gestao de pessoas
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 1
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 2
Gestão de Pessoas
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• A organização como um sistema social e o A organização como um sistema social e o papel do gestor da Administração Pública papel do gestor da Administração Pública
•As dimensões técnico-gerencial, psicossocial e As dimensões técnico-gerencial, psicossocial e educacional da Gestão de Pessoas educacional da Gestão de Pessoas
•Gestão de Pessoas: papel do órgão de RH e do Gestão de Pessoas: papel do órgão de RH e do corpo de gestores na lógica da inovação em corpo de gestores na lógica da inovação em gestão; tendências e novos paradigmasgestão; tendências e novos paradigmas
• O gestor e a dimensão psicossocial: a questão O gestor e a dimensão psicossocial: a questão da liderança e da motivação; a gestão de da liderança e da motivação; a gestão de conflitos; a comunicação; qualidade de vidaconflitos; a comunicação; qualidade de vida
• O gestor e a dimensão educacional: tendências; O gestor e a dimensão educacional: tendências; o papel do gestor-educador; competências o papel do gestor-educador; competências requeridas; estratégias de desenvolvimento que requeridas; estratégias de desenvolvimento que podem ser utilizadas pelo gestor.podem ser utilizadas pelo gestor.
•O gestor como agente de inovação e O gestor como agente de inovação e transformaçãotransformação
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Objetivos Gerais• promover a reflexão crítica sob a mudança de paradigmas no
cenário organizacional e suas implicações para a Gestão de Pessoas;
• diferenciar o objeto da dimensão técnico-administrativa da psicossocial da Gestão de Pessoas;
• delimitar o foco do Módulo Gestão de Pessoas no contexto do Programa INOVA Gestão;
• refletir sobre questões da dimensão psicossocial: motivação, gestão de conflitos, negociação, comunicação e relacionamento, qualidade de vida e especialmente sobre a liderança como competência crítica da gestão;
• identificar alternativas de ações gerenciais voltadas para o desenvolvimento de pessoas e equipes, no âmbito da dimensão educacional do papel do gestor;
• reconhecer aspectos de seu papel como agente de mudança, na perspectiva da dimensão inovadora e transformadora de seu papel;
• elaborar uma proposta de aplicação de aprendizagens na formulação de proposta de contribuição para a melhoria da Gestão de Pessoas, tendo por eixo a inovação e como foco resultados e impacto na qualidade do atendimento ao cidadão-usuário.
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GENERALIZAÇÃO/GENERALIZAÇÃO/SÍNTESESÍNTESE
APLICAÇÃOAPLICAÇÃO
PREPARAÇÃO/PREPARAÇÃO/MOBILIZAÇÃOMOBILIZAÇÃO
VIVÊNCIAVIVÊNCIA
PROCESSAMENTOPROCESSAMENTO
Ciclo didático
Programa
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AA
ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO
COMO UM SISTEMA COMO UM SISTEMA
SOCIAL E O PAPEL SOCIAL E O PAPEL
DO GESTOR DA DO GESTOR DA
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICAPÚBLICA
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 7
Cenário atual
• GLOBALIZAÇÃO• AVANÇOS RÁPIDOS
DA TECNOLOGIA• FOCO NO CLIENTE• COMPETITIVIDADE• CONHECIMENTO• COMPETÊNCIAS• LIDERANÇA: COMPETÊNCIA CRÍTICA
PESSOAS
Competências essenciais do gestor:
. Analisar
. Diagnosticar
. Pensar criticamente
. Decidir
. Ousar
. Empreender
. Educar
. Inovar/transformar
Principal vantagem competitiva
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Técnico-Gerencial
Político-Institucional
PsicossocialEducacional
Transformadora
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As dimensões: técnico-gerencial e psicossocial da Gestão de Pessoas
O ICEBERG O ICEBERG ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
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O objeto da dimensão técnico-gerencial da gestão de pessoas
AdministraçãoAdministração
De R.H.De R.H.
Legislação de Legislação de Pessoal: Pessoal: Direitos, Direitos, Deveres e ObrigaçõesDeveres e Obrigações
• Acessibilidade:• Estágio Probatório – estabilidade no serviço público.• Acumulação de cargo, emprego e funções no serviço
público (Regras Constitucionais).• Exoneração : demissão - disponibilidade.• Provimento: promoção, acesso, ascensão, readmissão,
reintegração, readaptação.• Posse e Exercício.• Vacância: exoneração, demissão, promoção, readaptação,
posse em outro cargo • Sistema Remuneratório – subsídio, remuneração,
vencimentos e vantagens pecuniárias (indenizações,
gratificações e adicionais) Prescrição de Direitos.• Direitos: férias, licenças, aposentadoria Afastamentos:
cessão, exercício de mandato eletivo, • Licenças: doação de sangue, alistamento eleitoral,
casamento, falecimento (cônjuge, companheiro(a), pai/mãe) •Tempo de serviço.
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Recrutamento Recrutamento SeleçãoSeleção
Treinamento & Treinamento & DesenvolvimentoDesenvolvimento
(Educação)(Educação)
Cargos, Carreira,Cargos, Carreira,
& Salários& Salários
Medicina e Segurança Medicina e Segurança do Trabalhodo Trabalho
AdministraçãoAdministração
de Pessoalde Pessoal
ServiçoServiço
SocialSocial
Legislação de Legislação de Pessoal: Direitos, Pessoal: Direitos,
Deveres e Deveres e ObrigaçõesObrigações
Avaliação de de
DesempenhoDesempenho
SUB – SUB – SISTEMASSISTEMAS
FunçõesFunções
A dimensão técnico-gerencial da Administração de RH
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Da Administração de RH para a Gestão de Pessoas e a Gestão de Talentos: novos paradigmas
a área de ARH- de gestora de RH consultora
de recursos humanos riquezas humanas: pessoas não são ativos perecíveis a serem consumidos, mas ativos estratégicos que devem ser desenvolvidos como pessoas e profissionais e, assim, viabilizar os propósitos organizacionais
o conhecimento: cada vez mais disponível e renovável, pode ser apropriado por todos, compartilhado, empoderando pessoas
o gerente: gestor de pessoas gestor de talentos formador de líderes de pessoas: transforma liderados em líderes gestor educador gestor coach
gestor inovador/ transformador
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As pessoas na organização: paradigmas
Visão reducionista
(Retrovisão)
- Homem produto do meio
- Condicionado, acrítico,
manipulável
- Obediente, submisso,
objeto
Visão interdisciplinar
(Evolução )
• Homem ser biopsicossocial
• Inteligente, crítico
. Sujeito, protagonista de seu processo de desenvolvimento e auto-realização.
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Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas foco em foco em
comportamento, atitudes, relações interpessoaiscomportamento, atitudes, relações interpessoais
Forma de proceder das pessoas nas suas vivências, nos seus afazeres cotidianos e nos seus relacionamentos.
Nas organizações, pode ser observado pelas manifestações de pessoas ou grupos aos estímulos que recebem do ambiente de trabalho e/ou em decorrência de motivações pessoais.
COMPORTAMENTO CONCEITO
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O Gerenciamento da Cultura O Gerenciamento da Cultura e e do Clima Organizacionaldo Clima Organizacional
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Cultura Organizacional
- o modo informal e compartilhado de perceber, sentir e atuar em uma
organização.
- modelo de pressupostos que determinado grupo descobriu ou
desenvolveu no processo de aprendizagem para lidar com os
problemas de adaptação e integração interna e externa.
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Elementos da Cultura Organizacional
RitosRitos
RituaisRituais
CerimôniaCerimônia
ss
HistóriaHistória
MitosMitos
HeróisHeróis
SímbolosSímbolos
LinguagemLinguagem
CrençasCrenças
ValoresValores
NormasNormas
TabusTabus
EstereótipoEstereótipo
ss
PreconceitoPreconceito
ss
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 18
Benefícios da Cultura Organizacional
Dá aos membros uma identidade organizacional.
Compartilha normas, valores e percepções,
promove sentimento de união e de pertencimento.
Facilita o compromisso coletivo.
Promove a estabilidade organizacional.
Encoraja a integração e a cooperação.
Dá significados comuns para se entender como e
por que as coisas acontecem.
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 19
ContraculturaManifesta-se como forma de contraposição à cultura dominante.
Expressa-se por meio de brechas do
sistema formal com comportamentos como: negar ou esconder informações; resistir ou boicotar inovações ou mudanças; ausentar-se física ou mentalmente nas situações-
chave de decisão; criticar e/ou questionar recorrentemente o status
quo.
Bem gerenciada, pode ser muito positiva e
contribuir para a inovação e a mudança.
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 20
Outros conceitos-chaveValor: referencial abstrato da natureza moral da
conduta, reflete expectativas culturais: transparência, imparcialidade, equanimidade, legalidade, respeito, orientação para o cidadão-usuário/cliente, accountability etc.
.. O conjunto dos valores expressos em regras, obrigações, direitos e deveres constituem um código, formalizado ou não.
Princípios: afirmações fundamentadas em valores, paradigmas, parâmetros do que deve ou não ser feito .
Ética: reflexão sobre a moral: suas fontes, bases e princípios; quando a consciência se amplia, avalia e permite sair de uma situação sufocante de atuação; opção pela melhor forma de agir, tendo em vista o bem comum.
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 21
Objetivos resultados que se espera alcançar, tanto do ponto de vista da qualidade, quanto da quantidade (metas).
Políticas: caminhos escolhidos para o cumprimento da missão e a consecução dos objetivos e metas da organização .
As políticas priorizam setores e problemas agrupados em áreas de concentração e operacionalizados através de planos, programas e projetos.
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 22
Clima Organizacional
Atmosfera psicológica que não pode ser vista Atmosfera psicológica que não pode ser vista nem tocada, mas pode ser percebida.nem tocada, mas pode ser percebida.
Ambiente humano dentro de uma seção, um Ambiente humano dentro de uma seção, um departamento, uma organização.departamento, uma organização.
Adjetivos usados para caracterizar o clima: frio, Adjetivos usados para caracterizar o clima: frio, caloroso, dinâmico, de desinteresse, de caloroso, dinâmico, de desinteresse, de comprometimento, de satisfação, tenso, hostil, comprometimento, de satisfação, tenso, hostil, descontraído, desalentado. descontraído, desalentado.
Pode ser medido e alterado.Pode ser medido e alterado.
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A questão da liderança nas Organizações
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Liderança
A influência interpessoal para a consecução de comportamentos ou ações, na direção de um ou mais objetivos.
O potencial de influência de uma pessoa sobre outra (ou outras), mudando sua maneira de pensar, agir, ser.
Só se concretiza e legitima se houver consentimento de outrem.
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Liderar significa:
• descobrir o poder que existe nas pessoas;
• torná-las capazes de criatividade e auto- realização;
• investir tempo e energia no futuro de sua organização, de sua equipe;
•compartilhar o poder com os outros.
Paulo Roberto Motta
Liderança e poder
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Liderança e Poder Se a liderança só se legitima na aceitação do
poder de influência do líder por outrem significa que:- parte desse poder se encontra no próprio grupo;- saber usar o poder existente nos liderados é, portanto,
habilidade primordial do gestor- líder.
A LIDERANÇA, então, não está em obter o poder, mas em colocar poder nos outros para transformar as intenções do líder e do grupo em realidade e sustentá-las ao longo do tempo.
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Fatores que influenciam o estilo de liderança
Características pessoais do gestor: personalidade, visão de mundo, do trabalho e da organização; percepção de seu próprio papel e dos subordinados, competências etc.;
tipo de organização: grau de modernidade e complexidade, grau de burocratização, cultura organizacional, experiência acumulada, prestígio;
a natureza do trabalho; o tamanho do grupo; a urgência; a maturidade profissional dos liderados.
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 28
A variável Maturidade Profissional e o estilo de liderança
DarDar
AutonomiaAutonomia
Delegar Delegar
MonitorarMonitorar
EstimularEstimular
MonitorarMonitorar
CapacitarCapacitar
Orientar Orientar
MonitorarMonitorar
DirigirDirigir
DeterminarDeterminar
CapacitarCapacitar
EstimularEstimular
MonitorarMonitorar
Atitudes Atitudes
do gerentedo gerente
MP4MP4 AltaAlta
MP3MP3Moderadamente Moderadamente
altaalta
MP2MP2Moderadamente Moderadamente
baixabaixa
MP1MP1BaixaBaixa
MaturidadeMaturidade profissionalprofissional
motivação competênciamotivação competênciamotivação competênciamotivação competência
Programa
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A delegação na gestão participativa
• Ao delegar, o gestor atribui autoridade, mas a sua responsabilidade é indelegável;
• a delegação é um instrumento de empoderamento próprio de uma gestão democrática;
• dá oportunidade de desenvolvimento de novas competências, visão global do trabalho, maior experiência e maior autonomia.
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Bases e legitimação da liderança
Crença na superioridade do ponto de vista teórico, técnico ou relacional
Eficiência, eficácia,
segurança, autonomia, criatividade
Compe-tência
Afeto, admiração, respeito, confiança, valorização
Respeito, valorização dos outros, empatia, ações justas
Referência
Reconhecimento do poder de oferecer vantagens
Controle de recursos e recompensas
Recom-pensa
Temor de represálias ou perda de vantagens
Força, ameaça de
aplicação de sanções
Coerção
LegitimaçãoBasePoder
Evo
luç ã
oR
etro
v isã
o
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A motivação no contexto das A motivação no contexto das OrganizaçõesOrganizações
Programa
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Ninguém motiva ninguémNinguém motiva ninguém Carl Rogers
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Conceitos: Conceitos:
. energia oriunda do conjunto de . energia oriunda do conjunto de necessidades, aspirações, necessidades, aspirações,
desejos, desafios e sensibilidades desejos, desafios e sensibilidades individuais;individuais;
. força propulsora que ativa e faz . força propulsora que ativa e faz uma pessoa empenhar-se em uma pessoa empenhar-se em
determinado tipo de determinado tipo de comportamento e persistir.comportamento e persistir.
MotivaçãoMotivação
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O ciclo motivacional
TensãoAnsiedade
Desconforto
NecessidadeAspiração
DesejoDesafio
Equilíbrio
AÇÃO
SatisfaçãoVolta ao
equilíbrio
CompensaçãoAlívio de
tensão
Estímulo
FrustraçãoDesequilíbrio
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O URSO
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Conformismo Desânimo
Falta de compromisso
Apatia
Ausência de Motivação =
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Quais os estímulos mais freqüentes para a motivação do servidor ?
?
Programa
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?
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Pirâmide das necessidades de Pirâmide das necessidades de MaslowMaslow
Estima
Sociais
Segurança
de autoconfiança, respeito, aprovação social, de autoconfiança, respeito, aprovação social, reconhecimento e valorização pessoal, prestígio, reconhecimento e valorização pessoal, prestígio,
poder, status, consideraçãopoder, status, consideração;;
de associação, amizade, amor, afeto, de associação, amizade, amor, afeto, aceitação pelos outros, pertencer a grupos;aceitação pelos outros, pertencer a grupos;
de proteção contra ameaças ou privações de proteção contra ameaças ou privações (reais ou imaginárias), habitação, agasalho, (reais ou imaginárias), habitação, agasalho,
emprego estável;emprego estável;
ligadas a sobrevivência e ligadas a sobrevivência e subsistência:alimentação, sono, subsistência:alimentação, sono,
saúde, sexo, abrigo.saúde, sexo, abrigo.
Fisiológicas
de realização pessoal, na direção de alcançar de realização pessoal, na direção de alcançar ponto máximo do seu autodesenvolvimento;ponto máximo do seu autodesenvolvimento;
realização potencial: ser cada vez melhor, mais pleno;realização potencial: ser cada vez melhor, mais pleno;
Auto-realização
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Herzberg e MaslowHerzberg e Maslow
Estima
Sociais
Segurança
autoconfiança, respeito, aprovação social, autoconfiança, respeito, aprovação social, reconhecimento e valorização pessoal, reconhecimento e valorização pessoal, prestígio, poder, status, consideraçãoprestígio, poder, status, consideração;;
associação, amizade, amor, afeto, associação, amizade, amor, afeto, aceitação pelos outros, participar de grupos;aceitação pelos outros, participar de grupos;
proteção contra ameaças ou privações proteção contra ameaças ou privações (reais ou imaginárias), (reais ou imaginárias), habitação, agasalho, habitação, agasalho,
emprego estável;emprego estável;
ligadas a sobrevivência e ligadas a sobrevivência e subsistência : alimentação,subsistência : alimentação, sono, saúde, sexo, abrigo.sono, saúde, sexo, abrigo.
Fisiológicas
realização pessoal, na direção de alcançar realização pessoal, na direção de alcançar ponto máximo do seu autodesenvolvimento;ponto máximo do seu autodesenvolvimento;realização potencial: ser melhor, mais pleno;realização potencial: ser melhor, mais pleno;Auto-
realização
HIGIÊNICOSHIGIÊNICOS
Condições de Condições de trabalhotrabalho
Gestão justaGestão justa
Relações Relações interpessoaisinterpessoaisSalários eSalários e
benefíciosbenefícios
SegurançaSegurança
MOTIVADORESMOTIVADORES
RealizaçãoRealização
ReconhecimentoReconhecimento
Crescimento Crescimento
ProgressoProgresso
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A teoria de Ruy Mattos: Tipos de pessoas e fontes de motivação
São orientadas para a aquisição e a São orientadas para a aquisição e a acumulação de bens materiaisacumulação de bens materiais
TERTER
Fazem do conhecimento científico ou Fazem do conhecimento científico ou filosófico a razão de sua existência; são filosófico a razão de sua existência; são
impulsionadas pela razãoimpulsionadas pela razão
SABERSABER
Buscam a conquista, a ascendência sobre Buscam a conquista, a ascendência sobre os outros por meio do controle ou os outros por meio do controle ou
dominação do comportamentodominação do comportamento
PODERPODER
Buscam auto-realização, verdade interior, o Buscam auto-realização, verdade interior, o sentido da vida, ser cada vez melhores sentido da vida, ser cada vez melhores
pessoas e profissionaispessoas e profissionais
SER SER
Tipos de pessoasTipos de pessoasFontes de Fontes de motivaçãomotivação
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 42
““Não estar motivado a seguir direção Não estar motivado a seguir direção alguma pode ser confortável para os alguma pode ser confortável para os outros, mas nunca o é para o próprio outros, mas nunca o é para o próprio
indivíduo, que por isso abdicou da indivíduo, que por isso abdicou da alegria de estar vivo.”alegria de estar vivo.”
Abraham Maslow
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“O importante não é fazer o que se gosta, mas amar o que se faz.”
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GESTÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
(QVT)
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Gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT)
• “É a busca contínua da melhoria dos processos de trabalho, os quais precisam ser construídos não só para incorporar as novas tecnologias como para aproveitar o potencial humano, individual e em equipe, No contexto empresarial ela se insere na qualidade organizacional, no repensar contínuo da empresa.”
Prestes Rosa, Ticket Grupo de Serviços.
• “É estar saudável, desde a saúde física, cultural espiritual até a saúde profissional, intelectual e social. Cada vez mais as empresas que desejarem estar entre as melhores deverão investir nas pessoas. Portanto, qualidade de vida é um fator de excelência pessoal e organizacional.”
De Marchi- pres. da ABQV
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Gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT)
• “É a avaliação qualitativa da qualidade relativa das condições de vida, incluindo-se atenção aos agentes poluidores, barulho, estética, complexidade (...)”
Peter Drucker
• “É o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho.”
Ana Cristina Limongi-França
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 47
QVT: competência estratégica
• Conceito amplo e interdisciplinar que envolve contribuições de várias ciências e áreas:
..Saúde: preservação da integridade física, mental e social das pessoas;
.. Ergonomia: condições de trabalho buscando o conforto e a a proteção das pessoas, com o apoio da psicologia, medicina, enfermagem, fisioterapia, tecnologia;
.. Psicologia: influência de questões internas e necessidades individuais como fatores determinantes no desempenho e na percepção pessoal da QVT;
.. Gestão: qualidade como objetivo organizacional; criação de ecossistema em que as pessoas trabalhem saudáveis e satisfeitas como condição para o desempenho individual e coletivo com impacto na qualidade da prestação de serviços ao cidadão-usuário
Programa
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 48
BPSO (áreas biológica, psicológica, social e organizacional)
. modelo destinado a avaliar o esforço gerencial versus a satisfação dos clientes de ações e programas de QVT , construído com base nos indicadores do Índice de Desenvolvimento Social (IDS), no Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) e outros estudos;
. propõe indicadores nas 4 áreas destinados a avaliar o esforço gerencial versus satisfação dos clientes de ações e programas de QVT.
Citado por Ana Cristina Limongi-França
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 49
QVT e a dimensão psicossocial do papel do gestor:
“ a qualidade do vínculo, o relacionamento entre as pessoas e o sentimento de pertencer e ser respeitado em suas potencialidades, limites e necessidades leva as pessoas que trabalham em equipe a reencontrar a essência de sua condição de vida: tornar-se um ser social, interdependente, influenciador e influenciável por pessoas que fazem da vida no trabalho o bem estar ou o mal estar nas empresas”.
Ana Cristina Limongi-França
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A Gestão de ConflitosA Gestão de Conflitos
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ConflitoConflito
O conflito é inevitável na vida humana: O conflito é inevitável na vida humana: visões, paradigmas e interesses com visões, paradigmas e interesses com freqüência entram em dissonância.freqüência entram em dissonância.
O conflito em si não é bom nem mau, O conflito em si não é bom nem mau, depende da forma como se lida com ele.depende da forma como se lida com ele.
Para que se estabeleça um conflito, deve Para que se estabeleça um conflito, deve haver a interferência de pelo menos uma das haver a interferência de pelo menos uma das partes, dificultando ou impedindo a realização partes, dificultando ou impedindo a realização dos interesses ou objetivos da outra. dos interesses ou objetivos da outra.
Programa
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O conflito nas O conflito nas OrganizaçõesOrganizações
Um processo de oposição e confronto entre Um processo de oposição e confronto entre pessoas ou grupos, que pode obstruir o pessoas ou grupos, que pode obstruir o avanço de seus objetivos ou metas.avanço de seus objetivos ou metas.
Primeiros teóricos do conflito nas Primeiros teóricos do conflito nas organizações entendiam que os conflitos organizações entendiam que os conflitos eram indesejáveis e deviam ser suprimidos.eram indesejáveis e deviam ser suprimidos.
Hoje, os conflitos são considerados fontes de Hoje, os conflitos são considerados fontes de aprendizagem.aprendizagem.
Programa
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Efeitos positivos dos Efeitos positivos dos conflitosconflitos
Ameniza tensões.Ameniza tensões. Permite a expressão de reivindicações.Permite a expressão de reivindicações. Mobiliza para as mudanças.Mobiliza para as mudanças. Fornece um sentido de identidade e propósitos.Fornece um sentido de identidade e propósitos. Fornece Fornece feedbackfeedback sobre a distribuição do poder, sobre a distribuição do poder,
a qualidade das relações e do clima a qualidade das relações e do clima organizacional.organizacional.
Chama a atenção para problemas existentesChama a atenção para problemas existentes..
Programa
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Efeitos negativos dos Efeitos negativos dos conflitosconflitos
Bloqueia esforços de pessoas ou grupos, Bloqueia esforços de pessoas ou grupos, desenvolvendo sentimentos de frustração, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade, tensão.hostilidade, tensão.
Desperdiça energia humana, tempo e recursos Desperdiça energia humana, tempo e recursos no próprio conflito, em detrimento de sua no próprio conflito, em detrimento de sua utilização no trabalho ou em atividades mais utilização no trabalho ou em atividades mais gratificantes.gratificantes.
Instala competição, desentendimento e Instala competição, desentendimento e insatisfação, em vez de relações maduras, insatisfação, em vez de relações maduras, saudáveis e amistosas.saudáveis e amistosas.
Programa
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 55
Focos geradores de Focos geradores de conflito nas organizaçõesconflito nas organizações
Diversidade da natureza de trabalhos Diversidade da natureza de trabalhos complementares que deveriam ser integrados. complementares que deveriam ser integrados.
Ex.: técnicos-administrativos; médicos-Ex.: técnicos-administrativos; médicos-enfermeiros.enfermeiros.
Compartilhamento de recursos: humanos, Compartilhamento de recursos: humanos, materiais ou financeiros.materiais ou financeiros.
Interdependência de atividades em processos Interdependência de atividades em processos de trabalhos realizados por diferentes de trabalhos realizados por diferentes unidades.unidades.
Programa
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 56
Resultados na gestão de conflitos
Perde - Perde
Ganha - Ganha
O conflito persiste: é reprimido, negado e não trabalhado.
Processo de negociação mal conduzido:
Insatisfação, competição.
Processo de negociação bem conduzido:
Integração, conciliação, cooperação.
Perde - Ganha ou Vitória - Derrota
Programa
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Abordagens na gestão de conflitos Abordagem estrutural: consiste em atuar sobre
as condições organizacionais que determinam o conflito (recursos, desenho organizacional, distribuição do poder, espaço físico etc.)
Abordagem de processo: consiste na intervenção direta sobre o evento do conflito, por meio de: • confrontação;• cooperação;• desativação.
Abordagem mista é a intervenção que se vale das duas abordagens anteriores: ações sobre a estrutura e sobre o processo de conflito.
Programa
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A negociação
Programa
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Competências para negociar
Autoconhecimento - Considerar não só o juízo que faço de mim, mas também o juízo que fazem de mim.
Assertividade- Habilidade em fazer afirmações com firmeza e objetividade, no momento adequado.
Reconhecimento e aceitação das diferenças - Saber lidar com idéias e comportamentos divergentes.
Empatia - Capacidade de colocar-se no lugar do outro; ver de sua perspectiva, aceitá-lo e respeitá-lo como gostaria de ser aceito e respeitado.
Programa
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 60
Competências para negociar
Capacidade de construir confiança - Cumprir o que promete e estabelecer as bases da confiança recíproca para a continuidade das relações.
Conhecimento e planejamento – Preparar-se para
conhecer bem o objeto da negociação e preparar argumentos consistentes.
Flexibilidade- Preparar-se para o inesperado e para concessões que poderão vir a ser necessárias.
Capacidade de comunicar-se: escutar ativamente, dar e receber feedbacks.
Programa
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Comunicação e relacionamento nas organizações
Programa
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 62
A capacidade de escutar ativamente
Esperar para falar;
colocar-se em empatia com o outro;
concentrar-se no que é dito; olhar com atenção para a outra pessoa;
eliminar juízo imediato;
buscar controlar provisoriamente as emoções pessoais;
cuidar para reagir às idéias expressas e não às pessoas;
reformular mensagens nas quais se percebeu ambigüidade.
Programa
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 63
A capacidade de dar feedback
O feedback deve ser:
descritivo e não avaliativo
específico e não geral
compatível com interesses e necessidades de ambos
dirigido para comportamentos que o receptor tenha condições de controlar
oportuno
Programa
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 64
Reações comuns diante de um feedback - Positivas
Consideração
Reflexão
Avaliação crítica
Mudança docomportamento
Programa
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 65
Reações comuns diante de um feedback - Negativas
Negação
Irritação / mágoa
Indiferença
Desconsideração
Manutenção docomportamento
Programa
FundapEgap
Fundação do Desenvolvimento Administrativo 66
Climas defensivos e receptivosClimas defensivos e receptivos nos relacionamentos interpessoais
Atitudes quegeram defesa:
avaliação, julgamento
controle
manobra, manipulação
distanciamento
superioridade
certeza
Atitudes que geram receptividade:
descrição, apoio
orientação para o problema
espontaneidade, autenticidade
empatia
igualdade
afirmação provisória
Programa
FundapEgap
Fundação do Desenvolvimento Administrativo 67
VIDEO – NESSUM DORMA
Programa
FundapEgap
Fundação do Desenvolvimento Administrativo 68
Estereótipos e preconceitos
Estereótipos: quando uma pessoa percebe outra de forma simplificada ou reduzida, enxergando-a dentro de uma categoria social ou comportamental.
Preconceitos: apreciações negativas e reducionistas do receptor baseadas em visões subjetivas, em aspectos relacionados a: etnia, religião, classe social, sexo, filiação política ou esportiva etc.
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Alguns exemplos
• Pessoa ocupada é pessoa produtiva; se ela parou para pensar, deixou de produzir.
• Funcionário exemplar deve estar sempre disponível, mesmo depois do expediente.
• Quanto menor a escolaridade, maior a necessidade de controle e supervisão.
• Mulheres não são boas motoristas.• Pessoas com óculos de lentes grossas são
intelectuais.• Pessoas que trabalham no setor público são
acomodadas, irresponsáveis e preguiçosas.
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Dimensão educacional do papel do gestor
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Debate simulado
TEMA: “ Capacitar ou desenvolver pessoas não é comigo: é responsabilidade do
RH” versus
“ Sou responsável pelo desenvolvimento da equipe de colaboradores que coordeno.”
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Educação e organizações Vozes e visões
“A Educação não pode mais restringir-se à escola. Toda instituiçao empregadora tem que proporcionar educação aos seus membros”. Peter Drucker.
“As melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como DESPERTAR o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.” Peter Senge
“ Acreditamos que a formação é uma responsabilidade de todas as pessoas que têm sob sua responsabilidade algum funcionário.”
Sálvio Cristóvão – Academia Ticket do Brasil
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Ações de educação/desenvolvimento -tendências atuais
• Ações no local de trabalho;• responsabilidade dos gestores;• visão holística de ser humano e consequentemente,
de Educação, capacitação, e desenvolvimento; • Setor de RH: parceiro e consultor;• programas de educação continuada;• desenvolvimento de competências com foco em
resultados e no cidadão-usuário;• estímulos ao auto-desenvolvimento e auto-
realização.
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Papéis do gestor-educador/coach
• Treinador• Orientador • Mentor• Animador• Organizador• Planejador• Facilitador • Mediador
EDUCADOR- COACH
em substituição a: . capataz . controlador . centralizador . detentor de
informações e conhecimento
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Coaching- conceito
. Apoiar pessoas a conseguir o melhor desempenho e a produzir os resultados que elas querem para sua vida profissional e social.
. O coaching
.. leva à tomada de consciência,
.. potencializa escolhas,
.. leva a mudanças,
.. tem foco em resultados.
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Competências necessárias ao gestor educador
. Ao nível técnico-gerencial: conhecimento teórico sobre processos de aprendizagem (andragogia, aprender e ensinar); capacidade para ajustar-se aos estilos pessoais para aprender; habilidades para atuar como facilitador, animador, planejador, organizador, mediador/facilitador
. Ao nível psicossocial e pessoal: conhecimento sobre os processos da comunicação interpessoal, habilidades de observação, comprometimento, flexibilidade, sensibilidade,
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Aprender
Diz respeito ao educando: É o processo, geralmente intencional, através do qual a pessoa se desenvolve como um todo: inteligência, afetividade, padrões de comporta-mento, valores, habilidades, relacionamento nos diferentes grupos sociais de que participa, capa-cidades artísticas, formas de se comunicar, formas de exercer a cidadania, ou seja, nas dimensões: pessoal, técnica, profissional e político-social.
Trata-se de um processo interno de desenvolvimento, que se concretiza na relação do indivíduo com outras pessoas, em certo ambiente cultural.
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Ensinar
Diz respeito ao educador :
às suas qualidades e habilidades para facilitar, orientar, comunicar-se, guiar, favorecer as melhores condições para a construção do conhecimento e competências, criando e adaptando as situações mais adequadas às peculiaridades e necessidades dos educandos para aprender a aprender.aprender a aprender.
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Técnicas que podem utilizadas pelo gestor
• Ações formais: cursos presenciais, seminários, oficinas, EAD, fóruns (presenciais ou virtuais), entre outros.
• Ações não-formais: aconselhamento,estudo orientado, prática supervisionada, rodízio de funções, enriquecimento de funções; simulações, delegação, estágios, visitas, estudos de caso, coaching, comunidades de aprendizagem, entre outros.
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Transmitir
Instruir
Ensinar
Dirigir
Verificar
Assimilar
Memorizar
Controlar
Reforçar
Medir
Reagir
Refletir
Abstrair
Aprender a Aprender
Auto-aprendizagem
Auto-realização
Auto-avaliação
Crescimento
Reflexão
Diálogo
Consciência crítica
. Protagonismo
PESSOA/EDUCAÇÃO
PR
IMA
DO
DO
S
UJE
ITO
PARADIGMAS TRADICIONAIS
PARADIGMAS ATUAIS
TAREFA/TREINAMENTO
PR
IMA
DO
DO
O
BJE
TO
Paradigmas Pedagógicos x Estilos de Liderança
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A dimensão inovadora e A dimensão inovadora e transformadora do papel do transformadora do papel do
gestorgestor
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Inovação e mudança - O processo de inovação/mudança é desencadeado quando pessoas ou grupos, em função do alargamento de suas visões, paradigmas e conhecimentos tomam consciência da inadequação de aspectos organizacionais, relacionados ao empreendimento, à estrutura, à tecnologia, a situações específicas, à cultura (atitudes, comportamentos, desempenhos, tanto no nível pessoal como social) e decidem empenhar-se em superá-la.
-Inovação : qualquer coisa que altera substancialmente a maneira pela qual o trabalho de gestão é realizado ou modifica significativamente formas organizacionais costumeiras e, como resultado, faz progredir as metas da organização. Muda a forma como os gestores trabalham e o faz de uma maneira que aprimora o desempenho organizacional.
(Gary Hamel )
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O fenômeno da resistência
A inovação/mudança tanto pode ser percebida como uma oportunidade ou como uma ameaça.
A resistência é um fato natural e se expressa, entre outros, por:
sentimentos de insegurança, apreensão e ansiedade, gerados pelo desconhecido, pelo novo;
crenças culturais e normas de conduta derivadas dos grupos em que atuamos;
ressentimentos derivados da forma como o processo foi deflagrado;
mal-entendidos por ter sido adotada a premissa de que os colaboradores entenderam as mensagens;
receio –justificado ou não- de perda de poder, status em relação a mudanças no cargo ou funções;
dificuldade de abandonar as zonas de conforto.
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Como preparar o processo de inovação/mudança?
Para reduzir a resistência natural aos processos de mudança e obter adesão, competências e comprometimento, é necessário:
sensibilização e comunicação clara para sua necessidade; participação e envolvimento de todos os interessados ou afetados pela mudança no processo decisório; introdução de mecanismos de facilitação, apoio, orientação; formação/desenvolvimento de competências requeridas pelas novas situações, a partir de diagnósticos consistentes; negociação em situações de divergências de interesses e necessidades de redução de benefícios, de símbolos de status e poder.
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Fatores que podem dificultar o processo de inovação/mudança
Falta de base de sustentação da realidade;
falta de comprometimento com a missão organizacional;
centralização e concentração do poder;
ênfase na eficiência e não na eficácia e efetividade;
descontinuidade administrativa;
conformismo e falta de autocrítica;
pressões de grupos de interesses;
insatisfação básica dos funcionários;
falta de preparação dos gerentes para gerir as mudanças.
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O gestor nos processos de inovação e mudança
Identificar competências pessoais e técnico-gerenciais que precisa dominar para a gestão eficaz da mudança e desenvolvê-las;
conhecer os problemas inerentes e específicos da mudança a ser introduzida e preparar-se para enfrentá-los;
estudar aspectos da natureza humana e das forças (facilitadoras e restritivas) envolvidas no processo;
planejar e realizar a capacitação/desenvolvimento de sua equipe e demais pessoas envolvidas, a partir da identificação das competências que lhes são requeridas;
planejar cuidadosamente a inovação/mudança com a participação dos agentes-sujeitos envolvidos, nas 5 funções básicas:
.. diagnóstico planejamento intervenção monitoramento avaliação
atuar como gestor-líder, mobilizador, coach e educador.
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