19 10 11 - -p- - aula 6 - ambientes lean - prof albino mileski-1

7/22/2019 19 10 11 - -P- - Aula 6 - Ambientes Lean - Prof Albino Mileski-1

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MBA em Administrao e Qualidade

Ambientes Lean

Aula 6

Prof. Albino Mileski Jnior


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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE| Ambientes Lean| Aula 62

Cenrio AtualNesta aula realizaremos a concluso de nosso estudo

das principais ferramentas utilizadas para colocar em

prtica os princpios do pensamento lean.

A ltima ferramenta a ser tratada a gesto visual, a

qual tem como objetivo auxiliar o propsito detransparncia exigido pelo sistema lean manufacturing.

Para que isso seja alcanado, o sistema deve transmitir

as informaes que demonstrem os fatos.

Dessa forma, um sistema de gesto visual um grupo

de dispositivos visuais intencionalmente projetados paratransmitir a informao de imediato sem que uma s palavra

seja dita.

Ao concluirmos o nosso estudo das ferramentas lean,

trataremos de informaes relevantes para que a empresa

possa implantar o sistema lean.

Vamos verificar como deve ser preparado o ambiente

para trabalhar com o lean manufacturing, considerando os

recursos necessrios.

Bons Estudos!


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MBA EM ADMINISTRAO E QUALIDADE | Ambientes Lean| Aula 6 3

Gesto Visual

O propsito principal do lean manufacturing o deeliminar os vrios tipos de perdas e, dessa forma, diminuir

os custos e aumentar a produtividade.

Os esforos para eliminao dessas perdas, neste

sistema, correspondem a 80% das atividades (SHINGO, 1996).

Entre os vrios princpios que estabelecem olean

manufacturingencontra-se o aumento da transparncia, que

pode ser entendido como o aumento da capacidade de um

processo produtivo de comunicar informaes teis dos

eventos que esto ocorrendo, contribuindo para a reduo

do volume de perdas na produo.

Os mtodos de trabalho que levam implementao da

transparncia no sistema de produo so conhecidos como

gesto visual ou gerenciamento visual.

Como gesto visual no processo produtivo podemos

considerar todos os mecanismos utilizados para tornarem

visveis ou aparentes os fatores relevantes para umaadequada administrao da produo no nvel operacional.


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Essa comunicao sem palavras, visual, proporciona

informaes sobre as condies do cho de fbrica para os

trabalhadores, bem como orientaes das condies da

empresa para todos aqueles que podem ler sinais fsicos.

Ohno (1997) utiliza este conceito em mquinas, linhas

de produo, organizao de mercadorias, de ferramentas,

de inventrios e procedimentos de trabalho.

A gesto visual , portanto, a aplicao de informao

de uma forma visual, permitindo a deteco rpida de

operaes anormais. uma ajuda aos operadores para

completarem as funes mais rapidamente e promoverem a

padronizao de processos.

Ela permite que todos saibam como est o andamentodas atividades, sem a necessidade de uma comunicao

verbal.

O Lean Institute Brasil entende que a gesto visual

pode ser vista como um sistema de planejamento, controle

e melhoria contnua que rene ferramentas visuais simples

que possibilitam que se entenda, por meio de uma rpida

visualizao, a situao atual, para que se garanta a

aderncia dos processos aos padres e se viabilizem as

melhorias permanentes. A gesto visual deve proporcionar o

mesmo entendimento da situao, tornando-a transparente,

auxiliando a focalizar nos processos e no nas pessoas, alm


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de priorizar o que realmente necessrio. Tambm deve

fornecer informao que gere aes no ponto da

comunicao e deve ser mantida pelos que realmente fazem

o trabalho, sendo que estes devem ser os primeiros a

perceberem as anormalidades.

A gesto visual deve ajudar a entender os fatos, ou

seja, o mundo real, e no os dados, que so as informaes

provenientes da realidade.

Essa condio obtida pelo projeto adequado do

gemba (cho de fbrica), no qual sistemas de painis so

colocados de forma visvel, apresentando o desempenho das

atividades programadas e os respectivos responsveis, e

tambm as causas de no cumprimento.Dessa forma, medida que so conhecidos os

percentuais de cumprimento dos programas anteriores e

eliminados obstculos, permite-se um melhor planejamento

futuro.

Assim, segundo o Lean Institute Brasil, a gesto visual

no uma poluio visual, ou seja, a disposio aleatria de

diversas informaes histricas em quadros e painis

expostos como papel de parede, pois a gesto visual deve

permitir o entendimento e a percepo das anormalidades o

mais prximo possvel do local e momento em que


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acontecem e permitir saber o que est sendo feito para

corrigi-las.

Portanto, conforme estudo de Lazarin, a proposta de

visibilidade que a gesto visual oferece o efetivo e

imediatofeedback, cujos objetivos so:

Oferecimento de informaes

acessveis e simples, que facilitem o trabalho

dirio, aumentando o desejo de se trabalhar

com maior qualidade.

Expanso do conhecimento de

informaes para o maior nmero de pessoas

possvel.

Reforo da autonomia dosfuncionrios, no sentido de enriquecer os

relacionamentos e no enfraquec-los.

Consolidao do compartilhamento

das informaes como cultura da empresa.

A gesto visual deve ser uma ferramenta capaz de

transformar o local de trabalho em uma imagem

representativa da realidade, fazendo com que o local

comunique-se por si mesmo.

Ainda segundo Lazarin, ao obter-se essa condio, as

principais vantagens apresentadas pela gesto visual podem

ser:


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Assimilao: devido ao fato de as

informaes estarem representadas por

grficos, smbolos e desenhos, h maior

facilidade para operadores assimilarem as

informaes,

Exposio: todas as informaes

necessrias para se obter uma boa

comunicao esto expostas a todos,

facilitando a integrao.

Dessa forma, a eliminao das perdas e a qualidade dos

produtos e servios, a qual est associada comunicao

existente entre os funcionrios, sero alcanadas.

Essa comunicao proposta pela gesto visual, a qualdeve ser simples e clara, proporcionar uma melhor

integrao dos operrios com a fbrica.

Consequentemente, os produtos e servios prestados

tero um direcionamento para uma maior qualidade, ou

seja, de acordo com as expectativas dos clientes.

Conforme estudo de Martins (2006), devemos utilizar as

seguintes prticas na implementao da gesto visual em

sistemas de produo:

manter a limpeza e a ordem no

local de trabalho: inclui todas as prticas

que possam contribuir para manter um


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ambiente de trabalho limpo e organizado de

forma contnua.

reduzir a interdependncia entre

as estaes de servio: reduo no nmero

de conexes entre processos e operaes,

com intuito de reduzir a possibilidade de

interrupes e desordem no ambiente de

trabalho.

aplicar alteraes que tornem o

processo diretamente observvel: planejar

o arranjo fsico e fluxo das estaes de

trabalho e, tambm, dispor equipamentos e

componentes de forma que seja possvel adireta visualizao do fluxo do processo e das

operaes pela maior quantidade de ngulos

de viso possvel.

adicionar informaes no

processo: fixao de informaes teis em

equipamentos, postos de trabalho, produtos e

caminhos de circulao.

disponibilizar atributos invisveis,

tornando-os visveis por meio de

mensuraes: tornar visveis atributos

qualitativos ou quantitativos intrnsecos ao


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processo produtivo e apresentar esses

atributos no ambiente da produo.

utilizar dispositivos visuais para

reconhecimento imediato do status do

processo: possibilitar a imediata percepo

das informaes relevantes de um processo

por qualquer um dos sentidos humanos.

A mensagem visual deve ser observada por todos os

trabalhadores e deve estar visvel de qualquer ponto da

fbrica.

Os receptores dessa mensagem precisam v-la e

entend-la. Em uma situao ideal, at mesmo um visitante

que no conhece nada da indstria deveria conseguirvisualizar e entender o que est acontecendo em qualquer

componente ou etapa do processo de produo.


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Recurso de Aprendizagem

Estudo de CasoPara um melhor entendimento dos conceitos estudados

nesta aula e de como a gesto visual pode auxiliar as

organizaes alinhando melhor o fluxo de produo, gerando

aes que criam valor, tornando os processos mais eficazes e

rentveis, faa a leitura e anlise do o estudo de caso

disponvel no seguinte endereo:

.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART165.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART165.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART165.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART165.pdf


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IntroduoEm nossas aulas verificamos que a filosofia leantorna o

trabalho mais satisfatrio, pois oferece feedback imediato

sobre os esforos para transformar desperdcio em valor.

Entretanto, segundo Cantidio, no processo de

implantao do lean manufacturing no ambiente de

manufatura importante considerar a cultura da empresa.Este ponto o que cria dificuldades para as mudanas, pois

a cultura resiste mais quando se fala em mudar.

O processo de mudana de filosofia comea pela alta

administrao da empresa, pois quando ela no acredita na

necessidade de mudana, no ser possvel pratic-la ou

implant-la no cho de fbrica.

A mudana necessria no processo de implantao

envolve aspectos de mentalidade, valores e disciplina

voltados para a empresa, visando satisfao total do

cliente, sem que seja preciso pagar pelos desperdcios que

ocorrem durante o processo de fabricao.Embora o sistema de produo lean manufacturingseja

de grande importncia, o sistema por si s no pode ser

considerado estratgico. O sistema lean auxilia a

organizao a melhorar a sua produtividade e


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competitividade, mas sozinho no tem a capacidade de

proporcionar o sucesso da organizao.

Ainda segundo Cantidio, h uma necessidade de uma

estratgia lean manufaturing, a qual foi pensada, absorvida

e racionalmente adaptada pela organizao.

A manufatura estratgica refere-se a um planejamento

iniciado pela organizao, no qual estabelecido um

sistema de manufatura capaz de suport-lo.

Verificamos que Ohno visualizou um sistema ideal de

produo baseado no sistema da Ford, mas com um fluxo

contnuo entre as operaes.

Essas operaes deveriam ser sincronizadas e

balanceadas e sem inventrio entre as etapas do processo.Ohno entendia que o sistema de produo ideal seria

aquele que fosse capaz de entregar ao cliente o produto

solicitado, com o valor justo e dentro do prazo solicitado

por ele (Just-In-Time).

Nesse sentido, havia a necessidade de que a cadeia de

suprimentos atendesse demanda de produo conforme

ela necessitasse (Just-In-Time).

A inteno era a de desenvolver um sistema que

eliminasse os estoques entre as etapas, pois entendia-se que

os estoques intermedirios eram prejudiciais para o fluxo

contnuo do processo. Esses estoques entre as etapas so


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prejudiciais porque representam capital parado, espaos

ocupados, necessidade de controle e de qualidade.

Como visto, a soluo para esse problema foi o

desenvolvimento da troca rpida de ferramentas e as clulas

de manufatura como simplificao do processo.

Essa ao foi pensada levando em conta o sistema como

um todo, a interao entre causa e efeito e as solues para

os problemas.

O ponto especfico que no se deve copiar todas as

tcnicas ou atividades do sistema lean manufacturing; elas

no so universais e no se aplicam em todas as

organizaes.

necessrio dar ateno aos seus princpios e mtodosde anlise, pois eles so universais.

Outro fator cultural que dificulta a implantao de

metodologias lean a necessidade de produo. A viso de

se produzir elevadas quantidades alm do programado,

gerando estoques com volumes altos, elevados ndices de

defeitos, trabalhando baseando-se em previses e no em

pedidos reais dos clientes, faz com que uma das

metodologias lean mais importantes, o Just-in-time, no

seja realmente praticada.

Portanto, a implantao que proporcionar a agilidade

na manufatura s pode ser atingida pela implementao e


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integrao de prticas apropriadas que forneam as

habilidades necessrias para a empresa, considerando os

seus aspectos culturais e as reais necessidades.

Essas prticas de manufatura j desenvolvidas e

utilizadas devem ser estrategicamente selecionadas e

alinhadas para fornecer as habilidades para responder s

mudanas.

Princpios do Pensamento LeanConforme Picchi, para que seja feita a implantao do

sistema lean manufacturig necessria uma compreenso

integrada das ferramentas e da filosofia que deve estar portrs delas quando se deseja desenhar sistemas lean de

trabalho em uma empresa.

Para esse entendimento, h a necessidade de

compreender o que a mentalidade leane a sua base, que

est estabelecida em cinco princpios.

Como estudado, o pensamento lean um termo para

denominar a filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota

de Produo, o qual analisa com detalhes as atividades

bsicas envolvidas no negcio e identifica o que o

desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes e

usurios.


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Conforme o Lean Institute Brasil, as prticas envolvem

a criao de fluxos contnuos e sistemas puxados com base

na demanda real dos clientes, a anlise e melhoria do fluxo

de valor das fbricas e da cadeia de suprimentos completa,

desde as matrias-primas at os produtos acabados e o

desenvolvimento de produtos que sejam solues do ponto

de vista do cliente. A adoo dessa filosofia tem trazido

excelentes resultados para as empresas que a praticam,

resultados estes que refletem em um aumento da

capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem,

na hora que eles querem, nos preos que eles querem pagar.

No pensamento lean, o ponto de partida consiste em

definir o que valor. Ao contrrio do que normalmenteocorre, no a empresa e sim o cliente que define o que

valor. Para esse cliente, a necessidade gera o valor e cabe s

empresas determinarem qual essa necessidade, procurar

satisfaz-la e cobrar por isso um preo especfico para

manter a empresa no negcio e aumentar os lucros via

melhoria contnua dos processos, reduzindo os custos e

melhorando a qualidade.

O prximo passo consiste em identificar o fluxo de

valor. Isto requer analisar toda a cadeia produtiva e separar

os processos em trs tipos: aqueles que efetivamente geram

valor, aqueles que no geram valor, mas so importantes


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para a manuteno dos processos e da qualidade e aqueles

que no agregam valor, devendo ser eliminados

imediatamente.

Nesse processo, as empresas devem continuar a

focalizar em redues de custos, considerando todo o

processo, desde a criao do produto at a venda final.

Na sequncia, deve-se buscar um fluxo contnuo para os

processos e atividades. Esse passo uma tarefa difcil do

processo, mas o seu efeito imediato pode ser sentido na

reduo dos tempos de concepo de produtos, de

processamento de pedidos e em estoques.

A capacidade de desenvolver, produzir e distribuir

rapidamente proporciona vantagem competitiva para aempresa e atende s necessidades dos clientes quase que

instantaneamente.

Outra etapa envolve o processo de deixar o cliente

puxar a produo, eliminando estoques e dando valor ao

produto.

O ltimo passo do pensamento lean a perfeio.

A busca do aperfeioamento contnuo em direo a um

estado ideal deve nortear todos os esforos da empresa, que

devem estar centrados em processos transparentes, nos

quais todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes

de diversos nveis, distribuidores e revendedores)conheam


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o processo como um todo, sendo capazes de analisar e

buscar continuamente melhores formas de criar valor.


Leitura ComplementarPara um melhor entendimento e aprofundamento dos

conceitos estudado nesta aula, realizar a leitura do artigo


http://seer.ufrgs.br/index.php/ambienteconstruido/art

icle/viewArticle/3439

Este artigo est disponvel para ser compartilhado,

inclusive podendo ser impresso.

Implantao do LeanNo processo de implantao do sistema lean

manufacturig, analisamos a mentalidade enxuta e a sua

base estabelecida em cinco princpios.

Faz-se necessria uma compreenso integrada das

ferramentas e da filosofia.

Essa abordagem visa estabelecer uma ligao entre os

objetivos do lean manufacturing, os cinco princpios j

tratados e as ferramentas, para entendermos como se d a
http://seer.ufrgs.br/index.php/ambienteconstruido/article/viewArticle/3439http://seer.ufrgs.br/index.php/ambienteconstruido/article/viewArticle/3439http://seer.ufrgs.br/index.php/ambienteconstruido/article/viewArticle/3439http://seer.ufrgs.br/index.php/ambienteconstruido/article/viewArticle/3439


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integrao desses objetivos gerais at chegarmos s

ferramentas.

Para Slack, Chambers e Johnston (2002), citados por

Dicena Filho, Nascimento e Balbino (2008), o lean

manufacturingpode ser dividido em trs nveis. No primeiro

tem-se a metodologia como filosofia de produo, no

segundo tem-se o lean manufacturingcomo um conjunto de

tcnicas para gesto da produo e no terceiro o lean tido

como mtodo de planejamento e controle.

Segundo Womack (2007), citado por citados por Dicena

Filho, Nascimento e Balbino (2008), a contribuio

especfica do pensamento lean redirecionar o foco dasorganizaes conforme elas fornecem bens e servios para o

consumidor.

Conforme Dicena Filho, Nascimento e Balbino (2008),

ao citarem Ohno (1997), o passo inicial para aplicar-se o

lean manufacturing identificar e eliminar completamente


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os desperdcios ocasionados por superproduo, esperas,

estoques, movimentaes, desvios de projetos e da

realizao do produto.

Conforme cita Womack (2007) apud Dicena Filho,

Nascimento e Balbino (2008), a Toyota primeiramente

concentrou os esforos na implementao de seu sistema de

gesto e s posteriormente pensou nas tcnicas enxutas.

A maioria das organizaes que esto tentando

implantar a manufatura enxuta faz o oposto.

Dessa forma, sem mapas claros da organizao, os

esforos ficam insustentveis a mdio e longo prazo.

Em nosso estudo precisamos entender como o lean

manufacturing uma filosofia. Segundo Slack, Chambers eJohnston (2002), citados por Dicena Filho, Nascimento e

Balbino (2008), o lean uma filosofia devido a trs motivos

fundamentais:

eliminar desperdcios: o

desperdcio pode ser definido como toda e

qualquer operao ou atividade que demanda

tempo e no agrega valor ao processo. A

Toyota identificou sete tipos de desperdcios,

mudas, que so perfeitamente aplicveis

realidade industrial de outras organizaes.


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envolvimento de todos: a filosofia

enxuta visa fornecer diretrizes que incluem

todos os funcionrios e todos os processos na

organizao. Uma cultura adequada tem sido

vista como importante fator para a

sustentabilidade do processo.

aprimoramento contnuo: os

objetivos do ambiente lean so expressos

normalmente em ideais, que podem nunca

serem alcanados. De modo que a nfase

deve estar na forma com que as organizaes

se aproximam do estado ideal. A palavra

japonesa para aprimoramento contnuo kaizen (mudana incremental), ela

fundamental no processo lean.

O lean manufacturing considerado uma tcnica de

gesto da produo porque seus esforos esto voltados para

a manufatura por meio de prticas de trabalho, projeto para

manufatura, foco na produo, mquinas simples, arranjo

fsico e fluxo, manuteno produtiva total e outros que

foram estudados nas ferramentas de apoio ao sistema lean.

Os fatores de produo envolvem as tcnicas para a

realizao da produo ou prestao de servios; so elas a

programao puxada, controle kanbane outras.


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Para analisar a aplicao do pensamento lean,

precisamos entender seus fluxos. Segundo Womack (2007), o

pensamento lean aplicvel a toda a empresa, devendo ser

analisado pelo menos em relao a trs fluxos bsicos

existentes:

projeto (da concepo at o

consumidor);

construo (do pedido entrega);

sustentao (uso ao longo do ciclo

de vida at a reciclagem).

Conforme Picchi (2003), com base nesses aspectos

podemos elaborar um Quadro 1, que nos fornecer uma

viso esquemtica da integrao dos objetivos gerais do leanmanufacturing at as ferramentas, passando pelos cinco

princpios e pelo nvel intermedirio dos elementos

fundamentais.


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De acordo com a diviso feita por Slack, Chambers e

Johnston (2002), a organizao deve iniciar o processo em

decises de primeiro nvel.

Nesse aspecto so considerados os objetivos o sistema

lean, conforme indicados no Quadro 1.

Os seus processos devem ser redefinidos e

reestruturados seguindo o modelo de gesto de produo

que melhor se adapte a sua estratgia. Essa etapa requer

Quadro 1: Integrao dos objetivos as ferramentas leanFonte: Baseado em Picchi (2001)


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um esforo de toda a organizao, especialmente da alta

administrao, como j foi citado.

Nessa etapa definido o valor, ou seja, a necessidade

do cliente que precisa ser satisfeita. Dessa forma, um preo

especfico deve ser determinado para manter a empresa no

negcio.

O aumento dos lucros ser alcanado via melhoria

contnua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a

qualidade, o que pode ser realizado com a reduo dos lead

times.

Na sequncia, conforme Dicena Filho, Nascimento e

Balbino (2008), deve ser realizado um mapeamento dos

processos produtivos da organizao, para que se obtenha ofluxo de valor, sendo que para essa etapa j deve ter sido

realizado um levantamento das atividades que no agregam

valor, deixando-as claramente identificadas.

Com o mapeamento do processo e a redefinio de seu

sistema de gesto, devem ser definidas as ferramentas a

serem empregadas.

A outra etapa envolve a produo padronizada e o fluxo

de produo, o qual depende do mix dos produtos da

empresa para que o ritmo de produo seja definido, a fim

de obter-se um fluxo contnuo.


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fabricao, casos de gemba kaizen, principalmente com

relao manuteno dos equipamentos e o ferramental

empregado, muitas vezes propondo solues caseiras para a

fabricao de dispositivos e equipamentos, o que contribui

para a reduo de setup.

Existem grandes possibilidades de implantao do lean

manufacturing, no apenas no ambiente de manufatura.

Contudo, o grande obstculo enfrentado pelas empresas est

em implantar com efetividade o pensamento lean.

A taxa de letalidade das organizaes que fracassam

nessa jornada de aproximadamente 90%. Esse fato se d

em funo de uma parcela considervel de empresas

priorizar as ferramentas em detrimento da reestruturaodos sistemas de gesto.

Os conceitos fundamentais no so novos, eles so

frutos de uma evoluo da prpria histria industrial.

Sabe-se que no existe um modelo pronto para aplicao, o

que exige que cada organizao entenda a sua cultura e

peculiaridades inerentes ao prprio negcio.

O sucesso da implantao est na exata compreenso

da combinao destas singularidades, da filosofia, tcnicas e

mtodos do lean manufacturing e no na ao isolada de

suas aplicaes.


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Leitura ComplementarPara um entendimento mais aprofundado a respeito da

implantao do lean manufacturingdentro do ambiente de

manufatura, seus objetivos, benefcios, resultados,

problemas, dificuldades e expectativas, fazer a leitura e

anlise do material disponvel no seguinte endereo:http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN

_STP_069_490_10896.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STP_069_490_10896.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STP_069_490_10896.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STP_069_490_10896.pdfhttp://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STP_069_490_10896.pdf


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Medio de DesempenhoEmpreender promover mudanas. Adotar um novo

sistema de gesto da produo, como j foi visto, uma

forma de empreender.

Como fazer para que o novo sistema possa se manter

eficaz, dando continuidade aos benefcios de suaimplantao?

Uma das maneiras acompanhar, avaliando o processo,

para corrigir os desvios dos objetivos traados. Nesse

sentido, a avaliao da eficcia das mudanas funo do

sistema de medio de desempenho.Segundo Ohno (1997), um dos maiores problemas das

fbricas que os setores criam vises diferentes sobre a

empresa como um todo. Os problemas que surgem com esse

tipo de configurao que dificultam a tomada de deciso.

Dessa forma, a identificao das restries que cada

setor possui dificilmente definida como a medida de

desempenho que ser utilizada.

Alm disso, conforme Cardoza e Carpinetti (2005),

faltam mtodos para assegurar a coleta, anlise,

interpretao e disseminao dos dados na empresa.


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Percebe-se que existe uma integrao frgil entre os

objetivos estratgicos e processo crticos de negcios, de tal

maneira que as informaes no retratam os resultados das

aes de melhoria.

Uma vantagem alcanada, quando desenvolvidos e

implantados os conceitos de avaliao de desempenho no

sistema lean manufacturing, a quantidade de informaes

que so reunidas das diversas reas da empresa.

Uma das alteraes mais relevantes diz respeito ao

conjunto de indicadores de desempenho que so utilizados

na manufatura para avaliar a qualidade industrial do

processo e dos produtos, os estoques em processos, a

produtividade da clula, o tempo de fabricao, o tempo depreparao, a satisfao dos clientes e dos funcionrios,

entre outros.

Com isso possvel identificar com mais segurana os

problemas da fbrica e elaborar os eventos de melhoria com

mais eficincia.

A medio de desempenho pode ser entendida como a

criao de mtricas para quantificar os resultados das

atividades de uma empresa.

Com a adoo de uma nova forma de gerenciar a

produo necessrio promover mudanas e avaliar a


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eficcia destas mudanas; essa a funo do sistema de

medio de desempenho.

Segundo Lorenzon e Martins (2006), uma definio da

medio de desempenho refere-se ao conjunto de processos

que uma organizao usa para gerenciar a implementao

da sua estratgia, comunicar sua posio e progresso e

influenciar o comportamento e aes dos seus funcionrios.

A medio de desempenho exerce um papel importante

nas organizaes, pois representa um processo de avaliao

e acompanhamento das atividades e das aes que so

tomadas durante sua execuo.

Conforme Cardoza e Carpinetti (2005), quando as

mudanas tecnolgicas e as foras do mercado passaram apressionar as empresas, percebeu-se que os modelos de

avaliao de desempenho tradicionais, baseados unicamente

em indicadores financeiros, eram limitados para gerenciar

os negcios.

A desvantagem de usar apenas medidas de desempenho

financeiras para analisar o desempenho evidencia-se diante

da necessidade de informaes como a qualidade dos

produtos em termos durabilidade, flexibilidade,

disponibilidade, satisfao dos clientes e procedimentos ou

propriedades de mensurao da produtividade. Esta situao

levou busca por novas formas de medir o desempenho.


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No cenrio atual, os novos modelos de avaliao de

desempenho devem apresentar uma sistemtica para

integrar os objetivos das unidades de negcios ou dos

processos administrativos com os indicadores de

desempenho utilizado nos processos operacionais.

Para que uma organizao seja competitiva no basta

apenas um bom planejamento, necessrio o cumprimento

do plano elaborado, o que requer a medio dos processos e

dos resultados e sua comparao com os objetivos

predeterminados.

O sistema de medio de desempenho um dos

elementos principais de um sistema de gesto. Desse modo,

se o sistema de gesto torna-se incompatvel com as novasformas de organizao da produo, o sistema de medio

de desempenho tambm o ser.

Essa uma situao determinante para o sucesso da

implantao do lean manufacturing, pois o sistema lean

um conjunto de projetos ou subprojetos que so

implantados e integrados objetivando aumentar o

desempenho organizacional e, principalmente, mudar os

indicadores financeiros da empresa.

Dessa forma, quando isso no ocorre automaticamente,

depende do tipo de empresa e, principalmente, do tipo de

produto.


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Alm disso, a metodologia utilizada para o

desenvolvimento e a implantao dos conceitos so aspectos

que tambm influenciam o sucesso do lean manufacturing,

pois o sistema lean e avaliao de desempenho esto

relacionados e ambos influenciam os processos

administrativos e operacionais das empresas.

Segundo Ohno (1997), o foco da lean manufacturing a

absoluta eliminao ou reduo do desperdcio.

Esse objetivo envolve mudanas nas prticas de gesto

de qualidade e gesto de operaes utilizadas para melhorar

e gerenciar os processos produtivos.

Neste sentido, segundo Cardoza e Carpinetti (2005),

essa integrao existente permite que o sistema demanufatura consiga absorver e reagir rapidamente s

transformaes do mercado, ou seja, demanda varivel.

Outro aspecto a ser considerado a gesto visual do

sistema de avaliao de desempenho.

Como consta no estudo de Martins (2006), a busca pela

transparncia no sistema de produo requer mecanismos

para tornarem visveis ou aparentes os fatores relevantes

para uma adequada administrao da produo no nvel

operacional.

Essa comunicao sem palavras proporciona

informaes sobre as condies do cho de fbrica para os


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trabalhadores, bem como orientaes das condies da

empresa. uma condio importante que as informaes

(qualidade, controle de produo, atrasos na entrega,

demanda dos componentes, produtividade) estejam visveis

para os usurios do sistema de informao.

Conforme Cardoza e Carpinetti (2005), os indicadores

utilizados pelo sistema lean manufacturing podem ser

classificados em:

estratgicos ou de projeto

(informam como as novas prticas so

utilizadas pelas pessoas e quais so os efeitos

do projeto enxuto nos indicadores

financeiros). operacionais ou de processo (so

indicadores de controle para medir a

eficincia e eficcia dos processos

individuais).

Dessa forma, todas as empresas que implantaram o

sistema lean desenvolveram e passaram a utilizar novos

indicadores de desempenho, ao mesmo tempo em que

criaram meios visuais para divulgar a informao aos

usurios e outras reas operacionais e administrativas.

Esses indicadores de desempenho so percebidos como

ferramentas de integrao de uma empresa. Portanto,


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quando esses indicadores forem implantados, devem refletir

os processos que neles esto em andamento, tais como:

integrao interfuncional;

parcerias cliente-fornecedor;

escala global;

melhoria contnua;

responsabilidade das equipes;

Tambm importante que tais indicadores possuam

agilidade para acompanharem os avanos tecnolgicos, as

necessidades do mercado e o desenvolvimento da empresa.

A vantagem competitiva alcanada por um

planejamento adequado, acompanhado de um processo de

controle que reflita as informaes dos processos.Portanto, a implantao correta e adequada do sistema

lean deve ser precedida de um sistema de medio de

desempenho, no qual os indicadores reflitam os objetivos da

empresa. Essa uma das condies para dar continuidade ao

sistema lean.


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Sugesto de VdeoPara um aprofundamento dos conceitos tratados nesta

aula, consultar a bibliografia bsica fornecida ao final domaterial e, como sugesto adicional, assistir ao vdeo


.
http://www.youtube.com/watch?v=pxVsixRWMCA&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=pxVsixRWMCA&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=pxVsixRWMCA&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=pxVsixRWMCA&feature=related


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19 10 11 - -p- - aula 6 - ambientes lean - prof albino mileski-1

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