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Administrando estrategicamente [email protected] Fauzi T Jorge

Aula 4

Análise da Organização

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha & BERTON, Luiz Hamilton Administração Estratégica, São Paulo, Editora Saraiva, 2005.

HITT, Michael A. & IRELAND, R. Duane & HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo: Editora Thomson, 2007.

WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.


Identificação das

Competências da

Organização

Análise das Estratégias Genéricas

Análise da Cadeia de

Valor

Análise das Áreas

Funcionais da Organização

Análise da Organização


Identificação das

Competências da Organização

Em seu “The Core Competence of the Corporations”, Prahalad e Hammel (1990) ressaltaram que as organizações de sucesso apoiam-se em alguns recursos especiais qualificados como competências essenciais:

• Sony: capacidade de miniaturizar• Philips: tecnologia de produção de meios ópticos• Casio: combinação de capacidade de miniaturizar, projetar

microprocessadores, utilizar novos materiais e produzir peças ultrafinas

• 3M: materiais, revestimentos e adesivos• Honda: motores e sistemas de potência• Canon: ótica e processamento de imagem


Um conjunto de recursos articulados de forma valiosa, difícil de imitar e versátil, que contribuem

para o desempenho da empresa em um fator-chave de sucesso ao negócio.

O que é competência organizacional?

Competências devem ser entendidas como variáveis, não como atributos: não são como algo que as organizações tenham ou não tenham, mas

algo que realizam em determinado nível, igual, inferior ou superior à maioria dos concorrentes.


Conceito DescriçãoCompetências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no

nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.

Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que promovem vantagens competitivas.

Competências organizacionais ou das unidades de negócios

Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de negócios da empresa.

Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.

Capacidades dinâmicas Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências com o passar do tempo. Está diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudança.

Os diversos conceitos de competência...


Categoria de Recursos DescriçãoTangíveis Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas,

posição geográfica, patentes, empregados

Conhecimentos, habilidades e experiências

Conjunto frequentemente não escrito; tácito, portanto, cujos possuidores muitas vezes não sabem que o têm.

Procedimentos e sistemas Conjunto de documentos tangíveis, desde sistemas de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e recompensa, processo de compras etc.. Embora tangíveis, exigem recursos intangíveis para funcionar eficientemente (aplicativos, por exemplo).

Valores e cultura Recurso intangível e desenvolvido ao longo do tempo, quase sempre dependente das atitudes dos fundadores e eventos passados. Incluem memória de incidentes críticos, valores, crenças etc.

Network (redes de relacionamento)

Grupos de interesse dentro da empresa, networks envolvendo pessoas da empresa com fornecedores, clientes, governo, consultores. Inclui marca e reputação.

Importantes para a mudança Reconhecimento de quando recursos valiosos tornam-se ultrapassados e necessitam mudar ou mesmo ser destruídos

... E seus requisitos indispensáveis


Investimento em inovação

Exemplo Toyota: competências na produção de veículos

Comprometimento

Valor de foco na qualidade

Sistemas de controle de qualidade

Parceria com fornecedores

Lean production

Gestão de projetos

Prática de gestão de pessoas

Insumos de qualidade

Design de produtos

Sistema de avaliação e

desempenho


Como avaliar a necessidade de mudanças organizacionais e sua implementação?

Análise da Cadeia de Valor

Cadeia de valor

Uma sequência de etapas que, partindo dos insumos, vai agregando valor até chegar ao produto ou serviço final.

Toda empresa ocupa uma posição na cadeia de valor. Na parte superior da cadeia, fornecedores oferecem insumos. A empresa

então acrescenta valor a esses insumos, antes de passá-los para a parte inferior da corrente, para o próximo agente da cadeia, o

cliente.


VI Consumidores/Clientes

V Camada de aplicação, incluindo empacotamento de conteúdo(webdesign, serviços de informação on-line, serviços de radiodifusão etc.)

IV Camada de navegação e meio de campo(browsers, portais, mecanismos de busca, assistência de diretório, segurança, pagamento eletrônico etc.)

III Camada de conectividade end-to-end(acesso à Internet, hospedagem web)

II Camada de rede(rede de fibras ópticas, rede local DSL, rede de acesso via rádio, Ethernet, frame relay. ISDN, ATM etc.)

I Camada de equipamento e software (switches, equipamentos de transmissão, routers, servidores, CPE, software para billing etc.)

Cadeia de Valor no setor de Telecomunicações

Digital Subscriber Line (DSL)Integrated Services Digital Network (ISDN)Automated Teller Machine (ATM)Customer Premise Equipment (CPE)


Análise das Estratégias Genéricas

Liderança em CustoRedução dos custos em atividades que não agregam valor e otimização da capacidade produtiva ou operacional, via:

a) Construção de instalações em escala ou, no outro extremo, sem estrutura;b) Redução de custos com base no aprendizado e na experiência;c) Controle rígido de custos e despesas;d) Minimização de custos e despesas indiretas;e) Incentivos baseados em produtividade;f) Organização e responsabilidades estruturadas;g) Investimento de capital sustentado e acesso a capital de baixo custo;h) Produtos projetados com base em análise de valor e economias de escala;i) Ênfase em engenharia de processo;j) Sistema de distribuição de baixo custo.


DiferenciaçãoConsiste em diferenciar o produto ou serviço, criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria, mediante

• Projeto ou imagem da marca por meio de publicidade intensiva;• Expertise em marketing, notadamente em pesquisa de mercado;• Capacidade de captar desejos e transformá-los em produtos e serviços

viáveis;• Forte coordenação entre as funções de P&D e marketing;• Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia;• Longa tradição na indústria;• Avaliação e incentivos subjetivos ao invés de medidas quantitativas;• Reforço da imagem perante o público consumidor, consolidando apelos

promocionais;• Serviço sob encomenda;• Rede de fornecedores confiáveis.


Enfoque

As empresas que se utilizam dessa estratégia buscam um nicho, escolhendo um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico em particular. Dentre suas características, a estratégia de enfoque privilegia:

Maior objetividade e qualidade no atendimento ao segmento de mercado, quer seja geográfico, faixa de renda ou faixa etária;

Pequenas e médias empresas que se especializam em atender a um determinado mercado geográfico local;

Grandes empresas que se voltam para linhas específicas de produtos


Liderança em custos

Riscos das Estratégias Genéricas

• Súbita mudança tecnológica• Novas empresas com

aprendizado em custos• Imitação com instalações mais

modernas• Letargia e impotência voluntária

no processo decisório

Diferenciação

• Diferencial de preços levar à opção por baixo custo

• Diminuição da necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação

• Imitação reduzindo a diferenciação percebida

Enfoque

• Diferencial de preços eliminando as vantagens de custo de atender um alvo estreito

• As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado todo se reduzem

• Os concorrentes encontram submercados dentro do mercado-alvo estratégico.


Análise das Áreas

Funcionais da Organização

Função MarketingDeve analisar a indústria quanto ao sistema de

distribuição, portfólio de produtos, satisfação dos clientes, pontos de venda, novos produtos, ciclo de vida dos

produtos, estrutura de preços e promoção e propaganda, dentre outros aspectos.

Função Produção/OperaçõesOrienta-se para uma análise da instalação industrial, dos equipamentos, do processo produtivo, planejamento e controle da produção, qualidade dos produtos, sistemas de custos, organização da fábrica, suprimentos, P&D e outros aspectos.


Função Recursos HumanosCompete a análise do grau de motivação dos

empregados, treinamento e aperfeiçoamento do pessoal, grau de especialização, grau de absenteísmo, turnover

[rotatividade do pessoal], clima organizacional, dentre outros aspectos.

Função FinançasDessa função espera-se a análise dos indicadores de desempenho financeiro e econômico da empresa, estrutura de capitais, sistema de planejamento e controle financeiro, sistema de registro e análise contábil etc..


Satisfação dos clientes da empresa Fidelidade dos clientes à empresa Situação financeira dos clientes Imagem da empresa Participação de mercado da empresa e dos

concorrentes Localização e quantidade de pontos de

venda Localização e quantidade de canais de

distribuição Sistema de distribuição Inteligência de mercado Competitividade geral Amplitude da linha de produtos e/ou serviços Produtividade da força de vendas Integração e relacionamento com outras

áreas de vendas Sistema de informações de marketing

Função Marketing


Localização e quantidade de plantas industriais

Capacidade de produção das plantas industriais

Tecnologia industrial Automação Qualidade Produtividade Poder de barganha em compras Confiabilidade nos fornecedores Adequação dos estoques Disponibilidade de matéria-prima Sistema de informações de

produção/operações

Função Produção / Operações


Políticas de recrutamento e seleção Treinamento Avaliação de desempenho Remuneração Plano de carreira Índices de absenteísmo Competência e motivação Clima organizacional Ergonomia no trabalho Sistema de informações de recursos

humanos

Função Recursos Humanos


Lucratividade da empresa Liquidez do negócio Endividamento da empresa Receita versus Ativo Total Sistemática de custeio Análise de custos e despesas Política de concessão de crédito Política de cobrança Passivo trabalhista Capacidade de investimento Sistema de informações econômico-

financeiras

Função Finanças


Aula 5

Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha & BERTON, Luiz Hamilton Administração Estratégica, São Paulo, Editora Saraiva, 2005.

HITT, Michael A. & IRELAND, R. Duane & HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo: Editora Thomson, 2007.

WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

administrando estrategicamente [email protected] fauzi t jorge aula 4 análise da...

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