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7/22/2019 19 10 11 - -P- - Aula 6 - Ambientes Lean - Prof Albino Mileski-1
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MBA em Administrao e Qualidade
Ambientes Lean
Aula 6
Prof. Albino Mileski Jnior
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE| Ambientes Lean| Aula 62
Cenrio AtualNesta aula realizaremos a concluso de nosso estudo
das principais ferramentas utilizadas para colocar em
prtica os princpios do pensamento lean.
A ltima ferramenta a ser tratada a gesto visual, a
qual tem como objetivo auxiliar o propsito detransparncia exigido pelo sistema lean manufacturing.
Para que isso seja alcanado, o sistema deve transmitir
as informaes que demonstrem os fatos.
Dessa forma, um sistema de gesto visual um grupo
de dispositivos visuais intencionalmente projetados paratransmitir a informao de imediato sem que uma s palavra
seja dita.
Ao concluirmos o nosso estudo das ferramentas lean,
trataremos de informaes relevantes para que a empresa
possa implantar o sistema lean.
Vamos verificar como deve ser preparado o ambiente
para trabalhar com o lean manufacturing, considerando os
recursos necessrios.
Bons Estudos!
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE | Ambientes Lean| Aula 6 3
Gesto Visual
O propsito principal do lean manufacturing o deeliminar os vrios tipos de perdas e, dessa forma, diminuir
os custos e aumentar a produtividade.
Os esforos para eliminao dessas perdas, neste
sistema, correspondem a 80% das atividades (SHINGO, 1996).
Entre os vrios princpios que estabelecem olean
manufacturingencontra-se o aumento da transparncia, que
pode ser entendido como o aumento da capacidade de um
processo produtivo de comunicar informaes teis dos
eventos que esto ocorrendo, contribuindo para a reduo
do volume de perdas na produo.
Os mtodos de trabalho que levam implementao da
transparncia no sistema de produo so conhecidos como
gesto visual ou gerenciamento visual.
Como gesto visual no processo produtivo podemos
considerar todos os mecanismos utilizados para tornarem
visveis ou aparentes os fatores relevantes para umaadequada administrao da produo no nvel operacional.
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE| Ambientes Lean| Aula 64
Essa comunicao sem palavras, visual, proporciona
informaes sobre as condies do cho de fbrica para os
trabalhadores, bem como orientaes das condies da
empresa para todos aqueles que podem ler sinais fsicos.
Ohno (1997) utiliza este conceito em mquinas, linhas
de produo, organizao de mercadorias, de ferramentas,
de inventrios e procedimentos de trabalho.
A gesto visual , portanto, a aplicao de informao
de uma forma visual, permitindo a deteco rpida de
operaes anormais. uma ajuda aos operadores para
completarem as funes mais rapidamente e promoverem a
padronizao de processos.
Ela permite que todos saibam como est o andamentodas atividades, sem a necessidade de uma comunicao
verbal.
O Lean Institute Brasil entende que a gesto visual
pode ser vista como um sistema de planejamento, controle
e melhoria contnua que rene ferramentas visuais simples
que possibilitam que se entenda, por meio de uma rpida
visualizao, a situao atual, para que se garanta a
aderncia dos processos aos padres e se viabilizem as
melhorias permanentes. A gesto visual deve proporcionar o
mesmo entendimento da situao, tornando-a transparente,
auxiliando a focalizar nos processos e no nas pessoas, alm
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE | Ambientes Lean| Aula 6 5
de priorizar o que realmente necessrio. Tambm deve
fornecer informao que gere aes no ponto da
comunicao e deve ser mantida pelos que realmente fazem
o trabalho, sendo que estes devem ser os primeiros a
perceberem as anormalidades.
A gesto visual deve ajudar a entender os fatos, ou
seja, o mundo real, e no os dados, que so as informaes
provenientes da realidade.
Essa condio obtida pelo projeto adequado do
gemba (cho de fbrica), no qual sistemas de painis so
colocados de forma visvel, apresentando o desempenho das
atividades programadas e os respectivos responsveis, e
tambm as causas de no cumprimento.Dessa forma, medida que so conhecidos os
percentuais de cumprimento dos programas anteriores e
eliminados obstculos, permite-se um melhor planejamento
futuro.
Assim, segundo o Lean Institute Brasil, a gesto visual
no uma poluio visual, ou seja, a disposio aleatria de
diversas informaes histricas em quadros e painis
expostos como papel de parede, pois a gesto visual deve
permitir o entendimento e a percepo das anormalidades o
mais prximo possvel do local e momento em que
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acontecem e permitir saber o que est sendo feito para
corrigi-las.
Portanto, conforme estudo de Lazarin, a proposta de
visibilidade que a gesto visual oferece o efetivo e
imediatofeedback, cujos objetivos so:
Oferecimento de informaes
acessveis e simples, que facilitem o trabalho
dirio, aumentando o desejo de se trabalhar
com maior qualidade.
Expanso do conhecimento de
informaes para o maior nmero de pessoas
possvel.
Reforo da autonomia dosfuncionrios, no sentido de enriquecer os
relacionamentos e no enfraquec-los.
Consolidao do compartilhamento
das informaes como cultura da empresa.
A gesto visual deve ser uma ferramenta capaz de
transformar o local de trabalho em uma imagem
representativa da realidade, fazendo com que o local
comunique-se por si mesmo.
Ainda segundo Lazarin, ao obter-se essa condio, as
principais vantagens apresentadas pela gesto visual podem
ser:
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE | Ambientes Lean| Aula 6 7
Assimilao: devido ao fato de as
informaes estarem representadas por
grficos, smbolos e desenhos, h maior
facilidade para operadores assimilarem as
informaes,
Exposio: todas as informaes
necessrias para se obter uma boa
comunicao esto expostas a todos,
facilitando a integrao.
Dessa forma, a eliminao das perdas e a qualidade dos
produtos e servios, a qual est associada comunicao
existente entre os funcionrios, sero alcanadas.
Essa comunicao proposta pela gesto visual, a qualdeve ser simples e clara, proporcionar uma melhor
integrao dos operrios com a fbrica.
Consequentemente, os produtos e servios prestados
tero um direcionamento para uma maior qualidade, ou
seja, de acordo com as expectativas dos clientes.
Conforme estudo de Martins (2006), devemos utilizar as
seguintes prticas na implementao da gesto visual em
sistemas de produo:
manter a limpeza e a ordem no
local de trabalho: inclui todas as prticas
que possam contribuir para manter um
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ambiente de trabalho limpo e organizado de
forma contnua.
reduzir a interdependncia entre
as estaes de servio: reduo no nmero
de conexes entre processos e operaes,
com intuito de reduzir a possibilidade de
interrupes e desordem no ambiente de
trabalho.
aplicar alteraes que tornem o
processo diretamente observvel: planejar
o arranjo fsico e fluxo das estaes de
trabalho e, tambm, dispor equipamentos e
componentes de forma que seja possvel adireta visualizao do fluxo do processo e das
operaes pela maior quantidade de ngulos
de viso possvel.
adicionar informaes no
processo: fixao de informaes teis em
equipamentos, postos de trabalho, produtos e
caminhos de circulao.
disponibilizar atributos invisveis,
tornando-os visveis por meio de
mensuraes: tornar visveis atributos
qualitativos ou quantitativos intrnsecos ao
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processo produtivo e apresentar esses
atributos no ambiente da produo.
utilizar dispositivos visuais para
reconhecimento imediato do status do
processo: possibilitar a imediata percepo
das informaes relevantes de um processo
por qualquer um dos sentidos humanos.
A mensagem visual deve ser observada por todos os
trabalhadores e deve estar visvel de qualquer ponto da
fbrica.
Os receptores dessa mensagem precisam v-la e
entend-la. Em uma situao ideal, at mesmo um visitante
que no conhece nada da indstria deveria conseguirvisualizar e entender o que est acontecendo em qualquer
componente ou etapa do processo de produo.
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE| Ambientes Lean| Aula 610
Recurso de Aprendizagem
Estudo de CasoPara um melhor entendimento dos conceitos estudados
nesta aula e de como a gesto visual pode auxiliar as
organizaes alinhando melhor o fluxo de produo, gerando
aes que criam valor, tornando os processos mais eficazes e
rentveis, faa a leitura e anlise do o estudo de caso
disponvel no seguinte endereo:
.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART165.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART165.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART165.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART165.pdf -
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE | Ambientes Lean| Aula 6 11
IntroduoEm nossas aulas verificamos que a filosofia leantorna o
trabalho mais satisfatrio, pois oferece feedback imediato
sobre os esforos para transformar desperdcio em valor.
Entretanto, segundo Cantidio, no processo de
implantao do lean manufacturing no ambiente de
manufatura importante considerar a cultura da empresa.Este ponto o que cria dificuldades para as mudanas, pois
a cultura resiste mais quando se fala em mudar.
O processo de mudana de filosofia comea pela alta
administrao da empresa, pois quando ela no acredita na
necessidade de mudana, no ser possvel pratic-la ou
implant-la no cho de fbrica.
A mudana necessria no processo de implantao
envolve aspectos de mentalidade, valores e disciplina
voltados para a empresa, visando satisfao total do
cliente, sem que seja preciso pagar pelos desperdcios que
ocorrem durante o processo de fabricao.Embora o sistema de produo lean manufacturingseja
de grande importncia, o sistema por si s no pode ser
considerado estratgico. O sistema lean auxilia a
organizao a melhorar a sua produtividade e
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE| Ambientes Lean| Aula 612
competitividade, mas sozinho no tem a capacidade de
proporcionar o sucesso da organizao.
Ainda segundo Cantidio, h uma necessidade de uma
estratgia lean manufaturing, a qual foi pensada, absorvida
e racionalmente adaptada pela organizao.
A manufatura estratgica refere-se a um planejamento
iniciado pela organizao, no qual estabelecido um
sistema de manufatura capaz de suport-lo.
Verificamos que Ohno visualizou um sistema ideal de
produo baseado no sistema da Ford, mas com um fluxo
contnuo entre as operaes.
Essas operaes deveriam ser sincronizadas e
balanceadas e sem inventrio entre as etapas do processo.Ohno entendia que o sistema de produo ideal seria
aquele que fosse capaz de entregar ao cliente o produto
solicitado, com o valor justo e dentro do prazo solicitado
por ele (Just-In-Time).
Nesse sentido, havia a necessidade de que a cadeia de
suprimentos atendesse demanda de produo conforme
ela necessitasse (Just-In-Time).
A inteno era a de desenvolver um sistema que
eliminasse os estoques entre as etapas, pois entendia-se que
os estoques intermedirios eram prejudiciais para o fluxo
contnuo do processo. Esses estoques entre as etapas so
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prejudiciais porque representam capital parado, espaos
ocupados, necessidade de controle e de qualidade.
Como visto, a soluo para esse problema foi o
desenvolvimento da troca rpida de ferramentas e as clulas
de manufatura como simplificao do processo.
Essa ao foi pensada levando em conta o sistema como
um todo, a interao entre causa e efeito e as solues para
os problemas.
O ponto especfico que no se deve copiar todas as
tcnicas ou atividades do sistema lean manufacturing; elas
no so universais e no se aplicam em todas as
organizaes.
necessrio dar ateno aos seus princpios e mtodosde anlise, pois eles so universais.
Outro fator cultural que dificulta a implantao de
metodologias lean a necessidade de produo. A viso de
se produzir elevadas quantidades alm do programado,
gerando estoques com volumes altos, elevados ndices de
defeitos, trabalhando baseando-se em previses e no em
pedidos reais dos clientes, faz com que uma das
metodologias lean mais importantes, o Just-in-time, no
seja realmente praticada.
Portanto, a implantao que proporcionar a agilidade
na manufatura s pode ser atingida pela implementao e
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE| Ambientes Lean| Aula 614
integrao de prticas apropriadas que forneam as
habilidades necessrias para a empresa, considerando os
seus aspectos culturais e as reais necessidades.
Essas prticas de manufatura j desenvolvidas e
utilizadas devem ser estrategicamente selecionadas e
alinhadas para fornecer as habilidades para responder s
mudanas.
Princpios do Pensamento LeanConforme Picchi, para que seja feita a implantao do
sistema lean manufacturig necessria uma compreenso
integrada das ferramentas e da filosofia que deve estar portrs delas quando se deseja desenhar sistemas lean de
trabalho em uma empresa.
Para esse entendimento, h a necessidade de
compreender o que a mentalidade leane a sua base, que
est estabelecida em cinco princpios.
Como estudado, o pensamento lean um termo para
denominar a filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota
de Produo, o qual analisa com detalhes as atividades
bsicas envolvidas no negcio e identifica o que o
desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes e
usurios.
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Conforme o Lean Institute Brasil, as prticas envolvem
a criao de fluxos contnuos e sistemas puxados com base
na demanda real dos clientes, a anlise e melhoria do fluxo
de valor das fbricas e da cadeia de suprimentos completa,
desde as matrias-primas at os produtos acabados e o
desenvolvimento de produtos que sejam solues do ponto
de vista do cliente. A adoo dessa filosofia tem trazido
excelentes resultados para as empresas que a praticam,
resultados estes que refletem em um aumento da
capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem,
na hora que eles querem, nos preos que eles querem pagar.
No pensamento lean, o ponto de partida consiste em
definir o que valor. Ao contrrio do que normalmenteocorre, no a empresa e sim o cliente que define o que
valor. Para esse cliente, a necessidade gera o valor e cabe s
empresas determinarem qual essa necessidade, procurar
satisfaz-la e cobrar por isso um preo especfico para
manter a empresa no negcio e aumentar os lucros via
melhoria contnua dos processos, reduzindo os custos e
melhorando a qualidade.
O prximo passo consiste em identificar o fluxo de
valor. Isto requer analisar toda a cadeia produtiva e separar
os processos em trs tipos: aqueles que efetivamente geram
valor, aqueles que no geram valor, mas so importantes
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para a manuteno dos processos e da qualidade e aqueles
que no agregam valor, devendo ser eliminados
imediatamente.
Nesse processo, as empresas devem continuar a
focalizar em redues de custos, considerando todo o
processo, desde a criao do produto at a venda final.
Na sequncia, deve-se buscar um fluxo contnuo para os
processos e atividades. Esse passo uma tarefa difcil do
processo, mas o seu efeito imediato pode ser sentido na
reduo dos tempos de concepo de produtos, de
processamento de pedidos e em estoques.
A capacidade de desenvolver, produzir e distribuir
rapidamente proporciona vantagem competitiva para aempresa e atende s necessidades dos clientes quase que
instantaneamente.
Outra etapa envolve o processo de deixar o cliente
puxar a produo, eliminando estoques e dando valor ao
produto.
O ltimo passo do pensamento lean a perfeio.
A busca do aperfeioamento contnuo em direo a um
estado ideal deve nortear todos os esforos da empresa, que
devem estar centrados em processos transparentes, nos
quais todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes
de diversos nveis, distribuidores e revendedores)conheam
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o processo como um todo, sendo capazes de analisar e
buscar continuamente melhores formas de criar valor.
Recurso de Aprendizagem
Leitura ComplementarPara um melhor entendimento e aprofundamento dos
conceitos estudado nesta aula, realizar a leitura do artigo
disponvel no seguinte endereo:
http://seer.ufrgs.br/index.php/ambienteconstruido/art
icle/viewArticle/3439
Este artigo est disponvel para ser compartilhado,
inclusive podendo ser impresso.
Implantao do LeanNo processo de implantao do sistema lean
manufacturig, analisamos a mentalidade enxuta e a sua
base estabelecida em cinco princpios.
Faz-se necessria uma compreenso integrada das
ferramentas e da filosofia.
Essa abordagem visa estabelecer uma ligao entre os
objetivos do lean manufacturing, os cinco princpios j
tratados e as ferramentas, para entendermos como se d a
http://seer.ufrgs.br/index.php/ambienteconstruido/article/viewArticle/3439http://seer.ufrgs.br/index.php/ambienteconstruido/article/viewArticle/3439http://seer.ufrgs.br/index.php/ambienteconstruido/article/viewArticle/3439http://seer.ufrgs.br/index.php/ambienteconstruido/article/viewArticle/3439 -
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integrao desses objetivos gerais at chegarmos s
ferramentas.
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), citados por
Dicena Filho, Nascimento e Balbino (2008), o lean
manufacturingpode ser dividido em trs nveis. No primeiro
tem-se a metodologia como filosofia de produo, no
segundo tem-se o lean manufacturingcomo um conjunto de
tcnicas para gesto da produo e no terceiro o lean tido
como mtodo de planejamento e controle.
Segundo Womack (2007), citado por citados por Dicena
Filho, Nascimento e Balbino (2008), a contribuio
especfica do pensamento lean redirecionar o foco dasorganizaes conforme elas fornecem bens e servios para o
consumidor.
Conforme Dicena Filho, Nascimento e Balbino (2008),
ao citarem Ohno (1997), o passo inicial para aplicar-se o
lean manufacturing identificar e eliminar completamente
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os desperdcios ocasionados por superproduo, esperas,
estoques, movimentaes, desvios de projetos e da
realizao do produto.
Conforme cita Womack (2007) apud Dicena Filho,
Nascimento e Balbino (2008), a Toyota primeiramente
concentrou os esforos na implementao de seu sistema de
gesto e s posteriormente pensou nas tcnicas enxutas.
A maioria das organizaes que esto tentando
implantar a manufatura enxuta faz o oposto.
Dessa forma, sem mapas claros da organizao, os
esforos ficam insustentveis a mdio e longo prazo.
Em nosso estudo precisamos entender como o lean
manufacturing uma filosofia. Segundo Slack, Chambers eJohnston (2002), citados por Dicena Filho, Nascimento e
Balbino (2008), o lean uma filosofia devido a trs motivos
fundamentais:
eliminar desperdcios: o
desperdcio pode ser definido como toda e
qualquer operao ou atividade que demanda
tempo e no agrega valor ao processo. A
Toyota identificou sete tipos de desperdcios,
mudas, que so perfeitamente aplicveis
realidade industrial de outras organizaes.
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envolvimento de todos: a filosofia
enxuta visa fornecer diretrizes que incluem
todos os funcionrios e todos os processos na
organizao. Uma cultura adequada tem sido
vista como importante fator para a
sustentabilidade do processo.
aprimoramento contnuo: os
objetivos do ambiente lean so expressos
normalmente em ideais, que podem nunca
serem alcanados. De modo que a nfase
deve estar na forma com que as organizaes
se aproximam do estado ideal. A palavra
japonesa para aprimoramento contnuo kaizen (mudana incremental), ela
fundamental no processo lean.
O lean manufacturing considerado uma tcnica de
gesto da produo porque seus esforos esto voltados para
a manufatura por meio de prticas de trabalho, projeto para
manufatura, foco na produo, mquinas simples, arranjo
fsico e fluxo, manuteno produtiva total e outros que
foram estudados nas ferramentas de apoio ao sistema lean.
Os fatores de produo envolvem as tcnicas para a
realizao da produo ou prestao de servios; so elas a
programao puxada, controle kanbane outras.
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Para analisar a aplicao do pensamento lean,
precisamos entender seus fluxos. Segundo Womack (2007), o
pensamento lean aplicvel a toda a empresa, devendo ser
analisado pelo menos em relao a trs fluxos bsicos
existentes:
projeto (da concepo at o
consumidor);
construo (do pedido entrega);
sustentao (uso ao longo do ciclo
de vida at a reciclagem).
Conforme Picchi (2003), com base nesses aspectos
podemos elaborar um Quadro 1, que nos fornecer uma
viso esquemtica da integrao dos objetivos gerais do leanmanufacturing at as ferramentas, passando pelos cinco
princpios e pelo nvel intermedirio dos elementos
fundamentais.
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE| Ambientes Lean| Aula 622
De acordo com a diviso feita por Slack, Chambers e
Johnston (2002), a organizao deve iniciar o processo em
decises de primeiro nvel.
Nesse aspecto so considerados os objetivos o sistema
lean, conforme indicados no Quadro 1.
Os seus processos devem ser redefinidos e
reestruturados seguindo o modelo de gesto de produo
que melhor se adapte a sua estratgia. Essa etapa requer
Quadro 1: Integrao dos objetivos as ferramentas leanFonte: Baseado em Picchi (2001)
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um esforo de toda a organizao, especialmente da alta
administrao, como j foi citado.
Nessa etapa definido o valor, ou seja, a necessidade
do cliente que precisa ser satisfeita. Dessa forma, um preo
especfico deve ser determinado para manter a empresa no
negcio.
O aumento dos lucros ser alcanado via melhoria
contnua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a
qualidade, o que pode ser realizado com a reduo dos lead
times.
Na sequncia, conforme Dicena Filho, Nascimento e
Balbino (2008), deve ser realizado um mapeamento dos
processos produtivos da organizao, para que se obtenha ofluxo de valor, sendo que para essa etapa j deve ter sido
realizado um levantamento das atividades que no agregam
valor, deixando-as claramente identificadas.
Com o mapeamento do processo e a redefinio de seu
sistema de gesto, devem ser definidas as ferramentas a
serem empregadas.
A outra etapa envolve a produo padronizada e o fluxo
de produo, o qual depende do mix dos produtos da
empresa para que o ritmo de produo seja definido, a fim
de obter-se um fluxo contnuo.
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fabricao, casos de gemba kaizen, principalmente com
relao manuteno dos equipamentos e o ferramental
empregado, muitas vezes propondo solues caseiras para a
fabricao de dispositivos e equipamentos, o que contribui
para a reduo de setup.
Existem grandes possibilidades de implantao do lean
manufacturing, no apenas no ambiente de manufatura.
Contudo, o grande obstculo enfrentado pelas empresas est
em implantar com efetividade o pensamento lean.
A taxa de letalidade das organizaes que fracassam
nessa jornada de aproximadamente 90%. Esse fato se d
em funo de uma parcela considervel de empresas
priorizar as ferramentas em detrimento da reestruturaodos sistemas de gesto.
Os conceitos fundamentais no so novos, eles so
frutos de uma evoluo da prpria histria industrial.
Sabe-se que no existe um modelo pronto para aplicao, o
que exige que cada organizao entenda a sua cultura e
peculiaridades inerentes ao prprio negcio.
O sucesso da implantao est na exata compreenso
da combinao destas singularidades, da filosofia, tcnicas e
mtodos do lean manufacturing e no na ao isolada de
suas aplicaes.
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE| Ambientes Lean| Aula 626
Recurso de Aprendizagem
Leitura ComplementarPara um entendimento mais aprofundado a respeito da
implantao do lean manufacturingdentro do ambiente de
manufatura, seus objetivos, benefcios, resultados,
problemas, dificuldades e expectativas, fazer a leitura e
anlise do material disponvel no seguinte endereo:http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN
_STP_069_490_10896.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STP_069_490_10896.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STP_069_490_10896.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STP_069_490_10896.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STP_069_490_10896.pdf -
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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE | Ambientes Lean| Aula 6 27
Medio de DesempenhoEmpreender promover mudanas. Adotar um novo
sistema de gesto da produo, como j foi visto, uma
forma de empreender.
Como fazer para que o novo sistema possa se manter
eficaz, dando continuidade aos benefcios de suaimplantao?
Uma das maneiras acompanhar, avaliando o processo,
para corrigir os desvios dos objetivos traados. Nesse
sentido, a avaliao da eficcia das mudanas funo do
sistema de medio de desempenho.Segundo Ohno (1997), um dos maiores problemas das
fbricas que os setores criam vises diferentes sobre a
empresa como um todo. Os problemas que surgem com esse
tipo de configurao que dificultam a tomada de deciso.
Dessa forma, a identificao das restries que cada
setor possui dificilmente definida como a medida de
desempenho que ser utilizada.
Alm disso, conforme Cardoza e Carpinetti (2005),
faltam mtodos para assegurar a coleta, anlise,
interpretao e disseminao dos dados na empresa.
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Percebe-se que existe uma integrao frgil entre os
objetivos estratgicos e processo crticos de negcios, de tal
maneira que as informaes no retratam os resultados das
aes de melhoria.
Uma vantagem alcanada, quando desenvolvidos e
implantados os conceitos de avaliao de desempenho no
sistema lean manufacturing, a quantidade de informaes
que so reunidas das diversas reas da empresa.
Uma das alteraes mais relevantes diz respeito ao
conjunto de indicadores de desempenho que so utilizados
na manufatura para avaliar a qualidade industrial do
processo e dos produtos, os estoques em processos, a
produtividade da clula, o tempo de fabricao, o tempo depreparao, a satisfao dos clientes e dos funcionrios,
entre outros.
Com isso possvel identificar com mais segurana os
problemas da fbrica e elaborar os eventos de melhoria com
mais eficincia.
A medio de desempenho pode ser entendida como a
criao de mtricas para quantificar os resultados das
atividades de uma empresa.
Com a adoo de uma nova forma de gerenciar a
produo necessrio promover mudanas e avaliar a
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eficcia destas mudanas; essa a funo do sistema de
medio de desempenho.
Segundo Lorenzon e Martins (2006), uma definio da
medio de desempenho refere-se ao conjunto de processos
que uma organizao usa para gerenciar a implementao
da sua estratgia, comunicar sua posio e progresso e
influenciar o comportamento e aes dos seus funcionrios.
A medio de desempenho exerce um papel importante
nas organizaes, pois representa um processo de avaliao
e acompanhamento das atividades e das aes que so
tomadas durante sua execuo.
Conforme Cardoza e Carpinetti (2005), quando as
mudanas tecnolgicas e as foras do mercado passaram apressionar as empresas, percebeu-se que os modelos de
avaliao de desempenho tradicionais, baseados unicamente
em indicadores financeiros, eram limitados para gerenciar
os negcios.
A desvantagem de usar apenas medidas de desempenho
financeiras para analisar o desempenho evidencia-se diante
da necessidade de informaes como a qualidade dos
produtos em termos durabilidade, flexibilidade,
disponibilidade, satisfao dos clientes e procedimentos ou
propriedades de mensurao da produtividade. Esta situao
levou busca por novas formas de medir o desempenho.
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No cenrio atual, os novos modelos de avaliao de
desempenho devem apresentar uma sistemtica para
integrar os objetivos das unidades de negcios ou dos
processos administrativos com os indicadores de
desempenho utilizado nos processos operacionais.
Para que uma organizao seja competitiva no basta
apenas um bom planejamento, necessrio o cumprimento
do plano elaborado, o que requer a medio dos processos e
dos resultados e sua comparao com os objetivos
predeterminados.
O sistema de medio de desempenho um dos
elementos principais de um sistema de gesto. Desse modo,
se o sistema de gesto torna-se incompatvel com as novasformas de organizao da produo, o sistema de medio
de desempenho tambm o ser.
Essa uma situao determinante para o sucesso da
implantao do lean manufacturing, pois o sistema lean
um conjunto de projetos ou subprojetos que so
implantados e integrados objetivando aumentar o
desempenho organizacional e, principalmente, mudar os
indicadores financeiros da empresa.
Dessa forma, quando isso no ocorre automaticamente,
depende do tipo de empresa e, principalmente, do tipo de
produto.
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Alm disso, a metodologia utilizada para o
desenvolvimento e a implantao dos conceitos so aspectos
que tambm influenciam o sucesso do lean manufacturing,
pois o sistema lean e avaliao de desempenho esto
relacionados e ambos influenciam os processos
administrativos e operacionais das empresas.
Segundo Ohno (1997), o foco da lean manufacturing a
absoluta eliminao ou reduo do desperdcio.
Esse objetivo envolve mudanas nas prticas de gesto
de qualidade e gesto de operaes utilizadas para melhorar
e gerenciar os processos produtivos.
Neste sentido, segundo Cardoza e Carpinetti (2005),
essa integrao existente permite que o sistema demanufatura consiga absorver e reagir rapidamente s
transformaes do mercado, ou seja, demanda varivel.
Outro aspecto a ser considerado a gesto visual do
sistema de avaliao de desempenho.
Como consta no estudo de Martins (2006), a busca pela
transparncia no sistema de produo requer mecanismos
para tornarem visveis ou aparentes os fatores relevantes
para uma adequada administrao da produo no nvel
operacional.
Essa comunicao sem palavras proporciona
informaes sobre as condies do cho de fbrica para os
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trabalhadores, bem como orientaes das condies da
empresa. uma condio importante que as informaes
(qualidade, controle de produo, atrasos na entrega,
demanda dos componentes, produtividade) estejam visveis
para os usurios do sistema de informao.
Conforme Cardoza e Carpinetti (2005), os indicadores
utilizados pelo sistema lean manufacturing podem ser
classificados em:
estratgicos ou de projeto
(informam como as novas prticas so
utilizadas pelas pessoas e quais so os efeitos
do projeto enxuto nos indicadores
financeiros). operacionais ou de processo (so
indicadores de controle para medir a
eficincia e eficcia dos processos
individuais).
Dessa forma, todas as empresas que implantaram o
sistema lean desenvolveram e passaram a utilizar novos
indicadores de desempenho, ao mesmo tempo em que
criaram meios visuais para divulgar a informao aos
usurios e outras reas operacionais e administrativas.
Esses indicadores de desempenho so percebidos como
ferramentas de integrao de uma empresa. Portanto,
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quando esses indicadores forem implantados, devem refletir
os processos que neles esto em andamento, tais como:
integrao interfuncional;
parcerias cliente-fornecedor;
escala global;
melhoria contnua;
responsabilidade das equipes;
Tambm importante que tais indicadores possuam
agilidade para acompanharem os avanos tecnolgicos, as
necessidades do mercado e o desenvolvimento da empresa.
A vantagem competitiva alcanada por um
planejamento adequado, acompanhado de um processo de
controle que reflita as informaes dos processos.Portanto, a implantao correta e adequada do sistema
lean deve ser precedida de um sistema de medio de
desempenho, no qual os indicadores reflitam os objetivos da
empresa. Essa uma das condies para dar continuidade ao
sistema lean.
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Recurso de Aprendizagem
Sugesto de VdeoPara um aprofundamento dos conceitos tratados nesta
aula, consultar a bibliografia bsica fornecida ao final domaterial e, como sugesto adicional, assistir ao vdeo
disponvel no seguinte endereo:
.
http://www.youtube.com/watch?v=pxVsixRWMCA&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=pxVsixRWMCA&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=pxVsixRWMCA&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=pxVsixRWMCA&feature=related -
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