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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014
O REDIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DAS DIRETORIAS DE ENSINO: PARA MAIOR
AUTONOMIA E CAPACIDADE DE GESTÃO
MARIA ELISA ALMEIDA BRANDT
2
Painel 26/077 A reestruturação organizacional da Secretaria da Educação de São Paulo: maior governança, planejamento e gestão por processos para a melhoria da educação
O REDIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DAS DIRETORIAS DE ENSINO: PARA MAIOR AUTONOMIA E CAPACIDADE DE GESTÃO
Maria Elisa Almeida Brandt
RESUMO Este artigo relata o projeto de redimensionamento de recursos humanos das 91 Diretorias de Ensino, órgãos regionais da Secretaria de Educação do Estado de São Paulo. O projeto foi etapa importante da consolidação da nova estrutura organizacional da Secretaria, iniciada em julho de 2011. O novo modelo de gestão da Secretaria propõe, entre seus princípios, o aumento da autonomia e da capacidade de gestão das Diretorias de Ensino. Para tanto, realizou-se estudo da necessidade de recursos humanos para subsidiar tecnicamente os ingressos de servidores. Esta iniciativa, inovadora em grandes organizações da administração direta estatal, teve três resultados importantes. O primeiro é o produto esperado: uma estimativa de recursos humanos necessários para o bom desempenho de cada unidade interna das Diretorias de Ensino. O segundo é a construção, com apoio de consultoria externa, de uma ferramenta perene de planejamento de quadros, que pode ser customizada para outras necessidades. Por fim, talvez o mais importante resultado deste projeto tenha sido seu produto intermediário: a análise de práticas e processos de trabalho, e a reflexão interna a respeito deles, que envolveu todas as áreas da Secretaria.
3
INTRODUÇÃO: OS QUADROS DE RECURSOS HUMANOS DAS DIRETORIAS DE ENSINO E A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA SECRETARIA DA EDUCAÇÃO
A Secretaria da Educação do Estado de São Paulo (SEESP) possui uma
estrutura organizacional bastante distribuída no território desde 1976. Na reforma
administrativa promovida pelo Decreto No 7.510/1976, foram estabelecidas 113
Delegacias de Ensino, respondendo administrativamente a 18 Divisões Regionais. A
Coordenadoria de Ensino da Região Metropolitana da Grande São Paulo contava
com 7 dessas divisões, abaixo das quais se distribuíam 34 Delegacias de Ensino
(Decreto No 7.510/1976, Art. 13, §§ 1.º e 2), e a Coordenadoria de Ensino Interior se
organizava em 10 Divisões Regionais, entre as quais eram distribuídas 77
Delegacias de Ensino (Art. 12, §§ 2.º). Havia também uma Divisão Especial de
Ensino do Vale do Ribeira, compreendendo duas Delegacias de Ensino (Artigo 19).
Com o passar do tempo elas chegaram a 143. Em 1995, foram extintas as Divisões
de Ensino1, e em 1999 as delegacias de ensino foram substituídas por 89 Diretorias
de Ensino (DE); hoje elas são 91 2 . A medida foi justificada pela busca de
racionalização e economia, mas também pelo princípio de descentralização do
sistema de ensino.3
O ultimo ajuste do limite máximo de servidores para cada DE, definido por
meio de resoluções da secretaria, ocorreu em 2005 para a função de Professor
Coordenador de Oficina Pedagógica (função posteriormente renomeada pela
reestruturação como “Professor Coordenador de Núcleo Pedagógico”)4, em 2007
para as equipes administrativas5, e em 2008 para as Equipes de Supervisão de
Ensino6.
1 Decreto N
o 39.902, de 1º de janeiro de 1995.
2 Decreto N
o 43.948, de 09 de abril de 1999.
3 Um dos “considerandos” do Decreto 43.948, de 09 de abril de 1999 (Gestão Mário Covas) rezava: “Considerando a necessidade de adotar medidas de descentralização que promovam e favoreçam o fortalecimento da gestão local na implementação da política educacional”. Também consultado: Menezes e Santos, 2002.
4 Resolução SE No 12/2005.
5 Resolução SE No 35/2007.
6 Resolução SE No 55/2008.
4
Tais limites já se encontravam defasados do ponto de vista das
necessidades de recursos humanos no contexto anterior à reestruturação,
particularmente para as DE das regiões metropolitanas do Estado ou que englobam
grandes cidades, que contam muitas vezes com 80 escolas sob sua jurisdição ou
mais. No entanto, é a reestruturação organizacional da SEESP, em 2011, que passa
a exigir com maior urgência a revisão dessas normas. A motivação mais óbvia é a
alteração da composição de cargos e funções: serão extintos na vacância cargos
anteriores como Chefe de Seção, Encarregado de Setor, entre outros, sendo
incluídos novos cargos das carreiras administrativas mais recentes no Estado (Lei
1.080/2008). Mas a motivação central do estudo foi subsidiar, no médio prazo, a
montagem de capacidades para as estruturas regionais em acordo com um dos
objetivos centrais do Novo Modelo de Gestão: o fortalecimento da gestão
descentralizada da política educacional7.
Visando a esse objetivo, a nova estrutura das DE é ao mesmo tempo
mais enxuta, ao reunir áreas por processos (como a administração de pessoal), e
muito mais robusta para o “coração” da política – gestão pedagógica e administrativa
das escolas –, como se verifica abaixo.
7 Dois dos princípios organizacionais da SEESP preconizados no Art. 3
o do Decreto No 57.141, de 18
de Julho de 2011, são: “VIII - atuação regional fortalecida na gestão do ensino; IX - escolas concentradas no processo de ensino/ aprendizagem”. Quanto maior for o apoio das DE às escolas, mais elas serão desoneradas das atividades administrativas para o foco pedagógico. Para a análise detalhada do processo de reestruturação, consultar NOVAES, Fernando P e FARIA, Luciana J. 2014. “Mudança organizacional na Administração Pública: avanços e desafios na reestruturação da Secretaria de Educação do Estado de São Paulo” – apresentado no VII Congresso Consad de Gestão Pública.
5
Organograma das Diretorias de Ensino antes de 18 de Julho de 2011
Novo Organograma das Diretorias de Ensino (Dec. No 57.141/ 2011)
Figura 1: Reestruturação Administrativa das Diretorias de Ensino
Diretoria
de Ensino
Grupo de
Supervisão
Pedagógica
Seção de
Administração
Seção de
Finanças
Setor de
Expediente
de
Pessoal
Setor de
Vida
Escolar
Setor de
Material e
Patrimônio
Setor de
Despesa
Seção de
Pessoal
Assistência
Técnica
Técnico
Administrativo
Planejamento
Pedagógico
Unidades Escolares
Of.Pedag.
NRTE-instituídoPela Res.85/98, de
29/06/98
DIRETORIA DE ENSINO
CENTRO DE INFORMAÇÕES EDUCACIONAIS E GESTÃO
DA REDE ESCOLAR
CENTRO DE ADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS
E INFRAESTRUTURA
NÚCLEO DE APOIO ADMINISTRATIVO
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
NÚCLEO DE VIDA ESCOLAR
NÚCLEO DE GESTÃO DA REDE ESCOLAR E
MATRÍCULA NÚCLEO DE INFORM.
EDUCACIONAIS E TECNOLOGIA
NÚCLEO DE ADMINISTRAÇÃO
NÚCLEO DE FINANÇAS
NÚCLEO DE COMPRAS E SERVIÇOS
NÚCLEO DE OBRAS E MANUT. ESCOLAR
EQUIPE DE SUPERVISÃO DE ENSINO
NÚCLEO PEDAGÓGICO
NÚCLEO DE FREQUÊNCIA E
PAGAMENTO
CENTRO DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO DE ADM. DE PESSOAL
NÍVEL: DIVISÃO
NÍVEL: SERVIÇO
6
Em consonância com a nova lógica de relacionamento entre as unidades
internas da Secretaria por meio de processos, departamentos anteriores foram
transformados em núcleos segundo as “entregas”.
Figura 2: A correspondência entre a administração central e as DE
A necessária ampliação da capacidade de gestão, evidenciada pelas
atribuições dadas às unidades internas das DE no decreto de reestruturação, exige
não apenas a ampliação de postos de trabalho esperados em cada unidade interna,
mas também novos cargos de nível superior de natureza administrativa, em nível
estratégico, tático e operacional, que provejam os órgãos de um apoio técnico mais
qualificado8.
8 São eles: Executivo Público, para atuar na Assistência Técnica da DE, Analista Administrativo, Agente Técnico de Assistência à Saúde (que se ocupará especificamente dos serviços de alimentação escolar), Analista de Tecnologia (com dois perfis, um voltado à Tecnologia da Informação, para atuar no Núcleo de Informações Educacionais e Tecnologia, outro voltado a obras e edificações, para atuar no Núcleo de Obras e Manutenção Escolar) e Analista Sociocultural, com formação em biblioteconomia, para apoiar a implementação de ações de incentivo a leitura e formação de acervos.
DIRETORIA DE ENSINO
CENTRO DE INFORMAÇÕESEDUCACIONAIS E GESTÃO
DA REDE ESCOLAR
CENTRO DEADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS
E INFRAESTRUTURA
NÚCLEO DE APOIOADMINISTRAT IVO
ASSI ST ÊNCI A T ÉCNI CA
NÚCLEO DE VIDA ESCOLAR
NÚCLEO DE GESTÃODA REDE ESCOLAR E
MATRÍCULA
NÚCLEO DE INFORM.EDUCACIONAIS E
TECNOLOGIA
NÚCLEO DE ADMINISTRAÇÃO
NÚCLEO DEFINANÇAS
NÚCLEO DECOMPRAS E SERVIÇOS
NÚCLEO DE OBRAS EMANUT. ESCOLAR
EQUIPE DESUPERVISÃO DE ENSINO
NÚCLEO PEDAGÓGICO
NÚCLEO DEFREQUÊNCIA E
PAGAMENTO
CENT RO DERECURSOS HUMANOS
NÚCLEO DE ADM. DE PESSOAL
NÍV EL: DIV ISÃ O
NÍV EL: SERV IÇO
GABINETE DO SECRETÁRIO
COORDENADORIA DE GESTÃO DA
EDUCAÇÃO BÁSICA
COORDENADORIA DE INFORMAÇÃO,
MONITORAMENTO EAVAL. EDUCACIONAL
COORDENADORIA DE INFRA-
ESTRUTURA ESERV. ESCOLARES
COORDENADORIA DE GESTÃO DE
RECURSOSHUMANOS
COORDENADORIA DE ORÇAMENTO
E FINANÇAS
ESCOLADE FORMAÇÃO E
APERFEIÇOAMENTODE PROFESSORES
SUBSECRETARIA DE ART ICULAÇÃO REGIONAL
7
Mais do que este “reforço” das unidades internas com foco em processos,
a nova estrutura organizacional das diretorias evidencia e consolida a própria
compreensão de que a DE é um órgão regional, e que como tal precisa de uma
estrutura de comando. A capacidade gerencial foi aumentada pela criação de cargos
de direção acima dos núcleos, em centros. Ademais, as Assistências Técnicas serão
cruciais na efetivação deste projeto, em função do seu papel de apoio ao
planejamento e à gestão da DE.
Nesse contexto, e de modo a subsidiar tanto a reforma das normativas
referentes aos quadros de pessoal como o planejamento de médio prazo destes
quadros, a Secretaria da Educação promoveu, entre agosto de 2012 e julho de
2013, o estudo para o redimensionamento das Diretorias de Ensino que relataremos
neste artigo9.
Como se verá, o foco desta comunicação não é a metodologia de
dimensionamento de recursos, mas sim a descrição de um processo de trabalho
com esse objetivo, surgido e realizado no contexto mais amplo de uma profunda
reorganização administrativa da Secretaria, em curso desde 2011 e, com certeza,
ainda a se consolidar nos próximos anos. Neste sentido, nosso principal objetivo é
dar publicidade aos princípios e intenções que balizaram as ações da SEESP, de
modo que o escrutínio público contribua, no melhor dos cenários, para a
consolidação deste projeto no médio prazo. Serão enfatizados os aspectos
organizacionais, as escolhas feitas, as dificuldades encontradas e os resultados,
tendo sempre como pano de fundo o debate acima.
9 O projeto foi coordenado por Nayra Karam, dirigente da Astep – Assessoria Técnica e de Planejamento da SEESP –, tendo contado como integrantes da equipe técnica com os seguintes servidores: durante todo o processo, Maria Elisa A. Brandt (líder de equipe) e Hugo Coelho; durante a etapa de elaboração, envio e tratamento dos questionários, Caíque Silva Coelho, Camilla Nunes Santos e Nayara de Souza Araújo. Em diferentes etapas o projeto contou com a colaboração da Coordenadoria de Gestão de Recursos Humanos na coordenação dos trabalhos, na pessoa de seu coordenador à época – Jorge Sagae – e da equipe técnica: Rosa Fukase, Diretora do Departamento de Planejamento e Normatização de RH, Miriam Zem (Assistência Técnica) e Vânia do Nascimento, Diretora do Centro de Planejamento do Quadro de Gestão da Educação. Também atuou como consultora externa Lia Omuro, para os temas de Gestão de Pessoas. Agradecemos a todos os envolvidos, que são muitos mais, como se verá adiante.
8
BREVE COMENTÁRIO SOBRE MÉTODOS DE DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Antes de mais, é importante ressalvar que o estudo aqui relatado não se
insere, como poderia, em um projeto formal de planejamento estratégico de recursos
humanos. Tal requeria um tempo de que a SEESP não dispunha, dada a urgência
da reforma dos patamares legais de definição dos quadros de pessoal. Além disso,
as próprias áreas de planejamento e gestão de quadros, criadas tanto na
Coordenadoria de Gestão da Educação Básica para os quadros do magistério,
quanto na Coordenadoria de Gestão de Recursos Humanos para os quadros
administrativos, estão ainda em processo de montagem e capacitação para exercer
este papel.
Restrições de tempo e orçamento determinavam ambições modestas:
haveria importante ganho incremental na qualidade técnica dos critérios usados para
definir os limites quantitativos das equipes das DE.
Os chamados “módulos” – os tamanhos das equipes administrativas – até
o momento eram definidos segundo apenas uma variável, o número de escolas
estaduais sob a jurisdição de cada DE, conforme quadro abaixo.
Quadro 1: Anexo da Resolução SE No 35 / 2007
Sob essa perspectiva, foram duas as preocupações centrais do estudo:
ampliar as variáveis determinantes do tamanho do quadro de
servidores de cada diretoria, levando em consideração as variáveis
determinantes de cada processo de trabalho, em consonância com a
especialização das unidades internas de acordo com suas “entregas.
Até 18 19 a 29 30 a 42 43 a 55 56 a 68 68 a 81 82 ou +
Dirigente de Ensino 1 1 1 1 1 1 1
Assistência 7 10 13 16 19 22 25
Chefe de Seção 3 3 3 3 3 3 3
Encarregado Setor 4 4 4 4 4 4 4
Oficial/Agente Administrativo 25 28 31 31 37 46 46
Auxiliar de Serviços 4 4 5 5 5 6 6
Motorista 1 1 1 1 2 2 2
TOTAL 45 51 58 61 71 84 87
Quantidade de Escolas EstaduaisCargo/Função
9
incorporar, no cálculo da demanda por recursos, as características
exógenas aos processos que impactam as horas de trabalho (a
disposição geográfica da rede de escolas, e o número de municípios
atendidos).
Nesse contexto, e levando em consideração a ausência de expertise
técnica interna em tais metodologias, a decisão foi contratar consultoria externa para
apoiar o processo. Acima de tudo, o método deveria ser simples, de ágil aplicação.
Ao mesmo tempo, este projeto pode ser entendido como uma iniciativa
inaugural dessa reflexão da organização acerca da necessidade de tal
planejamento. Em um contexto de mudança organizacional recente, não bastaria
fazer o cálculo de pessoal necessário para exercer as atividades no padrão anterior
de execução, e, portanto, os parâmetros para o dimensionamento consideram uma
visão de longo prazo para o funcionamento das Diretorias.
Quanto ao método típico para dimensionamento de quadro de pessoal,
sem levar em consideração a análise do ambiente externo e aspectos de
planejamento estratégico de longo prazo das organizações 10 , não há grande
variação na lógica:
Para fins didáticos, portanto, poder-se-ia sintetizar em três conjuntos as
informações necessárias para o cálculo da demanda por recursos humanos:
1) a descrição dos processos e atividades realizadas, segundo unidade
administrativa e cargo ou função;
2) a descrição do tempo de trabalho despendido em cada atividade, que
depende também de características exógenas ao funcionamento
interno das DE 11; e
3) os índices de produtividade que balizarão o dimensionamento.
10
Ver Marinho e Vasconcellos, 2007. 11
Como se verá a seguir, entre outras características exógenas às DE que impactam o tempo despendido é a distância entre a sede e as escolas sob sua circunscrição.
Descrição das atividades
realizadas em cadaunidade e por cada
cargo / função
Verificação do tempo despendido
(duração, frequência,
produtividade)
RESULTADO: NÚMERO DE SERVIDORES
NECESSÁRIOS
10
A utilização de métodos técnicos para a estimativa de necessidade de
recursos humanos tem sido praxe na área privada, mas não é corriqueira em
grandes organizações da administração direta estatal. O benchmarking realizado no
início do projeto encontrou exemplos de estudos de dimensionamento na
administração pública principalmente na área da saúde, cujos processos e
procedimentos são não apenas semelhantes em qualquer contexto organizacional,
como, principalmente, padronizados por conta da existência de normas para
serviços obrigatórios12. Os chamados “protocolos” de atenção à saúde, muitos dos
quais definidos internacionalmente, terminam por forçar determinada uniformização
na produtividade. Mesmo em contextos ineficientes, a estimativa de demanda por
recursos humanos precisa se pautar em tais padrões mínimos como balizas.
Quanto ao tema da produtividade, qualquer projeto de dimensionamento
parte de uma escolha, de uma tomada de decisão inicial. Simplificando muito o
argumento, dependendo dos objetivos da organização no médio ou longo prazo, a
força de trabalho será dimensionada com base em padrões atuais de produtividade,
ou com base em outros patamares definidos a priori pela administração. Pode-se
pautar pela produtividade média do sistema, ou pela produtividade de unidades mais
eficientes, entre outras opções, com resultados bastante distintos.
A esse respeito, a equipe do projeto trabalhou com a perspectiva de
crescimento tanto do volume de trabalho em todas as unidades das DE à medida
que as equipes forem sendo preenchidas, como do aumento de sua produtividade,
associada à melhoria de processos e sistemas já em curso. Por estarem em estágio
inicial de planejamento e/ou implantação, não foram levadas em consideração na
descrição das atividades importantes otimizações de processos já em curso,
associadas a sua informatização e outras medidas, particularmente na área de
gestão de recursos humanos. Em nossa avaliação, hoje as DE operam com
recursos limitados qualitativa e quantitativamente, impossibilitando uma atuação
12
Coelho e Maeda, 2006; Picchiai, 2009. Outro projeto também encontrado nesta busca, relacionado a áreas administrativas no setor público, foi o dimensionamento do quadro técnico administrativo da Universidade Federal do Paraná. A envergadura de projetos dessa natureza fica evidente neste caso: o projeto durou, apenas na etapa de coleta de informações, um ano e cinco meses (ver http://www.progepe.ufpr.br/dimensionamento/dimensionamento/temporal.php).
11
“em máxima capacidade”. Corrigida essa capacidade instalada, por meio de
ingressos e desenvolvimento de capital humano, o tempo de trabalho que
porventura se torne ocioso devido ao aumento da produtividade no futuro encontrará
uso justamente pelo aumento do volume de atividades, com o fortalecimento da
atuação regional das DE.
O RELATO DO PROCESSO: ESTRATÉGIAS E MÉTODOS USADOS, DIFICULDADES ENCONTRADAS, RESULTADOS E APRENDIZAGENS
O GT Rede
Outra intenção crucial do projeto foi garantir legitimidade para seu
resultado, perante todos os atores da secretaria, particularmente frente ao dirigentes
de ensino. O projeto desde o início foi anunciado como visando a preencher as
necessidades informadas pelos próprios dirigentes. Assim, foi criado por meio de
resolução o GT REDE, com a participação de todos os coordenadores da
administração central e 6 (seis) dirigentes representando as DE13.
Contratada a consultoria, que se responsabilizaria pela metodologia
aplicada e pelo processo de coleta de informações necessário, em 16 de outubro de
2012 foi realizada a primeira reunião desse Grupo de Trabalho, com o objetivo de
apresentar a todos a metodologia e validá-la. Além disso, aproveitou-se para desde
já pedir indicações de técnicos, não necessariamente das DE participantes, mas de
outras com boa avaliação de desempenho, para participarem, juntamente com os
representantes titulares que quisessem, das Equipes Temáticas. Estas seriam
reunidas em oficinas de modo a fazer o detalhamento das atribuições do decreto em
processos e atividades.
13
Resolução SE 86, de 28 de agosto de 2012, publicada no DOE de 29 de agosto de 2012, Seção I, p. 38.
12
As oficinas das equipes temáticas: a descrição das atividades realizadas por cada unidade interna da DE
Em novembro de 2012 foram realizadas as oficinas reunindo as equipes
temáticas, em três dias de trabalho, conforme composição abaixo (página seguinte).
A consultoria contratada utilizou a ferramenta da metodologia da gestão
da qualidade conhecida como “5W2H” – iniciais, em inglês, das perguntas: Onde é
feito? Por quê? O que? Por quem? Para quem? Como é feito? Em quanto tempo? A
planilha-modelo abaixo foi a baliza das discussões, e deveria ser preenchida por
cada equipe de trabalho.
Figura 3: planilha modelo para a oficina de trabalho
Unidades Internas / TEMA
Composição – Número de representantes por área
Equipe 1
Assistência Técnica e Núcleo de Apoio Administrativo
3 das DE: 1 da Assistência Técnica; 1 do Núcleo de Apoio Administrativo; 1 Dirigente de Ensino. 2 da Astep / GAB; 1 do Departamento de Administração – Adm. Central
Equipe 2
Equipe de Supervisão de Ensino Núcleo Pedagógico
3 das DE: 1 supervisor de ensino; 1 diretor de Núcleo Pedagógico; 1 Dirigente de Ensino. 3 da CGEB: 1 da Assistência Técnica; 1 do DEGEB; 1 do CEPQM.
Equipe 3
Centro de Informações Educacionais e Gestão da Rede Escolar
3 das DE: 2 dos Núcleos, sendo 1 do Núcleo de Informações
Educacionais e Tecnologia; 1 Dirigente de Ensino. 1 da CGEB (Gestão da Rede e Matrícula); 2 da CIMA (Coordenadoria de Informações Educacionais, Monitoramento e Avaliação): 1 do DETEC (tecnologia); 1 do DEINF (matrícula)
ONDE É
FEITO
PORQUE É FEITO -
ATRIBUIÇÕES
O QUE É FEITO -
ATIVIDADES
COMO É FEITO -
DETALHE DA
ATIVIDADE
POR QUEM É
FEITO - CARGO
OU
COMPETÊNCIA
QUANDO É
FEITO -
PERIODICIDADE
PARA QUEM -
"CLIENTES"
QUANTO
TEMPO PARA
FAZER
I - coordenar a elaboração do
plano de trabalho da DE em
conformidade com a politica
educacional da Secretaria.
II - participar:
a) do planejamento de
atividades da rede escolar da
área de circunscrição da DE no
atendimento das diretrizes e
metas da Secretaria
AS
SIS
TÊ
NC
IA T
ÉC
NIC
A
13
Equipe 4 Centro de Recursos Humanos
3 das DE: 1 Diretor do Centro de Recursos Humanos; 1 Diretor de Núcleo (NAP ou NFP); 1 Dirigente de Ensino. 2 da CGRH (Coordenadoria de Gestão de Recursos Humanos): 1 do DEPLAN (planejamento); 1 do DEAPE (administração de pessoal) 1 da EFAP (Escola de Formação)
Equipe 5
Centro de Administração, Finanças e Infraestrutura
3 das DE: 1 diretor do CAF; 1 diretor do NOM; Dirigente de Ensino 2 da CISE (Coordenadoria de Infraestrutura e Serviços Escolares: 1 do CPLIC / DESUP (Compras); 1 do CEPLAE / DEINF (obras). 1 da COFI (Orçamento e Finanças)
Quadro 2: Composição das Equipes Temáticas
Nesta fase do projeto, a principal dificuldade encontrada para a aplicação
do método foi a indefinição quanto a qual unidade caberia tal atividade. No detalhe,
várias situações geravam esse mesmo resultado; seguem dois exemplos: a)
modificações nos processos de trabalho e atribuições dos Núcleos de Administração
de Pessoal e Núcleo de Freqüência e Pagamento, ocorridas com a reestruturação
administrativa de 2011, não haviam se pacificado; b) em cada DE a gestão de
determinado contrato poderia estar sob responsabilidade de uma área, uma vez que
a norma previa apenas a escolha pelo dirigente regional de ensino de indivíduos que
desempenhassem o papel.
A situação encontrada na Secretaria da Educação com certeza não é
muito distinta de outros órgãos de mesmo porte da administração direta de governos
estaduais. Encontrou-se uma grande variabilidade tanto na forma em que as
atividades de cunho administrativo são realizadas segundo cargo e unidade, como
na produtividade (trataremos desse assunto posteriormente). O simples fator
numérico – afinal, são 91 diretorias regionais – ajuda a explicar em parte esta
variabilidade. Outro elemento que com certeza contribuiu para esse estado de
coisas foi a estrutura organizacional anterior da SEESP, que reunia as DE em dois
blocos regionais, sob o comando respectivo de duas coordenadorias: a
Coordenadoria de Ensino do Interior, CEI, se ocupava das DE do Interior, enquanto
a COGSP da capital e Grande São Paulo. Ao longo do tempo foram se constituindo
métodos de trabalho distintos entre esses dois grupos.
14
Além disso, há também uma variedade de portes e de realidades
socioeconômicas e demográficas considerável entre elas, o que gera formatos de
trabalho e processos em certa medida “customizados” a cada realidade14.
Por outro lado, é preciso levar em conta que as atividades de cunho
pedagógico levadas a cabo pelas Equipes de Supervisão de Ensino e pelos
Professores Coordenadores de Núcleo Pedagógico, por sua natureza intrínseca são
menos passíveis de uma padronização.
Para além dos aspectos mencionados acima, no entanto, as dificuldades
encontradas foram mais determinadas por uma característica da cultura
organizacional da SEESP e do relacionamento prévio entre as áreas da
administração central e as DE. Poucos processos ou atividades haviam sido
padronizados em manuais de procedimentos ou normas operacionais. Mesmo
informalmente, não havia orientação clara das áreas centrais sobre como a DE
deveria proceder em vários assuntos.
Nesse contexto, a descrição das atividades realizadas por cada unidade
interna das DE se tornou um processo muito mais longo e complexo do que
antecipado. Nesta fase o projeto enfrentou seu principal contratempo: a consultoria
contratada não foi capaz de interpretar os resultados das oficinas de modo a
evidenciar claro entendimento dos processos de trabalho e atividades, que
permitisse a elaboração de questionários coerentes, que tivessem aderência à
maneira em que as atividades são descritas pelos servidores que as executam. Foi
necessário, portanto, interromper a contratação e substituir a consultoria – que a
partir desta etapa passa a ser a Integration.
Houve necessidade de inúmeras outras reuniões entre a equipe técnica
do projeto, a consultoria contratada em definitivo e as equipes gestoras de cada
processo na administração central, e ainda assim com resultados pouco definitivos
14
Aqui se faz necessário um breve comentário acerca da distribuição geográfica e dos portes das Diretorias de Ensino. Aquelas localizadas nas regiões metropolitanas ou em cidades grandes têm sob sua jurisdição escolas de apenas um município. Outras cobrem até 25 municípios (em média, 7,2 deles). Quanto ao número de escolas estaduais sob sua jurisdição, ele vai de 15 a 110 (média: 55,7). Tamanha disparidade, e particularmente o gigantismo de algumas DE, geram grandes dificuldades gerenciais, de modo que a correção destes desequilíbrios deveria preceder o estudo para redimensionamento de recursos. No entanto, a SEESP já havia, no prazo de uma gestão, empreendido esforços consideráveis para a instituição de um Novo Modelo de Gestão, novas instâncias para a governança e planejamento. Não havia, portanto, contexto favorável para tais medidas, que impactam e são impactadas pelo jogo político regional.
15
em vários casos. Nossa hipótese é que noções associadas à gestão democrática do
ensino e à necessidade de dar autonomia às demais instâncias do sistema – escolas
e diretorias de ensino – acabaram por levar à interpretação de qualquer tentativa de
regulação geral vinda “de cima” como perniciosa. O decreto de reestruturação
enfatiza a ideia de que cada coordenadoria será responsável por normatizar seus
processos ao longo do sistema (envolvendo administração central e DE). Como em
todo processo de mudança organizacional, contudo, é mais complexa e lenta a
mudança cultural que o acompanha. Alguns gestores e gestoras entrevistados pelo
projeto ainda não tinham clareza de que, na ausência de práticas minimamente
semelhantes entre as DE, caberia à área central a decisão de melhores formatos,
que pudessem ser usados como baliza para um dimensionamento de recursos que
perdurasse no longo prazo.
As soluções encontradas foram:
1. Adotar formatos de trabalho considerados como “boas práticas”, quer
pelos gestores participantes do projeto quer pela área técnica que o
coordenou, como o padrão de atuação, validado ao término do
projeto.
2. Corrigir, à luz do decreto de reestruturação, a atribuição das
atividades às áreas.
Além das mencionadas acima, houve uma terceira decisão importante,
para atender ao objetivo estratégico apresentado ao início do artigo: possibilitar um
dimensionamento que de fato dê conta das expectativas de atuação futura da DE,
condizentes com a ambição de fortalecer a gestão descentralizada da política. Para
o bom funcionamento da DE, que signifique efetivamente apoio às escolas em todas
as suas necessidades, dois processos são fundamentais. O primeiro é a atuação
colaborativa e coordenada entre o Núcleo Pedagógico (NPE), que reúne
Professores Coordenadores responsáveis pela formação de educadores da escola e
pela transmissão da política curricular, e a Equipe de Supervisão (ESE), responsável
pelo acompanhamento da gestão global da escola, inclusive do ponto de vista
pedagógico. O segundo é o fluxo processual que, partindo da Equipe de Supervisão,
precisa ser gerido pelo dirigente e direcionado aos centros e núcleos administrativos,
para as providencias necessárias. Aqui, o papel da Assistência Técnica (AT), ligada
diretamente ao dirigente, é crucial.
16
As realidades das DE hoje, em relação a esses dois relacionamentos, são
bastante variadas, havendo importantes exemplos de consolidação crescente da
parceria entre o NPE e a ESE, e de capacidade de gestão e liderança entre
dirigentes, que conduziram à participação da AT em vários processos e a uma
engrenagem mais azeitada desses relacionamentos; em outros casos, ainda há um
grande caminho a percorrer.
Na prática, os fluxos e relacionamentos descritos acima se traduzem em
atividades e horas de trabalho destinadas a elas. Assim, mesmo que hoje não
existam como tal, em várias diretorias, foram embutidos na ferramenta de cálculo
das equipes necessárias parâmetros mínimos tais como: horas de reuniões de
trabalho entre NPE e ESE; horas para a análise dos resultados do Saresp; a
participação da AT na instrução de processos; e assim por diante. As proposições
referentes à atuação do NPE e da ESE foram construídas em conjunto com as áreas
responsáveis pela matéria, da Coordenadoria de Gestão da Educação Básica, e
todas as propostas descritas acima foram validadas em reuniões com os
coordenadores da administração central e, posteriormente, com todos os 91
dirigentes de ensino, em julho de 2013.
A coleta de dados sobre tempo e volume de trabalho
Elencadas as atividades, a segunda etapa é saber quanto tempo é
despendido nelas. Para atividades administrativas que são as mesmas em todas as
DE, independentemente de porte ou qualquer outra característica exógena (por
exemplo, um plantão de 24 horas), basta saber o tempo utilizado, como praxe, por
ano15. Para as atividades ditas “volumétricas”, ou seja, que dependem de variáveis
de volume (por exemplo, o número de registros de atos da vida funcional dependerá
do contingente de servidores sob a gestão de cada DE), o cálculo exige, além do
dado de tempo gasto em cada “produto” – o registro de um ato de vida funcional – a
informação do volume de trabalho: quantos atos são registrados por ano em
determinado sistema.
15
Tenha a freqüência que tiver (diária, mensal, etc), o dado foi igualado sempre para tempos anuais.
17
Quanto ao tempo usado em cada tarefa, tradicionalmente as
metodologias de dimensionamento de recursos tem duas alternativas, segundo a
situação encontrada. Em organizações em que o tempo destinado às atividades já é
registrado ao longo do tempo – em time sheets ou outro método de controle de
atividades e tempos –, basta colher tais informações em série histórica e fazer um
cálculo médio (ou segundo os critérios de interesse da organização, mencionados à
pág. 10). Em organizações sem tal registro, em seu formato ideal o estudo terá que
englobar uma etapa de pesquisa de campo nas unidades a serem dimensionadas,
de modo a coletar em primeira mão esta informação.
No caso deste projeto, as DE não dispunham de registros sistemáticos
dos tempos das atividades, e por outro lado a SEESP não dispunha do tempo
necessário para a pesquisa de campo. Ademais, quando percebemos, durante as
oficinas com as equipes temáticas, uma variedade de respostas muito grande entre
os participantes, decidimos pela inviabilidade de estender a pergunta às 91 DE.
Assim, esse dado foi definido em conjunto com as áreas gestoras da administração
central e servidores de DE com bom desempenho na matéria, por elas apontadas.
Quanto ao volume de trabalho, que se relaciona a padrões de eficiência e
produtividade, a solução encontrada foi, em primeiro lugar, buscar o dado em
sistemas de informação16. Subseqüentemente, e com a participação das equipes
técnicas das coordenadorias responsáveis por cada matéria, foram elaborados
questionários – um para cada unidade interna da DE – perguntando sobre o volume
de trabalho em processos-chave sobre os quais não se tinha informação prévia.
Durante dois meses foram enviados e recebidos por email 1.183
questionários, a serem respondidos por todas as DE (13 questionários por DE) –
com a anuência dos diretores de núcleos e do dirigente. A consolidação inicial dos
dados ficou a cargo da consultoria17.
16
A título de exemplo, o volume de trabalho dos Núcleos de Informações Educacionais e Tecnologia, no que diz respeito a problemas de equipamento das escolas, pode ser verificado a partir do registro que a FDE (Fundação de Desenvolvimento da Educação) e a CIMA (Coordenadoria de Informações, Monitoramento e Avaliação) fazem das ocorrências.
17 Digno de nota o extremo empenho de todas as equipes das DE. Montamos plantão telefônico para atendimento, em que pudemos verificar a solicitude como regra. Ao mesmo tempo, o prazo estimado de um mês para esta etapa se estendeu para dois meses, por dificuldades de entendimento e atrasos na devolutiva. A escolha do formato – questionários simples para
18
Saneamento e tratamento do banco de dados sobre volume de trabalho
Para uma análise dos resultados deste projeto, é preciso levar em
consideração o caráter inédito do esforço feito pelas Diretorias em calcular, da
maneira mais acurada possível, o volume de trabalho realizado no ano anterior.
Antecipando para efeito didático um comentário a ser desenvolvido ao final,
esperamos que a continuidade no uso de ferramentas técnicas de dimensionamento
de quadros similares à utilizada por este estudo se preste à construção de práticas
sistemáticas de registro de produtividade. Estas terão, obviamente, diversos usos
adicionais no campo da melhoria de processos.
Como era de se esperar, os números informados pelas DE apontaram
uma variedade muito grande em volumes de processos / produtos, mesmo entre
diretorias de mesmo porte e com características socioeconômicas e demográficas
semelhantes.
Em vista da grande variabilidade dos dados coletados, fez-se necessária
uma etapa de saneamento dos dados. Analisamos os comportamentos do dado em
relação à variável determinante, o que permitiu verificar os casos duvidosos 18 .
Fizemos nova rodada de envio de questionários para que as DE retificassem as
informações prestadas reputadas questionáveis.
Ainda assim, mesmo após a tentativa de saneamento dos dados, os
resultados continuaram muito dispersos. Esse estado de coisas é condizente com a
descrição das DE feita inicialmente neste artigo: os portes e as realidades
econômicas e de mercado de trabalho são bem distintas conforme a região do
estado, o que seguramente contribui para uma caracterização bem variada da força
de trabalho encontrada em cada caso. Não estamos falando, aqui, meramente de
diferenças de idade ou formação para o trabalho, mas também de diferentes
vínculos com o trabalho e dinâmicas organizacionais.
preenchimento numérico em campos de planilha em Excel – foi feita com o intuito de simplificação da tarefa dos respondentes.
18 Citando um exemplo, o número de registros de atos de vida funcional foi comparado com o contingente de servidores sob a gestão de cada DE (razão simples). Foram reputadas questionáveis as respostas de DE para as quais a razão resultante fugia muito do comportamento normal – para mais ou para menos.
19
Assim, visando a evitar que a baixa produtividade de algumas DE
gerasse, ao final, o subdimensionamento das áreas e, ao mesmo tempo, buscando
evitar o efeito contrário de superdimensionamento, decidimos replicar para todas as
DE os resultados das DE posicionadas entre as 50 centrais, na distribuição.
Por todas as observações feitas acima, é evidente que o banco de dados
resultante não é estritamente confiável. Ao mesmo tempo, estamos convictos de que
ele é o melhor resultado possível no atual contexto organizacional e, principalmente,
de que as medidas de “correção do cálculo” tomadas e as características do método
como um todo geraram um dimensionamento de recursos muito mais aderente às
necessidades de cada DE e aos princípios do Novo Modelo de Gestão. Isto se deve,
essencialmente, ao fato de que cada unidade de trabalho terá sua equipe calculada
a partir de um “mix de indicadores” relativos a seus processos de trabalho; eventuais
erros em algum deles serão contrabalançados pelos demais. Abaixo, um indicativo
das variáveis utilizadas para mensurar o volume de trabalho de cada unidade interna
da DE.
20
Quadro 3: Exemplos das variáveis utilizadas para mensurar o volume de trabalho referido aos principais processos de cada unidade
Unidade Interna
Número de
variáveis de
volume de
trabalho
coletadas
Exemplos de variáveis utilizadas
AT: Assistência Técnica 10
Processos de Apurações Preliminares; Reuniões com Autoridades
Públicas; Contratos e Convênios Geridos; Municípios conveniados
(Municipalização); Processos instruídos.
ESE: Equipe de Supervisão
de Ensino 15
Convênios geridos pelos supervisores; Processos de Apurações
Preliminares, Número de Escolas (Estaduais, Municipais sem supervisão
própria, Privadas); Unidades Prisionais e Unidades de Internação
(Fundação Casa); Escolas com determinados programas e projetos; Escolas
com alunos com necessidades especiais; Escolas em comunidaes indígenas
e quilombolas.
NA: Núcleo de Apoio
Administrativo2 Volume de comunicações Administrativas (papéis e em meio eletrônico).
NAD: Núcleo de
Administração8
Volume de bens patrimoniais geridos e respectivos processos; Processos
administrativos; Processos de zeladoria; número de escolas estaduais;
gestão da frota.
NAP: Núcleo de
Administração de Pessoal16
Contingente de servidores; de professores; Requerimentos protocolados
para Concessão de Aposentadorias e diversas vantagens pecuniárias;
Número de ingressantes; Processos seletivos; Candidatos a seleção;
contratados; sessões de atribuição de classes e aulas.
NCS: Núcleo de Compras e
Serviços8
Processos Licitatórios; Solicitações pela rede de suprimentos; Contratos
de aquisição de bens e/ou serviços vigentes; Solicitações de bens e/ou
serviços; Gestão da Merenda (estoques, análise de custo, etc.).
NFI: Núcleo de Finanças 35
Recibos de diárias de diversas naturezas; Créditos em conta de diversas
naturezas; Pagamento de convênios; Processamento de recibos, Escolas
estaduais; Gestão da APM; Pagamento de bolsistas; Registros em
sistemas da administração orçamentária e financeira do Estado,
Concessionárias de bens de utilidade pública.
NFP: Núcleo de Frequência e
Pagamento14
Escolas Estaduais; Contingente de servidores da DE; das Escolas;
professores; Atos de vida funcional processados; Certidões e atestados
emitidos.
NIT: Núcleo de Informações
Educacionais e Tecnologia4
Escolas Estaduais; Parque tecnológico; Projetos de Inclusão Digital e / ou
Informática em curso; Solicitações em referentes a equipamentos
NOM: Núcleo de Obras e
Manutenção Escolar5
Quantidade de obras segundo tipos (obra nova, adequação, restauro...);
Escolas estaduais.
NPE: Núcleo Pedagógico 10
Escolas segundo ciclos (I, II e Ensino Médio): Alunos com necessidades
educacionais especiais; Escolas com EJA; Escolas indígenas e quilombolas;
Classes em Unidades de Internação e Unidades Prisionais; Municípios
conveniados do programa Ler e Escrever.
NRM: Núcleo de Gestão da
Rede Escolar e Matrícula12
Alunos de escolas estaduais; Alunos transportados; Convênios de
transporte; Escolas estaduais; Contratos de Transporte
NVE: Núcleo de Gestão da
Vida Escolar6
Escolas Estaduais; Históricos escolares, certificados e/ou certidões
emitidos.
21
Principais Resultados
Podemos verificar importantes resultados deste projeto em diferentes
níveis ou a partir de diferentes perspectivas. Em uma análise intrínseca dos
resultados em relação aos objetivos propostos, ele pode ser considerado bem
sucedido em dois sentidos: primeiramente, foi obtida uma estimativa de recursos
humanos necessários para o bom desempenho de cada unidade interna das
Diretorias de Ensino. A esse respeito, é preciso distinguir dois processos. Quanto ao
cálculo das equipes administrativas, muito embora não tenha havido ainda a
publicação dos novos limites quantitativos, por cargo, para cada DE, seus resultados
já tem se prestado a subsidiar as medidas de recursos humanos – as vagas por DE
no concurso para Analista Administrativo se pautaram pelos resultados do estudo.
Já as definições referentes ao quadro de magistério exigirão outro tempo de
maturação. A reflexão sobre os papéis de Professores Coordenadores de Núcleo
Pedagógico e de Supervisores de Ensino tem mobilizado a rede e a administração
central no último ano. Em parte, pode-se afirmar que o próprio projeto foi catalisador
dessa reflexão, que, todavia, perdura.
Em segundo lugar, outro objetivo central do projeto foi atingido, que foi a
construção, com apoio de consultoria externa, de uma ferramenta perene de
planejamento de quadros, que pode ser customizada para outras necessidades.
Aqui vale, no entanto, uma ressalva. O número e a complexidade dos processos a
serem analisados e quantificados foi maior do que previsto inicialmente. O software
elaborado se mostrou de difícil manipulação, algo que prejudica as intenções
originais de treinar as equipes internas para seu uso contínuo. Assim, caberá ainda
um aprimoramento desta ferramenta, que poderá, contudo, usar os mesmos
parâmetros já definidos.
A partir do input de dados de diversas naturezas – caracterização das
atividades e tempos, do volume de trabalho de cada DE, das características das
redes de escolas, entre outros descritos ao longo do artigo – o software gera, como
resultado final, uma planilha como a que segue, que quantifica todos os cargos, por
núcleo e centro, para cada DE.
22
Quadro 4: Resultados da ferramenta de dimensionamento de recursos
Nota (1): A expressão designa não um cargo, mas um perfil existente na DE: pessoas do quadro do magistério que apoiarão a gestão educacional
Do ponto de vista da área coordenadora do projeto – a Astep (Assessoria
Técnica e de Planejamento) – um ganho muito importante advindo do projeto foi o
conhecimento profundo dos processos de trabalho e da realidade organizacional das
Diretorias. Pudemos verificar chances de melhoria em determinados processos, e
mesmo necessidades de apoio e desenvolvimento de capital humano por parte dos
órgãos regionais, justamente nos aspectos sob responsabilidade desta área: o apoio
às DE e suas AT no campo do planejamento e gestão. Seguramente tais achados
subsidiarão a atuação futura da área em um campo de ação prioritário no contexto
atual: o fortalecimento institucional das DE.
O projeto também evidenciou aspectos problemáticos da gestão central e
descentralizada dos programas e projetos, que oneram as equipes locais
prejudicando sua capacidade de apoio às escolas, e que prejudicam também a
governabilidade do dirigente regional sobre os processos. Tais questões foram
apresentadas e debatidas francamente por todos os gestores e gestoras-chave da
Secretaria, nas reuniões de apresentação final dos resultados do projeto, ocorridas
ao longo do segundo semestre de 2013.
Por fim, talvez o mais importante resultado deste projeto tenha sido seu
produto intermediário: a reflexão acerca de práticas e processos de trabalho, que
envolveu servidores de todas as áreas da Secretaria. Metodologias participativas
sempre geram o ônus de maior lentidão no processo, e o caso relatado aqui não
fugiu à regra. Mas o valor de dinâmicas como oficinas e reuniões de trabalho, que
tragam para o debate todos os atores interessados, tem valor inquestionável do
Cargo AT ESE NA NAD NAP NCS NFP NIT NOM NPE NRM NVE NFI CRH CAF CIETotal
geral
Agente Técnico de Assistência à Saude 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X
Analista Administrativo 0 0 0 X X X 0 0 0 0 0 0 X X 0 0 X
Analista de Tecnologia 0 0 0 0 0 0 0 X X 0 0 0 0 0 0 0 X
Analista Sociocultural (Bibliotecário) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X
Assistência Técnica - QM (1) X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X
Diretor de Centro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 X
Diretor de Núcleo 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 X
Executivo Público X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X
Oficial Administrativo 0 X X X X X X 0 X X X X X 0 0 0 X
Professor Coordenador de Núcleo Pedagógico 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X
Supervisor 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X
23
ponto de vista da construção de vínculos entre atores e da legitimidade do processo.
Nesse sentido, as estratégias escolhidas estiveram em consonância com um dos
marcos da atual gestão, que é a busca por aproximação entre a administração
central, as Diretorias de Ensino e a rede de escolas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS: O FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL DAS DIRETORIAS DE ENSINO E A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A título de conclusão, gostaríamos de tecer alguns comentários acerca de
como este projeto de dimensionamento de quadros se insere tanto no contexto das
políticas de planejamento de quadros levadas a cabo pela SEESP, quanto no
contexto mais geral da gestão de pessoas no Estado.
Medidas de planejamento de quadros estão em estágio inicial na SEESP:
há hoje necessidade de formar e capacitar as equipes do CEPQM e CPEGE19,
instrumentalizá-las com as ferramentas metodológicas e também com um sistema
de informações necessário, que contemple o registro dos quadros, mas também do
histórico de volumes de trabalho e produtividade, em caráter permanente.
Metodologias de dimensionamento de quadros não geram, em si, o real
preenchimento de tais equipes. Elas são subsídios fundamentais, na medida em que
por meio delas se pode garantir uma “capacidade mínima necessária” para que cada
unidade da organização realize suas atribuições de maneira ótima. No contexto atual
de consolidação dos princípios do Novo Modelo de Gestão, este projeto tem um
valor estratégico fundamental, pela importância que a efetiva descentralização da
gestão da política educacional terá, no médio e longo prazo.
Tal importância se desdobra em dois valores: o aumento da eficiência
geral do sistema, e o aumento da autonomia gerencial das DE (e,
conseqüentemente, das escolas). O esforço, a energia institucional a ser investida
nesse processo, terá de ser brutal. Mas ela será essencial para que a SEESP
incremente o valor público gerado por suas políticas, aproximando suas metas dos
19
CEPQM: Centro de Planejamento e Gestão do Quadro do Magistério; CEPGE: Centro de Planejamento do Quadro de Gestão da Educação.
24
interesses efetivos da população20. Patamares mínimos de serviços, compartilhados
por todas as Diretorias de Ensino, impactarão positivamente a redução das
desigualdades regionais na qualidade da educação pública estadual.
No contexto deste debate, não poderíamos nos abster de comentar,
mesmo que de passagem, o cenário atual de gestão das carreiras administrativas do
Estado de São Paulo, e o impacto negativo que ele traz para qualquer esforço de
planejamento e manutenção de quadros. A única carreira administrativa que
responde pelo funcionamento operacional das DE, a de Oficial Administrativo
(exigência de ensino médio), tem sofrido altíssima rotatividade, prejudicando os
esforços de gestão do conhecimento, treinamento e, em última instância, a própria
continuidade dos serviços. Os baixos salários, associados ao nível de formação
exigido – ensino médio –, fazem dela em certa medida um anacronismo, diante do
contexto atual de baixa preparação para o trabalho de jovens egressos do ensino
médio, e de aumento do acesso ao ensino superior. Candidatos superqualificados
para o posto acabam ingressando sem a menor intenção de fixar-se. A mesma
rotatividade se verifica para a carreira de Executivo Público, carreira que, pela
descrição do cargo (exigência de nível superior e atuação mais “especializada”),
representa a única chance vislumbrada pela SEESP para o apoio em nível tático ou
estratégico aos gestores regionais.
20
Aqui adotamos a visão de MOORE (1995, apud SERRA, 2008), segundo a qual o valor público se cria quando se realizam atividades capazes de proporcionar respostas efetivas e úteis às necessidades ou demandas: a) que sejam politicamente desejáveis como conseqüência de um processo de legitimação democrática; b) cuja propriedade seja coletiva, assim caracterizando sua natureza pública; e c) que requeiram a geração de mudanças sociais (resultados) que modifiquem certos aspectos do conjunto da sociedade, ou de alguns grupos específicos reconhecidos como destinatários legítimos de bens públicos. A maior permeabilidade entre as instâncias locais e regionais e a administração central contribuirá para a constituição democrática e legítima da política educacional. Muito embora não haja espaço, nos limites deste artigo, para o desenvolvimento aprofundado deste argumento, a descentralização da gestão educacional e o aumento da capacidade de apoio às escolas deverá possibilitar o fortalecimento de medidas voltadas à gestão democrática do ensino público, princípio fundamental das diretrizes educacionais nacionais, preconizado pela Constituição Federal de 1988 (Art. 206, Inciso VI) e pela LDB (Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - Lei N
o 9.394, de 20 de dezembro de 1996), em seu Art.
3o, inciso VIII. Não por outro motivo, um dos resultados intermediários esperados da política,
definidos pela SEESP no âmbito do projeto de Orçamento para Resultados é “escolas autônomas, democráticas e com comunidade escolar engajada”.
25
REFERÊNCIAS
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MARINHO, Bernadete de Lourdes, VASCONCELLOS, Eduardo P. Gondim de. Dimensionamento de Recursos Humanos: Desenvolvimento de um Modelo Conceitual e sua Aplicação. Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 14, n. 2, p. 61-76, abril/junho 2007.
MENEZES, Ebenezer Takuno de; SANTOS, Thais Helena dos."Diretorias de ensino" (verbete). Dicionário Interativo da Educação Brasileira - EducaBrasil. São Paulo: Midiamix Editora, 2002, http://www.educabrasil.com.br/eb/dic/dicionario.asp?id=262, visitado em 18/2/2014.
MOORE, Mark. Creating Public Value: Strategic Management in Government. Cambridge: Harvard University Press, 1995.
PICCHIAI, Djair. Parâmetros e indicadores de dimensionamento de pessoas em hospitais. Fundação Getulio Vargas. Escola de Administração de Empresas de São Paulo, 2009. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/3045
SERRA, Alberto. Modelo aberto de gestão para resultados no setor público. Tradução de Ernesto Montes-Bradley y Estayes. Natal: SEARH/RN, 2008. 140 p. Disponível em: http://issuu.com/saberes.seap/docs/modelo_aberto_de_gestao_para_resultados_no_setor_p. (Acesso em 10 abril de 2010 em: http://www.repositorio.seap.pr.gov.br/ arquivos/ File/ Estados_ Brasileiros%20/ Rio_ Grande _do _Norte %20/ Livros/ modelo _aberto _de_ gestao _para _resultados _no _setor _publico.pdf).
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