indicadores de qualidade no manejo da cana · 2015-06-16 · era da inspeção 1920s: qualidade...
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Indicadores de
Qualidade no Manejo
da CanaProfessor: Marcos Milan
Depto. ENG. BIOSSISTEMAS
USP- ESALQ
Curriculo
Marcos Milan
Graduado em Engenharia Agronômica pela Universidade de São Paulo (1979),mestrado pela USP e doutorado em Agricultural Engineeering - University ofCranfield (1992), Inglaterra. Professor junto ao Departamento de Engenhariade Biossistemas da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz,Universidade de São Paulo (USP/ESALQ). Tem experiência na área deEngenharia Agronômica/Agrícola com ênfase em Mecanização Agrícola eGestão Sistêmica nas Organizações. Atua principalmente nos seguintes temas:Planejamento, dimensionamento e gerenciamento de sistemasmecanizados; Desempenho de máquinas agrícolas; Gestão pela qualidadeaplicada às áreas agrícola e florestal.
1
Estudo das Organizações
� Clássica- (Produção )� Comportamental- (Fator humano)� Enfoque Sistêmico- (Integração)� Enfoque da Qualidade� Modelo Japonês (Toyota/Lean Production)
4
Escola Clássica
Eficiência da produção Pessoas não são negligenciadas, masconsideradas como recursos de produção
� Frederick Taylor: Administração Científica;
� Henry Ford: Linha de Montagem;
(Padronização peças).
5
Escola ComportamentalFatores Humanos�Comportamento
� Diferenças individuais;� Coletivo e processos inter pessoais.
�Experiência de Hawthorne� Qualidade do tratamento influência o
desempenho;� Sistema social: alinhar interesses do grupo
aos da organização.
(...... a produtividade sobe quando há a percepção dos trabalhadores que a gerência/direção da empresa dá atenção a eles.....)
6
Enfoque Sistêmico
�Integração das Escolas
� Clássica: fatores técnicos;
� Comportamental: fatores humanos
�Teoria dos Sistemas
� Ludwig von Bertalanffy
7
Era da Inspeção
�1920s: Qualidade Centrada no Inspetor
� Surge a produção em massa e a necessidade de
peças intercambiáveis;
� Surge o inspetor ou Depto de CQ:
responsabilidade exclusiva;
� Produtos verificados um a um;
� Inspeção encontra defeitos;
� Atuação corretiva.
8
Walter A. Shewhart1891- 1967
Controle Estatístico
�Anos 20
� Departamento especializado;
� Localização de defeitos;
� Enfoque corretivo.
�SHEWHART
� Carta de controle;
� Técnicas de amostragem;
� Elimina-se a inspeção 100%.
9
Anos 40 – Difusão do Controle Estatístico da Qualidade
...Segunda Guerra Mundial TWI – Training Within Industry
10
1954- JAPÃO: QUALIDADE TOTAL
Controle do processo; Responsabilidade de todos;
Prevenção de defeitos
Kaoru Ishikawa1915-1989
William E. Deming1900-1993
Joseph M. Juran1904-2008
11
Gestão pela QualidadeGerenciamento envolvendo do
executivo à mais simples função, todosos departamentos, visando atender as
necessidades dos consumidores da
Organização.
13
Organização
AcionistasTaxa de retorno do capital, receita, custos baixos e produtividade.
ClienteQualidade, atendimento, segurança e preços baixos.
SociedadeSegurança quanto aos produtos e serviços produzidos.
Funcionários Crescimento pessoal e profissional, educação, treinamento, empregabilidade.
Os Consumidores da Organização
14
Fonte Fundação Nacional da Qualidade - FNQ -
Mo
de
lo d
e G
est
ão
Visão Sistêmica da Organização
17
Estratégico: Afeta o todo da Organização.
Tático:Integração Estratégico-Operacional.
Operacional: Onde as ações acontecem.
18
� Pensamento Sistêmico � Aprendizado organizacional� Cultura de inovação. � Liderança e constância de propósitos � Orientação por processos e informações� Visão de futuro � Geração de valor� Valorização das pessoas� Conhecimento sobre o cliente e o mercado� Desenvolvimento de parcerias � Responsabilidade social
Organização de Excelência de Fundamentos
19
� Redução de Custos� Melhoria em processos e produtos� Aumento: produtividade; competitividade;� Aumento da credibilidade da empresa e
reconhecimento público;� Maior flexibilidade frente às mudanças;� Melhor condição de atingir e manter um bom
desempenho.
Benefícios
20
Liderança
Ambiente atualEra de incertezas sem precedentes; Não existem organizações excelentes; Nenhuma organização está segura;
Desafio de renovação constantes.
Conduz a organização aos resultados esperados e desejados pelas partes interessadas.
21
� Disseminação da MISSÃO e VISÃO aos colaboradores;
� Incentivo ao comportamento ético nas relações (VALORES);
� Análise do desempenho;� Compartilhamento das informações;� Desenvolvimento gerencial;� Controle das atividades com base em padrões de
trabalho;� Promoção de melhorias.
Liderança
22
� Finalidade da existência; O que a organização faz;
Disseminar os fundamentos da Excelência em Gestãopara o aumento de competitividade das organizaçõese do Brasil.
Missão
23
� O que realizar, objetivamente, nos próximos anos.
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a Excelência em Gestão.
Visão
24
� Princípios éticos que norteiam as ações;
Comprometimento; Excelência; Integridade; Respeito; Responsabilidade.
VALORES INTERIORES
VALORES DA ORGANIZAÇÃO
Valores
25
LiderançaNível de Exigência Habilidade Humana
Habilidade técnica
Gerente
Diretor
Chefe
Funcionário
70%
50%
30%
0%
Hab
ilida
de h
uman
a
26
� Quem produz qualidade está na linha de frente;
� Quanto mais se tem poder mais se espera
retaguarda para aqueles da linha de frente;
� Organograma inverso.
LiderançaInversão do Organograma
27
O gerente/supervisor não deve ser avaliado pelo que executa diretamente, mas sim pela capacidade de desenvolver sua equipe de trabalho.
LiderançaDesenvolvimento da Equipe
28
LiderançaGerente/Supervisor
- Técnico de futebol -
Oriento a equipe antes da
partida e na hora de jogar, deixo jogar
29
� O excesso de proteção da chefia, inibe o funcionário do ponto de vista psicológico.
� O chefe não deve executar o trabalho do funcionário; caso contrário irá perpetuar a dependência.
O meu pessoal é de baixo nível....
LiderançaPaternalismo
30
� Diretrizes gerais;
� Concentrar atenção e aprofundar no que é vital para a organização;
� O que é fundamental no momento deve permear na organização;
� Desdobramento: Diretoria; Gerência; Chefia.
Área de Eficácia da Organização.
Estratégia e Planos
31
Clientes
� Agrupamento de clientes;� Conhecimento da necessidade e expectativas dos
clientes;� Divulgação dos produtos e serviços aos clientes e
mercados;� Tratamento da reclamação dos clientes;� Avaliação da satisfação dos clientes.
32
Conhecimento e atualização dos requisitos legais;Tratamento de impactos negativos ao meio ambiente;Comprometimento com a comunidade.
Sociedade
33
Formulação da Estratégia: Visão
Ambiente Mercadológico
Setor da Atividade
Organização
AMBIENTE POLÍTICO
ECONÔMICO
AMBIENTE ECOLÓGICO/LEGAL
AMBIENTE TECNOLÓGICO
AMBIENTE SÓCIO/ CULTURAL/
DEMOGRÁ-FICO
Análise da Tendências Ambientais
34
SW Interno: A organização tem domínioOT Externo: A organização precisa se adaptar
Strenghts (Pontos Fortes)S
Weaknesses (Pontos Fracos)W
Opportunities (Oportunidades)O
Threats (Riscos, Ameaças)T
Análise Swot
35
DO
Treinamento Execução
CHECK
Checar
ACTION
Ação Corretiva
PLAN
Objetivo; Meta;Método
“O Método PDCA parece muito simples à primeira vista e, de fato, é simples....concluo que, após décadas, ainda estou aprendendo o PDCA ... Este método viabiliza o Gerenciamento Científico da Organização... O PDCA transforma uma organização em uma escola” Falconi (2009).
37
� Direção a seguir;
� Definição dos poucos itens vitais a serem trabalhados no período;
� Exemplos: Aumentar a Produtividade; Reduzir Infestação de Pragas/Doenças; Diminuir o Consumo de Defensivos; Melhorar a Qualidade do Produto; Diminuir Faltas.........
Objetivo
39
� META: Objetivo traduzido em números e datas;
� Meta: Reduzir em 4% o consumo de defensivos na safra, mantendo os atuais níveis de infestação.
Meta
40
� Data fixada para atingir a meta e a chefia não irá abrir mão desta data;
� Este é o caminho para gerar energia nas pessoas.
Data Fatal
41
� Caminho para se atingir um objetivo ou meta.
� Desenvolvido à partir de ações muito claras e bem definidas, passíveis de serem monitoradas.
MÉTODO
Método
43
É o que impede ou dificulta atingir a situação ideal proposta no objetivo (meta);
Na fase de checagem do PDCA, os problemas aparecem como diferença entre o planejado e o real.
O que é problema?
46
Como encarar os problemas� Quanto mais problemas mais alternativas paramelhorias na empresa;� O caminho é da transparência. Problema éoportunidade de melhoria.
47
PDCA 19
PDCA24
29
3031
32
3433
353637
383940
4142
PDCA25
PDCA26
PDCA27
PDCA28
Manter a sustentabilidade
dos painéis
20 PDCA´s
Política
Gerência
Supervisor
Líderes
Seringueiros
PDCA’s
PDCA’s
PDCA’s
PDCA’s
50
� Evidencias do planejamento- fatos e dados;� Reconhecimento das realizações;� Fortalecimento da liderança;� Clima de respeito; autoestima do funcionário;� Interação com quem está apresentando (ouvir
atentamente).
...Argumento do Poderpelo
Poder do Argumento...
Estratégias e PlanosWorkshop
52
POLÍTICA BÁSICAMissão; Visão; Valores
ESTRATÉGIAS E PLANOSAnálise do AmbienteSWOT
DESDOBRAMENTOPDCA
AVALIAÇÃOWorkshop
Liderança; Estratégias e Planos“Ferramentas Básicas”
54
� Definição de funções e responsabilidades� Contratação dos colaboradores� Capacitação dos colaboradores� Identificação de perigos e riscos� Tratamento dos fatores de bem estar e
satisfação
Pessoas
55
� Máximo de 10 integrantes;� Produto ou Serviço; � Responsabilidade e autonomia sobre o plano
(métodos) aprovados;� São interligadas ao todo da empresa por meio da
coordenação da chefia ou gerência.
Unidade Gerencial Básica (UGB)(célula de trabalho)
57
9
DIRETOR
GERENTE 1 GERENTE 2 GERENTE 3
SUPERVISOR 1.1 SUPERVISOR 1.2 SUPERVISOR 2.1 SUPERVISOR 2.2 SUPERVISOR 2.3 SUPERVISOR 3.1
UGB 1-A
UGB 1-B
UGB 1-C
UGB 1-D
UGB 1-E
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
UGB
Os Gerentes e Supervisores como responsáveis pela
medição dos resultados.
UGBs –área de
avaliação dos
resultados
58
O que o mercado quer: pessoas com habilidades;Habilidade gera empregabilidade.
Capacitação e Desenvolvimento
61
Incorporar ao patrimônio pessoal o máximo deaprendizado, o que se dá no dia a dia daempresa, com a teoria e a prática!
62
Aprender a lidar com as ferramentas que auxiliam no Gerenciamento da Rotina, Amplia as habilidades no autocontrole do trabalho
63
Preparo (1)
de solo
Plantio (2) Tratos (3)
Culturais
Colheita (4)
Corte das (9)
Mudas
Transporte (8)
das Mudas
Sulcação (5) Distribuição (6) das
mudas
Cobrição de (7)
mudas
Processos primários de produção de cana de açúcar
Fluxograma do Processo de
plantio
DOCUMENTO DA QUALIDADE Assunto: Inspeção do CCP Ímãs
1. Monitoramento
Especificação Tipo de Inspeção Freq. de Monitoramento
Instrução de Trabalho
Imã Visual e limpeza 02 vezes p/turno
Data Turno Ocorrência Ação Tomada Resp. Monitoramento
A A B B C
C A A B B C
C A A B B C
C A A B B C
C 2. Verificação
Freqüência Ass. Responsável Verificação Quinzenal
3. Validação
Freqüência Ass. Responsável Validação Mensal
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
1,261,30
1,311,35
1,361,40
1,411,44
1,451,50
1,511,55
1,561,60
1,611,65
1,661,70
1,711,75
1,761,80
1,811,85
1,861,90
Mais
Classe (m)
Fre
qüên
cia
rela
tiva
(%
)...
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Fre
qüên
cia
acum
ulad
a (%
)...
Freqüência relativa Freqüência acumulada
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
I II III IV V
freq
uênc
iare
lativ
a
freq
uênc
ia a
cum
ulad
a
Motivos da falhaI- Curva de nível intermediária; II- Operador; III- Declividadeacentuada do terreno; IV- Regulagem do equipamento; V- Umidade alta do solo.
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40
Am
plit
ude
(m)
0,28 m
0,00 m
0,13 m
1,10
1,25
1,40
1,55
1,70
1,85
2,00
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40
Amostra
Dis
tânc
ia e
ntre
sul
cos
(m)
Resultado LSC LC LIC
1,65 m
1,50 m
1,58 m
Diagrama Causa-Efeito
Folha de Verificação
Fluxograma,
Histograma Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
- SETE FERRAMENTAS -
64
Processos
� PRODUTOS (CANA de AÇÚCAR)
� APOIO� FORNECEDORES� FINANCEIROS
• PRODUTO DEFINIDO
• ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO
• PADRONIZAÇÃO DA ROTINA.
• CONTROLE65
OBJETIVO
- Garantir a qualidade
- Aumentar a produtividade
- Assegurar que a tecnologia básica seja registrada e seja de domínio da empresa
- Garantir para que haja um padrão para a realização dos serviços e produtos e que esse padrão seja base para a melhoria crítica da empresa.
Padronização da Rotina
67
Fornecedores
Materiais
Insumos
Serviços
PROCESSO Produto Cliente
FEEDBACK FEEDBACK
ENTRADAS SAÍDAS
Missão da organização
Padronização da RotinaMapeamento do Processo
69
Mapeamento de Processos
Fornecedor Insumo
UGB
Produto Clientes
Missão da organização
Mão de obra
MáquinasEntradas Saídas
Indicador
70
Padronização da Rotina
� Procedimento Operacional (PO)– Atividades críticas.
� Objetivos• Domínio da tecnologia;
– Padrão.� Efeitos
– Funcionário;– Novo colaborador.
74
Titulo da Tarefa: É o produto que queremos sistematizar;Requisito: São os itens de controle devem ser referências para balizar o processo, buscando atender as necessidades do cliente; quando o processo não é atendido deve-se tomar as ações corretivas necessárias.
CorpoProcedimento Operacional
76
O que: Em breves palavras é a descrição do produto(título da tarefa);Porque: É a razão pela qual se executa o produto, são as motivações para se atender as necessidades do clientes.
Procedimento Operacional
77
Como: É a parte central do procedimento operacional; deve ser escrito de forma a enumerar as ações necessárias para realizar o produto
78
Preparo (1)
de solo
Plantio (2) Tratos (3)
Culturais
Colheita (4)
Corte das (9)
Mudas
Transporte (8)
das Mudas
Sulcação (5) Distribuição (6) das
mudas
Cobrição de (7)
mudas
Processos primários de produção de cana de açúcar
Fluxograma do Processo de
plantio
DOCUMENTO DA QUALIDADE Assunto: Inspeção do CCP Ímãs
1. Monitoramento
Especificação Tipo de Inspeção Freq. de Monitoramento
Instrução de Trabalho
Imã Visual e limpeza 02 vezes p/turno
Data Turno Ocorrência Ação Tomada Resp. Monitoramento
A A B B C C
A A B B C C
A A B B C C
A A B B C C
2. Verificação
Freqüência Ass. Responsável Verificação Quinzenal
3. Validação
Freqüência Ass. Responsável Validação Mensal
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
1,261,30
1,311,35
1,361,40
1,411,44
1,451,50
1,511,55
1,561,60
1,611,65
1,661,70
1,711,75
1,761,80
1,811,85
1,861,90
Mais
Classe (m)
Fre
qüên
cia
rela
tiva
(%
)...
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Fre
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cia
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ulad
a (%
)...
Freqüência relativa Freqüência acumulada
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
I II III IV V
freq
uênc
iare
lativ
a
freq
uênc
ia a
cum
ulad
a
Motivos da falhaI- Curva de nível intermediária; II- Operador; III- Declividadeacentuada do terreno; IV- Regulagem do equipamento; V- Umidade alta do solo.
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40
Am
plitu
de (
m)
0,28 m
0,00 m
0,13 m
1,10
1,25
1,40
1,55
1,70
1,85
2,00
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40
Amostra
Dis
tânc
ia e
ntre
sul
cos
(m)
Resultado LSC LC LIC
1,65 m
1,50 m
1,58 m
Diagrama Causa-Efeito
Folha de Verificação
Fluxograma,
Histograma Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
- SETE FERRAMENTAS -
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0
5
10
15
20
25
30
35
40
0,07
5
0,1
0,12
5
0,15
0,17
5
0,2
0,22
5
0,25
0,27
5
0,3
0,32
5
0,35
0,37
5
0,4
0,42
5
Mai
s
Profundidade (m)
Freq
üênc
ia
-
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
Freq
üênc
ia re
lativ
a (%
)
LIE LSE
LIE e LSE limites de especificação
0
5
10
15
20
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35
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0,07
5
0,1
0,12
5
0,15
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0,2
0,22
5
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0,27
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Mai
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Profundidade (m)
Freq
üênc
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0
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Freq
üênc
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a (%
)
LIE LSE
LIE e LSE limites de especificação
A1
A2
Operação de Escarificação
89
0
5
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15
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0,04 0,055 0,07 0,08 0,09 Mais
Tamanho de torrão (m)
Fre
qüên
cia
-
5,0
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Freq
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elat
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(%)
LIE LSE
LIE e LSE limites de especificação
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Tamanho de torrão (m)
Freq
üênc
ia
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Freq
üênc
ia re
lativ
a (%
)
LIE LSE
LIE e LSE limites de especificação
Operação de
Gradagem
91
Defeitos no
PlantioManual
Mecanizado
CE-Muda com colo encoberto
FCS- Muda fora do centro do sulco
DF- Muda com dano nas folhas
DP- Muda com danos no ponteiro
PI- Muda plantada inclinada
NF – Muda não firme
NP- Muda não plantada
SE- Substrato exposto
Ent- Muda enterrada
Jog- Muda Jogada
93
• Qualidade operacional da semeadura
mecanizada de milho (Zea mays L.) em sistema
plantio direto
– Cobertura de aveia preta (Avena strigosa
Schreb).
95
Indicador LIE LSE
Número de sementes por metro linear 5,3 5,6
Espaçamento entre sementes (cm) 16,2 20,6
Profundidade de sementes (cm) 3,0 5,0
Profundidade de adubo (cm) 8,0 12,0
Espaçamento entre passadas (cm) 75 85
Número de sementes encestadas - -
Número de sementes descobertas - -
Indicadores e LimitesSemeadura milho (PD)
96
Indicadores de Qualidade Pós-PlantioSoja Talhão 20% Espaçamento
12% 75
%
14%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Duplos Aceitáveis Falhas
Emergência pl/m
0% 0%
40%
30%
20%
0%
10%
0%10%20%30%40%50%
10 10,4 11 11,4 12 12,5 Mais
0%20%40%60%80%100%
Estádio Vegetativo9%
86%
4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 1 297
• Maior ocorrência:
20cm (24,9%);
• 44,4% fora do
intervalo de
especificação:
– 9,4% abaixo LIE;
– 35,0% acima LSE.Histograma: Espaçamento entre
sementes.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44
Espaçamento (cm)
Fre
quên
cia
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fre
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cia
cum
ulat
iva
LIE LSE
98
6,8% <
34,4%
58,8%>
37,2% <
49,8%
13,0%>
80,2% <
14,4%
5,4%>
12,8% <
44,8%
42,4%>
43,0% <
41,2%
15,8%>
Subsistema 1- Harvester +Forwarder
Subsistema 2- Slingshot + Forwarder
Subsistema 3- Motoserra +Tombamento
Subsistema 4- Motoserra + Forwarder
Subsistema 5- Motoserra + Guincho
Altura das Cepas
Especificado: 6 a 10 cm
100
Variação de Altura de Tocos (cm) ao Longo do Processo de Colheita de
Cana-de-Açúcar com o Sistema Automático de Corte de Base Desligado.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1 15 29 43 57 71 85 99 113 127 141 155 169 183 197 211 225 239 253 267 281 295 309 323 337 351 365 379
Tocos
Altu
ra d
e T
oco
- A
DT
(cm
)
Altura (cm) Média Limite Usina
Folguista Titular
101
Variação de Altura de Tocos (cm) ao Longo do Processo de Colheita de
Cana-de-Açúcar com o Sistema Automático de Corte de Base Ligado.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1 15 29 43 57 71 85 99 113 127 141 155 169 183 197 211 225 239 253 267 281 295 309 323 337 351 365 379
Tocos
Altu
ra d
e T
oco
- A
DT
(cm
)
Altura (cm) Média Limite Usina
Folguista Titular
102
DISTRIBUIÇÃO DE PALHA
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Pontos de Coleta de Palha
Nív
el
de
Co
be
rtu
ra d
e
Pa
lha
103
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Saída de Corte
Deslocamento
Descarre
gamento
Regulagens
Manobra
OCORRÊCIAS
% D
E O
CO
RR
ÊC
IAS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Mec
ânica
Borrac
haria
Operad
or
Elétric
aCon
gesti
onam
ento
Abaste
cimen
to
Aguard
ando
Tran
spor
te
Aguard
ando
Tran
sbor
doAtol
amen
to
OCORRÊCIAS
% D
E O
CO
RR
ÊC
IAS
104
Horas Produtivas (HPR) TRA Horas Trabalhadas
Horas Acessório (HAC)
ACO Horas com manobra de saída de corte
DESL Horas com manobras para deslocamento entre talhões
DESC Horas com manobra para descarregamento
MAN Horas com manobra desviar de obstáculos no talhão
REG Horas com regulagens nos componentes do equipamento
Horas Perdidas (HPE)
ATB Horas perdidas aguardando transbordo
ATR Horas perdidas aguardando transporte
MEC Horas perdidas por falha mecânica
MEL Horas perdidas por falha elétrica
MBO Horas perdidas pela manutenção de borracharia
ABD Horas perdidas por com pane seca (abastecimento)
OPE Horas perdidas devido a almoço e descanso do operador
CON Horas perdidas por congestionamento dos equipamento no talhão
ATO Horas perdidas para desatolar um equipamento
Horas Clima (HCL) CH Horas perdidas por ação do clima: Chuva
105
Colheita da ForragemIndicadores e Limites de Especificação (padrões de qualidade):
Operações IndicadoresLimites de especificação
Sega - altura de corte - entre 4 e 6 cm
Enfardamento - Nº de batidas/fardo
- comp. dos fardos
- distância entre fardos
- entre 12 e 14
- entre 1,18 e 1,22 m
- entre 7 e 8 m
SEGA
106
0
2 0
4 0
6 0
8 0
1 0 0
1 2 0
1 4 0
1 6 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0
A ltur a de c or te (c m )
Freq
üênc
ia
0
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
1 0 0
Freq
uênc
ia a
cum
ulad
a (%
)
Fre q ü ê n c ia Fre q u ê n c ia a c u mu la d a (% )
LIE LSEF
requ
ênci
a
Fre
quên
cia
acum
ulad
a (%
)
Altura de corte (cm)
Segadora Auto propelida
107
1,00
1,05
1,10
1,15
1,20
1,25
12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00
Com
prim
ento
dos
fard
os (m
)
Horário
LIC
Média
LIE
LSE
LSC
Com
prim
ento
dos
fard
os (m
)
Mensagem Não adianta brigar!
108
Capacidade do ProcessoProcesso verde: capacidade < especificação
Processo amarelo: capacidade = especificação
Processo vermelho: capacidade < especificação
2,20 m
109
1 / 14
Mapeamento de Processo da UGB
Fornecedor Insumos UGB Produto Cliente
MISSÃOApoiar institucionalmente
o ensino, pesquisa eextensão de instituiçõespúblicas e privadas, nas
áreas de ciências agráriase ambientais, administrando
recursos financeiros econt ribuindo para o
desenvolvimento c ient ífico,econômico e socialdo país, bem como
de seus colaboradores.
SecretariaExecutiva
Mão de Obra
César
Apoio a Pessoal, Contabilidade eFinanceiro
MáquinasComputador, Armárioscom prateleiras, Mesa,
Telefone, Arquivospara pastas suspensas,
Telefone e Cofre.
Informações dos Projetos
Contabilidade
Declaração de Imposto deRenda - Pessoa Jurídica
Financeiro / Fiscal II
Requisições Aprovadas
Informações MovimentoContábil
Informações Financeiras
Importações
Prestação de Contas M inistérioPublico (Piracicaba - Londrina)
Elaboração de relatóriopara Concelho Curador
Balanço anual da Instituição
Revisões Técnicas Administrativas
Licitações
Diretoria
Conselho Curador
Coordenadores deProjetos
Financeiro / Fiscal I
Postura de AtendimentoAdequada
Ministério Publico(Piracicaba - Londrina)
Receita Federal
Coordenadores deProjeto
Pessoal
Financeiro / Fiscal IPostura de AtendimentoAdequada
Postura de AtendimentoAdequada
Pendências LegaisConsultoria Jurídica
InformaçõesFinanceiras /
Administrativas
Fazenda Figueira
Centro Ecológico
CDTDocumentação para
Carta de Fiança
Acompanhamento dosProcedimentos Legais
Diretoria
Emissão de Carta de Fiança Alunos de Pós Graduação
�Mapeamento de Processo�Procedimentos Operacionais�Controle: Indicadores
•Produtividade
•Qualidade•Custo
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE
CUSTO
110
Administração VisívelUma empresa certificada
desde desde
Ou
Missão
Indicadores das áreas
Marketing Interno
5 S
Workshop
Responsável:_____
112
1. Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, com padrões documentados?
2. Os processos principais do negócio são controlados para garantir a satisfação das necessidades dos clientes?
3. Os fornecedores da empresa são selecionados e avaliados segundo critérios definidos?
4. As finanças da empresa são controladas a fim de otimizar a utilização de recursos?30
Processos
113
VENDAS
CUSTOS E DESPESAS
Produtos
PROCESSOSIno
vaçõ
es e
M
elh
ori
as
Co
lab
ora
do
res
Qualidade
LUCRO
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
TAXA DE RETÔRNO
Causa Efeito
RESULTADO
114
� Definição das informações necessárias;� Disponibilização das informações;� Compartilhamento do conhecimento.
115
� Indicadores de desempenho críticos para a organização� Estratégico; Tático; Operacional� Atender a Missão/Visão da Empresa (“Core Business”)� Assegura a informação crítica no momento e lugar
correto.� Cria ambiente ao desenvolvimento do indivíduo: auto-
gerenciamento.PAINEL DE CONTROLE
116
Estratégico
Operacional
Tático
Drivers
(Verificação)
Outcomes
(Controle)
Planejamento do Sistema de Indicadores Hierarquia dos indicadores; Perspectivas do negócio;
Tipos de indicadores; Relações causa e efeito.117
Perspectivas Mapa da Estratégia
Objetivos Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento do NegócioParticipação
no Mercado
Lucro operacionalCrescimento do negócio
Aumento de 20% no lucro
Aumento de 12% no
faturamento
Aumento do pontos de
vendasExpansão do
crédito
Clientes Qualidade do Produto
Satisfação do cliente
Fidelização do cliente
% de retenção de
clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano
Aumento de 50% na retenção
Aumento de 15% na satisf.
Aumento de 12% nas vendas
Intensificação da propaganda
Ampliação de vendedoresImplantação
do atendimento ao cliente
Processos Internos
Excelência na Produção
Melhoria da qualidade da fabricação
Maior eficiência
% de produtos
fabricados sem defeitos
Melhoria de 30% na
qualidadeAumento de 10% na
eficiência
Programa de qualidade total
Programa de produtividade
Aprendizado e
Crescimento
Competências Pessoais
Capacitação das Pessoas
Treinar e equipar o pessoal
Maior motivação do
pessoal
Produtividade do pessoalMelhoria do
clima organizacional
Aumento de 10% na
produtividadeMelhoria do
clima organizacional
Implantação da Universidade
CorporativaAumento do
treinamento119
� Econômico financeiro; � Clientes;� Sociedade;� Pessoas;� Produto; � Processos do negócio e de apoio;� Fornecedores
ResultadosVisão Sistêmica do Desempenho
121
� Receitas;� Lucro líquido;� Relação entre planejados (orçados) e executados;� Relação entre o executado versus metas físicas;� Redução de custos operacionais.
ResultadosEconômico Financeiro
122
� Índice de Satisfação;� Índice de reclamação;� Quantidade de devoluções;� Número de visitas dos clientes à organização;� Número de dias de colaborador em visitas ao
cliente;� Número de clientes/número de empregados;� Retorno de reclamações.
ResultadosClientes e Mercados
123
� % da receita investido em ações sociais;� Índice de rejeitos;� Nível de poluição;� Número de não conformidades ambientais;� Quantidade de sanções ambientais;� % de colaboradores envolvidos em ações sociais;� Indicadores relativos a ações de combate ao
desperdício e preservação do meio ambiente (papel; energia; água...).
ResultadosResponsabilidade Sócio Ambiental
124
� Absenteísmo;� Rotatividade;� Índice de satisfação dos colaboradores;� Horas de treinamento;� Frequência e gravidade de acidentes;� Escolaridade;� Indenizações;� Quantidade de ações trabalhistas.
ResultadosPessoas
125
� Tempo médio de desenvolvimento de produto;
� Entregas no prazo;� Índice de retrabalho;� Índice da qualidade do produto;� Redução de custos;� Prazo de resposta;
ResultadosProcessos
126
� Número de serviços prestados;� Quantidade de propostas aceitas versus enviadas;� Tempo de execução;� Numero de não conformidades em processos de
apoio;� Custo da manutenção;� Índice de satisfação com os serviços de apoio;
ResultadosProcessos
127
RES% não conformidade nos itens adquiridos;
� Entregas no prazo;� Tempo médio de atendimento;� Requisições atendidas versus requisições feitas;� Número de horas paradas em decorrência da falta de
material/equipamento a ser adquirido;� Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalho� Número de ocorrências de conflitos.
ResultadosFornecedores
128
Fon
teFu
nd
ação
Nac
ion
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idad
e -
FNQ
-
Mo
de
lo d
e G
est
ão
- VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO-
Modelo de Excelência da Gestão-MEG-
129
Gerência e Chefias
Estr
até
gico
Táti
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pe
raci
on
al
1 / 14
Mapeamento de Processo da UGB
Fornecedor Insumos UGB Produto Cliente
MISSÃOApoiar institucionalmente
o ensino , pesquisa eextensão de institu içõespúbl icas e privadas, nas
á reas de ciênci as agrária se ambi enta is, administrando
recursos financeiros econtribu indo para o
desenv olvimento científico,econômico e socialdo país, bem como
de seus colaboradores.
SecretariaExecutiva
Mão de Obra
César
Apo io a Pessoal, Contabilidade eFinancei ro
MáquinasComputador, Armár ioscom prate leiras, Mesa,
Tele fone, Arquivospara pastas suspensas,
Tele fone e Cofre.
Informações dos Projetos
Contabilidade
Declaração de Imposto deRenda - Pessoa Jurídica
Financeiro / Fiscal II
Requisições Aprovadas
Informações MovimentoCon tábil
Informações Finance iras
Importações
Prestação de Contas M inistérioPublico (Piracicaba - Londr ina)
Elaboração de relatóriopara Concelho Curador
Balanço anual da Instituição
Revisões Técnicas Administrativas
Licitações
Diretoria
Conselho Curador
Coordenadores deProjetos
Financeiro / Fiscal I
Postura de AtendimentoAdequada
Ministério Publico(Pira cicaba - Londri na)
Receita Federal
Coordenadores deProjeto
Pessoal
F inanceiro / Fiscal IPostura de AtendimentoAdequada
Postura de AtendimentoAdequada
Pendências LegaisConsultoria Jurídica
InformaçõesFinanc eiras /
Administrativas
Fazenda Figueira
Centro Ecológico
CDTDoc umentação para
Carta de Fiança
Acompanhamento dosProcedimentos Legais
Diretoria
Emissão de Carta de Fiança Alunos de Pós G raduação
Missão
VISÃO
Autonomia/Responsabilidade
Valores
Administração por Políticas
130
ESTRATÉGICO/TÁTICO: “O QUE DEVE SER FEITO”
Políticas:Definição e Implementação
Gerência e Chefias
VISÃO
VALORES
MISSÃO
ROTINA:“FAZER BEM FEITO”Processos: Estruturar; Padronizar;
Controlar.
PRINCÍPIOS NORTEADORES
Qualidade das operações
131
Gestão da Rotina e da Melhoria
Kaizen
SA
DC
P
DC
A
GESTÃO da MELHORIA
GESTÃO da ROTINA
Kaizen
SA
DC
P
DC
A
132
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