gestão do design pós-graduação ufma
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Produção
Lucr
ativ
idad
e
Conte o que faz hoje e o que gostaria de fazer daqui 10 anos?
Clipping
Projeto Lavanderia
Pesquisa de produtos similares
Pesquisa de Varejo
Pesquisa etnográfica
Pesquisa etnográfica
Criação
Desenvolvimento
Finalização
VÍDEO BURACO NEGRO
retrato pelo sentir
O que é Gestão em/de Design?
Qual o objetivo final do design?
Criação, viabilização e comunicação de novos valores positivos e percebidos
O que é um valor positivo?
BENEFÍCIOS (prós ou fatores que agregam valor)
BENEFÍCIOS (prós ou fatores que agregam valor)
CUSTOS CUSTOS
(contras ou fatores que retiram valor)
VALOR POSITIVO “...amplia nossa qualidade de vida e contribui
para o sucesso organizacional [coletivo]”
imaterial
material
CIÚME?
AFETO
EGOÍSMO
Rápido, pontual, frequente, limpo, seguro, confortável, baixa impacto no trânsito,etc.
Público, poucas estações, fila, restringir o que carrego, etc.
Novo valor positivo percebido por quem?
stakeholders de um ecossistema
200 most successful websites, ordered by category, proximity, success, popularity and perspective.
Efeito Tchibum
-Com meio litro, o novo produto rende tanto quanto 2 litros da versão convencional -63% de redução do consumo de papel na caixa de papelão utilizada no transporte e distribuição do produto - 37% de redução do consumo de plástico para a produção da embalagem - Sua fórmula faz menos espuma e, assim, dispensa o último enxágue -Redução no consumo de energia para produção e 67% redução transporte de produto -79% redução no uso de água na formulação do produto -37% de redução da quantidade de resíduo sólido no pós-consumo
20% mais barato
Campanha R$ 32 milhões em dois anos
Amaciante Confort Concentrado
Qual foi o impacto positivo para a empresa?
A rede de varejo Walmart mostra que o amaciante tradicional ainda vende 50% a
mais que o concentrado
???
alguns desses produtos ecologicamente melhores
exigem mudanças de hábitos de consumo
(decisão de compra e uso)
“A sustentabilidade ainda é algo distante do que vivemos, afirma Helio Mattar, presidente do Instituto Akatu. Uma pesquisa do Akatu revela que 80% das pessoas dizem valorizar os produtos verdes. Mas só 30% delas concretizam suas intenções no ato da compra.”
As pessoas resistem porque acham que suas empregadas domésticas não saberão usar o produto da forma correta.
“As empregadas não lêem rótulos... e não adianta explicar, elas fazem do jeito delas”
“Campanhas são projetadas para chamar nossa atenção, mas acabam nos distanciando do problema e nos tornando céticos.”
Como criar essa curva de valores positivos e percebidos dos stakeholders?
stakeholders
1°- OBTER INFORMAÇÕES SOBRE QUALIDADE/VALOR DE ALGO (+ OU -)
1 (-)
2°- PROCURO DESDOBRAR OS
ITENS (5 WHYS OU 5W2H)
1.1 (-)
3°- O ÚLTIMO NÍVEL É A QUALIDADE (+ OU -)
2 (+)
3 (-)
1.2 (-)
…
IDEO METHOD CARDS
QUAL A PESQUISA QUE EU FARIA?
Em grupos (5 grupos - 6 pessoas cada)
Rodada 1 - leitura (10 min.)
Objetivo: ler as cartas da IDEO que recebeu e tirar dúvidas em grupo
Rodada 2 - escolha (10 min.)
Objetivo: escolher uma das pesquisas e justificar a razão
Rodada 3 – apresentação (10 min)
Objetivo: explicar o tipo de pesquisa escolhida e justificar a razão para os demais grupos
Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
stakeholders
1°- OBTER INFORMAÇÕES SOBRE QUALIDADE/VALOR DE ALGO (+ OU -)
1-não seca direito a toalha
2-muitas vezes a toalha escorre e cai no chão
3-não é fácil de instalar
4-é barato
5-é discreto
stakeholders
1°- OBTER INFORMAÇÕES SOBRE QUALIDADE/VALOR DE ALGO (+ OU -)
1 (-)
2°- PROCURO DESDOBRAR OS
ITENS (5 WHYS OU 5W2H)
1.1 (-)
3°- O ÚLTIMO NÍVEL É A QUALIDADE (+ OU -)
2 (+)
3 (-)
1.2 (-)
…
Kim e Mauborgne
Kim e Mauborgne
CURVA DE VALOR DO MERCADO DE DESIGN DE SÃO LUIS
Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo)
Rodada 1 - criação (10 min.)
Objetivo: identificar casos reais de agências de design em São Luis que representam a maioria
Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.)
Objetivo: definir os itens de valor tipicamente oferecidos ao mercado por elas (n° funcionários, tipos de serviço, amplitude de preço, tamanho de clientes, etc.)
Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (10 min.)
Objetivo: imagine, do ponto de vista do cliente (único tipo de stakeholder), os itens de valor que ele gostaria de perceber quando busca esse tipo de agência
Rodada 4 - criação (15 min.), apresentação final (20 min)
Objetivo: crie 1 curva de valor para essa agência com todos os itens de valor levantados e avalie o quanto ela atende desses itens
Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
Etiqueta do café:
Foque no mais importante
Contribua com seus pensamentos e experiências
Fale com sinceridade
Escute para entender
Relacione e conecte ideias
Tente captar assuntos mais profundos, inspirações e questões relevantes
Escreve, desenhe, comunique-se
http://www.theworldcafe.com/
CURVA DE VALOR DO MERCADO DE DESIGN DE SÃO LUIS
Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo)
Rodada 1 - criação (10 min.)
Objetivo: identificar casos reais de agências de design em São Luis que representam a maioria
Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.)
Objetivo: definir os itens de valor tipicamente oferecidos ao mercado por elas (n° funcionários, tipos de serviço, amplitude de preço, tamanho de clientes, etc.)
Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (10 min.)
Objetivo: imagine, do ponto de vista do cliente (único tipo de stakeholder), os itens de valor que ele gostaria de perceber quando busca esse tipo de agência
Rodada 4 - criação (15 min.), apresentação final (20 min)
Objetivo: crie 1 curva de valor para essa agência com todos os itens de valor levantados e avalie o quanto ela atende desses itens
Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
Por que novos?
Concorrência copia ou cria
valores mudam rápido
O jogo é global
2008 - 2012
novas regras do jogo
conceitos tradicionais sendo contestados
Colocar exemplo Dasho Karma Ura
Susan Andrews Michael Pennock
2008
President Sarkozy
Joseph E. Stiglitz e Amartya Sen
http://www.tiimiakatemia.net/index.php
Isso tem alguma relação com inovação?
novo valor positivo e percebido
inovação =
O que se entende por inovação?
+ idéia
ação
resultado
=
+
Inovação
idéia Inovação ≠
... ...
...
...
...
...
+ idéia
ação
Inovação ≠
+ idéia
ação
resultado +
novo valor positivo e percebido
Inovação =
=
Criação, viabilização e comunicação de novos valores positivos e percebidos
Qual a relação nas empresas entre antigos valores e um novo valor?
valores reproduzidos dia-a-dia
o novo disputa com o antigo
Equilibrar esforços
Qual o objetivo final da Gestão?
Coordenar as ações de um grupo de pessoas…
….para que superem suas limitações, explorem suas
competências…
….e atinjam seus objetivos.
Budapest Symphony
O que acontece quando a Gestão é ineficiente?
Desperdício de recursos materiais
Desperdício de energia
Desperdício de oportunidades
Desperdício de recursos humanos
Desperdício de tempo
Desperdício de capital
... entre outros impactos negativos
VÍDEO O COIOTE
1994, Malsucedidos e Fracassados somaram prejuízos de US$ 160 bilhões!!!
31
53
16
23
49
28
0% 20% 40% 60% 80%
100%
1994 2001
Análise Standish Group de 8.300 projetos das 365 principais empresas norte-americanas
sucesso malsucedidos fracasso
Projetos malsucedidos e fracassados desperdiçam 46% dos
investimentos em desenvolvimento de novos produtos
No setor industrial MUNDIAL
apenas 18% dos projetos foram
bem-sucedidos (terminaram no
prazo, custo, escopo e qualidade
original)
Em 2004 450 empresas globais
(análise Booz Allen Hamilton)
70% terminam além do prazo
50% terminam além do custo
dos projetos brasileiros:
Em 2004, no Brasil
(pesquisa feita pelo PMI juntamente com o Deloitte Compass International Knowledge Center e com a FGV)
Qual o nível mínimo de gestão que devemos aplicar?
custo e esforço da
gestão
consequências negativas da não gestão <
Quais são os tipos macro de gestão?
Vender os pacotes dessa viagem
Produzir em série o carro
Operação diária dessa indústria
Reproduzir a gravura
Produzir em série o CD de música
Planejar uma viagem
Criar um modelo de carro
Construir uma indústria
Criar e executar uma gravura
Compor uma música
X
PROJETO
SÉRIE
CONTÍNUA 0 INO
VA
ÇÃ
O (
vari
ed
ad
e
de p
rod
uçã
o)
ROTINA (volume de produção)
Gestão do Escritório de Design
Gestão do Serviço de Design
O que é um projeto?
Projeto é um esforço temporário para se criar um produto, serviço ou resultado exclusivo
Fonte: PMBOK 2004
INTEGRAÇÃO
ESCOPO
TEMPO
CUSTO QUALIDADE
REC. HUMANOS
COMUNICAÇÃO
RISCOS
AQUISIÇÕES
Qual o objetivo final da Gestão em/de Design?
“Em um nível mais profundo, a gestão de design busca integrar design, inovação, tecnologia, gestão e clientes para gerar vantagem competitiva dentro das 3 áreas básicas: econômica, social/cultural, e fatores ambientais...
... e criar através de um design eficaz produtos, serviços, comunicação, ambientes, e marcas que amplifiquem nossa qualidade de vida e possibilitem o sucesso da organização [coletivo].”
Marketing
Vendas
P&D
Produção
Compras
Contabilidade Relações Públicas
Finanças
Logística
CLIENTES
CLIENTES
Marketing
Vendas
P&D
Produção
Compras
Contabilidade Relações Públicas
Finanças
Logística
Fornecedores
Sociedade Meio Ambiente
Governo
...
Universidades
Duke Ellington Jazz Band
Como usar a Gestão em/de Design?
Na prática, como esse novo valor positivo percebido é entregue?
ferramentas +
processos +
pessoas +
conceitos
Pesquisa Criação Desenvolvimento Finalização
Pesquisa semântica
Pesquisa de produtos similares
Pesquisa etnográfica
Benchmarking
Análise de capacidade tecnológica
SWOT, Curva de Valor e Matriz de
Diagnóstico
Criação espontânea
Geração de conceitos
Entre outras...
Brainstorming
Refinamento
Modelagem de superfície
Gráficos e informaçõe
s
Patentes
Embalagens e pontos de
venda
Entre outras...
Refinamento 3D
Consultoria de materiais e manufatura
Pesquisa de fornecedores
Integração e gestão de
fornecedores
Modelos, Mock-ups e protótipos
Detalhamento técnico
Revisão final, documentação monitoramento do projeto.
Entre outras... Entre outras...
Planejamento
Entre outras...
Tríplice restrição
Project Charter
EAP/ Gantt
Orçamento ssssss
ssssss
Monitoramento e Controle
EMPATIA
Otto Scharmer
Teoria U
ICONOCLASTIA
Marcia Nolte - “Corpus 2.0”
David Cooperrider e Suresh Srivastva
INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA
1-DESCOBRIR: identificar processos na organização que funcionem bem. 2-SONHAR: imaginar de forma ideal apenas processos que funcionem bem no futuro. 3-DESIGN:planejar e priorizar apenas processos que funcionem bem. 4-DESTINO (ENTREGAR): implementar (executar) o design proposto.
-Sair do ciclo vicioso do resolver problemas -Basear-se em repertórios positivos (valorizar o que há de melhor em si) -Modelar o futuro
Experiência Pedagógica Tradicional
Baseado no repertório positivo individual, como
seria uma experiência pedagógica diferente?
EXPERIÊNCIA PEDAGÓGICA IDEAL
Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo)
Rodada 1 - criação (10 min.)
Objetivo: identificar no passado uma experiência pedagógica muito positiva, desenhá-la e dividir com o grupo. Sintetizar os principais pontos das experiências individuais
Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.)
Objetivo: criar uma experiência pedagógica ideal e descrever seu contexto (ambiente, tempo, dinâmica entre as pessoas, ferramentas e equipamentos)
Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (15 min.), apresentação (20 min)
Objetivo: consolidar essa experiência
Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
DIALÉTICA
O que fazer na primeira reunião?
Tríplice Restrição
Tríplice Restrição
CUSTO
ESCOPO TEMPO
QUALIDADE
ESCOPO
• Descrição das características e funções dos produtos, serviços ou
resultados que serão entregues (deliverables)
• Descrição do projeto ou do trabalho que deverá ser realizado
para entregar os produtos, serviços ou resultados
• Definição do Não-escopo
• Critérios de aceitação (qualidade) do que será entregue (deliverables)
• Definição dos objetivos, stakeholders, KPIs, qualidade,
premissas, riscos e restrições do projeto
TEMPO
• Definição das atividades
• Sequência e dependência das atividades (fluxograma de processos)
• Pessoas envolvidas nas atividades
• Tempo de execução e duração das atividades
• Cronograma geral do projeto
• Calendário dos envolvidos e de eventos no país
• Definição do controle de tempo
• Datas inegociáveis do projeto (entregas, marcos, eventos, término, etc.)
• Custos Diretos do Projeto - necessários para executar as atividades do projeto (mão-de-obra, material, serviços terceirizados, equipamentos, seguros, transporte, comunicação, instalações, provisões, contingência, etc.)
• Custos Indiretos do Projeto (custos fixos do escritório)
CUSTO
A qualidade é “o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades” - American Society for Quality, 2000
QUALIDADE
Definição da qualidade – identificação, com os stakeholders, dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e para o produto e determinação de como satisfazê-los.
CUSTO
ESCOPO TEMPO
QUALIDADE
Manter a qualidade e alterar as demais variáveis
CUSTO
ESCOPO TEMPO
QUALIDADE
CUSTO
ESCOPO TEMPO
QUALIDADE
CUSTO
ESCOPO TEMPO
QUALIDADE
CUSTO
ESCOPO TEMPO
QUALIDADE
CUSTO
ESCOPO TEMPO
QUALIDADE
Depois, o que eu faço com essas informações?
Stakeholders EAP/Gantt
Project Charter
Fluxograma de processos
Project Charter
ss
ss
ss
ssssss
ssssss
sss
sss
ssssss
Fluxograma de Processos
CICLO PDCA
Idealizado por Walter A. Shewhart pesquisador de Controles Estatísticos de Processos. Aplicado e disseminado no Japão pós II G.M. para Controle de Qualidade por W.Edwards Deming
Plan (planejar)
Do (implementar)
Check (checar)
Act (ação corretiva)
Plan (planejar)
Do (implementar)
Check (checar)
Act (ação corretiva)
Utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, através de procedimentos operacionais padrão (POP)
Utilizado para atingir novas metas ou novos resultados, através da mudança dos POP
Plan (planejar)
Do (implementar)
Act (ação corretiva)
Monitorar e avaliar os processos e seus resultados comparando-os com os objetivos e o planejado, para então relatar as consequências
Estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenômeno (analisar os dados
relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir
as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano
de ação.
Realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a
qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.
Check (checar)
EAP/Gantt
EAP/WBS PBS
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) WBS (Work Breakdown Structure)
PBS (Product Breakdown Structure)
-Subdivisão ter no mínimo 2 itens (pai com 2 filhos)
-Parar a divisão em pacotes (deliverables) de uma responsabilidade
-Pacotes devem ser estimáveis e objetivos
-Não repetir pacotes de trabalho iguais
-100% do projeto tem que estar contido
MaxDoor
1-Porta2-Conjunto batente
1.1-sistema caixa correio 1.2-visor
1.3.3-abertura mecânica
1.3-sistema eletromecânico
1.4-puxador traseiro 1.5-campainha 2.1-soleira
2.2-sistema batente
2.2.1-pórtico
1.2.1-vidro
1.2.2-olho mágico
1.2.3-acabamento traseiro
1.3.1.5-receptor de RF
1.3.1.4-LEDs
1.3.1.3-fechadura
3-Controle remoto
5-Caixa de som/campainha
1.1.1-dobradiça
1.1.2-estrutura interna da
caixa
1.1.3-rede com elástico
1.3.1.4.1-LEDs frontais
1.3.1.4.2-LEDs traseiros
1.6-estrutura
1.6.1-montante
1.6.2-travas
1.6.3-ferr. pivotante "A"
fêmea
1.6.4-ferr. pivotante "B"
fêmea
2.2.2-ferr. pivotante "A"
macho
2.1.3-ferr. pivotante
"B"macho
2.1.1-base inferior
1.1.4-portinhola
1.1.5-clip abre/fecha
1.6.5-chapa vedação
frontal
1.6.6-chapa vedação
traseira
1.9-tijolos "A"
1.3.1.2-sistema dos
switchs
1.3.1.1-placa de circuito
controladora
3.4-carcaça injetada
3.3-anel de alumínio
3.2-circuito transmissor de
RF
5.3-carcaça
5.1-sistema receptor
5.2-circuito do sistema da
campainha
3.1-acrílico injetado para
LED
1.3.2.2-cabo flexível
1.3.2.1-conduit
1.3.1.6-conector macho fechadura
1.3.2.3-conector fêmea fechadura
1.3.1-núcleo do sistema da
fechadura
1.3.2-sistema de alimentação
2.2.3-borracha de vedação
2.1.2-revestimento
1.5.1-núcleo do sistema da
campainha
1.7-puxador frontal
1.4.1-perfil
1.4.2-switch traseiro
1.7.1-anel de revestimento
1.7.2-fundo
1.7.3-switch frontal
1.10-tijolos "B"1.8-guilhotina
acústica
1.3.1.7-caixa do sistema
1.3.1.7.1-caixa
1.3.1.7.2-puxador
1.3.1.7.3-guia
1.1.6-stopper
1.2.4-estrutura interna do visor
4-Caixa elétrica externa
4.1-bateria
4.2-transformador
4.3-filtro de linha
4.4-conduite
4.5-caixa
1.3.3.1-alavanca antipânico
1.3.3.2-acesso para miolo de
chave
1.4.3-isolamento elétrico
1.5.2-sistema de alimentação da
campainha
5.4-auto-falante
5.5-bateria
5.6-conector elétrico fêmea
5.7-transformador/
recarregador externo
5.8-chicote de audio macho/
macho
5.9-LED de recarga com 2
cores
5.10-botões para gravar
5.11-LED de gravação
1.11-revestimento
traseiro
1.1.7-moldura traseira de
acabamento
1.1.8-acabamento interno
1.3.1.4.3-anel de acrílico
traseiro
1.5.1.1-transmissor
1.5.1.2-switch frontal
campainha
1.5.1.3-caixa do sistema da
campainha
1.5.1.3.1-caixa
1.5.1.3.2-puxador
1.5.1.3.3-guia
1.5.2.1-conduit
1.5.2.2-cabo flexível
1.5.2.3-conector fêmea campainha
1.5.1.4-conector macho campainha
5W2H - PARA ATIVIDADES Objetivo geral O que se espera atingir com a entrega da atividade?
What? O Que? Qual o trabalho que deve ser realizado e o que precisa ser entregue?
Who? Quem? Quem é o responsável pela realização do trabalho? Where? Onde? Onde o trabalho será realizado? When? Quando? Quando o trabalho será realizado? Why? Por Quê? Porque o trabalho deve ser feito? How? Como? Como o trabalho será realizado? How much? Quanto custa? Quanto custo esta entrega?
Matriz Atividades X Stakeholders
Histórico HH por atividade
5W2H - PARA ATIVIDADES Objetivo geral Saber o preço que devo cobrar do cliente
What? O Que? calcular o preço do projeto e formatar documento PDF com orçamento
Who? Quem? Cláudio (planejamento) Executor / Rogério (criação) Consultor
Where? Onde? No departamento de planejamento When? Quando? Entre os dias X/X/X e Y/Y/Y
Why? Por Quê? Para saber o esforço e investimento total e ser possível avaliar sua viabilidade
How? Como? Como o trabalho será realizado? How much? Quanto custa? R$ 50.000,00 em até 48 vezes pelo BNDES
1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1
1 1 1
3
2
3
5
7
6
2
4
4
9
6
5 15 18 13
51
Controle das finanças do escritório e do projeto
Preços precisos e conscientes
Planejamento financeiro do escritório
Planilha de Preço
1
1
2
1
2
2
2 2
1
2
1
21
2
1
Vários arranjos e agrupamentos são corretos e possíveis
1
1
2
1
2 2
2
2 1
2
1
2
1
2
1
vermelho amarelo verde
1
1 2
1
2
2
2
2
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2
1
2
1
2 1
1 2
1
1 2
1
2
2
2
2
1
2 1 2
1
2 1
VÍDEO PAINEL CHINÊS
DIAGRAMA DE GANTT
Criado em 1910 por Henry Gantt, pai da gestão de projetos
Barras (sincrônicas e diacrônicas): duração, início/término, precedência, trabalho executado e linha de acompanhamento
Feito depois da EAP
PROCESSO
Fonte: PMBOK 2004
É um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços
Fonte: PMBOK 2004
Exemplo: Processo de Definição de Escopo
1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1
1 1 1
3
2
3
5
7
6
2
4
4
9
6
FLUXO DE PROCESSOS
Fonte: PMBOK 2004
INTEGRAÇÃO
ESCOPO
TEMPO
CUSTO QUALIDADE
REC. HUMANOS
COMUNICAÇÃO
RISCOS
AQUISIÇÕES
Atividade predecessora e sucessora
Atividade predecessora: a atividade do cronograma que determina quando a atividade sucessora lógica pode começar ou terminar.
Atividade sucessora: a atividade do cronograma que vem após uma atividade predecessora, conforme determinado pelo relacionamento lógico entre elas.
F
S
Relação entre processos
(dependência ou relacionamento lógico)
S
S
F
F
F
S
FEEDBACK
Ação Reação
Mensurando a conseqüência
Gera-se informação
Essa informação norteará a
A reação tem uma
conseqüência
FEEDBACK (informação que realimenta o processo)
Ação -ligar o forno
Reação – o fogo ascende
Conseqüência – a temperatura sobe
sem FEEDBACK
Exemplo
Ação -ligar o forno
Reação – o fogo ascende
Conseqüência – a temperatura sobe
com FEEDBACK
Exemplo
Mensurando a conseqüência (temperatura)
Gera-se informação
Essa informação norteará aumentar ou diminuir o fogo
“FEEDBACK é uma informação objetiva” Leme
(2007)
LEME, Rogerio. Feedback para resultados na gestão por competências pela avaliação 360º. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2007.
Usada para nortear futuras ações
O objetivo do FEEDBACK é estimular ou corrigir ações
Informação adquirida através de instrumentos (eles mensuram e fornecem dados sobre as conseqüências de ações anteriores) com o objetivo de nortear futuras ações
VÍDEO DR HOUSE
Ação –apertar o botão do
controle
Reação – o sistema é ativado
Conseqüência – o controle emite um sinal de RF
FEEDBACK no design
Mensurando a conseqüência (LED ascende)
Gera-se informação
Essa informação norteará apertar novamente ou não o botão
VÍDEO FRANKIE WILDE O DJ SURDO
KPI (Key Performance
Indicator)
São sistemas de feedback que mostram o desempenho de
ações anteriores, isto é, mostram se uma empresa está atingindo ou não seus objetivos
com aquelas ações
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