amadurecendo o gerenciamento de projetos com a utilização de uma metodologia
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Amadurecendo o Gerenciamento de Projetos com
a Utilizao de uma Metodologia
Por Atul Ganatra, PMP
Projetos so iniciativas estendidas sobre um perodo de tempo especfico e
concedidas para entregar
um produto ou servio
especfico, geralmente
concebidas como uma
mudana em cada caso. A
singularidade do produto
ou servio resultado de
um projeto o que torna
cada projeto diferente
dos outros.
Normalmente, os
sucessos de tais
mudanas de negcio,
tecnolgicas,
operacionais ou organizacionais so
considerados as chaves para o sustento e
crescimento de uma organizao;
portanto, tais mudanas precisam ser
realizadas estrategicamente, planejadas
meticulosamente, executadas
controladamente e entregues com uma
expresso clara de valor para as partes
interessadas.
Empresas, governos, acadmicos e at
mesmo organizaes sem fins lucrativos
tm percorrido um longo caminho na
compreenso e adoo dos processos
necessrios para gerenciar tais mudanas.
Dada a criticidade destas mudanas em
alinhar as aes e operaes de uma
organizao com sua estratgia e
objetivos, uma organizao precisa seguir o
que conhecido e,
como uma extenso,
seguir maneiras
comprovadas de se
fazer as coisas (ou
seja, um conjunto de
processos testado
para ser claro e
eficaz no contexto de
uma organizao,
para que qualquer
mudana seja
entregue com
sucesso; embora os
requisitos de qualquer mudana sejam
diferentes dos requisitos de outras).
Projetos so os veculos para a entrega de
mudanas e o gerenciamento de projetos
a disciplina estabelecida para governar
projetos, assim, estes processos deveriam
estar integrados por toda a abordagem de
gerenciamento de projetos da organizao.
O que uma metodologia?
Em termos simples, uma metodologia pode
ser definida como um conjunto de
princpios, prticas, procedimentos e
regras utilizadas em uma disciplina, com
base na definio clssica do Merriam-
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Webster, ou pode ser simplesmente
definida como um conjunto de descries
de mtodos inter-relacionados (... em que
um mtodo um procedimento
sistemtico e ordenado ou processo para
alcanar um objetivo). Consequentemente,
uma metodologia de gerenciamento de
projetos um conjunto de estruturas
relacionadas de governana de projetos,
procedimentos, regras, definies de
papis e relacionamento de tarefas
dedicadas a gerir os aspectos de projetos
ao longo do ciclo de vida do projeto para a
entrega de um projeto de sucesso.
De modo prtico, uma metodologia de
gerenciamento de projetos estabelece a
direo para um gerente de projeto em
todas as fases de um projeto e facilita com
informaes relevantes para a tomada de
deciso. Ela descreve todas as tarefas
essenciais conhecidas (no atividades
especficas a um determinado projeto),
processos e entregveis medida que eles
se aplicam a vrias fases do ciclo de vida do
projeto (independentemente dos objetivos
e requisitos de entrega de um projeto em
particular) no prprio contexto de uma
organizao. Ela ajuda o gerente de
projetos a fazer as perguntas certas em
termos de QUAL (objetivo, entregas ou
atividades), POR QUE (controle,
argumentao, etc.), QUANDO (ordem das
atividades, sequncia ou um marco),
QUEM (papis, autoridades e
responsabilidades), e COMO (tcnicas,
procedimentos) para qualquer tarefa
identificada no projeto.
Embora possamos tomar emprestado
ideias, processos e conhecimentos de
certos padres de gerenciamento de
projetos de escolas filosficas, ou de um
guia de conhecimento, isto no deve ser
confundido com nenhum destes. Os
padres de gerenciamento de projetos
como os manifestados em Um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK) (Project
Management Institute), PRINCE2 (Office of
Government Commerce) ou outros, so
frameworks detalhando a definio do
projeto e seu ciclo de vida, teorias de
organizaes e estruturas, processos que
deveriam se aplicar atravs de disciplinas
ou reas de conhecimento e tcnicas em
geral; e o que no metodologia de
gerenciamento de projetos e que pode ser
grosseiramente adotado por uma
organizao para entregar projetos. Uma
metodologia de gerenciamento de projetos
um mecanismo de propsito interno,
especfico para uma organizao, que
proporciona mudanas (internas ou
externas) por meio de projetos e
compromete-se com ideias ou processos
de diferentes frameworks ou filosofias.
Por que uma metodologia?
Pense em um projeto no qual voc
trabalhou ou teve conhecimento e
identifique quais (um ou mais) destes
problemas o projeto sofreu: estouro de
prazos, aumento de escopo, oramento
esticado, qualidade inaceitvel do(s)
produto(s) do trabalho ou requisitos no
sendo atendidos com clientes insatisfeitos
com o produto do projeto, partes
interessadas descontentes, falhas na
comunicao, moral da equipe deteriorada
e, por ltimo, mas no menos importante,
a falta de alinhamento dos objetivos do
projeto com a estratgia da organizao.
Fcil, no ? A maioria capaz de
identificar pelo menos um, e s vezes
alguns destes sintomas para um dado
projeto.
Como uma metodologia de gerenciamento
de projetos pode ajudar? Ela uma
panaceia para todos os problemas?
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Provavelmente no, mas pode eliminar
alguns destes problemas ou reduzir a
gravidade do impacto de muitos outros. De
incio, esperado que uma metodologia de
gerenciamento de projetos ajude um
gerente de projeto com direo e
informao ao longo de sua jornada no
gerenciamento de um projeto. Ela
identifica o ponto de partida e define a
rota, funciona como um guia ao longo da
jornada e adota controles em pontos vitais
para o sucesso de um projeto. A
implantao de uma metodologia de
gerenciamento de projetos enfatiza uma
abordagem baseada em polticas e prev
uma mentalidade orientada a
procedimentos, na qual todo o EPS
(entrada, processamento e sada) pode ser
suficientemente uniforme, as aes menos
evasivas de fatores humanos e os
resultados um tanto previsveis.
De fato, h benefcios maiores e de longo
prazo na adoo de uma metodologia de
gerenciamento de projetos do ponto de
vista organizacional:
1. Benefcios em um ambiente de
projeto. Com o aumento da
previsibilidade do resultado, uma
metodologia promove o sucesso e
reduz os riscos de fracasso.
Especificaes e relacionamentos de
papis claramente definidos ajudam a
melhorar a comunicao e
estabelecem as expectativas certas
entre os membros da equipe. Alm
disso, com modelos, listas de
verificao e processos no lugar
aumenta-se o conhecimento
organizacional e ajuda-se a
estabelecer uma abordagem de
governana madura no ambiente de
projeto.
2. Base para medio. Com consistncia
nas formas de se realizar tarefas e nos
comportamentos de gerenciamento
de projetos, uma metodologia de
gerenciamento de projetos pode
fornecer escalas comuns para medir o
progresso do projeto e o desempenho
do gerenciamento do projeto. Isto
ser aparente na durao do ciclo de
vida, no gerenciamento de etapas, na
eficcia da comunicao e no
engajamento das partes interessadas;
e ser refletido nas principais medidas
de desempenho do projeto como
controle do escopo, aderncia ao
cronograma, controle de custos,
utilizao de recursos, produtividade,
motivao da equipe e satisfao dos
interessados.
3. Melhorias no desempenho do projeto.
Se pode ser medido, pode ser
corrigido, sempre que necessrio!
Projetos conduzidos com uma
metodologia bem definida, no s
aumentaro o potencial de sucesso
(dentro das restries de escopo,
tempo e de custos; e com o devido
gerenciamento da qualidade, dos
riscos e dos recursos), mas tambm
iro melhorar o desempenho em
termos de produtividade e eficcia. O
sucesso do projeto seria evidente na
qualidade dos entregveis, na
satisfao das partes interessadas, no
aumento do moral da equipe e na
melhoria da aprendizagem
organizacional.
4. Maturidade de capacidades de
processo. Dr. Harold Kerzner, o
especialista em gesto de projetos
mundialmente reconhecido fornece
uma viso sobre as capacidades de
maturidade dos processos de
gerenciamento de projetos em sua
abordagem KPM3TM (Kerzner Project
Management Maturity Model). De
acrodo com o Dr. Kerzner, a
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implementao de uma metodologia
de gerenciamento de projetos ajuda
uma organizao a atingir o nvel 3 em
capacidade de maturidade de
processo; o que posteriormente
fornece uma base slida para o
benchmarking e melhoria contnua. A
maturidade do processo, assim que
alcanada, enfatiza o desenvolvimento
organizacional por completo.
5. Vantagem competitiva por meio da
melhoria organizacional. Entregas de
projetos de sucesso e capacidades de
processo amadurecidas preparariam
naturalmente uma organizao a
responder rapidamente e aptamente
a mudanas nos negcios e a
requisitos de transformao, os quais
fornecem vantagem competitiva
global em um ambiente de negcios.
Com esta definio e estas premissas,
este artigo descreve os propulsores-
chave e fatores que contribuem para a
composio de uma metodologia de
gesto de projeto, como uma
metodologia de gerenciamento de
projetos modelada e os aspectos do
ciclo de vida para uma implementao
efetiva.
Metodologia de Gerenciamento de
Projetos Propulsores, Influenciadores e
Colaboradores
Como o ambiente operacional em que as
empresas funcionam bastante complexo
e todos os seus componentes esto
fortemente interligados, qualquer
mudana (mesmo que aparentemente
pequena) realizada por uma organizao
pode ter um impacto maior do que o
aparente. De modo oposto, uma
organizao igualmente influenciada por
uma srie de fatores que afetam as formas
em que ela realiza estas mudanas;
portanto, elas teriam uma influncia sobre
a sua metodologia para entrega de
mudanas (ou seja, projetos).
Consequentemente, os fatores que
necessitam de um framework
organizacional de entrega de mudanas e
os parmetros que, de alguma forma,
influenciariam este framework ou
contribuiriam diretamente para ele podem
ser tanto internos quanto externos.
No incio, a definio e a concepo de
uma metodologia de gerenciamento de
projetos recebem entradas de e se
influenciam por estes quatro conjuntos de
fatores (Figura 1):
Figura 1: Propulsores, influenciadores e
colaboradores de uma metodologia de
gerenciamento de projetos.
A. Atitude Organizacional Baseada na
histria e atual misso de uma
organizao, seus objetivos, valores,
crenas, e inclinao para mudana so
refletidos em seus padres e prticas.
Estes padres, prticas, propenso a
riscos e perspectivas para mudana
manifestam-se em uma atitude na qual
Metodologia de
Gerenciamento
de Projetos
Atitude Organizacional
- Cultura, tica,
Valores
Padres de
Gerenciamento de
Projeto e Guias de
Conhecimento
Ativos de Processos -
Aprendizado, Modelos
Ambiente de Negcios
Operacional
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a organizao inicia e gerencia projetos.
A atitude organizacional ir enfatizar o
gnero de sua estrutura, recursos,
qualidade do pessoal e prticas (por
exemplo, uma organizao com o
objetivo de uma melhoria de
desempenho radical pode estar
empreendendo projetos de alto risco).
A atitude organizacional um atributo
fundamental para determinar suas
aes e pode consequentemente
contribuir significativamente para a
definio e at mesmo a implantao
de uma metodologia de gerenciamento
de projetos (Isto mesmo no um
projeto em si?).
B. Padres de Gerenciamento de Projetos
e Prticas da Indstria A abordagem
de gerenciamento e as estruturas de
governana; a definio do ciclo de vida
do projeto, as etapas, o conhecimento
do processo e as tcnicas funcionais; a
abordagem de integrao de projeto e
orientaes para aceitao esto
descritos em um ou mais guias de
conhecimento e frameworks de
gerenciamento de projetos, como o
Guia PMBOK do PMI, padres OGC,
incluindo o framework de
gerenciamento de projetos PRINCE2,
Seis Sigma, o pensamento Lean, e o
Capability Maturity Model Integration
(CMMI) da SEI, s para citar alguns.
Como mencionado anteriormente,
deve-se ter em mente que qualquer um
desses padres da indstria ou
frameworks no so metodologias em si
que uma organizao pode diretamente
adotar e implementar, estes so
semelhantes a conjuntos de princpios,
diretrizes e descries de processos
relacionados.
C. Ambiente de Negcios Operacional A
dinmica da indstria ou as tendncias
de domnio, condies de mercado,
situaes competitivas, mudanas
tecnolgicas, ambientes regulatrios e
disposies legais so as principais
foras externas que influenciam as
razes e as formas pelas quais uma
organizao gerencia projetos.
Novamente, isso porque os resultados
do projeto, na maioria do tempo e de
certa forma, so influenciados por
partes interessadas externas e isto
justifica as interaes estreitas entre as
partes interessadas internas e externas
em um ambiente de negcios global e
complexo.
D. Ativos de Processos Processos
existentes, procedimentos
estabelecidos e prticas comprovadas;
modelos, listas de verificao,
diretrizes, informaes histricas e de
aprendizado de projetos anteriores,
inteligncia de negcios e bases de
dados de conhecimento so alguns
exemplos de ativos que uma
organizao possui e que podem ser
alavancados para definir e articular uma
metodologia de gerenciamento de
projetos. Pelo fato de a maioria desses
ativos estarem alinhados com as
prprias necessidades de uma
organizao, estes podem ser
aproveitados para o benefcio dos
processos de gerenciamento de
projetos, refinando-os na nova
estrutura da metodologia de
gerenciamento de projetos.
Os Componentes da Metodologia de
Gerenciamento Projetos
Uma metodologia de gerenciamento de
projetos (que, por agora, est
provavelmente clara) representa a
abordagem global de uma organizao na
realizao e conduo de iniciativas de
mudana como projetos, com impacto
significativo para ela mesma e todas as
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suas partes interessadas; desta forma, uma
metodologia representa um conjunto
autossuficiente, ainda que bastante
complexo, de componentes, permitindo
que um gerente de projeto e suas partes
interessadas acompanhem sua jornada de
mudana.
Em termos de estrutura, uma metodologia
de gerenciamento de projetos pode ser
representada como um quebra-cabea
com as seguintes seis peas (Figura 2):
Figura 2: Os componentes de uma
metodologia de gerenciamento de
projetos.
1. Padres Organizacionais Esta pea do
quebra-cabea identifica os princpios
adotados e formulados por uma
organizao para todas as suas aes,
comportamento e resultados. De certo
modo, isso tambm demonstra a tica e
os valores da entidade e ser refletido
em sua poltica, procedimentos,
modelos e na atitude organizacional,
discutida anteriormente. Padres
organizacionais, sendo explcitos ou
no, abrangem a adoo de ideias de
frameworks ou de escolas filosficas;
requisitos de conformidade com os
padres da indstria ou marcos
regulatrios; normas internas e
especificaes de desempenho;
diretrizes ticas e at mesmo o
paradigma de responsabilidade social
corporativa da organizao no extremo
de seu espectro. Estes padres so
enfatizados na estratgia da corporao
ou da unidade de negcios, nos valores
da organizao claramente
especificados, em diretrizes internas;
implcitos em suas aes e para
usurios externos; e no valor da marca
da organizao.
2. Procedimentos Um
procedimento uma srie definida de
aes, atividades ou operaes
utilizadas para realizar uma tarefa
especfica com um objetivo claramente
definido. So definidos procedimentos
para assegurar que temos os mesmos,
desejados ou esperados resultados,
seguindo o mesmo conjunto de aes
em circunstncias identificadas.
Procedimentos nos guiam atravs de
aes, padronizam as atividades e
ajudam a eliminar os efeitos de
julgamentos individuais; estabelecem
fluxos de trabalho, fornecer clareza de
papis; e, em processos maduros,
resultam em maior eficincia e eficcia
nas aes dos indivduos.
Semanticamente, a definio de
procedimento caracteriza a essncia de
mtodos, assim os procedimentos em
diferentes fases e os processos de
gerenciamento de projetos formam a
espinha dorsal de uma metodologia de
gerenciamento de projetos.
3. Modelos Os modelos so documentos
padro que contm leiautes e estilos
que atuam como guias de documentos
para preparar e compartilhar contedo
Padres Organizacionais
Ferramentas
Canais de Colaborao
Procedimentos Modelos e Listas de Verificao
Estruturas/
Papis
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relevante em um formato especfico.
Modelos ajudam na padronizao dos
formatos de documentos, apoiando a
articulao de procedimentos e a
implementao de processos, portanto
modelos eventualmente ajudam a
garantir certo nvel de qualidade dos
artefatos, entregas e resultados do
projeto. Listas de verificao so
utilizadas como auxiliares para reduzir
falhas compensando eventuais limites
de ateno e da memria humana. Um
exemplo simples pode ser uma lista de
afazeres ou uma lista de pr-requisitos
para uma tarefa especfica. Listas de
verificao ajudam a garantir a
consistncia e integridade na realizao
de uma tarefa, minimizando as chances
de erros. No contexto do framework do
Guia PMBOK, modelos e listas de
verificao podem ser identificados
como ativos de processos
organizacionais que evoluram ao longo
de um perodo de tempo ou que podem
ser definidos e desenvolvidos para o
propsito especfico de uma tarefa do
projeto.
4. Papis/Estruturas Um dos
componentes mais importantes de uma
metodologia, um papel pode ser
percebido como um conjunto de aes
ou comportamentos esperados;
autoridades e obrigaes de um
indivduo ou grupo de indivduos
(atores) em um contexto
organizacional. Um papel precisa ser
definido de forma no ambgua (ou
seja, identificando claramente as
tarefas, responsabilidades, autoridades
e as interaes que o rodeiam).
igualmente importante para evitar a
possvel sobreposio de funes para
uma tarefa, o que poderia, em grande
medida, destruir o propsito dos
papis. Um conjunto de funes e suas
inter-relaes ajudam a extrair uma ou
mais estruturas que podem
desempenhar aes para completar as
tarefas do projeto. As estruturas podem
ser definidas em termos de
composies de equipe, conselhos ou
comisses, grupos de ao especficos,
foras-tarefa ou a estrutura
organizacional completa, como for til
para o gerenciamento de um projeto,
programa ou at mesmo um portflio.
5. Canais de colaborao O aspecto mais
essencial do gerenciamento de projetos
a comunicao em suas diversas
formas ao longo do ciclo de vida do
projeto; e por isso que as habilidades
de comunicao so um dos traos
vitais de um gerente de projeto. Com o
tamanho e a complexidade dos projetos
que realizamos, dispersos em equipes
virtuais, o amadurecimento de
processos de gerenciamento de
projetos e a aplicao de tecnologia, os
canais de comunicao tradicionais tm
evoludo para uma variedade de canais
de colaborao que podem apoiar
muito bem o processo da metodologia
de gerenciamento de projetos. Alm
dos meios tradicionais de comunicao
escrita e verbal, como reunies,
telefonemas, memorandos e e-mails, os
processos de gerenciamento de
projetos podem ser apropriadamente
apoiados por plataformas de
colaborao em intranets (wikis, blogs
de projeto), mdias sociais (at mesmo
partes interessadas externas), junes
de ideias, conferncias virtuais que s
vezes ultrapassam os limites do projeto,
mas no final ajudam no gerenciamento
eficaz de projetos. Uma metodologia de
gerenciamento de projetos deve
identificar claramente e aproveitar o
uso de vrios canais de colaborao
para promover agilidade e clareza na
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comunicao e nas dinmicas
interpessoais que so vitais para os
processos de gerenciamento de
projetos e, consequentemente, para o
sucesso de um projeto.
6. Ferramentas No contexto de
gerenciamento de projetos,
ferramentas so programas de
software, aplicaes, dispositivos e
algumas vezes at mesmo os processos
e padres que podem ser utilizados
para desenvolver eficientemente e
entregar de forma eficaz um servio,
uma entrega ou um resultado em
qualquer uma das atividades do
projeto. As ferramentas de
gerenciamento de projeto vo desde
ferramentas de planejamento e
cronograma, aplicaes de escritrio,
ferramentas de design para modelagem
e diagramao de fluxos de processo e
de ferramentas de colaborao com
sistemas de gesto de informao
(MIS), ferramentas de controle e listas
de verificao. Uma metodologia de
gerenciamento de projetos precisa
especificar as reas de aplicao e o uso
de ferramentas desejadas para tarefas
identificadas de forma a padronizar as
prticas e assegurar uma gesto eficaz
do projeto.
O Ciclo de Vida de Implementao da
Metodologia de Gerenciamento de
Projetos
Embora uma metodologia de
gerenciamento de projetos descreva uma
abordagem organizacional para gerenciar
um projeto durante seu ciclo de vida,
igualmente importante administrar
efetivamente as vrias fases do
desenvolvimento da metodologia,
implantao e utilizao para maximizar os
benefcios. O ciclo de vida de
implementao de uma metodologia de
gerenciamento de projetos pode ser
pensado como composto de quatro fases
diferentes ao longo do ciclo PDCA (Plan-
Do-Check-Act), conforme descrito (Figura
3):
Figura 3: Ciclo de vida de implementao
da metodologia de gerenciamento de
projetos
Definir: Desenhar entradas de vrias fontes
como identificado na seo anterior
(metodologia de gerenciamento de
projetos propulsores, influenciadores,
colaboradores) e reutilizao ou
refinamento dos ativos de processos que j
foram provados serem teis, a fase
Definir (ou Construir) totalmente
sobre desenvolver uma metodologia de
gerenciamento de projeto.
A fase Definir teria o pontap inicial com o
reconhecimento da necessidade de uma
metodologia eficaz de gerenciamento de
projetos pela organizao, a aceitao do
termo de abertura da implementao de
uma nova metodologia de gerenciamento
de projetos e do apoio de todo o corao
do executivo. Como se tornar mais claro
na descrio da fase Implantar, a
implementao de uma metodologia de
gerenciamento de projetos uma
importante mudana organizacional como
qualquer outra grande transformao. O
Melhorar
Definir
Implantar
Praticar
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compartilhamento de informao,
adequado e em tempo, sobre a inteno
de mudana da organizao
absolutamente essencial na
conscientizao e preparao de todos os
usurios finais e partes interessadas para a
mudana.
Significativa para alcanar todos os seus
objetivos principais, uma metodologia de
gerenciamento de projetos demonstra ser
um ativo estratgico para uma organizao
e determina a orientao, passo e o ritmo
da organizao para a mudana. ,
portanto, igualmente vital que a
metodologia seja to definida para ajudar
os gerentes de projeto a entregarem os
projetos para os quais foram designados.
Alguns dos atributos-chave de uma
metodologia de gerenciamento de projetos
podem ser:
i. Ela deve ser documentada de forma
no ambgua e fcil de utilizar.
ii. Ela deve endossar ideias,
conhecimentos e processos de
melhores prticas e frameworks
comprovados de gerenciamento de
projetos, programas e portflios.
iii. Especfica da organizao ela deve
ser adaptada para os propsitos,
requisitos de gerenciamento de
projetos e aspiraes de processo
especficos da organizao.
iv. Ele precisa ser bem elaborada o
suficiente para incluir procedimentos,
instrues, orientao, exemplos,
modelos de documentos e listas de
verificao.
v. Ela deve alcanar o equilbrio certo
entre uma abordagem simples com
pequenos detalhes e a documentao
excessiva com controles burocrticos.
vi. Ela deve ser suficientemente
adaptvel para integrar
apropriadamente com outras
ferramentas, ativos de processos, bem
como outras funes e operaes da
organizao.
vii. Com as tendncias atuais comum
implantar uma metodologia de
gerenciamento de projetos por meio
de uma interface web, permitindo que
os gerentes de projeto e todas as
partes interessadas tenham fcil
acesso. Com a escolha da tecnologia e
das ferramentas, ela deve fornecer
uma interface grfica intuitiva e
orientada ao processo.
viii. Flexvel e escalvel o suficiente para
ser utilizada em diferentes tipos de
projetos na respectiva organizao ou
da unidade de negcios que esteja
realizando estes projetos.
Personalizvel o suficiente para ser
utilizada na empresa e / ou em nveis
de grupo de trabalho.
ix. Deve facilitar um modelo de boa
governana atravs de portes,
verificaes de marcos e revises
peridicas ao longo do ciclo de vida do
projeto para aumentar as
oportunidades de sucesso e evitar
falhas.
x. Que tal um ttulo convincente para a
metodologia? Um nome que capte o
esprito da metodologia deve
promover entusiasmo sobre sua
utilizao e definir expectativas
apropriadas.
Porque a criao de uma metodologia de
gerenciamento de projetos envolve a
adoo das melhores prticas da indstria,
padres e ideias de elementos externos,
assim como saber o pulso da organizao,
a fase Definir pode ter o envolvimento
de especialistas ou consultores externos
para trabalhar com os campees de
negcio da organizao. Tambm
necessrio o envolvimento de
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representantes dos usurios finais
(principalmente os gerentes de projeto) no
processo de desenvolvimento.
Implantar: A implementao de uma
metodologia de gerenciamento de projetos
uma mudana organizacional e implantar
como caminhar atravs da mudana e o
sucesso de qualquer mudana depende de
pessoas. Da mesma forma, a excelncia
alcanada atravs da implementao de
uma metodologia ser determinada pela
satisfao dos usurios. Como uma
estratgia de mudana efetiva, uma
implantao de sucesso de uma nova
metodologia de gerenciamento de projetos
requere o seguinte:
i. Trazer as pessoas a bordo, planejar uma
mudana de negcio efetiva e gerenciar
a resistncia.
ii. Comunicar, comunicar, comunicar...
(por exemplo, a viso, o propsito, os
benefcios, as expectativas, o progresso,
os gargalos e as realizaes)!
iii. Apoio executivo necessrio que o
patrocinador e os executivos
reconheam o valor e ampliem sua
paixo em alcanar a maturidade do
processo de gerenciamento de projetos.
iv. Seguir a cultura da organizao para
conduzir a mudana com a menor
resistncia possvel.
v. Fornecer infraestrutura, ferramentas
necessrias e criar um grupo de pessoas
que compreendam a necessidade, a
essncia e os benefcios da nova
metodologia de gerenciamento de
projetos e tambm quem poder atuar
como praticantes bem como
embaixadores da nova metodologia.
vi. Treinar formalmente e, sempre que
necessrio, integrar com iniciativas de
formao globais.
vii. Promover coaching e ajuda online.
viii. Mostrar resultados com o uso da nova
metodologia de gerenciamento de
projetos Projetos-piloto conforme
necessrio e validar os benefcios.
Praticar: Implantada a nova metodologia
de gerenciamento de projetos, uma
organizao precisa ter certeza de que esta
continua a ser a nica abordagem para o
gerenciamento de projetos. Superar a
resistncia inicial quando os gerentes de
projeto esto comeando a aplicar as
novas formas de gerenciar esforos de
reconhecimento, estmulo ao feedback e
entusiasmo a recompensas!
O termo prtica (e no Uso) utilizado
para enfatizar o uso comprometido da
nova metodologia e da de participao
ativa envolvimento contnuo dos
gerentes de projeto por meio de feedback
pode conduzir mais rapidamente
maturidade dos processos, evoluindo do
nvel 3 para o nvel 5 de maturidade do
processo de melhoria contnua (de acordo
com o modelo KPM3TM de Kerzner).
Melhorar: No uma fase com prazos
discretos, mas realmente um processo indo
da implantao da metodologia para o uso
dirio melhorando processos com base
em lies aprendidas, capitalizando sobre
novas tecnologias e empregando novas
ferramentas, estabelecendo parmetros,
elevando padres e aumentando a
utilizao de mtricas que parecem valer a
pena e que so empolgantes,
especialmente aps investir em primeiro
lugar na aplicao da metodologia de
gerenciamento de projetos!
o ponto de partida para guiar os gerentes
de projeto em um novo ciclo de melhoria e
a organizao na busca da excelncia!
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Evitando Armadilhas
Porque uma metodologia de
gerenciamento de projetos um ativo core
soft e a chave para o sucesso de quase
todo projeto que a organizao assuma,
pode ser til ter em mente alguns pontos
que podem ser decisivos para o sucesso na
implementao de uma metodologia de
gerenciamento de projetos:
i. A metodologia de gerenciamento de
projetos deve se adequar
organizao, alinhando com os tipos
de projetos que ela deseja entregar.
Uma metodologia ou framework que
tem se mostrado altamente bem
sucedido em uma organizao ou
ambiente pode no ser bem
reconhecido em algum outro
ambiente. Alm disso, durante o
desenvolvimento (ou definio do
modelo) a organizao deve
considerar os tipos de projetos que
faz. Embora a flexibilidade seja
desejvel, uma dimenso pode no
encaixar se uma organizao estiver
lidando com projetos altamente
diversos em tamanho e complexidade!
ii. A duplicao e a sobreposio podem
facilmente desencorajar usurios.
iii. No exagere Utilize a quantidade
certa de documentao e controle
para atender s suas necessidades.
iv. Um PMO geralmente o guardio de
um projeto de uma metodologia de
gerenciamento de projetos uma vez
implementada, portanto,
fundamental identificar e comunicar
claramente o papel do PMO durante
as fases de definio, implantao e
apoio; e para fins de aprimoramento.
v. Treine extensivamente e crie
vencedores Promova o treinamento
necessrio para o uso da metodologia e
planeje criar vencedores. Isso vai
fomentar o apoio, fortalecer o
framework e fornecer um caminho fcil
para melhorias na metodologia, uma
vez implementada.
Perspectiva de Inovao
Se significa fazer coisas novas ou fazer as
coisas de forma diferente, a inovao
tem sido um jargo nos negcios por um
longo tempo e ela tem um valor
significativo. Embora a metodologia de
gerenciamento de projetos busque
padronizar e, com o tempo, amadurecer os
processos, ela inibe a dimenso da
inovao no comportamento de
gerenciamento de projetos? Possivelmente
no em uma nica entrega e nos aspectos
de gerenciamento e certamente no em
termos de sabedoria e maturidade da
disciplina! Ento, vamos ver como.
Qualquer modelo de maturidade do
processo, incluindo o da maturidade do
processo de gerenciamento de projetos
por Dr. Kerzner e referido aqui, geralmente
aspira melhoria contnua dos processos,
estruturas e da qualidade da profisso no
seu auge. Tendo descoberto as melhores
maneiras de fazer as coisas, isto se torna
um modo de vida, e ento, a excelncia
pode tornar-se um hbito e tendo atingido
um nvel, as pessoas tm um grau de
automotivao para continuar a fazer as
coisas com certo padro de excelncia. O
que importante nesta fase so os
mtodos corretos de medio de
desempenho do processo e desempenho
do gerenciamento do projeto (sucesso na
entrega do projeto) e a consequente
reviso de benchmarking. Uma
organizao madura e gil seguir as
tendncias tecnolgicas, abraar novos
padres e alinhar-se- s mudanas do
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ambiente com uma mentalidade aberta,
energia adequada e novas ideias a
inovao ser facilmente enfatizada e a
agilidade com a qual a unidade de negcios
ou organizao se adaptam a formas no
to comprovadas (e s vezes radicais) de
alcanar objetivos.
A partir de uma perspectiva individual de
entrega do projeto, a utilizao de uma
metodologia de gerenciamento de projetos
prov ao gerente de projetos informaes
para a tomada de deciso eficaz na entrega
de um projeto de sucesso. A inovao, no
entanto, ainda pode ser refletida no
comportamento do gerenciamento do
projeto, com base na forma como um
gerente de projeto toma uma deciso em
um determinado cenrio. As decises de
projeto relacionam-se com sua situao ou
circunstncias e meios nos quais ser
inovador pode implicar em uma escolha
fora das normas concebidas, mesmo que
sua aplicao ainda esteja alinhada com as
disposies da metodologia de
gerenciamento do projeto.
Concluso
Cada organizao tem suas prprias
maneiras e mtodos de entregar projetos
(escritas ou no, eficazes ou no); no
entanto, reconhecer as necessidades e
vantagens de uma metodologia adaptada
ajuda uma organizao a infundir disciplina
e consistncia nas formas em que os
gerentes de projeto gerenciam a entrega
de mudanas. Portanto, no h como
negar que a implementao de uma
metodologia personalizada que se adeque
cultura da organizao ir melhorar a
eficcia na entrega de projetos. A
implementao de uma metodologia de
gerenciamento de projetos uma
mudana organizacional e deve ser
realizada apropriadamente.
Referncias
Herszon, L. (2010). Deploying a project
management methodology, International
Institute of Learning, Inc., International
Project Management Day 2010, Power of
the Profession Presentation.
Kerzner Project Management Maturity
Model Online Assessment,
http://www.iil.com/kpm3/how_kpm3_wor
ks.asp, retrieved on Dt. 24-Jan-2011
Project Management Institute (PMI)
(2004). A guide to the project management
body of knowledge (PMBOK Guide)Third
Edition. Newtown Square, PA: Author.
Sobre o autor
Atul Ganatra, PMP, consultor em
gerenciamento de projetos e programas,
com extensa experincia em projetos de TI
e de mudana de negcios em setores
como cincias da vida, pesquisa agrcola,
manufatura e governos locais. Estabelecido
em Londres, ele atualmente trabalha como
gerente de projetos em uma das lderes
mundiais em cincias da vida; trabalhando
tambm prximo SPINLondon
(www.spinlondon.co.uk), um frum para a
melhoria de processos de software e
promoo da excelncia empresarial.
http://www.spinlondon.co.uk/