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Metodologia de

Gerenciamento de Projetos V 3.3.0

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

V 3.3.0

1

Índice

Seção 1 - Introdução ..................................................................................................5

1.1. Apresentação ...............................................................................................5

1.2. Propósito da Metodologia ...............................................................................5

1.3. Público-Alvo .................................................................................................5

1.4. Referências Teórico-Conceituais......................................................................5

1.5. Conceitos Básicos .........................................................................................6

1.5.1. O que é um Projeto? ..................................................................................6

1.5.2. O que é Gerenciamento de Projetos?............................................................6

1.5.3. Ciclo de vida de um projeto ........................................................................6

1.5.4. Partes interessadas no projeto ....................................................................8

1.5.5. Empreendimentos Correlatos ......................................................................9

1.5.5.1. Portfólio ................................................................................................9

1.5.5.2. Programas.............................................................................................9

1.5.5.3. Escritório de Projetos..............................................................................9

1.6. Fatores críticos de sucesso em gerenciamento de projetos .................................9

1.6.1. Definir corretamente o escopo do projeto .....................................................9

1.6.2. Apoio da Alta Gerência .............................................................................10

1.6.3. Plano do Projeto ......................................................................................10

1.6.4. Envolvimento do Cliente ...........................................................................10

1.6.5. Pessoal...................................................................................................10

1.6.6. Aceite do Cliente .....................................................................................10

1.6.7. Acompanhamento e Feedback ...................................................................10

1.6.8. Comunicação ..........................................................................................11

1.6.9. Solução de Problemas ..............................................................................11

1.7. Competências em gerenciamento de projetos.................................................11

1.7.1. Competências Gerenciais..........................................................................11

1.7.2. Competências Técnicas ............................................................................11

Seção 2 – Resumo dos Papéis e Responsabilidade da Metodologia ..................................12

Seção 3 – Fase de Iniciação.......................................................................................14

3.1. Visão Geral da Fase.....................................................................................14

3.2. Fluxo da Fase .............................................................................................16

3.3. Atividades a Desempenhar...........................................................................16


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3.4. Instrumentos (Ferramentas e Técnicas).........................................................19

3.4.1. Quadro Lógico.........................................................................................19

3.4.2. Metodologia de Gerenciamento de Projetos.................................................19

3.4.3. Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGP) .............................................19

3.4.4. Opinião especializada ...............................................................................19

3.5. Produtos a Gerar ........................................................................................20

Anexo I - Termo de Abertura .....................................................................................20

Seção 4 – Fase de Planejamento ................................................................................21


4.2. Fluxo da Fase .............................................................................................23

4.3. Atividades a Desempenhar...........................................................................23

4.4. Instrumentos (ferramentas e técnicas) ..........................................................29

4.4.1. Modelo de Estrutura Analítica do Projeto.....................................................29

4.4.2. Decomposição.........................................................................................29

4.4.3. Opinião Especializada...............................................................................29

4.4.4. Sistema de Gerenciamento de Projetos ......................................................29

4.4.5. Organograma..........................................................................................29

4.4.6. Matriz de Probabilidade e Impacto .............................................................29

4.4.7. Estimativa Bottom-Up ..............................................................................30

4.4.8. Memória de Cálculo .................................................................................30

4.4.9. Check list de qualidade.............................................................................30

4.5. Produtos a gerar .........................................................................................30

Anexo II - Plano do Projeto .......................................................................................30

Seção 5 - Fase de Execução, Monitoramento e Controle ................................................31

5.1. Visão geral da fase......................................................................................31

5.2. Fluxo da Fase .............................................................................................33

5.3. Atividades a desempenhar ...........................................................................33



5.4.2. Sistema de Gerenciamento de Projetos ......................................................39

5.4.3. Treinamento ...........................................................................................39

5.4.4. Habilidades de Comunicação .....................................................................39



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3

5.4.6. Inspeção ................................................................................................40

5.4.7. Replanejamento ......................................................................................40

5.4.8. Relatório de Progresso .............................................................................40

5.4.9. Gerenciamento de Conflitos ......................................................................40

5.4.10. Reavaliação dos Riscos.............................................................................40

5.4.11. Método de Comunicação...........................................................................40

5.4.12. Reunião de Avaliação do Andamento..........................................................41

5.4.13. Regras de escalonamento .........................................................................41

5.5. Produtos a gerar .........................................................................................42

Anexo III - Relatório de desempenho do projeto e Registro de Questões (Problemas e

Riscos)....................................................................................................................42

Anexo IV - Requisições de mudança ...........................................................................42

Anexo V - Termo de Homologação de Produto ou serviço ..............................................42

Anexo VI - Ata de reunião .........................................................................................42

Seção 6 – Fase de Encerramento ...............................................................................43


6.2. Fluxo da fase..............................................................................................45

6.3. Atividades a desempenhar ...........................................................................45


6.4.1. Processo de lições aprendidas ...................................................................48



6.5. Produtos a Gerar ........................................................................................49

Anexo V - Termo de Homologação de Produto ou serviço ..............................................49

Anexo VII - Termo de Encerramento de projeto ...........................................................49

Anexo VII - Avaliação de projeto ................................................................................49

Anexo IX - Sumário de Lições Aprendidas....................................................................49

Seção 7 - Referências Bibliográficas............................................................................50

Seção 08 - ANEXOS..................................................................................................51

Anexo I...................................................................................................................52

Anexo II..................................................................................................................52

Anexo III ................................................................................................................71

Anexo IV.................................................................................................................72


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Anexo V ..................................................................................................................74

Anexo VI.................................................................................................................76

Anexo VII................................................................................................................78

Anexo VIII ..............................................................................................................80

Anexo IX.................................................................................................................83


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Seção 1 - Introdução

1.1. Apresentação

Considerando a amplitude da missão da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial

(ABDI) e o contexto de mudanças no qual está inserida, a Agência adotou, em seu modelo de gestão,

uma estrutura organizacional orientada a projetos, com o objetivo de aumentar as chances de alcance

de seus objetivos estratégicos com melhor aproveitamento dos ativos disponíveis.

Com esse intuito desenvolveu-se uma Metodologia de Gerenciamento de Projeto (MGP) com

base no Guia PMBoK 2000 para ser aplicada aos projetos da Agência. Devido a implementação da

Unidade de Apoio ao Planejamento e Acompanhamento de Programas e Projetos (UAPP), o escritório

de projetos da Agência, uma nova versão da metodologia foi desenhada em 2007 com base na 3ª

edição do Guia PMBoK e na metodologia ZOPP.

1.2. Propósito da Metodologia

Esta metodologia foi criada para auxiliar a ABDI na criação, planejamento, desenvolvimento e

encerramento de seus projetos, por meio das boas práticas de gerenciamento de projetos. Devido ao

seu formato e desenho, sua utilização pode ser feita em todos os projetos que possui.

1.3. Público-Alvo

A MGP foi desenvolvida para atender os gerentes funcionais, líderes de projetos, equipes dos

projetos, instrutores, equipe da UAAPP e qualquer colaborador da ABDI que deseje conhecer ou

melhorar suas competências na área de gerenciamento de projetos.

1.4. Referências Teórico-Conceituais

Para o desenvolvimento dessa metodologia foram utilizadas como referências:

• Guia PMBoK 3ª Edição (Project Management Body of Knowledge – “Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos);

• Metodologia ZOPP (Ziel orientierte Projekt Planung – “Planejamento de Projeto Orientado para

Objeto)

• Gerência de Projetos – Fundamentos, Kim Heldman, PMP


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1.5. Conceitos Básicos

1.5.1. O que é um Projeto?

A definição do que é um projeto auxilia no entendimento e na efetividade da utilização da

MGP.

As organizações têm visões discrepantes do que é um projeto. Por este motivo, esta

metodologia utiliza a seguinte definição:

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo” – PMBoK 3rd Edition

Isto é, um projeto tem começo, meio e fim bem definidos e a singularidade de suas entregas é

uma característica muito importante.

Atualmente, em algumas empresas, existe a confusão entre os conceitos de projetos e

operação contínua. Isso tem causado um grande fluxo desnecessário de informação dentro dos

sistemas de gerenciamento de projeto, causando sobrecarga de informações dentro do sistema.

As operações têm como objetivo manter o negócio da empresa, o trabalho desenvolvido é

contínuo, é atividade referente ao cotidiano do colaborador.

1.5.2. O que é Gerenciamento de Projetos?

O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades dos projetos a fim de atender aos seus principais requisitos.

É um processo iterativo. Em alguns casos, as fases podem se repetir devido às mudanças

dentro do projeto. Podem também ser executadas de forma consecutiva ou simultânea. Um exemplo

são as fases de Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, que podem ter atividades cuja

sua execução ocorra no mesmo momento ou dependam de atividades anteriores para ocorrer.

1.5.3. Ciclo de vida de um projeto

A organização ou os líderes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor

controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização

executora, assim resultando em mais eficiência e produtividade no decorrer de um projeto. Isto é,

gerenciar projetos de forma eficiente requer que os projetos sejam divididos em “pedaços mais

gerenciáveis”, chamados de fases. Essas são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.


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Figura 1- Ciclo de Vida do Projeto e as Áreas do Conhecimento

Embora as fases do projeto tenham sido criadas para facilitar o envolvimento da equipe do

projeto com as tarefas, essas fases não são isoladas como pode ser visto na figura 1. Essas fases

podem também se sobrepor como indicado na figura 2.

Figura 2 – Sobreposição das Fases do Projeto

Aquisições Aquisições

Tempo Tempo

Custo Custo

Escopo Escopo

RH RH Risco

Risco

Comunicação Comunicação

Qualidade Qualidade

Integração Integração

Iniciação Planejamento

Controle

Fechamento

Aquisições Aquisições

Tempo Tempo

Custo Custo

Escopo Escopo

RH RH Risco

Risco

Comunicação Qualidade

Qualidade

Integração Integração

Iniciação Planejamento

Execução

Encerramento

Controle


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1.5.4. Partes interessadas no projeto

As partes interessadas no projeto são pessoas e/ou organizações, ativamente, envolvidas no

projeto cujos interesses podem ser afetados com o resultado da execução ou do término do projeto.

Como também podem influenciar os objetivos e resultados do projeto.

O Líder de Projeto deve identificar as partes interessadas, suas respectivas necessidades e

expectativas. Como também gerenciar a influência exercida por essas partes com relação aos

requisitos para garantir o sucesso do projeto. A figura 3 demonstra essa relação entre as partes

interessadas e o projeto.

Figura 3 – Relação entre as partes interessadas e o projeto

As partes interessadas possuem responsabilidades quando participam do projeto e níveis de

autoridade diferenciados. Entretanto essas atribuições podem ser alteradas durante o ciclo de vida do

projeto.

Patrocinador do Projeto

Líder de Projeto

Equipe de Gerenciamento de Projetos

Equipe do Projeto

Partes Interessadas no Projeto


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1.5.5. Empreendimentos Correlatos

1.5.5.1. Portfólio

Conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o

gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócio estratégico. As

organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas e normalmente os diretores

assumem a responsabilidade desse gerenciamento.

1.5.5.2. Programas

Grupo de projetos relacionados que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção

de benefício e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Isto

é, ocorre um gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os

objetivos e benefícios estratégicos do programa.

1.5.5.3. Escritório de Projetos

Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu

domínio. Como também, supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação

dos dois. Um escritório de projetos se concentra no planejamento, priorização, execução,

monitoramento e controle coordenados dos projetos aos objetivos gerais de negócio.

A função de um Escritório de Projetos pode variar de uma assessoria, limitada à

recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos individuais, até uma concessão

formal de autoridade pela gerencia executiva.

1.6. Fatores críticos de sucesso em gerenciamento de projetos

Existem alguns fatores críticos de sucesso relacionados ao gerenciamento de projetos que

podem afetar o desenvolvimento e/ou resultado final que será entregue.

1.6.1. Definir corretamente o escopo do projeto

A definição dos objetivos, requisitos e resultados esperados é de fundamental importância

para o sucesso na execução do projeto. Mas para se definir os objetivos, requisitos e resultados

esperados, não basta perguntar ao gerente da entidade contratante, por exemplo, o que ele deseja.

Antes é necessário identificar quem são as pessoas afetadas pelo resultado do projeto, para saber

delas o que é esperado. Isso pode ser conseguido através de entrevistas, questionários e workshops

com os envolvidos que serão afetados pelos resultados do projeto.


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1.6.2. Apoio da Alta Gerência

A Alta Gerência deve dar autoridade ao líder do projeto para utilizar os recursos da

organização e também informar as necessidades de negócio a serem atendidas pelo projeto. Com isso

o líder passa a ser reconhecido como o condutor das ações que levarão aos resultados esperados.

Outra forma de envolvimento da alta gerência é através de reuniões de acompanhamento de projetos,

participação nos comitês e nas seções de levantamento das lições aprendidas.

1.6.3. Plano do Projeto

O Plano do Projeto é um documento formal e aprovado, usado para orientar a execução e

controle do projeto. Suas funções principais são documentar as decisões e premissa, facilitar a

comunicação entre as pessoas envolvidas no projeto, documentar o escopo, custo e cronograma

aprovados. Esse documento também define o organograma, como também os papéis e

responsabilidades dentro do projeto.

1.6.4. Envolvimento do Cliente

Quanto maior for o envolvimento do cliente no planejamento e implantação do projeto, melhor

tende a ser o resultado final, já que as pessoas envolvidas se sentirão dentro do projeto e buscarão a

melhor forma de atingir os objetivos. As mudanças também devem ser amplamente discutidas com o

cliente, para que os riscos e impactos no cronograma e nos custos sejam avaliados.

1.6.5. Pessoal

As pessoas representam o que há de mais importante em um projeto. Administrar esses

recursos é o maior desafio do líder de projeto, já que nem sempre se pode escolher com quem se vai

trabalhar. É atribuição de um líder garantir que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de

executar as tarefas conforme o planejado, bem como gerenciar a comunicação entre elas, para que a

informação possa fluir e atingir os objetivos estabelecidos.

1.6.6. Aceite do Cliente

O aceite do cliente será mais fácil se o planejamento for bem feito, pois o envolvimento dele

no levantamento do escopo e no desenvolvimento do cronograma diminui futuros conflitos.

1.6.7. Acompanhamento e Feedback

Reuniões de acompanhamento entre membros da equipe, fornecedores, clientes e a Alta

Gerência ajudam a antecipar problemas, avaliar riscos e tomar ações corretivas e preventivas.


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1.6.8. Comunicação

A comunicação entre os envolvidos na execução do projeto é outro fator crítico de sucesso. As

regras de escalonamento devem ser bem definidas na fase de planejamento, como também os papéis

e responsabilidades de cada envolvido no projeto, para que assim sejam minimizados os conflitos e

não haja sobreposição de trabalho gerando possível retrabalho no futuro.

1.6.9. Solução de Problemas

Se o planejamento falhou ou ocorreu uma mudança inesperada, o líder de projeto precisa

tomar decisões rápidas, ainda que isso incorra em riscos de outros erros e novos problemas. É preciso

avaliar rapidamente o custo/benefício de uma decisão, principalmente quando se está num contrato

com cláusula de multa por atraso. Muitas vezes as dificuldades são de ordem administrativa e exigem

que procedimentos sejam seguidos.

1.7. Competências em gerenciamento de projetos

Para um efetivo gerenciamento de projetos, o líder de projeto deve possuir algumas

competências.

Obs: Essas competências podem e devem ser desenvolvidas caso o líder não possua alguma.

1.7.1. Competências Gerenciais

� Visão Estratégica;

� Liderança;

� Comunicação e Relacionamento Inter-pessoal;

� Trabalho em equipe;

� Negociação e gerenciamento de conflitos;

� Análise e solução de problemas;

� Administração do tempo;

� Gerenciamento de projetos;

� Gerenciamento de processos.

1.7.2. Competências Técnicas

� Domínio de metodologia PMI®;

� Domínio de metodologia ZOPP®;

� Domínio de softwares especialistas em gerenciamento de projetos.


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Seção 2 – Resumo dos Papéis e

Responsabilidade da Metodologia

A definição dos papéis e responsabilidades é o momento onde são definidos os papéis que

serão desempenhados pelos envolvidos ao longo do projeto. Abaixo segue resume dessa definição

para a Metodologia de Gerenciamento de Projeto.


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Seção 3 – Fase de Iniciação

3.1. Visão Geral da Fase

Esta seção descreve os procedimentos que devem ser realizados para que o projeto seja

iniciado. É importante ressaltar que muitas vezes as informações nesse momento não são

suficientes para identificar a fundo os pontos necessários. Entretanto o que está disponível deve

ser suficiente para entendimento macro do projeto. Essas informações serão refinadas na fase de

Planejamento do projeto.

O processo de iniciação tem como objetivo:

� Reconhecer e autorizar formalmente a existência do projeto. Funciona como nota oficial as

unidades organizacionais informado que sua cooperação será esperada e necessária;

� Indicar e empossar o líder de projeto. Isto é, concede autoridade formal ao líder para a

mobilização de pessoas e recursos necessários para o projeto;

� Fornecer uma visão geral do projeto e seus objetivos. Isto é, descrever necessidades que

deram origem ao projeto, benefícios, principais entregas do projeto.

Esses objetivos remetem ao líder de projeto à boa habilidade de comunicação. O produto

gerado na fase de Iniciação, o Termo de Abertura, bem documentado mantém a equipe informada

e auxilia a manter o foco no propósito do projeto. Contribui para guiar a definição do escopo,

detalhado na fase de planejamento, visando às metas do projeto.


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Fase do Projeto

Entradas Atividades Saídas

Processo

Instrumentos

Iniciação Idéia/Solicitação

Problema

Política

Organizacional

Fatores Ambientais

da Empresa

Normas

Processos Definidos

Procedimentos

Diretrizes

Líder de Projeto

indicado

Identifica uma necessidade /

problema

Descreve visão geral do projeto

Descreve objetivos específico do

projeto

Descreve principais entregas/marcos

Descreve exclusões específicas

Define equipe do projeto

Define partes interessadas

Define estimativa de custos e fonte

de provimento de recursos

Define premissas e restrições

Levanta principais riscos

Solicita suporte do UAAPP (Unidade

de Apoio e Acompanhamento de

Projetos e Programas)

Compila termo de abertura

Revisa Termo de Abertura

Solicita aprovação do termo de

abertura

Termo de

Abertura

Metodologia de

Gerenciamento de

Projetos

Sistema de

Gerenciamento de

Projetos - SGP

Opinião

Especializada

Quadro Lógico


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3.2. Fluxo da Fase

3.3. Atividades a Desempenhar

Código: 01 Nome: Define alocação dos colaboradores

Responsável: DIREX

Descrição:

A DIREX define um líder para ficar responsável por cada projeto como também as pessoas que

comporão as respectivas equipes e o percentual de alocação de cada recurso humano.

Resultado Esperado:

Líder do projeto definido.

Código: 02 Nome: Repassa documentação para os líderes de projeto

Responsável: UAPP

Descrição:

Confirmado o líder e equipe do projeto, a UAPP divulga o planejamento estratégico, os programas e

projetos definidos, lideres e equipes alocadas, como também outros assuntos pertinentes aos projetos, se

necessário.

Resultado Esperado:

Documentação repassada.


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Código: 03 Nome: Promove oficina de elaboração do Termo de Abertura

Responsável: UAPP

Descrição:

Para iniciar os trabalhos a UAPP reúne os líderes de projetos e promove uma oficina para ensiná-los

a como preencher o Termo de Abertura, que é o primeiro documento gerado no Gerenciamento do projeto.

Resultado Esperado:

Oficina de elaboração do Termo de Abertura realizada.

Código: 04 Nome: Elabora Termo de Abertura

Responsável: Líder de Projeto

Descrição:

O líder de projeto inicia a elaboração do Termo de Abertura.

Documento onde ficam registradas as seguintes informações:

� Visão geral do projeto

o Objetivo superior

o Justificativa do projeto

� Objetivo específico do projeto

o Produto do projeto

o Metas do projeto

� Principais entregas e marcos

� Exclusões específicas

� Equipe do projeto

o Líder do projeto

o Patrocinador ABDI

o Equipe básica

� Partes interessadas

� Estimativa de custo e fonte de provimento de recurso

� Premissas

� Restrições

� Principais riscos

Resultado Esperado:

Termo de Abertura elaborado.


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Código: 05 Nome: Oferece suporte sob demanda

Responsável: UAPP

Descrição:

A UAPP é responsável por auxiliar os líderes no preenchimento do Termo de Abertura, caso surjam

dúvidas ou incoerência nas informações.

Resultado Esperado:

Suporte oferecido.

Código: 06 Nome: Revisa Termo de Abertura

Responsável: UAPP

Descrição:

A UAPP analisa o Termo de Abertura elaborado pelo líder do projeto. Verifica se há coerência nas

informações do documento, como também se o preenchimento dos campos está correto. Caso sejam

necessários ajustes, o documento retorna para o líder corrigi-lo.

Resultado Esperado:

Termo de Abertura revisado.

Código: 07 Nome: Prepara apresentação


Descrição:

O líder de projeto deve se preparar para apresentar o Termo de Abertura para a DIREX. Devem ser

apresentadas as informações de interesse da Diretoria para que a aprovação do documento seja concedida.

Resultado Esperado:

Apresentação preparada.

Código: 08 Nome: Apresenta Termo de Abertura


Descrição:

O líder de projeto faz a apresentação para a DIREX, focando nos pontos de maior relevância.

Resultado Esperado:

Apresentação finalizada.


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Código: 09 Nome: Aprova Termo de Abertura

Responsável: DIREX

Descrição:

Ao término da apresentação do Termo de Abertura a diretoria deve informar se o documento está

aprovado ou fazer considerações para ajustes. Caso isso ocorra, o líder deverá corrigir o documento e fazer

uma nova apresentação, se determinado pela DIREX.

Resultado Esperado:

Termo de Abertura aprovado.

Código: 10 Nome: Armazena Termo de Abertura

Responsável: UAPP

Descrição:

Com o Termo de Abertura aprovado, a UAPP o guarda no arquivo físico da unidade como também o

publica na Intranet.

Resultado Esperado:

Termo de Abertura armazenado.

3.4. Instrumentos (Ferramentas e Técnicas)

3.4.1. Quadro Lógico

Método focado na idéia pela qual se justifica o projeto, se os serviços e produtos que o projeto

entregará correspondem às necessidades do público-alvo. Não importa se os recursos são

afetados e nem para quê são usados, mas sim ao que conduzem, ou seja, quais os resultados.

3.4.2. Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Pode ser um processo maduro formal ou uma técnica informal que auxilia a equipe de

gerenciamento de projetos no desenvolvimento eficaz do Termo de Abertura do projeto.

3.4.3. Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGP)

Conjunto de ferramentas automatizadas disponíveis dentro da organização e integrado a um

sistema. É usado líder do projeto para dar suporte à elaboração do Termo de Abertura do projeto

e facilitar o feedback conforme o documento é refinado.

3.4.4. Opinião especializada

Utilizada para avaliar os insumos necessários para desenvolver o Termo de Abertura do

projeto. Essa opinião e especialização são aplicadas a qualquer detalhe técnico e de


V 3.3.0

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gerenciamento durante essa fase. Pode ser oferecida por qualquer pessoa com conhecimento ou

treinamento especializado e estar disponível a partir de diversas fontes.

3.5. Produtos a Gerar

Anexo I - Termo de Abertura

Ferramenta de apoio: Word


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Seção 4 – Fase de Planejamento


O processo de planejamento é muito importante visto que o foco é refinar os objetivos do projeto

e detalhar o melhor caminho para alcançá-los. Um planejamento bem desenvolvido e administrado

com habilidade levará o projeto, por si só, a uma conclusão bem sucedida na maioria das vezes. A

criação de um Plano envolve algumas etapas preliminares e gradativas que demandam um maior

tempo do líder de projeto, assim resultando em um menor tempo gasto na solução de desvios e

conflitos nas fases de Execução, Monitoramento e Controle do projeto.


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Fase do Projeto


Processo

Instrumentos

Planejamento Termo de Abertura Cria a EAP

Solicita validação da EAP

Escreve o dicionário da EAP

Define estrutura organizacional do

projeto

Define papéis e responsabilidades

Elabora matriz de responsabilidades

Cria diretório de participantes do

projeto

Criar cronograma macro

Identifica as interfaces com outros

projetos

Levanta e analisa riscos

Define planilha orçamentária

Solicita validação planilha

orçamentária

Define Plano de Monitoramento e

Controle

Check list de qualidade do

planejamento

Solicita revisão do Plano de Projeto

Solicita aprovação do Plano de

Projeto

Plano de Projeto Modelo de Estrutura

Analítica do Projeto

– EAP

Opinião

Especializada

Sistema de

Gerenciamento de

Projetos – SGP

Organograma

Matriz de Riscos

Estimativa “Bottom-

up”

Memória de Cálculo

Check List de

Qualidade


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4.2. Fluxo da Fase

4.3. Atividades a Desempenhar

Código: 01 Nome: Elabora a EAP do Projeto

Responsável: Líder do Projeto

Descrição:

Com base no Termo de Abertura desenvolvido anteriormente, o líder do projeto deverá desenvolver

a EAP (Estrutura Analítica do Projeto).

Esse instrumento de trabalho é uma representação gráfica detalhada de todo e somente o trabalho

necessário para atingir os objetivos do projeto.

Passos para o desenvolvimento de uma EAP:

1) Identificar os principais produtos ou frentes de trabalho do projeto (incluindo o gerenciamento do

projeto);

2) Analisar se os produtos podem ser decompostos em componentes menores e mais gerenciáveis;

3) Decidir se as estimativas de custo e duração, alocação de recursos e atribuição de responsabilidades

podem ser adequadamente estabelecidas neste nível de detalhe;

4) Identificar resultados verificáveis para a medida de desempenho;

5) Refinar a EAP até que o Planejamento possa ser considerado completo.


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Lembrando que cada pacote de trabalho (último nível) é composto por:

� Um código de identificação único;

� Uma entrega específica e verificável;

� Descrição do trabalho e da entrega associada;

� Recursos alocados;

� Custo definido, levando em consideração os recursos alocados;

� Cada entrega deve ter um cliente validador e critérios de aceite previamente acordados com este

mesmo cliente.

Observações:

� A maioria das EAPs possui de 3 a 6 níveis;

� 2º. Nível (Frentes de Trabalho) da EAP deve ser 7+-2 visto que é o limite da capacidade gerencial

humana;

� As “pernas” da EAP não precisam ter o mesmo número de níveis (simetria);

� Modelos de estrutura analítica do projeto ou estruturas utilizadas em projetos similares devem ser

utilizadas como base para elaboração de uma nova EAP;

� Utilize substantivos para nomear cada elemento da EAP.

Caso o algum pacote de trabalho tenha duração maior que 1 mês, devem ser registradas tarefas (com

datas de início e fim previstas) no Sistema de Gerenciamento de Projeto para que o acompanhamento do

projeto seja feito adequadamente.

Resultado Esperado:

EAP elaborada.

Código: 02 Nome: Valida EAP

Responsável: UAPP

Descrição:

A UAPP deve analisar a coerência da EAP, estimulando o líder do projeto a analisar a situação de

várias formas até que fique claro para ambas as partes o trabalho que se deseja desenvolver. Caso sejam

necessárias correções o documento retorna para o líder realizar os devidos ajustes.

Resultado Esperado:

EAP validada.


V 3.3.0

25

Código: 03 Nome: Elabora dicionário da EAP


Descrição:

O líder deve descrever para cada pacote de trabalho a sua definição, para que possa ficar claro o

que cada pacote significa e pretende entregar.

Resultado Esperado:

Dicionário da EAP elaborado.

Código: 04 Nome: Define a organização do projeto


Descrição:

Nesse momento do planejamento o líder deve identificar:

� Estrutura organizacional do projeto: a representação gráfica das relações hierárquicas da equipe do

projeto. Esse instrumento visa mostrar os responsáveis por cada frente de trabalho e as pessoas

que compõem o Comitê Operacional e Executivo;

� Papéis e responsabilidades: onde são definidos os papéis que serão desempenhados ao longo do

projeto;

� Matriz de papéis e responsabilidades: representado através de uma tabela onde devem ser

atribuídas as responsabilidades, de cada membro identificado, para cada um dos pacotes de

trabalho da EAP;

� Diretório de participantes: onde o líder deve registrar o nome completo dos envolvidos, de qual

organização ou área ele pertence, o telefone de contato e o e-mail.

Resultado Esperado:

Organização do projeto definida.

Código: 05 Nome: Elabora o cronograma macro


Descrição:

De acordo com a EAP desenvolvida, o líder de projeto elabora o cronograma macro para o projeto.

Em uma tabela é informada a Frente de Trabalho, a entrega gerada pelo pacote previsto na EAP, suas

respectivas data de início e término previstos como também um peso.

Esse peso deve ser dado de acordo com a relevância da entrega, isto é, do trabalho que será

despendido para a realização de tal.

Esses pesos têm a finalidade de informar o Índice de Desenvolvimento do Escopo (IDE) do projeto

(índice de desenvolvimento físico do projeto) quando o relatório de progresso, para um determinado


V 3.3.0

26

período, for emitido no Sistema de Gerenciamento de Projeto. Isto é, se todas as entregas planejadas para

determinado período foram feitas, o sistema indicará IDE 100%, caso contrário, de acordo com os pesos

fornecidos para cada entrega ele informa um percentual, mostrando se o desvio do planejado é grande ou

não.

Observação:

A soma dos pesos dos pacotes de trabalho não pode ultrapassar o total de 100.

Resultado Esperado:

Cronograma macro elaborado.

Código: 06 Nome: Identifica as interfaces


Descrição:

O líder de projeto deve informar se há projetos absorvidos por esse novo projeto que será

executado, descrever quais produtos serão ofertados e para quais projetos, como também quais produtos

serão demandados dos outros projetos.

Existem outras possibilidades de interface, como por exemplo, o compartilhamento de recursos

humano, que também deve ser identificado e registrado.

Resultado Esperado:

Interfaces identificadas.

Código: 07 Nome: Analisa os riscos do projeto


Descrição:

Nessa parte, o líder de projeto analisa os riscos do projeto. Com a EAP em mãos e junto com a

equipe do projeto, cada pacote de trabalho, premissas, restrições devem se analisadas, para então serem

identificados os riscos relevantes para cada um. Não necessariamente existirão riscos para todos esses

itens.

Há uma planilha que está dividida em duas fases:

� Fase 1: onde é inserido o código do pacote de trabalho, o nome do pacote, premissa ou

restrição, a descrição do risco associado a um desses itens anteriores, a categorização e um

código de identificação do risco. Esse código é um número seqüencial para identificar o risco

na fase 2.

Observação:

A Categorização do risco serve para determinar as áreas do projeto que ficarão mais expostas

aos efeitos da incerteza. O agrupamento dos riscos por causas-raiz comuns pode possibilitar o


V 3.3.0

27

desenvolvimento de respostas eficazes aos riscos. Nessa metodologia são usados 5 tipos de

categorização:

o Riscos técnicos: riscos associados ao trabalho técnico do projeto;

o Riscos organizacionais: capacidade da organização em planejar, gerenciar e

executar o projeto, disponibilidade de recursos, capacidade da organização em

absorver as mudanças, necessidade crítica de mudança organizacional, redesenho

de processos, problemas logísticos, etc;

o Riscos de custos: riscos associados ao orçamento do projeto. Valores em moeda

estrangeira, limites ou conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções

precárias na análise econômico-financeira do projeto, etc;

o Riscos de cronograma: prazos críticos do projeto, datas impostas pelo negócio,

necessidade de integração com outros projetos/sistemas, interdependências críticas,

etc;

o Riscos externos: mudanças no ambiente externo à organização que possam causar

impactos no projeto como: mudanças de legislação, imposições de mercado,

Políticas de Governo, etc.

� Fase 2: Dando continuidade ao levantamento dos riscos, em outra planilha o líder do

projeto insere o código de identificação do risco (o número seqüencial), informa a

probabilidade e o impacto do risco acontecer. Com isso é informado a sua criticidade.

Baseado nessas informações deve ser registrada a estratégia (A – Aceitar, E – Evitar, M –

Mitigar ou T – Transferir) que será adotada e então traçada uma ação para tratar cada

risco. Para cada ação deve ser designado um responsável, que não necessariamente irá

executar a ação. Registrar uma data para a conclusão do plano de ação e o status, que

pode ser pendente – P, em andamento – A ou concluído – C.

Resultado Esperado:

Riscos identificados

Código: 08 Nome: Detalha planilha orçamentária


Descrição:

Com o escopo do projeto mais detalhado, o líder consegue visualizar melhor o quanto será

necessário gastar no projeto. Com base nisso, o líder tem a opção de criar uma memória de cálculo, onde

estará detalhado o que será gasto e os valores base. Esse instrumento auxiliará na aprovação do

orçamento.

Resultado Esperado:

Planilha orçamentária detalhada.


V 3.3.0

28

Código: 09 Nome: Valida orçamento do projeto

Responsável: UAPP

Descrição:

A UAPP analisa a planilha orçamentária junto com o responsável da área financeira e o líder do

projeto para as devidas aprovações e considerações.

Resultado Esperado:

Orçamento do projeto validado.

Código: 10 Nome: Finaliza Plano do Projeto


Descrição:

Depois de todas as informações levantadas, o líder finaliza o plano do projeto com todos os ajustes

feitos, se necessário. Como também customiza o Plano de Monitoramento e Controle de acordo com a

realidade do projeto que será executado.

Resultado Esperado:

Plano do Projeto finalizado.

Código: 11 Nome: Valida previamente o Plano do Projeto

Responsável: UAPP

Descrição:

A UAPP analisa as outras informações que compõe o Plano do Projeto, além da EAP e Planilha

Orçamentária. Verifica a coerência das informações e fornece críticas e sugestões se necessário. Caso isso

ocorra do documento deve voltar para que o líder faça as devidas correções.

Obs: Um instrumento que auxiliar essa validação é o CheckList de qualidade do planejamento.

Resultado Esperado:

Plano do Projeto previamente validado.

Código: 12 Nome: Valida os Planos dos Projetos críticos

Responsável: DIREX

Descrição:

De acordo com a complexidade dos projetos, alguns devem ser aprovados pela DIREX e, como

conseqüência, os devidos encaminhamentos dados.

Resultado Esperado:

Planos dos projetos críticos validados.


V 3.3.0

29

4.4. Instrumentos (ferramentas e técnicas)

4.4.1. Modelo de Estrutura Analítica do Projeto

Embora cada projeto seja exclusivo, a EAP de um projeto anterior pode normalmente ser

usada como modelo para um novo projeto, pois alguns projetos se assemelham com outros até certo

ponto.

4.4.2. Decomposição

É a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente

gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos em nível de Pacote de Trabalho, que

é o nível mais baixo da EAP e é o ponto onde se consegue estimar custos e o cronograma de trabalho

de forma mais confiável.

Entregas diferentes possuem níveis diferentes de decomposição. Para alcançar um esforço de

trabalho mais fácil de gerenciar (ou seja, pacote de trabalho), o trabalho para algumas entregas

precisa ser decomposto somente até o próximo nível, enquanto outras exigem mais níveis de

decomposição.

4.4.3. Opinião Especializada

As durações das atividades normalmente são difíceis de estimar devido aos vários fatores que

podem influenciá-la, como níveis e produtividade dos recursos. A opinião especializada, orientada

pelas informações históricas, pode ser usada sempre que possível.

4.4.4. Sistema de Gerenciamento de Projetos

Conjunto de ferramentas automatizadas disponíveis dentro da organização e integrado a um

sistema. É usado pela equipe de gerenciamento de projetos para dar suporte à elaboração do

Plano do Projeto e facilitar o feedback conforme o documento é refinado.

4.4.5. Organograma

Tenta garantir que não haja nenhuma ambigüidade com relação aos proprietários dos pacotes

de trabalho e que todos os membros da equipe tenham um entendimento claro de suas funções e

responsabilidades no projeto.

4.4.6. Matriz de Probabilidade e Impacto

Nessa matriz é avaliada a importância de cada risco, isto é, a prioridade da atenção que deve

ser dada é normalmente realizada utilizando uma matriz de probabilidade e impacto. Essa matriz

especifica as combinações de probabilidade e impacto que levam à classificação de riscos baixa

(condição verde), de risco moderado (condição amarela) e de risco alto (condição vermelha).


V 3.3.0

30

4.4.7. Estimativa Bottom-Up

Essa técnica envolve a estimativa dos custos de pacotes de trabalho individuais. Estes custos

detalhados são então sumarizados, restando apenas os níveis mais altos para fins de distribuição de

informações e acompanhamento

4.4.8. Memória de Cálculo

É um meio de registrar detalhadamente os gastos necessários para o projeto. Traz

informações com relação aos valores financeiros necessários para o projeto, onde serão gastos e com

qual freqüência.

4.4.9. Check list de qualidade

Planilha utilizada ao final do planejamento para verificar a aderência do Plano do Projeto à

metodologia utilizada na Agência.

4.5. Produtos a gerar

Anexo II - Plano do Projeto

Ferramenta de apoio: Word


V 3.3.0

31

Seção 5 - Fase de Execução,

Monitoramento e Controle

5.1. Visão geral da fase

Essa fase envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da

realização das atividades do projeto de acordo com o Plano do Projeto. Isto é, a equipe do projeto e

recursos devem estar a postos para executar a atividades planejadas na fase anterior.

Devido a algumas variações de execução, que é normal, poderá ser necessário algum

replanejamento em determinados momentos. Essas variações podem incluir as durações de

atividades, disponibilidade de recursos, e os riscos não esperados.

A maior parte do orçamento previsto é gasto nessa fase.

E o Monitoramento e Controle servem para observar o andamento do projeto, de forma que

possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações

corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O principal benefício é de que o

desempenho do projeto passa a ser observado e medido regularmente para identificar variações em

relação ao Plano do Projeto.


V 3.3.0

32

Fase do Projeto


Processo

Instrumentos

Execução Plano de Projeto Executa/controla atividades previstas

no cronograma

Monitora/ajusta Plano de Projeto

Gerencia solicitações de mudanças

Gerencia as expectativas do

stakeholders

Realiza reuniões de progresso do

projeto/etapas

Solicita aprovação de entregas

(termo de homologação)

Elabora solicitações de mudanças

(requisições de mudanças)

Envolve áreas interessadas no

momento adequado

Comunica-se com os principais

stakeholders

Mantem equipe motivada e envolvida

no projeto

Elabora planos de ação

Registra questões (problemas e

riscos)

Termo de

Homologação

Produtos do

Projetos

Relatórios de

Progressos

Requisições de

Mudanças

Atas de

Reuniões

Plano de Projeto

Ajustado

Registro de

Questões

Metodologia de

Gerenciamento de

Projetos

Sistema de

Gerenciamento de

Projetos

Treinamento

Habilidades de

Comunicação

Opinião

Especializada

Inspeção

Replanejamento

Relatório de

Progresso

Gerenciamento de

Conflitos

Reavaliação do

Riscos

Métodos de

Comunicação

Reunião de

Avaliação de

Desempenho

Regras de

Escalonamento


V 3.3.0

33

5.2. Fluxo da Fase

5.3. Atividades a desempenhar

Código: 01 Nome: Executar Plano do Projeto


Descrição:

O Líder executa o plano do projeto conforme previsto. No decorrer das entregas, deve ser elaborado

o Termo de Homologação do Produto ou Serviço do projeto. Nesse documento é informado se o produto foi

aceito com ou sem plano de ação ou se foi rejeitado pelo cliente.

Resultado Esperado:

Termo de Homologação dos produtos e/ou serviços entregues.


V 3.3.0

34

Código: 02 Nome: Produzir relatório gerencial de desempenho do projeto


Descrição:

O Líder de Projeto informa o andamento do projeto periodicamente para a UAPP e pelo menos uma

vez no mês, obrigatoriamente, no Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGP). Nesse momento o líder

deve atualizar o andamento dos pacotes de trabalho.

Obs: Para atualização dos pacotes de trabalho deve-se utilizar a seguinte regra:

� 0% para não iniciado;

� 50% para iniciado;

� 100% para finalizado.

Resultado Esperado:

Relatório gerencial de desempenho do projeto elaborado

Código: 03 Nome: Registra questões


Descrição:

Sempre que o líder do projeto identificar novos riscos ou problemas no seu projeto, deve registrá-lo

no SGP.

Resultado Esperado:

Questões registradas

Código: 04 Nome: Analisa relatório de progresso do projeto

Responsável: UAPP

Descrição:

Mensalmente a UAPP analisa as informações repassadas pelo Líder de Projeto no relatório de

progresso e nas questões registradas. Nesse momento, de acordo com as regras de escalonamento,

decide-se junto com o Líder o que deve ser repassado para outras instâncias para as devidas ações.

Resultado Esperado:

Relatório gerencial de desempenho do projeto analisado


V 3.3.0

35

Código: 05 Nome: Tomas as decisões necessárias


Descrição:

Caso as questões levantadas (problemas, riscos, mudanças) não necessitem ser escalonadas para

outras instâncias para que as devidas decisões sejam tomadas, o próprio líder toma as devidas ações e com

isso continua atualizando o sistema.

Resultado Esperado:

Decisões tomadas

Código: 06 Nome: Registra solicitação de mudanças


Descrição:

Se forem detectadas mudanças que precisem ser escalonadas para que outras instâncias tomem as

devidas decisões, o Líder registra uma requisição de mudança onde consta a mudança necessária e a

análise de impacto no projeto. Essa solicitação de mudança é anexada ao projeto registrado no SGP.

Resultado Esperado:

Solicitação de mudança registrada

Código: 07 Nome: Convoca o Comitê Operacional

Responsável: UAPP

Descrição:

Com a lista de convidados definida junto com o líder do projeto, a UAPP os convoca para a reunião

do Comitê Operacional.

Lembrando: devem estar presentes nesse encontro os seguintes perfis: O Diretor Técnico ou

Diretor de Gestão dependendo da questão a ser tratada; gerência de projetos no papel de facilitador do

Comitê Operacional, os Líderes dos projetos impactados pela questão e os gerentes funcionais impactados

pela questão.

Resultado Esperado:

Comitê Operacional convocado


V 3.3.0

36

Código: 08 Nome: Delibera sobre questões em pauta

Responsável: Comitê Operacional

Descrição:

O Comitê Operacional delibera sobre as questões em pauta (problemas, riscos, mudanças e/ou

andamento do projeto).

Resultado Esperado:

Questões em pauta deliberadas

Código: 09 Nome: Rejeita mudança


Descrição:

Caso tenha sido levada uma mudança para aprovação, esta pode ser rejeitada.

Resultado Esperado:

Mudança rejeitada

Código: 10 Nome: Arquiva mudança rejeitada

Responsável: UAPP

Descrição:

A UAPP é responsável por arquivar a solicitação de mudança rejeitada com a devida justificativa no

seu arquivo físico.

Resultado Esperado:

Mudança rejeitada arquivada

Código: 11 Nome: Aceita mudança


Descrição:

Caso tenha sido levada uma mudança para aprovação, essa pode ser aceita.

Resultado Esperado:

Mudança aceita


V 3.3.0

37

Código: 12 Nome: Elabora plano de ação

Responsável: UAPP

Descrição:

A UAPP elabora um Plano de Ação resultante da reunião podendo estar relacionada à rejeição ou

aceite de uma mudança, como também por questões em pauta sem relação com a alteração do

planejamento do projeto.

Observação: Não obrigatoriamente toda reunião de Comitê Operacional e/ou Executivo será levada

solicitação de mudança para ser aprovada.

Resultado Esperado:

Plano de Ação elaborado

Código: 13 Nome: Encaminha plano de ação para os envolvidos

Responsável: UAPP

Descrição:

A UAPP encaminha o Plano de Ação para os envolvidos para a devida aprovação e então o registra

no sistema para o encaminhamento das ações para os seus respectivos responsáveis.

Resultado Esperado:

Plano de ação encaminhado para os envolvidos

Código: 14 Nome: Recebe mudança aceita

Responsável: UAPP

Descrição:

No caso da mudança aceita (processo código 11), a UAPP recebe mudança aceita.

Resultado Esperado:

Mudança aceita recebida

Código: 15 Nome: Ajusta Plano do Projeto


Descrição:

O Líder de Projeto ajusta o Plano de Projeto, isto é, reflete as mudanças aceitas no documento.

Resultado Esperado:

Plano do projeto ajustado


V 3.3.0

38

Código: 16 Nome: Assegurar atualizações do Plano do Projeto

Responsável: UAPP

Descrição:

Paralelamente, a UAPP garante que os ajustes sejam feitos pelo líder no Plano de Projeto de acordo

com a solicitação de mudança aceita.

Resultado Esperado:

Atualizações no Plano do Projeto asseguradas

Código: 17 Nome: Escalona decisão para o Comitê Executivo


Descrição:

Caso as mudanças sugeridas ou as questões em pauta necessitem ser escalonadas para que outra

instância tome as devidas decisões, estas são repassadas para o Comitê Executivo.

Resultado Esperado:

Decisão escalonada para o Comitê Executivo

Código: 18 Nome: Delibera sobre questões em pauta

Responsável: Comitê Executivo

Descrição:

O Comitê Executivo delibera sobre as questões em pauta (problemas, riscos, mudanças ou

andamento do projeto).

Resultado Esperado:

Questões em pauta deliberadas

Código: 19 Nome: Rejeita mudanças


Descrição:

Caso tenha sido levada uma mudança para aprovação, esta pode ser rejeitada. E então do fluxo

volta para o processo de código 10.

Resultado Esperado:

Mudança rejeitada


V 3.3.0

39

Código: 20 Nome: Aceita mudanças


Descrição:

Caso tenha sido levada uma mudança para aprovação, essa pode ser aceita. E então do fluxo volta

para os processos de código 12 e 14.

Resultado Esperado:

Mudanças aceitas



A metodologia de gerenciamento de projetos define um processo que auxilia a equipe de

projetos na execução do Plano do Projeto.

5.4.2. Sistema de Gerenciamento de Projetos

Possibilita acompanhar as datas planejadas em relação às datas reais e prever os efeitos das

mudanças no cronograma do projeto, o que demonstra sua utilidade como ferramenta de controle do

cronograma.

5.4.3. Treinamento

O treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competências dos membros

da equipe do projeto, podendo este ser formal ou informal.

Se os membros da equipe do projeto não possuírem as habilidades técnicas ou de

gerenciamento necessárias, essas habilidades poderão ser desenvolvidas como parte do trabalho do

projeto.

5.4.4. Habilidades de Comunicação

As habilidades de gerenciamento geral relacionadas às comunicações incluem garantir que as

pessoas certas obtenham as informações na hora certa. Como parte do processo de comunicação, o

emissor é responsável por garantir que as informações estejam claras e completas, de forma que o

receptor possa recebê-la corretamente, e pela confirmação de que elas são adequadamente

entendidas.


V 3.3.0

40


É usada pelo líder de projeto para monitorar e controlar o trabalho do projeto, como também

pode ser usada a opinião especializada das partes interessadas que fazem parte do Comitê

Operacional e Executivo para controlar e aprovar todas as mudanças solicitadas em relação a qualquer

aspecto do projeto.

5.4.6. Inspeção

Inclui atividades como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as

entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto.

5.4.7. Replanejamento

As solicitações de mudanças aprovadas que afetam o escopo do projeto podem exigir

modificações na EAP e consequentemente no Plano do Projeto. Isto é, essas solicitações de mudanças

aprovadas podem resultar em atualizações nos componentes do Plano do Projeto.

5.4.8. Relatório de Progresso

O relatório de progresso e a situação atual do cronograma incluem informações como as datas

de início e término reais e as durações restantes das atividades do cronograma não finalizadas. O

modelo pode estar em papel ou em meio eletrônico.

5.4.9. Gerenciamento de Conflitos

Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior produtividade e relações de

trabalho positivas. Quando gerenciada adequadamente, as diferenças de opinião são saudáveis e

podem aumentar a criatividade e melhorar a tomada de decisões. O conflito deve ser tratado desde o

seu surgimento e normalmente em particular, usando uma abordagem direta e colaborativa.

5.4.10. Reavaliação dos Riscos

O processo de monitoramente e controle dos riscos normalmente exige a identificação de

novos riscos e a reavaliação de riscos antigos. O gerenciamento dos riscos do projeto deve ser um

item da pauta de reuniões de andamento da equipe do projeto.

5.4.11. Método de Comunicação

As reuniões presenciais dos membros são os meios mais eficazes de comunicação e resolução

de problemas com as partes interessadas. Quando não há justificativa para essas reuniões com a

presença física dos membros ou quando elas são impraticáveis, telefonemas, e-mails e outras

ferramentas eletrônicas são úteis para trocar informações e estabelecer contatos.


V 3.3.0

41

5.4.12. Reunião de Avaliação do Andamento

As reuniões de avaliação do andamento são eventos regularmente agendados para trocar

informações sobre o projeto. Na maioria dos projetos, essas reuniões serão realizadas com

freqüências diferentes em níveis diversos.

5.4.13. Regras de escalonamento

As regras de escalonamento são as regras de decisão para os envolvidos no projeto quando há

riscos, problemas ou mudanças impactando no projeto. Isto é, quem decide o quê, assim não havendo

sobreposição nos papéis decisórios no projeto.

Essas regras devem identificar as regras em que riscos, problemas ou mudanças devem ser

escalados para aprovação do Comitê Operacional ou Comitê Executivo.

� Riscos, Problemas ou Mudanças que impactem o Escopo do projeto

Ação UAPP Comitê

Operacional

Comitê

Executivo

Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o escopo,

mas sem comprometerem o orçamento e/ou prazo final e/ou

objetivos do projeto.

Aprova

Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o escopo e

comprometerem o orçamento e/ou prazo final.

Aprova


comprometerem o Objetivo do projeto.

Aprova

� Riscos, Problemas ou Mudanças que impactem o Prazo do projeto

Ação UAPP Comitê

Operacional

Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem a entrega

dos pacotes de trabalho do projeto e/ou comprometerem o

prazo final da frente de trabalho.

Aprova

Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem no prazo

final do projeto.

Aprova


V 3.3.0

42

� Riscos, Problemas ou Mudanças que impactem o Custo do projeto

Ação Líder de

Projeto UAPP

Comitê

Operacional

Comitê

Executivo

Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o

orçamento dos centros de custos sem

comprometerem o orçamento final do quadrimestre.

Aprova


orçamento do quadrimestre do projeto, sem

comprometerem o orçamento final do projeto.

Aprova


orçamento final do projeto.

Aprova Homologa

Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem

no remanejamento de recursos financeiros entre

projetos.

Analisa Aprova

5.5. Produtos a gerar

Anexo III - Relatório de desempenho do projeto e Registro de Questões (Problemas e

Riscos)

Ferramenta de apoio: sistema

Anexo IV - Requisições de mudança

Ferramenta de apoio: word

Anexo V - Termo de Homologação de Produto ou serviço


Anexo VI - Ata de reunião



V 3.3.0

43

Seção 6 – Fase de Encerramento


A última fase da MGP é o Encerramento, que é iniciado quando todos os objetivos específicos

do projeto foram alcançados e o patrocinador aceitou todos os produtos e serviços gerados. O

Encerramento do projeto inclui os seguintes elementos chaves:

� Realocar os membros da equipe dos projetos dentro da estrutura organizacional da

ABDI;

� Efetuar o fechamento das questões financeiras tais como encargos trabalhistas e

encerramento de contratos;

� Arquivas documentação do projeto;

� Documentar as questões e as lições aprendidas do projeto;

� Celebrar o sucesso do projeto

Normalmente o processo de Encerramento é feito às pressas ou totalmente ignorado.

Entretanto há vários propósitos que poderão ajudar em novos projetos.

Embora o trabalho do projeto esteja concluído, o do líder do projeto ainda não está. O

processo de Encerramento do ciclo de vida do projeto envolve a documentação dos resultados finais

e a avaliação do projeto. Durante esse processo o líder avaliará todas as coisas que não tiveram

êxito no projeto, aprender com essas coisas e documentá-las. Todos os documentos criados no

projeto finalizado poderão servir de referência para outros projetos.


V 3.3.0

44


V 3.3.0

45

6.2. Fluxo da fase

6.3. Atividades a desempenhar

Código: 01 Nome: Elabora Termo de Homologação do resultado final do projeto


Descrição:

O Líder deve preparar o Termo de Homologação do resultado final do projeto, informando o

resultado da homologação, quem deve aprovar e os critérios de aceite pré-definidos.

Resultado Esperado:

Termo de Homologação elaborado

Código: 02 Nome: Homologa resultado final do projeto


Descrição:

O Termo de Homologação deve ser assinado pelos membros do Comitê Operacional, com isso

aprovando o resultado final do projeto.

Resultado Esperado:

Resultado final do projeto homologado


V 3.3.0

46

Código: 03 Nome: Elabora Termo de Encerramento do projeto


Descrição:

O líder elabora o Termo de Encerramento do projeto, que é o documento onde deve conter a lista

de produtos entregues durante o projeto, os documentos de Gerenciamento de Projetos, de suporte e

operação e outros documentos que foram necessários no desenvolvimento do projeto. Se for preciso,

devem ser inseridas as considerações finais da ABDI e do cliente com relação ao projeto.

Resultado Esperado:

Termo de Encerramento elaborado

Código: 04 Nome: Valida previamente o Termo de Encerramento do projeto


Descrição:

O Comitê analisa o Termo de Encerramento e verifica se está tudo de acordo com o ocorrido

durante o projeto, assim validando previamente o Termo.

Resultado Esperado:

Termo de Encerramento previamente validado

Código: 05 Nome: Valida Termo de Encerramento do projeto


Descrição:

O Termo é repassado para o Comitê Executivo do projeto para a validação final e assinatura do

documento.

Resultado Esperado:

Termo de Encerramento validado

Código: 06 Nome: Realiza avaliação do projeto


Descrição:

Após o encerramento do projeto, o líder realiza uma avaliação do projeto. Nesse momento, com

base em um questionário de avaliação pré-definido, o líder deve registrar seus comentários referentes aos

acontecimentos do projeto. Esse documento servirá de insumo para o levantamento de Lições Aprendidas

que será realizada posteriormente.

Resultado Esperado:

Avaliação do projeto realizada


V 3.3.0

47

Código: 07 Nome: Finaliza projeto no sistema


Descrição:

Após a finalização das atividades previstas para o Encerramento do projeto, o líder encerra o

projeto no sistema SGP.

Resultado Esperado:

Projeto finalizado no sistema

Código: 08 Nome: Levanta Lições Aprendidas

Responsável: UAPP

Descrição:

O próximo passo é o levantamento das Lições Aprendidas. É quando a UAPP se reúne com os

envolvidos no projeto, identifica e registra coisas que poderiam ter ficado mais claras ou qualquer outra

informação adicional que poderia ter ajudado a evitar confusões, como por exemplo, melhorias no processo,

problemas de comunicação ou qualquer informação que possa ajudar o líder a ter um melhor desempenho

nos próximos projetos. Isto é, levantar o funcionou no projeto, o que poderia ter sido feito de forma

diferente entre outras questões.

Resultado Esperado:

Sumário de Lições Aprendidas

Código: 09 Nome: Compila Lições Aprendidas

Responsável: UAPP

Descrição:

Após o levantamento das Lições Aprendidas, a UAPP compila as informações no SGP de modo que

possam ser feitas consultas futuras por outros líderes de projetos.

Resultado Esperado:

Lições Aprendidas compiladas

Código: 10 Nome: Divulga documentação do projeto

Responsável: UAPP

Descrição:

Com toda a documentação do projeto em mãos, a UAPP é responsável por disponibilizá-la na

Intranet. Pois para que se tenha algum benefício, as lições aprendidas devem ser distribuídas e usadas

pelas pessoas.

Obs: Os benefícios obtidos com o uso das Lições Aprendidas são:

� Aprender a partir das suas próprias experiências;


V 3.3.0

48

� Documentar as práticas bem sucedidas;

� Evitar que um mesmo erro ocorra em diversos projetos;

� Fazer com que as pessoas entendam a necessidade de melhoria contínua;

� Gerar envolvimento e motivação de todos com a projeção de melhorias.

Resultado Esperado:

Documentação do projeto divulgada


6.4.1. Processo de lições aprendidas

Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos e fracassos do

projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos. Durante o ciclo de

vida do projeto, a equipe do projeto e as principais partes interressadas podem identificar as lições

aprendidas relacionadas aos aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto. As lições

aprendidas são compiladas, formalizadas e armazenadas durante o projeto para então serem

divulgadas.


Define o processo que auxilia uma equipe de gerenciamento de projetos na realização dos

procedimentos de encerramento administrativo.


É aplicada no desenvolvimento e realização dos procedimentos administrativos

Código: 11 Nome: Arquiva documentação do projeto

Responsável: UAPP

Descrição:

A UAPP deve reunir todos os documentos gerados no projeto e arquivá-los em seu arquivo físico.

Resultado Esperado:

Documentação do projeto arquivada


V 3.3.0

49

6.5. Produtos a Gerar

Anexo V - Termo de Homologação de Produto ou serviço


Anexo VII - Termo de Encerramento de projeto


Anexo VII - Avaliação de projeto


Anexo IX - Sumário de Lições Aprendidas



V 3.3.0

50

Seção 7 - Referências Bibliográficas

PMI Standard, A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK, 3rd

ed. PMI, 2004.

HELDMAN, Kim, Gerência de Projetos - Fundamentos, Elsevier, 2005.

DINSMORE, Paul & CAVALIERI, Adriana, Como se tornar um profissional em

Gerenciamento de Projetos, Qualitymark, 2003.

KERZNER, Harold, Project Management – a system approach to planning,

scheduling and controlling, Wiley, 2001.

VALERIANO, Dalton, Gerenciamento Estratégico e Administração para Projetos,

Makron Books, 2001.

VERZUH, Eric, Gestão de projetos – MBA Compacto, Campus, 2000

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas, Porto Alegre,

Bookman, 2002;


V 3.3.0

51

Seção 08 - ANEXOS

Termo de Abertura V 2.5

Anexo I

[Título do Projeto]

1. Identificação do Documento

Autor do Documento: (Nome do profissional responsável pelo termo)

Data da Elaboração: (dd/mm/aaaa)

Portfólio/Programa Vinculado:

(Indicar a qual portfólio/programa o qual o projeto está vinculado)

Código do Projeto: (Informar o código do Projeto)

2. Histórico de Revisões

Data Versão Descrição Autor(es)

dd/mm/aaaa

1.0.0

(Informar sempre a nova versão do documento)

Versão Inicial

(Descrever alterações feitas no documento)

(Informar o autor(es) das alterações no documento)

3. Visão Geral do Projeto

3.1. Objetivo Superior

{Descrever a situação ou benefício desejado para o qual o projeto irá contribuir. Geralmente é mais amplo do que o objetivo do projeto.}

3.2. Justificativa do Projeto

{Descreva sucintamente o problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica o desenvolvimento deste projeto. Faça uma breve descrição da situação atual. Lembre-se de contextualizar a importância do projeto para organização e caso julgue necessário, explique os impactos para organização-alvo caso este projeto não seja executado}

4. Objetivos Específicos do Projeto

{Descreva o que se pretende realizar para apoiar o alcance do objetivo superior. Todos os objetivos específicos devem ser alcançados até a conclusão do projeto.

Para a correta definição dos objetivos específicos siga a regra “SMART”:


53

• Specific (específico): Deve ser redigido de forma clara, concisa e compreensiva;

• Measurable (mensurável): O objetivo específico deve ser mensurável, ou seja, possíveis de serem medido por meio de um ou mais indicadores;

• Agreed (acordado): Deve ser acordado com as partes interessadas (Stakeholders);

• Realistic (realista): Deve estar centrado na realidade, no que é possível de ser feito considerando as premissas e restrições existentes;

• Time Bounded (Limitado no tempo): Deve ter um prazo determinado para sua finalização}

4.1. Produto do Projeto

{Descreva o(s) produto(s) ou serviço(s) que serão entregues ao término do projeto}

4.2. Metas do Projeto

{Indique metas físicas, financeiras, de qualidade ou desempenho que servirão para medir o alcance dos resultados do projeto e sua efetividade em relação ao objetivo superior. Seja o mais específico possível em relação ao indicador a ser utilizado definindo data e fonte de comprovação}

5. Principais Marcos

{Relacione os principais marcos do projeto.}

Fase Marco Data Alvo 1. Iniciação Termo de Abertura do Projeto mm/aaaa

6. Exclusões Específicas

{Identifique em tópicos o trabalho que não fará parte do escopo deste projeto}

7. Equipe do Projeto

7.1. Líder de Projeto

{Indique o nome de um profissional para ser o líder de projeto}

7.2. Patrocinador ABDI

{Indique o profissional da direção da ABDI diretamente interessado nos resultados do projeto}

Objetivo Específico Indicador Associado

Meta Data Alvo

Fonte de Comprovação


54

7.3. Equipe Básica

{Indique os perfis profissionais necessários para o planejamento do projeto}

8. Partes Interessadas

{Complete a tabela abaixo descrevendo as entidades (pessoas físicas ou jurídicas ou projetos) direta ou indiretamente envolvidos ou afetados com o projeto ou seu resultado, suas atividades ou atribuições no projeto (se aplicável), seu interesse, se positivo ( + ) ou negativo ( - ) e seu grau de influência no projeto} Entidade Atividade ou atribuição no

projeto Interesse Influência

+ ou - Alta, Média, Baixa

9. Estimativa de Custo e Fonte de Provimento de Recursos

{Identifique tão preciso quanto possível, o orçamento do projeto e as possíveis fontes de provimento de recursos}

ANO I

Centro de Custo 1º

Trimestre 2º

Trimestre 3º

Trimestre 4º

Trimestre Total

Pessoal Efetivo R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Viagens R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Serviços R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Investimentos (ativo fixo) R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Total R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

ANO II

Centro de Custo 1º

Trimestre 2º

Trimestre 3º

Trimestre 4º

Trimestre Total

Pessoal Efetivo R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Viagens R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Serviços R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Investimentos (ativo fixo) R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Total R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -


55

10. Premissas

{Descreva as premissas do projeto em tópicos. Premissas são previsões que são feitas e assumidas como verdadeiras para viabilizar a continuidade do planejamento do projeto. Devem ser monitoradas ao longo do projeto}

11. Restrições

{Descreva as restrições do projeto em tópicos. Restrições são condições ou situações que limitam seu planejamento e desenvolvimento e não podem ser eliminadas ou alteradas no decorrer do projeto}

12. Principais Riscos

{Complete a tabela com os principais riscos identificados que poderão causar algum tipo de impacto negativo no desenvolvimento do projeto. Informe seu nível de criticidade (Probabilidade x Impacto) e o respectivo plano de resposta associado para evitar, transferir, minimizar ou aceitar seus efeitos sobre o projeto}

13. Aprovações

13.1. Aprovação Metodológica da UAPP

Data Nome Assinatura dd/mm/aaaa (Nome do Profissional

Responsável)

13.2. Aprovação do Termo de Abertura do Projeto

Data Nome Empresa / Área

Assinatura

dd/mm/aaaa (Nome do Profissional Responsável)

Todas as páginas deverão ser rubricadas

Descrição do Risco Criticidade Ação de Resposta Alta, Média,

Baixa

Plano de Projeto V 1.3

Anexo II

PLANO DO PROJETO

[TÍTULO DO PROJETO]

Versão 1.3.0

<DD/MM/AAAA>


57


Autor do Documento:

Data da Elaboração:

Portfólio/Programa Vinculado:

Código do Projeto:

2. COMPOSIÇÃO

ITENS COMPONENTES

1. Termo de Abertura do Projeto

2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

3. Organização do Projeto

4. Cronograma de Marcos

5. Interfaces

6. Análise dos Riscos do Projeto

ANEXOS

A Planilha Orçamentária

B Plano de Monitoramento e Controle

3. Histórico de Revisões

Data Versão Descrição Autor(es)

Plano de Projeto V 1.3.0

2. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

2.1- Gráfico da EAP

{Insira o gráfico da EAP}


59

2.2- Dicionário da EAP

{Descreva cada elemento de último nível (Pacote de Trabalho) da EAP}

Código Pacote de Trabalho Descrição


60

3. ORGANIZAÇÃO DO PROJETO

3.1 Estrutura Organizacional

{Represente graficamente a Estrutura Organizacional do Projeto.}

Exemplo:

O Comitê Executivo é formado por:

• DIREX;

• Líder do Projeto;

• UAPP.

O Comitê Operacional é formado por:

• Líder do Projeto;

• UAPP;

• {Relacione outros envolvidos se necessário}.

Comitê Executivo

Comitê Operacional

Líder do Projeto

UAPP

Frente de Trabalho 1

(Responsável)

Frente de Trabalho 2 (Responsável)




61

3.2 Papéis e Responsabilidades

{Identifique papéis que serão desempenhados ao longo do projeto e descreva suas

responsabilidades}.

a) Comitê Executivo

� Patrocinar e dar legitimidade ao projeto interna e externamente à organização;

� Prover direcionamento ao projeto em relação aos objetivos da organização;

� Analisar e autorizar as requisições de mudanças advindas do projeto;

b) Comitê Operacional

� Equacionar, quando necessário, pendências relativas ao projeto;

� Promover o alinhamento do projeto em relação às demais áreas na organização e aos

demais projetos relacionados

� Analisar e autorizar as requisições de mudanças advindas do projeto;

c) Líder do Projeto

� Garantir os recursos necessários à equipe do projeto

� Assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos dentro do prazo, custo e

escopo/qualidade estabelecidos

d) Equipe do Projeto

� Desenvolver o trabalho conforme previsto no Plano do Projeto

� Gerar os produtos previstos

� {Descreva outras responsabilidades se necessário}.

3.3 Matriz de Responsabilidades

{Relacione cada um dos papéis identificando sua responsabilidade em relação aos pacotes de

trabalho.}

Exemplo:

Pacotes de Trabalho / Responsáveis

Comitê

Executivo

Comitê

Operacional

Líder de

Projeto

Membro 1

Membro 2

Membro 3

1.1. Gerenciamento do Projeto

1.1.1. Iniciação A E P

1.1.2. Planejamento do Projeto A A E P P P

1.1.3. Encerramento A A E P P P


62

1.2 Frente 2

1.2.1. Pacote de Trabalho



1.3 Frente 3




1.4 Frente 4




1.5 Frente 5




(A) Aprova, (E) Executa, (P) Participa

3.4 Diretório de Participantes do Projeto

{Relacione as informações de cada um dos participantes do projeto.}

# Nome do Participante Organização

/Área Telefone e-mail

1

2

3

4

5


63

4. CRONOGRAMA MACRO

{Relacione as datas previstas para início e término das entregas do projeto. Informe o peso de

cada entrega no projeto de acordo com o esforço necessário para concluí-la. A soma dos pesos

deve totalizar 100 pontos.}

5. INTERFACES

5.1 Projetos Absorvidos

{Relacione os projetos que foram absorvidos pelo projeto atual. Caso tenham sido absorvidas

partes de outros projetos, relacionar quais as partes.}

5.2 Interfaces com Projetos Existentes

5.2.1 Produtos

{Relacione as interfaces que o projeto possui com outros projetos em andamento. Indique os

produtos/entregas que serão oferecidos para outros projetos e os produtos/entregas que você

necessita oriundos de outros projetos}

Demanda Projeto Fornecedor

Oferta Projeto Cliente

Frentes de Trabalho Pacote de Trabalho Data início Data Fim Peso

1. Iniciação Termo de Abertura do Projeto 15/01/2007 02/02/2007 5

2. Planejamento Plano do Projeto 14/02/2007 16/03/2007 5

Entrega N1 dd/mm/aaaa dd/mm/aaaa ?

Entrega N2 dd/mm/aaaa dd/mm/aaaa ?

3.Execução

Entrega N... dd/mm/aaaa dd/mm/aaaa ?

Plano de Encerramento dd/mm/aaaa dd/mm/aaaa 3 X. Encerramento

Avaliação do Projeto dd/mm/aaaa dd/mm/aaaa 2


64

5.2.2 Outras Interfaces com Projetos Existentes

{Relacione outras interfaces identificadas que o projeto possui com outros projetos em

andamento e indique qual é essa ligação. Ex: Compartilhamento de recursos}

Interface Projeto Cliente


6. ANÁLISE DOS RISCOS DO PROJETO

Passos Estratégia Probabilidade /

Impacto Status

Categorização do

Risco

1. Liste os riscos identificados;

2. Qualifique-os – Probabilidade, Impacto e Criticidade

(Conforme Matriz de Probabilidade e Impacto)

3. Selecione uma estratégia – Mitigar, Evitar, Aceitar,

Transferir;

4. Desenvolva uma resposta aos Riscos;

5. Mantenha controle sobre eles.

A – Aceitar

E – Evitar

M – Mitigar

T - Transferir

MA – Muito Alto(a)

A – Alto(a)

M – Médio(a)

B – Baixo(a)

MB – Muito Baixo(a)

P- Pendende

A - Em andamento

C - Concluído

1- Risco Técnico

2- Risco Organizacional

3- Risco de Custo

4- Risco de Cronograma

5- Risco Externo

MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO CATEGORIAS DE RISCO

� Riscos técnicos: riscos associados ao trabalho técnico do projeto;

� Riscos organizacionais: capacidade da organização em planejar, gerenciar e

executar o projeto, disponibilidade de recursos, capacidade da organização em

absorver as mudanças, necessidade crítica de mudança organizacional, redesenho

de processos, problemas logísticos, etc.

� Riscos de custos: riscos associados ao orçamento do projeto. Valores em moeda

estrangeira, limites ou conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções

precárias na análise econômico-financeira do projeto, etc;

� Riscos de cronograma: prazos críticos do projeto, datas impostas pelo negócio,

necessidade de integração com outros projetos/sistemas, interdependências críticas,

etc;

� Riscos externos: mudanças no ambiente externo à organização que possam causar

impactos no projeto como: mudanças de legislação, imposições de mercado,

Políticas de Governo, etc.

Probabilidade

alto Moder. baixo muito baixo

mod baixa baixa baixa baixa

alta mod mod baixa baixa

alta mod mod mod baixa

alta alta mod mod baixa

alta alta alta alta mod Muito alta

Alta

Moderada

Baixa

Muito baixa

muito alto

Impacto


66

FASE 1 - Identificação dos Riscos

Id

EAP

Pacote de Trabalho / Premissa / Restrição Descrição do Risco Associado Categorização Risco Cód. Risco

FASE 2 - Análise e Tratamento dos Riscos

Cód. Risco Prob. Impacto Criticidade Ação – [Estratégia] Responsável Data Status


67

Anexo A – planilha orçamentária

2008 2009 Centro de Custo

1º Trimestre

2º Trimestre

3º Trimestre

4º Trimestre Total

1º Trimestre

2º Trimestre

3º Trimestre

4º Trimestre Total

Pessoal Efetivo R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Viagens R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Serviços R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Investimentos (ativo fixo) R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Total R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -


68

Anexo B – Plano de Monitoramento e Controle

Cronograma de Marcos dos Processos

Regras de Escalonamento

As Regras de Escalonamento devem identificar as regras em que riscos, problemas ou mudanças

devem ser escalados para aprovação do Comitê Operacional ou Diretoria Executiva.

• Riscos, Problemas ou Mudanças que impactem o Escopo do projeto

Ação UAPP Comitê

Operacional

Diretoria

Executiva

Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o escopo,

mas sem comprometerem o orçamento e/ou prazo final e/ou

objetivos do projeto.

Aprova


comprometerem o orçamento e/ou prazo final.

Aprova


comprometerem o Objetivo do projeto.

Aprova


69

• Riscos, Problemas ou Mudanças que impactem o Prazo do projeto

Ação UAPP Comitê

Operacional

Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem a entrega

dos pacotes de trabalho do projeto e/ou comprometer no prazo

final da frente de trabalho.

Aprova

Quando riscos, problemas ou mudanças que impactarem no

prazo final do projeto.

Aprova

• Riscos, Problemas ou Mudanças que impactem o Custo do projeto

Ação Líder de

Projeto

UAPP Comitê

Operacional

Diretoria

Executiva


orçamento dos centros de custos sem comprometerem

o orçamento final do quadrimestre.

Aprova


orçamento do quadrimestre do projeto, sem

comprometerem o orçamento final do projeto.

Aprova


orçamento final do projeto.

Aprova Homologa

Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem

no remanejamento de recursos entre projetos.

Analisa Aprova


70

7. Aprovações

7.1 Aprovação Metodológica da UAPP

Data Nome Assinatura


7.2 Aprovação do Plano do Projeto

Data Nome Empresa / Área Assinatura


Todas as páginas deverão ser rubricadas

Requisição de Mudança v1.0.0

71

Anexo III


Projeto: {nome do projeto}

Fase: {nome da Fase, se aplicável}

Gerente do Projeto: {nome do Gerente do

projeto} Data de Início do Projeto: {dd/mm/aa}

Relator do Documento: {nome do relator} Período de Reporte: {dd/mm/aa}

2. Progresso no Período

Entregas Previstas Entregas Reportadas Entregas para o

Próximo Período

Concluídas

Pendentes

Problemas e Riscos

Associados

Ação Corretiva com data de

execução

Responsável


72

Anexo IV



Fase: {nome da Fase, se aplicável}


projeto} Arquivo/versão: {arquivo_v1.0.doc}

Relator do Documento: {nome do relator} Data da Preparação: {dd/mm/aa}

2. Descrição da Mudança

A ser preenchido pelo requisitante.

Código: {código de identificação da mudança} Status: {novo, em análise, aprovada, rejeitada}

Requisitada por: {nome do requisitante} Data da requisição: {dd/mm/aa}

Mudança em: ( ) Escopo ( ) Prazo ( ) Custo ( )

Recurso

Data Limite: {dd/mm/aa}

Descrição da Mudança:

{Faça uma breve descrição da mudança.}

Justificativa:

{Descreva o porquê desta mudança. Quais os benefícios que esta mudança trará para o projeto.}

Impacto se não implementada:

{Descreva os impactos no projeto caso esta mudança não seja implementada.}


73

3. Análise de Impactos

A ser preenchido separadamente por cada área impactada.

Área Impactada: {Identifique a área impactada.}

Descrição do Impacto: {Descreva objetivamente o impacto da mudança, relacionando, se necessário,

as premissas assumidas nesta análise.}

Estimativa do Impacto: {Avalie o impacto em termos de recursos (humanos e tecnológicos), custos

(orçamento) e prazo (cronograma).}

Riscos Decorrentes: {Identifique potenciais riscos decorrentes.}

Elaborador por: {nome do responsável pela análise} Data da Análise: {dd/mm/aa}

4. Resolução

Em função das regras de escalonamento definidas no Plano Geral do Projeto.

Decisão Final:

{Descreva a decisão final em relação à mudança.}

( ) Aprovada

( ) Aprovada com

considerações

( ) Rejeitada

Nome/Função Assinatura Data

{nome/função do primeiro aprovador} {dd/mm/aa}

{nome/função do segundo aprovador} {dd/mm/aa}

Termo de Homologação de Produto/Serviço v1.1.0

74

Anexo V



Fase: {nome da fase, se aplicável}


projeto} Arquivo/versão: {arquivo_v1.0.doc}


2. Descrição do Produto

Requisitante: {nome do requisitante} Data da Requisição: {dd/mm/aa}

Período de Homologação: {data de início e término prevista (dd/mm/aa)}

Descrição dos Produtos ou Serviços:

{Descreva de forma sucinta os produtos ou serviços objetos desta homologação.}

3. Resultado da Homologação

Esta sessão deve ser preenchida após a realização da homologação.

Resultado da Homologação: ( ) Aceita ( ) Aceita com Plano de Ação ( ) Rejeitada

Justificativa:

{Caso a homologação seja “aceita com plano de ação” ou “rejeitada”, o avaliador da homologação

deve justificar o resultado. Descreva também o impacto do resultado da homologação, caso o

projeto seja implantado com a homologação “aceita com plano de ação” ou “rejeitada” (ex:

impacto no cumprimento do SLA definido. }

Termo de Homologação de Produto/Serviço v1.1.0

75

Plano de Ação:

{Descreva o plano de ação que deverá ser desenvolvido para que o produto objeto desta

homologação obtenha o aceite final.}

4. Aprovação

Esta sessão deve ser preenchida e assinada após a realização da homologação.

Nome/Função Assinatura Data

{nome/função do primeiro aprovador} {dd/mm/aa}

{nome/função do segundo aprovador} {dd/mm/aa}

Anexo I – Critérios de Aceite

Definição de Critérios de Aceite

Definição Meta Forma de

Avaliação Atendido Comentários

{critério a ser avaliado} {meta a ser

alcançada para o

atendimento do

critério}

{ex:

inspeção,

teste, análise

do resultado}

{sim/não} {justificativa para os

critérios não

atendidos ou

comentários para

critérios atendidos}

Ata de Reunião

76

Anexo VI

Registro de Reunião


Projeto:

Fase:

Gerente do Projeto: Arquivo/versão:

Relator do Documento: Data da Preparação:

2. Identificação da Reunião

Data da Reunião: Horário: Local:

Líder da Reunião: Telefone: ramal:

Objetivo da Reunião:

3. Participantes da Reunião

Nome Empresa/Área E-mail Telefone/Ramal

4. Síntese da Reunião

Ata de Reunião

77

5. Plano de Ação

# Assuntos tratados

1)

Ações a serem tomadas Responsável Data Limite

1.1)

1.2)

1.4)

5. Lista de Distribuição

Nome Empresa/Área E-mail Telefone/Ra

mal

Termo de Encerramento do Projeto v2.2.0

78

Anexo VII


Programa: {nome do programa}

Projeto: {código + nome do projeto}

Líder do Projeto: {nome do Líder do projeto} Arquivo/versão: {arquivo_v1.0.doc}


2. Produtos Entregues

Lista de Produtos do Projeto:

{Relacione todos os produtos a serem entregues pelo projeto.}

Documentos de Gerenciamento de Projetos:

{Relacione neste tópico os documentos abaixo:

� documentos de Homologação de entregas assinados;

� documentos de requisição de mudanças aprovados;

� outros.}

Outros documentos:

{Relacione neste tópico os documentos abaixo:

� documentação técnica;

� documentação legal necessária;

� processos utilizados e documentos técnicos que contribuíram com o projeto}

3. Considerações Finais

Status da Conclusão: ( ) Concluído ( ) Cancelado ( ) Absorvido por outro projeto.

Termo de Encerramento do Projeto v2.2.0

79

Considerações do Líder:

{a ser preenchido pelo Líder do Projeto}

Considerações da Direção:

{a ser preenchido pelo diretor responsável pelo projeto}

4. Assinaturas

Líder do Projeto:

{nome do líder}

Assinatura: Data:

{dd/mm/aa}

Representante da Direção :

{nome do diretor responsável}

Assinatura: Data:

{dd/mm/aa}

Sumário de Lições Aprendidas v1.1.0

80

Anexo VIII

1. 1. Identificação do Documento

Programa: {nome do programa}

Projeto: {código + nome do projeto}

Líder do Projeto: {nome do Líder do projeto} Arquivo/versão: {arquivo_v1.0.doc}


2. Questionário de Avaliação

Critério Sim/Não Observações / Sugestões

Escopo / Qualidade

Todos os produtos acordados com os parceiros foram

entregues?

As interfaces com outros projetos foram identificadas?

Foram tomadas ações para acompanhar as interfaces

entre os projetos?

O resultado final do projeto atendeu às expectativas dos

principais envolvidos?

Tempo

Os principais produtos do projeto foram cumpridos

conforme o prazo previsto inicialmente?

Houve algum aprendizado com relação às estimativas

de tempo?

Recursos/Custos


81

As estimativas de recursos/custos foram cumpridas?

Os recursos humanos envolvidos tinham o perfil

adequado?

Comunicação

A comunicação interna ao projeto (mudanças, riscos,

etc.) foi realizada de forma a evitar falhas na execução

do projeto?

As principais decisões do projeto foram formalizadas?

Problemas e Riscos

Foram traçadas respostas para os principais riscos?

As respostas aos riscos surtiram o efeito esperado?

Ocorreram problemas que poderiam ter sido

identificados como riscos e conseqüentemente

tratados?

Instrumentos de GP

O Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGP) foi útil

como ferramenta de apoio para o líder?

O Termo de Abertura do Projeto foi assinado pela

direção?

O Plano de Projeto foi desenvolvido e validado pela

UAPP?

As mudanças foram acompanhadas e documentadas

no SGP?

As regras de escalonamento definidas foram

observadas?

As reuniões de Comitê Operacional contribuíram para

o bom andamento do projeto?


82

O Termo de Encerramento foi preenchido e assinado

pela direção?


83

Anexo IX

Projeto:

Líder do Projeto:

Data de Início Real:

Data de Término Real:

Experiência Fase do Projeto

Área do

Conhecimento Positiva Negativa Lição Aprendida Relator Data


84

metodologia de gerenciamento de projetosanexos.datalegis.inf.br/rb/abdi/metodologia...

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