administrando estrategicamente [email protected] fauzi t jorge modelo de administração...

Administrando estrategicamente [email protected] Fauzi T Jorge

Modelo de Administração Estratégica1

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIASFormulação de estratégias empresariaisFormulação de estratégias de negócioFormulação de estratégias funcionais

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Estrutura OrganizacionalLiderança, Poder e Cultura Organizacional

AMBIENTE INTERNO

RecursosMissão organizacionalObjetivos da empresa

CONTROLE ESTRATÉGICO Processo de Controle Estratégico e Desempenho

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNOMacroambiente

Ambiente Setorial

1 Conforme WRIGHT et alli, 2000.

Recap

itulan

do...


Empresas com Projeção de Futuro

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

MACROAMBIENTE

AMBIENTE SETORIAL

EmpresaMissão

Recursos

Formulação de Estratégias

Implementação de Estratégicas

Controle Estratégico

Objetivos

Recap

itulan

do...


Aula 5

Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha & BERTON, Luiz Hamilton Administração Estratégica, São Paulo, Editora Saraiva, 2005.

HITT, Michael A. & IRELAND, R. Duane & HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo: Editora Thomson, 2007.

WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.


As seguintes técnicas e matrizes serão focadas nesse tópico: Matriz BCG: examina o portfólio de negócios/produtos, considerando

o ciclo de vida e geração/uso de caixa. Matriz GE: que aborda um negócio segundo sua força competitiva e a

atratividade do mercado em que se insere. Matriz de parentesco, que aperfeiçoa a matriz GE, incorporando a

análise de competências; Tipologia de estratégias de Wright et al. (2000), que detalha as

estratégicas genéricas de Porter, enfatizando elementos ambientais; Análise SWOT, que resume os principais impactos do ambiente e as

características da organização

O que será visto nesse bloco?


Produtos existentes Novos produtos

Mercados atuais Penetração de mercado Novos produtos

Novos mercados Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de mercado

Matriz Produto-Mercado, de Igor Ansoff (1977)

Matriz Produto-Mercado Adaptada

Prod

utos

Rel

acio

nado

sPr

odut

os R

elac

iona

dos

Mercados RelacionadosMercados RelacionadosAtuais Novos

Atu

ais

Nov

os

Penetração de Mercado Expansão de Mercado Desenvolvimento de Mercado

Aumento da Linha de Produto

Desenvolvimento de novos Produtos Diversificação


Taxa

de

cres

cim

ento

do

mer

cado

Participação relativa de mercado

Pontos de Interrogação

Estrelas

Vacas leiteiras Abacaxis

Alta

Alta

Baixa

1 Boston Consulting Group

Matriz BCG1

Baixa


Pontos de interrogação(ou crianças-problema)

Significado das células

Negócios ou produtos da empresa que operam em um mercado com altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa.São, em geral, produtos em fase de introdução e que demandam recursos para a continuidade no mercado.

Estrelas

O líder de um mercado em rápida expansão, mas que ainda não gera muito caixa para a organização.São produtos em fase de crescimento no mercado e requerem estratégia de manutenção, isto é, aquela em que a empresa procura manter sua participação de mercado sem grandes gastos.

Alimentadores de caixa ou vacas leiteiras

Produtos ou negócios inseridos em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma participação relativa muito boa.Nessa célula estão, geralmente, aqueles produtos em fase de maturação no ciclo de vida do produto.

Pesos ou Abacaxis

Negócios ou produtos que possuem participação fraca em mercados com baixo crescimento e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros.A estratégia a ser adotada é a do desinvestimento, liquidando ou vendendo essa linha de negócios ou produtos.


Atratividade da IndústriaAlta Média Baixa

Matriz GE/Atratividade de mercadoPo

siçã

o do

Neg

ócio

Bai

xaM

édia

Alta

Tamanho do mercado Participação de mercado


Atratividade da IndústriaAlta Média Baixa

Investimento e crescimento

Crescimentoseletivo

Seletividade

Crescimentoseletivo

Seletividade Colher/desinvestir

Seletividade Colher/desinvestir

Colher/desinvestir

Matriz GE/Atratividade de mercado e Estratégias SugeridasPo

siçã

o do

Neg

ócio

Bai

xaM

édia

Alta


Ade

quad

o en

tre

os F

ator

es-c

have

de

suce

sso

do N

egóc

io e

as

Com

petê

ncia

s,

Rec

urso

s e

Car

acte

rístic

as d

a O

rgan

izaç

ão

Adequado entre as Oportunidades de Parentesco do Negócio e as Competências, Recursos e Características da Organização

Alto

Baixo

Matriz de Parentesco: o caso da Unilever

Rações de

animais

Plantações de chá

Detergentes

Produtos especializados

Alimentos

Produtos pessoais


... Um pouco da história corporativa:

A Unilever, multinacional anglo-holandesa, possui uma estrutura bastante descentralizada, que atribui muito poder aos presidentes das unidades nos diversos países em que atua.Possui forte base tecnológica nos laboratórios da matriz, fortes competências em marketing no desenvolvimento de novos produtos e lançamento de novas marcas em mercados de massa e um forte sistema de recursos humanos, que monitora mais de 20.000 gerentes em todo o mundo, a maior parte deles expatriada.O equilíbrio entre local e global pode ser caracterizado por multilocal, em contraposição aos negócios globais, que podem ser geridos a partir de uma estrutura centralizada.

Para entender melhor essa tal de Matriz de Parentesco...


... E a matriz exemplificada:Na reestruturação de 2000, os negócios de alimentos são identificados como tendo a melhor adequação, graças ao sistema de gestão da empresa, com decisão descentralizada e centralização de pesquisa, além dos procedimentos de marketing. Movimento semelhante acontece na área de cosméticos (produtos pessoais).

Já o negócio de detergentes está se tornando cada vez mais global, e o sistema de gestão com decisão centralizada e pesquisa descentralizada da Unilever parece estar perdendo espaço para as empresas centralizadas globalmente.

Já os negócios na área química (produtos especializados), de plantações de chá e de rações animais foram considerados de caráter global e, portanto, de baixa adequação às competências organizacionais.

Para entender melhor essa tal de Matriz de Parentesco...


Estratégias genéricas de negócio, segundo Wright et al. (2000)

Wright e seus colegas chamam sua tipologia de estratégias genéricas porque acreditam que podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio, seja uma empresa tradicional de produção, uma organização de alta tecnologia ou uma empresa de serviços. Segundo esses autores, três dessas estratégias são mais adequadas para pequenas unidades de negócio (a de nicho-custos baixos, a de nicho-diferenciação e a de nicho-custos baixos/diferenciação). As outras quatro, para grandes unidades de negócio (a de custos baixos, a de diferenciação, a de custos baixos-diferenciação e as estratégias múltiplas).Vamos a elas!


Estratégia de nicho-custos baixosUtilizada para unidades de negócio em que uma empresa menor mantém os custos gerais baixos e oferece produtos ou serviços sem sofisticação para um nicho de mercado que tem demanda elástica.

Exemplo: Reno Air

Estratégia de nicho-diferenciaçãoUma empresa menor produz bens ou serviços altamente diferenciados e que satisfazem necessidades específicas de um pequeno grupo de clientes ou nicho de mercado.

Exemplo: Bijan (vendas no varejo, com hora marcada, em Beverly Hills)

Estratégia de nicho-custos baixos/diferenciaçãoEmpregada quando uma empresa menor oferece produtos ou serviços altamente diferenciados, que satisfazem as necessidades especificas de um seleto grupo de clientes ou nicho de mercado, ao mesmo tempo, mantendo seus custos baixos.

Exemplo: Porsche versus Rolls-Royce


Estratégia de custos baixosUsada quando uma empresa maior produz, pelo menor custo possível, bens ou serviços sem sofisticação para todo o setor, atendendo a um mercado grande, com demanda relativamente elástica.

Exemplo: Walmart

Estratégia de diferenciaçãoUtilizada quando uma empresa maior oferece produtos ou serviços diferenciados para todo o setor, atendendo a um mercado grande com demanda relativamente constante.

Exemplo: Sony

Estratégia de custos baixos/diferenciaçãoEmpregada quando uma empresa maior mantém custos baixos e, ao mesmo tempo, oferece produtos ou serviços diferenciados para todos o setor, atendendo a um mercado grande, que tem demanda relativamente constante.

Exemplo: Anheuser-Busch

Estratégias múltiplasAlternativa estratégica para as unidades de negocio maiores, em que a organização utiliza simultaneamente mais de uma estratégia genérica.

Exemplos: Hyatt versus Holiday Inn


Análise SWOT

• Strenghts (Pontos Fortes)• Weaknesses(Pontos Fracos)• Opportunities (Oportunidades)• Threats (Ameaças)

(Análise PFOA)


Possíveis pontos fortes e pontos fracos da organização

• Acesso a matérias-primas• Propaganda • Conselho de Administração• Marcas• Administração de canais• Reputação da empresa• Sistema de informações• Sistema de controles• Custos

• Tomada de decisões• Distribuição• Economias de escala• Diferenciação de

produtos/serviços• Qualidade dos

produtos/serviços• Promoção• Relações públicas


• Estrutura organizacional• Instalações físicas e

equipamentos• Compras• Controle de qualidade• Pesquisa e desenvolvimento• Vendas• Tecnologia• Administração de estoques

• Recursos financeiros• Previsões• Lobbies junto ao governo• Recursos humanos• Relações de trabalho• Liderança• Localização• Administração• Produção e operações• Participação de mercado

... E mais:


Fatores ambientais

Saturação de mercados

desenvolvidos

Crescimento das pressões ambientais e

fiscais na Europa

Potencial de crescimento em

mercados em desenvolvimento (Ásia e América

Latina

Crescimento na demanda por veículos de passeio

+/-

Maiores forçasLinha de produtos + ++ +++ 6Capacidade de inovação ++ ++ ++ 6Imagem na fórmula + + + 3

Maiores fraquezasVendas concentradas na Europa --- -- -- 7Pequeno porte se comparada a competidores -- - 3Mau desempenho no segmento de carros de luxo - - - - 4

+ 4 0 5 6 15- 6 3 4 1 14

Análise SWOT na RenaultFa

tore

s in

tern

os


MATRIZ DE PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES – UM EXEMPLO NA INDÚSTRIA GRÁFICA

INTERNAS

2 3Capitalizar Melhorar

1. Rapidez e flexibilidade no atendimento;2. Garantia de cumprimento de prazo de entrega;3. Capacidade produtiva e tecnológica;4. Disponibilidade de serviços diferenciados (pré-

impressão);5. Parceria na definição de soluções em artes

gráficas;6. Sistema de Qualidade Estruturada;7. Qualidade das instalações industriais e

administrativas;8. Idoneidade e responsabilidade social da empresa;

1. Gestão de marketing;2. Alianças estratégicas com clientes e fornecedores;3. Exploração de nichos de mercado (farmacêutico,

autopeças, alimentício, brinquedos, editorial-promocional);

4. Desenvolvimento de matérias-primas;5. Prospecção de novos produtos/Clientes;6. Controladoria como sistema de gestão econômica.

4 1Monitorar Eliminar

1. Especialização tecnológica;2. Desenvolvimento de novos mercados no Brasil e,

principalmente, no exterior;3. Penetração da marca junto a Clientes especiais;4. Estoque estratégico de matéria-prima.

1. Falta de comunicação;2. Ausência de planejamento nas áreas de vendas,

finanças e estratégia;3. Baixo poder de negociação com fornecedores;4. Ausência de alianças estratégicas;5. Domínio inadequado dos idiomas inglês e

espanhol pela estrutura gerencial;6. Baixa eficiência mão-de-obra impressão;7. Risco cambial, afetando preço do papel e

inflacionando as amortizações dos investimentos em moeda estrangeira

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

EXTE

RN

AS

OPO

RTU

NID

AD

ESR

ISCO

S E AM

EAÇ

AS


Aula 6

Missão e Visão

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha & BERTON, Luiz Hamilton Administração Estratégica, São Paulo, Editora Saraiva, 2005.

HITT, Michael A. & IRELAND, R. Duane & HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo: Editora Thomson, 2007.

WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

administrando estrategicamente [email protected] fauzi t jorge modelo de administração...

Documents