1 balanced scorecard - bsc profa. edilene santana santos

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Balanced Scorecard - BSC

Profa. Edilene Santana Santos

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Por que BSC ?Gestores da maioria das empresas usam medidas financeiras como Lucro Operacional e ROI para alocar capital entre suas Divisões

Também podem usar medidas semelhantes para avaliar como suas divisões operacionais usam seu capital financeiro e físico para criar valor para os acionistas

Na era da informação: empresas precisam criar valor a partir de seus ativos intangíveis, da mesma forma que a partir de seus ativos físicos e financeiros

Dificuldades em mensurar financeiramente ativos intangíveis

“O que não pode ser medido não pode ser administrado”

Busca por um sistema que possa auxiliar na mensuração e gestão de ativos intangíveis.

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O BSC - Histórico

Criado na década de 90 por R. Kaplan e D. Norton

Divulgado a partir de 2 artigos na HBR e vários livros posterioresAdotado em 50% das empresas americanas listadas na Fortune 1000 (pesquisa da Consultoria Bain & Co)

Adotado em muitas das grandes e médias empresas no Brasil: Siemens, Alcoa, Bradesco, Suzano, Philips, Sabesp etc.

Adotado também na Administração Pública e 3o. Setor

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Conceitos Básicos do BSC

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O Exemplo Básico: Cia Aérea de Baixo Custo

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A organização orientada para a estratégia

Fonte: Symnetics, 2001.

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Barreiras na Implementação da Estratégia

Somente 5% do pessoal de nível Operacional conhece a visão e

a estratégia da empresa

Visão

Fonte: Symnetics, 2001.

Mais de 75% das organizações Brasileiras não vinculamIncentivo e remuneração

com estratégia

Pessoas

Mais de 78% das empresasbrasileiras não vinculam o

orçamento com a estratégia

Recursos

Apenas 32% das organizaçõesbrasileiras possuem mecanismos

eficazes de monitoramento e controle de sua evolução

Gestão da Estratégia

Estratégia

As ferramentas de gestãoatualmente existentes foramconcebidas para gerenciar

taticamente, nãoestrategicamente

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A solução: transformar a estratégia em processo contínuo

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Planejamento Estratégico x BSC

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Conceitos Básicos do BSC

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As 4 perspectivas

Proporciona um sistema para medir e gerir 4 aspectos da performance da empresa:– Financeira: Como o sucesso é medido pelos

nossos acionistas?– Clientes: Como nós criamos valor para os clientes– Interno: Em que processos internos precisamos

ser excelentes para satisfazer nossos clientes e acionistas?

– Aprendizado e crescimento: De que capacidades dos empregados, sistemas de informações e clima organizacional precisamos para melhorar continuamente nossos processos internos e relações com clientes?

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Interna

Aprendiz.& Cresc.

Financeira Estabilizar Vendas Aumentar o Retorno Reduzir Custos

Diferenciais Essenciais

Capacidades dos empregados Informação Estratégica Alinhamento Organizacional

Cultura de foco no Cliente

Disponibilidade de Tecnologia estratégica

Alinhamento de Objetivos do pessoal

Trabalhos em grupo & Compartilhamento do Conhecimento

Disponibilidade de Competência estratégica

% de vendas deNovos produtos

Tempo do ciclo deDesenvolv. De produtos

Potencial de receita porsegmento de família

Mudança no volume doCanal de transações

% de vendas cruzadas

Contatos de vendapor vendedor

Minimização deproblemas

Tempo de atendimento

Clientes Participação no Segmento

Taxa de aquisiçãode clientes

Taxa de retençãode clientes

Pesquisa de Clientes “very satisfied” • Proposição de valor• Reconhecimento das pessoas• Conveniência no acesso

Pesquisa de Clientes “very satisfied”• Consistência/semelhança• Capacidade de resposta• Erros

Retorno s/ Investimento

Mix de VendasMudança no custo de

Serviços aos DepositantesCrescimento Vendas Eficiência de Funding

Criar Oferta Distribuir/ServiçosFazer o Mercado Market & Sell

Mapa Estratégico do Metro Bank

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Aplicando o BSC no 3º Setor

“A aplicação do BSC a ONGs tem sido uma das extensões mais gratificantes do conceito original”(Kaplan & Norton, 2004, p.445)

As ONGs empenham-se em atingir sua missão, em vez de gerar resultados financeiros acima da média.– Elas precisam monitorar seus gastos e operam sob restrições

financeiras– Mas, seu sucesso precisa ser medido por sua eficácia em

prover benefícios para seus instituidores, e não em termos de se eles conseguem levantar dinheiro e equilibrar seus orçamentos

Assim, ainda mais do que as empresas, as ONGs precisam de um sistema abrangente de indicadores não-financeiros e financeiros para motivar e avaliar seu desempenho.– O BSC seria um instrumento natural para gestão da

performance das ONGs

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Aplicando o BSC no 3º Setor

Atkinson,Kaplan e Young (2004, p.379)

Muitas ONGs têm dificuldade em desenvolver seu BSC inicial

Elas não têm uma estratégia clara: – algumas têm documentos de “estratégia” de 50 páginas– outras têm uma “estratégia” que é apenas uma lista de

programas e iniciativas planejados que nunca menciona os resultados que esses programas e iniciativas pretendem atingir

Para aplicar o BSC, o pensamento da ONG tem que mudar de “planos a fazer” para “o que eles pretendem alcançar”, – tem que mudar de “atividades” para “resultados”

Se não, qualquer novo indicador será apenas uma lista de indicadores de performance operacional, e não um sistema de comunicar e implementar sua estratégia.

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Aplicando o BSC no 3º SetorO problema da TNC

A TNC (The Nature Conservancy) é um exemplo de ONG cujos indicadores chave de performance não estavam inicialmente “linkados” a sua estratégia

Sua missão: preservar a biodiversidade

Sua estratégia: proteger o habitat, especialmente de espécies raras de plantas e animais

Seus indicadores originais: “dólares” e “acres”– quanto dinheiro foi levantado cada ano e quantos acres de

terra foram adquiridos para constituírem reservas naturais

Na década de 90 a arrecadação cresceu 18% ao ano e o nº de acres protegidos dobrou No entanto, seu time de gestores concluiu que seu sucesso nesses indicadores não estava necessariamente contribuindo para atingir sua missão de preservar a biodiversidade (gaap entre missão e indicadores)

Os novos indicadores estabelecidos levaram a TNC a mudar de grandes reservas para espaços vem menores que pareciam contribuir mais para preservar espécies importantes

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Adaptando o BSC ao 3º Setor

Algumas adaptações têm sido feitas no BSC para adequá-lo às ONGs e Governo:– A missão, e não os objetivos financeiros ocupa o lugar

central no BSC

• A missão de uma ONG representa a accountability entre ela e a sociedade, e também a razão de sua existência e continuidade

– Tem sido usado um conceito expandido de Cliente

• Quem é o cliente? aquele que paga pelo serviço ou aquele que recebe o serviço?

• Algumas ONGs têm considerado que os dois são os clientes

• Elas têm colocado a perspectiva do financiador e a perspectiva do beneficiário em paralelo, no topo do seu BSC

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O BSC Adaptado ao 3º SetorA Missão

“Para ter sucesso, comodevemos olhar para

nossos Financiadores?”

“Para alcançar nossa missão,que benefícios precisamos

entregar a nossos Beneficiários?”

“Para satisfazer nossosfinanciadores e beneficiários e alcançar nossa missão, emquais processos precisamos

ser excelentes?”

“Para alcançar nossa visão, comonossas pessoas precisam

aprender, comunicar e trabalharem conjunto?”

A missão, e não os objetivos financeiros/acionistas, direcionam a estratégia da organização

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Mapa Estratégico do Duke Children’s Hospital

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Processo de Implantação do BSC

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Causas Frequentes de Falha na Implantação do BSC

1. Gestores seniores não estão comprometidos

2. Um gestor sênior tenta construir o scorecard sozinho

3. Responsabilidades pelo scorecard não atribuídas a níveis gerenciais inferiores

4. A solução é overdesigned, ou o scorecard é tratado como um evento de uma única vez

5. O BSC é tratado como um projeto de sistema, não como um projeto de gestão

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Contribuições e Ciladas normalmente atribuídas ao BSC

Contribuições do BSC:– Inclui parâmetros financeiros e não financeiros– Inclui parâmetros internos e externos (clientes)– Facilita a comunicação, implantação e controle da

estratégia

Ciladas do BSC:– Falta de correlação entre parâmetros não financeiros e os

resultados: a relação de causa e efeito entre diferentes parâmetros é fácil de ser dita, mas difícil de ser feita

– Perda de foco: “quantos parâmetros críticos pode um executivo controlar sem perder o foco do controle?”

– Dificuldade em se estabelecer trade-offs entre os vários parâmetros: ex. melhorou um e piorou outro

– Conflitos internos entre os parâmetros: maximizar os parâmetros causais não necessariamente implica maximizar resultados