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Gestão de Remuneração Estratégica

Antonio Silvano Szezecinski RHArte

Cenário Mundial

Maiores economias do mundo

2014 2013

EUA 1 -

China 2 -

Índia 3 10

Japão 4 3

Alemanha 5 4

Rússia 6 9

Brasil 7 -

França 8 5

Reino Unido 9 6

Fonte: Banco Mundial

Desemprego

• Taxa de desemprego no mundo – 6%

• Desemprego global – 2012 – 197 milhões pessoas

2013 – 202 milhões pessoas

• Desemprego continua aumentando entre os jovens

Cerca de 74,5 milhões estão sem emprego

Taxa de desemprego juvenil (entre 15 e 24 anos)

• Estima-se que o número de pessoas em busca de emprego aumentará em 13 milhões

até 2018

• Em torno de 839 milhões de trabalhadores viviam com suas famílias com menos de

U$2,0 diários em 2013

... É preciso aumentar a geração de empregos

Fonte: OIT

Taxas atuais de Desemprego Mundial (%)

Brasil 4,9

Argentina 7,1

Chile 6,45

Colômbia 9,73

México 4,84

Venezuela 7,2

América Latina

Europa

Dinamarca 4,0

Alemanha 5,1

Reino Unido 6,8

Bélgica 8,5

Holanda 8,7

Finlândia 9,0

França 10,2

Irlanda 11,7

Itália 12,7

Polônia 13,0

Portugal 15,1

Espanha 25,93

Grécia 26,5

Brasil 4,9

Rússia 5,3

Índia 3,8

China 4,1

África do Sul 25,2

BRICS

Canadá 6,9

EUA 6,3

América do Norte

Japão 3,6

Crescimento da economia mundial

MUNDO

2013 2,4%

2014 3,2%

2015 3,3%

Brasil

2013 2,3%

2014 1,7% (Abaixo média mundial) – 1º trim - 0,2%

2015 Crescer nos mesmo níveis da Europa

EUA

2013 1,8%

2014 2,5% Recuperação mais acelerada

Zona do Euro

2013 1,1% (Média)

Economias em crescimento

2013 2014

China 7,7% Repetir 2013

Índia 4,8% 5,0%

América Latina

2013 2,5%

2014 2,9%

Fonte: Banco Mundial

Desemprego Brasil

2014

Janeiro 4,0

Fevereiro 5,1

Março 5,0

Abril 4,9

Fonte: Banco Mundial

• Média de crescimento PIB últimos 10 anos = 1,1%

• Regiões Norte e Nordeste – crescendo mais

Regiões Sul e Sudeste - crescendo menos

• Grande fluxo de pessoas saindo de capitais para cidades menores

• Dissídios/Acordos Coletivos – média 6 a 8% ano

Salários aumentaram

Consumo aumentou

Crédito aumentou

Nova Geometria Social

Mercado de trabalho

2008 2013

Classes baixas cresceram

Varejo cresceu!

Produtividade - aumentou em 1,1%

Salários - aumentaram em 169%

O Brasil tem sido um sucesso na geração de empregos:

• De má qualidade

• Ocupados por trabalhadores de baixa qualificação...

• Recebendo salários altos

QUEM ESTÁ PAGANDO ESTA CONTA???

COMO FICA NOSSA COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL???

Fonte: Confederação Nacional Indústria.

Produtividade x Salário Período 2001 a 2012

CAIU

(margem de resultados cada vez mais baixas)

• Processo

• Tecnologia

• Pessoas

QUAL A SOLUÇÃO??

• Encruzilhada das empresas

Varejo cresceu mais que a indústria

Insustentável

• Indústria com sinais de recessão • Falta de confiança do empresário

Competitividade

• Há cerca de 04 meses o nível de ocupação no Brasil não cresce

• Está havendo redução por procura de emprego

• Cerca de 600 mil brasileiros voltaram ao país

• Salários na Europa vem caindo fortemente

• Países que mais perderam talentos

Inglaterra Itália Portugal

França Espanha

O QUE TUDO ISTO QUER DIZER???

• Lei básica de mercado

OFERTA x PROCURA

(escassez de mão-de-obra)

De cada 100 pessoas, 44 não querem trabalhar!

CAUSA??

• População economicamente ativa no Brasil – 25 milhões

• População com carteira de trabalho (setor privado) – 11 milhões

Escassez de mão-de-obra

Neste Cenário é preciso que as

empresas repensem seus

modelos de gestão de pessoas,

em especial suas

estratégias de remuneração

Principais desafios da Gestão de RH

1º Capacitar e desenvolver a equipe

2º Preparar os líderes e torná-los gestores das pessoas

3º Reter talentos

4º Atrair talentos

5º Crescer sem perder a identidade

6º Tornar o RH parceiro do negócio

7º Contratar pessoas capacitadas

8º Integrar políticas em todas as unidades

9º Preservar o clima e a cultura

10º Trabalhar a comunicação Fonte: GUIA VOCÊ/EXAME

2008

Fonte: Mercer

2011

... a partir de 2013

• Carreira

Trilhas mais transparentes

• Avaliação de desempenho

Contrato de metas

Feedback

• Revisão de estrutura de cargos e salários

Tendências Gestão de RH

O que mais merece atenção até 2015

• Criar uma efetiva gestão de talentos

• Avaliar os resultados da Gestão de Pessoas

• Ter uma gestão de conhecimento e aprendizagem

organizacional

• Saber integrar as gerações

• Ter Gestão de carreiras

Fonte: FIA SP

Cenário Varejo

Mudanças globais

Novos conceitos e estratégias surgindo rapidamente

Consumidores cada vez mais exigentes e informados

Novos e mais complexos comportamentos de compra

CONSTANTE TRANSFORMAÇÃO

AS QUESTÕES PARA NOSSO VAREJO RESPONDER SÃO:

Estamos atentos a todos estes movimentos?

Conseguimos interpretar os novos comportamentos e anseios do mercado

consumidor?

Estamos tendo a velocidade necessária para ajustar nossas estratégias?

???

Mercado de trabalho – varejo

Porta de entrada para jovens e com pouca especialização

Grande concentração na faixa etária até 27 anos

Segmento que remunera abaixo dos demais

Salários nominal

Poucos benefícios

Poucas empresas adotam PLR

Grande maioria dos profissionais recebem até 03 salários

Alta rotatividade – altos custos

... mas principalmente

Nosso sistema de gestão de pessoas estão traduzindo estas expectativas em verdadeiras estratégias?

Planejamento e fazejamento!

Nossos profissionais estão prontos ou sendo preparados

para atuarem dentro desta realidade?

O que os jovens avaliam

– Carreira e reconhecimento

– Desenvolvimento profissional

– Identidade

– Qualidade de vida

– liderança

Grande desafio da gestão de pessoas no varejo

Como contratar e fazer com que os melhores profissionais permaneçam nas empresas, felizes e atendendo de forma

diferenciada os clientes.

SEM AUMENTAR OS CUSTOS COM PESSOAL

Implementando um Modelo de Gestão de Pessoas baseado em Meritocracia

Meritocracia

A palavra-chave para estas questões é

Um Modelo de Gestão de Pessoas Integrado

baseado no reconhecimento a quem trabalho duro,

traz resultados para a organização e internaliza a

cultura de redução de custos continuamente.

Este modelo vem acompanhado de muita disciplina

e hierarquia.

Qual a origem da Meritocracia?

Mereo (do latim) – merecer/obter

Mérito – significa basicamente inteligência e esforço

Cracia - poder

Para trazer resultados, o modelo

deve fazer parte da

Cultura e da Filosofia

da Empresa

Nas empresas tidas como Meritocráticas,

esta cultura é fortemente

influenciada pelos seus resultados

Como são os ambientes das empresas que adotam este modelo?

• Rigoroso processo seletivos para atrair

gente boa

• Forte processo de treinamento contínuo

• Remuneração dentro de uma visão

integral, justa e equilibrada

• Processo rigoroso de avaliação das

pessoas (estilo tropa de elite)

• Chefias sadias (embaixadores da cultura

da empresa)

• Simplicidade em tudo

• Processo de melhoria contínua

• Obsessão pela redução de custos

• “low profile”

• Foco no essencial

• Transparência e sem surpresas

• Ética

• Disciplina

• Convergência na busca da excelência

Só os melhores permanecem

Exemplos a serem seguidos

Não existe Zona de Conforto para NINGUÉM

Receita de Sucesso

Estratégia Definida

Filosofia Estratégica

Coerente

Sistema de Gestão

Cultura de Resultado

• Visão • Missão • Valores

• Simples • Integrada

Meritocracia +

Controle de Custos

+ Trabalho Duro

+ Cobrança Forte

+ Disciplina/sem

ostentação, mordomias

Riqueza para todos que

acreditam e buscam resultados

superiores

PESSOAS CERTAS

Exemplo deste sistemas de pessoas

Arquitetura da Meritocracia Organizacional

Arquitetura do

Plano

Alinhamento

Estratégico

Remuneração Executiva

Remuneração Variável

Mensagens Conceitos Arquitetura

Incentivos

Plataforma

Estrutura de Remuneração

Competitividade Composição(Mix) Procedimento

Funções Métodos Peso Relativo

Clarificação de Estrutura

Visão Integrada de Remuneração

Conceitos de remuneração

Salário Base +

Adicionais Fixos SB

TD RD

Incentivos de Curto Prazo

Incentivos de Longo Prazo

Benefícios

SB Salário Base

TD Total em Dinheiro

RD Remuneração

Direta

RT Remuneração

Total

Definição da estratégia de remuneração

A correta definição de uma filosofia de

remuneração pressupõe encontrar o perfeito

equilíbrio entre a eficácia dos programas de

remuneração, a competitividade mercadológica e

os custos a eles associados.

O objetivo de uma estratégia de remuneração total

É alcançar um equilíbrio entre remuneração fixa, benefícios e remuneração

variável, de curto e de longo prazos, visando:

• Assegurar o alinhamento dos instrumentos de remuneração aos objetivos

estratégicos da empresa;

• Balancear o grau de risco envolvido na remuneração – equilíbrio entre

remuneração fixa e remuneração variável.

REMUNERAÇÃO TOTAL

A estratégia de Remuneração Total deve direcionar os profissionais para o

atingimento dos objetivos da organização

A estratégia de Remuneração Total deve atrair, reter e

motivar os profissionais que a empresa necessita para realizar seus

negócios

A estratégia de Remuneração Total deve contemplar os custos, retornos e

riscos associados aos modelos de

remuneração utilizados

Retorno sobre o Investimento (ROI)

Criar uma maneira de atração e compensação da performance dos

funcionários, tendo como premissa:

- Realização

3 Rs: - Reconhecimento - Remuneração

O Grande Desafio do Sistema de Remuneração neste cenário de transformação é:

Definição do posicionamento em relação ao mercado

Parte fundamental da definição da estratégia de remuneração total está associada à

correta definição do ponto de posicionamento em relação ao mercado. A maioria das

empresas posiciona seu referencial de remuneração na média/mediana do mercado de

comparação. Algumas se posicionam no 3º quartil de mercado. Outras ainda, se

posicionam mais acuradamente:

• Acima do mercado, para posições ou indivíduos-chave;

• Na média/mediana de mercado, para posições onde há oferta abundante de talentos

• Abaixo do mercado para posições de entrada, onde a atratividade e a reputação da empresa asseguram a atração de bons candidatos a um custo mais baixo.

Esta definição, contudo, deve ser sempre procedida de uma analise detalhada do

cenário atual de cada empresa e dos elementos que influenciam tal decisão, conforme

o quadro abaixo:

1. Oferta de talentos

2. Expectativas de desempenho

3. Produtividade X Mercado

4. Mobilidade do Empregado

5. Estrutura da equipe

6. Instabilidade de mercado

7. Reputação da empresa

Abundante

Baixo

Baixo

Baixo

Excessivo

Pouco ou nenhum

Excelência

Adequado

Médio

Médio

Modesto

Adequado

Moderada

Respeitável

Limitado

Elevado

Acima da Média

Alguns casos

Leve

Elevada

Desconhecido

Raro

Excepcionalmente Elevado

Muito acima

Casos frequentes

Extremamente leve

Muito elevada

Desfavorável

40ª 50º 60º 75º Percentil Percentil Percentil Percentil

tem demonstrado ser um excelente instrumento de:

• Atração

• Permanência

• Motivação

• Comprometimento

Busca de resultados

Aliado a outros elementos da Meritocracia

Remuneração Variável

Componente de Incentivos

ILP ILP + ICP ICP + ILP ICP

Reflexos da estratégia de Remuneração Variável nos estágios da empresa

Início Start-Up

Crescimento Maturidade Declínio

Manter rentabilidade

Estágios do Ciclo de Vida dos Negócios

Caminho crítico para Definição do Modelo de R.V.

O que repensar?

Como avaliar? Como pagar?

Definir os objetivos do Sistema de Remuneração Variável

Entender o Contexto da Organização

• Resultados corporativos

• Resultados de área • Resultados individuais • Resultados

quantitativos • Resultados qualitativos

• Indicadores • Metas • Processo de avaliação

• Participação nos lucros ou resultados

• Bônus • Incentivos de longo

prazo

Um Sistema de Remuneração Variável deve responder:

Estratégia de Remuneração

Remuneração Variável

Remuneração Indireta

Remuneração Fixa

Quanto? Como?

• Como reforçar as prioridades estratégicas da organização e estimular a busca por resultados?

• Que modelo melhor responde à nossa filosofia de festão de pessoas?

• Como endereçar as expectativas de cada público-alvo?

• O quê os parâmetros de mercado e as melhores práticas tem a agregar para o modelo da organização?

• Como equilibrar o foco no curto, médio e longo prazo?

• Qual o “trade-off” adequado entre resultados, custos e risco?

• Quais os mecanismos de governança adequados para a remuneração?

$

$

$

%

%

%

Tendências em Benefícios

Por que oferecemos benefícios?

As respostas típicas são:

Para que oferecemos benefícios?

• Para proteger funcionários e suas famílias de dificuldades financeiras

• Para fornecer vantagens tributárias para funcionários através dos

benefícios

• Para contribuir a um “bom lugar para trabalhar”

• Para estar em linha com práticas competitivas e para facilitar a

contratação e retenção de funcionários

O seu programa de benefícios, (o que,

para quem e como) atende a essas

estratégias hoje?

E será que vai continuar a atender em

função das tendências que estamos

vendo aparecer?

Responda:

Análise de Tendências

Mudanças nas necessidades

Infl

uên

cias

Aspectos Demográficos

Aspectos Sociais

Aspectos Tecnológicos

Aspectos Fiscais e Tributários

Gestão de Benefícios

Fonte: Mercer

Como você controla o custo dos benefícios de sua empresa?

O custo com o pacote de benefícios geralmente pode variar entre 20% a 30% da folha de

pagamento (adicional às contribuições obrigatórias ao INSS e demais)

Custo do Pacote de Benefícios

Gestão de Carreira

A área de RH tem o desafio de gerir carreiras de profissionais cada vez mais ambiciosos,

impacientes e que querem participar dos assuntos das empresas.

Definição da estratégia

Pode envolver aspectos relacionados a:

• Conciliação entre o desenvolvimento da empresa e das pessoas

• Alinhamento dos objetivos

• Definição de trajetórias de carreira e especializações importante para a

manutenção ou incorporação de vantagens competitivas

• Grau de liberdade dados às pessoas para efetuarem opções de carreira

• Nível de suporte dado ao planejamento individual à carreira

• Estratégia de desenvolvimento dos profissionais

Decisões ligadas à configuração técnica das carreiras

• Formatação e características das estruturas de carreira

• Níveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso

• Escolha dos instrumentos de gestão

• Eliminar resistência quanto ao sistema (custoso, compartilhamento das responsabilidades)

• Resistência dos gestores pelo nosso papel (mediador de interesses)

• Legitimidade pelo modelo escolhido

• Persistência em implantar o novo e abandonar o velho sistema

Gestão da mudança

Definição do sistema de carreiras

Trilhas de Carreira

Carreira Gestão Carreira Técnica

Exemplo Trilha de Carreira

Auxiliar

Operador I

Operador II

Operador Multifuncional

Líder

Supervisor

Independente do porte ou segmento do negócio, as empresas precisam repensar suas

estratégias e políticas de Pessoas.

Cada vez mais o foco dever ser: tratar os diferentes de forma diferente, de acordo com sua contribuição para o

negócio.

Contato:

RHArte Assessoria Empresarial

www.rharte.com.br

silvano@rharte.com.br

(51) 99 55 83 93

(51) 34 78 29 20