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ANÁLISE DA ESTRUTURA DE GOVERNANÇA DO

CLUSTER AVÍCOLA DO SUDOESTE GOIANO

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

MARIA APARECIDA EVANGELISTA

[email protected]

Karine Xavier

[email protected]

Tereza Lima

Edgard

[email protected]

Irene Reis

[email protected]

Resumo: Este estudo objetivou analisar as estruturas de governança predominantes nos três principais elos do

cluster avícola do Sudoeste Goiano: Produtor, agroindústria e fornecedores de insumos. Objetivou-se pesquisar sobre

a teoria de Cluster; apresentar as inter-relações entre montante (produção de insumos e prestação de serviços) e

jusante (atuação das agroindústrias, produção, escoamento da produção); analisar sua atuação estratégica;

apresentar potencialidades e fragilidades bem como, contribuir com sugestões. Para tanto, fez-se uma pesquisa

exploratória-descritiva com análise qualitativa através de entrevistas com agentes – chaves inseridos em cada elo do

agricluster em estudo. As estruturas de governança vigentes é característica de cada elo da cadeia e difere de outras

regiões produtoras de aves de corte do país. A grande disponibilidade de grãos, a infraestrutura especializada bem

como a comodidade proporcionada pelo sistema de integração são as potencialidades destacadas. As altas

temperaturas do clima, a logística e a forte dependência dos avicultores pela integradora são algumas das fragilidades

ressaltadas e que comprometem a competitividade do setor.

Palavras-chaves: Avicultura de corte, competitividade, potencialidades, fragilidades.

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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INTRODUÇÃO A agropecuária sempre apresentou grande relevância na esfera da economia nacional,

especialmente no Estado de Goiás. Com o processo de industrialização e inovações tecnológicas, esta

atividade econômica tornou-se, de modo geral, um ator coadjuvante no processo de desenvolvimento

econômico de Goiás e de todo o país criando empregos, renda e divisas.

Fomentado pelas políticas agrícolas do Governo Federal, o Estado de Goiás iniciou sua

expansão na produção agrícola a partir de meados dos anos 1970. Posteriormente, o crédito subsidiado,

a fixação de preços mínimos para commodities agrícolas, a ampliação da rede de transportes por

meio da abertura de estradas, juntamente com o aumento da capacidade armazenadora,

viabilizaram a atividade agropecuária. Através do forte aparato técnico e financeiro e da intensificação

e difusão tecnológica no cultivo de grãos no Cerrado, a região passou a fazer parte do cenário agrícola

nacional (LOPES & CAIXETA, 2000).

Com o fortalecimento da atividade agrícola no Estado, a avicultura de corte se consolidou

devido a, prioritariamente, à grande disponibilidade de grãos – milho, soja e sorgo – base para

fabricação de ração animal, de modo que se reduzissem consideravelmente os custos de produção.

A atividade avícola é uma atividade expressiva em Goiás a qual tem se mostrado eficiente e

competitiva. O agronegócio avícola de corte do estado se localiza com maior dinamismo na

Microrregião Sudoeste e apresenta maior concentração em dez municípios desta microrregião: Rio

Verde, Aparecida do Rio Doce, Montividiu, Santo Antônio da Barra, Santa Helena de Goiás,

Maurilândia, Quirinópolis, Cachoeira Alta, Castelândia e Jataí (IBGE, 2012).

A cidade de Rio Verde é uma das maiores produtoras de milho e soja do estado. Sua

localização estratégica de fácil acesso aos portos e aos grandes centros consumidores e sua ampla

capacidade de processamento de grãos, potencializaram a produção agropecuária chamando a atenção

de executivos da Perdigão Agroindustrial S/A para a instalação, em 1996, de um grande “Cluster

Agroindustrial” na Microrregião Sudoeste Goiano com forte aparato tecnológico e com o

envolvimento de milhares de agentes sociais e econômicos.

A parceria entre produtores rurais e agroindústria constituiu um modelo de produção essencial

para o desenvolvimento do Sudoeste Goiano: o Sistema de Integração. Este se tornou uma alternativa

de renda para os produtores os quais são responsáveis pela infraestrutura para a criação das aves,

pelo manejo até que atinjam o peso ideal para o abate e pelas boas condições de acesso às propriedades


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para retirada das aves até o abatedouro. A empresa integradora fornece os pintos de um dia, a ração, a

assistência técnica e os medicamentos.

Neste sistema, o pagamento da integradora ao integrado é feito de acordo com

indicadores técnicos constantes no contrato de integração celebrado entre as partes. A integradora,

portanto, terceiriza a engorda das aves junto aos produtores integrados (PAULILO, 1990). O

sistema de integração garante a produção dentro de padrões tecnológicos e de qualidade bem

definidos por meio do manejo supervisionado e do controle no suprimento de insumos, compra e

distribuição do produto final, além de reduzir consideravelmente os riscos do integrado (LOPES,

1992).

A avicultura de corte é responsável pela interação de vários agentes que, juntos, garantem a

competitividade de um dos setores de maior relevância na balança comercial brasileira: o setor avícola

de corte. Este é formado por empresas fornecedoras de insumos, suprimentos agropecuários,

embalagens, processadoras, logística e várias outras que formam o que chamamos de clusters

agroindustriais ou agriclusters.

Para Porter (1989), a definição de cluster pode ser entendida como todo tipo de agrupamento de

empresas e demais agentes – como prestadores de serviços - de determinado setor em uma localidade.

O cluster pode ser considerado uma forma de arranjo produtivo local o qual é uma importante

alternativa para as empresas enfrentarem os maiores desafios do mundo globalizado e garantirem seu

lugar no mercado competitivo já que, trabalham em parceria com outras empresas de um mesmo setor.

A existência de um cluster está fortemente relacionada à força das inter- relações entre os

agentes envolvidos em um setor, deste modo o objetivo geral desse estudo foi analisar as estruturas de

governança predominantes nos três principais elos – produtor, agroindústria e fornecedores de insumos

– do cluster avícola do Sudoeste Goiano.

Especificamente pretendeu-se pesquisar sobre a teoria de Cluster; apresentar as inter-relações a

montante (produção de insumos e prestação de serviços); apresentar as inter-relações à jusante

(atuação das agroindústrias, produção animal e logística de escoamento da produção); analisar a

atuação estratégica do cluster avícola do sudoeste de Goiás; apresentar as suas potencialidades e suas

fragilidades e contribuir com sugestões de melhorias.

A pesquisa poderá contribuir para a consolidação de um sistema integrado mais eficiente,

reduzindo os custos de transação, aumentando a economia de escala, proporcionando maior coesão

entre as partes envolvidas e aumento da competitividade da região na qual o agricluster se insere.


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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Cluster como arranjo determinante de competitividade

De acordo com Michael Porter (1990) apud Ivan Wedekin (2002), uma localidade pode ser

considerada um cluster caso haja concentração (geográfica e setorial) de empresas e instituições

que, em sua interação, geram capacidade de inovação e conhecimento especializado e, em

conseqüência, favoreçam a construção de vantagens competitivas.

De acordo com Araújo (2007), cluster é um grupo econômico constituído por empresas

instaladas em determinada região, sendo líderes em seus ramos e apoiadas por outras empresas que

fornecem produtos e serviços, ambas sustentadas por organizações que oferecem profissionais

qualificados, tecnologias de ponta, recursos financeiros, ambiente propício para negócios e

infraestrutura física. Todas as organizações se interagem, proporcionando

umas às outras, produtos e serviços de que necessitam, estabelecendo parcerias que permitam

produzir mais e melhor a um custo menor e mais competitivo.

Uma empresa inserida em um cluster será competitiva não em função do tipo de atividade que

desenvolve, mas em função da forma de utilização dos recursos disponíveis, dos métodos de produção

adotados e da tecnologia empregada no processo de produção. Esses atributos estão ligados ao

ambiente local de negócios e nesse sentido, os clusters podem ganhar maior eficiência e

competitividade (OSTROSKI & MEDEIROS, 2008).

As vantagens dos clusters, em relação a um sistema isolado, estão na integração com outros

sistemas, de modo que há possibilidade de sinergia entre as diversas atividades, aproveitamento de

produtos, subprodutos e resíduos para múltiplos sistemas, permitindo economia de escala, troca de

informações, menores custos e menor dependência de segmentos externos (ARAÚJO, 2007).

Os estudos de WEDEKIN (2002), no agricluster – clusters agroindustriais - competição e

cooperação são dois lados da mesma moeda da competitividade. Um dos grandes benefícios da

aglomeração de empresas concorrentes na localidade é a enorme pressão competitiva existente entre

elas. A competição favorece a comparação, a mensuração do desempenho, a melhoria contínua e a

busca permanente da inovação. Mas a presença de concorrentes lado a lado cria também necessidade

de cooperação em torno de uma agenda comum, de sorte a enriquecer a posição do agricluster local

frente a seus concorrentes na economia nacional e global.


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O componente principal no estudo em questão é a cadeia produtiva de frango de corte em torno

da qual se organizam os demais atores que compõem o agricluster como clientes, universidades e

institutos de pesquisa, fornecedores de pesquisa e desenvolvimento (P&D), indústria fornecedora de

insumos, empresas para capacitação de mão – de – obra, associações de produtores e entidades de

apoio, prestadores de serviços, indústria de insumos e equipamentos especializados. Todos estes

elementos devem se integrar e cooperarem entre si para que o agricluster cresça e se fortaleça no

mercado.

O estado de Goiás tem grande destaque no extenso cenário do agronegócio nacional. Isto se

deve às suas várias características favoráveis a seu bom desempenho como boas condições

edafoclimáticas, proximidade a grandes centros consumidores, investimentos em pesquisas, adaptação

aos diversos mercados e consequente capacidade de competitividade de custos.

De acordo com Helfand e Rezende (2003), o estado de Goiás, devido a sua localização

geográfica e proximidade a grandes centros consumidores, possui grande vantagem no processamento

e na produção de alimentos, aproveitando a produção de matéria-prima agropecuária. Esses fatores

competitivos contribuíram para o deslocamento de agroindústrias de aves e suínos para a região, pois a

aproximação da matéria prima (componentes principais na produção de ração) era fundamental para a

redução de custos de produção e melhoria na eficiência do transporte de cargas.

O estado está localizado numa região considerada o celeiro produtivo de grãos do Brasil,

contribuindo para o desenvolvimento de clusters agroindustriais. Segundo Pohlmann et al. (2008) a

região Sudoeste do Estado de Goiás vem recebendo aporte financeiro substancial no que concerne aos

investimentos aplicados na produção e processamento de suínos e aves, o qual possui técnicas

modernas e eficiência na produção.

Estruturas de Governança

O termo governança se originou da teoria dos custos de transação (WILLIANSON, 1985) e

envolve a estrutura necessária para o gerenciamento de alianças entre organizações (TEIXEIRA &

TEIXEIRA, 2011).

Lastres e Cassiolato (2005, p.12) definem governança como processos de tomada de decisão

que levam ao compartilhamento do poder entre governantes e governados, à descentralização da

autoridade e das funções de governar e à parceria entre o público e o privado. Ou ainda, como a gestão

das interações dos sistemas e mecanismos de coordenação e negociação entre atores sociais.


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Teixeira e Teixeira (2011) definem a governança como as diversas maneiras pelas quais

indivíduos e organizações, sejam elas públicas ou privadas, gerenciam seus problemas comuns,

acomodando interesses conflitantes ou diferenciados e realizando ações cooperativas. Os autores

afirmam ainda que, tratando especificamente de arranjos ou sistemas produtivos e inovadores

locais, pode-se dizer que governança envolve os diferentes modos de coordenação, intervenção e

participação, nos processos de decisão local, dos diferentes agentes, em seus vários níveis, empresas,

cidadãos e trabalhadores, organizações não - governamentais e das diversas atividades que

envolvem a organização dos fluxos de produção e comercialização, assim como o processo de geração,

disseminação e uso de conhecimentos.

Neste sentido, a governança é cada vez mais empregada para coordenar o relacionamento

interorganizacional caracterizado por mecanismos sociais informais em sistemas produtivos

complexos inseridos em ambientes de competitividade e cheio de incertezas.

Vieira et al. (2011) afirma que o termo governança é utilizado para abordar os processos

de tomada de decisão em assuntos que tratam da coletividade. Basicamente, a governança se diferencia

de outras aproximações conceituais que defendem que a tomada de decisão em contextos públicos

pode ocorrer unilateralmente e mediante controle hierárquico. O mesmo autor ainda afirma que:

A governança deve ser vista como um sistema de regras formais e informais (normas,

procedimentos, costumes) que estabelecem as pautas de interação entre atores (públicos e privados) no

processo de tomada de decisão. A governança, portanto, diz respeito a um novo estilo de governar,

gerir de uma forma mais cooperativa, diferente do antigo modelo hierárquico em que as autoridades do

estado exerciam o controle soberano sobre os grupos e os cidadãos (VIEIRA et al.,2011).

Para Rosenau (2000) apud Gonçalves (2013), a governança abrange instituições

governamentais, porém, implica também mecanismos informais, de caráter não-governamental, que

fazem com que as pessoas e as organizações tenham uma conduta determinada para satisfazerem suas

necessidades.

As estruturas de governança são fundamentais para melhor organizar as transações comerciais e

reduzir os custos de transação. Elas são consideradas como parte do problema de minimização de

custos, já que, para determinadas transações, mudanças em sua estrutura podem permitir um aumento

ou diminuição em seus custos. Efetivamente, quanto mais adequada a estrutura de governança para

cada elo e para a cadeia como um todo, mais eficientes os processos e menores os custos de transação

envolvidos (ROSINA, 2008)


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Planejamento estratégico e desempenho setorial

O planejamento da empresa é de grande importância para o tomador de decisão, partindo do

nível estratégico e chegando ao nível operacional, é um processo que permite responder o que, como,

quanto e quando produzir, considerando-se os aspectos importantes da empresa e do ambiente em que

ela se insere (MOURA, 2006).

De acordo com o autor, o planejamento é considerado uma das funções básicas da

administração, juntamente com sua implementação e controle. Constitui um processo de organização

das ações que visam colocar a empresa em determinada situação no futuro. Portanto, a prática do

planejamento é essencial para que as outras funções da administração possam ser executadas com

êxito.

Planejamento pode ser definido como um processo de tomada de decisões interdependentes,

as quais objetivam levar a empresa para uma

situação futura desejada. Para tal, é necessário que haja coerência entre o que foi feito no

passado e o que está sendo feito no presente, bem como um processo de realimentação entre as

decisões tomadas e os resultados delas oriundos.

De acordo com Moura (2006), dentro do contexto da empresa rural, a prática do planejamento

vai trazer, entre outras, as seguintes contribuições: orientar e agilizar o processo decisório; auxiliar o

empresário rural a administrar e avaliar sua administração; permitir a seleção dos melhores

empreendimentos e os respectivos níveis tecnológicos a serem utilizados; estimar necessidades anuais

da empresa em termos dos seus recursos produtivos (e.g. capital, terra, mão-de-obra, recursos

hídricos e outros insumos de produção) e permitir que haja maior orientação técnica,

organizacional e administrativa.

Considerando os conceitos e vários níveis de aplicação do planejamento, é importante

ressaltar a importância de definir e planejar as ações futuras da empresa como forma de organizar

ações que serão coletivas em torno de objetivos comuns.

Nesse contexto, planejar é um processo que visa o futuro e envolve a coordenação de trabalho

em grupo e, conseqüentemente, deve ser um processo bem monitorado uma vez que se inicia a sua

execução.

O planejamento estratégico representa um plano de ações que busca o alcance de objetivos de

longo prazo e que focam a empresa como um todo e como ela interage com o meio externo que a

cerca. O estabelecimento da missão e dos objetivos e metas estratégicos da empresa definem a


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identidade da organização, formalizando as suas intenções e modo de agir e interagir com o meio

externo (COSTA, 2007; MAXIMIANO, 2006; ROBBINS, 2001).

Desta maneira, cabe aos tomadores de decisão estratégica perceber mudanças no meio externo

que possam ameaçar seus negócios ou favorecê-los. Da mesma forma, os níveis mais altos de decisão

da empresa necessitam entender e conhecer as características e recursos desta, isto é, do ambiente

interno. Dessa forma, missão, objetivos e metas podem ser definidos em concordância com as

características e recursos da empresa. Os elementos do processo de planejamento e gestão estratégica

podem ser identificados na

O conhecimento do ambiente externo e interno é de extrema importância para definição da

missão e dos objetivos da empresa. A partir da definição destes se desenvolve as estratégias a serem

seguidas a fim de aperfeiçoar a ação da empresa no mercado e posteriormente avaliar e tentar

controlar possíveis falhas.

O desenvolvimento de estratégias é conduzido por oportunidades proporcionadas por um

ambiente em constante transformação. Este desenvolvimento implica na mudança das capacidades

estratégicas internas para um melhor ajuste a tais oportunidades. Novas oportunidades podem ser

criadas ao estender e explorar recursos e capacidades, seja de forma que os concorrentes tenham

dificuldade de copiar, seja inovando no mercado, ou ambas. Tão importante quanto possuir recursos é

saber administrá-los (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007).

METODOLOGIA

Para a realização desse estudo realizou-se uma pesquisa descritiva, de natureza teórico-

exploratória (RICHARDSON, 1999), a qual analisou as diferentes concepções a respeito da

governança em um cluster agroindustrial.

Para a realização da pesquisa, o cluster avícola do Sudoeste Goiano foi analisado de modo que

se observasse a homogeneidade de objetos dentro dos três principais elos do agricluster em estudo:

Insumos/suprimentos, avicultor integrado e empresa integradora.

Deste modo, foi determinada uma amostra intencional ou de seleção racional, a qual analisou

os agentes inseridos nos três grupos de agentes. Tal amostra se baseou na similaridade de tais agentes

de modo que se possa utilizá-la na representatividade do universo (RICHARDSON, 1999). A amostra

foi formada por três avicultores integrados, dois funcionários da integradora e três funcionários de três

empresas fornecedoras de equipamentos para avicultura de corte.


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Para alcance dos objetivos foram realizadas entrevistas semi- estruturadas com os atuantes do

agricluster em estudo que buscou identificar quais as relações de governança preponderantes no

cluster, além de expor quais os pontos fortes existentes na região produtora em estudo que

impulsionam a competitividade do setor e da localidade em questão.

Para Manzini (1991, p. 154), a entrevista semi-estruturada dá ênfase a um assunto sobre o qual

se desenvolve um roteiro com perguntas principais, complementadas por outras questões que surgem

no momento da entrevista. O mesmo autor afirma que esse tipo de entrevista pode fazer surgir

informações de forma mais espontânea.

Esse estudo deu foco à cadeia produtiva vinculada à maior integradora da região Sudoeste do

Estado de Goiás, a BR Foods, pela representatividade que seus dados alcançam em toda a região

Centro-Oeste expandindo em todo o território nacional e mundial. Além das entrevistas, a análise foi

subsidiada por dados secundários, incluindo artigos especializados que abordam a consolidação de

agriclusters e suas repercussões.

APRESENTAÇÃO DO CAMPO DA PESQUISA

Nesse segmento tem-se a apresentação dos dados coletados na pesquisa e a análise de seus

resultados. Para melhor entendimento, primeiramente, foi feita uma breve caracterização do campo da

pesquisa e os principais grupos que a envolvem.

A empresa integradora

A empresa integradora central do agricluster do Sudoeste Goiano, Perdigão Agroindustrial S/A,

se instalou na cidade de Rio Verde em 1996 devido a uma série de potencialidades que a região

oferecia e ainda oferece.

A empresa atua na produção e abate de aves e suínos e no processamento de produtos

industrializados, elaborados e congelados de carne, além dos segmentos de massas prontas, tortas,

pizzas, folhados, legumes e vegetais congelados.

Criada na década de 1930 no Estado de Santa Catarina, a empresa tem sua trajetória

intimamente relacionada ao desenvolvimento da indústria de alimentos brasileira e à grande visão de

seus fundadores. A empresa opera com unidades industriais em sete estados brasileiros e sua presença

internacional supera a marca de cem países (MELO, 2010).

Liderança e posição de destaque no setor alimentício do Brasil e forte atuação e presença no

mercado global fizeram com que a empresa se tornasse uma das maiores companhias de alimentos do


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mundo. Em 8 de julho de 2009, houve a fusão da Perdigão com a Sadia formando a BR Foods,

a maior empresa de alimentos do Brasil e a maior empresa produtora de aves do mundo (Exame,

2013).

A BR Foods tem foco na produção e comercialização de aves, suínos, cortes de carne bovina,

leite, lácteos e alimentos processados. A companhia possui um negócio verticalmente integrado que

produz mais de 3.000 itens que são distribuídos a clientes no Brasil e em 140 outros países (BR Foods,

2013).

Seu portfólio de produtos atualmente inclui:Frangos inteiros e cortes de frango congelados;

cortes de suínos e cortes de bovinos congelados;alimentos processados (frangos inteiros e cortes de

frangos congelados marinados, aves especiais (vendidas sob a marca Chester®) e perus);produtos

industrializados de carnes, tais como lingüiças, derivados de presunto, mortadela, salsichas,

salames, bacon e produtos defumados;carnes processadas congeladas, tais como hambúrgueres, bifes,

empanados, kibes e almôndegas, e alimentos vegetarianos industrializados congelados;pratos

preparados congelados, tais como lasanhas e pizzas, assim como outros alimentos congelados,

inclusive vegetais, pão de queijo e tortas; lácteos, tais como queijos, leite em pó e iogurtes; sucos, leite

de soja e sucos de soja; e,farelo de soja e farinha de soja refinada, bem como ração animal.

No mercado doméstico, atualmente a BR Foods opera sob as marcas Perdigão, Sadia, Chester,

Batavo, Elegê, Rezende, Confiança, Wilson, Fiesta, Miss Daisy, Qualy, Doriana e Becel (por meio de

uma joint venture estratégica com a Unilever) e Turma da Mônica (sob licença), as quais estão entre as

marcas mais reconhecidas do Brasil (BR Foods, 2013).

A BR Foods atingiu um faturamento líquido de R$25,7 bilhões em 2010 (40% no mercado

externo), produziu sete milhões de toneladas de alimentos, abateu sete milhões de cabeças de aves/dia

e 43.600 cabeças de suínos e bovinos/dia, no mesmo ano (BR Foods, 2011).

Os produtores integrados

Na região Sudoeste Goiano, a empresa congrega cerca de 400 integrados de médio e grande

porte nas atividades avícolas e suinícolas, ou seja, a empresa, no Estado de Goiás, não integra

pequenos produtores rurais devido, muitas vezes, pelas restrições creditícias e a baixa qualificação

gerencial, além da necessidade de uma infraestrutura com alta capacidade de alojamento de aves

devido a grande capacidade de abate diário da empresa de cerca de 280 mil aves/dia. A empresa adota


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as normas básicas predominantes de um sistema de integração com algumas particularidades expostas

a seguir.

Na busca de se unirem e defenderem seus interesses, produtores integrados se organizam em

formas de associações, cooperativas e sindicatos. Estas organizações representam, apóiam e fazem

vínculo entre o avicultor associado e a empresa integradora na busca de soluções para os possíveis

entraves do sistema de integração. São desenvolvidas ações integradas e estratégias de negociações

que visam satisfazer os dois grandes agentes da cadeia: Produtor e Agroindústria.

No estado de Goiás pode-se citar a AGINTERP - Associação dos Granjeiros Integrados em

Terminação da Perdigão, com sede em Rio Verde, a qual atua como órgão representativo nas

discussões econômicas, sociais e políticas junto à Perdigão e órgãos públicos regionais. Neste

contexto, identifica-se que ações de estímulo à realização dessas parcerias têm favorecido a criação de

bases propícias – inclusive financeiras – para melhor desempenho dos avicultores integrados.

Os ganhos econômicos com a atividade avícola no agricluster pesquisado podem

chegar a 25% de rentabilidade, dependendo de uma série de critérios e indicadores de desempenho

avaliados pela integradora como o FEP (Fator de Eficiência Produtiva) e o GPD (Ganho de Peso

Diário), os quais variam de acordo com as condições do manejo de cada integrado.

Os fornecedores de insumos

O presente estudo deu ênfase nos equipamentos para avicultura de corte, já que estes são

essenciais para a determinação dos níveis tecnológicos empregados na região e consequente

desempenho de toda a cadeia. Com a consolidação do agricluster na região, nasceram, cresceram e se

instalaram dezenas de empresas nacionais e multinacionais fornecedoras de insumos e equipamentos

voltados para a avicultura de corte. Tais empresas fazem da região, uma região ideal para a

consolidação de um cluster. Hoje são mais de

90 estabelecimentos comerciais especializados que contribuem para o crescimento econômico,

desenvolvimento tecnológico, geração de empregos e arrecadação de tributos na região.

Grandes nomes como GSI, Casp, Plasson, Tecnoesse e Big Dutchman estão presentes na região

Sudoeste do estado de Goiás oferecendo equipamentos para avicultura com altos níveis tecnológicos, o

que estimula os produtores a investirem cada vez mais em busca de uma atividade moderna e rentável.


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ANÁLISE DOS RESULTADOS

Como já ressaltado, o agronegócio avícola de corte de Goiás se localiza com maior dinamismo

na microrregião sudoeste e apresenta maior concentração em dez municípios desta: Rio Verde,

Aparecida do Rio Doce, Montividiu, Santo Antônio da Barra, Santa Helena de Goiás, Maurilândia,

Quirinópolis, Cachoeira Alta, Castelândia e Jataí.

O maior e mais importante potencial da região para instalação da empresa integradora, é sua

grande disponibilidade de grãos, conforme entendimento de Pohlmann et al. (2008). Temendo ao

esgotamento destes no sul do país, onde se localiza a matriz da empresa, esta se estendeu para o

Centro-Oeste visando o fornecimento mais garantido de milho, soja e sorgo, grãos – base para

produção de ração animal e que apresentam menores custos na região do Cerrado devido à grande

oferta, o que reduz significativamente os custos de transação, uma estratégica que vai ao encontro do

entendimento de Pohlmann et al. (2008), citado no referencial teórico.

A localização estratégica do Estado de Goiás, de fácil acesso aos portos e aos grandes centros

consumidores foram alguns dos principais fatores que levou à formação de um imenso complexo

agroindustrial no Sudoeste Goiano. O Estado está próximo a grandes centros consumidores como

Minas Gerais e São Paulo o que facilita o escoamento de seus produtos tanto no mercado interno como

no externo para países como Inglaterra, França, Japão, Holanda, Rússia e Singapura.

A competitividade da região se deve também às boas condições geomorfológicas apresentando

relevo plano, ideal para instalação dos aviários; disponibilidade de recursos hídricos e grande

extensão territorial, que possibilita a aglomeração dos três elos essenciais do agricluster – produtor –

fornecedor – integradora – em uma mesma localidade geográfica característica que também reduz os

custos de transação da cadeia produtiva.

Outros pontos fortes destacados pela empresa são a infraestrutura especializada, a qual tende a

se aperfeiçoar cada vez mais devido ao investimento contínuo em tecnologia; fornecedores mais

preparados que buscam atender todas as exigências da empresa integradora na busca da padronização

da produção e qualidade dos produtos; investimento em

pesquisa e desenvolvimento (P & D); troca de experiências e compartilhamento de recursos

entre as partes e conseqüente força para atuação em mercados internacionais.

Como fragilidades, na visão da empresa integradora, pode – se citar os aspectos culturais da

região os quais são bem diferentes da região Sul do país onde se instalou a primeira agroindústria da

Perdigão. Na região Sul, há o predomínio da agricultura familiar nos sistemas de integração avícola o


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que favorece o manejo das aves já que toda a família está envolvida em todas as etapas da criação,

diferentemente da região Centro-Oeste do país.

Quando a empresa se instalou na região em 1996, não haviam produtores integrados o

suficiente para atingir a capacidade de abate da agroindústria. Ao perceber que a avicultura de corte era

uma atividade rentável e lucrativa, muitas pessoas migraram de outros estados do Norte e Nordeste do

país para se inserirem na atividade sem nunca antes terem tido contato com esta. Esta questão

dificultou o bom desempenho no manejo das aves refletindo no resultado da empresa. Isto hoje ainda

ocorre. Muitas pessoas ao se aposentar desejam se dedicar a atividade avícola construindo grandes

núcleos de produção sem nunca antes ter tido contato com a avicultura. Esta falta de experiência do

produtor gera uma série de dificuldades as quais refletem em toda a cadeia no que diz respeito à

produtividade, resultado e desempenho setorial.

Muitas vezes algumas regras impostas pela integradora, previstas em contrato, são questionadas

e até desrespeitadas ou negligenciadas por alguns produtores, o que é visto como um comportamento

não – profissional e muitas vezes antiético por parte do produtor que, de acordo com a empresa, não

deve ser apenas um criador de aves, mas sim um empresário rural o qual deve fazer um planejamento

criterioso de seus gastos e receitas, reinvestir na atividade acompanhando as evoluções tecnológicas e

buscar crescer junto à empresa.

O clima na região Centro-Oeste, quando se trata de criação animal, é visto como um ponto

fraco. As altas temperaturas e a baixa umidade do ar em certas épocas do ano provocam uma série de

problemas na criação das aves como aumento na taxa de mortalidade e redução na conversão alimentar

(conversão de 1kg de ração consumido em carne) . O calor excessivo exige a utilização de exautores e

nebulizadores em tempo integral da criação, o que aumenta significativamente os gastos com energia

elétrica nos aviários.

Uma fragilidade do agricluster em estudo também aflige todo o agronegócio do país. A

logística é um grande gargalo para escoamento da produção e para a competitividade do setor. Para a

empresa, a precariedade das estradas somada à falta de políticas eficazes pra redução dos custos com

transporte atingem o grande potencial do agronegócio do Estado que escoa grandes cargas para todo o

país e para o exterior.

Quando se analisa a visão dos produtores integrados sobre o agricluster no qual estão inseridos,

estes descrevem os pontos fortes e pontos fracos que mais os atingem. Como potencialidade,

primeiramente, os produtores citam a geração de renda que a avicultura lhes proporciona. Segundo ele,

a atividade hoje é vista como uma das mais rentáveis na região e que muitos produtores almejam


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ingressar na atividade, mas são impossibilitados pelo fato da empresa já agregar o número máximo de

integrados para satisfação da sua capacidade de abate.

Outro fator importante na visão dos produtores integrados é a comodidade e segurança que o

sistema de integração oferece no fornecimento de matéria-prima, assistência técnica e escoamento da

produção. Além do acompanhamento do lote por profissionais especializados como veterinários e

técnicos agropecuários, depois de, em média, 45 dias de criação, o animal adulto é recolhido pela

Perdigão, que oferece os serviços de apanha e carregamento das aves até o abatedouro, serviços os

quais são terceirizados pela empresa sem custo adicional para o integrado. A empresa também arca

com a grande maioria dos custos operacionais como salário do granjeiro, energia elétrica e um salário

líquido para cada integrado o que garante renda ao produtor mesmo se este não tiver um resultado

satisfatório até momento da retirada das aves do aviário.

As políticas voltadas para a agropecuária vigentes no Estado de Goiás, segundo os avicultores

integrados, é uma potencialidade para fortalecimento do cluster avícola em estudo. Os programas de

financiamentos e os incentivos fiscais para construção e reforma dos aviários e obtenções de novos

equipamentos para acompanhamento tecnológico são diferenciais do sistema de integração da

Perdigão quando comparado a outros sistemas. A integradora subsidia grande parte das construções de

aviários e estimula a atividade por meio de parcerias com o Banco do Brasil. Este é um forte aliado do

produtor já que oferece uma série de programas voltados para a agropecuária como o PRONAF Mais

Alimentos com condições de pagamentos facilitadas o que favorece o desenvolvimento e

fortalecimento de atividades rurais voltadas para produção de alimentos.

Como fragilidade o avicultor inserido no cluster avícola do Sudoeste Goiano menciona a

grande dependência ao sistema de integração, dependência a qual pode afetar o bom

desempenho de todo o setor. É possível se afirmar que, qualquer falha operacional em um dos elos da

cadeia – fornecedor - produtor – integradora – reflete nos demais elos prejudicando o desempenho

individual das partes. Uma quebra, por exemplo, em uma máquina que produz a ração fornecida

ao produtor, atrasa a entrega de ração no aviário prejudicando o produtor o qual perde resultado e

consequentemente recebe um valor inferior ao que poderia ter recebido se falha alguma ocorresse.

A excessiva padronização da produção pode ser considerada uma fragilidade na visão do

integrado. Aqui pode-se citar a política de gestão da qualidade utilizada pela maioria das grandes

empresas alimentícias do Brasil e do mundo que buscam regularizar todas as etapas do processo

produtivo do alimento e garantir sanidade alimentar principalmente quando se trata de produtos de

exportações, que é o caso da Perdigão. É exigido pela empresa, por exemplo, que o produtor construa


15

banheiro e escritório nos arredores das granjas, plante espécies arbóreas determinadas pela empresa

para sombreamento dos galpões, além de manter contínuo acompanhamento tecnológico para bom

desempenho do lote e qualidade da carne. Segundo os produtores, são exigidas uma série de ações que,

se não cumpridas no prazo previsto pela empresa, acarretam em punições pesadas como suspensão do

lote ou até mesmo corte do integrado do sistema de integração.

Para os produtores integrados, muitas vezes, o relacionamento com a empresa também é um

ponto fraco do agricluster. Segundo alguns produtores, a parceria existe, mas existe também o

comportamento oportunista em que cada parte individual – produtor e empresa - quer se beneficiar. Na

região existem fortes entidades representativas dos produtores rurais como a COMIGO

(Cooperativa Mista dos Produtores do Sudoeste Goiano) e, no caso da avicultura e suinocultura, a

AGINTERP com sede em Rio Verde a qual atua como órgão representativo nas discussões

econômicas, sociais e políticas junto à empresa integradora e órgãos públicos regionais e tem forte

representatividade no Estado. Neste contexto, identifica-se que ações de estímulo à realização destas

parcerias têm favorecido a criação de bases propícias – inclusive financeiras – para melhor

desempenho dos avicultores integrados.

Uma das vantagens que as empresas fornecedoras de equipamentos inseridas no agricluster

mencionam é a demanda constante por equipamentos avícolas de alta qualidade e com grande valor

agregado devido ao grande número de aviários na região com alta capacidade de alojamento e com

grande aparato tecnológico. São comedouros automáticos que facilitam o manejo e minimizam o

desperdício de ração, bebedouros eficientes que reduzem a umidade da cama de frango, potentes

exaustores e ventiladores que proporcionam bem-estar animal, telhas com alto isolamento térmico,

silos resistentes que garantem o fornecimento de ração às aves, entre outros. Todos estes benefícios

oferecidos pelo mercado regional garantem lucratividade a estas empresas e facilitam o bom

desempenho do lote e consequentemente de toda a cadeia produtiva.

Outro ponto forte destacado pelas empresas fornecedoras de equipamentos é a capacitação dos

profissionais que trabalham direta ou indiretamente na atividade avícola. Grande parte das empresas

fornecedoras de equipamentos oferece cursos e palestras técnicas para capacitação gratuitamente para

aqueles que levarão tecnologia para o campo. Segundo uma das empresas abordadas, a agregação

de mão – de – obra pelo agricluster avícola goiano é uma potencialidade muito forte e talvez a mais

importante, já que forma uma massa de trabalhadores capacitados e preparados para resolução

dos diversos problemas que possam vir a comprometer o sucesso da atividade.


16

O resultado das entrevistas remete para um entendimento de que o alto investimento em

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em todas as etapas do processo produtivo proporciona constante

inovação tecnológica e competitividade de custos.

É grande o número de empresas reconhecidas mundialmente com grande capacidade

tecnológica na região, algumas delas até instalaram fábricas na cidade de Rio Verde para redução

dos custos de transação. Para os fornecedores, o grande número de empresas atuando em uma mesma

área é, simultaneamente, uma potencialidade e uma fragilidade. A concorrência afeta diretamente

a demanda por produtos para avicultura, mas, só sobrevive no mercado aquelas que ofertam produtos

de alta qualidade, que acompanham as tendências tecnológicas globais e que possuem uma linha de

produtos que satisfazem às exigências da empresa integradora. Deste modo, as empresas que

pretendem se destacar no mercado devem fazer investimentos constantes em tecnologia, qualidade,

inovação, marketing e profissionais qualificados de modo a aumentar a competitividade de todo

agricluster.

Além do grande número de concorrentes como exposto anteriormente, outra fragilidade alegada

pelo elo fornecedor de insumos do agricluster em estudo, é a dependência destes com a integradora.

Ela “dita as regras do sistema”, ou seja, só é vendido equipamentos e insumos que a Perdigão

determina como aceitável, fato este muito comum em sistemas de integração devido ao alto grau de

padronização dos produtos. Isto limita a ampliação do leque de produtos ofertados e elimina várias

empresas que não conseguem acompanhar tais exigências.

Para analisar as estruturas de governança predominantes no agricluster em estudo foi

indispensável o desmembramento da cadeia produtiva para analisar cada agente. Observou- se que o

modelo de governança utilizado nas propriedades rurais integradas é bem diferente do utilizado em

outros pólos de produção avícola como Santa Catarina e a Zona da Mata Mineira em que se

prevalecem os laços familiares e a tomada de decisão é feita, na grande maioria das vezes, pelo

chefe da família.

No caso goiano a maior parte dos aviários é gerida por granjeiros, pessoas contratadas para

administrarem todas as etapas do processo produtivo. Muitas vezes os proprietários dos núcleos de

produção não tomam nenhum tipo de decisão deixando esta tarefa nas mãos do granjeiro contratado, o

qual está em constante contato com a produção e com os problemas que podem ocorrer. O

planejamento dos gastos e receitas é feito, em grande parte das vezes, por contadores, o que

profissionaliza ainda mais a atividade na região.


17

Quando se analisa a empresa integradora, o perfil de gestão é bastante profissionalizado. Há

rigoroso planejamento estratégico de todas as ações que envolvem os parceiros da empresa. A tomada

de decisão é determinada pelo conselho administrativo da empresa que é dividido por comitês

setoriais e regionais. Existiam Comitês de Investimento Regionais, vinculados às filiais e um Comitê

de Investimento Corporativo. Os comitês são compostos por representantes dos principais processos

organizacionais, tanto no nível regional quanto corporativo.

As empresas fornecedoras de insumos adotam práticas particulares para tomada de decisão com

um ponto em comum: todas trabalham de acordo com as decisões da empresa integradora como

mencionado anteriormente. O perfil que prevalece e que mais se destaca é aquele calcado na

elaboração do planejamento estratégico da empresa junto a seu corpo administrativo fundamentado na

satisfação da integradora e fidelização do mercado consumidor.

A partir do estudo é possível verificar todas as potencialidades e fragilidades destacadas na

pesquisa na visão de cada elo: Demanda constante por equipamentos; Capacitação dos

profissionais; Investimento em P&D; Grande número de concorrentes potenciais e Dependência

à integradora.

CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES DE MELHORIAS

O curso da globalização vem impondo um movimento de concentração dos negócios de forma

que se alcance eficiência em escala de competição global, a necessidade de incorporação de produtores

rurais no mercado impulsionou o adensamento das cadeias produtivas e a formação de agriclusters no

sudoeste do Estado de Goiás.

A presença de grandes empresas fortalece as interações entre os elos de uma cadeia produtiva

do agronegócio. No caso do Sudoeste Goiano, tem – se a presença da Perdigão como propulsora de

desenvolvimento social e econômico, o que faz da região uma região de destaque no cenário do

agronegócio nacional não só pelo rico agronegócio, mas também pelas melhorias regionais

proporcionadas por este.

Por meio das análises realizadas neste estudo, pôde-se concluir que a consolidação do

agricluster avícola de corte do Sudoeste Goiano foi impulsionada não só pelas características

favoráveis da região, mas também pelo perfil de gestão dos três principais elos da cadeia que definem

a governança do cluster junto aos interesses do mercado consumidor.


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Apesar do grande potencial competitivo da microrregião Sudoeste Goiano, há uma série de

gargalos que comprometem seu bom desempenho. Para redução destes gargalos, sugere-se maior

profissionalização do produtor rural através de cursos técnicos, palestras e dias de campos bem como

acompanhamento direto do processo de criação das aves e do planejamento de custos e receitas da

atividade. Sugere-se também maior mobilidade das organizações que representam a classe avícola para

aumento do poder de barganha frente à empresa integradora e extinção do oportunismo existente na

relação entre as partes.

As associações e cooperativas que representam o produtor rural, junto à integradora, podem se

mobilizar em busca da melhoria da logística regional e maior ação do governo. A logística, como visto

anteriormente, é uma grande fragilidade do agronegócio nacional no que diz respeito a preços

exorbitantes de transporte e à precariedade das estradas.

A comunicação gera uma série de benefícios para toda a cadeia já que reduz as barreiras entre

seus elos. A formação de um banco de dados com informações seguras sobre os três mais importantes

elos do cluster destacados neste trabalho, pode ser uma importante ferramenta para melhor

aproveitamento dos pontos fortes e oportunidades e minimização dos pontos fracos e ameaças que

afligem a região.

Empresas competitivas, localidades ideais, pessoas qualificadas e políticas agrícolas

condizentes são os elementos centrais que conduzem ao crescimento e maior coesão dos elos das

cadeias produtivas e à expansão dos agriclusters que fazem do nosso país, um país rico, forte e

altamente competitivo.

Melhorias nas formas de gestão nas propriedades rurais integradas à Perdigão, nas empresas

envolvidas direta ou indiretamente no setor e até mesmo na integradora ainda são indispensáveis para

o progresso econômico, social e tecnológico que fez e ainda faz do Sudoeste Goiano uma região

potencialmente produtora e altamente competitiva no ramo do agronegócio.

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