bpo uma pratica de sucesso

Informação para Arquivo: agosto 2008, IDC Brasil #BR18065_C Consulting and Advisory Services: Avaliação de Tecnologia

A V AL I A Ç Ã O D E T E C N O L O G I A

B P O : U m a P r á t i c a d e S u c e s s o

Alexandra Reis

O P I N I ÃO D A I D C Inovação tem sido um tema constante nas organizações na busca por maior qualidade, serviços de maior valor agregado e satisfação ao usuário ou cliente final. Assim, crescente também é a demanda por foco nas atividades principais e essenciais da organização, bem como por maior eficiência e menos custo nos demais processos que apóiam a organização, para que esta possa rapidamente responder às mudanças e obter diferencial competitivo.

Neste dinâmico cenário corporativo, a terceirização tem, definitivamente, conquistado um espaço importante na área de Tecnologia da Informação. A IDC tem acompanhado a adoção da terceirização em TI nos últimos anos nos mais diversos níveis como forma de oferecer maior flexibilidade, foco, agilidade e produtividade aos negócios das organizações, que cada vez mais têm sofrido pressões por melhores resultados com restrições de orçamento cada vez maiores.

Os próprios gestores de TI, ao longo desta evolução, têm amadurecido os processos de controle de fornecedores e de definição e controle de métricas. A própria prática de Governança de TI induz a área de tecnologia a um melhor controle da área como um todo e, por conseqüência, das empresas contratadas para a prestação de serviços.

A evolução dinâmica do negócio somada às tendências em TI tem trazido ofertas de serviços mais completas (end-to-end) e com foco em áreas de negócio mais específicas.

Isto pode ser observado, por exemplo, nas ofertas de BPO (do inglês "Business Process Outsourcing"), que são serviços de terceirização que englobam não apenas a tecnologia, mas principalmente os processos de negócio; entretanto, por outro lado, trazem consigo desafios na exigência de serviços mais customizados e parceiros mais especializados, não apenas nos aspectos técnicos, mas também no conhecimento de estratégias e processos de negócio.

A característica principal destes serviços de BPO está relacionada à transferência do gerenciamento e da execução de um ou mais processos de negócio ou mesmo de uma função inteira de negócios a um provedor externo.

O provedor externo passa a fazer parte da estrutura de decisão da empresa contratante para as funções e processos terceirizados e, assim, a ser medido por regras relacionadas ao valor estratégico gerado ao negócio da organização considerando resultados mensuráveis como aumento de produtividade, novas oportunidades de negócio, geração de novas receitas, redução de custos, transformação do negócio.

rini 1

Í N D I C E

Neste Estudo 1 Metodologia........................................................................................................................................ 1 Panorama Atual 1 Diferenciação no Mercado Global........................................................................................................ 1 Um Modelo mais Abrangente .............................................................................................................. 2 Transformações no Mercado Fornecedor ............................................................................................ 3 Os Bons Frutos da Competitividade entre Fornecedores...................................................................... 5 A Influência dos Serviços de Voz ........................................................................................................ 5 Os Centros de Serviços Compartilhados ............................................................................................. 6 Panorama Futuro 7 Uma Perspectiva Numérica................................................................................................................. 7 Caminhado do Tático ao Estratégico ................................................................................................... 8 Premissas do Crescimento em BPO.................................................................................................... 9 A Visão dos Gestores ......................................................................................................................... 11 Principais Recomendações 12

Uma Solução Integrada de BPO: TIVIT 13 Portfólio TIVIT de Serviços de BPO..................................................................................................... 13 Caso de Sucesso 14 Institucional ........................................................................................................................................ 14 Desafios............................................................................................................................................. 15 Solução.............................................................................................................................................. 15 Benefícios .......................................................................................................................................... 16 Glossário 17 Business Outsourcing ......................................................................................................................... 17

BPO - Business Process Outsourcing Services............................................................................. 17 Funções Horizontais de Negócio ........................................................................................... 17

Process Services ......................................................................................................................... 18 Diferença entre BPO e Processing Services ................................................................................. 18

Regiões.............................................................................................................................................. 18

L I S T A D E T A B E L A S

1 Mudanças no Relacionamento com Fornecedores ................................................................... 4

2 Os principais Motivadores do Mercado de BPO ....................................................................... 8

3 Premissas para o Crescimento do Mercado de Serviços de BPO ............................................. 10

4 Principais Desafios e Oportunidades ....................................................................................... 11

N E S T E E S T U D O

Neste documento, a IDC avalia o mercado BPO (Business Process Outsoucring), ou seja, Terceirização dos Processos de Negócio, fornecendo visões conceituais e mercadológicas, atuais e futuras.

M e t o d o l o g i a

A IDC, por mais de 40 anos, tem acompanhado o mercado de tecnologia da informação no mundo, oferecendo análises e projeções assertivas. As informações disponibilizadas neste estudo são fruto de informações primárias e secundárias, colhidas por meio de levantamento de dados divulgados, informações históricas da própria IDC e entrevistas com os principais participantes da cadeia.

P A N O R A M A AT U AL

D i f e r e n c i a ç ã o n o M e r c a d o G l o b a l

Já há algum tempo a frase "tempo é dinheiro" tem feito parte da cultura organizacional de corporações de todos os tamanhos e segmentos. As organizações estão cada vez mais agressivas na luta por competitividade e na busca por melhores resultados, aumentando o volume de trabalho, no entanto, reduzindo o tamanho das equipes.

Em alguns setores da economia, "estar na média" significa assumir riscos e, nos segmentos considerados “commodities”, a excelência da gestão de operações é fator de diferenciação.

Para esta diferenciação, a área de tecnologia da informação tem desempenhado papel de extrema importância, pois a organização passa a vê-la com um papel mais estratégico e não apenas operacional, podendo agregar valor ao negócio. Entretanto, não se pode deixar de mencionar que, desta forma, a área de TI passa também a ser mais cobrada por resultados mensuráveis.

Porém a IDC tem observado que estes desafios acabam por acelerar o processo de maturidade da área de TI na busca pela excelência de serviços e produtos a serem oferecidos à organização.

Esses desafios, assim como a dinâmica do mercado, tornam-se mais complexos, e o conhecimento de ponta em tecnologia e em gestão operacional já não é mais suficiente: passa a ser necessário também o conhecimento sobre gestão estratégica.

No atual contexto corporativo só um planejamento alinhado às necessidades operacionais e estratégicas das organizações será capaz de empregar melhores práticas de gestão e fornecer diferencial e competitividade: os serviços de BPO.

Para a IDC, os serviços de BPO surgem como uma forte tendência não apenas mundial, mas também local. Em 2006, mundialmente o mercado de BPO

movimentou de US$ 421 bilhões representando um crescimento de 10% em relação ao ano anterior. No Brasil, os serviços de BPO vêm surgindo principalmente nas grandes corporações.

A IDC aponta que sua prática se fortalecerá nos próximos anos, como já aconteceu e tem acontecido em outras regiões do mundo. Este será um modelo definitivo e que poderá trazer muitos benefícios. Contudo, por tratar-se de um mercado emergente, são necessários alguns cuidados básicos nos processos de adoção:

Os usuários e clientes devem saber exatamente o que terceirizar, porque terceirizar e quais os resultados esperados.

Os provedores devem, além da capacidade técnica e tecnológica, apresentar conhecimentos sobre estratégias e processos de negócio.

U m M o d e l o m a i s A b r a n g e n t e

A contratação de serviços originou-se durante a Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos. Naquela época, as indústrias precisaram concentrar-se na produção e, por isso, decidiram transferir algumas atividades como suporte à produção e atividades administrativas a outras empresas prestadoras de serviços.

No cenário brasileiro, no início da década de 90, a economia passou pela abertura comercial e por um processo de privatização que auxiliou as empresas brasileiras a diminuírem sua defasagem tecnológica, porém, por outro lado, isto fez com que sofressem grande concorrência das empresas estrangeiras (multinacionais). Com isso, uma das alternativas encontradas naquele momento foi a terceirização de departamentos não-essenciais à atividade principal da organização, permitindo total foco no planejamento estratégico.

Com o passar do tempo, a competitividade, cada vez mais acirrada, aumentou a demanda pela redução de custos e também por agilidade, flexibilidade, maior produtividade, maior eficiência e melhores resultados, entre muitas outras coisas.

Na área de tecnologia da informação, a cultura de terceirização vem se difundindo e emergindo ao longo dos últimos 20 anos. Objetivos e modelos foram amadurecendo e tornando-se mais complexos. Estes modelos surgem como solução para os mais diversos problemas, seja em planejamento, implementação ou manutenção de soluções que não façam parte da especialidade de uma organização, ou mesmo aquelas que, de alguma forma, sobrecarreguem áreas internas.

A evolução dos serviços de terceirização em TI tem sido observada em três "ondas" complementares. Na primeira delas, com início na década de 90, a terceirização era vista, basicamente, como um meio de redução de custo, e os contratos eram voltados em sua maioria à infra-estrutura.

Na segunda onda, iniciada em 2000, além da redução de custos, a terceirização passa a ser um meio para o aumento de produtividade. Nesta fase, surgiram os contratos medidos por níveis de serviço, conhecidos também como SLA (Service Level Agreement).

A terceira, e mais atual delas, surge como um meio transformador do próprio negócio. Passa a existir a consciência de que, ao avaliar a viabilidade de uma terceirização, aspectos táticos como redução de custos, transformação de custo fixo em custo variável, maior disponibilidade de capital e aumento de produtividade são de fato importantes. Porém isso não é suficiente, pois aspectos estratégicos também passam a ser essenciais para a transformação da empresa e a rápida adaptação a novas condições de mercado, com melhoria dos níveis de serviços e garantias de diferencial competitivo.

Além disso, ao longo deste tempo, a área de tecnologia vem desempenhando um papel cada vez mais estratégico, e a crescente pressão do mercado pelo alinhamento entre TI e os objetivos estratégicos traz impacto também ao mercado de terceirização em TI, o que faz surgir serviços mais complexos e abrangentes que envolvem, além do conhecimento e da capacidade técnica, conhecimento estratégico e de negócios.

A terceirização em TI, apesar de em muitos aspectos ser tratada como um elemento tático para as organizações, vai muito além de apenas reduzir custos ou transferir responsabilidades a um provedor externo, sendo de fato uma decisão estratégica, principalmente quando passa a envolver processos de negócio.

O grande desafio a ser superado na contratação destes serviços é de fato o envolvimento das áreas de negócio que estão menos ou nada habituadas a terceirizar e, como usuárias destes serviços, precisam aprender com as melhores práticas de TI. Neste aspecto, a área de Tecnologia da Informação junto com a empresa que terceriza o processo de negócio tem papel fundamental no auxílio deste aprendizado e suporte aos resultados até que a área esteja de fato pronta para controlar a terceirização.

T r a n s f o r m a ç õ e s n o M e r c a d o F o r n e c e d o r

No mercado de terceirização de TI, as organizações têm aprimorado sua visão na busca por fornecedores e mais ainda quando isso envolve a terceirização dos processos de negócios. Em função da responsabilidade envolvida nos processos de negócios, os fornecedores precisam se posicionar como verdadeiros parceiros para melhor atender à demanda por estes serviços emergentes de BPO.

Os provedores de serviços em tecnologia da informação, como já possuem o domínio da tecnologia e da terceirização para atender à demanda de BPO de maneira mais eficiente, têm se ajustado e realizado investimentos em:

Novas soluções que serão somadas à experiência em mercados verticais e horizontais específicos, com o objetivo de gerar maior proximidade e confiança com o cliente.

Inovações, pesquisas e desenvolvimento para estimular o crescimento futuro global do mercado, podendo evoluir para a exportação de serviços.

Melhoria de processos internos, não visando apenas à redução de custo, mas principalmente à geração de valor agregado e diferencial.

Capacidade tecnológica para estarem aptos a atender à demanda de seus clientes e potenciais.

Em todo este contexto, a IDC tem observado uma mudança conceitual, onde simples fornecedores de serviços ou produtos passam a criar e manter relações de parceria com seus clientes (Vide Tabela 1).

T A B E L A 1

Mud a n ç a s n o R e l ac i o na m e nt o co m Fo r ne c e do r e s

FORNECEDOR PARCEIRO

Desconfiança Confiança

Levar vantagem em tudo Ganhar aos poucos

Ganhos de curto prazo Economia em escala

Pluralidade de fornecedores Fornecedor único

O preço decide Foco na qualidade

Antagonismo Cooperação

Postura reativa Postura Criativa

Adversário Sócio

Fonte: IDC, 2008 – Adaptado de Giosa L.A. (1997)

O mercado nacional, apesar de novo, também tem oferecido boa receptividade aos serviços de BPO e em diferentes áreas, mais ainda a provedores com domínio em tecnologia e que já ofereçam serviços de terceirização em TI, refletindo, inclusive, o mesmo cenário visto em países da Europa e principalmente EUA.

Neste cenário, a IDC destaca os benefícios que têm sido esperados pelas empresas usuárias nestes processos de seleção de seus parceiros para os serviços de BPO:

Economia em escala: com o aumento do volume de transações, do volume de ofertas de serviços e o compartilhamento destes, os usuários dos serviços de BPO passam a ganhar economia em escala.

Especialização: apesar de as funções terceirizadas, em sua maioria, não serem "core" para o cliente, tornam-se "core" para o provedor, e este passa a ter a responsabilidade de contratar e reter bons recursos que sejam especializados nestas funções.

Otimização da mão-de-obra: redução dos custos diretos e indiretos com a mão-de-obra utilizada (treinamentos, infra-estrutura de trabalho, folha de pagamento, etc) por meio de transferência de responsabilidades ao provedor, o qual utiliza incentivos fiscais, transferência das operações para outras regiões, compartilhamento de recursos, entre outros.

Transformação: a transformação do negócio da organização, uma vez que o foco passa a ser nos processos "core" de negócios da organização.

O s B o n s F r u t o s d a C o m p e t i t i v i d a d e e n t r e F o r n e c e d o r e s

Justamente por tratar-se de um mercado considerado ainda emergente, as ofertas de serviços de BPO têm sido as mais diversificadas possíveis.

Por isso, tem sido fundamental e quase inevitável a ação dos fornecedores que pretendem manter-se ou adentrar o mercado. Passos estratégicos têm sido dados por estes, visando não apenas aumentar receitas e lucratividade, mas principalmente adaptar-se às novas regras do mercado e à crescente competitividade por meio de investimentos significativos em inovação e pesquisa, o que for fim acaba por beneficiar principalmente aos usuários dos serviços.

Diante da complexidade envolvida na prestação dos serviços de BPO, a IDC considera importante a avaliação de aspectos relacionados à real capacitação dos fornecedores:

Fornecedores que, nos últimos anos, tenham ao menos 20% de sua receita total proveniente do fornecimento de serviços relacionados à Tecnologia da Informação.

Fornecedores cuja estratégia não esteja unicamente voltada para seus próprios produtos e serviços.

Fornecedores que possuam alta capacidade tecnológica já reconhecida pelo mercado.

Fornecedores que se destaquem no conhecimento e no fornecimento de serviços e inovações em segmentos verticais específicos.

Em termos conceituais, a IDC enfatiza que a prestação de serviços de BPO não inclui apenas o gerenciamento de infra-estrutura em TI e dos serviços relacionados a esta, nem apenas o gerenciamento das aplicações disponíveis nesta infra-estrutura, mas sim o gerenciamento dos processos de negócio, ou seja, o conceito de BPO prevê que parte das decisões estratégicas está relacionada aos processos terceirizados, como o fornecimento de outros serviços, como o de voz por exemplo.

A I n f l u ê n c i a d o s S e r v i ç o s d e V o z

Para os próximos dois anos, a IDC prevê que a competitividade neste mercado fique ainda mais acirrada em razão das movimentações que estão ocorrendo na indústria

de telecomunicações, como queda no custo das linhas telefônicas dedicadas, avanço tecnológico, aumento no número de canais de voz presentes em cada linha, oferta de serviços com o uso de fibra ótica, maior acessibilidade aos serviços de telecomunicações, apoios governamentais na queda dos custos trabalhistas e nos incentivos fiscais e empresas de tecnologia incorporando contact centers.

Trata-se de um período de transformação que força a solidificação da indústria com um número menor de empresas, fazendo com que estas busquem diferenciais para sustentar a qualidade e não apenas a quantidade. As mais sólidas ganham fôlego para voltar os olhos às melhores práticas, enquanto as menores precisam cuidar para não comprometer a seriedade do setor e perder o seu espaço.

A tendência tem delineado uma crescente busca pela aptidão de conectar, desconectar e re-conectar de forma mais rápida e mais barata. As empresas do setor precisam estar aptas para atender às oportunidades emergentes e manter a competitividade sem ter que abrir mão da flexibilidade e da confiabilidade.

Três movimentos de consolidação que acontecem no mercado de voz, quase ao mesmo tempo, trabalham a consolidação do setor, fazendo-o atingir um nível maior de maturidade e marcando o momento do setor no Brasil.

O primeiro deles é na indústria de telefonia, que passa pela redefinição de identidade e entra na era da convergência. O segundo é de consolidação vertical, em que grandes empresas adquirem as pequenas e médias e criam espaço para a profissionalização. E o terceiro é o de consolidação lateral, em que empresas de TI incorporam e/ou se unem a contact centers para trabalhar na terceirização de processos de negócios, os também conhecidos e já mencionados serviços de BPO.

O resultado destas consolidações segue a tendência de que os serviços e tecnologias de voz passam a oferecer maior valor agregado aos serviços de auto-atendimento, fazendo deles um ativo viável na prestação de melhores serviços aos clientes, como a ampliação nas funções de auto-atendimento, que saem do padrão SAC trazendo novos modelos de oferta como outras linhas em vendas, linhas de cobrança, de retenção e os próprios serviços de suporte e integração em TI.

Apesar da forte guerra de preços que parece ameaçar a rentabilidade e o faturamento das empresas do setor de serviços de voz, os números mostram que o mercado cresce a cada ano. Apesar da queda na produtividade apontada pelo momento de atualização tecnológica que traz um "delay" em razão da curva de aprendizagem na adoção destas novas tecnologias, como voz sobre IP, discadores preditivos, URAs de última geração, sistemas de mobilidade e novos métodos e ferramentas para o gerenciamento da força de trabalho, a IDC acredita que as expectativas são favoráveis e que este cenário deve ser superado ainda neste ano, trazendo sinais concretos de crescimento sustentado e criando um momento de estabilidade.

O s C e n t r o s d e S e r v i ç o s C o m p a r t i l h a d o s

A onda de aquisições e fusões no mundo corporativo trouxe consigo a necessidade latente de enxugar as operações organizacionais que não são parte do core business.

Em paralelo, o avanço tecnológico tem trazido possibilidades e ofertas cada vez mais inovadoras. Assim, as organizações percebem a possibilidade de criar unidades semi-autônomas, que oferecem maior eficiência, competitividade e foco no cliente.

As empresas, ao longo dos últimos, anos vêm sendo inseridas em um contexto altamente competitivo, em que o destaque depende de uma melhoria constante na performance dos negócios, principalmente no que tange a melhor relação custo x qualidade.

Uma das formas encontradas por estas organizações para obter este resultado passou a ser então a implementação de serviços compartilhados com uma estrutura de fornecimento que prime por alta qualidade no atendimento ao cliente, seja ele interno ou externo, e ainda com custos cada vez menores.

Embora o debate sobre serviços compartilhados já seja realizado há mais de 20 anos, sua prática surgiu apenas no início dos anos 80 e por isso é relativamente recente, não sendo ainda amplamente disseminado sobretudo no Brasil.

Os centros de serviços compartilhados é uma área comum que funciona sob o conceito de BPO, que pode atender a várias divisões de negócios de uma organização e que compartilha métodos e melhores práticas. As divisões destes centros dentro de um contexto organizacional podem ser feitas de diferentes formas como por região, por unidade de negócio, etc.

Por meio da criação destes CSCs utilizando os conceitos de BPO, as organizações passam a organizar e automatizar as funções apoio de negócio, sejam elas finanças, controladoria, recursos humanos, suprimentos, administração, sistemas, trazendo velocidade às operações e maior competitividade junto ao mercado.

P A N O R A M A F U T U R O

U m a P e r s p e c t i v a N u m é r i c a

Mundialmente, o gasto com serviços de BPO em 2006 foi de US$ 421 bilhões, contra US$ 384 bilhões no ano anterior, um crescimento de 10%. A IDC projeta que este mercado chegue aos US$ 677 bilhões até 2011, indicando um taxa de crescimento média anual também de 10%.

A IDC acredita que a própria maturidade do mercado sustentará o crescimento. O ambiente competitivo tem de um lado empresas usuárias conhecendo melhor as ofertas disponíveis nos serviços de BPO e, de outro, empresas provedoras pressionadas a investir para aprimorar e aumentar sua capacidade em atender à demanda.

A chegada de ofertas mais estruturadas também trará ganhos e benefícios às empresas usuárias e permitirá às provedoras a entrada em novos mercados. As ofertas de "off-shore" e "delivery-centers", por exemplo, realizadas por meio de parcerias formadas ao redor do mundo, permitirão maior capilaridade, maior capacidade tecnológica e maior alinhamento entre projetos de TI e de Negócios.

Neste cenário favorável, o Brasil aparece como um dos países em destaque na adoção dos serviços de BPO. O papel cada vez mais estratégico desempenhado pela área de tecnologia e a sua participação em quase todos os processos de negócio da organização prima pela necessidade do alinhamento entre a tecnologia da informação e o negócio. Fatores como controle de custo, melhoria na qualidade e na eficiência operacional e a busca por vantagem competitiva aparecem como principais alavancas, além de que a própria demanda interna do mercado de TI do país também favorece o cenário de crescimento.

C a m i n h a d o d o T á t i c o a o E s t r a t é g i c o

Apesar de toda a transformação mencionada e até mesmo o que se tem observado na prática, aspectos como redução de custos ainda são considerados muito importantes em um primeiro momento, principalmente no mercado nacional.

Entretanto, para os usuários finais dos serviços de BPO o viés positivo está na pressão que os provedores sofrem para realizar investimentos que gerem maior valor agregado aos negócios de seus clientes, cada vez mais com menores custos.

Além disso, para os próprios provedores estes investimentos podem trazer outros benefícios como a possibilidade de oferta de outros serviços de valor agregado como a entrada no mercado de offshore.

O inverso também é verdadeiro: em 2007 na América Latina, por exemplo, Colômbia, Argentina, Chile, Costa Rica, Brasil e México realizaram investimentos em capacitação tecnológica para a expansão das operações de offshore, criando milhares de novos empregos e novas oportunidades para a oferta de serviços de BPO.

A IDC observa que a chegada de serviços de maior valor agregado, como BPO e offshore, consolida um importante passo da aplicação da tecnologia da informação junto aos negócios organizacionais, saindo do tático e operacional em direção ao estratégico, quebrando o paradigma de simples geração de custos.

Para os serviços de BPO, especificamente onde a adoção deve ser vista como uma decisão estratégica que traz resultados a médio e longo prazos, a tecnologia é realmente um componente imprescindível, uma vez que os riscos e as exigências como maior qualidade, melhor eficiência operacional, alto desempenho e modelos de negócio inovadores aumentam na transferência de um processo de negócio a um fornecedor externo.

Os principais aceleradores e motivadores do mercado passam a estar muito além da redução de custos tanto para o mercado consumidor quanto para o mercado fornecedor:

T A B E L A 2

O s p r i n c i p a i s Mo t i v a do r e s d o Me r c a do d e BP O

Mercado Consumidor Mercado Fornecedor

T A B E L A 2

O s p r i n c i p a i s Mo t i v a do r e s d o Me r c a do d e BP O

Mercado Consumidor Mercado Fornecedor

Transformação de custos fixos em variáveis e ou redução de custos.

BPO aumentando a receita em grandes contratos.

Necessidades de terceirização em TI como forma de evitar novos investimentos.

Acesso a clientes para oferta de BPO por meio de contratos já existentes.

Pressões por melhorias na performance financeira.

Maior participação: novos mercados (pequenas e médias, off-shore, call-center).

Demanda por economia em escala. Padronização dos processos.

Demanda por foco no "core business". Alcance de mercados menos maduros.

Flexibilidade de recursos e serviços. Integração das diversas ofertas de serviços.

Demanda por integração (ITO + BPO). Deslocando-se de atividades transacionais para atividades mais estratégicas.

Acesso a melhores práticas. Consolidação contínua.

Favoritismo por provedores com alta capacidade tecnológica.

BPO aumentando a receita em grandes contratos.

Transformação de custos fixos em variáveis/ redução de custos.

Maior participação: novos mercados (pequenas e médias, off-shore, call-center).

Necessidades de terceirização em TI como forma de evitar novos investimentos.

Padronização dos processos.

Pressões por melhorias na performance financeira.

Alcance de mercados menos maduros.

Demanda por economia em escala.

Fonte: IDC, 2008

P r e m i s s a s d o C r e s c i m e n t o e m B P O

Todos os fatores já mencionados neste documento no que se refere à dinâmica organizacional, como o aumento acelerado da competitividade, as maiores demandas por produtividade, eficiência, qualidade, agilidade, flexibilidade entre tantos outros requisitos, têm demandado uma transformação dos processos de negócio destas organizações.

Apesar de toda importância estratégica envolvida na adoção de serviços de BPO, alguns pressupostos podem gerar diferentes resultados sobre o desempenho deste mercado e por isso estão destacados na Tabela a seguir.

T A B E L A 3

P r e m i s s a s p a r a o C r e sc i m e n to d o Me r c a d o d e S e r v i ç o s d e BP O

Positivas Negativas

O serviço de BPO tem sido visto como uma dinâmica estratégia de negócio que auxiliará as organizações a focar em suas atividades essenciais, enquanto impulsionam o conhecimento externo para gerenciar as demais atividades.

Novos provedores continuarão buscando oportunidades apropriadas para atuar em diferentes mercados de BPO, induzindo o cenário competitivo a manter-se forte e heterogêneo.

A terceirização de processos de negócio em primeiro plano no pensamento dos executivos Nível-C.

Embora o crescimento do ambiente competitivo adicione variedade às ofertas disponíveis e dê força à proposta de valor dos serviços de BPO, esta dinâmica pode causar confusão sobre quem são os provedores e quais são as suas ofertas.

Como evolução natural dos serviços de terceirização, as empresas começam a avaliar com mais profundidade a adoção de serviços de BPO e vêm sendo influenciadas pelos próprios gestores mais seniores.

Com clientes ajustando seus objetivos estratégicos e buscando ofertas mais integradas, o ciclo de vendas permanece longo e complexo, retardando a conclusão de acordos.

Os provedores de serviços de BPO, principalmente os maiores, continuam investindo pesadamente na expansão de suas ofertas.

A implementação de soluções integradas de BPO demandará um tempo considerável, o que pode por fim atrasar o processo de adoção destas soluções.

Os provedores de serviço estão se capacitando para incorporar a mistura certa de recursos de "onshore" e "offshore" na entrega de serviços de BPO.

O mercado de pequenas e médias empresas está se abrindo para investimentos em terceirização.

A aplicação da tecnologia no gerenciamento dos negócios será propagada, e a necessidade, cada vez maior, de acessar tecnologias de ponta irá conduzir à adoção dos serviços de BPO

Os provedores de serviços continuarão a encontrar novas e criativas formas de oferecer seus produtos e aumentar a proposição de valor.

Os provedores de serviço construirão e fortalecerão suas soluções multicliente. Quando desenvolvidas, estas soluções acelerarão o processo de implementação conduzindo à queda dos custos.

Fonte: IDC, 2008

A V i s ã o d o s G e s t o r e s

Conforme destacado ao longo deste documento, a IDC enxerga que a adoção dos serviços de BPO requer cuidado, principalmente por estar diretamente relacionada à estratégia de negócios da organização.

Os desafios e oportunidades das estratégias de BPO apontados pelos gestores devem ser tidos como lições cruciais aos provedores na adequação das necessidades de negócio de seus clientes (vide Tabela 4).

T A B E L A 4

P r i n c i p a i s D e s a f i o s e O po r t u n i d a d e s

Desafios Oportunidades

Estabelecer valores estratégicos para adoção que estejam além da redução de custos.

Focar no "core business", deixando a execução de processos menos essenciais para o provedor de serviços.

Integrar e alinhar as capacidades de negócio e tecnologia para suportar a transformação do próprio negócio.

Cobrir áreas em que a empresa não possui "know how" suficiente para manter a operação.

Definir, com clareza, os processos de negócio a serem terceirizados, considerando as competências internas.

Liberação de recursos internos para atividades mais estratégicas e diretamente relacionadas aos negócios da empresa.

Fazer com que todos os envolvidos no processo de terceirização dos processos de negócio compreendam o real valor da subcontratação externa.

Transformação de custos fixos em custos variáveis, reduzindo investimentos em capital.

Definição e gerenciamento de SLAs que estejam, de fato, alinhados às necessidades, não só técnicas, mas também estratégicas da empresa.

Aumento da flexibilidade interna e da eficiência na execução dos processos terceirizados.

Fonte: IDC, 2008

Assim, apesar de o viés custo ainda ser um dos motivadores primários na adoção da terceirização, a IDC observa que as organizações começam a compreender a real importância de considerar aspectos estratégicos como serviços compartilhados, competência externa, tecnologia de ponta, flexibilidade de recursos, integração de operação e estratégia e acesso a melhores práticas, principalmente quando se fala em terceirização que envolve processos de negócios.

P R I N C I P A I S R E C O M E N D A Ç Õ E S

A IDC acredita que de fato o mercado de tecnologia da informação vive um período de transformação, abrindo espaço para serviços de maior valor agregado, como é o caso dos serviços de BPO, com as taxas de crescimento excedendo inclusive o crescimento do mercado de serviços em TI em geral.

Entretanto, para a avaliação na contratação de uma terceirização de BPO, algumas ações devem ocorrer em ordem cronologia para a garantia do sucesso, e a IDC as destaca:

1. Identificar oportunidades para terceirização: a organização deve analisar em detalhe todos os seus processos de negócio para identificar quais devem ser considerados "essenciais" e quais "não-essenciais" e, assim, delinear o que terceirizar, porque terceirizar e os resultados esperados. A análise deve considerar, no mínimo, custo-benefício e importância estratégica para a organização.

2. Identificar parceiros estratégicos: após o mapeamento dos processos a serem terceirizados, a organização precisa identificar os possíveis parceiros estratégicos que possuam competência e habilidade para a transferência dos serviços. Outros aspectos importantes a serem considerados como pré-requisitos são: capacidade tecnológica, conhecimento técnico, conhecimento das funções de negócio, atuação regional, vertical, horizontal além da lista dos clientes atuais e antigos. Nesta fase, é ideal a criação de um comitê misto com pessoas de ambas partes (cliente e parceiro) e com conhecimentos tanto técnicos como de negócios.

3. Selecionar parceiros: com a lista de possíveis parceiros terminada, a empresa deve então analisá-los para identificar os que mais aderem ao perfil de negócios da empresa e os que atendem, além do viés custo, a todos os demais pré-requisitos definidos na fase anterior. Com um "short list" de no máximo três fornecedores, a IDC indica então a realização de uma RFP (Request for Proposal) que pode ser realizada pela própria organização ou por uma consultoria estratégica contratada que tenha idoneidade e neutralidade na seleção.

4. Negociar contratos: após finalizada a seleção dos parceiros para prestação dos serviços de BPO, as empresas deverão iniciar a negociação do contrato de terceirização, definindo escopo, prazos, condições de exceção, matriz de responsabilidades, níveis de serviços, indicadores e métricas.

5. Executar serviços: os parceiros contratados passam a ter responsabilidades sobre os serviços terceirizados conforme definições contratuais.

6. Gerenciar contrato: após a contratação, o comitê definido na fase 2 deverá selecionar as pessoas responsáveis pelo gerenciamento dos contratos e dos níveis de serviço. O objetivo não é apenas assegurar o cumprimento do que foi contratado, mas também assegurar se o que foi contratado de fato atende às necessidades dos usuários e da organização. Sugere-se a criação de um registro de ocorrências e problemas para uma avaliação a ser utilizada como base para uma possível

necessidade de mudança e tomada de decisão, seja nestes contratos atuais ou mesmo em futuras parcerias.

U M A S O L U Ç ÃO I N T E G R A D A D E B P O : T I V I T

A TIVIT em sua trajetória tem sido suportada pela força do nome Votorantim Novos Negócios. Nasceu da integração da Telefutura, empresa de serviços de BPO surgida em 1998, com a Optiglobe, empresa de serviços em TI criada em 1999 por fundos de investimentos estrangeiros, mais a Proceda, outra empresa de serviços em TI adquirida em 2004, e a Softway, outra empresa de BPO adquirida em 2007.

Todas estas aquisições consolidam-se na estrutura de oferta de serviços integrados que englobam infra-estrutura de TI, desenvolvimento de sistemas e BPO com mais de 24.000 colaboradores, atendendo a mais de 130 cidades no Brasil e 14 países no mundo, oferecida pelo TIVIT.

Atualmente a estrutura TIVIT está subdividida em grupos de ofertas: Infra-Estrutura de TI, Sistemas Aplicativos e BPO. A primeira delas engloba a gestão de ambientes tecnológicos, suporte técnico e serviços de campo; a segunda, a integração e o desenvolvimento de sistemas e o gerenciamento de aplicativos; e a terceira delas, as soluções de negócios e a terceirização dos processos deste negócio, dentre eles CRM, processamento de transações eletrônicas, gestão de riscos operacionais e serviços de atendimento ao cliente, help desk, crédito e cobrança entre outros.

Estas consolidações ocorridas ao longo dos últimos anos ampliaram de forma significativa o portfólio de serviços de BPO ofertados pela TIVIT. Trazendo aos clientes diversos benefícios como melhoria da performance dos negócios, foco no core business, agilidade e flexibilidade em operações críticas, parceria que assegure e acompanhe o crescimento do negócio, melhoria e simplificação de processos, gestão eficiente e econômica de processos, integração de soluções com melhor equilíbrio entre pessoas e tecnologia, ganho em escala, aumento de produtividade e redução e/ou eliminação de re-trabalhos.

P o r t f ó l i o T I V I T d e S e r v i ç o s d e B P O

Aquisição: Serviço de venda de produtos e serviços que utilizam múltiplos meios de comunicação.

Atendimento a Clientes: Plataforma estruturada para atender a necessidades e prestar esclarecimentos e solicitações de clientes por meio de múltiplos meios de comunicação - como chat, email, telefone, SMS.

Atendimento Eletrônico: Plataforma de atendimento de última geração, que não requer a intervenção de recurso humano, para projetos com baixa complexidade e alto volume.

Ativos de crédito: conjunto de estratégias, mais a operacionalização da régua de acionamento para recuperação de ativos, por meio de recursos diferenciados e comandados por uma plataforma central, além da implantação de processos

de análise de crédito e avaliação de riscos de fraude, alinhados com a política de credit scoring do cliente.

Serviços Não Voz: Serviço para tarefas específicas - como conciliação, análise, avaliação, pesquisa - com o objetivo de proporcionar ganhos de produtividade e eficiência, através da análise dos processos e recursos.

Gestão de Relacionamento: Conjunto de ações que identifica o status da relação cliente-empresa e, por meio de um programa predefinido, busca reter clientes na base e desenvolver estratégias para os de alto valor.

Offshore: Prestação de diversos serviços especializados, a partir do Brasil, para clientes de outros países.

Suporte Técnico: Soluções de suporte ao usuário, com o objetivo de resolver problemas de utilização e manutenção de produtos ou serviços.

Soluções Customizadas: Soluções desenvolvidas especialmente para atender a necessidades específicas de cada cliente.

Neste contexto, a IDC verifica que a solução TIVIT para BPO representa uma boa alternativa neste processo de transformação e amadurecimento do mercado.

Entretanto, destaca também que o maior desafio referente à terceirização de processos considerados essenciais ao negócio das organizações é devido à resistência em se passar o principal meio de obtenção de resultados a um fornecedor externo.

C A S O D E S U C E S S O

I n s t i t u c i o n a l

O Grupo HSBC fundado em 1865 e sediado em Londres, chamado de HSBC Holdings plc, uma das maiores organizações de serviços financeiros e bancários do mundo, é composto por 10.000 escritórios em 83 países e territórios na Europa, Ásia-Pacífico, Américas, Oriente Médio e África. Emprega 315 mil colaboradores e atende a mais de 128 milhões de clientes.

Com ações cotadas nas Bolsas de Londres, Hong Kong, Nova Iorque, Paris e Bermuda, a HSBC Holdings plc tem mais de 200 mil acionistas em cerca de cem países e territórios.

Por meio de uma rede global interligada, o HSBC oferece a seus clientes serviços financeiros como banco de varejo, commercial, corporate, investment e private banking; trade services; cash management; serviços de tesouraria e mercados de capital; seguros e previdência; empréstimos e financiamentos; fundos de pensão e investimento entre outros.

D e s a f i o s

Pelo Decreto nº 4480 de 17/09/2003 com posterior ajuste conferido pela Lei 10820 de 17/12/2003, o Governo Federal regulamentou os procedimentos para autorização de desconto em folha de pagamento dos valores referentes ao pagamento de prestações de empréstimos, financiamentos e operações de arrendamento mercantil concedidos por instituições financeiras e sociedades de arrendamento mercantil a empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho. O HSBC, identificando este segmento de Negócio como uma grande oportunidade e uma tendência que se consolidaria no mercado, lançou a sua linha de Empréstimo Consignado Extramoney, uma linha de fácil operacionalização, administrada pela experiência de quem faz com eficiência a gestão dos benefícios. As principais vantagens para a Empresa que assina o convênio estão relacionadas a contribuição com a Política de Benefícios da Empresa e não utilização do Capital de Giro Próprio, com empréstimos aos funcionários.

Para se lançar no mercado com esta modalidade de Negócio o HSBC , inicialmente, utilizou-se de sua estrutura interna. Havia o desafio do permanente crescimento de demanda nesta modalidade de Negócio, alguma dificuldade em administrar os custos fixos de mudanças de patamares tão fortes na demanda do serviço e de outro lado limitações internas de crescimento, fazendo com que, após um determinado período de implementação da oferta, o banco fizesse uma análise de resultados, constatando que a transferência desta atividade para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tivessem esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, possibilitaria a redução de custos e ganhos de competitividade.

S o l u ç ã o

Assim, diante dos números e problemas avaliados, o HSBC resolveu buscar no mercado uma solução para problema que oferecesse uma relação vantajosa de custo-benefício. E este processo acabou sendo amplamente debatido dentro da Instituição, por se tratar de uma nova forma de gerenciar os processos internos e por meio de indicadores, conseguiu-se mostrar que se tratava de uma solução segura e vantajosa.

A solução foi então passar o processo de negócio de crédito consignado a um fornecedor externo, inicialmente com 85 posições e utilizando toda a infra-estrutura local do próprio fornecedor, bem como seus recursos humanos. As aplicações do banco eram acessadas neste novo site por meio de links de comunicação. Atualmente, o banco já dispõe de 100 posições de atendimento apenas para crédito consignado.

Por meio de um acordo de nível de serviço, o fornecedor passou a ser responsável por decisões estratégicas como o fechamento do crédito junto a clientes. Além disso, a elaboração de um SLA flexível traz melhores resultados para ambos os lados, banco e fornecedor. O pagamento é realizado por ponto de atendimento segundo métrica e indicadores definidos e, caso o fornecedor não os cumpra, é então penalizado com uma multa percentual predeterminada para cada caso, sendo os

indicadores não apenas de performance, mas também de negócio. Apesar dos desafios iniciais, mas até naturais, sobre o entendimento do negócio e da cultura HSBC, o amadurecimento da relação faz com que hoje o HSBC e o fornecedor tenham uma parceria que visa uma operação ganha-ganha.

Do ponto de vista de execução do trabalho, o banco basicamente montou um script operacional de negócio com procedimentos e exceções em conjunto com o fornecedor a ser seguido pelos atendentes.

No início da implementação do serviço, 100% dos atendimentos eram reativos, ou seja, apenas ligações recebidas. Atualmente, com o aprimoramento do serviço, a redução de custos e o aumento da produtividade, nos horários de não atendimento bancário (entre 8:00 e 10:00 da manhã e entre 16:00 e 20:00), já estão sendo feitas ligações de forma pró-ativa.

A escolha do fornecedor foi feita por meio uma RFP, na qual a TIVIT saiu como vencedora. Segundo informações do banco, além da competência no trabalho, a TIVIT mostrou-se forte comprometida com o projeto.

B e n e f í c i o s

Os benefícios alcançados com a contratação dos serviços de BPO para o crédito consignado do HSBC foram percebidos de forma rápida e mensurável. O primeiro deles foi ganho de produtividade, pois de 60 a 70 mil ligações atendidas no mês, com uma estrutura mais enxuta, passaram para 100 e 110 mil ligações/mês.

A dinâmica de dimensionamento para o atendimento é feito em conjunto entre o banco e a TIVIT: aquele passa o número de ligações e esta dimensiona a necessidade de recursos para atendimento, o que trouxe ao banco flexibilidade e rápida adaptação às mudanças.

Além disso, o SLA acordado assegura a qualidade e a agilidade do atendimento com fatores como 70% do tempo de trabalho de um atendente deve ser obrigatoriamente estar falando ao telefone com clientes.

Antes, apenas 60% dos atendimentos eram finalizados em 20 segundos. Com a implementação do serviço, este número subiu para 85%. Outro ponto de melhoria está relacionado ao atendimento automático, em que do atendimento eletrônico até o atendimento humano não ultrapassa 20 segundos.

O banco audita regularmente a qualidade do atendimento por meio de testes de qualidade aplicados a alguns atendentes escolhidos de forma aleatória, os quais precisam apresentar no mínimo 98% de acerto nas perguntas realizadas.

O contrato prevê que a TIVIT ofereça 99.98% de acerto da decisão de negócio seguida por meio dos scripts desenvolvidos. Caso isso não aconteça, a penalidade é aplicada como % ao montante do contrato pago pelo banco. Porém, segundo o banco, a parceria e o cumprimento dos níveis de serviço têm funcionado bem. O

banco inclusive já possui outros projetos de BPO com a TIVIT, alguns já implantados e outros em implantação.

G L O S S Á R I O

B u s i n e s s O u t s o u r c i n g

Um contrato de business outsourcing engloba a transferência da responsabilidade pelo gerenciamento e execução de uma ou mais atividades e/ou processos de negócio a um provedor de serviços externo, com o objetivo inicial de aumentar produtividade, eficiência e performance. Os termos destes contratos podem ter duração de 1 e 10 anos. A contratação de um outsourcing de processos de negócio pode incluir também uma função de negócio completa, como RH, Aquisição, Logística, entre outros. Neste contexto, dois tipos de serviços são mais comumente contratados:

Business Process Outsourcing Services

Processing Services

BPO - Business Process Outsourcing Services

É a transferência da responsabilidade do gerenciamento e da execução de um ou mais processos de negócio ou uma ou mais funções de negócio a um provedor de serviços externo. Este passa a fazer parte da estrutura de decisão das funções sob sua responsabilidade, e seu desempenho é medido e avaliado com base em métricas acordadas em contrato assinado. As métricas devem ser definidas com base em indicadores de negócio mensuráveis, como aumento de produtividade, novas oportunidades de negócio, geração de novas receitas, redução de custos, transformação de negócios, entre outros.

Fu nções Hori zonta is de Neg óc io

A IDC define como função horizontal de negócios em BPO os processos cujas atividades sejam fundamentais ao negócio da organização. Estas atividades são relevantes a todas as categorias e tamanhos de negócio, independente da região geográfica ou da vertical na qual esteja inserida a organização. As atividades nestas funções freqüentemente focam em admitir e administrar empregados, administrar operações diárias e financeiras, entregar mercadorias e serviços a clientes, entre outras. Os segmentos horizontais também são referidos como cross-industry, uma vez que os serviços se aplicam em diferentes indústrias.

Neste documento, o mercado de serviços de BPO está segmentado dentro das seguintes funções horizontais de negócio:

Human Resources

Procurement

Finance & Accounting

Customer Management

Logistics

Sales & Marketing

Training

Process Services

Os serviços de processamento envolvem a transferência do gerenciamento e da execução de uma ou mais atividades (em geral volumosas e automatizadas) a um provedor externo. Neste caso, as métricas de performance são geralmente relacionadas a medidas táticas como precisão (ausência de erro), cumprimento de prazos, eficiência, entre outros. Estes serviços são tipicamente "padrões" e envolvem pouca, ou quase nenhuma, customização.

Diferença entre BPO e Processing Services

Embora muitos provedores de serviços de BPO utilizem o termo BPO para Processing Services, há uma diferença-chave entre eles.

Os serviços de BPO visam melhor alinhar os aspectos operacionais de uma função de negócio às necessidades globais e estratégicas de uma organização. Outros serviços em TI como Business Consulting, IT Consulting, Systems Integration (SI), Application Outsourcing (AO), Training & Education e Change Management tipicamente fazem parte dos contratos de BPO e em muito maior escala que nos contratos de simples processamento. Além disso, os serviços de BPO podem conter elementos de "serviços de processamento". Há, inclusive, uma tendência mostrando que muitos contratos de serviços de processamento evoluem e acabam sendo incorporados aos contratos de BPO.

O conteúdo deste documento considera apenas serviços de BPO, sendo os serviços de processamento incorporados em contratos de BPO também considerados; já os gastos com serviços de processamento independentes não o são.

R e g i õ e s

Américas Inclui os Estados Unidos, Canadá e América Latina.

Europa, Oriente Médio e África (EMEA) inclui Europa Ocidental, Central e Europa Oriental, África e Oriente Médio.

Ásia/Pacífico China Maior, Associação das Nações Asiáticas do Sudeste (ASEAN), o subcontinente Índio, Austrália, Nova Zelândia e Japão.

D i r e i t o s A u t o r a i s

Esse documento é parte integrante do serviço contínuo de inteligência de mercado da IDC que fornece estudos, interações com os profissionais, telebriefings e conferências. Visite o site www.idc.com o www.idclatin.com/brasil para obter informações sobre serviços de consultoria e assinaturas de estudos. Para informações sobre o preço deste documento ou de outros produtos/serviços da IDC, solicitações de cópias ou direitos de acesso na Web, contate a IDC Brasil pelo telefone (55.11) 5508.3400 ou pelo email acuriel@idc.com.

bpo uma pratica de sucesso

Documents

bpo team: equipe para soluções em finanças e...

briofita -pratica

desafios da adopção do bpo pelo sector público em...

prova pratica!

urochordata pratica

condução pratica

1 planejamento 2016 [bpo tributário] janeiro, 2016

bpo de rh: 7 erros comuns - adp.com.br · bpo de rh: 7...

oportunidades para bpo&o colombia

pratica pedagÓgica

pratica 09

bpo : uma maneira inteligente de atender o efd-pis/cofins

pratica farmacotecnica

pratica simulada

tci bpo institucional outubro 2011. cenário mundial...

anatomia pratica

del camat bpo

pratica previdenciÁria

sangue pratica

bpo na gestÃo de facilities o bpo É transformacional e...