos empregados a tradição, cultura empresarial
muito forte, propicia mais segurança no emprego, direção firme, aproximação direta
dos diretores com a estrutura da empresa, liderança definitiva e relações informais
entre os níveis, poder de decisão, confiança.
40
Já para Gallo e Ribeiro (1996) as vantagens da empresa familiar são:
interesses comuns: os laços afetivos entre as pessoas, a harmonia dos gostos e das
formas de atuar geram interesses comuns entre os membros da família que
trabalham na empresa, há uma maior auto-exigência e auto-sacrifício em prol de um
objetivo comum; confiança mútua e autoridade definida e reconhecida: nas
empresas familiares, existe uma autoridade reconhecida e um clima de elevada
confiança que evita as lutas pelo poder e a intenções menos claras, quer entre
colegas de trabalho, quer entre chefes e subordinados; facilidade na transmissão da
informação: a comunicação é intensa e fluida, sem barreiras desnecessárias, desde
que haja unidade e confiança entre as pessoas; flexibilidade de processos: a maior
simplicidade da estrutura da organização facilita a atribuição das responsabilidades,
a delegação de funções, à autonomia e conseqüentemente, flexibiliza os sistemas
de informação e de controle. As empresas familiares são, em regra, menos
burocráticas. As decisões são tomadas mais rapidamente, havendo maior
coordenação e menos conflitos de poder; projeto em longo prazo: a dedicação e
empenho dos membros da família que gerem a empresa são maiores do que nas
empresas com outro tipo de gestão. Os planos são feitos em longo prazo, no melhor
interesse da família atual e dos respectivos sucessores que garantirão a
continuidade do negócio; permanência da cultura e dos valores: as organizações de
tipo familiar são muito marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu
fundador, a sua personalidade e hábitos de trabalho funcionam como um exemplo a
seguir pelos restantes colaboradores.
Segundo Ward (2004), com o controle da sociedade nas mãos de uma ou
mais pessoas da família, a empresa familiar tem vantagens competitivas em relação
às empresas de capital aberto. Uma das vantagens é que, estando o controle da
empresa nas mãos dos proprietários, é possível se ter uma visão de longo prazo e
os investimentos consistentes, sem pressa, pode dar excelentes frutos no futuro.
As empresas familiares apresentam algumas desvantagens que de acordo
com Bernhoeft (2005) são: conservadorismo, centralização de poder, indicação de
pessoas para cargos importantes mais por amizade do que por competência
profissional, receio de inovação, a estrutura pode ser contaminada por pessoas sem
capacidade profissional, paternalismo, geralmente não há suporte econômico
voltado para o crescimento da empresa, fragilidade diante do desaparecimento do
fundador, não conformidade com novas realidades.
41
Assim, para Gallo e Ribeiro (1996) as desvantagens da empresa familiar
são: confusão entre a propriedade da empresa e a capacidade para gerir: muitas
vezes a família não dispõe de alguém com experiência para liderar pessoas e
projetos. Só sabe que é a dona da empresa; isolamento face ao ambiente e aos
acontecimentos externos: fechada entre si, uma empresa familiar tende a deixar
tudo em família, ignorando qualquer mudança no meio envolvente nos produtos e
nos cliente; não seguimento de regras do mercado quanto à gestão: uma empresa
familiar tem que ser ainda mais flexível na capacidade de adaptação às novas
exigências do mercado; confusão entre os laços de afeto e os laços contratuais: os
membros da família têm que mostrar coragem, clareza de visão suficiente para não
confundirem os laços familiares com os profissionais; falta de clareza nos processos:
como o controle e fiscalização da atividade da gestão de topo é menos rigoroso, as
empresas familiares são mais propensas a eventuais irregularidades, caso do desvio
de capital da empresa para fins pessoais. O envolvimento de pessoas que não são
da família na gestão e na tomada de decisões é a melhor segurança contra
eventuais alegações de desonestidade nos negócios; e problemas a nível familiar:
os gestores de topo das empresas familiares sentem uma grande dificuldade em
separar a vida pessoal da profissional. Por trabalharem mais horas e viverem mais
intensamente os problemas da empresa, quando há conflitos no seio dos negócios
estes acabam por se alargar ao campo das relações pessoais.
Ward (2004) esclarece que por outro lado, as empresas controladas por
poucas pessoas podem ficar isoladas e alheias às realidades do mercado. Buscar o
conforto pessoal e abrir mão da transparência pode levar a estratégia pouco
inovadora, nenhum planejamento para o sistema de sucessão e estagnação
organizacional. E brigas sem controle entre os proprietários podem ser catastróficas
para a empresa familiar.
Vantagens Bernhoeft Galo e Ribeiro
Carisma do Fundador X X
Rapidez de Decisão X X
Lealdade e obediência X
Cultura empresarial forte X X
Segurança no emprego X
42
Direção firme X X
Aproximação direta dos diretores
com a estrutura
X
Liderança definitiva X
Relações informais entre os
níveis
X
Poder de decisão X X
Confiança X X
Investimentos a longo prazo X
Quadro 04 – Vantagens da empresa familiar. Fonte: Bernhoeft (2005), Gallo e Ribeiro (1996)
Desvantagens Bernhoeft Gallo e Ribeiro Ward
Conservadorismo X X X
Centralização de poder
X X X
Indicação de pessoas para cargos importantes por amizade.
X
Receio de inovação X X x Contaminação da estrutura por pessoas sem profissionalismo
X
Paternalismo X x x Fragilidade na sucessão
X
Não conformidade com novas regras
X X
Falta de profissionalismo entre os familiares
X
Inflexibilidade de adaptação as novas exigências do mercado.
X
Falta de clareza nos processos
X
Quadro 05 – Desvantagens da empresa familiar Fonte: Bernhoeft (2005), Gallo e Ribeiro (1996) e Ward (2004)
3. METODOLOGIA
3.1 Tipologia de pesquisa
Este trabalho de investigação é classificado como uma monografia. Beuren
(2003) define monografia como sendo um trabalho acadêmico que objetiva a
reflexão sobre um tema ou um problema específico onde resulta um procedimento
de investigação sistemática.
Para Marconi e Lakatos (2001), a monografia é o primeiro passo da
atividade científica do pesquisador, trata-se de um estudo sobre um determinado
tema específico ou particular, com suficiente valor representativo e que obedece a
rigorosa metodologia, assim como, investiga determinado assunto não só em
profundidade, mas em todos os seus ângulos e aspectos, dependendo dos fins a
que se destina.
Para o desencadeamento da investigação optou-se pela pesquisa descritiva,
e para Gil (1999 apud BEUREN, 2003), a pesquisa descritiva tem como principal
objetivo descrever características de determinada população, ou então, o
estabelecimento de relações entre variáveis, e utiliza as técnicas de questionário e
observação sistemática. Já para Dencker (1998), a pesquisa descritiva define o
modo claro e direto que junto com a problemática constitui o interesse central da
pesquisa. O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos, dessa maneira permite o seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante os outros delineamentos
considerados. (GIL, 1991)
O estudo de caso, ao ser visto como método de pesquisa pode ser definido
como:
um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade, em suas várias relações internas e na sua fixação culturais, quer seja essa unidade uma pessoa, uma família, um profissional, uma instituição social, uma comunidade ou uma nação. (YOUNG, 1960 apud GIL, 1996 pág.).
A abordagem qualitativa visa destacar características não observadas por
meio de um estudo quantitativo, haja vista a superficialidade deste último.
44
3.2 Sujeito de Estudo
Como se trata de um pequeno grupo e de fácil acesso optou-se por realizar
a pesquisa através de uma amostra censitária, definido por Marconi e Lakatos
(2001), quando abrange a totalidade dos elementos do universo.
O número de colaboradores da área gerencial pesquisados na empresa
Russi Promoções e Eventos LTDA são de sete colaboradores.
Gil (1999 apud BEUREN, 2003) define população como um conjunto de
elementos que possuem determinadas características. Para Marconi e Lakatos
(2002) entendem a população como um conjunto de seres animados ou inanimados
que apresentam pelo menos uma característica em comum.
3.3 Instrumentos de Pesquisa
A pesquisa foi realizada através de uma entrevista com questões objetivas e
descritivas onde o funcionário pôde respondê-las, de preferência justificando suas
respostas. A ordem das questões do roteiro foi primeiramente sobre poder, após foi
abordado questões sobre empresa familiar, suas vantagens e desvantagens, e por
último sobre as escolas de administração de uma forma objetiva.
Para Beuren (2003), as perguntas devem ser claras e compreensíveis, não
devem causar desconforto, deve abordar um único aspecto, não induzir respostas.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
A pesquisa foi realizada na empresa, com a participação de todos os
funcionários. Todos os funcionários se dispuseram a responder a entrevista, apesar
de alguns contratempos.
• Poder
Quando foi questionado sobre a relação com o chefe, os funcionários A, B,
C, D, E e G responderam que suas relações com o chefe é boa, porém o funcionário
A respondeu que não concorda com todas as decisões que ele toma já o funcionário
B disse que há diálogo positivo. O funcionário G respondeu que “na medida do
possível” não concorda com todas as decisões do seu chefe, em virtude disso eles
discutem bastante.
Percebe-se que a maioria dos funcionários tem uma boa relação com o chefe
apesar de nem todos concordarem com as opiniões dele. Essa não concordância é
passível de conversar e exposição de todas as opiniões, onde o chefe toma a
melhor decisão.
Esse tipo de relação torna a empresa num ambiente de trabalho favorável a
novas idéias e conforme o autor Srour (1998) descreve o poder deve ser visto como
a possibilidade de decidir, de estar em uma posição privilegiada no grupo. Na
organização o poder é uma relação social, não uma posse unilateral.
Em relação à ameaça ou medo de sofrer pressões no cargo que ocupam
os funcionários A, B, C, D, E e G responderam que não se sentem ameaçados. Os
funcionários A e G responderam que adquiriram a total confiança de seu chefe, o
funcionário B respondeu que o diálogo aberto os deixa bem à vontade e dá a certeza
de que as ameaças não existem, o funcionário C respondeu que as críticas, quando
construtivas, são muito bem avaliadas e aplicadas e o funcionário D respondeu que
tudo que é feito sempre tem que haver segurança na execução do serviço. O
funcionário E respondeu que opiniões sejam elas positivas ou negativas, sempre
procura tirar proveito de alguma delas.
Todos os funcionários responderam que não sentem ameaças no cargo que
ocupam. A confiança de todos foi adquirida pelo chefe e isso deixa livre, em algumas
46
situações, para tomarem devidas decisões e comunicá-lo sobre essa decisão que
certamente não interfere no bom desempenho da empresa.
Hoffmann (2004) explica que o poder coercitivo é utilizado para se conseguir
o que quer com base em ameaças e punições. Se um indivíduo não desempenhar
seu trabalho adequadamente ou se não acatar as ordens de seu superior, ele pode
ser ameaçado de demissão.
Quando questionados se concordam ou não com as ordens do chefe, os
funcionários A, B, E e G responderam que na maioria das vezes não concordam
com as ordens vindas do chefe. O Funcionário A justificou respondendo que não
concorda porque ele toma decisões precipitadas. O funcionário B respondeu que
nem sempre concorda com as ordens porque em diversos pontos tem opiniões
adversas. O funcionário E respondeu que se acha que tem outro jeito melhor de
fazer, dá a sua opinião, porém se o chefe não aceitar cumpre a ordem. O funcionário
G respondeu que na maioria das vezes tem opiniões diferentes em certos assuntos.
Os funcionários C e D responderam que concordam com as ordens do chefe.
O funcionário C explicou que concorda com as ordens do chefe porque ele é
responsável pelas suas atitudes e o funcionário D respondeu que hoje se você é um
chefe tem que haver a obediência das ordens dele.
A maioria dos funcionários respondeu que concordam com as ordens do
chefe, apesar de algumas discordâncias. Esse resultado mostra a confiança que os
funcionários tem no chefe.
Griffin (1994) afirma que o executivo tem dois desafios para liderar um grupo.
O primeiro é ganhar o controle e o segundo é manter esse controle. E pelo que
demonstra nas respostas o chefe ganha e mantem esse controle de poder.
Quanto à recompensa no trabalho os funcionários A, D, E e G responderam
que se sentem recompensados no trabalho. O funcionário D detalhou que poderia
ser mais bem recompensado. O funcionário E respondeu que se sente satisfeito
porque na posição que se encontra hoje muitas pessoas queriam estar. O
funcionário G respondeu que se sente recompensado porque adquiriu a confiança
do chefe, tem boa remuneração e contribui muito para o bom andamento da
empresa.
Os funcionários B e C responderam que não se sentem recompensados pelo
seu trabalho. O funcionário B disse que o ser humano sempre deseja mais: dinheiro,
posição.
47
A maioria dos funcionários se sente recompensados. Isso faz com que
trabalhem com vontade de dar sempre mais à empresa, com motivação. Nesse caso
também pode ser definido como poder de recompensa, pois todos são bem
remunerados e quando precisam se ausentar da empresa, por exemplo, é
conversado com o chefe e geralmente e liberado. Entende-se que também é uma
forma de recompensa.
Segundo Hoffmann (2004) pode ser definido como poder de recompensa visto
que nem sempre a recompensa quer dizer dinheiro, promoções etc, pode ser, por
exemplo, um elogio, e quando o funcionário faz algo de bom para a empresa
certamente ele é elogiado e cumprimentado por tal feito.
Quando foi perguntado sobre a admiração por algum membro da empresa,
os funcionários A, C, D, E e G responderam que admiram o proprietário. O
funcionário A respondeu que admira pela posição que está inserido apesar de não
ter estudo. Fez somente até a 4ª série primária e pela força de vontade. O
funcionário C respondeu que admira pelo seu lado empreendedor, sem medo do que
pode vir pela frente e pelo lado beneficente nas suas ações. O funcionário D
respondeu que admira pela sua dedicação e vontade de trabalhar pela sua empresa,
e por sua idade com espírito empreendedor. O funcionário E respondeu que admira
pela sua garra, determinação de realizar tanto as tarefas da sua empresa como as
sociais. O funcionário G respondeu que admira pela sua luta, força de vontade em
também ajudar os menos favorecidos com obras sociais e que acaba envolvendo
todos ao seu redor.
O funcionário B respondeu que admira todos na empresa, cada um em sua
função é sempre admirado pelo que faz. Predileção por um, não tem.
O funcionário F respondeu que admiração é pela esposa do proprietário,
também sócia, porque ela tem garra, luta pela empresa e toma frente de muitas
decisões comigo.
Quase unanimidade que os funcionários escolheram o proprietário como a
pessoa mais admirada na empresa. Em geral pela sua garra, determinação, força de
vontade, coragem e por sempre tirar um tempo para beneficiar os mais
necessitados.
Bowditch e Buono (1997) esclarecem que o poder de referência desenvolve a
admiração por alguém ou um desejo de ser como aquela pessoa.
48
Foi perguntado também se as chefias merecem ocupar os cargos que
ocupam. Os funcionários A e B responderam que não. O funcionário A respondeu
que não estão preparados, além de não ter conhecimentos técnicos e específicos. O
funcionário B respondeu que as aptidões e habilidades são inferiores ao cargo.
O funcionário C, D, E, F e G responderam que sim. O funcionário C justificou
que não ocupam um cargo de chefia por acaso, fez por merecer e o funcionário D
respondeu que sim porque fizeram por merecer seus cargos. O funcionário E
respondeu que se estão ocupando esse cargo tem motivos e méritos para tal. O
funcionário F respondeu que todos têm seu espaço na empresa e se ocupam cargos
de chefia é porque merecem tal. O funcionário G respondeu que se a pessoa ocupa
cargo de chefia é porque tem a confiança do chefe e desempenha suas tarefas
perfeitamente na medida do possível.
A grande maioria respondeu que as chefias merecem ocupar o cargo que
ocupam. Isso faz com os funcionários tenham segurança nos chefes. Pois seria
contraditório trabalhar num ambiente onde não se pudesse confiar numa decisão do
chefe.
Morgan (1986) define como base de poder o controle do conhecimento e da
informação, onde uma pessoa pode sistematicamente influenciar a definição das
situações organizacionais e criar padrões de dependência.
Após analisar as respostas da entrevista pode-se perceber que empresa
apresenta características de poder de recompensa, competência e referência. O tipo
de poder coercitivo não é percebido dentro da empresa. O poder de recompensa
segundo Griffin (1994) é um método de obter poder através do uso de recompensa.
Quando a pessoa recebe a recompensa ela se torna mais disposta a agir da
maneira que você deseja ou por quererem mais recompensa. O poder de
competência, segundo Bowditch e Buono (1997) é baseado no domínio de um
indivíduo sobre certos assuntos, se esse assunto for percebido como valioso. E o
poder de referência é baseado no carisma pessoal, segundo Bowditch e Buono
(1997).
• Empresa Familiar
Quando foi perguntado se os membros da empresa separam a relação
empresa x família, os funcionários A, B, C, D, E, F e G responderam que não
49
separam. O funcionário A respondeu que fazem uma associação só. O funcionário B
respondeu que mesmo os não sanguíneos formam uma família. O funcionário D
respondeu que em algumas situações é separado, mas na maioria delas não há
essa separação. O funcionário E respondeu que é complicado, pois 90% dos
funcionários são membros familiares, mas faz-se o possível para dividir empresa e
família. O funcionário F respondeu que se torna um pouco complicado separar a
relação empresa x família, pois a maioria dos funcionários é da própria família, mas
não é impossível porque o certo é não misturar. O funcionário G respondeu que se
tenta na medida do possível evitar discussões familiares dentro da empresa.
Foi unânime da decisão nessa questão. Todos os funcionários responderam
que não se separa a relação empresa x família dentro da empresa. Percebeu-se
durante a entrevista que alguns funcionários tentam fazer essa separação, porém
não é fácil porque depende de muitas pessoas.
Bowditch e Buono (1997) explicam que o poder de competência é baseado no
domínio de um indivíduo sobre certos assuntos. O domínio de especializações,
habilidades especiais ou conhecimentos estão se tornando umas das fontes mais
poderosas de influência à medida que o mundo está mais orientado à tecnologia. Os
empregos estão se tornando mais especializados e exigem mais conhecimentos
específicos.
Com relação à tomada de decisões na empresa, os funcionários A, B e D
responderam que é centralizado. Os funcionários A e B responderam que é
centralizada em todos os casos.
O funcionário C respondeu que é descentralizada, pois se a tomada de
decisão é de ordem funcional é uma pessoa, e se for de ordem prática ou
burocrática é outra.
O funcionário F respondeu que as tomadas de decisões são centralizadas
nele por ser o chefe.
Os funcionários G e E responderam que depende do assunto em pauta para
decidir se é centralizada ou descentralizada. O funcionário E respondeu que quando
envolvem valores significativos a decisão é centralizada.
A maioria respondeu que a tomada de decisões é centralizada no chefe.
Percebe-se que às vezes isso pode ser prejudicial para a empresa visto que
tem decisões que podem ser tomadas sem a ordem superior do chefe por ser uma
decisão que não influencia no bom andamento da empresa, e sendo assim, alguns
50
problemas poderiam ser resolvidos mais rápidos. Essa centralização se torna uma
desvantagem na empresa familiar segundo Bernhoeft (2005).
No que diz respeito à cobrança dos familiares x colaboradores foi
perguntado se os familiares são mais cobrados que os colaboradores. Os
funcionários A, C e D responderam que os colaboradores são mais cobrados.
Os funcionários B, F e G responderam que os familiares são mais cobrados
que os colaboradores. O funcionário B respondeu que pela confiança, determinação,
autenticidade e participação ativa os familiares são mais cobrados. O funcionário G
respondeu que por uma questão óbvia os familiares são mais cobrados porque eles
têm o dever de continuar o sucesso da empresa mais tarde.
O funcionário E respondeu que existe uma igualdade de cobrança nas duas
partes, tanto nos colaboradores quanto nos familiares.
Houve empate nessa questão visto que seis colaboradores pensam que os
funcionários são mais cobrados e os outros seis colaboradores pensam que os
familiares são mais cobrados.
Para Gallo e Ribeiro (1996) é uma vantagem da empresa familiar o fato da
dedicação e empenho dos membros da família que gerem a empresa serem maiores
do que nas empresas com outro tipo de gestão.
Quanto à confiança nos familiares ou nos colaboradores, os funcionários
A, D, F, G e E responderam que a confiança é igual pra todos, não há
descriminação. O funcionário G respondeu que quanto à confiança ela é igual para
todos, pois para a empresa ter sucesso no mercado não se consegue trabalhar
sozinho, e precisa-se sim da confiança de todos os funcionários. O funcionário E
respondeu que, por exemplo, o financeiro da empresa não faz parte da família.
Já os funcionários B e C responderam que a confiança é maior nos familiares.
A maioria dos funcionários respondeu que a confiança dentro da empresa é
igual para todos os funcionários. Isso torna o ambiente mais agradável para o
trabalho.
Bernhoeft (2005) descreve que a confiança é um quesito muito importante
como vantagem da empresa familiar.
Foi perguntado se a relação familiar influencia no comportamento e em
que sentido. Os funcionários A, B, C e D responderam que a relação familiar
influencia no comportamento. Os funcionários A, C e D responderam que a relação
familiar influencia no comportamento no sentido de cobrança em geral. O funcionário
51
B respondeu que a família influencia no comportamento porque as divergências nas
opiniões provocam atritos às vezes alusivos.
Os funcionários E, F e G responderam que a relação familiar não influencia no
comportamento. O funcionário F respondeu que às vezes pede a opinião de algum
familiar para a tomada de decisão quando o assunto é muito importante.
A maioria dos funcionários respondeu que a relação familiar influencia no
comportamento da empresa.
Para Gallo e Ribeiro (1996) essa influência é uma desvantagem pelo fato dos
gestores das empresas familiares sentirem uma grande dificuldade em separar a
vida pessoal da profissional. Por trabalharem mais horas e viverem mais
intensamente os problemas da empresa, quando há conflitos no seio dos negócios
estes acabam por se alargar ao campo das relações pessoais.
Outro item perguntado foi sobre a credibilidade da experiência do
fundador. Os funcionários A, B, C, D, E, F e G acreditam que a experiência do
fundador supera os conhecimentos dos membros. O funcionário A respondeu que o
fundador tem uma experiência muito grande, às vezes mais válida que muitos
universitários. O funcionário B respondeu pela experiência de vida e prática da
teoria. O funcionário C respondeu que o conhecimento dos membros auxilia o
trabalho do fundador. O funcionário D respondeu que em alguns casos sim, porém
em outros não. O funcionário E respondeu que a experiência do fundador ajuda
muito, pois muitas vezes a prática fala mais alto que a teoria. O funcionário F
respondeu que em muitos casos a experiência de vida é mais importante que uma
faculdade, porém há casos que a faculdade é mais importante.
Todos os funcionários pensam que a experiência do fundador, às vezes,
supera o conhecimento dos membros.
No quesito lealdade a empresa, todos os funcionários A, B, C, D, E e F
responderam que são leais. O funcionário B respondeu que por ser uma empresa
familiar não tem porque desconfiar. O funcionário D respondeu que no geral sim,
mas tem casos que não.
Todos os funcionários responderam que são leais a empresa. Isso mostra o
comprometimento de todos com o objetivo da empresa.
Bernhoeft (2005) esclarece que a lealdade é uma importante vantagem da
empresa familiar.
52
Foi perguntado se os funcionários se sentem seguros na empresa. Os
funcionários A, B, C, D, E, F e G responderam que se sentem seguros. O funcionário
A respondeu que todos se sentem seguros, pois conquistaram a confiança do chefe.
O funcionário B respondeu que sim, se sentem seguros na empresa pela
transparência com que são trabalhados os assuntos. O funcionário E respondeu que
a empresa tem um bom suporte e depende dos serviços prestados por cada
funcionário, por isso eles se sentem seguros. O funcionário F respondeu que em
muitos assuntos deixa livre a opinião de todos também para que se sintam
importantes e seguros. O funcionário G respondeu que se sente seguro porque além
de conquistar a confiança do chefe e escutado quando tem alguma opinião.
Todos os funcionários responderam que se sentem seguros na empresa. Isso
mostra o comprometimento dos funcionários com o objetivo da empresa.
Segundo Bernhoeft (2005) essa é mais uma vantagem da empresa familiar.
Quanto à luta pelo mesmo objetivo dentro da empresa, os funcionários C,
D, E, F e G acreditam que todos lutam pelo mesmo objetivo. O funcionário G
respondeu que todos lutam pelo mesmo objetivo da empresa que é o lucro, e quanto
ao objetivo pessoal fica um pouco complicado responder pelos outros. O funcionário
E respondeu que todos lutam pelo objetivo coletivo que é o crescimento da empresa.
O funcionário A respondeu que acredita que nem todos lutam pelo mesmo
objetivo, alguns lutam pelo objetivo próprio. O funcionário B respondeu que não
acredita que todos lutam pelo mesmo objetivo, pois cada um tem um sonho
diferente, almejando sempre algo além da proposta da empresa.
A maioria dos funcionários respondeu que acreditam que todos lutam pelo
mesmo objetivo que é o crescimento da empresa.
No que diz respeito à dedicação dos familiares, foi perguntado se os
familiares são mais dedicados que os outros funcionários. Os funcionários A, C, D, F
e G responderam que não. O funcionário A respondeu que os colaboradores são
mais cobrados que os próprios familiares. Os funcionários F e G responderam que
todos trabalham em igualdade de cobrança e dedicação.
Os funcionários B e E responderam que sim. O funcionário B respondeu que
os familiares são mais dedicados porque tem a responsabilidade de seguir com a
empresa futuramente. O funcionário E respondeu que por se tratar do convívio direto
dos assuntos tratados na empresa a dedicação é maior.
53
A maioria dos funcionários respondeu que a dedicação dos familiares não é
maior que a dos outros funcionários. Isso é uma grande desvantagem visto que a
dedicação deveria ser dos próprios familiares, pois eles serão os responsáveis pela
empresa no caso de sucessão.
De acordo com Gallo e Ribeiro (1996) uma das vantagens da empresa
familiar é o fato da dedicação e empenho dos membros da família que gerem a
empresa ser maior do que dos funcionários.
Foi perguntado se existe confiança entre os funcionários da empresa. Os
funcionários A, B, C, D, E, F e G responderam que existe confiança. O funcionário B
respondeu que existe confiança, pois todos os assuntos são debatidos e liberados.
Todos os funcionários responderam que existe confiança entre os
funcionários da empresa.
Bernhoeft (2005) descreve nas vantagens da empresa familiar que a
confiança é um dos itens de suma importância, pois se o chefe não adquire a
confiança do seu funcionário não tem como o deixar ele trabalhando na empresa.
Foi perguntado sobre a comunicação na empresa. Os funcionários A, C e D
responderam que não há uma boa comunicação. O funcionário A respondeu que às
vezes grita-se sem necessidade. O funcionário C respondeu que falta mais interação
entre a chefia e funcionários. O funcionário D respondeu que muita coisa poderia ser
resolvida com mais rapidez se houvesse mais comunicação entre as partes.
Os funcionários B, E, F e G responderam que há uma boa comunicação
dentro da empresa. O funcionário B respondeu que todos os problemas são
debatidos, nenhum é escondido de um ou outro funcionário, e as opiniões são
escutadas. O funcionário E respondeu que todos os assuntos são discutidos para
decidir qual a melhor maneira de realizá-los. O funcionário F respondeu que todos
são ouvidos na empresa. O funcionário G respondeu que quando se tem dúvidas
procura-se conversar para obter mais opções de resolução do problema.
A maioria respondeu que há uma boa comunicação na empresa. Isso é uma
vantagem em relação à empresa, pois sem comunicação não se consegue trabalhar.
Para Gallo e Ribeiro (1996) a boa comunicação é uma vantagem da empresa
familiar, pois dentro da empresa ela é intensa e fluida, sem barreiras
desnecessárias.
54
Com relação à burocracia na resolução dos problemas, os funcionários A e
C responderam que os problemas são resolvidos com muita burocracia. O
funcionário A respondeu que se adia ao máximo a resolução dos mesmos.
Os funcionários B e E responderam que os problemas são resolvidos sem
muita burocracia.
Os funcionários D, F e G responderam que depende do problema. Há uns que
há burocracia devido ao problema existente. O funcionário G respondeu que tem
problemas que não dependem somente dos funcionários da empresa para
resolução, esses geralmente são demorados, mas os que dependem somente da
empresa são mais rápidos.
A maioria dos funcionários respondeu que se há burocracia na resolução dos
problemas, depende do problema. Há problemas que se resolve rapidamente e há
problemas que muitas vezes são empurrados até a data limite para sua resolução.
Para Gallo e Ribeiro (1996) é uma vantagem da empresa familiar o fato de em
vias de regra, serem menos burocráticas na resolução de seus problemas.
Foi perguntado se cada um sabe seu papel e respeita o do outro dentro da
empresa. Os funcionários A e B responderam que não. O funcionário A respondeu
que alguns funcionários tentam se envolver num determinado serviço que não
condiz com seu cargo na empresa. O funcionário B respondeu que querendo ou não
acabam se envolvendo em outros setores.
O funcionário C respondeu que na relação de empregados há o respeito,
porém na relação chefia não.
Os funcionários D, E, F e G responderam que sim. O funcionário D respondeu
que há o respeito e cada um sabe seu lugar na empresa. O funcionário E respondeu
que as tarefas são distribuídas diretamente para o setor responsável pela resolução
da mesma. O funcionário G respondeu que sem respeito seria impossível de ter um
ambiente de trabalho agradável e não se conseguiria trabalhar direito.
A maioria dos funcionários respondeu que cada um sabe seu papel dentro da
empresa e respeita o do outro. Isso é uma vantagem porque dessa maneira
consegue-se trabalhar com mais clareza e facilidade na resolução dos problemas.
Para Gallo e Ribeiro (1996) uma das vantagens da empresa familiar é a
flexibilização de processos onde a maior simplicidade da estrutura da organização
facilita a atribuição das responsabilidades, a delegação de funções, a autonomia e
conseqüentemente, flexibiliza os sistemas de informação e de controle.
55
Quanto ao conflito de poder na empresa, o funcionário A respondeu que
sim. Às vezes o poder é delegado por uma pessoa e logo em seguida é
desmandado por outra.
Os funcionários B, E e F responderam que não existe conflito de poderes. O
funcionário B respondeu que cada um sabe seu lugar na empresa.
Os funcionários C, D e G responderam que em alguns casos existe o conflito
de poder.
A maioria dos funcionários respondeu que existe conflito de poder na
empresa.
Gallo e Ribeiro (1996) descrevem como sendo uma desvantagem da empresa
familiar, pois com esse conflito de poder os funcionários não conseguem trabalhar
de maneira adequada, pois não conseguem identificar quem tem o poder dentro da
empresa.
Quanto ao favoritismo para ocupar determinados cargos, os funcionários
A, B, C e D responderam que não há. O funcionário A respondeu que não, uma vez
que quem decide é o chefe e ele sabe quem é capaz para determinado cargo.
Os funcionários E, F e G responderam que sim. O funcionário E respondeu
que por se tratar de uma empresa familiar procura-se dar cargos para pessoas da
família. Os funcionários F e G responderam que se dá a preferência para familiares.
Pela diferença de um funcionário, a maioria respondeu que não há caso de
favoritismo para ocupar determinados cargos.
De acordo com Bernhoeft (2005) a empresa familiar está mais sujeita a
indicação de pessoas para cargos importantes mais por amizade do que por
competência profissional.
Foi perguntado se, em sua opinião tem pessoas e incapacitadas para o
trabalho. O funcionário A respondeu que tem departamento da empresa que está
sendo gerenciado por uma pessoa totalmente incapaz.
Os funcionários B, C, D, E, F e G responderam que não. O funcionário B
respondeu que cada membro está apto para exercer sua função, caso contrário não
ocuparia o lugar. O funcionário E respondeu que as pessoas precisariam de
aperfeiçoamento na sua área. O funcionário F respondeu que confia em todos os
funcionários e logicamente acha que todos são capacitados para trabalhar na
empresa. O funcionário G respondeu que todos são capacitados, porém quando se
percebe que há alguma deficiência procura-se ajudá-lo a melhorar no seu setor.
56
A maioria dos funcionários respondeu que não há casos de pessoas
incapacitadas trabalhando na empresa.
Segundo Bernhoeft (2005) é uma grande desvantagem no caso de empresa
familiar ser contaminada por pessoas sem capacidade profissional. Nesse caso a
empresa age de maneira correta.
Quanto à sucessão da empresa no caso de aposentadoria, foi perguntado
se a empresa continuará tendo sucesso. O funcionário A respondeu que a empresa
não está preparada para a aposentadoria do fundador, mas poderá obter sucesso se
a administração for colocada em boas mãos.
O funcionário B respondeu que os familiares não estão preparados para
continuar a empresa no caso de aposentadoria, mas declarou que a aposentadoria
não vem já, e por isso estão se preparando.
Os funcionários C, D, E, F e G responderam que sim. O funcionário D
respondeu que poucos são os familiares preparados. O funcionário E respondeu que
existe certa preocupação com a aposentadoria do fundador já que as decisões de
qualquer assunto são levadas a ele. O funcionário F respondeu que seguindo do
jeito que está sendo administrado atualmente, mudando somente com as novidades
do mercado certamente seguirá tendo sucesso. O funcionário G respondeu estão se
aprimorando para no caso de aposentadoria continuar tendo o mesmo sucesso ou
até melhor.
A maioria dos funcionários respondeu que a empresa poderá ter sucesso em
caso de aposentadoria do fundador, mas para isso os funcionários têm que se
preparar para continuar tendo esse sucesso.
Segundo Ward (2005) se a empresa não tiver nenhum planejamento para o
sistema de sucessão pode ser catastróficas para a empresa.
Foi perguntado se os familiares misturam o parentesco com o cargo que
ocupam. Os funcionários A, C, D, E, F e G responderam que não misturam. O
funcionário A respondeu que os familiares não misturam o parentesco com o cargo,
uma vez que a secretária é a esposa do fundador, por exemplo, e no financeiro é um
funcionário fora da família. O funcionário E respondeu que cada um desempenha
sua função de maneira competente. O funcionário F respondeu que cada um ocupa
o cargo de acordo com sua competência. O funcionário G respondeu que não há
motivos para os familiares misturarem uma vez que se dá toda abertura para
conversas em caso de dúvidas.
57
O funcionário B respondeu que sim.
A grande maioria respondeu que os familiares não misturam o grau de
parentesco com o cargo que ocupam. Tanto que um cargo de extrema confiança
está nas mãos de um membro fora da família e os familiares não se conflitam por
causa disso.
Uma questão bem importante é com relação ao mercado externo para
tomada de decisões. E a pergunta era se a empresa procura ver as necessidades
do mercado para tomada de decisões. Os funcionários A e B responderam que a
empresa não se interessa pelo mercado externo.
Os funcionários C, D. E, F e G responderam que sim. O funcionário E
respondeu que a empresa vê as necessidades do mercado para não se sujeitar a
erros graves. O funcionário G respondeu que se a empresa não se adequar com as
necessidades do mercado ficará para traz uma vez que o cliente quer sempre
novidades.
A maioria dos funcionários respondeu que a empresa pesquisa o mercado
externo para a tomada de decisões dos problemas que ocorrem dentro dela.
Nesse sentido é uma grande vantagem visto que se a empresa não pesquisar
e estiver informada com o mercado externo ela será ultrapassada pela concorrente e
ficar atrasada.
Foi pergunta se por causa das relações familiares existem irregularidades.
Os funcionários A, B, C, D, F e G responderam que não. O funcionário A respondeu
que as irregularidades que existem na empresa são quanto à resolução de
problemas que um joga pro outro. O funcionário B respondeu que cada membro é
responsável pelo que faz e se encarrega disso. O funcionário C respondeu que
todos executam suas atividades corretamente. O funcionário D respondeu que todos
sabem desenvolver suas funções. O funcionário G respondeu que não motivos para
irregularidades uma vez que todos lutam pelo mesmo ideal.
O funcionário E respondeu que sim, pode haver irregularidades por ser
familiar, uma vez que se houvesse cobrança com penalidades certamente haveria
desempenho mais ágil.
A maioria dos funcionários respondeu que não devem existir irregularidades
por causa da relação familiar dentro da empresa.
58
Isso é uma grande vantagem visto que Gallo e Ribeiro (1996) escrevem que
uma desvantagem da empresa familiar é as empresas serem mais propensas a
eventuais irregularidades.
Foi perguntado se por serem familiares existe menos possibilidades de
haver fraudes ou furtos na empresa. Os funcionários C e D responderam que não.
Os funcionários A, B, E, F e G responderam que sim, por serem familiares
existem menos possibilidades de fraude. O funcionário A respondeu que todos, tanto
familiares como colaboradores não dão motivos para fraudes, apesar de já haver
constatados casos de fraudes e o funcionário foi demitido. O funcionário E
respondeu que se roubarem estará roubando do próprio bolso. O funcionário F
respondeu que todos são bem remunerados salarialmente e que a empresa não dá
condições para que ocorra fraudes. O funcionário G respondeu que quando se tem
algum problema que se precisa ausentar da empresa, por exemplo, é discutido e
resolve-se da melhor forma possível, por isso não há necessidades de fraudes.
A maioria dos funcionários respondeu que por serem familiares pode existir
menos possibilidades de haver fraudes. Essa é uma grande vantagem da empresa
estudada. A confiança e a liberdade de conversas é um fator determinante para a
certeza de que não cogita-se a hipótese de haver fraudes tanto por parte de
familiares quanto pelos colaboradores.
Quanto ao planejamento organizacional, foi perguntado se acham que falta
isso na empresa. Os funcionários A, B, C, D, E, F e G responderam que sim. O
funcionário A respondeu que falta planejamento na empresa em todos os
departamentos. O funcionário B respondeu que falta planejamento, pois por mais
perfeita que esteja planejamento é sempre uma ordem. O funcionário D respondeu
que em algumas situações sim. O funcionário E respondeu que muitos problemas
poderiam ser evitados se tivesse mais planejamento na empresa. O funcionário G
respondeu que se houvesse maior planejamento das idéias muitos custos seriam
reduzidos.
Todos os funcionários responderam que sentem falta de um planejamento na
organização. Isso é uma desvantagem que pode causar tanto problemas financeiros
como problemas de execução de projetos.
Ward (2005) esclarece que essa falta de planejamento pode levar a empresa
a ter estratégias pouco inovadoras.
59
Foi perguntado se é comum perceber na empresa brigas familiares. Os
funcionários A, B, C, D, E, F e G responderam que sim. O funcionário A respondeu
que é constante o caso de brigas na empresa, pois por mais que seja na sala de
ambos, não tem como não escutar, por ser um escritório pequeno. O funcionário B
respondeu que sim, pois os assuntos vêm à tona e ocupam espaço na mesma. O
funcionário E respondeu que de certa forma tira proveito dessas brigas que acaba
presenciando. O funcionário F respondeu que por se tratar de empresa familiar é um
pouco complicado separar. O funcionário G respondeu que se tenta separar, porem
não é fácil porque depende de várias pessoas.
Todos os funcionários responderam que é comum briga familiar dentro da
empresa. Isso é uma desvantagem
Gallo e Ribeiro (1996) escrevem como desvantagem da empresa familiar o
fato de os gestores da empresa familiar sentem grande dificuldade em separar vida
pessoal da profissional.
Vantagens Análise da Empresa Carisma do Fundador Na empresa o trabalho do fundador é
valorizado, pois conquistou o carisma dos funcionários.
Rapidez de Decisão Nem todos os problemas a empresa resolve sem burocracia.
Lealdade e Obediência Todos os funcionários são leais a empresa. Todos obedecem as ordens do chefe, apesar de não concordarem com elas.
Segurança no emprego Todos os funcionários se sentem seguros no emprego.
Direção firme Os funcionários que ocupam cargo de chefia estão ali porque merecem e tem competência para tal.
Aproximação dos diretores com a estrutura
A comunicação dentro da empresa é considerada boa pelos funcionários.
Poder de decisão As decisões são centralizadas no chefe. Confiança Existe a confiança entre os funcionários e os
membros da família Quadro 06 – Vantagens da empresa familiar, segundo as respostas da entrevista. Fonte: pesquisa realizada no período de 02 de junho a 11 de junho de 2008.
60
Desvantagens Análise da Empresa Centralização de Poder. A tomada de decisão é centralizada no chefe. Indicação de pessoas para cargos importantes por amizade.
Não percebe-se essa desvantagem, visto que os funcionários são competentes para ocuparem o cargo que estão
Receio de inovação. A empresa consulta o mercado externo para as tomadas de decisão.
Contaminação da estrutura por pessoas sem profissionalismo.
Todos os funcionários que trabalham na empresa são capacitados para estarem no lugar que estão ocupando.
Fragilidade na sucessão. Os familiares devem se aperfeiçoar para o caso de aposentadoria do fundador.
Falta de profissionalismo entre os familiares.
Os familiares que estão trabalhando na empresa são capacitados e profissionais para estarem trabalhando na empresa.
Inflexibilidade de adaptação as novas exigências do mercado.
A empresa nunca deixa de avaliar como está as novidades do mercado para tomar suas decisões.
Quadro 06 – Desvantagens da empresa familiar, segundo as respostas da entrevista. Fonte: pesquisa realizada no período de 02 de junho a 11 de junho de 2008.
• Administração
Quanto ao comportamento das pessoas na empresa, os funcionários A e B
responderam que as pessoas se comportam de maneira racional e social voltado
para o alcance de objetivos individuais e organizacionais.
Os funcionários C e D responderam que as pessoas se comportam de
maneira social que vive dentro da organização.
Os funcionários E, F e G responderam que as pessoas se comportam de uma
maneira social que reage como membro de um grupo.
A grande parte respondeu quanto ao comportamento que as pessoas se
comportam de uma maneira social que reage como membro de um grupo.
Segundo as divisões feitas por Chiavenato (1999) no quadro em anexo,
define-se como uma empresa da teoria das relações humanas.
Quanto às formas de recompensa na empresa, os funcionários C e D
responderam que as formas são incentivos mistos, tanto materiais como sociais.
O funcionário A respondeu que não há uma forma de recompensa constante
na empresa, apesar de se sentir recompensado pelo seu trabalho.
Os funcionários B, E, F e G responderam que as formas de recompensas são
incentivos materiais e salariais.
61
A maioria respondeu que as formas de recompensa da empresa são
incentivos materiais e salariais. E de acordo com a classificação de Chiavenato
(1999) pertence à escola da teoria clássica.
Foi perguntada qual a maior preocupação da empresa. Os funcionários A, C
e D responderam que a maior preocupação na empresa é relacionada às tarefas e
na estrutura organizacional.
Os funcionários B, E, F e G responderam que a maior preocupação na
empresa é relacionada no ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as
pessoas e a estrutura.
A maioria dos funcionários respondeu que a maior preocupação da empresa
em relação às escolas de administração é relacionada ao ambiente e tecnologia,
sem desprezar as tarefas, as pessoas e a estrutura.
Na classificação das escolas de administração, segundo Chiavenato (1999),
pode-se dizer que essa empresa se enquadra na teoria da contingência.
Quanto ao tipo de organização, os funcionários B, C, D, E, F e G
responderam que consideram o tipo de organização é estrutura formal como
conjunto de órgãos, cargos e tarefas.
O funcionário A respondeu que quanto ao tipo de organização ele considera a
empresa sistema aberto.
Grande parte dos funcionários respondeu que a empresa é conceituada como
uma estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas.
Fazendo uma relação das respostas obtidas com o quadro de Chiavenato
(1999), podemos dizer que está empresa tem um conceito de empresa clássica.
Foi perguntado qual o tipo de abordagem da organização. O funcionário A
respondeu que em relação ao tipo de abordagem da empresa é variável dependente
do ambiente e da tecnologia.
Os funcionários B, C, D, F e G responderam que em relação ao tipo de
abordagem da empresa é organização formal.
O funcionário E respondeu que a abordagem da empresa é informal e formal.
A maioria dos funcionários respondeu que a empresa é considerada como
uma organização formal.
De acordo com as teorias de administração mostradas através do quadro de
Chiavenato (1999) pode-se dizer que essa empresa é uma empresa clássica.
62
Ênfase Ambiente e tecnologia. Abordagem da organização Organizacional formal. Conceito da organização Estrutura formal como conjunto de órgãos,
cargos e tarefas. Comportamento organizacional do indivíduo
Comporta-se de maneira social que reage como membro de um grupo.
Sistemas de incentivos Incentivos materiais e salariais. Quadro 08 – Relação com principais aspectos das escolas de administração. Fonte: pesquisa realizada no período de 02 de junho a 11 de junho de 2008.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito do trabalho foi à realização de uma entrevista com os 07
funcionários do setor administrativo da empresa Russi Promoções e Eventos LTDA.
Quanto aos objetivos, os mesmos foram respondidos através da entrevista e
ficou claro qual a função de cada funcionário na empresa, suas funções, quem tem o
poder e quem é subordinado, e identificaram-se os pontos positivos e negativos da
gestão da empresa.
A maior dificuldade encontrada foi em relação à disponibilidade dos mesmos
para responder a entrevista. Alguns funcionários ficaram em dúvida sobre quem teria
acesso as respostas e foi esclarecido que somente a administração da empresa teria
o acesso aos resultados gerais.
Sugere-se para a empresa estudada, um aprofundamento com relação às
respostas não importando quem é o funcionário que respondeu, visto que a empresa
tem 18 anos e nunca foi realizado um tipo de pesquisa dentro da empresa.
A empresa poderá rever no que diz relação a brigas familiares dentro da
empresa. Esse é um assunto bastante sério, pois constrange os demais funcionários
que não são da família.
Quanto à separação da relação empresa x família, os funcionários na grande
maioria responderam que os familiares não conseguem separar, apesar de haver
tentativas com fracasso, visto que 70% dos funcionários são da família.
No que diz respeito à centralização das tomadas de decisões, a empresa
pode descentralizar essas tomadas, pois dessa maneira os problemas podem ser
resolvidos mais facilmente. O chefe precisa delegar esse tipo de poder, porem deve
achar uma alternativa de ser informado de tudo que ocorre dentro da empresa.
Outra situação que a empresa precisa melhorar é quanto à dedicação dos
familiares pela empresa. Atualmente os funcionários estão sendo mais cobrados que
os familiares. Se continuar dessa maneira, a empresa está se tornando candidata ao
fracasso no caso de aposentadoria do fundador.
No momento a empresa não tem interesse em sucessão, visto que o
fundador ainda tem muitos planos pro futuro na organização. Porém sugere-se que
os familiares e a empresa comecem a se preparar para uma possível sucessão
elaborando um código de ética da empresa ou desenvolvendo um planejamento
estratégico eficiente.
64
A falta de planejamento na empresa seja talvez um dos problemas de maior
urgência para resolução. Essa falta de planejamento faz a empresa remar sem
rumo, gastar com inutilidades, onde poderia economizar e com essa economia
investiria em outros ambientes da empresa, por exemplo.
65
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graduação. 3. Ed. São Paulo Atlas, 1999.
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69
7. Apêndices
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
1. Como é a sua relação com seu chefe?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2. Você se sente ameaçado, com medo de sofrer opiniões no seu cargo?
Explique!
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. Você concorda com as ordens do seu chefe? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4. Você se sente recompensado pelo seu trabalho? (dinheiro, promoções,
posições na empresa)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. Você admira alguém na empresa? Quem? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6. Você acha que as chefias merecem ocupar os cargos que ocupam? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
70
7. Você acredita que os membros da empresa separam a relação
empresa/família?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8. Como as decisões são tomadas na empresa? (Centralizado em uma única
pessoa ou descentralizado), Em que casos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Você sente que os familiares são mais cobrados que os colaboradores?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10. A confiança é maior nos familiares ou nos outros colaboradores?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11. A relação familiar influencia no comportamento? Em que sentido?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12. Você acredita que a experiência do fundador supera os conhecimentos dos
membros?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
13. Os empregados são leais à empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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14. Os empregados se sentem seguros na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
15. Você acredita que todos lutam pelo mesmo objetivo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
16. Você acha que os familiares são mais dedicados e se dedicam mais nos
resultados que os outros funcionários?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
17. Existe confiança entre os funcionários da empresa? Colegas/ chefes x
empregados
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
18. Existe uma boa comunicação na empresa? Justifique.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
19. Os problemas são resolvidos sem muita burocracia? Mais rapidamente.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
20. Cada um sabe seu papel e respeita o papel do outro dentro da empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
21. Existe conflito de poder entre os membros?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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22. Existe favoritismo na empresa para ocupar determinados cargos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
23. Você acha que tem pessoas incapacitadas para o trabalho na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
24. Você acredita que a empresa continuará tendo sucesso no cargo de
aposentadoria do fundador? Os familiares estão preparados?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
25. Você acha que os familiares misturam seu parentesco com o cargo que
ocupam?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
26. A empresa procura ver as necessidades do mercado para tomar suas
decisões?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
27. Você acredita que por causa das relações familiares existem irregularidades?
Justifique
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
28. Você acredita que por serem familiares existe menos possibilidade de haver
fraudes ou furtos na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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29. Você acha que falta planejamento na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
30. É comum perceber, na empresa, brigas familiares?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
31. Como as pessoas se comportam na empresa?
( ) Isolado que reage como indivíduo
( ) Social que reage como membro de um grupo
( ) Racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e
organizacionais
( ) Isolado que reage como ocupante de cargo e posição
( ) Social que vive dentro da organização
( ) Racional tomador de decisões quanto a participação nas organizações
( ) Desempenho de papéis
32. Quais são as formas de recompensa mais comum na empresa?
( ) Incentivos materiais e salariais
( ) Incentivos sociais e simbólicos
( ) Incentivos mistos, tanto materiais como sociais
33. Qual a preocupação maior da empresa?
( ) Nas tarefas e na estrutura organizacional
( ) Nas pessoas
( ) Nas tarefas, pessoas e na estrutura
( ) Na estrutura organizacional
( ) Na estrutura e no ambiente
( ) Nas pessoas e no ambiente
( ) No ambiente
( ) No ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e a
estrutura
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34. Qual o tipo de organização?
( ) Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas
( ) Sistema social como conjunto de papéis
( ) Sistema social com objetivos a alcançar
( ) Sistema social como conjunto de funções oficializadas
( ) Sistema social intencionalmente construído e reconstruído
( ) Sistema social cooperativo e racional
( ) Sistema aberto
( ) Sistema aberto e fechado.
35. Qual o tipo de abordagem da organização?
( ) Organização formal
( ) Organização Informal
( ) Organização formal e informal
( ) Organização como um sistema
( ) Variável dependente do ambiente e da tecnologia