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Workshop
GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS integrando os elementos da gestão pública de excelência
Prof. Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – romilsonprofessor@gmail.com
Textos Autorais
CONTROLE INTERNO COMO INSTRUMENTO PARA A QUALIDADE
DA GESTÃO E O “NOVO” AUDITOR INTERNO
GOVERNANÇA, CONTROLES INTERNOS, GESTÃO DE ÉTICA E
GERENCIAMENTO DE RISCO: Integrando os Mecanismos da Gestão
Pública de Excelência
CV Resumido
GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS
integrando os elementos da gestão pública de excelência
Prof. Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – romilsonprofessor@gmail.com – http://romilsonprofessor.blogspot.com.br/
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CONTROLE INTERNO COMO INSTRUMENTO PARA A QUALIDADE DA GESTÃO E
O “NOVO” AUDITOR INTERNO
Prof. Romilson Rodrigues Pereirai
A posição das instituições de controle externo no ordenamento jurídico brasileiro é a de
órgãos independentes, os originários da Constituição e representativos dos Poderes de Estado, que
funcionam segundo normas especiais e regimentais. Assim, elas devem figurar no ápice da
pirâmide governamental, sem qualquer subordinação hierárquica ou funcional, em outras palavras,
são órgãos funcionalmente independentes e seus membros integram a categoria de ‘agentes
políticos’, inconfundíveis com os servidores das respectivas instituições, que são ‘agentes
administrativos’.
O controle externo é, em essência, a fiscalização que compete aos parlamentos sobre os
atos e atividades da Administração Pública, para que estes não se desviem das normas vigentes.
Esse controle abarca a fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial,
quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de
receitas.
Trata-se de controle político por excelência das atividades do Estado, exercido pelo Poder
Legislativo, destinando-se a comprovar a probidade dos atos da Administração, a regularidade dos
gastos e do emprego de bens, valores e dinheiros públicos e a fiel execução da lei orçamentária.
Por seu turno, o controle interno é a expressão da fiscalização e acompanhamento, no
âmbito de cada Poder, sobre os atos da Administração Pública, de caráter orçamentário,
financeiro, contábil e patrimonial, exercido pelos órgãos públicos, internamente, com o objetivo
de assegurar economicidade, eficiência, legalidade, moralidade e publicidade na aplicação do
dinheiro público.
O controle externo, graças ao aparato jurídico que o cerca, parece denotar mais importância
que o interno. De fato, no Brasil, o controle externo, além de estar ligado aos parlamentos, tem
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entre os principais atributos os de estar vinculado à tutela legal, de julgar contas e de condenar e
sancionar gestores que se encontram na posição de responsáveis.
Por outro lado, o controle interno caracteriza-se pela autotutela, prevenção, correição,
resultados da gestão e recomendações.
Todavia, não há, e realmente não deve existir, hierarquia entre os sistemas de controle
externo e interno, mas complementaridade.
O controle interno, nas atividades das unidades da Administração Pública, não deve se
limitar às áreas contábil e financeira, mas englobar os planos da organização e todos os métodos
usados para proteger seus ativos, além de verificar a exatidão e fidedignidade de suas informações
contábeis, financeiras, administrativas e operacionais, promover a eficiência e eficácia, bem como
estimular a observância de normas e diretrizes da Administração. Ademais, tal controle possui a
vantagem de ter um contato mais próximo com o objeto controlado. Reside aí sua importância
para o exercício da fiscalização preventiva.
Portanto, devemos entender o controle interno como um processo operado em todos os
níveis de uma entidade para identificar riscos e fornecer segurança razoável para que as políticas,
os programas e as atividades da organização sejam efetivados de tal forma que os seguintes
objetivos gerais sejam alcançados: execução das operações de forma sistemática, ética,
econômica, eficiente e efetiva; atendimento às obrigações de transparência e prestação de contas;
cumprimento de leis e regulamentos; proteção do patrimônio contra perdas, danos, mau uso,
desvios, fraude e corrupção.
Para gerar qualidade na gestão pública, o controle interno dever ser eficiente. Tal atributo
deve ser buscado com uma permanente avaliação dos controles internos, que deve ser feita a fim
de determinar a eficácia de seu desempenho e o grau no qual ajuda a identificar e mitigar riscos
significativos de fraude, desperdício, abuso e má gestão.
Defendo, pois, que os controles internos sejam avaliados com base em critérios
específicos, os quais definiriam seus próprios objetivos, a saber: regularidade, eticidade,
economicidade, eficiência e efetividade. Tais critérios traduzem-se na premissa de que os
controles internos existem para que seja oferecida uma garantia razoável de que as operações da
organização estejam, igualmente, sendo realizadas de acordo com os objetivos acima citados.
Deve haver, também, uma relação direta entre os mencionados objetivos dos controles
internos - os princípios que a entidade persegue - e os componentes do controle - avaliação de
riscos, ambiente de controle, atividade de controle, informação, comunicação e monitoramento -,
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os quais se traduzem no que deve ser feito para atingir as metas princípiológicas. Tal conjunção de
elementos (objetivos do controle e seus componentes) deve estar presente em todos os níveis das
organizações públicas.
Assim, visando o seu contínuo aprimoramento, as organizações públicas devem procurar
fazer avaliações focadas nas estruturas de governança, na gestão de riscos e nos controles internos
de suas unidades, órgãos e entidades vinculadas. Cito, como exemplo, o relatório de levantamento,
realizado pelo TCU em 2009 (Acórdão 1074/2009 – TCU – Plenário), que teve por objetivo a
avaliação preliminar das estruturas de governança de alguns órgãos e respectivas unidades de
controle interno. Neste trabalho, em suma, o Tribunal fez uma série de recomendações, abaixo
elencadas, que, por si só, traduzem as diretrizes e os procedimentos necessários para que o
controle interno seja um instrumento de impulso da qualidade da gestão dessas entidades:
emissão de disposições normativas sobre a atividade da auditoria interna, em forma de
regulamento ou qualquer outro documento formal; planejamento anual dos seus trabalhos, baseado
em análise das maiores áreas de risco, aprovado pelo conselho ou órgão equivalente;
reposicionamento hierárquico da unidade de controle interno de modo que ela esteja subordinada
diretamente ao dirigente máximo da organização, vedada a delegação a outra autoridade; emissão
de um termo de objetividade e confidencialidade, que deve ser assinado por todos os auditores
internos, para que se evidencie a aceitação e o comprometimento para com as regras de
objetividade e confidencialidade; estabelecimento de uma política de desenvolvimento
profissional contínuo para os auditores internos; desenvolvimento de um programa de
monitoramento da qualidade do trabalho da auditoria interna, por meio de avaliações internas e/ou
externas; realização auditorias de avaliação dos seus sistemas de controles internos.
No Brasil, o setor público deve começar a adotar práticas de governança consolidadas em
países desenvolvidos, como eficiência e transparência. O resultado será a oferta de serviços
melhores e mais comprometidos com a sociedade.
A propósito, ressalto que foi em 1998 que a palavra "eficiência" apareceu na Constituição
Brasileira, por meio de uma emenda que acrescentou este conceito aos já conhecidos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na Administração Pública, estabelecidos dez
anos antes.
Tal fato comprova que o setor público, ao menos como arcabouço, já está em condições de
adotar, cada vez mais, práticas de governança já consolidadas, tais como: transparência,
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responsabilização e gestão voltada para resultados. Com isso, mais do que um beneficiário, o
cidadão será tratado como uma parte interessada a quem se deve prestar contas.
Os gestores públicos devem ter em mente a responsabilidade de se preocupar
constantemente com os produtos, bens e serviços que oferecem para os cidadãos aos quais devem
prestar contas permanentemente. Para tanto, devem manter estruturados eficientes mecanismos de
controle.
O controle interno deve estar estabelecido com base no compromisso de garantia da
moralidade, cidadania e justiça social. Na Administração Pública ele tem a obrigação de,
sobretudo, possibilitar ao cidadão informações que confiram transparência à gestão da coisa
pública.
Desta forma, o controle interno servirá como agência de transparência, de responsividade
e de prestação de contas de recursos públicos.
Constamos, no dia a dia, situações que nos levam a inferir que os serviços públicos
prestados ao cidadão pelo Estado Brasileiro são de má qualidade. Alem disso, não muito raro,
ouvimos falar de desvios de verbas públicas, fraudes, conluios, sobrepreço, superfaturamento etc.
Conclui-se, então, que a Administração Pública Brasileira sofre com deficiências e
vulnerabilidades. Mas, não se consegue identificar, com precisão, qual seria a gênese de tudo isso.
A resposta parece ser mais simples do que se imagina. Não precisamos divagar com questões
históricas ou psicológicas. O problema está na incapacidade da administração pública em alcançar
os objetivos estabelecidos nos seus programas de governo e em prover serviços públicos com
qualidade e eficiência. Por sua vez, tal incapacidade está relacionada com as deficiências de seus
sistemas de governança, gestão de riscos e de controles internos.
Os controles internos, portanto, são um ponto crucial. Se eles forem frágeis, inexistentes ou
ineficazes para coibir a diversidade de riscos a que a coisa pública está sujeita, haverá efeitos
maléficos para toda a sociedade, principalmente para os mais carentes, porquanto suas vidas
dependem quase que exclusivamente dos serviços prestados pelo Estado.
É aí, pois, que identificamos o controle interno como instrumento de qualidade da gestão
pública. Assim, uma medida simples pode ser logo tomada pelas organizações públicas:
desenvolver e implementar ações de capacitação efetivas voltadas para o aprimoramento dos seus
sistemas de controles internos.
Mas esse controle interno vai precisar de um “novo” auditor interno
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Por muito anos, os auditores veem “revisando” os negócios organizacionais. Dependendo
do perfil da unidade de auditoria, dos seus auditores e da própria organização, o verbo “revisar”
pode ser tomado em diversas acepções, tais como: auditar, fiscalizar, conferir, certificar, etc. Em
todo caso, o processo está associado à pratica de, conferir, ver se está certo; comparar,
confrontar, verificar, ticar, ..., a partir de uma lista detalhada de itens a serem checados (o check-
list). De fato, pode-se argumentar que o ato de “ticar o check-list” é um símbolo ou “marca
registrada” mais proeminente da profissão de auditor (basta dar uma visitinha no “Google Images”
para verificarmos isso - ops... “verificar”, coisa de auditor!).
Porém, os tempos estão mudando (para alguns, supomos!). No mundo de hoje, no qual à
auditoria interna é, comumente, atribuída a tarefa de formar uma visão de todo o processo de
gerenciamento organizacional, se o auditor ainda está focado na velha prática de ticar, ele estará
gastando muito tempo observando detalhes insignificantes. Se o auditor está alocando mais que
1% do seu tempo em “ticar o check-list” ou revisar o check-list de outros, ele está fazendo tudo
(ou quase tudo) errado.
Essa conclusão, à primeira vista, pode parecer muito radical. Mas, considerando o extenso
rol de eventos que podem afetar a base organizacional, pode-se, com certeza, dizer que as questões
abordadas nessa estratégia de “ticar o check-list” certamente não estarão alcançando coisas
relevantes para a organização, principalmente as afetas aos níveis estratégicos e táticos da gestão.
Para que a profissão de auditor dê um passo à frente e para que a auditoria interna, realmente,
agregue valor à organização, deve-se remover os “óculos de cego” e desviar a atenção de táticas
irrelevantes.
De acordo coma definição clássica de “Auditoria Interna”, os auditores têm a
responsabilidade e o dever de “agregar valor e melhorar as atividades da organização”, ou,
ainda, aumentar a efetividade do processo de gestão, controles e governança. Porém, o que na
realidade encontramos nas organizações (tanto públicas quanto privadas) é, por exemplo,
definições do tipo: “a auditoria interna, mediante o processo de recalcular, verificar, confirmar,
comparar, confrontar, ticar as informações (financeiras, orçamentárias, contábeis, ambientais,
normativas, regulatórias, etc) dos processos operacionais, irá dar confiabilidade aos relatórios e
declarações (financeiras, orçamentárias, contábeis, ambientais, normativas, regulatórias, etc.) da
organização”. Então, se comparamos a nossa (declarada) nobre missão, responsabilidade e dever
de “agregar valor e melhorar as atividades da organização” com tal prática, e, ademais, se as
nossas atividades de revisar, manualmente ou não, o check-list, consumirem mais que 1 % do
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nosso tempo, será realmente uma perda de tempo, pois estamos nos desviando do nosso objetivo:
“agregar valor e melhorar as atividades da organização”.
Por que, em vez disso, não tomarmos a liderança no desenho de novas capacidades
operacionais, focando em áreas relevantes, para que a organização atinja seus objetivos
estratégicos? Com isso em mente, os auditores internos estarão hábeis a entregar aos gerentes da
organização resultados que os ajudarão a melhorar a performance e, mais ainda, transformar a
percepção deles sobre o processo de gestão (isso, sim, é agregar valor). Os meios de se obterem
e/ou de se criarem informações para entregar recomendações que agreguem valor aos processos de
gestão e aos resultados de áreas específicas ou da organização como um todo, com certeza não
serão os baseados no ultrapassado método do “ticar o check-list”. Porém, há casos em que a
auditoria feita por este nefasto e ultrapassado método pode ser necessária, mas nunca deve ser o
carro-chefe da auditoria interna.
Há métodos mais robustos e eficientes de se dar respostas aos problemas e deficiências dos
processos operacionais da organização.
O método “ticar o check-list”, infelizmente, ainda persiste como o símbolo da profissão de
auditor, que ilustra como estamos, de forma “magnífica”, preparados ou equipados para operar
num mundo que, infelizmente, não mais existe. Os auditores são historicamente vistos como
aqueles que estão “detrás das cortinas” ou “sob os radares” dos bons ou mal resultados da
organização. Todavia, para entregarmos produtos transformadores, que realmente possam agregar
valor, devemos dar um passo adiante na incessante e inacabável tarefa de auditar documentações
que são fundamentadas em prática obsoletas.
Esse passo adiante é a auditoria baseada em gerenciamento de riscos.
Assim, esse “novo” auditor de controle interno mais que garantir uma gestão pública de
excelência será peça-chave na garantia da democracia e da mitigação das desigualdades
econômicas e sociais.
A isso soma-se o desafio da melhoria da qualidade da gestão pública e das políticas
públicas. Conquanto tenham sido expandidos bastante os direitos fundamentais dos cidadãos, os
governos no Brasil têm, na maioria dos casos, gestões pouco eficientes e efetivas. Não obstante, o
Estado continua sendo central para o processo democrático, em sua atuação contra a pobreza
extrema, as desigualdades, a garantia da segurança pública e de uma educação de qualidade e
inclusiva. Portanto, o aperfeiçoamento das políticas vai depender de maior profissionalização da
burocracia (criação de uma tecnocracia meritocrática), da adoção de instrumentos gerenciais mais
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modernos (gestão de riscos), da maior transparência governamental (accountability plena) e do
combate ao patrimonialismo e à corrupção.
Eis, pois, o papel fundamental do “novo” auditor de controle interno, principalmente os
auditores internos que atuam nos órgãos e entidades ligados à função governamental fundamental,
a EDUCAÇÃO.
i ROMILSON RODRIGUES PEREIRA, M.Sc. Bacharel em Economia pela Universidade de Brasília - UnB (1993), Mestre em
Economia (UnB, 2000) e Especialista em Políticas Públicas (UFRJ, 1998), em Política e Estratégia (UnB, 1999) e em Governança
e Accountability (CCAF-FCVI e OAG/CESD, Canadá, 2004). É Auditor Federal de Controle Externo do TCU, desde 1994, onde já
atuou como Diretor, Assessor de Ministro e Gerente de Projetos. Desenvolveu e ministrou o primeiro curso de Governança no
Setor Público voltado para auditores do TCU e da Organização das Instituições Superiores de Controle da Comunidade dos Países
de Língua Portuguesa (ISC/CPLP), bem como o primeiro curso de Gestão de Riscos para Líderes direcionado para auditores da
Organização Latino-americana e do Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores (Olacefs). Ministra cursos em diversas áreas da
Economia, Administração, Auditoria e Gestão Pública em instituições de ensino superior e de formação profissional no setor
público e privado.
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GERENCIAMENTO DE RISCO
Integrando os Mecanismos da Gestão Pública de Excelência
Prof. Romilson Rodrigues Pereirai
A discussão sobre o tamanho do Estado, ou sobre ter mais ou menos atuação governamental,
muitas vezes esconde o verdadeiro problema capital: a modernização do Estado e a sua contraparte
óbvia, a qualidade da gestão pública.
Modelos de gestão pública baseados na orientação para resultados já foram introduzidos na
Administração Pública do Brasil e, mesmo assim, muitos problemas continuam. Não basta medir e
compreender os resultados das políticas públicas para se dizer que a gestão é eficiente.
Esse nível de gestão depende do reforço da atuação das instâncias de controle e da sua sinergia
com as instâncias de gestão. Os burocratas, assim como os políticos, devem responder à às instituições
de controle e fiscalização e, em última instância, à sociedade não somente sobre os resultados dos seus
processos de trabalho, mas, também, sofre a eficiência, legalidade e economicidade dos próprios
instrumentos e mecanismos que viabilizam a operacionalização das atividades, programas e políticas
públicas. Essa é o que se poderia chamar de accountability plena.
A melhoria da gestão pública, em harmonia com esse processo de accountability plena, é peça
central nos objetivos centrais de governos que pretendem combater a desigualdade, promover o
desenvolvimento socioeconômico e consolidar a democracia. O foco de um governo com tais metas
deve ser a qualidade da gestão pública, pois, tais objetivos precisam ser alcançados num ambiente de
restrição orçamentária, ou seja, de uma tendência natural de queda nas receitas e aumento nas despesas
em função do crescimento do senso de cidadania e, por consequência, das demandas da população.
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Destarte, a única saída para se evitar o estrangulamento das finanças públicas será o aumento da
eficiência da máquina estatal.
Para tanto, os governos devem se valer de um uso intensivo e inteligente da tecnologia da
informação, da redução de processos burocráticas daninhos, do fortalecimento e profissionalização das
organizações e de seus colaboradores. A burocracia, na sua acepção negativa, deve dar lugar a uma
tecnocracia qualificada academicamente, selecionada com perfil para resolução dos desafios específicos
das organizações públicas e adaptável à busca por resultados desafiadores e avaliados periodicamente.
Assim, a gestão pública deve ser pensada de forma estratégica e sistêmica. É nesse contexto
que esse workshop foi desenvolvido, pois procurei explorar a necessária sinergia que deve haver entre
os processos de gestão e: os controles internos, o gerenciamento de riscos, a governança e a gestão de
ética, não necessariamente nesta ordem, desde que estejam, devidamente, entrelaçados.
Na Administração Pública sabe-se e, supostamente, há muito tempo se fala em necessários
controles internos para que a gestão funcione a contento. O que pouco se compreende, por, talvez, ter
sido entendido tardiamente, é que tais controles não necessariamente são empecilhos ao bom trabalho do
gestor. A visão dos controles como estorvo à gestão não é nada incomum, embora raramente seja
admitida pelos responsáveis por “fazer a coisa andar” na organização, ou pelos que “colocam a mão na
massa”, malgrado as exigências do “pessoal do controle interno”.
Mas, não é bem assim. Os controles, não obstante a associação quase automática do termo a
“morosidade”, “atravancamento”, “mal necessário”, entre outras não menos antipáticas alcunhas, podem
ser poderosos instrumentos de aumento da produtividade e da melhoria generalizada dos processos de
gestão. Desde que sejam pensados, implementados e operados com ciência, técnica e responsabilidade,
ou seja, desde que sejam precedidos de um gerenciamento eficiente dos riscos organizacionais.
A gestão de risco apresenta-se como o coração do sistema organizacional simpático aos
controles. Pois, pode não fazer sentido algum ter controles internos se não foram eles resultados de um
mapeamento de risco que indicou, com razoável precisão, onde, como e quando devem ser inseridos os
controles. Controles que não fazem sentido algum ou que fazem pouco sentido são situações não muito
raras com as quais o gestor se depara e, por tais motivos, mas não só por esses, eles (os controles e seus
idealizadores) ganham os mencionados cognomes depreciativos.
Se tem controles porque tem riscos, a harmonia entre sistemas de controles internos e sistemas
de gestão (ou entre controladores e gestores) parece ter avançado. Mas falta algo mais para que esse
entrosamento chegue a um nível de uma salutar confusão simbiótica.
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A governança, palavra que só recentemente, digamos há uns 30 anos, começou a ser entoada
em organizações privadas e, ainda em menos tempo, nas públicas, parece ter diversas acepções. Mas não
é bem assim. A governança, desde o período entre guerras (I e II Guerras do Século XX), já era bem
conhecida pelos economistas austríacos. As teorias que embasam a governança, e poucos dos muitos
que a citam nada sabem sobre elas, já existiam há muito mais tempo ainda. As chamadas estruturas (ou
frameworks) de governança são fenômenos relativamente recentes, que remontam à década de 1980,
quando surgiu o COSO I, mas as ideias e as teorias que as sustentam são mais antigas. Com a
governança tem-se, aparentemente, um tripé ideal da boa gestão (Governança - Controles Internos -
Gestão de Riscos) estabelecido para que se possa suportar o “peso” da gestão pública, de modo a torna-
la mais eficiente, eficaz, efetiva, econômica e conforme às leis, regras e boas práticas.
Mas não é bem assim. O tripé pode se desestabilizar se um quarto pilar não for considerado: a
gestão da ética. A reputação, a conduta e o comportamento responsável e responsivo dos agentes que
atuam nas organizações devem ser manejados, avaliados e acompanhados. O pilar central do sistema,
como muitos erroneamente pensam, não é a governança, mas sim a gestão da ética, que deve ser o
primeiro fator a ser trabalhado na construção dos mecanismos da boa gestão. O padrão COSO já sinaliza
nesse sentido quando estabelece o “ambiente de controle” como primeiro mecanismo a ser trabalhado na
construção dos sistemas de controles internos e das estruturas de governança.
De nada adianta a organização ter bons controles internos, estabelecidos e operados sob um
bom gerenciamento de risco e, mais do que isso, totalmente integrado à gestão, mediante uma estrutura
de governança, se não há nela um bom sistema de gestão de ética. Nada funcionará a contento se nem os
agentes, tampouco a organização, seguem um programa de gestão de ética que seja, ao mesmo tempo
austero e flexível às mudanças, de forma que se garanta a existência efetiva de uma cultura meritocrática
e amiga da criatividade responsável e responsiva.
Assim, pretendemos, nessa linha, preencher a lacuna que existe nessa área e apresentar, de
forma compreensiva, as bases teóricas, conceituais e práticas dos mecanismos da gestão para a
excelência, que são: a Gestão de Ética, a Governança, os Controles Internos e o Gerenciamento de
Riscos.
Assim “navegar é preciso”. Na busca pela gestão de excelência precisamos “passear” pelo
mundo da Ética, passando pelos filosóficos gregos, até chegarmos nos códigos de ética organizacionais,
incluindo a preparação e postura proativa do gestor, para, finalmente, delimitarmos uma metodologia de
base para avaliação da gestão de ética organizacional.
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Precisamos ir das origens da governança, passando pelo entendimento de como surgiram seus
modelos de framework, sem nos olvidarmos de citar seus dilemas, até chegarmos à prática da
construção e avaliação de estruturas de governança.
Ora, se toda organização precisa ter um eficiente e efetivo sistema de controles internos, que
tenha como princípio basilar um eficaz gerenciamento de riscos, então precisamos entender de Controles
Internos e Gerenciamento de Riscos.
Vamos nessa, “devagar, porém constante” e sempre se lembrando que “sorte é quando a
oportunidade te encontra preparado”.
i ROMILSON RODRIGUES PEREIRA, M.Sc. Bacharel em Economia pela Universidade de Brasília - UnB (1993), Mestre em Economia
(UnB, 2000) e Especialista em Políticas Públicas (UFRJ, 1998), em Política e Estratégia (UnB, 1999) e em Governança e Accountability
(CCAF-FCVI e OAG/CESD, Canadá, 2004). É Auditor Federal de Controle Externo do TCU, desde 1994, onde já atuou como Diretor,
Assessor de Ministro e Gerente de Projetos. Desenvolveu e ministrou o primeiro curso de Governança no Setor Público voltado para
auditores do TCU e da Organização das Instituições Superiores de Controle da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (ISC/CPLP),
bem como o primeiro curso de Gestão de Riscos para Líderes direcionado para auditores da Organização Latino-americana e do Caribe de
Entidades Fiscalizadoras Superiores (Olacefs). Ministra cursos em diversas áreas da Economia, Administração, Auditoria e Gestão Pública
em instituições de ensino superior e de formação profissional no setor público e privado.
RÉSUMÉ
ROMILSON RODRIGUES PEREIRA, M.Sc.
(61) 99973-6135 romilsonprofessor@gmail.com
Prof. Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – romilsonprofessor@gmail.com – http://romilsonprofessor.blogspot.com.br/
Bacharel em Economia pela Universidade de Brasília - UnB (1993), Mestre em Economia (UnB, 2000)
e Especialista em Políticas Públicas (UFRJ, 1998), em Política e Estratégia (UnB, 1999) e em Auditoria Integrada
- Governance and Accountability (CCAF-FCVI e OAG/CESD, Canadá, 2004).
Auditor Federal de Controle Externo do Tribunal de Contas da União - TCU, desde 1994, onde já atuou
como Diretor, Assessor de Ministro e Gerente de Projetos. Concomitante às suas atividades no TCU, atua como
professor ministrando cursos em instituições de ensino superior, escolas de governo e de formação profissional no
setor público e privado.
Possui experiência nas áreas de Economia e Administração, com interesse e atuação efetiva,
principalmente, nas seguintes subáreas: gestão de riscos organizacionais; governança; controles internos; análise e
avaliação de políticas públicas; análise custo-benefício e custo-efetividade da gestão econômica do meio ambiente;
auditoria ambiental; desenvolvimento sustentável institucional; gestão de ética institucional; responsabilidade
socioambiental; tópicos especiais em orçamento público; análise de políticas macroeconômicas; economia da
saúde; economia do setor público; metodologias de pesquisa; e metodologias de fiscalização e controle.
Atua como instrutor na Escola Superior do TCU (ISC) e em outras escolas de governo, como a ESAF e
a ENAP, nas quais já ministrou, entre outros, os seguintes cursos: Introdução à Auditoria Ambiental; Prestação de
Contas; Instituições Financeiras e Sistema Financeiro Nacional; Auditoria da Gestão da Ética; Transparência na
Gestão Pública e Controle Governamental; Técnicas de Entrevistas Aplicadas a Ações de Controle; Governança no
Setor Público; Gestão de Riscos para Líderes; Análise de Políticas Públicas; Controle Externo; Avaliação de
Controles Internos; Metodologia de Pesquisa Científica; Tópicos Especiais em Orçamento Público; Gestão e
Fiscalização de Contratos Administrativos; e Gestão de Riscos e Avaliação de Controles Internos.
Desenvolveu e ministrou o primeiro curso de Governança no Setor Público, voltado para auditores do
TCU e da Organização das Instituições Superiores de Controle da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa
(ISC/CPLP), bem como o primeiro curso de Gestão de Riscos para Líderes, para auditores da Organização Latino-
americana e do Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores (Olacefs).
Vem ministrando os cursos acima listados para entidades da Administração Pública, na modalidade in
company, e em parceria com organizações de treinamento e capacitação do setor privado.
Nos cursos de pós-graduação da Escola de Administração Fazendária - ESAF, além de ter ministrado as
disciplinas Economia do Setor Público (Curso de Especialização em Governo Eletrônico), Análise de Políticas
Macroeconômicas, e Metodologia e Técnicas de Pesquisa (Curso Pós-Graduação em Finanças Públicas -
Administração Orçamentário-Financeira), atuou como coordenador acadêmico desse último curso e como
coordenador pedagógico representante da ESAF, ad hoc, do Mestrado Profissionalizante em Administração -
Orçamento Público (turma 2009/2010) do Programa de Pós-Graduação em Administração da UnB/ESAF.
No Centro de Formação da Câmara dos Deputados (Cefor/CD) ministrou as disciplinas Políticas
Públicas (Curso de Pós-Graduação em Legislativo e Políticas Públicas), Elaboração e Execução do Orçamento
Público (Curso de Especialização em Política e Representação Parlamentar) e Governança no Setor Público (MBA
em Governança Legislativa).
No IBMEC Business School ministrou as disciplinas Fundamentos de Macroeconomia do Curso MBA
em Economia do Setor Público e Finanças Públicas, oferecido para a Receita Federal do Brasil, e Ética na
Administração Pública do Curso MBA em Defesa Comercial, desenvolvido para o Ministério do Desenvolvimento
Indústria e Comércio Exterior - MDIC.
Atuou como docente em outras instituições de ensino superior, tais como a Faculdade AD1, a FGV-
Brasília, a Universidade do Legislativo - Unilegis (Senado Federal), a UniSERPRO, o Centro Universitário IESB e
UniProjeção.
Orientou 19 (dezenove) monografias de cursos de pós-graduação lato sensu; publicou 20 (vinte) artigos
em revistas especializadas; e ganhou 02 (dois) concursos de monografia, um da Instituição de Fiscalização Superior
da Venezuela (tema Controle Externo da Gestão Ambiental) e outro do Rotary International (tema Gestão de
Ética).
Vem realizando pesquisas na área de Economia da Saúde, que são apresentadas, preliminarmente, por
meio de papers nos encontros científicos da Associação Brasileira de Economia da Saúde (ABRES), com a
finalidade de concluir sua tese de doutorado, “Três Ensaios em Economia da Saúde e Health-Health Analysis”, a
ser defendida na Rand Corporation (EUA/Califórnia), no curso de Ph.D. em Análise de Políticas Públicas.
Seu CV completo e seu portfólio de cursos e treinamentos podem ser requisitados via e-mail ou
consultados em http://romilsonprofessor.blogspot.com.br/.
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