indicadores de qualidade no manejo da cana · 2015-06-16 · era da inspeção 1920s: qualidade...

Indicadores de

Qualidade no Manejo

da CanaProfessor: Marcos Milan

Depto. ENG. BIOSSISTEMAS

USP- ESALQ

Curriculo

Marcos Milan

Graduado em Engenharia Agronômica pela Universidade de São Paulo (1979),mestrado pela USP e doutorado em Agricultural Engineeering - University ofCranfield (1992), Inglaterra. Professor junto ao Departamento de Engenhariade Biossistemas da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz,Universidade de São Paulo (USP/ESALQ). Tem experiência na área deEngenharia Agronômica/Agrícola com ênfase em Mecanização Agrícola eGestão Sistêmica nas Organizações. Atua principalmente nos seguintes temas:Planejamento, dimensionamento e gerenciamento de sistemasmecanizados; Desempenho de máquinas agrícolas; Gestão pela qualidadeaplicada às áreas agrícola e florestal.

1

Estudo das Organizações

� Clássica- (Produção )� Comportamental- (Fator humano)� Enfoque Sistêmico- (Integração)� Enfoque da Qualidade� Modelo Japonês (Toyota/Lean Production)

4

Escola Clássica

Eficiência da produção Pessoas não são negligenciadas, masconsideradas como recursos de produção

� Frederick Taylor: Administração Científica;

� Henry Ford: Linha de Montagem;

(Padronização peças).

5

Escola ComportamentalFatores Humanos�Comportamento

� Diferenças individuais;� Coletivo e processos inter pessoais.

�Experiência de Hawthorne� Qualidade do tratamento influência o

desempenho;� Sistema social: alinhar interesses do grupo

aos da organização.

(...... a produtividade sobe quando há a percepção dos trabalhadores que a gerência/direção da empresa dá atenção a eles.....)

6

Enfoque Sistêmico

�Integração das Escolas

� Clássica: fatores técnicos;

� Comportamental: fatores humanos

�Teoria dos Sistemas

� Ludwig von Bertalanffy

7

Era da Inspeção

�1920s: Qualidade Centrada no Inspetor

� Surge a produção em massa e a necessidade de

peças intercambiáveis;

� Surge o inspetor ou Depto de CQ:

responsabilidade exclusiva;

� Produtos verificados um a um;

� Inspeção encontra defeitos;

� Atuação corretiva.

8

Walter A. Shewhart1891- 1967

Controle Estatístico

�Anos 20

� Departamento especializado;

� Localização de defeitos;

� Enfoque corretivo.

�SHEWHART

� Carta de controle;

� Técnicas de amostragem;

� Elimina-se a inspeção 100%.

9

Anos 40 – Difusão do Controle Estatístico da Qualidade

...Segunda Guerra Mundial TWI – Training Within Industry

10

1954- JAPÃO: QUALIDADE TOTAL

Controle do processo; Responsabilidade de todos;

Prevenção de defeitos

Kaoru Ishikawa1915-1989

William E. Deming1900-1993

Joseph M. Juran1904-2008

11

Total QualityManagement –TQM

ISO-9000 (EUROPA);

CWQC – Company Wide Quality Control

12

Gestão pela QualidadeGerenciamento envolvendo do

executivo à mais simples função, todosos departamentos, visando atender as

necessidades dos consumidores da

Organização.

13

Organização

AcionistasTaxa de retorno do capital, receita, custos baixos e produtividade.

ClienteQualidade, atendimento, segurança e preços baixos.

SociedadeSegurança quanto aos produtos e serviços produzidos.

Funcionários Crescimento pessoal e profissional, educação, treinamento, empregabilidade.

Os Consumidores da Organização

14

Sistemas de Gestão na Indústria e Serviços.

15

- AGRONEGÓCIO -Planta, Clima, Solo, Máquina, Homem

16

Fonte Fundação Nacional da Qualidade - FNQ -

Mo

de

lo d

e G

est

ão

Visão Sistêmica da Organização

17

Estratégico: Afeta o todo da Organização.

Tático:Integração Estratégico-Operacional.

Operacional: Onde as ações acontecem.

18

� Pensamento Sistêmico � Aprendizado organizacional� Cultura de inovação. � Liderança e constância de propósitos � Orientação por processos e informações� Visão de futuro � Geração de valor� Valorização das pessoas� Conhecimento sobre o cliente e o mercado� Desenvolvimento de parcerias � Responsabilidade social

Organização de Excelência de Fundamentos

19

� Redução de Custos� Melhoria em processos e produtos� Aumento: produtividade; competitividade;� Aumento da credibilidade da empresa e

reconhecimento público;� Maior flexibilidade frente às mudanças;� Melhor condição de atingir e manter um bom

desempenho.

Benefícios

20

Liderança

Ambiente atualEra de incertezas sem precedentes; Não existem organizações excelentes; Nenhuma organização está segura;

Desafio de renovação constantes.

Conduz a organização aos resultados esperados e desejados pelas partes interessadas.

21

� Disseminação da MISSÃO e VISÃO aos colaboradores;

� Incentivo ao comportamento ético nas relações (VALORES);

� Análise do desempenho;� Compartilhamento das informações;� Desenvolvimento gerencial;� Controle das atividades com base em padrões de

trabalho;� Promoção de melhorias.

Liderança

22

� Finalidade da existência; O que a organização faz;

Disseminar os fundamentos da Excelência em Gestãopara o aumento de competitividade das organizaçõese do Brasil.

Missão

23

� O que realizar, objetivamente, nos próximos anos.

Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a Excelência em Gestão.

Visão

24

� Princípios éticos que norteiam as ações;

Comprometimento; Excelência; Integridade; Respeito; Responsabilidade.

VALORES INTERIORES

VALORES DA ORGANIZAÇÃO

Valores

25

LiderançaNível de Exigência Habilidade Humana

Habilidade técnica

Gerente

Diretor

Chefe

Funcionário

70%

50%

30%

0%

Hab

ilida

de h

uman

a

26

� Quem produz qualidade está na linha de frente;

� Quanto mais se tem poder mais se espera

retaguarda para aqueles da linha de frente;

� Organograma inverso.

LiderançaInversão do Organograma

27

O gerente/supervisor não deve ser avaliado pelo que executa diretamente, mas sim pela capacidade de desenvolver sua equipe de trabalho.

LiderançaDesenvolvimento da Equipe

28

LiderançaGerente/Supervisor

- Técnico de futebol -

Oriento a equipe antes da

partida e na hora de jogar, deixo jogar

29

� O excesso de proteção da chefia, inibe o funcionário do ponto de vista psicológico.

� O chefe não deve executar o trabalho do funcionário; caso contrário irá perpetuar a dependência.

O meu pessoal é de baixo nível....

LiderançaPaternalismo

30

� Diretrizes gerais;

� Concentrar atenção e aprofundar no que é vital para a organização;

� O que é fundamental no momento deve permear na organização;

� Desdobramento: Diretoria; Gerência; Chefia.

Área de Eficácia da Organização.

Estratégia e Planos

31

Clientes

� Agrupamento de clientes;� Conhecimento da necessidade e expectativas dos

clientes;� Divulgação dos produtos e serviços aos clientes e

mercados;� Tratamento da reclamação dos clientes;� Avaliação da satisfação dos clientes.

32

Conhecimento e atualização dos requisitos legais;Tratamento de impactos negativos ao meio ambiente;Comprometimento com a comunidade.

Sociedade

33

Formulação da Estratégia: Visão

Ambiente Mercadológico

Setor da Atividade

Organização

AMBIENTE POLÍTICO

ECONÔMICO

AMBIENTE ECOLÓGICO/LEGAL

AMBIENTE TECNOLÓGICO

AMBIENTE SÓCIO/ CULTURAL/

DEMOGRÁ-FICO

Análise da Tendências Ambientais

34

SW Interno: A organização tem domínioOT Externo: A organização precisa se adaptar

Strenghts (Pontos Fortes)S

Weaknesses (Pontos Fracos)W

Opportunities (Oportunidades)O

Threats (Riscos, Ameaças)T

Análise Swot

35

Estratégias e PlanosDesdobramento das Diretrizes (Políticas)

PDCA

36

DO

Treinamento Execução

CHECK

Checar

ACTION

Ação Corretiva

PLAN

Objetivo; Meta;Método

“O Método PDCA parece muito simples à primeira vista e, de fato, é simples....concluo que, após décadas, ainda estou aprendendo o PDCA ... Este método viabiliza o Gerenciamento Científico da Organização... O PDCA transforma uma organização em uma escola” Falconi (2009).

37

Detalhes do Ciclo PDCA

38

� Direção a seguir;

� Definição dos poucos itens vitais a serem trabalhados no período;

� Exemplos: Aumentar a Produtividade; Reduzir Infestação de Pragas/Doenças; Diminuir o Consumo de Defensivos; Melhorar a Qualidade do Produto; Diminuir Faltas.........

Objetivo

39

� META: Objetivo traduzido em números e datas;

� Meta: Reduzir em 4% o consumo de defensivos na safra, mantendo os atuais níveis de infestação.

Meta

40

� Data fixada para atingir a meta e a chefia não irá abrir mão desta data;

� Este é o caminho para gerar energia nas pessoas.

Data Fatal

41

Quando não há data fatal, fica difícil conseguir energia para as metas.........

42

� Caminho para se atingir um objetivo ou meta.

� Desenvolvido à partir de ações muito claras e bem definidas, passíveis de serem monitoradas.

MÉTODO

Método

43


44


45

É o que impede ou dificulta atingir a situação ideal proposta no objetivo (meta);

Na fase de checagem do PDCA, os problemas aparecem como diferença entre o planejado e o real.

O que é problema?

46

Como encarar os problemas� Quanto mais problemas mais alternativas paramelhorias na empresa;� O caminho é da transparência. Problema éoportunidade de melhoria.

47


48

PDCA 19

PDCA24

29

3031

32

3433

353637

383940

4142

PDCA25

PDCA26

PDCA27

PDCA28

Manter a sustentabilidade

dos painéis

20 PDCA´s

Política

Gerência

Supervisor

Líderes

Seringueiros

PDCA’s

PDCA’s

PDCA’s

PDCA’s

50

� Evidencias do planejamento- fatos e dados;� Reconhecimento das realizações;� Fortalecimento da liderança;� Clima de respeito; autoestima do funcionário;� Interação com quem está apresentando (ouvir

atentamente).

...Argumento do Poderpelo

Poder do Argumento...

Estratégias e PlanosWorkshop

52

Estratégico

Tático

Operacional

Vis

ãoM

issã

o

Valores

53

POLÍTICA BÁSICAMissão; Visão; Valores

ESTRATÉGIAS E PLANOSAnálise do AmbienteSWOT

DESDOBRAMENTOPDCA

AVALIAÇÃOWorkshop

Liderança; Estratégias e Planos“Ferramentas Básicas”

54

� Definição de funções e responsabilidades� Contratação dos colaboradores� Capacitação dos colaboradores� Identificação de perigos e riscos� Tratamento dos fatores de bem estar e

satisfação

Pessoas

55

UGB

5S´s MKT Interno56

� Máximo de 10 integrantes;� Produto ou Serviço; � Responsabilidade e autonomia sobre o plano

(métodos) aprovados;� São interligadas ao todo da empresa por meio da

coordenação da chefia ou gerência.

Unidade Gerencial Básica (UGB)(célula de trabalho)

57

9

DIRETOR

GERENTE 1 GERENTE 2 GERENTE 3

SUPERVISOR 1.1 SUPERVISOR 1.2 SUPERVISOR 2.1 SUPERVISOR 2.2 SUPERVISOR 2.3 SUPERVISOR 3.1

UGB 1-A

UGB 1-B

UGB 1-C

UGB 1-D

UGB 1-E

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

UGB

Os Gerentes e Supervisores como responsáveis pela

medição dos resultados.

UGBs –área de

avaliação dos

resultados

58

5 S´s

60

O que o mercado quer: pessoas com habilidades;Habilidade gera empregabilidade.

Capacitação e Desenvolvimento

61

Incorporar ao patrimônio pessoal o máximo deaprendizado, o que se dá no dia a dia daempresa, com a teoria e a prática!

62

Aprender a lidar com as ferramentas que auxiliam no Gerenciamento da Rotina, Amplia as habilidades no autocontrole do trabalho

63

Preparo (1)

de solo

Plantio (2) Tratos (3)

Culturais

Colheita (4)

Corte das (9)

Mudas

Transporte (8)

das Mudas

Sulcação (5) Distribuição (6) das

mudas

Cobrição de (7)

mudas

Processos primários de produção de cana de açúcar

Fluxograma do Processo de

plantio

DOCUMENTO DA QUALIDADE Assunto: Inspeção do CCP Ímãs

1. Monitoramento

Especificação Tipo de Inspeção Freq. de Monitoramento

Instrução de Trabalho

Imã Visual e limpeza 02 vezes p/turno

Data Turno Ocorrência Ação Tomada Resp. Monitoramento

A A B B C

C A A B B C

C A A B B C

C A A B B C

C 2. Verificação

Freqüência Ass. Responsável Verificação Quinzenal

3. Validação

Freqüência Ass. Responsável Validação Mensal

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

1,261,30

1,311,35

1,361,40

1,411,44

1,451,50

1,511,55

1,561,60

1,611,65

1,661,70

1,711,75

1,761,80

1,811,85

1,861,90

Mais

Classe (m)

Fre

qüên

cia

rela

tiva

(%

)...

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

Fre

qüên

cia

acum

ulad

a (%

)...

Freqüência relativa Freqüência acumulada

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

I II III IV V

freq

uênc

iare

lativ

a

freq

uênc

ia a

cum

ulad

a

Motivos da falhaI- Curva de nível intermediária; II- Operador; III- Declividadeacentuada do terreno; IV- Regulagem do equipamento; V- Umidade alta do solo.

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40

Am

plit

ude

(m)

0,28 m

0,00 m

0,13 m

1,10

1,25

1,40

1,55

1,70

1,85

2,00

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40

Amostra

Dis

tânc

ia e

ntre

sul

cos

(m)

Resultado LSC LC LIC

1,65 m

1,50 m

1,58 m

Diagrama Causa-Efeito

Folha de Verificação

Fluxograma,

Histograma Diagrama de Pareto

Carta de Controle

Diagrama de Dispersão

- SETE FERRAMENTAS -

64

Processos

� PRODUTOS (CANA de AÇÚCAR)

� APOIO� FORNECEDORES� FINANCEIROS

• PRODUTO DEFINIDO

• ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO

• PADRONIZAÇÃO DA ROTINA.

• CONTROLE65

Padronização da Rotina

66

OBJETIVO

- Garantir a qualidade

- Aumentar a produtividade

- Assegurar que a tecnologia básica seja registrada e seja de domínio da empresa

- Garantir para que haja um padrão para a realização dos serviços e produtos e que esse padrão seja base para a melhoria crítica da empresa.


67

� Mapeamento de Processos� Procedimento Operacional� Controle do Processo


68

Fornecedores

Materiais

Insumos

Serviços

PROCESSO Produto Cliente

FEEDBACK FEEDBACK

ENTRADAS SAÍDAS

Missão da organização

Padronização da RotinaMapeamento do Processo

69

Mapeamento de Processos

Fornecedor Insumo

UGB

Produto Clientes

Missão da organização

Mão de obra

MáquinasEntradas Saídas

Indicador

70

Método Indicadores de desempenho

“feedback”produto

Produto

Cliente

71

Procedimento OperacionalPara cada produto deve ser feito um procedimento operacional

73


� Procedimento Operacional (PO)– Atividades críticas.

� Objetivos• Domínio da tecnologia;

– Padrão.� Efeitos

– Funcionário;– Novo colaborador.

74

Corpo

Rodapé

Cabeçalho

FormulárioProcedimento Operacional

75

Titulo da Tarefa: É o produto que queremos sistematizar;Requisito: São os itens de controle devem ser referências para balizar o processo, buscando atender as necessidades do cliente; quando o processo não é atendido deve-se tomar as ações corretivas necessárias.

CorpoProcedimento Operacional

76

O que: Em breves palavras é a descrição do produto(título da tarefa);Porque: É a razão pela qual se executa o produto, são as motivações para se atender as necessidades do clientes.

Procedimento Operacional

77

Como: É a parte central do procedimento operacional; deve ser escrito de forma a enumerar as ações necessárias para realizar o produto

78

Tamanho de Fita 50 a 60 cm

Ramo com Greening

Marcação de rua

Marcação de Planta

83

Se houver necessidade de ajuda......

85

Se houver necessidade de ajuda......

86

Controle

87

Preparo (1)

de solo

Plantio (2) Tratos (3)

Culturais

Colheita (4)

Corte das (9)

Mudas

Transporte (8)

das Mudas

Sulcação (5) Distribuição (6) das

mudas

Cobrição de (7)

mudas

Processos primários de produção de cana de açúcar

Fluxograma do Processo de

plantio

DOCUMENTO DA QUALIDADE Assunto: Inspeção do CCP Ímãs

1. Monitoramento

Especificação Tipo de Inspeção Freq. de Monitoramento

Instrução de Trabalho

Imã Visual e limpeza 02 vezes p/turno

Data Turno Ocorrência Ação Tomada Resp. Monitoramento

A A B B C C

A A B B C C

A A B B C C

A A B B C C

2. Verificação

Freqüência Ass. Responsável Verificação Quinzenal

3. Validação

Freqüência Ass. Responsável Validação Mensal

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

1,261,30

1,311,35

1,361,40

1,411,44

1,451,50

1,511,55

1,561,60

1,611,65

1,661,70

1,711,75

1,761,80

1,811,85

1,861,90

Mais

Classe (m)

Fre

qüên

cia

rela

tiva

(%

)...

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

Fre

qüên

cia

acum

ulad

a (%

)...

Freqüência relativa Freqüência acumulada

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

I II III IV V

freq

uênc

iare

lativ

a

freq

uênc

ia a

cum

ulad

a

Motivos da falhaI- Curva de nível intermediária; II- Operador; III- Declividadeacentuada do terreno; IV- Regulagem do equipamento; V- Umidade alta do solo.

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40

Am

plitu

de (

m)

0,28 m

0,00 m

0,13 m

1,10

1,25

1,40

1,55

1,70

1,85

2,00

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40

Amostra

Dis

tânc

ia e

ntre

sul

cos

(m)

Resultado LSC LC LIC

1,65 m

1,50 m

1,58 m

Diagrama Causa-Efeito

Folha de Verificação

Fluxograma,

Histograma Diagrama de Pareto

Carta de Controle

Diagrama de Dispersão

- SETE FERRAMENTAS -

88

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0,07

5

0,1

0,12

5

0,15

0,17

5

0,2

0,22

5

0,25

0,27

5

0,3

0,32

5

0,35

0,37

5

0,4

0,42

5

Mai

s

Profundidade (m)

Freq

üênc

ia

-

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

40,00

45,00

Freq

üênc

ia re

lativ

a (%

)

LIE LSE

LIE e LSE limites de especificação

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0,07

5

0,1

0,12

5

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5

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0,22

5

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5

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5

0,35

0,37

5

0,4

0,42

5

Mai

s

Profundidade (m)

Freq

üênc

ia

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Freq

üênc

ia re

lativ

a (%

)

LIE LSE


A1

A2

Operação de Escarificação

89

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0,04 0,055 0,07 0,08 0,09 Mais

Tamanho de torrão (m)

Fre

qüên

cia

-

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

Freq

üênc

ia r

elat

iva

(%)

LIE LSE


0

5

10

15

20

25

30

35

40

0,04 0,055 0,07 0,08 0,09 Mais

Tamanho de torrão (m)

Freq

üênc

ia

-

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

Freq

üênc

ia re

lativ

a (%

)

LIE LSE


Operação de

Gradagem

91

Defeitos no

PlantioManual

Mecanizado

CE-Muda com colo encoberto

FCS- Muda fora do centro do sulco

DF- Muda com dano nas folhas

DP- Muda com danos no ponteiro

PI- Muda plantada inclinada

NF – Muda não firme

NP- Muda não plantada

SE- Substrato exposto

Ent- Muda enterrada

Jog- Muda Jogada

93

Roçadora- Fragmentação

94

• Qualidade operacional da semeadura

mecanizada de milho (Zea mays L.) em sistema

plantio direto

– Cobertura de aveia preta (Avena strigosa

Schreb).

95

Indicador LIE LSE

Número de sementes por metro linear 5,3 5,6

Espaçamento entre sementes (cm) 16,2 20,6

Profundidade de sementes (cm) 3,0 5,0

Profundidade de adubo (cm) 8,0 12,0

Espaçamento entre passadas (cm) 75 85

Número de sementes encestadas - -

Número de sementes descobertas - -

Indicadores e LimitesSemeadura milho (PD)

96

Indicadores de Qualidade Pós-PlantioSoja Talhão 20% Espaçamento

12% 75

%

14%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Duplos Aceitáveis Falhas

Emergência pl/m

0% 0%

40%

30%

20%

0%

10%

0%10%20%30%40%50%

10 10,4 11 11,4 12 12,5 Mais

0%20%40%60%80%100%

Estádio Vegetativo9%

86%

4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 1 297

• Maior ocorrência:

20cm (24,9%);

• 44,4% fora do

intervalo de

especificação:

– 9,4% abaixo LIE;

– 35,0% acima LSE.Histograma: Espaçamento entre

sementes.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44

Espaçamento (cm)

Fre

quên

cia

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Fre

quên

cia

cum

ulat

iva

LIE LSE

98

Espaçamento entre linhas de Emenda

99

6,8% <

34,4%

58,8%>

37,2% <

49,8%

13,0%>

80,2% <

14,4%

5,4%>

12,8% <

44,8%

42,4%>

43,0% <

41,2%

15,8%>

Subsistema 1- Harvester +Forwarder

Subsistema 2- Slingshot + Forwarder

Subsistema 3- Motoserra +Tombamento

Subsistema 4- Motoserra + Forwarder

Subsistema 5- Motoserra + Guincho

Altura das Cepas

Especificado: 6 a 10 cm

100

Variação de Altura de Tocos (cm) ao Longo do Processo de Colheita de

Cana-de-Açúcar com o Sistema Automático de Corte de Base Desligado.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

1 15 29 43 57 71 85 99 113 127 141 155 169 183 197 211 225 239 253 267 281 295 309 323 337 351 365 379

Tocos

Altu

ra d

e T

oco

- A

DT

(cm

)

Altura (cm) Média Limite Usina

Folguista Titular

101

Variação de Altura de Tocos (cm) ao Longo do Processo de Colheita de

Cana-de-Açúcar com o Sistema Automático de Corte de Base Ligado.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

1 15 29 43 57 71 85 99 113 127 141 155 169 183 197 211 225 239 253 267 281 295 309 323 337 351 365 379

Tocos

Altu

ra d

e T

oco

- A

DT

(cm

)

Altura (cm) Média Limite Usina

Folguista Titular

102

DISTRIBUIÇÃO DE PALHA

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Pontos de Coleta de Palha

Nív

el

de

Co

be

rtu

ra d

e

Pa

lha

103

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Saída de Corte

Deslocamento

Descarre

gamento

Regulagens

Manobra

OCORRÊCIAS

% D

E O

CO

RR

ÊC

IAS

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mec

ânica

Borrac

haria

Operad

or

Elétric

aCon

gesti

onam

ento

Abaste

cimen

to

Aguard

ando

Tran

spor

te

Aguard

ando

Tran

sbor

doAtol

amen

to

OCORRÊCIAS

% D

E O

CO

RR

ÊC

IAS

104

Horas Produtivas (HPR) TRA Horas Trabalhadas

Horas Acessório (HAC)

ACO Horas com manobra de saída de corte

DESL Horas com manobras para deslocamento entre talhões

DESC Horas com manobra para descarregamento

MAN Horas com manobra desviar de obstáculos no talhão

REG Horas com regulagens nos componentes do equipamento

Horas Perdidas (HPE)

ATB Horas perdidas aguardando transbordo

ATR Horas perdidas aguardando transporte

MEC Horas perdidas por falha mecânica

MEL Horas perdidas por falha elétrica

MBO Horas perdidas pela manutenção de borracharia

ABD Horas perdidas por com pane seca (abastecimento)

OPE Horas perdidas devido a almoço e descanso do operador

CON Horas perdidas por congestionamento dos equipamento no talhão

ATO Horas perdidas para desatolar um equipamento

Horas Clima (HCL) CH Horas perdidas por ação do clima: Chuva

105

Colheita da ForragemIndicadores e Limites de Especificação (padrões de qualidade):

Operações IndicadoresLimites de especificação

Sega - altura de corte - entre 4 e 6 cm

Enfardamento - Nº de batidas/fardo

- comp. dos fardos

- distância entre fardos

- entre 12 e 14

- entre 1,18 e 1,22 m

- entre 7 e 8 m

SEGA

106

0

2 0

4 0

6 0

8 0

1 0 0

1 2 0

1 4 0

1 6 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0

A ltur a de c or te (c m )

Freq

üênc

ia

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

1 0 0

Freq

uênc

ia a

cum

ulad

a (%

)

Fre q ü ê n c ia Fre q u ê n c ia a c u mu la d a (% )

LIE LSEF

requ

ênci

a

Fre

quên

cia

acum

ulad

a (%

)

Altura de corte (cm)

Segadora Auto propelida

107

1,00

1,05

1,10

1,15

1,20

1,25

12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00

Com

prim

ento

dos

fard

os (m

)

Horário

LIC

Média

LIE

LSE

LSC

Com

prim

ento

dos

fard

os (m

)

Mensagem Não adianta brigar!

108

Capacidade do ProcessoProcesso verde: capacidade < especificação

Processo amarelo: capacidade = especificação

Processo vermelho: capacidade < especificação

2,20 m

109

1 / 14

Mapeamento de Processo da UGB

Fornecedor Insumos UGB Produto Cliente

MISSÃOApoiar institucionalmente

o ensino, pesquisa eextensão de instituiçõespúblicas e privadas, nas

áreas de ciências agráriase ambientais, administrando

recursos financeiros econt ribuindo para o

desenvolvimento c ient ífico,econômico e socialdo país, bem como

de seus colaboradores.

SecretariaExecutiva

Mão de Obra

César

Apoio a Pessoal, Contabilidade eFinanceiro

MáquinasComputador, Armárioscom prateleiras, Mesa,

Telefone, Arquivospara pastas suspensas,

Telefone e Cofre.

Informações dos Projetos

Contabilidade

Declaração de Imposto deRenda - Pessoa Jurídica

Financeiro / Fiscal II

Requisições Aprovadas

Informações MovimentoContábil

Informações Financeiras

Importações

Prestação de Contas M inistérioPublico (Piracicaba - Londrina)

Elaboração de relatóriopara Concelho Curador

Balanço anual da Instituição

Revisões Técnicas Administrativas

Licitações

Diretoria

Conselho Curador

Coordenadores deProjetos

Financeiro / Fiscal I

Postura de AtendimentoAdequada

Ministério Publico(Piracicaba - Londrina)

Receita Federal

Coordenadores deProjeto

Pessoal

Financeiro / Fiscal IPostura de AtendimentoAdequada


Pendências LegaisConsultoria Jurídica

InformaçõesFinanceiras /

Administrativas

Fazenda Figueira

Centro Ecológico

CDTDocumentação para

Carta de Fiança

Acompanhamento dosProcedimentos Legais

Diretoria

Emissão de Carta de Fiança Alunos de Pós Graduação

�Mapeamento de Processo�Procedimentos Operacionais�Controle: Indicadores

•Produtividade

•Qualidade•Custo

PRODUTIVIDADE

QUALIDADE

CUSTO

110

Ação 1

111

Administração VisívelUma empresa certificada

desde desde

Ou

Missão

Indicadores das áreas

Marketing Interno

5 S

Workshop

Responsável:_____

112

1. Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, com padrões documentados?

2. Os processos principais do negócio são controlados para garantir a satisfação das necessidades dos clientes?

3. Os fornecedores da empresa são selecionados e avaliados segundo critérios definidos?

4. As finanças da empresa são controladas a fim de otimizar a utilização de recursos?30

Processos

113

VENDAS

CUSTOS E DESPESAS

Produtos

PROCESSOSIno

vaçõ

es e

M

elh

ori

as

Co

lab

ora

do

res

Qualidade

LUCRO

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

TAXA DE RETÔRNO

Causa Efeito

RESULTADO

114

� Definição das informações necessárias;� Disponibilização das informações;� Compartilhamento do conhecimento.

115

� Indicadores de desempenho críticos para a organização� Estratégico; Tático; Operacional� Atender a Missão/Visão da Empresa (“Core Business”)� Assegura a informação crítica no momento e lugar

correto.� Cria ambiente ao desenvolvimento do indivíduo: auto-

gerenciamento.PAINEL DE CONTROLE

116

Estratégico

Operacional

Tático

Drivers

(Verificação)

Outcomes

(Controle)

Planejamento do Sistema de Indicadores Hierarquia dos indicadores; Perspectivas do negócio;

Tipos de indicadores; Relações causa e efeito.117

Balanced Scorecard_ BSC

118

Perspectivas Mapa da Estratégia

Objetivos Estratégicos

Indicadores Metas Ações

Financeira

Lucros

Receitas

Crescimento do NegócioParticipação

no Mercado

Lucro operacionalCrescimento do negócio

Aumento de 20% no lucro

Aumento de 12% no

faturamento

Aumento do pontos de

vendasExpansão do

crédito

Clientes Qualidade do Produto

Satisfação do cliente

Fidelização do cliente

% de retenção de

clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano

Aumento de 50% na retenção

Aumento de 15% na satisf.

Aumento de 12% nas vendas

Intensificação da propaganda

Ampliação de vendedoresImplantação

do atendimento ao cliente

Processos Internos

Excelência na Produção

Melhoria da qualidade da fabricação

Maior eficiência

% de produtos

fabricados sem defeitos

Melhoria de 30% na

qualidadeAumento de 10% na

eficiência

Programa de qualidade total

Programa de produtividade

Aprendizado e

Crescimento

Competências Pessoais

Capacitação das Pessoas

Treinar e equipar o pessoal

Maior motivação do

pessoal

Produtividade do pessoalMelhoria do

clima organizacional

Aumento de 10% na

produtividadeMelhoria do

clima organizacional

Implantação da Universidade

CorporativaAumento do

treinamento119

� Econômico financeiro; � Clientes;� Sociedade;� Pessoas;� Produto; � Processos do negócio e de apoio;� Fornecedores

ResultadosVisão Sistêmica do Desempenho

121

� Receitas;� Lucro líquido;� Relação entre planejados (orçados) e executados;� Relação entre o executado versus metas físicas;� Redução de custos operacionais.

ResultadosEconômico Financeiro

122

� Índice de Satisfação;� Índice de reclamação;� Quantidade de devoluções;� Número de visitas dos clientes à organização;� Número de dias de colaborador em visitas ao

cliente;� Número de clientes/número de empregados;� Retorno de reclamações.

ResultadosClientes e Mercados

123

� % da receita investido em ações sociais;� Índice de rejeitos;� Nível de poluição;� Número de não conformidades ambientais;� Quantidade de sanções ambientais;� % de colaboradores envolvidos em ações sociais;� Indicadores relativos a ações de combate ao

desperdício e preservação do meio ambiente (papel; energia; água...).

ResultadosResponsabilidade Sócio Ambiental

124

� Absenteísmo;� Rotatividade;� Índice de satisfação dos colaboradores;� Horas de treinamento;� Frequência e gravidade de acidentes;� Escolaridade;� Indenizações;� Quantidade de ações trabalhistas.

ResultadosPessoas

125

� Tempo médio de desenvolvimento de produto;

� Entregas no prazo;� Índice de retrabalho;� Índice da qualidade do produto;� Redução de custos;� Prazo de resposta;

ResultadosProcessos

126

� Número de serviços prestados;� Quantidade de propostas aceitas versus enviadas;� Tempo de execução;� Numero de não conformidades em processos de

apoio;� Custo da manutenção;� Índice de satisfação com os serviços de apoio;

ResultadosProcessos

127

RES% não conformidade nos itens adquiridos;

� Entregas no prazo;� Tempo médio de atendimento;� Requisições atendidas versus requisições feitas;� Número de horas paradas em decorrência da falta de

material/equipamento a ser adquirido;� Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalho� Número de ocorrências de conflitos.

ResultadosFornecedores

128

Fon

teFu

nd

ação

Nac

ion

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e -

FNQ

-

Mo

de

lo d

e G

est

ão

- VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO-

Modelo de Excelência da Gestão-MEG-

129

Gerência e Chefias

Estr

até

gico

Táti

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pe

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al

1 / 14

Mapeamento de Processo da UGB

Fornecedor Insumos UGB Produto Cliente

MISSÃOApoiar institucionalmente

o ensino , pesquisa eextensão de institu içõespúbl icas e privadas, nas

á reas de ciênci as agrária se ambi enta is, administrando

recursos financeiros econtribu indo para o

desenv olvimento científico,econômico e socialdo país, bem como

de seus colaboradores.

SecretariaExecutiva

Mão de Obra

César

Apo io a Pessoal, Contabilidade eFinancei ro

MáquinasComputador, Armár ioscom prate leiras, Mesa,

Tele fone, Arquivospara pastas suspensas,

Tele fone e Cofre.

Informações dos Projetos

Contabilidade

Declaração de Imposto deRenda - Pessoa Jurídica

Financeiro / Fiscal II

Requisições Aprovadas

Informações MovimentoCon tábil

Informações Finance iras

Importações

Prestação de Contas M inistérioPublico (Piracicaba - Londr ina)

Elaboração de relatóriopara Concelho Curador

Balanço anual da Instituição

Revisões Técnicas Administrativas

Licitações

Diretoria

Conselho Curador

Coordenadores deProjetos

Financeiro / Fiscal I


Ministério Publico(Pira cicaba - Londri na)

Receita Federal

Coordenadores deProjeto

Pessoal

F inanceiro / Fiscal IPostura de AtendimentoAdequada


Pendências LegaisConsultoria Jurídica

InformaçõesFinanc eiras /

Administrativas

Fazenda Figueira

Centro Ecológico

CDTDoc umentação para

Carta de Fiança

Acompanhamento dosProcedimentos Legais

Diretoria

Emissão de Carta de Fiança Alunos de Pós G raduação

Missão

VISÃO

Autonomia/Responsabilidade

Valores

Administração por Políticas

130

ESTRATÉGICO/TÁTICO: “O QUE DEVE SER FEITO”

Políticas:Definição e Implementação

Gerência e Chefias

VISÃO

VALORES

MISSÃO

ROTINA:“FAZER BEM FEITO”Processos: Estruturar; Padronizar;

Controlar.

PRINCÍPIOS NORTEADORES

Qualidade das operações

131

Gestão da Rotina e da Melhoria

Kaizen

SA

DC

P

DC

A

GESTÃO da MELHORIA

GESTÃO da ROTINA

Kaizen

SA

DC

P

DC

A

132

[email protected]

FIM

133

Obrigado!

134

indicadores de qualidade no manejo da cana · 2015-06-16 · era da inspeção 1920s: qualidade...

Documents