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Estratégia da edp
Compromisso para a criação de valor:Risco controlado, eficiência superior e crescimento orientado
Londres, 19 de Julho de 2006
1
“Forward-looking statements”
Esta apresentação contém declarações prospectivas, na acepção da Private Securities
Litigation Reform Act, dos Estados Unidos, de 1995, no que diz respeito à situação
financeira, aos resultados das operações e às actividades da edp, bem como alguns
planos e objectivos da empresa face a estas questões. As declarações prospectivas
envolvem, por natureza, riscos e incertezas, em virtude de estarem associadas a eventos
e a circunstâncias susceptíveis de ocorrerem no futuro. Os resultados e desenvolvimentos
reais poderão diferir significativamente dos resultados expressos ou implícitos nas
declarações em virtude de diferentes factores. Estes incluem, mas não se limitam, a
mudanças ao nível dos custos, alterações ao nível de condições económicas e alterações
a nível regulamentar e da política governamental. Informações adicionais, incluindo
informações sobre factores que poderão afectar as actividades da edp, estão contidas no
Relatório e Contas de 2005, da edp, no Formulário 20-F apresentado junto da U.S.
Securities and Exchange Commission.
2
Conselho Geral e de Supervisão
edp: uma nova estrutura de governo societário em harmonia com as melhores práticas internacionais
•Novo Conselho de Administração em funções desde a AG de 30 de Março (há 15 semanas).•Novo Governo Societário desde 13 de Julho (alterações aos Estatutos da edp)
Conselho de Administração Executivo
António Mexia
Jorge Cruz Morais
Comercialização de Electricidade - Ibéria
Nuno Alves
Chief Financial Officer
Ana Fernandes
Gás Ibéria e Energias Renováveis
João Manso Neto
Produção e Trading -Ibéria
16 membros; papel de supervisão com maioria de representantes independentes
António Pita de Abreu
Distribuição de Electricidade - Ibéria
António Martins da Costa
Brasil
Comissão de Acompanhamento de Matérias Financeiras
Comissão de Remuneração
Comissão de Ambiente
Chief Executive Officer
3
Pontos fortes e competências distintas da edp para maximizar a criação de valor
Forte posição no mercado
• 3.º maior operador na Península Ibérica com uma forte base de “cashflows” estáveis regulados
• Um dos cinco maiores operadores no mundo na produção de energia eólica com “pipeline” credível
• Um dos 3 maiores operadores privados de distribuição no Brasil
• Base de clientes significativa no sector da electricidade e gás
Competências distintas e activos estratégicos
• Excelente operação de centrais hidroeléctricas e a carvão com um portfólio competitivo e equilibrado
• Larga experiência na negociação de energias renováveis com entidades locais
• Capacidades de recuperação dos negócios da distribuição, tanto em Portugal como no Brasil
• Forte notoriedade da marca e grandes capacidades de “marketing”
4
Compromisso para a criação de valor
Líder ibérico na criação de valor através de uma
eficiência superior, um crescimento
orientado e um risco controlado
“Eficiência superior”: Racionalização das operações, disciplina no investimento e uma cultura de desempenho reforçada
II
“Crescimento orientado”: Investimentos selectivos com vista a criar uma posição de liderança no sector das energias renováveis e nos mercados brasileiro e ibérico
III
“Risco controlado”: Portfólio e exposição regulatória de baixo risco face às congéneres ibéricas
I
5
I. O perfil das actividades da edp no mercado ibérico é de baixo risco…
Distribuição geográfica% do EBITDA
Portugal 58%
17%
Espanha 25%
Brasil
2005
Cash flow estável resultante de um portfólio com perfil de baixo risco
“Breakdown” por áreas de negócio% do EBITDA
2005
Renováveis
Produção(PPA)
Regulado
Não regulado
Distribuição
76%
24%
2005
43%
46%
7% Gás
4%
6
I. … menos exposto aos riscos regulatórios do que as suas congéneres ibéricas…
Exposição regulatória da edp na Ibéria
• 80% dos activos de produção têm CAE com baixo risco- 8,5% ROA- Pass-through de
custos combust. e CO2
• NPV dos CAE preservado através de CMEC em qualquer cenário MIBEL
EBITDA Iberia 2005
• Receitas regulatórias, quadro definido até 2009
• Sistema tarifário aditivo (pronto para a liberalização da distribuição)
• Fim do “cap” à taxa de inflaçãopara os particulares, a partir de Janeiro de 2007
• RD 3/2006 preço fixo nas transacções intra-grupo
• O novo plano de remuneraçõesdeverá proporcionar receitas adicionais
• Sistema tarifário não aditivo (pressão para reduzir os défices tarifários)
Produção Distribuição Sistema tarifário
68%
31%
(+90% é regulado)
(34% é regulado) Potencial de
melhoria
Estabilidade
• Incerteza no abatimento das licenças de CO2
7
I. …nomeadamente impacto limitado do RD 3/2006 espanhol
* * Produção EBITDA + Regime Especial + Comercialização + Distribuição ** Preço de mercado em 2006: 57,6 €/MWh*** Endesa, Iberdrola, Unión Fenosa e Gas Natural
-45%
-9%-12%
-9%
Potencial impacto no EBITDA* de 2006 do negócio Ibérico de electricidade
Contratos bilaterais: €42,35/MWh** Abatimento das licenças gratuitas de CO2
Congéneres ibéricas*** edp Ibéria edp Ibéria
O RD 3/2006 terá um impacto limitado no EBITDA da edp, em resultado de uma exposição geográfica mais equilibrada na Península Ibérica
Congéneres ibéricas***
8
40
Produção Total na Ibéria
PPAs/CMECs
8
Distribuição Bilateral RD 3/2006
12
Outros
I. Posição longa limitada na produção ibérica activamente gerida com vista a optimizar o risco/rentabilidade…
Repartição actual da produção para um ano hidrológico médioTWh
Posição aberta limitada, a gerir através de uma combinação de:
• Contratos bilaterais de fornecimento
• Mercado “Forward” (OMIP)
• Mercado “Spot” (OMEL)
Não exposto ao risco de mercado, dos combustíveis e dos preços do CO2
20
• Não exposto aos riscos de volume
• Exposição limitada ao RD 3/2006
Posição Longa no mercado:
9
I. … principalmente através do negócio da comercialização como cobertura dos activos de produção
• Comercialização proporciona margem e cobertura para o negócio daprodução– Estabilidade das margens independentemente da pressão dos “spreads” no mercado– Estabilidade das margens independentemente de potenciais alterações regulatórias– Garantia de volumes crucial para gerir contratos “take-or-pay” de gás
• Foco em clientes rentáveis em vez de quota de mercado– As tarifas proporcionam segmentos de clientes rentáveis – Perspectiva de aumento das tarifas na Ibéria aumenta espaço para margens positivas– Menor pressão competitiva no negócio da comercialização deverá também contribuir
para margens superiores na comercialização
• Contratos bilaterais de energia com clientes (e mercado “forward”)– Indexação aos custos com combustíveis sempre que possível e aceitável
• Encerrar a posição nos mercados “forward” para combustíveis e CO2 relativamente a posições bilaterais– O encerramento da posição, a nível de “imputs” e “outputs”, possibilita a fixação das
margens
Cobertura na produção
Foco na Rentabilidade
Gerir Risco Contratual
10
I. A edp possuí uma estratégia clara para gerir a exposição ao CO2
2005-2007 2008-2012 >2012
Necessidades
Licenças + “Trading”
Posição actual(M Tons)
• Investimentos em CCGTs e parques eólicos
• Participação em fundos de CO2 acima dos 5,6 Mton
• Participação em projectos CDM* com entrega de 1 Mton
• Outros projectos em análise
• Investimento em capacidade hidroeléctrica
• Aumento da posição em outras tecnologias renováveis
• Analisar a posição em projectos CCS**
A edp já apresenta uma posição
equilibrada no CO2 para o período 2005-
2007
* Clean Development Mechanism** Carbon Capture and Sequestration
42,7
42,7
11
Compromisso para a criação de valor
Líder ibérico na criação de valor através de uma
eficiência superior, um crescimento
orientado e um risco controlado
“Eficiência superior”: Racionalização das operações, disciplina no investimento e uma cultura de desempenho reforçada
II
“Crescimento orientado”: Investimentos selectivos com vista a criar uma posição de liderança no sector das energias renováveis e nos mercados brasileiro e ibérico
III
“Risco controlado”: Portfólio e exposição regulatória de baixo risco face às congéneres ibéricas
I
12
II. Aumento de eficiência: implementar um programa de corte de custos transversal a toda a empresa
Programa de redução de custos tem como objectivo colocar a edpentre as empresas mais eficientes do sector
Categorias de optimização em análise
• Recursos humanos
• Distribuição – materiais/serviços técnicos especializados
• Produção – materiais/serviços técnicos especializados
• Serviços especializados da Holding
• Serviços e materiais não-específicos
• Seguros
• Sistemas de informação e TI
• Imobiliário e gestão de espaços
• Comercialização/Soluções Comerciais
• Gás natural
• Renováveis
Projecto “Opex”1
2
3
4
5
7
8
9
10
11
6
13
II. Objectivo de poupanças anuais em “opex” entre 70-90 M€ em 2008
Pro-dução
Serviços/ materiais
não específicos
HoldingDistri-buição
RH Brasil
Categorias seleccio-
nadas
Custos operacionais cash* 2005; M€Projecto “Opex” – Base de custos do programa e objectivos de optimização
Categorias prioritárias em análise
• Poupanças adicionais através da reestruturação do modelo de compras• Lançamento do esforço de optimização de processos para garantir a
sustentabilidade na captura de poupanças
RH Ibéria Seguros
1 2 3 4 5 61 Ibéria Brasil
135 1.401
Iberia
Brasil
Restantes categorias
Custos cashtotais
1770616689489
89
385881
* Custos operacionais cash inclui custos com pessoal, FSEs e materiais
14
II. Execução do projecto “opex”: ganhos de curto prazo da implementação continuada do programa
Seguros
Serviços de porte e cobrança (CTT)
Categorias
RH Brasil
• Centralizar a contratação de seguros (Ibéria)• Negociação directa com as seguradoras
eliminando intermediários• Renegociação dos prémios de seguro para
o mesmo nível de cobertura
• Negociação com os CTT de um desconto de 12% no custo unitário de envio
• Redução de 50% do número anual de facturas• Aumento do número de subscritores da “Conta-
Certa”: 1,6 M subscritores
• Projecto Vanguarda– Redução voluntária de 19% dos
trabalhadores– Objectivo de poupanças ~22 M€ em 2008– Aprox. 9 M€ alcançados no final de 2006
Poupanças Anuais (M €)Iniciativas6
5
1
16
3
19
8
89
22
2005
Poupan-ças
2005
2005
Poupan-ças
Poupan-ças
15
II. Elevada eficiência no investimento através de uma afectação de capitais mais disciplinada
Critérios de investimentoda edp
• Projectos de criação de valor, TIR/WACC>1,4
• Avaliação de opções de projecto com rentabilidade incerta
• Escrutínio cuidado do investimento obrigatório (isto é, legal, regulamentar)
Implementação em curso de um programa de desafio do capex, que assegura:
• Concorrência interna para recursos financeiros
• Critérios de aprovação de capex claros e objectivos
Gás
Renováveis
Distribuição
Produção
média2006-2008
Repartição do capex no “core business” IbéricoÍndice 100%
média2003-2005
30% 31%
18%
42%
22%
46%
5%6%
16
II. Foco no “core business” e desinvestimento de activos não estratégicos
Desinvestimentos Observações
Foco no “core business” e
desinvestimento em activos não-
estratégicos num valor superior a 800 M€
REN
Imobiliário
Telecable
Telecomunicações
Outros
• Objectivo de vender 25% da participação antes do final de 2007
• Processo de venda a decorrer • Conclusão expectável antes do
final de 2006
• Processo de desinvestimento lançado recentemente
• Conclusão expectável antes do final de 2006
• Actualmente a avaliar outros possíveis desinvestimentos
• Conclusão da avaliação de activos• Execução em processo
17
II. A execução dos projectos será acompanhada pelo “ValueCreation Office”
Redefinir as prioridades estratégicas da edp assegurando um crescimento rentável
Fortalecer a retenção e lealdade do cliente
Implementar a estratégia para o mercado grossista de produção e comercialização
Desenvolver uma estratégia coordenada para aumentar o valor da marca
Redefinir a atracção de talentos, desenvolvimento e retenção dos RH
Definir e implementar um novo modelo de I&D e inovação
Portfolio
Cliente
“Hedge”
Marca
Talento
Inovação
SOX
Regulação
Processos Rever e optimizar os processos e sistemas organizacionais
“Capex” Optimizar o processo de repartição de recursos
“Opex” Definir e implementar um programa transversal de redução de custos
“Lean” Definir e implementar metodologias “lean”
Cumprir com os requerimentos do Sarbannes- Oxley
Definir e implementar um plano de acção para responder aos desafios regulatórios
Prioridades do “Value Creation Office”
18
Compromisso para a criação de valor
Líder ibérico na criação de valor através de uma
eficiência superior, um crescimento
orientado e um risco controlado
“Eficiência superior”: Racionalização das operações, disciplina no investimento e uma cultura de desempenho reforçada
II
“Crescimento orientado”: Investimentos selectivos com vista a criar uma posição de liderança no sector das energias renováveis e nos mercados brasileiro e ibérico
III
“Risco controlado”: Portfólio e exposição regulatória de baixo risco face às congéneres ibéricas
I
19
III. Investimentos focados no fortalecimento de uma posição de liderança em tecnologias/mercados com crescimentos rentáveis
Prioridades de crescimento da edp
3. Consolidar a posição na Ibéria através dos negócios de produção e gás
1. Consolidar a posição de “top world-wideplayer” nas renováveis (Ibéria e outros países)
2. Tornar-se um operador mais forte e mais equilibrado no Brasil (produção e distribuição)
20
1. Nas renováveis, a edp já está entre os maiores operadores mundiais, apresentando ambições de crescimento significativo na Ibéria
Ranking mundial de operadores de parques eólicosCapacidade instalada a Dezembro de 2005(MW)
3.494
3.193
1.694
952
1.249
663
604
2008
2.802
Objectivo2008
1.180
“Pipeline”após2008
952
Total2005
157 MW jáem operação
500
2006
670
2007
680
Capacidade instalada bruta da edpMW
Aumentos de Capacidade
21
1. Crescimento Ibérico suportado por estimativas conservadoras quanto ao potencial de elevada qualidade do pipeline da edp na Ibéria
“Breakdown” do pipeline Ibérico actual (início no final 2008) MW
Já foram concedidos direitos de ligação à rede a 59% do pipeline da edp, o que aumenta significativamente a probabilidadede execução dos projectos
Pipeline Ibérico
Emconstrução
Com direitos de ligação àrede
Sem direitos de ligação àrede
1.850500
1.280
70
Nota: 100% dos parques eólicos em construção e >40% dos parques eólicos com direitos de ligação à rede têm turbinas.
22
1. A qualidade do portfólio de parques eólicos da edp ésuperior à média espanhola
Os parques eólicos da edpapresentam um factor de utilização superior ao dos seus comparáveis devido a melhores localizações
edpMédia do Sector (Espanha)
Utilização equivalente de parques eólicos em operação em 2005 (horas)
26% 29%Utilização(%)
Parques eólicos da edp devem ser avaliados a múltiplos superiores face à média espanhola
2.5012.342
6,8%
23
13,2
8,1
6,44,8
2,9
1,31,21,1
1,1
1,11,0
0,8
0,7
1. Adicionalmente, a edp está à procura de forma pro-activa de oportunidades de investimento internacional atractivas em energia eólica e a avaliar outras tecnologias emergentes
• São alvo da edpparques eólicos em mercados de elevado crescimento, com TIRs equivalentes às dos projectos Ibéricos
• Adicionalmente, a edp está a avaliar projectos em outras tecnologias (2 projectos marés/ondas e 6 solar)
8%
RendibilidadeTIR do projecto (%)
Potencial de CrescimentoCapacidade Adicional 2006-2010, GW
Mercados prioritários
AlemanhaU.K.FrançaItáliaIrlandaAústriaSuiçaHolandaPolónia
BélgicaDinamarca
Grécia
EUA
Intervalo Ibérico
24
300
700
1100
2. No Brasil, tendo alcançado os objectivos no negócio da distribuição, a edp está agora focada na área da produção
Evolução da produtividade da edp no BrasilClientes/empregado
BandeiranteEscelsaEnersul
Espera-se tendência de subida dos preços da electricidade no mercado grossista
Possibilidade de realizar contractos bilaterais de longo prazo
Equilíbrio do portfólio produção /distribuição reduz risco regulatório
Evolução da margem de reserva * no BrasilPercentagem
No passado, a edpalcançou os objectivos propostos para a distribuição…
Recuperação significativa da produtividade e melhoria da qualidade do serviço
…olhando para o futuro, o negócio da produção é uma oportunidade atractiva
1998 2001 2005300
700
1100
5
2006
7
2007
6
2008
3
2009
>-1
2010
-4
2011
-6
2012
-8
2013
-12
2014-15
2015
* Margens de reserva (Oferta esperada - Procura prevista)/Procura prevista
25
2. A edp tem por objectivo reforçar a sua posição como um dos maiores operadores brasileiros, equilibrando o seu portfólio com produção
Operadores Privados Comercialização
TWh
2%
28%
10%
2%
Quotas de Mercado 2005
Distribuição TWh
7%
4%
14%
7%
13%
5%
8%
Manter esforço contínuo de melhoria
de eficiência
GWProdução
3%
0%
<1%
1%
1%
1%
7%
Oportunidade para reforçar posição na produção num
mercado fragmentado
• Objectivo TIR>15%
• Brasil tem estratégia de crescimento auto-sustentável
• Exposição limitada a 20% do EBITDA
26
3. Opção para 3 CCGTs adicionais em 2008 dependendo da evolução do mercado
Principais alavancas para um portfólio sólido
11,3
1,2
Capacidade instalada da edp (“Regime Convencional”)GW
2005 CCGT adicionais
2008
12,5
CCGT opções
~1,6
3 CCGTs2 licenças concedidas + 2 reconversões tecnológicas
CCGT 18%• Portfólio verticalmente
integrado• Equilibrar o mix
gás/carvão• Reduzir emissões de
CO2• Manter quota de
mercado na produção capturando uma “justa parte” do crescimento da procura
26%
3 a 5 CCGTs necessárias
4 grupos em operação
27
3. edp está a redefinir a sua estratégia de fornecimento de gás para assegurar a competitividade das CCGTs e do negócio da comercialização
2005 2008 2010
Necessidades de fornecimento de Gás (bcm)
2,8
4,0
4,6
~70%
~30%
Cobertos por contratos existentes
• A edp está actualmente a analisar as opções de fornecimento directo para aumentar a flexibilidade do seu portfólio de contratos
• A edp poderá estudar aceder a “equity gas” como uma opção alternativa
• Opções serão analisadas caso a caso
Necessidades de gás da edp estão a aumentar à medida que os negócios das CCGTs e comercialização crescem
~22%
~78%
100%
54% 50% 52%%
Fornecimento CCGT
4 Fornecedores
actuais
Em negociação
28
3. Estratégia de fornecimento é um factor de relevo para a visão integrada do negócio do gás
• Criar edp gás com uma visão integrada para além do negócio do gás e aumentar a sua visibilidade
• Aumentar criação de valor com a unidade de geração
• Optimizar as operações de gás e preparar para a abertura do mercado Português
• Adequar os fornecimentos de gás e torná-los flexíveis
• Expandir do gás ibérico para a electricidade e actividades de B2B e B2C
• Lançamento do “dual-offer” em Portugal
• Alavancar na base de clientes actual para lançar novos produtos/serviços
• Aferir oportunidades no “midstream” ou “upstream”
• Líder do mercado de gás liberalizado em Portugal
Focar Desenvolver Expandir
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Focar
DesenvolverExpandir
29
3. Negócio de electricidade na Ibéria vai continuar a ser um factor de crescimento suportado pela nova capacidade convencional e pelo aumento da procura
Capacidade instalada da edpRegime Convencional + RenováveísGW
Produção - edpTWh
Comercialização – edpTWh
55
42
2008
+7,5%
2005
Carvão
15
12Nuclear
+9,4%
CCGTFuel Óleo/Diesel
2005 2008
Renováveis
Hidro
+5,0%
54
2008
63
2005
41%
26%
16%
13%4%
33%
18%
13%
17%
17%
TCMA 2005-2008
30
Em síntese, a edp pretende atingir…
EBITDA superior no negócio da produção através de maior eficiência e operações “lean”…
…afectação do capital em negócios com criação de valor…
…e gestão pró-activa da divida
Capex acumulado por UN entre 2006-2008 (€ M)
EBITDA TCMA*
Dívida Líquida /EBITDA ajustado
* TCMA 2002-2005 pro-forma (100% HC) seria 3,2%
Politica de dividendos
Aumento dividendos >8% por ano
2002-2005 2005-2008
10.4% >11%
2005 2008
4.6 x ~ 3.8 x
890
Brasil
2.100
Renev
1.400860
250 110
5.610
Prod Dist Gas Outros Total
31
Linhas gerais da estratégia da edp: risco controlado, eficiência superior e crescimento orientado
Eficiência Superior
4. Lançamento de um novo e ambicioso projecto de eficiência de custos
5. Forte disciplina no investimento incutindo competição interna pelos recursos
6. Desinvestir em activos não estratégicos e aumentar o foco no “Core Business”
7. Entrada de novos parques eólicos de elevada qualidade na Ibéria e lançar a expansão internacional8. Crescimento em geração no Brasil mantendo uma exposição limitada 9. Construção de novas CCGTs na Ibéria até 200810. Desenvolver uma estratégia integrada de gás, assegurando o fornecimento de gás de forma competitiva
Crescimento orientado
1. Gestão activa dos desafios regulatórios para sustentar o baixo perfil de risco2. Desenvolver uma estratégia de comercialização lucrativa como cobertura natural ao negócio da produção3. Reduzir as emissões de CO2 através de capacidade de produção “limpa”
Risco controlado
32
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