administraÇÃo da produÇÃo e...
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autor
ALEXANDRE APARECIDO DIAS
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
jessamine thaize sartorello salvini
Autor do original alexandre aparecido dias
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção gladis linhares
Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação bfs media
Revisão linguística bfs media
Revisão de conteúdo alexandre aparecido dias
Imagem de capa everythingpossible | dreamstime.com
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
D541a Dias, Alexandre
Aspectos antropológicos e sociológicos da Educação
Administração da produção e operações / Alexandre Dias.
136 p. : il.
isbn: 978-85-60923-54-0
1. Administração. 2. Administração da produção. I. SESES. II. Estácio
cdd 658.5
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento
Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7
1. Introdução à Administração da Produção e Operações 9
Objetivos 10
1.1 Visão Geral da Área de Produção e Operações 11
1.2 Fatores que Afetam a Administração da Produção e Operações 16
1.3 Os 4 V´s da Produção 18
1.4 O Processo de Transformação 20
1.5 Produtividade 25
Atividades 28
Reflexão 29
Referências bibliográficas 32
2. Gestão da Capacidade Produtiva e Decisões sobre Localização 33
Objetivos 34
2.1 Planejamento da Capacidade 35
2.1.1 Medida da capacidade 39
2.1.2 A Teoria das Restrições: tambor, pulmão e corda 41
2.2 A Perspectiva da Rede de Operações 42
2.2.1 A decisão sobre a localização de unidades produtivas 44
2.2.2 Métodos para a definição da localização 46
Atividades 50
Referências bibliográficas 54
3. Projeto de Métodos e Processos e Projeto do Arranjo Físico (Layout) 55
Objetivos 56
3.1 Estudo e Análise de Métodos e Processos 57
3.1.1 Melhoria de processos 59
3.2 Estudo e Definição de Tempos 62
3.2.1 Metodologia para a determinação de tempo padrão 64
3.3 Visão Geral sobre o Arranjo Físico 72
3.3.1 Tipos de arranjo físico 74
Atividades 79
Reflexão 79
Referências bibliográficas 80
4. Administração de Projetos em Produção e Operações 81
Objetivos 82
4.1 Introdução à Administração de Projetos 83
4.2 O projeto do produto 85
4.2.1 Etapas do projeto do produto 87
4.3 O Gerenciamento de Projetos e o Gerente de Projetos 96
4.3.1 Técnicas para o Gerenciamento de Projetos 101
Atividades 104
Reflexão 106
Referências bibliográficas 108
5. O Planejamento e Controle de Produção e a Filosofia Just in Time 109
Objetivos 110
5.1 O Planejamento e Controle da Produção 111
5.2 A Filosofia Just in Time 112
5.3 Planejamento e Programação na Produção JIT 116
5.3.1 O cartão kanban 119
5.3.2 Vantagens da produção JIT 121
Atividades 123
Reflexão 124
Referências bibliográficas 127
Gabarito 127
7
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
A área de produção e operações é responsável por uma das funções mais
importantes dentro de uma organização. Atribui-se a ela a responsabilidade
de planejar, organizar, dirigir e controlar todo o processo de produção e ope-
rações. O que significa se tratar da função mais diretamente envolvida com as
atividades de agregação de valor pelas quais passam os bens ou serviços produ-
zidos por uma empresa.
Ao contrário do que já foi no passado, a nova agenda de produção e operações
é infinitamente desafiadora. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o aumento
feroz da competição já não proporciona a estabilidade dos processos de produ-
ção tal como no período que antecedeu a abertura dos mercados. Cada vez mais a
competição se baseia no custo, o que tem levado à globalização da rede de opera-
ções. Em muitas indústrias, os componentes são produzidos, reunidos e monta-
dos em partes diferentes do mundo para depois serem exportados para os vários
mercados nos quais a empresa atua. A integração da cadeia de fornecimento e
das atividades de operações, portanto, é uma realidade imediata.
Ao mesmo tempo, a Administração da Produção e Operações é pressionada
pelas exigências crescentes de qualidade por parte de clientes e consumidores,
além de órgãos reguladores. Assim, a necessidade de diversificar o portfólio
muitas vezes se contrasta com a exigência de manter os custos baixos, já que
volume e variedade são efeitos inversamente proporcionais. Tal condição tem
sido administrada com a adoção de tecnologias e processos de produção mais
inovadores, padrões de trabalho flexíveis e práticas de customização em massa
de modo a proporcionar bens e serviços adequados às necessidades de grupos
específicos de clientes.
Como se pode perceber, a Administração da Produção e Operações é vital
para a competitividade de qualquer empresa. Nesta disciplina, abordaremos
temas como produtividade, capacidade produtiva, técnicas de localização de
unidades produtivas, projeto do arranjo físico e técnicas de gestão de projetos
em produção e operações. Sejam bem-vindos à disciplina de Administração da
Produção e Operações.
Bons estudos!
Introdução à Administração da Produção e
Operações
1
10 • capítulo 1
A área de produção ou operações é um dos pilares de qualquer empresa. Exa-
tamente tudo aquilo que consumimos passa por um processo de produção: os
alimentos que comemos, as roupas que vestimos, os medicamentos que toma-
mos e até mesmo os programas de televisão e filmes que assistimos. É também
a área cuja produtividade e eficiência mais impactam sobre o desempenho da
empresa. Em tempos de globalização e competividade acirrada, todas as áreas
devem ser igualmente produtivas e eficientes, mas se a área de produção falha
em ser produtiva e eficiente, muitos recursos podem ser desperdiçados, com-
prometendo a estrutura de custos e, consequentemente, o desempenho da em-
presa como um todo.
OBJETIVOS
Depois de ler e estudar esse capítulo, você deverá ser capaz de discutir a importância da fun-
ção produção para as empresas e descrever suas principais atribuições e responsabilidades.
Além disso, deverá saber interpretar o modelo de transformação da produção e analisar as
relações entre as entradas e saídas por meio do conceito de produtividade.
capítulo 1 • 11
1.1 Visão Geral da Área de Produção e Operações
A essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou prestadora de
serviços) é atender às necessidades de seus consumidores. As empresas aten-
dem às necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vários
produtos, que assumem a forma de bens ou serviços. A função produção é res-
ponsável pelas atividades e decisões relacionadas à produção e entrega desses
produtos. Para Moreira (2014, p. 1), a Administração da Produção e Operações
“diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico
ou à prestação de um serviço”. Assim, em empresas industriais costuma-se atri-
buir a esta área o nome de produção, manufatura ou fabricação, enquanto nas
empresas de serviços denomina-se de área de operações.
Mas não se esqueça: independentemente se o que a empresa gera é um bem
tangível ou um serviço, ambos são considerados produtos. E será a partir da
oferta desses produtos ao mercado que as empresas atingirão seus objetivos. E
o gerente de produção ou operações, o que eles fazem? Quais são as suas prin-
cipais responsabilidades? O gerente de produção é o responsável por adminis-
trar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Além disso,
é o responsável por planejar, organizar, dirigir e controlar todo o processo de
transformação dos recursos básicos em produtos finais. Esses profissionais
possuem responsabilidades diretas, indiretas e amplas (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
Explicando melhor, os gerentes de produção são responsáveis de forma di-
reta por traduzir a direção estratégica da empresa em ação operacional. Eles
projetam a operação, decidem quando e onde as atividades ocorrerão e melho-
ram o desempenho da operação com referência nos objetivos estratégicos da
empresa. Suas responsabilidades indiretas incluem o trabalho conjunto com
outras áreas do negócio, e suas responsabilidades amplas envolvem a compre-
ensão do impacto sobre a operação, da globalização, da responsabilidade so-
cial, de novas tecnologias e da gestão do conhecimento.
Mas toda empresa possui gerente de produção? Sim, mas em muitos casos,
com nomes diferentes. Acompanhe na tabela 1.1, alguns tipos de empresas e os
seus chamados “gerentes de produção”.
12 • capítulo 1
EMPRESAS DENOMINAÇÃO DO GERENTE DE PRODUÇÃO
Indústria automobilística Gerente industrial ou de produção
Empresa de distribuição Gerente de trafego ou de logística
Hospital Gerente administrativo ou geral
Supermercado Gerente de loja
Tabela 1.1 – As empresas e seus gerentes de produção. Fonte: Elaborado pelo autor.
Podemos verificar então que a função produção é central para as organiza-
ções, porque produz os bens e serviços que são a razão de suas existências. Mas
não é a única, nem necessariamente a mais importante. É, entretanto, uma das
três funções centrais de qualquer organização, conforme apresenta a figura 1.1
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Funções centrais Funções de apoio
Funçãodesenvolvimentoproduto/serviço
Funçãoengenharia
Função contábil-financeira
Função tecnologiada informação
Função recursoshumanos
Funçãomarketing
Função deprodução
Figura 1.1 – As empresas e seus gerentes de produção. Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 1 • 13
A seguir encontram-se as principais atribuições da função produção, orga-
nizadas em três grandes blocos:
PROJETO
Projeto da produção de maneira geral
Projeto dos bens e dos serviços
Projeto dos processos produtivos
Estudo dos tempos
Projeto das tecnologias de automação
Projeto da rede e da localização das operações produtivas
E projeto do arranjo físico, ou seja, do layout
PLANEJAMENTO E CONTROLE
Planejamento da capacidade produtiva
Previsão e planejamento da demanda
Planejamento da produção
Planejamento das necessidades de matérias
Planejamento e controle de estoque
Planejamento da cadeia de suprimentos
Planejamento de projetos
CONTROLE E MELHORIA
Controle da produção
Qualidade
Prevenção de falhas
Melhorias da produção
Para Martins e Laugeni (2005, p. 6), “as atividades desenvolvidas por uma
empresa visando atender aos seus objetivos de curto, médio e longo prazos se
inter-relacionam, muitas vezes, de forma extremamente complexa”. E nem
sempre agregam valor ao produto final já que, na tentativa de transformar insu-
mos em produtos, podem consumir mais recursos do que o necessário.
Assim, é objetivo da Administração da Produção e Operações realizar a gestão eficaz de
todas as atividades que dizem respeito à produção de um bem ou ao oferecimento de um
serviço, com vistas a aumentar a eficiência e a produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2005).
14 • capítulo 1
Evolução da Administração da Produção
Quando analisamos o processo evolutivo pelo qual passaram as organizações,
percebe-se que ocorreu um processo de evolução na forma de organização das
empresas e na teoria da administração. A prática administrativa não é nenhuma
novidade, documentos tanto da China como da Grécia antigas revelam uma pre-
ocupação com a coordenação e direção habilidosa de empreendimentos públi-
cos. Os venezianos, no período medieval, padronizaram a produção de navios,
por meio de uma linha de montagem, armazéns e estoques (MAXIMIANO, 2004).
Mas é importante observar que a forma como os povos da antiguidade pro-
duziam produtos era diferente dos métodos de produção atuais. A administra-
ção da produção evoluiu com influência das circunstâncias de cada momento
histórico. Chiavenato (2005) identifica e apresenta as principais fases desse
processo de evolução:
NOS
PRIM
ÓRDI
OS D
A HU
MANI
DADE Desde a era da pedra polida, diante da necessidade de se vestir, alimentar-
se ou defender-se, o homem produzia algo. Com o passar do tempo, o ser
humano conseguiu aprimorar seus utensílios, instrumentos, ferramentas
e armas para defesa. Mais adiante, o homem começou a trocar estes
utensílios (os primeiros produtos) entre si.
NA ID
ADE
MÉDI
A
Nessa época, o fenômeno do ressurgimento comercial e urbano fortaleceu
o artesanato. Em suas oficinas os artesãos dos feudos atendiam os
seus pedidos (encomendas), definindo preços e prazos das entregas
das mesmas que, com o passar do tempo, aumentaram em quantidade,
obrigando os artesãos a treinarem mais aprendizes, que posteriormente
se tornariam artesãos. Nesse período os produtos eram fabricados sob
encomenda sem qualquer tipo de padronização.
capítulo 1 • 15
O SÉ
CULO
XVII
I E A
RE
VOLU
ÇÃO
INDU
STRI
AL A máquina a vapor foi inventada em meados do século XVIII e logo
empregada na produção, o que culminou na Revolução Industrial.
Cada vezmais as atividades utilizavam máquinas e os artesãos foram
abandonando suas oficinas. A padronização, um conceito introduzido
por Eli Whitney no início do século XIX, e mais tarde a racionalização
dos processos, foram práticas importantes para a garantir a produção de
quantidades cada vez maiores para atender o aumento da demanda que
se configurava com o crescimento das cidades na Europa.
FINAL
DO
SÉCU
LO X
IX E
INÍC
IO D
O SÉ
CULO
XX
No decorrer do século XIX, a Era Industrial passou por uma série de
reformulações abrindo caminho para o capitalismo industrial, quando
foram criados milhares de invenções que se transformaram em produtos
comerciais. Surgem nesse momento a Administração Científica de
Taylor e os estudos para se descobrir como fazer “coisas” com o melhor
aproveitamento dos recursos. Foi Frederick Taylor que percebeu o
desperdício que ocorria na produção industrial e começou a dar ênfase
na produtividade. Já Henry Ford lançou o famoso Ford T, carro popular
padronizado, produzido em série e em larga escala. Com a linha de produção
de Ford, surgem novos temas, como estudo dos tempos e movimentos,
fluxo da produção, arranjo físico das instalações, planejamento e controle
da produção, manutenção, estoques, entre outros.
A figura 1.2 ilustra que a administração da produção é resultado do arranjo
das teorias do passado e de novas formas de gerir sistemas produtivos.
Evolução Continua da Administração da Produção Futuro
Revoluçãodos
Serviços
RelaçõesHumanos e
Behaviorismo
PeríodoPós-Guerra
Cívil
RevoluçãoIndustrial Administração
Científica
PesquisaOperacional Desenvolvimento
Atual
Figura 1.2 – A evolução da Administração da Produção. Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier
(2005).
16 • capítulo 1
1.2 Fatores que Afetam a Administração da Produção e Operações
A trajetória histórica pela qual passou a Administração da Produção e Opera-
ções foi, ao longo do tempo, tornando o processo de gestão dessa área cada vez
mais complexo. Para Gaither e Frazier (2005), alguns dos fatores que afetam
diretamente a Administração da Produção e Operações são:
REAL
IDAD
E DA
CO
MPET
IÇÃO
GL
OBAL
Com o advento e a consolidação do processo de globalização,
as empresas deixaram de concorrer apenas com competidores
domésticos e passaram a sofrer com a entrada de produtos importados
e a abertura de unidades de empresas multinacionais. Com a abertura
dos mercados, o consumidor passou a ter mais opções de escolhas,
resultando em uma necessidade imediata de as empresas se tornarem
competitivas.
QUAL
IDAD
E, SE
RVIÇ
O AO
CLIE
NTE
E DE
SAFIO
S DE
CUS
TO
O aumento da competição proporcionou a oferta de bens e
serviços com padrões de qualidade cada vez maiores a preços mais
competitivos. Por exemplo, quando se deu a abertura econômica do
mercado brasileiro, muitas empresas nacionais fecharam as portas
por não ter condições de competir com os produtos importados,
que muitas vezes eram melhores, tinham designs mais atraentes
e os preços eram mais baixos. As que sobreviveram perceberam a
necessidade de conduzir uma profunda reestruturação na gestão de
modo a conseguir enxugar a estrutura de custos ao passo que era
necessário aumentar a qualidade e o nível de serviço ao cliente.
Atender à demanda do mercado com rapidez, baixo custo e qualidade faz parte dos
objetivos de toda cadeia de suprimentos e resume a natureza do serviço ao cliente (BO-
WERSOX, 2007). Um melhor nível de serviço é uma arma concorrencial, por outro lado
um serviço em nível deficiente pode comprometer a posição de uma empresa no mercado.
capítulo 1 • 17
RÁPI
DA E
XPAN
SÃO
DA T
ECNO
LOGI
A DE
PR
ODUÇ
ÃO
As instalações industriais competitivas estão devidamente
organizadas em torno da tecnologia, integrada por softwares
especialmente desenvolvidos para apoiar as atividades de
produção, dentre eles, o uso de ferramentas como CAD, CAM,
CIM, MRP II, ERP e EDI. Nesse modelo de gestão, destaca-se a
presença de mão de obra cada vez mais qualificada (MARTINS;
LAUGENI, 2005).
CONT
ÍNUO
CRE
SCIM
ENTO
DO
SET
OR D
E SE
RVIÇ
OS A expansão do setor de serviços é uma tendência mundial. No
Brasil, por exemplo, muitos especialistas acreditam que existe um
processo de desindustrialização, que é considerado uma situação
na qual tanto o emprego industrial como o valor adicionado da
indústria se reduzem como proporção do emprego total e do
PIB, respectivamente (TREGENNA, 2009 apud OREIRO; FEIJÓ,
2010, p. 221). No caso do Brasil, este processo estaria ligado a
uma perda crônica de competitividade da indústria brasileira.
CONEXÃO
Para uma discussão mais aprofundada sobre o processo de desindustrialização no Brasil, leia
o artigo disponível no link http://www.scielo.br/pdf/rep/v30n2/03.pdf
ESCA
SSEZ
DE
RECU
RSOS
DA
PRO
DUÇÃ
O
A escassez de recursos da produção tem se tornado uma pressão
para a atividade industrial. A exploração intensiva de recursos não
renováveis e as mudanças climáticas têm levado a uma profunda
necessidade de repensar o uso dos insumos e recursos da produção,
principalmente os recursos naturais. Por exemplo, a escassez de
chuvas que assolou o Brasil em 2014 e 2015 elevou os custos com
a energia elétrica não apenas para as famílias, mas para as indústrias
também.
18 • capítulo 1
QUES
TÕES
DE
RESP
ONSA
BILID
ADE
SOCI
ALA busca por uma estratégia agressiva de redução de custos levou
muitas empresas a se envolver em escândalos, seja pela exploração
de mão de obra escrava ou pelo desrespeito às leis trabalhistas. Por
outro lado, a sociedade está cada vez mais atenta aos desvios de
conduta das empresas, o que as tem levado a fortalecer suas práticas
de responsabilidade social.
CONEXÃOUm caso emblemático foi o da Zara, que admitiu que havia trabalho escravo em sua cadeia
produtiva. Ainda que o ato tenha sido praticado pelos seus fornecedores, a empresa foi
responsabilizada. Leia a notícia no link http://veja.abril.com.br/noticia/economia/zara-ad-
mite-que-havia-trabalho-escravo-em-sua-cadeia-produtiva
1.3 Os 4 V´s da Produção
As operações produtivas, embora possam parecer similares entre si na forma
de transformar seus inputs em outputs (bens e serviços), apresentam diferen-
ças em quatro aspectos importantes. Esses aspectos dizem respeito ao volume,
à variedade, à variação da demanda e à visibilidade, que chamamos de 4 V’s da
produção, ou dimensões da produção.
capítulo 1 • 19
DIME
NSÃO
VOL
UME Essa dimensão diz respeito ao volume produzido de determinado
produto ou serviço. Através dessa dimensão podemos focar duas
questões básicas: a especialização das tarefas, em decorrência do
grande volumerepetitivo de produção; e o custo, de modo que quanto
maior o volume, menor o custo de produção. São exemplos de operações
que processam altos volumes de outputs: usinas hidrelétricas, usinas de
álcool, fábricas de cimento, refinarias petroquímicas, cadeias de fastfood,
operações de transporte público, pedágios, entre outros.
DIME
NSÃO
VAR
IEDA
DE Essa dimensão trata da variedade de produto ou de serviço gerado por
determinada empresa ou processo produtivo. Na dimensão variedade
ressaltamos a questão do custo elevado, pela opção de diferenciação do
cliente. O cliente, mesmo dispondo de produtos ou serviços alternativos,
poderá optar por aquele que lhe ofereça melhor variedadede características,
estando disposto a pagar mais caro por isso. São exemplos de operações
que processam alta variedade de outputs: indústrias de peças grandes
feitas sob medida, empresas de táxi, restaurante à lacarte, entre outros.
Denominamos de efeito volume-variedade a relação inversamente proporcional
que existe entre essas duas dimensões. Operações que processam altos volumes,
naturalmente, tendem a processar uma variedade menor. O inverso também é válido.
Cabe a empresa identificar quem é seu público-alvo e que tipo de estratégia ela deve
adotar. Por exemplo, uma estratégia de diferenciação estaria mais associada a uma
capacidade de oferecer um portfólio com mais variedade ao passo que uma estratégia
baseada em custo tenderia a se relacionar com a capacidade de processar grandes
volumes para manter os custos unitários menores.
20 • capítulo 1
DIME
NSÃO
VAR
IAÇÃ
O (O
U SA
ZONA
LIDAD
E) A dimensão variação considera o nível da provável demanda da empresa ou
produto a fim de manter um padrão de demanda e/ou recursos nivelados,
de maneira a não perder negócios e não operar com capacidade ociosa.
Uma alternativa bastante utilizada por empresas com produtos ou serviços
sazonais é a colocação de um produto alternativo na sua contratemporada.
Alguns exemplos de empresas que são fortemente afetadas pela variação
da demanda são: hotéis, sorveterias, empresas de produtos natalinos, entre
outras.
DIME
NSÃO
VIS
IBILI
DADE
A dimensão visibilidade significa o quanto das atividades da produção
é percebido ou “visto” pelo consumidor. Em geral a dimensão visibilidade
é muito observada pelo atendimento das necessidades dos clientes com
atendimentos rápidos, atendimento pelo produto solicitado, acesso à loja ou
empresa, propaganda, acesso às vendas e propagandas via internet ao seu
público-alvo, entre outros casos. As operações com alto grau de visibilidade
são aqueles onde o consumidor está em contato direto com o processo
produtivo. Podemos citar como exemplos: o atendimento de vendas no
varejo, consultas médicas e odontológicas, salão de beleza, entre outras.
1.4 O Processo de Transformação
Em linhas gerais, a finalidade de toda e qualquer empresa é produzir algum
tipo de produto (bem ou serviço). Chamamos de processo de transformação a
mudança de estado ou condição dos recursos (inputs) para produzir bens ou
serviços (outputs) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
A figura 1.3 apresenta o modelo de transformação usado para descrever o
processo de produção.
capítulo 1 • 21
Processo de TransformaçãoInputs Outputs
Figura 1.3 – Modelo do processo de transformação. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e
Johnston (2009).
Ao expandir os elementos do modelo, podemos visualizar quais são os prin-
cipais inputs e outputs de um processo de transformação (figura 1.4).
Processo de Transformação Bens e serviços
InstalaçõesMáquinasPessoal
MateriaisInformações
Consumidores
Recursos detransformação
Inputs
Recursos a seremtransformados
Inputs
Inputs Outputs
Figura 1.4 – Modelo expandido do processo de transformação. Fonte: Adaptado de Slack,
Chambers e Johnston (2009).
O processo de transformação está diretamente ligado à natureza dos inputs
a serem transformados, isto é, materiais, informações e consumidores. A seguir
são apresentadas algumas classificações que caracterizam o processo de trans-
formação de acordo com os recursos a serem transformados.
22 • capítulo 1
PROCESSAMENTO DE MATERIAIS
TRANSFORMAÇÃO DAS PROPRIEDADES
FÍSICAS DOS MATERIAIS
É o caso da maioria das operações de manufatura
(fábricas), que transformam matéria prima em produtos
acabados. Por exemplo: usina siderúrgica, que
transforma minério de ferro em aço.
MUDANÇA DE LOCALIZAÇÃO
Ocorre nas empresas de entrega de encomendas que
mudam os materiais de lugar. Podemos citar como
exemplo as empresas de transporte de carga e os
correios.
MUDANÇA DE POSSE
Empresas de varejo que alteram o status (situação)
de propriedades dos materiais. Por exemplo: lojas de
departamentos, pequenos varejistas e revendedores
de automóveis.
ESTOCAGEMEmpresas que estocam ou acomodam materiais. Por
exemplo, um armazém ou centro de distribuição.
PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES
TRANSFORMAÇÃO DAS PROPRIEDADES
INFORMATIVAS
Transformação de dados em informações.
Por exemplo: empresas de consultoria e de
contabilidade.
MUDANÇA DE POSSE DAS INFORMAÇÕES
Caso das empresas de pesquisa de mercado
capítulo 1 • 23
PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES
MUDANÇA DE LOCALIZAÇÃO DAS
INFORMAÇÕESCaso das empresas de telecomunicações
ESTOCAGEM DE INFORMAÇÕES
Provedores de Internet, bibliotecas, arquivos
em geral, os quais mantêm as informações
“estocadas” disponíveis e organizadas.
PROCESSAMENTO DE CONSUMIDORES
TRANSFORMAÇÃO DAS PROPRIEDADES
FÍSICAS
Como os cabeleireiros e cirurgiões plásticos, que
transformam características físicas dos clientes.
ACOMODAÇÃO DE CONSUMIDORES
Hotéis e pousadas, por exemplo
MUDANÇA DA LOCALIZAÇÃO DOS CONSUMIDORES
Como as operações de transporte (ônibus, metro,
avião).
TRANSFORMAÇÃO DO ESTADO FISIOLÓGICO
Ocorre quando há a mudança de estado das
características biológicas dos indivíduos. É o caso dos
serviços hospitalares.
24 • capítulo 1
PROCESSAMENTO DE CONSUMIDORES
TRANSFORMAÇÃO DO ESTADO
PSICOLÓGICO
Como as operações de entretenimento em geral,
como teatros, televisão, rádio, e também os serviços de
orientação e atendimento psicológico.
Os dois tipos principais de outputs gerados por um processo de transforma-
ção são os bens e serviços, ou ainda um composto dos dois. A tabela 1.2 apre-
senta as principais diferenças entre os bens e serviços:
BENS SERVIÇOS
São tangíveis. São intangíveis.
Podem ser estocados. São intransportáveis.
A sua fabricação geralmente não envolve
interação direta com o consumidor.
A sua produção tem alto nível de contato
com o consumidor.
Tabela 1.2 – Principais diferenças entre produtos e serviços. Fonte: Elaborado pelo autor.
Você deve perceber ao seu redor que muitas empresas produzem apenas
bens, enquanto outras, apenas serviços. Mas existe uma parcela grande de em-
presas que produz um composto dos dois, ou seja, bens e serviços em conjunto.
Por exemplo: quando uma empresa produz um bem e também oferece assis-
tência técnica ou treinamento para o uso do produto. Observe pela figura 1.5
as operações produtivas e os seus outputs gerados. Veja que na maioria delas a
produção é uma combinação de bens e serviços.
capítulo 1 • 25
TangívelPode ser estocado
A produção precedeo consumo
Baixo nível de contatocom o cosumidor
Pode ser transportadoA qualidade é evidente
Bens puros
Serviços puros
IntangívelNão pode ser estocadoA produção e o consumosão simultâneosAlto nível de contatocom o cosumidorNão pode ser transportadoÉ difícil jular a qualidade
Clíni
ca p
sicot
eráp
ica
Cons
ultor
ia ge
renc
ial
Resta
uran
te
Fund
ição d
e alum
ínio
Prod
ução
de p
etró
leo
Fabr
icant
e de m
áquin
as-
ferra
men
tas e
spec
iais
Servi
ços d
e sist
emas
de in
form
ática
Figura 1.5 – Tipos de outputs gerados pelas operações. Fonte: Adaptado de Slack,
Chambers e Johnston (2009).
1.5 Produtividade
A produtividade pode ser compreendida como a relação entre o valor do produ-
to (bem ou serviço) e o custo dos insumos para produzi-lo (MARTINS; LAUGE-
NI, 2005). Quanto mais produtiva é uma empresa maior é valor que ela conse-
gue gerar dado um determinado conjunto de insumos que ela utiliza. O mesmo
vale para um processo ou uma etapa do processo produtivo: quanto maior é o
valor que um processo gera com o nível de insumos que utiliza, mais eficiente
este processo é. Portanto, a produtividade se apoia essencialmente da relação
entre os outputs gerados (numerador) e os inputs utilizados (denominador).
Para Martins e Laugeni (2005), vários são os fatores que exercem impacto sobre
a produtividade de uma empresa, como por exemplo:
26 • capítulo 1
RELA
ÇÃO
CAPI
TAL-T
RABA
LHO Indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e
instalações em relação à força de trabalho empregada. À medida
que um parque industrial envelhece, perde produtividade. Portanto, a
atualização de máquinas e equipamentos é feita no sentido de aumentar
a produtividade. Em países onde o custo de mão de obra é muito baixo,
como na China ou na Índia, as indústrias estão mais predispostas
a usarem intensivamente o trabalho, enquanto em outros onde os
custos com a mão de obra são elevados, são priorizadas as linhas
de produção com maior nível de automação (intensivas em capital).
MÃO
DE O
BRA Mudanças decorrentes de alterações de processos produtivos, em
que se necessita de mão de obra altamente (ou mais) qualificada. Por
exemplo, quando a Foxconn instalou uma unidade industrial no Brasil,
a operação da fábrica atrasou por não conseguir recrutar e contratar o
número de engenheiros necessário para operar a fábrica.
INOV
AÇÃO
E
TECN
OLOG
IA
Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) são indicadores
de perspectivas de aumento de produtividade a médio e longo prazo.
REST
RIÇÕ
ES
LEGA
IS Pressão sobre as empresas a se adequarem a normas e regulações
como, por exemplo, de proteção ambiental, com impactos sobre a
produtividade.
capítulo 1 • 27
FATO
RES
GERE
NCIA
ISRelacionados com a capacidade dos administradores de obterem
índices de produtividade maiores.
Em especial, é de interesse a seguinte classificação das medidas de produti-
vidade (MOREIRA, 2014):
Índices parciais: é a relação entre o produzido e o consumo de um dos insu-
mos utilizados. Por exemplo, a produtividade da mão de obra é um indicador
de produtividade parcial.
Índices globais: levam em conta dois ou mais insumos como inputs e po-
dem ser divididos em:
• Produtividade total dos fatores (PTF), quando os insumos considerados
englobam a mão de obra e o capital.
• Produtividade Múltipla dos Fatores (PMF), quando outros insumos (ma-
térias-primas, energia etc.), além da mão de obra e do capital são considerados.
EXEMPLOa) Qual a eficiência de uma empresa que incorreu em custos de R$ 150.000,00 para
gerar uma receita de R$ 180.000,00?
Solução:
e ou= = =outputinput
180 000150 000
12 120..
, %
b) Determine a produtividade parcial da mão de obra de uma empresa que faturou
R$ 50 milhões em um determinado ano fiscal no qual 300 colaboradores trabalharam em
média 170 horas/mês.
Solução:
Mão de obra (input) = 300 colaboradores x 170 horas/mês x 12 meses
Input = 612.000 colaboradores · hora/ano
Output = R$ 50.000.000,00/ano
Produtividade = Pr. .
.$ , /odutividade R colaborador hora= = ⋅
50 000 000612 000
8170
28 • capítulo 1
c) No mês de janeiro, a empresa X produziu 1.250 unidades de um determinado produto,
com a utilização de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor número de dias úteis,
produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens.hora. Determine a produtividade
nos meses de janeiro e fevereiro e a sua variação.
Solução:
Output de janeiro (Ojan) = 1.250 unidades
Inputde janeiro (Ijan) = 800 homens.hora
P unidade em horajan = = ⋅1 250800
156.
, / hom
Output de fevereiro (Ofev) = 1.100 unidades
Inputde janeiro (Ifev) = 700 homens · hora
P unidade em horafev = = ⋅1 100700
157.
, / hom
A variação da produtividade foi:
∆ = =P ou seja aumentou157156
1006 0 6,,
, , , , %
ATIVIDADES01. Por que consideramos que a gestão da produção, da forma como conhecemos hoje,
começou sua grande evolução com a Revolução Industrial? Isso quer dizer que antes desse
período não havia operações que requeriam gestão?
02. Quais são os insumos para os sistemas de produção? Como eles podem ser classificados?
03. Quais são as saídas dos sistemas de produção?
04. Descreva as operações das organizações a seguir usando o modelo de transformação.
Identifique os recursos de transformação, os recursos transformados e os outputs resultantes.
a) Aeroporto internacional
b) Supermercado
c) Fábrica de carros de alto volume
05. Por que a Administração da Produção é relevante para os gerentes de outras funções
organizacionais?
capítulo 1 • 29
REFLEXÃOAdministração da produção é termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades
dos gerentes de produção. Um sistema de produção transforma insumos (matérias-primas,
pessoal, equipamentos, instalações, tecnologias, recursos financeiros etc.) em saídas (bens
e/ou serviços).
Os negócios não podem obter sucesso sem as funções marketing, finanças e produção.
Sem produção, nenhum produto ou serviço poderia ser produzido; sem marketing, nenhum
deles poderia ser vendido, e sem a função financeira o fracasso financeiro seria iminente.
Embora essas áreas atuem independentemente de forma a atingir suas metas funcionais
individuais, elas devem trabalhar em conjunto para atingir as metas organizacionais: lucrativi-
dade, sobrevivência e crescimento em um clima empresarial dinâmico. Na prática, nem tudo
funciona tão bem assim. Leia a próxima seção (leitura recomendada) e faça uma reflexão
sobre como os vários problemas apresentados no caso poderiam ter sido evitados.
LEITURAA Plastec era uma empresa nacional do ramo de peças plásticas com técnicas de alta pre-
cisão para grandes clientes industriais. Operava há mais de 30 anos na produção de peças
injetadas de alta tecnologia e tinha excelente situação econômico-financeira. Entretanto, a
concorrência crescente representava uma séria ameaça à continuidade de suas atividades.
A diretoria vinha insistindo para que todos os setores da Plastec buscassem alternativas que
reduzissem essa ameaça. O departamento de vendas, em particular, vinha desenvolvendo
intensos esforços de procura de novos clientes e produtos. Uma alternativa encontrada foi
a oportunidade que surgiu de produzir peças de geometria complexa e de alta precisão
dimensional, acima da que é comum em processos de injeção. Essas peças vinham sendo
produzidas por uma concorrente da Plastec para a filial brasileira de uma multinacional ame-
ricana, mas com um índice elevado de refugo (25%). Anteriormente, esse cliente recebia as
peças diretamente de sua matriz nos EUA, dentro dos padrões de qualidade estabelecidos,
mas, mesmo assim, com um refugo relativamente alto (cerca de 10%).
O departamento de vendas, tendo sabido da insatisfação do cliente com esse outro forne-
cedor e de sua disposição de procurar uma alternativa, prometera-lhe atender, em curto prazo,
suas exigências de qualidade, com o objetivo de trazer essa encomenda para a Plastec. Essa
promessa foi feita sem um exame mais aprofundado dos desenhos e das especificações téc-
nicas da peça. Algumas informações gerais foram dadas ao departamento de engenharia e de-
senvolvimento, responsável pela produção das amostras e pela orientação técnica da produção.
30 • capítulo 1
O departamento de engenharia e desenvolvimento e o departamento de controle da
qualidade, ansiosos por aproveitarem a oportunidade de colaborar com o departamento de
vendas, prontificaram-se a atender esse novo cliente, certos de que as análises feitas pelo
departamento de vendas eram suficientes para viabilizar o negócio.
Depois disso, a Plastec recebeu a visita da diretoria do novo cliente, quando se decidiu
que o gerente de seu controle da qualidade seria enviado para aprovar as amostras durante
a produção, ajudando a resolver eventuais dificuldades e permanecendo à disposição pelo
tempo que fosse necessário. Entre a sede da Plastec e a sede desse cliente havia uma
distância de aproximadamente 400 quilômetros.
Os diretores do cliente informaram que tinham grande urgência em receber as peças,
já que o estoque era pequeno e o ferramental havia sido retirado do fornecedor anterior.
Esse ferramental seria transferido para a Plastec e os visitantes disseram que seria normal,
no início, que o refugo da peça fosse alto, em função de sua complexidade geométrica e
estreitas tolerâncias dimensionais.
Assim que o ferramental e os desenhos chegaram ao departamento de engenharia
e desenvolvimento, seu pessoal concluiu que a missão era muito complexa. O ferramen-
tal tinha deficiências que precisavam ser corrigidas, o que foi feito sem uma consulta ao
cliente, já que este tinha pressa e havia se mostrado muito cordato na primeira visita. Em
seguida, foram produzidas algumas amostras, que, de acordo com o controle da qualidade
da Plastec, não atendiam perfeitamente a especificação do cliente, que estabelecera tole-
râncias de 0,05 mm. Essas primeiras amostras apresentavam tolerâncias de 0,08 mm, com
cerca de 50% das peças acima de 0,05 mm. Entretanto, o departamento de engenharia e
desenvolvimento considerou-as aceitáveis, já que essa era a tolerância exigida por outros
compradores de peças similares.
A essa altura, o representante do cliente estava sendo insistentemente convidado para
visitar a Plastec e encaminhar as primeiras amostras.
Chegando à Plastec, o representante do controle da qualidade do cliente não aceitou
a argumentação do departamento de engenharia e desenvolvimento, de que as peças não
poderiam ser obtidas com tolerâncias de 0,05 mm, e também não aceitou ampliar esse
limite. Além disso, reclamou de que haviam sido feitas alterações no ferramental sem uma
consulta à sua empresa. Alegou que essa medida influenciara negativamente a qualidade,
já que o ferramental estava correto e que a dificuldade que a Plastec encontrara para obter
a tolerância exigida estava ligada a controles incorretos do processo de produção da peça.
Se o departamento de engenharia e desenvolvimento tivesse tomado os cuidados
adequados, a tolerância exigida poderia ter sido obtida. Portanto, não posso aprovar as
amostras – concluiu.
capítulo 1 • 31
Essa posição chocou o departamento de engenharia e desenvolvimento da Plastec, pois
seu pessoal achava que havia feito um esforço todo especial para obter o mais rapidamente
e com a melhor qualidade possível as amostras.
Tolerâncias menores do que 0,08 mm não serão obtidas em produção seriada e, por-
tanto, não haverá vantagem de obtê-las nas amostras – diziam os técnicos de engenharia e
desenvolvimento.
Essas posições foram discutidas numa reunião da qual participaram os gerentes de ven-
das, de controle da qualidade, do departamento de engenharia e desenvolvimento e o repre-
sentante do cliente, quando a situação evoluiu para um impasse entre esses dois últimos.
— Escute, você deve atender aos desejos do cliente – dizia o gerente de vendas, receoso
de perder o negócio.
O gerente de engenharia e desenvolvimento contra argumentou:
— Se nós imaginássemos previamente essa fixação – do cliente em não aceitar nenhu-
ma peça, mesmo dentro da faixa usual de 0,08 mm, nem teríamos iniciado todo esse esforço,
envolvendo trabalho em horas extras, inclusive em dois fins de semana.
As discussões continuaram nesse período até que já ao final da reunião, o gerente de
controle da qualidade da Plastec apresentou uma sugestão:
— Por que não fazemos um esquema especial de produção seriada para tirar as dúvi-
das sobre a faixa real de tolerância da peça? O número de peças produzidas até agora é
pequeno, e o ideal é produzir uma série maior, que controlaremos com todo o rigor a fim de
verificar, por meio de testes estatísticos, que porcentagem de peças irá provavelmente deixar
de atender à especificação. Assim, podemos estimar o índice de refugo real de produção.
Decidiu-se então que, devido à urgência do cliente, seriam programadas 500 peças, visto
que, quando as primeiras amostras foram produzidas, 50% delas haviam atendido à especifi-
cação do cliente. Decidiu-se também que, dessas 500 peças, 50% do eventual refugo seriam
pagos pela Plastec e 50% pelo cliente. Ao terminar a reunião, o gerente de engenharia e
desenvolvimento reuniu-se com seus técnicos. Informou-os dos entendimentos acertados e
solicitou que se iniciassem imediatamente a produção das peças em horário extraordinário
de modo que tivesse, o mais cedo possível, no dia seguinte, os novos resultados.
Fonte: Adaptado de Maximiano, A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2009.
32 • capítulo 1
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração da Produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005. 179 p.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2005.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 562 p.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2014.624 p.
OREIRO, J. L.; FEIJÓ, C. A. Desintrustrialização: conceituação, causas, efeitos e o caso brasileiro.
Revista de Economia Política, v. 30, p. 219-232, 2010.
SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2009. 703 p.
Gestão da Capacidade Produtiva e
Decisões sobre Localização
2
34 • capítulo 2
Um dos objetivos mais importantes da área de produção é equacionar a deman-
da do mercado com aquilo que a empresa pode ou pretende produzir (ou os
serviços que pode oferecer). Por esta razão, as decisões sobre capacidade são
tão importantes, pois subestimar a capacidade produtiva pode levar ao não
atendimento da demanda, enquanto superestimá-la certamente incorrerá em
capacidade ociosa e custos unitários mais altos. Outra decisão dos executivos
com relação à Administração da Produção e Operações diz respeito à localiza-
ção que, ao ser definida, deve levar em consideração fatores como custos de
produção, proximidade com fornecedores e clientes, facilidade de acesso (no
caso de empresas de serviços ou comerciais) etc.
OBJETIVOS
Após estudar este capítulo, você deverá ser capaz de discutir a importância das decisões sobre
capacidade, bem como explorar suas medidas e seus impactos. Também estará apto a explicar
e a analisar as políticas e os métodos para ajustar a capacidade e realizar cálculos para definir
a capacidade de produção. Além disso, poderá discutir os fatores que são importantes para a
definição da localização, bem como aplicar técnicas para auxiliar a escolha do local mais ade-
quado para a instalação de uma unidade produtiva.
capítulo 2 • 35
2.1 Planejamento da Capacidade
Moreira (2014) define capacidade como a quantidade máxima de bens e servi-
ços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado inter-
valo de tempo.
Entendemos por unidade produtiva uma fábrica, um setor, um armazém, uma loja, um
posto de atendimento médico, uma máquina etc. “Todas as operações produzem bens e
serviços através da transformação de entradas em saídas, o que é chamado de proces-
so de transformação” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 8). Uma vez que um
processo de transformação gera uma saída (output), é inerente a ele a característica de
ser executado em uma unidade de produção.
Algumas outras definições para capacidade produtiva estão apresentadas
na tabela 2.1.
COSTA ET AL. (2008, P. 307).
“É uma medida da quantidade que pode ser produzida,
sendo expressa em razões.”
CHASE, JACOBS E AQUILANO
(2006, P. 274).
“No sentido geral de negócios, capacidade é vista como
a quantidade de produto que um sistema pode gerar ao
longo de um período específico.”
CORRÊA E CORRÊA (2004, P. 426).
“O volume máximo potencial de atividades de agregação
de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva
sob condições normais de operação.”
Tabela 2.1 – Conceituação de capacidade produtiva. Fonte: Elaborado pelo autor.
Planejar a capacidade produtiva é uma atribuição vital para qualquer em-
presa. Em algumas situações ou determinadas épocas do ano (principalmente
quando existe forte sazonalidade para o produto ou serviço), a unidade produ-
tiva pode trabalhar em sua capacidade máxima. Eventualmente, determinadas
36 • capítulo 2
etapas do processo produtivo podem trabalhar na capacidade máxima, en-
quanto outras não. Assim, a capacidade produtiva da empresa depende dos
gargalos, ou seja, das etapas do processo que limitam a capacidade de produ-
ção (MARTINS; LAUGENI, 2005). Os gargalos devem ser identificados e, quan-
do não possível a sua eliminação, devem ser gerenciados. Por exemplo, se a
etapa de pintura de um determinado produto não suportar processar a mesma
quantidade que a etapa anterior (solda, por exemplo) processou, uma grande
quantidade de itens se formará entre um processo e outro, sem que nenhum
valor seja adicionado durante a espera.
Por outro lado, em alguns momentos a empresa pode operar abaixo de sua
capacidade. Assim, uma loja pode estar dimensionada para atender 200 clientes
por dia, em média, mas se no presente momento atende cerca de 120, opera em
60% (120/200) de sua capacidade e com uma capacidade ociosa de 40% (100% -
60%). Por capacidade ociosa entende-se aquela que a empresa tem, mas não usa.
Como foi possível observar, a atividade de planejamento da capacidade pro-
dutiva não é uma atividade trivial. Porém, tem um impacto muito grande sobre
o desempenho das empresas. Dessa forma, a gestão e o planejamento da capa-
cidade devem considerar os seguintes fatores (MOREIRA, 2014):
INST
ALAÇ
ÕES
A definição do tamanho da unidade produtiva é muito importante. Ao
projetá-lo, deve-se avaliar a possibilidade para futuras expansões, assim
é possível adiar a mudança de local para novas instalações. Quando a
empresa deve optar por uma decisão entre contar com uma grande uni-
dade versus duas ou três unidades menores, deve-se ter em mente que
as unidades maiores custam, proporcionalmente, mais barato. Além disso,
até certo ponto as unidades maiores podem proporcionar economias de
escala, já que o custo fixo se dilui entre um volume maior de itens produ-
zidos, impactando diretamente nos custos unitários (figura 2.1). Por outro
lado, as unidades maiores apresentam como desvantagens: a) tendência
a se envolverem com muitas operações, tarefas, produtos e/ou serviços
diferentes, perdendo eficiência relativa e b) possibilidade de incorre-
rem com custos de controle e administrativos maiores, anulando ou até
capítulo 2 • 37
INST
ALAÇ
ÕES
mesmo revertendo os efeitos das economias de escala. Nesse caso, a
unidade pode proporcionar deseconomias de escala.
Custo unitário
Volume de produção
Instalação média
Instalação pequena
Instalação grande
DIVISÃO DO TRABALHO
Figura 2.1 – Custos associados aos tamanhos das instalações. Fonte:
Moreira (2014, p. 139).
COMP
OSIÇ
ÃO D
O PO
RTFÓ
LIO D
E BE
NS O
U SE
RVIÇ
OS Geralmente, quanto maior a variedade do portfólio que uma empresa
oferece, menor é o volume de produção. O efeito volume-variedade se
dá, principalmente, porque produtos relativamente padronizados permi-
tem a padronização de métodos e materiais, o que reduz o tempo de
operação, logo, é possível produzir uma quantidade maior. Quando a va-
riedade aumenta, naturalmente, consome-se mais tempo com a prepa-
ração de máquinas. Ou seja, maior variedade significa tempos de setup
maiores, o que reduz a capacidade da operação. Esta variável deve ser
cuidadosamente avaliada no momento da construção das unidades pro-
dutivas e da aquisição de máquinas e equipamentos. O mesmo acon-
tece nas operações de serviços, ainda que os serviços estejam menos
suscetíveis ao grau de padronização com o qual alguns produtos podem
apresentar. Este, inclusive, é o fato pelo qual o setor de serviços é me-
nos produtivo do que o setor industrial. Ainda assim, há bons exemplos
de operações de serviços que se beneficiam do volume e de um grau
maior de padronização, como é o caso dos restaurantes fast food e das
operações bancárias automatizadas.
38 • capítulo 2
PROJ
ETO
DO
PROC
ESSO
O modo como os processos de produção são desenhados resultarão
em maior ou menor exploração da capacidade e em maior ou menor
custo de produção. Alguns produtos (e especialmente serviços) podem
exigir uma intensidade maior do uso da força de trabalho enquanto ou-
tros proporcionam maior produtividade e menor custo com investimen-
tos em automação (capital).
FATO
RES
HUMA
NOS Consideradas constantes a quantidade e a composição de recursos
técnicos e tecnológicos, o tamanho e o perfil do quadro de pessoal po-
dem aumentar a capacidade. O capital humano pode ser aperfeiçoado
por meio de investimentos em treinamento e com o aumento da expe-
riência dos funcionários. A motivação também interfere, ainda que indi-
retamente, na capacidade, a que se atribui: à satisfação com a empresa,
com o ambiente de trabalho, com o conteúdo do trabalho, com o nível
salarial e benefícios.
FATO
RES
OPER
ACIO
NAIS A gestão dos fatores relacionados à rotina de trabalho dos setores pro-
dutivos da empresa pode conduzir ao aumento da capacidade. O geren-
ciamento da capacidade de processamento dos equipamentos (e dos
gargalos), de problemas na importação de máquinas e de insumos, da
qualidade dos insumos e do produto acabado, da inspeção de qualidade
das matérias primas e dos produtos, dos programas de manutenção de
máquinas, equipamentos e instalações constitui atividades e desafios do
dia a dia da área de produção que, quando bem realizado, leva ao melhor
aproveitamento da capacidade.
FATO
RES
EXTE
RNOS
A alteração de variáveis externas podem influenciar a capacidade, às
vezes até de forma mais significativa do que os fatores internos. A ne-
cessidade de implementar padrões de qualidade cada vez mais robus-
tos pode acabar se constituindo como uma barreira para uma maior
exploração da capacidade. Além disso, atender a uma nova regulamen-
tação ou legislação pode restringir a produção por um período de tempo
como, por exemplo, a necessidade de atendimento a uma regulação
ambiental.
capítulo 2 • 39
2.1.1 Medida da capacidade
De acordo com Moreira (2000), existem duas maneiras de se medir a capacida-
de de uma unidade produtiva: por meio da produção e por meio dos insumos.
Veja pelo quadro a seguir alguns exemplos de empresas cuja capacidade é
expressa com medidas de produção e com medidas de insumos.
ORGANIZAÇÕES MEDIDAS DA CAPACIDADE
USANDO MEDIDAS DE PRODUÇÃO
Siderúrgica Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Número de carros/mês
Companhia de eletricidade Megawatts/hora
USANDO MEDIDAS DE INSUMO
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro (ou cinema) Número de assentos
Hotel Número de quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Tabela 2.2 Exemplos de medidas de capacidade. Fonte: Moreira (2000, p. 154).
40 • capítulo 2
Como você pode notar na tabela anterior, em operações de serviço, a capa-
cidade produtiva é medida por meio dos insumos utilizados. Por exemplo, um
hospital, teoricamente, não consegue atender a uma demanda maior que o seu
número de leitos. Vamos resolver mais um exercício?
EXEMPLOUma fábrica produz aparelhos celulares de quatro tipos: A, B, C e D. O modelo A pode ser
montado em 1,5 hora, o B em 1 hora, o C em 2,5 horas e o D em 2 horas. A área de monta-
gem da empresa tem disponibilidade de 1.300 horas de pessoal por semana. Se a demanda
para os tipos A, B, C e D estiver na proporção 2 : 3 : 1 : 1, respectivamente, qual o número de
unidades que a empresa produzirá por semana?
Resposta: devemos, primeiramente, multiplicar os tempos de montagem pela proporção
da demanda de cada modelo: (2 x 1,5) + (3 x 1) + (1 x 2,5) + (1 x 2) = 3 + 3 + 2,5 + 2 =
10,5 h. Se dividirmos 1.300 h por 10,5 h, temos então 123,81 horas necessárias de monta-
gem para atender a demanda. Multiplicamos agora essas horas pela soma da proporção da
demanda. Temos então 123,81 x (2 +3 + 1 + 1) = 866 aparelhos por semana.
Mas por que as decisões sobre capacidade são importantes? E que impac-
tos essas decisões causam na empresa como um todo? De acordo com Slack,
Chambers e Johnston (2009), as decisões sobre capacidade produtiva são im-
portantes, uma vez que afetam diferentes aspectos de desempenho. Vejamos a
seguir de que forma isso acontece.
CUSTOSSerão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda
(quanto maior for o aproveitamento da capacidade, menor será
a ociosidade, e por sua vez menores serão os custos unitários).
RECEITAS
Também serão afetadas pela capacidade. Mas nesse caso,
de maneira oposta aos custos. Afinal, se uma empresa pos-
suir níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda,
muito provavelmente a demanda será atendida e não existi-
rão perdas de receitas.
capítulo 2 • 41
CAPITAL DE GIRO
Poderá ser afetado caso uma empresa decida produzir estoque
de bens acabados para antecipar-se à demanda. Com isso, a
empresa deverá financiar o estoque até que seja vendido.
QUALIDADE DOS PRODUTOS
Pode ser afetada. Por exemplo, a contratação de pessoal tem-
porário quando o objetivo é aumentar a capacidade produtiva
em determinado período pode aumentar as chances de erros.
VELOCIDADE DE RESPOSTA À DEMANDA DOS
CONSUMIDORES
Pode ser melhorada, seja pelo aumento dos estoques ou
pela capacidade excedente, evitando-se filas, por exemplo.
CONFIABILIDADEO grau de certeza na entrega dos produtos e serviços tam-
bém será afetada pelo quão próximo a demanda estiver da
capacidade máxima das operações.
FLEXIBILIDADE DA OPERAÇÃO
Por fim, a será melhorada se houver capacidade excedente,
ou seja, poderemos mudar o que estamos fazendo a fim de
atender determinada demanda. Já o contrário, ou seja, se a
demanda estiver muito próxima da capacidade, a operação
não será capaz de responder a quaisquer aumentos ou alte-
rações inesperadas de demanda.
2.1.2 A Teoria das Restrições: tambor, pulmão e corda
A Teoria das Restrições, originalmente apresentada por Eli Godratt como Theory
of Constraints (TOC) ajuda a decidir onde um processo precisa ser efetivamente
controlado. Na maior parte das vezes, as estações de trabalho não apresentam a
mesma capacidade de processamento, ou seja, as estações de trabalho não são
perfeitamente balanceadas. O que significa que as etapas do processo que traba-
lham em capacidade máxima se constituem como gargalos no fluxo de trabalho
ao longo do processo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
42 • capítulo 2
Segundo Goldratt, o gargalo deve ser o ponto de controle de todo o processo,
por isso é denominado de tambor por determinar a “batida” para o resto das
atividades que compõem o processo. Dado que sua capacidade é a que limita a
capacidade do processo como um todo, um gargalo está (ou deveria estar) pro-
duzindo a pleno vapor. Dessa forma, é sensato manter-se um pulmão de esto-
que a sua frente, assegurando assim que o processo subsequente sempre tenha
trabalho a fazer. Pelas características do gargalo, qualquer tempo que se perde
nessa etapa, o output de todo o processo é afetado. Assim, não é recomenda-
do que as etapas anteriores ao gargalo trabalhem em sua capacidade máxima.
Caso contrário, o trabalho se acumularia onde o gargalo restringe o fluxo de
produção. Portanto, algum meio de comunicação deve existir entre o gargalo
e o input do processo para assegurar que as etapas anteriores não produzam
mais do que o gargalo pode processar. Este é o conceito de corda.
2.2 A Perspectiva da Rede de Operações
A maioria das empresas sabe, ou pelo menos tem noção, de que um de seus
maiores patrimônios são os seus clientes, afinal, uma organização empresarial
só tem razão de existir se for para atender às necessidades de algum grupo de
pessoas ou empresas, no caso, os seus consumidores ou clientes.
São os consumidores que “puxam” ou disparam todo o processo produtivo
de um negócio, seja ele um simples comércio, uma indústria ou uma prestado-
ra de serviços.
Redes de operações produtivas são uma grande rede, com operações produtivas in-
terconectadas, que incluem fornecedores e clientes. Também inclui fornecedores dos
fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.
Slack, Chambers e Johnston (2002)
Sabemos também que nenhuma empresa consegue gerar seus produtos e
serviços de maneira isolada. Todas as operações produtivas fazem parte de uma
grande rede de operações, formada por seus consumidores e fornecedores.
capítulo 2 • 43
Por essas e outras razões, é muito importante você conhecer o conceito da
rede de operações produtivas.
E por que será tão importante considerar toda a rede de operações produ-
tivas? De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), há três razões para
isso:
• Entender toda a rede de operações ajuda a empresa a compreender como
pode competir mais efetivamente.
• Além disso, ajuda a identificar ligações especialmente significativas na rede.
• E por fim, ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.
Veja na figura 2.2 um exemplo de uma rede de operações produtivas para
uma fábrica de calçados.
Note que a empresa em questão (a fábrica de calçados) está ao centro da
rede. À sua direita estão todos os seus consumidores diretos ou indiretos. Já ao
lado esquerdo, encontramos todos os seus fornecedores, mesmo aqueles bem
distantes (os indiretos).
Uma rede de operações produtivas é organizada em “camadas”. Sendo as
primeiras camadas aquelas ligadas diretamente à empresa em questão.
Abatedouro Curtume
Indústria deborracha
Indústriaquímica
Indústriatêxtil
Fornecedores dos prestadores
Fornecedores2a camada
Couro
Acabamento
Indústria de calçados
Distribuidor
Consumidores1a camada
Sola
Cola
Linhas
Prestação de serviços
Fornecedores1a camada
Fornecedores3a camada
Loja
Consu-midores2a cama-da
Consumidor
Consumidores3a camada
Figura 2.2 – Exemplo de uma rede de operações produtivas – Elaborado pelo autor.
44 • capítulo 2
As decisões mais importantes que envolvem o projeto das redes de opera-
ções produtivas são relacionadas à:
• localização das unidades produtivas;
• grau de verticalização das operações produtivas, ou seja, o quanto fazer
por conta própria (diferente de terceirização).
Integração vertical diz respeito à extensão da propriedade das operações dentro da
rede de suprimentos. Relaciona-se ao fato da empresa querer possuir operações
no lado da oferta ou da demanda. Um exemplo seria o produtor de pneus possuir
plantações de seringueiras para explorar o látex. Adaptado de Slack, Chambers e
Johnston (2002).
2.2.1 A decisão sobre a localização de unidades produtivas
Depois de entender sobre a sua da rede de operações, uma empresa deve de-
cidir sobre a localização para a instalação de suas unidades.
A localização é uma posição geográfica onde a organização se posi-
ciona diante de seus recursos de input (fornecedores) e seus principais
consumidores.
A seleção do local para a implantação de uma empresa é uma decisão li-
gada à estratégia empresarial.
Inicialmente é necessário identificar a demanda a ser atendida, a capaci-
dade com que a empresa irá operar e, a partir daí identificar os fatores que
influem na localização da empresa, para então elaborar diferentes modelos
de avaliação que permitam comparar as diversas localizações alternativas.
Por enquanto, é necessário que você compreenda os fatores que influen-
ciam na localização das empresas em geral. Os fatores a seguir devem ser vistos
como importantes para os objetivos ou para as estratégias organizacionais rela-
cionadas à definição da localização:
• Fatores relacionados à mão de obra.
• Proximidade com mercado consumidor e rede de transporte.
• Qualidade de vida: escolas, hospitais, bancos.
capítulo 2 • 45
• Disponibilidade de materiais e fornecedores.
• Serviços públicos: água, luz, saneamento.
• Facilidades: isenção fiscal, taxas.
• Fatores diversos: proximidade com concorrentes, custo das instalações.
De maneira geral, as decisões sobre a localização são apresentadas em três
níveis:
• A escolha da região/país onde será localizada a operação.
• A escolha da área do país ou região.
• A escolha do estado/município.
• A escolha do local específico na área.
Para as empresas de serviço, os fatores mais importantes são:
• Rede de transportes.
• Rede de comunicações.
• Proximidade com o mercado consumidor.
• Facilidade de comunicação com os clientes.
• Localização dos concorrentes.
• Aspectos locais: estacionamento, fácil acesso, segurança.
Para as empresas industriais, os fatores mais importantes são:
• Custo de pessoal.
• Custo do terreno e das instalações.
• Custo dos equipamentos, custo com transportes.
• Custo com utilidades: água, luz e taxas e impostos.
• Fatores diversos: atitude do pessoal e dos sindicatos, atitudes da comuni-
dade, restrições ambientais e governamentais, qualidade de vida.
• Aspectos locais: estacionamento, fácil acesso, segurança.
No comércio em geral (lojas), a receita é diretamente proporcional à dimen-
são da loja (área ocupada) e inversamente proporcional à distância que o clien-
te deve percorrer até a loja (dificuldade ou facilidade de acesso).
46 • capítulo 2
2.2.2 Métodos para a definição da localização
A escolha da localização da unidade produtiva pode ser feita com o auxílio de
diversas técnicas, algumas qualitativas (baseadas em pesquisas e opiniões) e
outras quantitativas (baseadas em dados numéricos).Estudaremos três méto-
dos de definição de localizações produtivas: a) método da pontuação pondera-
da (ou dos fatores qualitativos); b) método do centro da gravidade e c) método
do ponto de equilíbrio.
Método da pontuação ponderada
Esse método envolve, em primeiro lugar, a identificação de critérios que
possam ser usados para avaliar as localizações.
Em segundo lugar, definem-se os pesos (média ponderada), ou seja, a im-
portância para cada fator, de acordo com as estratégias da empresa.
O terceiro passo é calcular a pontuação de cada alternativa de localização.
Por esse método, a melhor localização será aquela com maior pontuação.
Vamos para os exemplos?
EXEMPLOExemplo 1: Definição de um novo laboratório no Brasil
Uma empresa especializada em pesquisas científicas com animais decidiu instalar um
novo laboratório no Brasil. A tabela abaixo mostra as três localizações que a empresa está
considerando, com suas respectivas notas e os critérios que está utilizando para avaliar e
tomar a decisão. A importância dos fatores está representada pelos pesos apresentados na
tabela.
Diante dessas informações e baseado no método da pontuação ponderada, qual local
você considera ser o mais adequado para a instalação da empresa?
CRITÉRIOS IMPORTÂNCIA (PESO)*
NOTAS*
SÃO PAULO RIO DE JANEIRO RECIFE
Proximidade com os clientes 2 90 80 50
Proximidade com as universidades 3 85 80 60
Atividades da cidade 1 50 90 80
capítulo 2 • 47
Clima 1 40 90 85
Escolas 1 80 70 60
Custos de moradia 1 40 50 70
Disponibilidade de locais 1 40 70 80
* É importante destacar que as notas e os pesos são definidos com base em juízo de valor.
Aplicando-se a média ponderada às três localizações (peso x nota), temos:
São Paulo = (2 x 90) + (3 x 85) + (1 x 50) + (1 x 40) + (1x 80) + (1 x 40) + (1 x 40).
São Paulo = 685 pontos
Rio de Janeiro = (2 x 80) + (3 x 80) + (1 x 90) + (1 x 90) + (1x 70) + (1 x 50) + (1 x
70). Rio de Janeiro = 770 pontos
Recife = (2 x 50) + (3 x 60) + (1 x 80) + (1 x 85) + (1x 60) + (1 x 70) + (1 x 80).
Recife = 655 pontos
Baseado no método da pontuação ponderada, a empresa deverá escolher a cidade do
Rio de Janeiro, pois obteve a maior pontuação após a aplicação do método.
Exemplo 2: Definição de uma nova unidade produtiva
Imagine que uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades
candidatas a sediar sua nova unidade. A empresa, inicialmente, definiu os fatores a serem
considerados e atribuiu a cada um deles um peso, sendo o total dos pesos correspondente a
100. Em seguida, por meio de pesquisa ou outro meio de levantamento de dados, a empresa
atribuiu notas de 0 a 10, para cada um dos fatores, em cada cidade. Para finalizar, pode-se
optar pelos objetivos obrigatórios x objetivos desejáveis ou pela média de notas de cada
empresa. Acompanhe a resolução pela tabela a seguir.
PESOS FATORESCIDADES CANDIDATAS
A B C D10 Disponibilidade de pessoal 7,5 8,0 6,5 5,0
15 Aspectos sindicais 10,0 5,0 7,0 9,5
20 Restrições ambientais 5,0 7,5 9,0 6,5
15 Suprimento de materiais 6,5 6,0 7,5 8,5
15 Isenção de impostos 5,0 8,0 8,0 8,5
10 Desenvolvimento regional 5,0 6,0 8,0 6,5
Total 682,5 695,0 805,0 770,0
Baseado nos dados da tabela anterior, o local escolhido é a cidade C.
48 • capítulo 2
Método do centro de gravidade
É um dos métodos mais comuns para se encontrar uma localização que mini-
miza os custos e o prazo de transporte. É baseado na ideia que todas as locali-
zações possíveis têm um valor (V) que é a soma dos custos de transporte “de” e
“para” cada localização.
A melhor localização, ou seja, a que minimiza os custos de transporte, será
aquela que ficar mais ao centro entre os fornecedores e os consumidores.
Para a utilização desse método, os seguintes dados são necessários
• F: ponto de fornecimento de materiais (a posição geográfica dos
fornecedores);
• C: ponto de consumo de produtos (a posição geográfica dos consumidores);
• LH: localização horizontal;
• LV: localização vertical.
Calculadas como: LH ou LV = total (custo de transporte x distância x volu-
me) / total (custo de transporte x volume).
EXEMPLOExemplo: Método do centro da gravidade
Veja na tabela a seguir a distribuição geográfica dos locais.
Km 500 F – 1 C – 1 C – 2
Km 400 F – 2 C – 3
Km 300 C – 4
Km 200
Km 100 C – 5 F – 3
Km 0 Km 100 Km 200 Km 300 Km 400 Km 500
Agora, observe os custos e as quantidades:
LOCAL QUANTIDADE (TONELADAS) $ POR TON. POR KM LOCALIZAÇÃO
HORIZONTALLOCALIZAÇÃO
VERTICALF – 1 200 3 100 500
F – 2 400 2 200 400
F – 3 300 2 500 100
C – 1 150 4 400 500
capítulo 2 • 49
C – 2 300 3 500 500
C – 3 50 5 300 400
C – 4 250 4 100 300
C – 5 50 3 100 100
O grande objetivo desse método é indicar a posição geográfica (X, Y) do novo local. Para
isso, os seguintes cálculos são necessários:
Localização horizontal = (200 x 3 x 100) + ... (50 x 3 x 100) / (200 x 3) + ... (50 x 3)
Localização vertical = ( 200 x 3 x 500 ) + ... ( 50 x 3 x 100 ) / ( 200 x 3 ) + ... (50 x 3 )
Localização horizontal = 1.400.000 / 4.900 = 285,7
Localização vertical = 1.845.000 / 4.900 = 376,5
Desse modo, o novo local da empresa do exemplo será instalado na posição do mapa
indicado pelos pontos (376,5; 285,7).
Método do ponto de equilíbrio
Ao se utilizar o método do ponto de equilíbrio, compara-se diferentes locali-
dades em função dos custos totais de produção (custos fixos + custos variáveis).
Considere o exemplo de Martins e Laugeni (2005) de uma empresa que reduziu
a possibilidade de localizar sua nova fábrica a três cidades: A, B e C. Ao simular
os custos totais de produção em cada uma dessas cidades, obtém-se o seguinte
conforme apresenta a tabela 2.3:
LOCALIDADE CUSTOS FIXOS ANUAIS CUSTO VARIÁVEL UNITÁRIOA R$ 120.000,00 R$ 64,00
B R$ 300.000,00 R$ 25,00
C R$ 400.000,00 R$ 15,00
Tabela 2.3 – Custos fixos e variáveis para as localidades A, B e C. Fonte: Martins e Laugeni
(2005, p. 43)
O primeiro passo é representar as retas dos custos totais para cada locali-
dade (figura 2.3). O primeiro ponto de cada reta é determinado quando a quan-
tidade Q = 0, ou seja, quando a quantidade produzida é nula o custo total é o
50 • capítulo 2
próprio custo fixo da unidade produtiva em cada localidade. A partir disso, po-
demos calcular o custo total para uma quantidade Q = 20.000 unidades:
• Custo total de A (em R$ milhares) = 120 + 64 x 20 = R$ 1.400,00
• Custo total de B (em R$ milhares) = 300 + 25 x 20 = R$ 800,00
• Custo total de C (em R$ milhares) = 400 + 15 x 20 = R$ 700,00
0
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
02 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
C B A
24
Figura 2.3 – Custos totais para as localidades A, B e C. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 43).
Ao calcular os pontos de intersecção das retas, temos:
• Intersecção entre A e B: 120 + 64 x Q = 300 + 25 x Q, onde Q = 4.615 unidades.
• Intersecção entre B e C: 300 + 25 x Q = 400 + 15 x Q, onde Q = 10.000 unidades.
Assim, para uma produção de até 4.615 unidades, a melhor localização é A.
Entre 4.615 e 10.000 unidades, a melhor opção é a cidade B. E acima de 10.000
unidades, a cidade C é a melhor localização.
ATIVIDADES01. Consideremos os fatores: mão de obra, clima, condições de vida, transporte, assistência
médica, escolas, atitudes da comunidade, água, energia. Estão sendo avaliadas duas loca-
lidades, A e B, para as quais os fatores recebem as notas conforme a Tabela 1. Os pesos
variam de 1 a 4, sendo 1 os menos importantes e 4 os mais importantes. Faça os cálculos e
identifique qual localidade será a escolhida.
capítulo 2 • 51
Localidade A Localidade B
Fator Peso NotaPeso X Nota
Nota Peso X Nota
Mão de obra 3 3 3
Clima 1 1 1
Condições de vida 2 3 3
Transportes 3 3 3
Assistência médica 4 2 2
Escolas 2 3 3
Atitudes da comunidade 2 1 1
Água 4 5 5
Energia 3 5 5
Soma
Tabela 2.4 – Avaliação por pontuação ponderada para duas localidades.
02. Uma empresa de refrigerantes decidiu construir uma nova fábrica. Para escolher o local,
decidiu avaliar todas as alternativas em relação a diversos critérios: disponibilidade e confiabi-
lidade de energia, clima trabalhista, transporte, provisão de água, políticas e leis fiscais, mão de
obra qualificada. Os respectivos pesos atribuídos a cada fator são: 4, 2, 1, 1, 1, 1. As respectivas
notas para cada fator do Local A são: 80, 20, 80, 50, 20, 75. As respectivas notas para cada
fator do Local B são: 65, 50, 60,60,60, 40. Preencha a tabela 2, faça os cálculos e identifique
qual local será escolhido.
Localidade A Localidade B
Fator Peso NotaPeso X Nota
Nota Peso X Nota
Energia
Clima trabalhista
Transporte
Água
Políticas e leis fiscais
Mão de obra qualificada
Soma
Tabela 2.5 – Avaliação por pontuação ponderada para duas localidades.
52 • capítulo 2
03. Antônio está avaliando dois diferentes locais para seu novo restaurante italiano. Os
custos são semelhantes nos dois locais. Antônio identificou sete fatores que considera im-
portantes: aparência, facilidade de expansão, proximidade do mercado, estacionamento para
clientes, acesso, concorrência, mão de obra. Os respectivos pesos atribuídos para cada fator
são: 20, 10, 20, 15, 15, 10, 10. As respectivas notas para cada fator do Local A são: 5, 4, 2,
5, 5, 2, 3. As respectivas notas para cada fator do Local B são: 3, 4, 3, 3, 2, 4, 3. Preencha a
tabela 3, faça os cálculos e identifique qual local será escolhido.
Localidade A Localidade B
Fator Peso NotaPeso X Nota
NotaPeso X Nota
Aparência
Facilidade de expansão
Proximidade do mercado
Estacionamento para clientes
Acesso
Concorrência
Mão de obra
Soma
Tabela 2.6 – Avaliação por pontuação ponderada para duas localidades
04. Na Tabela 2.7, apresentam-se as coordenadas de quatro cidades que representam regi-
ões a serem servidas por uma nova filial de Transportes S.A. e o número de carregamentos
semanais estimados para cada uma das cidades. Determine a melhor localização para a filial.
CIDADES COORDENADAS CARREGAMENTO SEMANALCidade A (-500, 400) 10
Cidade B (0, 0) 10
Cidade C (0, -600) 30
Cidade D (600, 0) 20
Tabela 2.7 – Coordenadas e carregamento semanal
capítulo 2 • 53
–500; 400
0; 0
0; –600
600; 0
–800
–600
–400
–200
0
200
400
600
–600 –400 –200 0 200 400 600 800
Figura 2.4 – Coordenadas das cidades
05. A Matrix Manufacturing Corporation está considerando onde deve instalar seu depósito
para atender às suas quatro lojas localizadas em quatro cidades do estado de Ohio: Cleve-
land, Columbus, Cincinnati e Dayton. Determine a melhor localização para o depósito.
CIDADES COORDENADAS CARGACleveland (11, 22) 15
Columbus (10, 7) 10
Cincinnati (4, 1) 12
Dayton (3,6) 4
Tabela 2.8 – Coordenadas e cargas
11; 22
10; 7
4; 1
3; 6
0
5
10
15
20
25
0 2 4 6 8 10 12
Figura 2.5 – Coordenadas das cidades
54 • capítulo 2
LEITURALeia o artigo Uma análise parcial da rede de suprimentos da indústria automobilística brasilei-
ra. No artigo, os autores analisam o papel das empresas pertencentes a uma parte especifica
da rede de suprimentos da indústria automobilística brasileira.
Acesse: www.rausp.usp.br/download.asp?file=3101005.pdf
Leia o artigo Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação. O
artigo aborda a cadeia de suprimentos de um hospital.
Acesse: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-76122006000400010&script=s-
ci_arttext
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção e operações para
vantagens competitivas. São Paulo:McGraw-Hill, 2006. 602 p.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma
abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
COSTA, H. G. et al. Sistemas de produção. In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da produção.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 16-48.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 562 p.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 2000. 619 p.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2014.624 p.
SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
703 p.
Projeto de Métodos e Processos e
Projeto do Arranjo Físico (Layout)
3
56 • capítulo 3
É importante destacar que os processos devem ter como objetivo atender aos
clientes externos ou internos da empresa. E também lembrar que o modo
como os processos são gerenciados afeta diretamente a produtividade das
operações. As decisões sobre quando um processo precisa ser revisto ou me-
lhorado têm que ser tomadas quando: a) um produto ou serviço novo ou mo-
dificado substancialmente é oferecido; b) a qualidade, a produtividade e a efi-
ciência precisam ser melhoradas; c) a demanda pelo produto está mudando;
d) os custos ou a disponibilidade dos insumos mudaram e e) os concorrentes
estão em vantagem usando um novo processo.
Por sua vez, o arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o
posicionamento físico dos recursos de transformação. De uma maneira geral,
definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas,
equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das característi-
cas mais evidentes de uma operação produtiva, porque determina sua forma e
aparência.
OBJETIVOS
Depois de ler e estudar esse capítulo, você deverá ser capaz de aplicar as ferramentas de
estudo e análise de processos, compreender como implementar melhorias em processos e
argumentar sobre alguns princípios do projeto do trabalho. Também deverá ser capaz de com-
preender as características dos diferentes tipos de arranjo físico e explicar os pontos principais
que cercam o projeto do arranjo físico.
capítulo 3 • 57
3.1 Estudo e Análise de Métodos e Processos
O projeto de métodos e processos não é uma decisão simples. É composto por
vários elementos separados, embora relacionados uns aos outros que, quando
em conjunto, definem as atividades e trabalhos na produção. A seguir, relacio-
namos alguns elementos que compõem o projeto de métodos e processos:
• Quais tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação?
• Que sequência de tarefas deve ser estabelecida como maneira de fazer o
trabalho?
• Onde o trabalho será alocado dentro da operação?
• Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?
• Como devem ser as instalações e o equipamento usado no trabalho?
• Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho?
• Quanta autonomia haverá no trabalho?
• Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?
Para auxiliar no projeto de métodos e processos, existem as seguintes
técnicas:
• Fluxograma simples
• 5W2H
O fluxograma, como foi visto anteriormente, é uma representação visual de
como determinado processo ou atividade é ou deve ser feito.
Veja a seguir os principais símbolos de um fluxograma.
Terminal
Atividade
Decisão
Direção do fluxo
Arquivo/estoque
Documento
Figura 3.1
58 • capítulo 3
Observe na figura 3.2 o exemplo de fluxograma para um processo de atendi-
mento de uma venda.
Início
Fim
Fim
Atender aotelefone
Digitar opedido
Consultarcadastro
Informarcliente
Emitir NFAprovado?
N
S Encaminharpedido paraseparação
Figura 3.2 - Exemplo de fluxograma – Elaborado pelo autor.
A outra técnica muito utilizada nos projetos de métodos e processos é cha-
mada de 5W2H. Essa é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar
a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a
serem efetivados. Pode ser muito útil para iniciar a análise de algum problema
ou oportunidade. São as iniciais de palavras de origem inglesa. Veja na tabela 3.1
MÉTODO DOS 5W2H
5W
What O quê? Que ação será executada?
Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando a ação será executada?
Why Por quê? Por que a ação será executada?
2HHow Como? Como será executada a ação?
How Much Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
Tabela 3.1 - Método dos 5W2H. Fonte: elaborado pelo autor.
capítulo 3 • 59
Veja na tabela 3.2 um exemplo do uso da técnica dos 5W2H, na montagem
de um plano para um treinamento para os colaboradores de uma empresa X,
cujo tema foi: “A importância do uso dos EPIs”.
O quê? (What) Treinamento sobre a importância do uso de EPIs.
Quem? (Who) Operadores da linha de produção e forjaria.
Onde? (Where) No centro de treinamentos da unidade de Tupi Paulista, SP.
Quando? (When) No dia 25/11/07, das 9 horas às 12 horas
Por quê? (Why)Conscientização dos colaboradores quanto a importância do uso de EPIs. Fazer com que eles utilizem o EPI adequado às atividades que oferecem riscos de acidente.
Como? (How) Palestra e vídeo.
Quanto custa? (How Much) Orçamento de R$ 3.000,00
Tabela 3.2- Exemplo da utilização dos 5W2H. Fonte: elaborado pelo autor.
CONEXÃO
Acesse o portal do administrador e leia mais sobre essa ferramenta: 5W2H. Boa leitura!
3.1.1 Melhoria de processos
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), mesmo quando uma operação
produtiva é projetada e suas atividades planejadas e controladas, a tarefa do
gerente não está finalizada. Todos os processos, não importa quão bem geren-
ciados sejam, podem e devem ser melhorados. O trabalho de melhoria e aper-
feiçoamento de processos envolve seguir sistematicamente os passos a seguir:
60 • capítulo 3
SELE
CION
AR O
TRA
BALH
O OU
PR
OCES
SO A
SER
EST
UDAD
O
Escolher dentre tantas, quais atividades merecem ser estudadas.
REGI
STRA
R OS
FAT
OS
RELE
VANT
ES D
O MÉ
TODO
PRE
SENT
E
Registrar a sequência de atividades no trabalho; o inter-relacionamen-
to temporal das atividades no trabalho ou a trajetória de alguma parte
do trabalho.
Nesse ponto, pode ser utilizada a técnica do fluxograma e dos 5W2H.
EXAM
INAR
ESS
ES F
ATOS
CRI
TICAM
ENTE
E
NA S
UA S
EQUÊ
NCIA
, QUE
STIO
NAND
O
O propósito: O que é feito? Por que é feito? O que mais poderia ser
feito?
O local: Onde é feito? Por que é feito ali? Onde mais poderia ser feito?
A sequência: Quando é feito? Por que é feito nesse momento?
A pessoa: Quem faz? Por que essa pessoa faz? Quem mais poderia
fazer?
Os meios: Como é feito? Por que é feito dessa forma? De que outra
forma poderia ser feito?
capítulo 3 • 61
DESE
NVOL
VER
O MÉ
TODO
MA
IS P
RÁTIC
O, E
CONÔ
MICO
E
EFET
IVO
Quando o exame crítico leva a algumas mudanças ou melhoramentos.
Utiliza-se aqui técnicas como o brainstorming e o benchmarking.
Nesse ponto, utiliza-se muito a crítica quanto às atividades que de fato
agregam valor ao cliente:
• Atividades que agregam valor ao cliente (interno ou externo) são
aquelas reconhecidas como válidas (importantes), e as quais o cliente
está disposto a pagar.
IMPL
ANTA
R O
NOVO
MÉT
ODO
Manter o método pela checagem periódica dele em uso.
Implantar e manter o novo método faz parte do gerenciamento do pro-
jeto do processo de implantação.
Brainstorming (tempestade de ideias) é uma técnica usada para de-
senvolver ideias criativas e inovadoras. Todos os membros do grupo
apresentam sugestões de uma forma.
Aleatória, enquanto uma pessoa registra as ideias, sem crítica. O pro-
cesso permite o surgimento de novas ideias, aumenta o número de
ideias incluindo as não familiares, estimula a sinergia e desencoraja a
avaliação. O brainstorming escapa dos limites do pensamento lógico
e transcende as restrições da tradição, do tempo, de recursos e de
precedentes (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
RESUMONa prática – O benchmarking da Xerox
Possivelmente, a mais conhecida pioneira em benchmarking na Europa é a Rank Xerox,
que criou o mercado de copiadoras. O monopólio virtual da empresa em seu setor quase
se tornou sua ruína. Em 1980, a ameaça para a Xerox, das empresas copiadoras japonesas
62 • capítulo 3
emergentes, tornou-se clara. Um estudo em profundidade identificou que mudanças fun-
damentais eram necessárias. Para entender como isso deveria ocorrer, a empresa decidiu
avaliar-se internamente em um processo que tornou conhecido como benchmarking compe-
titivo. Os resultados desse estudo chocaram a empresa. Seus rivais japoneses estavam ven-
dendo máquinas pelo preço de custo da Xerox. Isso nem podia ser explicado por diferenças
de qualidade. O estudo descobriu que quando comparada com suas rivais japonesas, a Xerox
tinha nove vezes mais fornecedores, estava rejeitando dez vezes mais máquinas na linha de
produção e levando o dobro do tempo para colocar os produtos no mercado. O benchmarking
também mostrou que a produtividade precisaria crescer 18% por ano durante cinco anos se
quisesse alcançar seus rivais.
A Xerox vê o benchmarking como uma ajuda no atingimento de dois objetivos. No campo
estratégico, ajuda a estabelecer padrões de desempenho, enquanto no operacional, ajuda a
entender as melhores práticas e métodos de operação, que podem ajudá-la a atingir seus
objetivos de desempenho. O processo de benchmarking desenvolvido pela Xerox tem cinco
fases: planejamento, análise, integração, ação, maturidade.
Sua experiência no uso dessa abordagem levou a Xerox a algumas conclusões:
A primeira fase, planejamento, é crucial para o sucesso do processo todo. Um bom plano
vai identificar um objetivo realístico para o estudo de benchmarking, atingível e claramente
alinhado com as prioridades do negócio.
Um pré-requisito para o sucesso do benchmarking é compreender por completo seu
próprio processo. Sem isso, é difícil comparar seu processo com o de outras empresas.
Olhar para o que está disponível de imediato. Muitas informações já estão no domínio
público. Balanços publicados, revistas, conferências e associações profissionais podem pro-
porcionar informações que são úteis para os propósitos do benchmarking.
Ser sensível ao pedir informações a outras empresas. A regra de ouro é “Não faça ne-
nhuma pergunta que você não gostaria que lhe fizessem”.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).
3.2 Estudo e Definição de Tempos
Segundo Martins e Laugeni (2005), a eficiência e os tempos padrões de produ-
ção são influenciados pelo tipo do fluxo de material dentro da empresa, pelo
processo escolhido, pela tecnologia utilizada e pelas características do trabalho
(ou processo) que estão sendo analisados.
capítulo 3 • 63
Por esse motivo, primeiro estudamos o projeto dos métodos e processos
para depois iniciar nossa discussão sobre os tempos de produção. Mas antes
de seguirmos, reflita: Em quais processos produtivos a definição de tempos
é mais complexa: nos processos fortemente automatizados ou naqueles com
grande intervenção humana?
Os tempos de produção de linhas automatizadas variam pouco e, quanto
maior a intervenção humana na produção, maior é a dificuldade de se medir
corretamente os tempos, uma vez que cada operador tem habilidades, força e
vontades diferentes (MARTINS; LAUGENI, 2005).
E por que as medidas dos tempos de produção são tão importantes? Dizemos
que as medidas de tempos padrões de produção são importantes, pois:
• Estabelecem padrões para os programas e roteiros de produção para as-
sim permitir o planejamento da fábrica, utilizando com eficácia os recursos
disponíveis.
• Servem de parâmetro para avaliar o desempenho de produção em relação
a padrão existente.
• Fornecem dados para a determinação dos custos-padrões, para levanta-
mento de custos de fabricação, determinação de orçamentos e estimativa do
custo de um novo produto.
• Fornecem dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produ-
ção, para a comparação de roteiros de fabricação e análise do planejamento de
capacidade.
Assim, é conveniente esclarecer que:
• Esses analistas são geralmente chamados de cronoanalistas.
• Os tempos observados são então convertidos em padrões de mão de obra
que são expressos em minutos por unidade de produção para a operação.
• Apesar do estudo do tempo fornecer precisão para se determinar padrões
de mão de obra, na maioria das situações esse estudo requer um frequente
acompanhamento dos tempos por parte da equipe de cronoanalistas.
• No estudo do tempo, os analistas cronometram a operação que é executa-
da pelos trabalhadores.
64 • capítulo 3
3.2.1 Metodologia para a determinação de tempo padrão
De acordo com Martins e Laugeni (2005), os tempos padrões de produção que se-
rão medidos poderão servir, entre vários objetivos, como uma referência para se
avaliar o desempenho de um determinado setor, equipe ou célula de produção.
Por esse motivo, você concorda que a medição de tempos de produção é um
assunto delicado? Dessa forma, Reid e Sander (2005) recomendam os seguintes
procedimentos:
ETAPA 1 Escolha uma tarefa para o estudo de tempos.
ETAPA 2 Avise o trabalhador cuja tarefa você vai estudar.
ETAPA 3 Subdivida a tarefa em unidades facilmente reconhecíveis.
ETAPA 4 Calcule o número de ciclos que você deve observar.
ETAPA 5Anote o tempo de cada elemento, registre os tempos e atri-
bua pontos ao desempenho do trabalhador.
ETAPA 6 Calcule o tempo padrão.
Segundo Martins e Laugeni (2005), após esses preparativos, realiza-se uma
cronometragem preliminar para se obter os dados necessários para a determi-
nação do número necessário de cronometragens dos ciclos. Com as cronome-
tragens, determina-se o tempo cronometrado médio (TCM). Paralelamente a
isso, o estudo deve ainda avaliar o fator de ritmo de desempenho ou velocidade
da operação, chamado de V. A partir do TCM e da V, é possível calcular o tempo
normal (TN) ou tempo básico e o fator de tolerância para fadigas e necessida-
des pessoais (FT). Com todas essas informações obtidas determina-se o tempo
padrão da operação (TP).
capítulo 3 • 65
Vamos estudar cada uma das etapas para determinar o tempo padrão de
uma operação?
Determinação do número de ciclos (n)
Segundo Martins e Laugeni (2005), na prática, para determinar o tempo padrão
de uma peça ou operação, devem ser realizadas entre 10 e 20 cronometragens.
Contudo, a maneira mais adequada de determinar o número de ciclos a se-
rem cronometrados quando é feito um estudo de tempos, é relacionar o nível
de acurácia ou precisão e o nível desejado de confiança para o tempo padrão
estimado. A expressão apresenta abaixo oferecerá o tamanho necessário da
amostra para a cronometragem:
nzp t
=
⋅
σ2
Em que:
n = número de ciclos a serem cronometrados.
z = quantidade de desvios-padrão necessários para o nível de confiança
desejado.
p = precisão desejada
σ = desvio-padrão da amostra
t = média das observações da amostra
Para calcular o número de observações necessárias, começamos por fazer um peque-
no número de observações de modo que possamos determinar a média e o desvio da
amostra. Precisamos também saber o valor adequado de z a ser utilizado, uma vez que
ele determina nosso nível de confiança (REID; SANDERS, 2005).
EXEMPLOOs dados da tabela abaixo representam a observação para o tempo de ciclo de um processo de
montagem. Quantas observações devem ser necessárias para que, com 99% de confiança, a
média de tempo de ciclo amostral tenha uma variação de 5 % em relação ao valor verdadeiro?
66 • capítulo 3
OBSERVAÇÃO (EM MINUTOS)1 2 3 4 5
1,5 1,6 1,4 1,5 1,5
Solução:
No enunciado identificamos
• z = 2,58 (99% de confiança)
• p = 0,05 (5%)
Calcula-se:
t = 1,5 (média das observações da amostra)
s = 0,071 (desvio-padrão da amostra)
e aplicando a fórmula nzp t
=
⋅
σ2
tem-se:
n =
⋅
2 580 05
0 07115
2,,
,,
n = 6 observações
CONEXÃOPara relembrar os conceitos básicos de estatística, acesse: http://educacao.uol.com.br/
matematica/ult1692u66.jhtm.
Avaliação da velocidade do operador (V)
O ritmo de trabalho observado poderá ser médio, acima da média ou abaixo
desta. Em relação ao estudo de tempos, deve-se fazer uma apreciação quanto ao
ritmo de trabalho do operador, observando em termos de quão distante o ritmo
está da média (REID; SANDERS, 2005).
A velocidade (V) do trabalhador é determinada subjetivamente por parte do
cronometrista, a referência é denominada velocidade normal de operação, a
qual é atribuído um valor 1,00 (ou 100%).
capítulo 3 • 67
Assim, se:
V = 100% Velocidade normal
V > 100% Velocidade acelerada
V < 100% Velocidade lenta
Determinação das tolerâncias (FT)
Não é possível esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupções durante o dia
inteiro. Assim, devem ser previstas interrupções no trabalho, de forma a pro-
porcionar descanso, aliviando os efeitos da fadiga (MARTINS; LAUGENI, 2005).
NECESSIDADES PESSOAIS
De 10 a 25 min. por turno de 8 horas.
ALÍVIO DA FADIGA
Depende basicamente das condições do trabalho.
Geralmente varia de 10% (trabalho leve e um bom am-
biente) a 50% (trabalho pesado em condições inadequa-
das) da jornada de trabalho.
Adota-se uma tolerância variando entre 15% e 20% do
tempo (fator de tolerância entre 1,15 e 1,20) para traba-
lhos normais realizados em um ambiente normal, para em-
presas industriais.
68 • capítulo 3
FT (FATOR DE TOLERÂNCIA) É
CALCULADO POR
FT = 1/(1 – p)
Onde: p é a relação entre o total de tempo parado devido
às permissões e a jornada de trabalho.
Na prática, costuma-se adotar FT = 1,05 para trabalhos em escritórios e FT variando
entre 1,10 e 1,20 para trabalhos em unidades industriais com boas condições ambien-
tais e trabalhos de fadiga intermediários (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Determinação do tempo padrão (TP)
Uma vez obtidas as n cronometragens válidas, deve-se:
CALCULAR A MÉDIA DE N CRONOMETRAGENS:
TCM (Tempo Cronome-
trado Médio)
CALCULAR O TEMPO NORMAL (TN) TN = TCM x V
CALCULAR O TEMPO PADRÃO (TP) TP = TN x FT
EXEMPLOExemplo 2
Uma operação de furar placas de madeira foi cronometrada 10 vezes, chegando-se ao
tempo médio por rodada de 5,4 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade média do
trabalhador em 97% e foi atribuído um fator de tolerâncias totais (pessoais e para fadiga) de
20%. A partir desses dados, calcule o tempo padrão da operação.
Dados fornecidos:
Número de cronometragens = 10;
TCM = 5,4 segundos;
capítulo 3 • 69
V = 97%;
FT = 20% (1,2, pois como é tolerância, deve ser acrescentado ao tempo).
Cálculos necessários:
TN = TCM x V → TN = 5,4 x 97% → TN = 5,24 segundos.
TP = TN x FT → TP = 5,24 x 1,20 → TP = 6,29 segundos.
EXEMPLOUma determinada operação foi cronometrada cinco vezes, obtendo-se os tempos apresen-
tados dados na tabela a seguir. O cronometrista avaliou a velocidade da operação em 96%.
A equipe de engenheiros da empresa considera que a operação não exige um fator especial
e fixa o FT em 14% sobre o tempo normal. A partir desses dados, determine o tempo crono-
metrado médio, o tempo normal e o tempo padrão dessa operação.
Dados fornecidos:
Rodada da cronometragem Tempo (Segundos)
1ª 21,0
2ª 19,0
3ª 22,0
4ª 20,5
5ª 21,5
V = 96%;
FT = 14% (1,14, pois como é tolerância, deve ser acrescentado ao tempo).
Cálculos necessários:
TCM = média das 05 rodadas → TCM = 20,8 segundos.
TN = TCM x V→ TN = 20,8 x 96% → TN = 19,97 segundos.
TP = TN x FT → TP = 19,97 x 1,14 → TP = 22,77 segundos.
70 • capítulo 3
No final, o tempo padrão é que será o tempo a ser considerado nos plane-
jamentos da produção, pois ele considera, além do tempo cronometrado, os
tempos para parada e fadigas.
Vamos agora, com o auxílio de Martins e Laugeni (2005), resumir os passos
para a determinação do tempo padrão das operações. A tabela 3.3 apresenta o
resumo desses passos.
ETAPAS O QUÊ FAZER? RESULTADO
1ª Dividir a operação em elementos. Elementos
2ª Determinar o número de ciclos a serem cronometrados. TCM
3ª Avaliar a velocidade e a eficiência do operador. V
4ª Determinar as tolerâncias. FT
5ª Determinar o tempo padrão. TP
Tabela 3.3 - Passos para a determinação do tempo padrão. Adaptado de Martins e Laugeni
(2005)
Para você fixar bem os passos necessários para se determinar os padrões
de trabalho a partir do estudo dos tempos, vamos a partir de Gaither e Frazier
(2005), relacioná-los de maneira bem detalhada. Acompanhe abaixo os passos,
e se necessário retorne ao texto e aos exemplos para fixar o seu aprendizado.
1º PASSOCertifique-se de que o método correto está sendo usado para
executar a operação que é estudada (veja o projeto de méto-
dos e processos);
2º PASSO
Determine quantos ciclos serão cronometrados. Geralmente,
mais ciclos devem ser cronometrados quando os tempos de
ciclo são breves, ou quando os tempos de ciclo são altamen-
te variáveis, ou ainda, se quando a produção do produto é
elevada.
capítulo 3 • 71
3º PASSODivida a operação em tarefas básicas, também chamadas ele-
mentos (pegar a peça, prender a peça na bancada, ajustar à
máquina etc.).
4º PASSOObserve a operação e use um cronômetro para registrar o
tempo transcorrido para cada elemento durante o número de
ciclos necessários.
5º PASSO
Para cada tarefa elementar, estime o ritmo em que o trabalha-
dor está trabalhando. Um ritmo igual (V) a 1,00 indica que o
trabalhador está trabalhando em uma velocidade normal, que
é a velocidade na qual um trabalhador bem treinado trabalha-
ria sob o tempo médio observado em condições operacionais
comuns. Um ritmo igual a 1,20 indica uma velocidade 20%
maior do que a normal, e um ritmo igual a 0,80 indica uma
velocidade 20% menor que a normal.
6º PASSO
Compute um fator de tolerância (FT) para a operação. O fator
de tolerância é a fração do tempo na qual os trabalhadores
não podem trabalhar sem que isso seja uma falha deles. Por
exemplo, se trabalhadores não puderem trabalhar 15% do
tempo devido ao trabalho de limpeza, intervalos de descanso,
reuniões da companhia etc., o fator de tolerância será 0,15.
7º PASSODetermine o tempo médio observado ou tempo cronometrado
médio (TCM), para cada elemento dividindo a soma dos tem-
pos medidos pelo número de ciclos cronometrados.
8º PASSOCompute o tempo normal (TN) para cada elemento (veja a
fórmula para TN).
72 • capítulo 3
9º PASSOCompute o tempo normal total para a operação inteira soman-
do os tempos normais para todos os elementos.
10º PASSOCalcule o padrão de mão de obra ou tempo padrão (TP) para
a operação (veja a fórmula para TP).
CONEXÃOAcesse o site da Empresa Junior da Engenharia De Produção (EJEP) e leia mais sobre tem-
pos e métodos: http://www.ejep.ufsc.br/site/index.php?option=com_content&task=view&i-
d=35&Itemid=60
3.3 Visão Geral sobre o Arranjo Físico
O arranjo físico de uma operação produtiva. Preocupa-se com o posicionamen-
to físico dos recursos de transformação. De uma maneira geral, definir o arran-
jo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e
pessoal da produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes
de uma operação produtiva, porque determina sua forma e aparência. É aquilo
que a maioria das pessoas observa quando entra pela primeira vez em uma uni-
dade produtiva (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
O layout (como é conhecido o arranjo físico) também determina a maneira
segundo a qual os recursos a serem transformados (materiais, informações e
clientes) fluem pela organização.
A mudança de uma máquina de lugar, dos produtos no supermercado ou
uma sala de escritórios, pode afetar consideravelmente o fluxo de materiais e
pessoas na operação.
O planejamento do layout de instalação deverá fornecer:
• A disposição física desses processos dentro e ao redor dos prédios.
• O espaço necessário para a operação desses processos.
• O espaço necessário para as funções de apoio.
capítulo 3 • 73
À medida que o planejamento do processo e o planejamento de instalações
progridem, há um contínuo intercâmbio de informações entre essas duas ativi-
dades de planejamento, porque uma afeta a outra.
Existem alguns objetivos relacionados aos layouts. São eles
Em operações de manufatura (fábricas):
• Fornecer suficiente capacidade de produção.
• Reduzir o custo de manuseio de materiais.
• Adequar-se às restrições do lugar e do prédio.
• Garantir espaço para equipamentos e máquinas de produção.
• Permitir elevada utilização e produtividade da mão de obra, das máquinas
e do espaço.
• Fornecer flexibilidade de volume e produto.
• Garantir espaço para banheiros e outros cuidados pessoais dos empregados.
• Permitir facilidade de supervisão.
• Permitir facilidade de manutenção.
• Atingir os objetivos com o menor investimento de capital.
• Promover carga e descarga eficiente de veículos de transporte.
• Fornecer eficaz retirada de estoques, atendimento de encomendas e carga.
• Permitir facilidade de contagem de estoques.
Em operações de serviços
• Proporcionar conforto e conveniência para o cliente.
• Fornecer um ambiente para o cliente.
• Permitir uma exposição atraente das mercadorias.
• Reduzir o tempo de locomoção do pessoal e dos clientes.
• Proporcionar privacidade nas áreas de trabalho.
• Promover a comunicação entre as áreas de trabalho.
• Proporcionar rotação de estoques para os produtos que estão na prateleira.
Ao se projetar o arranjo físico de uma operação produtiva, devem-se escla-
recer claramente os objetivos estratégicos da produção, pois sua execução é
difícil e cara e, se o executor errar em sua decisão, a consequência do erro no
arranjo físico terá efeitos de longo prazo consideráveis na operação.
74 • capítulo 3
A IMPORTÂNCIA DO ARRANJO
FÍSICO
A mudança de arranjo físico é frequentemente uma ativi-
dade difícil e de longa duração por causa das dimensões
físicas dos recursos de transformação que precisam ser
movidos.
O rearranjo pode causar descontentamento do cliente e
perdas na produção, pois demanda certo tempo.
Um arranjo físico errado pode levar a padrões longos ou
confusos, gerando filas, processamentos longos, fluxos im-
previsíveis e altos custos.
3.3.1 Tipos de arranjo físico
Layout por processo ou funcional
Nesse tipo de layout, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo
são desenvolvidos na mesma área e também operações e montagens seme-
lhantes são agrupadas no mesmo local. O material se desloca buscando os di-
ferentes processos. Devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneira
a minimizar os custos de transporte de material. Da mesma forma devem ser
alocados os demais centros de administração industrial como controle da qua-
lidade, manutenção, almoxarifado, recebimento de materiais e expedição.
Características:
• Flexível para atender a mudanças de mercado.
• Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo.
• Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica.
• Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades.
• Possibilita uma relativa satisfação no trabalho.
Exemplos: universidades, supermercados, metalúrgicas de grandes peças
sob encomenda.
capítulo 3 • 75
Veja na Figura 3.3, um exemplo de layout por processo.
Sala dereuniões
Recepção
Prod
ução
de Á
udio Produção
de Vídeo
Enca
dern
ação
Recebimentoe expedição
Corte
Embalagem
Gráfica
Recepção
Layout e projeto
Editorial
Figura 3.3 – Exemplo de layout por processo – Elaborado pelo autor.
Layout em linha ou por produto
Entendemos como linha de montagem uma série de trabalhos comandados
pelo operador, que devem ser executados em sequência e que são divididos em
postos de trabalho, nos quais trabalham um ou mais operadores, com ou sem
o auxílio de máquinas. O que se busca nesse tipo de layout é utilizar no máximo
o tempo dos operadores e das máquinas, realizando o que se denomina “balan-
ceamento de linhas”.
Balancear uma linha de produção é ajustá-la às necessidades da demanda, maximi-
zando a utilização dos seus postos ou estações, buscando unificar o tempo unitário de
execução do produto, isso nem sempre é uma tarefa simples, especialmente quando o
processo trabalha para atender diferentes produtos e variadas demandas.
Nesse tipo de layout, as máquinas ou as estações de trabalho são colocadas
de acordo com a sequência estabelecida, sem caminhos alternativos. O mate-
rial percorre um caminho previamente determinado dentro do processo.
76 • capítulo 3
Características:
• Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade
constante ao longo do tempo e em grande quantidade.
• Alto investimento em máquinas.
• Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores.
• Pode apresentar problemas com relação à quantidade dos produtos
fabricados.
Exemplos: indústria automobilística, paradas de metrô, entre outros.
CONEXÃOAssista ao vídeo de como linha de produção do carro Classe A (Mercedes). Acesse:http://
www.youtube.com/watch?v=-vL60eXqlcU&feature=related
Layout celular
Há criação de células para atender alguma diferenciação no produto.
As máquinas são agrupadas em células e funcionam de uma forma bastante
semelhante a uma ilha de layout por processo.
O fluxo de materiais e peças tende a ser mais similar a um layout por produ-
to do que a um layout por processo (por isso é considerado uma combinação
desses dois tipos de arranjo físico).
Olayout em células de manufatura baseia-se no trabalho cooperativo ou em
um time de pessoas que formam um grupo coeso com relação à produção a
realizar. Há muitas vantagens na formação de células, como a qualidade, a pro-
dutividade e a motivação.
Womack e Jones (1998) definem uma célula de produção como um conjunto de equi-
pamentos que executam operações diferentes em uma sequência rígida, a fim de per-
mitir o fluxo contínuo e o emprego flexível do esforço humano por meio do trabalho
polivalente.
capítulo 3 • 77
11Entrada
13
14 15
Célula de produção
Célula
12Saída
Para a formação das células, devem ser identificadas as famílias de peças
que serão processadas e as células serão montadas por família. A família de pe-
ças é constituída por peças com características de processamentos similares.
Podem ser formadas células para fabricar um produto inteiro ou partes de um
produto. A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula)
máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro ou partes dele.
O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários.
1Entrada
3
4 5
Produção em série
2Saída
6
78 • capítulo 3
Características:
• Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto.
• Específico para uma família de produtos.
• Diminui o transporte de material e os estoques.
• Centraliza a responsabilidade sobre os produtos fabricados.
Layout posicional ou de posição fixa
O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas e os
demais recursos transformadores se deslocam até o local executando as opera-
ções necessárias.
Características:
• É indicado para um produto único, em quantidade pequena e em geral
não repetitiva.
• É o caso da fabricação de navios, grandes transformadores elétricos, tur-
binas, pontes rolantes e outros produtos de grandes dimensões físicas.
CONEXÃOAssista ao vídeo de como é a montagem do Airbus A380. Acesse: http://www.youtube.com/
watch?v=WUlTKY0Jy-0&feature=related
Layouts mistos ou combinados
Os layout combinados ocorrem para que sejam aproveitadas, em um deter-
minado processo, as vantagens do layout funcional e o de linha, geralmente os
dois.
Pode-se ter uma linha constituída de áreas em sequência com máquinas
de mesmo tipo (layout funcional) continuando posteriormente com uma linha
clássica.
A maioria das instalações de manufatura usa uma combinação de mais de
um tipo de arranjo físico.
capítulo 3 • 79
ATIVIDADES01. O projeto de métodos e processos não é uma decisão simples. Quais os principais ques-
tionamentos que envolvem o projeto de métodos e processos?
02. Uma operação foi cronometrada sete vezes obtendo-se os tempos informados na tabela
abaixo. O cronoanalista avaliou a velocidade do operador (válido para as sete cronometra-
gens) em 110%. A empresa considera que esta operação exige um esforço especial e fixa
em fator de tolerância de 25% sobre o tempo normal. A partir dessas informações, determi-
ne: o tempo cronometrado médio (TCM), otempo normal (TN) e o tempo padrão (TP).
Cronometragem (em minutos)
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º
2,70 2,60 2,90 3,00 2,80 2,90 3,10
03. O que se deseja alcançar com o projeto do arranjo físico?
REFLEXÃOEm parte a escolha de um arranjo físico é influenciada pela natureza do tipo de processo,
que por sua vez, depende das características de volume e variedade da operação. Por outro
lado, a decisão também dependerá dos objetivos da operação: custo e flexibilidade são par-
ticularmente afetados pela decisão do arranjo físico. Deseja-se alcançar com o projeto do
arranjo físico, além dos objetivos operacionais, fatores importantes como clareza no fluxo de
informação, material e consumidor; segurança, conforto e acessibilidade de funcionários e
consumidores; adequado uso do espaço e flexibilidade de longo prazo.
LEITURAAs pessoas da FEDEX se consideram as melhores no que fazem. A cultura desejada e trans-
mitida é tal que atrai pessoas de todos os tipos. Por sua ênfase em entregas do dia para a
noite para todos os seus pacotes, o pessoal do hub de Memphis, o maior da FedEx do mun-
do, tem pouco mais de 4 horas para selecionar algo da ordem de grandeza de milhões de
80 • capítulo 3
pacotes todos os dias. Isso requer um grande número de pessoas que trabalham em tempo
parcial, com alto grau de energia e inteligência. Como decorrência, a FedEx usa um grande
número de estudantes da Universidade de Memphis. Para este grupo, a atração pode estar
ligada às altas taxas horárias de remuneração, mas o que parece mantê-los motivados para o
trabalho é tomar parte de um enorme e frenético esforço de equipe, numa atmosfera de bom
humor, que tem início e fim todas as noites (CORRÊA; CORRÊA, 2007).
CONEXÃOA FedEx é uma empresa voltada para resultados e que trabalha com um controle minucioso
de tempo. Para conhecer mais sobre a empresa, acesse: http://www.fedex.com/br/about/.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços:
uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 562 p.
REID, R. D.; SANDERS, N. R. Gestão de operações. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423 p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
Administração de Projetos
em Produção e Operações
4
82 • capítulo 4
A forte pressão competitiva para gerenciar ereduzir os tempos de ciclo de pro-
dutos e o advento da globalização de muitos mercados têm exigido esforços das
organizações para aumentar a qualidade e reduzir custos (CORRÊA; CORRÊA,
2004). Em Administração da Produção e Operações, são muitas as exigências
para aumentar a qualidade, a produtividade e a eficiência, o que demanda a
coordenação de projetos de múltiplas naturezas.
OBJETIVOS
Depois de ler e estudar este capítulo, espera-se que você seja capaz de compreender os
fundamentos da gestão de projetos, bem como dominar algumas técnicas para gerenciá-los
de modo eficiente.
capítulo 4 • 83
4.1 Introdução à Administração de Projetos
Definimos um projeto como um conjunto de atividades, que tem um ponto ini-
cial e um estado final definidos, proposto para perseguir uma meta definida
com base em um conjunto definido de recursos (SLACK; CHAMBERS; JOHNS-
TON, 2009). Chase, Jacobs e Aquilano (2006) ainda completam que um projeto
envolve uma série de tarefas relacionadas e, geralmente, requer um período de
tempo considerável para ser executado.
Geralmente, os projetos de grande porte demandam tarefas de grande esca-
la, e por sua vez, complexas. Essas tarefas consomem quantidades relativamen-
te grandes de recursos, gastam muito tempo para completar-se e tipicamente
envolvem interações entre diferentes partes de uma empresa.
Para planejar e controlar um projeto, um gerente precisa idealizar um mo-
delo que descreva a sua complexidade e projetá-lo adiante no tempo para asse-
gurar-se de que vai atingir suas metas. O modelo de projeto (seu plano) pode
então, ser usado para checar o progresso à medida que o conjunto real ocorre
(controle de projeto).
Em produção, muitos podem ser os exemplos de projetos. Vejamos alguns:
• a construção de uma nova fábrica;
• o desenvolvimento de um novo produto;
• a seleção e o projeto de manufatura;
• a seleção e o projeto do processo de serviço;
• a implantação de um novo sistema de informação na fábrica.
De maneira geral, todos os projetos têm alguns elementos em comum.
Sejam eles maiores ou menores, esses elementos refletem as características de
qualquer projeto. Veja a figura a seguir:
84 • capítulo 4
Objetivo
Unicidade
Naturezatemporária
Grau decomplexi-
dade
Grau derisco
Figura 4.1 – Elementos que os projetos têm em comum. Adaptado de Slack, Chambers e
Johnston (2009).
Todo projeto busca chegar a um objetivo, ou seja, a um resultado final, que
normalmente é definido em termos de custo, qualidade e prazos para o resul-
tado de suas atividades. Por exemplo, a construção de uma casa em 12 meses
ou a produção de um novo produto a um custo 15% menor do que o preço pra-
ticado pela concorrência. Os projetos também são todos únicos, uma vez que
cada empreendimento é algo temporário e que, portanto, não se repetirá. Por
mais que dois projetos sejam parecidos como, por exemplo, a construção de
duas fábricas de chocolates (seguindo as mesmas especificações), cada um de-
les terá suas particularidades em termos dos recursos disponíveis e do próprio
ambiente real ao qual estão submetidos. Os projetos têm início e fim defini-
dos, sendo que os recursos são alocados ao longo do tempo para subsidiar a
realização das atividades previamente planejadas. Portanto, possuem natureza
temporária. Em maior ou menor grau, eles têm algum grau de complexidade.
Imagine o quão complexo é um projeto de construção de uma hidrelétrica. Em
contrapartida, um projeto de um novo restaurante tem uma complexidade bas-
tante menor quando comparado ao primeiro exemplo. Por seu turno, todos os
projetos carregam em si um elemento de risco e, sendo assim, existe certo grau
de incerteza relacionado a cada um deles.
É conveniente distinguirmos a diferença entre projetos e programas. Segundo Slack,
Chambers e Johnston (2009), um programa é um processo de mudança em anda-
mento e, portanto, não tem um ponto final definido. Por exemplo, uma empresa pode
capítulo 4 • 85
ter um programa de desenvolvimento de habilidades no qual existe um proje-
to de desenvolvimento de treinamentos específicos. Vale destacar que a ges-
tão de programa é mais complexa, tendo em vista que exige coordenação de
múltiplos projetos a ele relacionados e que compartilham recursos em comum.
4.2 O projeto do produto
Toda empresa tem um produto ou serviço que deve atender às necessidades de
seus consumidores ou clientes. Seu sucesso está diretamente relacionado à sua
capacidade de satisfazer e até mesmo ultrapassar as expectativas dos clientes.
Os bens e serviços são o cartão de apresentação da empresa: é por meio deles
que os clientes identificam a empresa, logo, o desenvolvimento contínuo de
projetos e a criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir a
posição competitiva da organização. Dessa forma, o projeto do bem ou serviço
adquire alta relevância no ambiente organizacional, onde o projeto passa a ser
um elemento básico de vantagem competitiva e é responsável por definir carac-
terísticas como custo e qualidade. Por exemplo, quanto maior é o número de
componentes, maior é o custo do produto. Logo o projeto do produto precisa,
na medida do possível, racionalizar o consumo de materiais sem que a qualida-
de seja prejudicada. Da mesma forma, quanto maior é o grau de padronização
e a definição de especificações, maior é qualidade do bem ou serviço. Vale lem-
brar que estudos demonstram que até 80% dos problemas de qualidade decor-
rem do projeto e não dos processos produtivos.
Os gerentes de produção nem sempre têm a responsabilidade direta pelo
projeto do produto, mas sempre têm uma responsabilidade indireta de fornecer
as informações e as recomendações das quais depende o sucesso do desenvolvi-
mento do projeto em questão. O desenvolvimento de novos produtos é um cam-
po específico de trabalho, extremamente dinâmico, que pode contar com espe-
cialistas nos mais variados campos do conhecimento. O desenvolvimento de um
cosmético, de um remédio ou mesmo de um produto veterinário pode envolver
profissionais de áreas como farmácia, medicina, veterinária, química e física.
Desenvolver novos produtos é um desafio constante, no mundo em transforma-
ção em que vivemos a empresa que não se antecipar às necessidades de seus clien-
tes, com produtos e serviços inovadores, está condenada ao desaparecimento.
86 • capítulo 4
CONEXÃOOs departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento(P&D) e de Marketing devem comparti-
lhar a responsabilidade pelas inovações bem-sucedidas orientadas para o mercado. A 3M
é um exemplo nessa área e mantém cerca de 6.500 cientistas e técnicos que trabalham
diretamente com P&D. No Brasil são cerca de 70, entre desenvolvimento e serviço técnico.
Estes profissionais dedicam-se à geração de novas ideias e desenvolvimento de tecnologias
e produtos. Conheça um pouco mais sobre a empresa:
Acesse: http://www.3m.com.br/wps/portal/pt_BR/3M/Country-LA/
Podemos afirmar que as atividades do projeto de bens e serviços envolvem
três aspectos básicos:
• Satisfazer às necessidades dos clientes;
• Proporcionar o projeto de desenvolvimento tanto do produto como dos
processos que levarão a sua produção (ou ao oferecimento do serviço);
• Transformar o conceito do produto em especificações de algo que possa
ser produzido ou oferecido.
Diante disso, compreende-se que os resultados (ou as saídas) que se espera-
obter com o projeto do bem ou serviço contemplam:
UM CONCEITOque é o conjunto de benefícios desejados que o con-
sumidor espera receber;
UM PACOTE DE BENEFÍCIOS
que é o conjunto de componentes que proporcionam
os benefícios definidos no conceito;
OS PROCESSOSque definem a forma pela qual o produto ou serviço
será viabilizado.
capítulo 4 • 87
Ao desenvolver um novo produto, os projetistas buscam alguns princípios: utilidade,
qualidade, facilidade de uso, simplicidade, clareza, ordem, naturalidade, estética, inova-
ção, veracidade.
A figura4.2 ilustra como o projeto do produto se relaciona com o projeto dos
processos.
Decisões tomadas durante oprojeto do produto têm
impacto sobre o processo queo produz e vice-versa.
Projeto do produto(bem ou seviço)
Projeto do processo
Os bens e serviços devem serprojetados de forma quepossam ser produzidos deforma eficaz (devem cumprircom seus objetivos).
Os processos devem serprojetados de forma apermitir que a produção(ou o oferecimento) sejaeficiente.
Figura 4.2 – Interface entre o projeto do produto e o projeto do processo. Fonte: Adaptado
de Slack, Chambers e Johnston (2009).
4.2.1 Etapas do projeto do produto
Várias são as etapas para se projetar um bem ou serviço. O primeiro passo é
uma tarefa de marketing, que consiste em reunir informações de potenciais
clientes a fim de compreender e identificar suas necessidades e expectativas.
Com base nos dados levantados a tarefa dos projetistas é analisar essas infor-
mações, da maneira como foram interpretadas sob a ótica do marketing, e criar
um conceito para esse bem ou serviço. As especificações, talvez a tarefa mais
88 • capítulo 4
complexa do projeto, são então utilizadas como informações de entrada para a
operação que irá produzir o produto ou oferecer o serviço. A figura 4.3 apresen-
ta as principais etapas do projeto do produto.
Geração do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Avaliação e melhoria
Prototipagem e projeto final
O CONCEITO O PACOTE O PROCESSO
Figura 4.3 – Etapas do projeto do produto. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston
(2009).
A seguir encontram-se descritas as principais etapas que Slack, Chambers e
Johnston (2009) atribuem ao desenvolvimento do projeto do produto.
Da geração da ideia à triagem do conceito
Vamos nesse tópico, analisar e discutir as etapas de geração das ideias e a tria-
gem dessas ideias até o conceito do produto ou serviço que será produzido.
Ideias não são o mesmo que conceitos. Ideias precisam ser transformadas
em conceitos de forma que possam ser avaliadas e então operacionalizadas
pela organização. Os conceitos englobam a ideia, e, além disso, também indi-
cam sua forma, função, objetivo e benefícios globais.
capítulo 4 • 89
Nessa primeira fase, as ideias são originadas de diferentes fontes na empresa.
FONTES INTERNAS
análise das necessidades dos consumidores;
sugestões do pessoal de linha de frente (vendedores, atendentes);
ideias da equipe de P&D (pesquisa e desenvolvimento).
FONTES EXTERNAS
pesquisa de mercado;
sugestões dos clientes;
ações da concorrência.
Nesta fase, os projetistas precisam ser seletivos na escolha do conceito a ser
adotado, avaliando-os quanto aos critérios de projeto (viabilidade, aceitabili-
dade e vulnerabilidade). Outras áreas podem estar envolvidas nos critérios de
projeto, como marketing, produção e finanças.
Vamos com o auxílio de Slack, Chambers e Johnston (2002), analisar os cri-
térios de projeto utilizados na triagem (filtro) dos vários conceitos (opções de
projetos).
VIABILIDADETemos as habilidades para realizar essa opção?
Temos capacidade organizacional para realizar tal opção?
ACEITABILIDADE
A opção satisfaz aos critérios e às necessidades do pro-
jeto, dos patrocinadores e do consumidor?
A opção nos dá um retorno financeiro satisfatório?
90 • capítulo 4
VULNERABILIDADE
Sabemos de todas as consequências dessa opção?
Sendo pessimista, o que poderia “sair errado” se esco-
lhermos essa opção?
Os critérios apresentados anteriormente servirão de base para filtrar os vá-
rios conceitos trazidos para a equipe de projeto. Observe isso pela análise da
figura 4.4.
Os crivos das áreas são baseados
na viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade.
Filtro
Filtro
Filtro
Filtro
Especificaçãofinal do projeto
Tempo
Conceitos
Filtro
Filtro
Filtro
Filtro
Figura 4.4 – O filtro de seleção dos conceitos – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).
capítulo 4 • 91
Nem todo mundo concorda com o conceito do funil de projeto. Para alguns, é uma ideia
muito limpa e ordeira para refletir de forma acurada a criatividade, os debates e o caos,
que muitas vezes caracterizam essa atividade. Eles argumentam que os gerentes não
iniciam com um número infinito de opções (muita informação para ser processada ao
mesmo tempo). Em resumo, a ideia do funil não descreve o que realmente acontece na
atividade de projeto. Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).
O objetivo final desse “filtro” e da etapa de triagem é a definição de algo que
será projetado e posteriormente produzido. Esse conceito “finalista” será o alvo
para o projeto preliminar, que trataremos a seguir.
Projeto preliminar
Definidos o conceito do produto, a próxima etapa é criar o projeto preliminar.
O objetivo dessa etapa é ter uma primeira versão da:
• Especificação dos produtos e serviços componentes do pacote;
• Definição dos processos para se gerar o pacote (produto ou serviço).
Definição dos processos
A próxima etapa é especificar como o fluxo de trabalho será organizado para
produzir o bem ou oferecer o serviço. Há muitas técnicas que podem ser usadas
para documentar processos. Basicamente, essas técnicas mostram o fluxo de
materiais ou pessoas ou informações por meio da operação produtiva e identi-
ficam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo. Os tipos mais
comuns de documentação de projeto de processo são:
DIAGRAMAS DE FLUXO SIMPLES
Identificam os principais elementos de um processo. Nada mais é do que um fluxogra-
ma que identificam as decisões chave no processo e as implicações de cada decisão.
92 • capítulo 4
FOLHAS DE ROTEIROS
Fornecem mais informações sobre as atividades envolvidas no processo, incluindo uma
descrição da atividade e as ferramentas ou equipamentos necessários.
DIAGRAMAS DE FLUXO DE PROCESSO
Documenta o fluxo e as diversas atividades por meio de diferentes símbolos para iden-
tificar os vários tipos de atividades.
ESTRUTURA DE PROCESSAMENTO DO CLIENTE
a estrutura de processamento de clientes é um método que visa representar especifi-
camente os fluxos dos clientes ao identificar algumas das atividades chave que podem
ocorrer durante o “processamento” de clientes através da operação, incluindo:
A seleção: a decisão do cliente de escolher uma de diversas operações de serviço
possíveis;
O ponto de partida: o ponto no qual o cliente faz o primeiro contato com a operação
escolhida, seja fisicamente ao entrar no sistema, seja remotamente (por telefone, por
exemplo);
O tempo de resposta: o tempo que um cliente deve esperar até que o sistema res-
ponda;
O ponto de impacto: o momento no qual o funcionário do prestador de serviço come-
ça a atender o cliente;
A prestação: a parte do processo que presta o serviço principal ao cliente;
O acompanhamento: as atividades do pessoal do prestador de serviços para acom-
panhar o cliente, após a conclusão do serviço.
capítulo 4 • 93
Avaliação e melhoria durante o projeto
Essa etapa considera o projeto preliminar e verifica se pode ser melhorado
antes que o produto ou serviço seja testado no mercado.
Para auxiliar nos processos de desenvolvimento de produtos, algumas fer-
ramentas são de grande importância, em função do potencial de contribuição
na solução de problemas em fases iniciais e também na tradução dos anseios
do consumidor.
Apresentaremos duas dessas ferramentas a seguir:
QFD Desdobramento da função qualidade
FMEA Análise do modo de falha e seus efeitos
Uma das ferramentas de grande utilização é o QFD (desdobramento da fun-
ção qualidade).
Conceituando ou traduzindo o QFD em poucas palavras, pode-se dizer que
é o desdobramento da voz do consumidor, ou seja, os seus desejos e necessida-
des que são ouvidos por meio de pesquisas e trazidos para dentro do ambiente
de projeto onde as informações são depuradas e transformadas em requisitos
de engenharia. Esses requisitos irão direcionar os esforços das equipes de pro-
jeto na busca do atendimento às necessidades dos consumidores, fechando
dessa maneira o ciclo da qualidade projetada em função do cliente final.
Tendo como origem o Japão, na década de 1970, o QFD vem se constituin-
do numa verdadeira revolução no enfoque dado à qualidade, especialmente no
processo de desenvolvimento de produtos.
Envolvendo a conceituação básica extremamente lógica e se utilizando de
ferramentas muito simples, tais como matrizes e gráficos, essa técnica pratica-
mente se caracteriza como a adoção de um caminho óbvio.
O QFD auxilia a priorizar e a canalizar os esforços de engenharia onde isto
realmente faz sentido, constituindo ainda uma linguagem comum em todo o
ciclo de desenvolvimento, tendo como referência constante a satisfação das ne-
cessidades do consumidor.
94 • capítulo 4
O desdobramento da função qualidade representa, portanto, um caminho
sistemático de garantir que o desenvolvimento das especificações e caracterís-
ticas do produto, bem como desenvolvimento de metodologias, processos e
controles, sejam orientados pelas necessidades do consumidor.
O FMEA, ou análise do modo de falha e seus efeitos (failure mode and ef-
fect analysis) é um método sistemático para identificar, analisar e documentar
modos de falhas potenciais, suas causas e seus efeitos (consequências) no pro-
duto ou processo. Tem por finalidade:
• reconhecer e avaliar falhas potencialmente possíveis de ocorrer no produ-
to ou processo e suas consequências (efeitos);
• identificar ações que poderiam eliminar ou reduzir os riscos relacionados
às falhas potenciais;
• documentar de forma lógica essas informações de reconhecimento, ava-
liação e prevenção de falhas (análise de risco).
Portanto, o “FMEA” é uma técnica de avaliação de risco que visa a identificar
possíveis desvios ou não conformidades de produto ou processo, de maneira a
executar ações que evitem ou minimizem a probabilidade de ocorrência e/ou a
severidade de seus efeitos. Essa metodologia também visa a aumentar a efetivi-
dade dos meios de detecção das eventuais não conformidades.
Para realização do método de “FMEA” é importante a formação de um gru-
po multidisciplinar envolvendo especialistas com experiência em várias áreas,
como qualidade, produtos, processos e produção.
CONEXÃOAcesse http://www16.fgv.br/rae/artigos/282.pdf e leia mais sobre o QFD – desdobramento
da função qualidade!
Prototipagem e validação do projeto
Nesta etapa o projeto melhorado é transformado em um protótipo para ser tes-
tado. Os protótipos podem ser desde maquetes, um modelo reduzido, ou até
capítulo 4 • 95
simulações em computador. O protótipo é submetido a testes nas mais varia-
das condições como, por exemplo, de sua robustez, resistência dos materiais,
grau de sua aceitação pelo mercado etc. Geralmente é feito também um deli-
neamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando sub-
metido a situações previamente estabelecidas. Protótipos de serviços podem
compreender simulações em computador, mas também a implementação real
do serviço em uma escala-piloto. Muitas empresas de varejo realizam testes-
piloto de novos serviços em um pequeno número de lojas para avaliar a reação
dos clientes.
Depois de concluído os protótipos, são produzidas as primeiras amostras
dos componentes. Quando percebe-se que as condições do processo estão ade-
quadas, as peças são encaminhas para uma avaliação dimensional, gerando-
se um relatório de aprovação de amostras. Este relatório contém todas as di-
mensões especificadas no desenho de produto, as quais são comparadas com
as encontradas nas amostras. O objetivo deste relatório é gerar a aprovação ou
rejeição da peça. Assim, ajustes finais podem ser realizados pelos engenheiros
antes da produção definitiva.
Após a aprovação das amostras, inicia-se a fabricação do lote piloto. O lote
piloto tem o objetivo de verificar pequenos problemas relacionados com o pro-
jeto ou com o processo em tempo hábil para que seja possível ajustá-los. Estes
ajustes podem ter várias procedências, que são geradas em função da necessi-
dade de alterações no ferramental, ou por correções no processo. Muitas vezes,
o projetista só descobre que determinada medida especificada previamente no
desenho de engenharia não é viável, em função das dificuldades encontradas
no processo de fabricação. Este aprendizado deve ser armazenado no sentido
de evitar a futura reincidência dos problemas.
Após a aprovação dos ensaios de avaliação, emite-se o relatório de certifi-
cação do produto. Este relatório é o documento que permite a produção seria-
da de novos produtos ou para os casos de alterações que afetam as condições
funcionais ou estruturais do projeto original. Eventualmente, setores regula-
dos precisam receber a certificação dos órgãos reguladores antes de iniciar a
produção. É o caso, por exemplo, das indústrias farmacêuticas, submetidas às
regulações da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). Um restau-
rante também deve receber a autorização da Vigilância Sanitária local antes de
iniciar suas operações.
96 • capítulo 4
Por fim, a validação é uma atividade realizada por um grupo específico com
o objetivo de confrontar os dados de entrada do projeto com o produto, ou seja,
avalia-se o projeto no sentido de verificar se tudo o que consta na solicitação de ati-
vidade realmente está sendo cumprido. Nos casos de discrepâncias com a solicita-
ção de atividade, procede-se com ações corretivas, e submete-se a nova validação
até que o produto esteja finalmente em condições de ser produzido ou oferecido.
4.3 O Gerenciamento de Projetos e o Gerente de Projetos
Quando um projeto é considerado bem-sucedido? Antes de responder a essa
pergunta, vamos definir quando um projeto termina e vamos definir o conceito
de projeto finalizado com sucesso.
Um projeto termina quando:
• os objetivos deste projeto foram atingidos;
• ou quando for percebido que os objetivos nunca poderão ser atingidos (aí
o projeto deverá ser encerrado);
• ou ainda quando a janela de tempo de implantação do projeto tiver ter-
minado e não fazer mais sentido a sua implantação, ou seja, o projeto se torna
desnecessário (PMI, 2008).
Mas terminar um projeto não quer dizer que ele teve sucesso.
A seguir seguem alguns pontos que podem dizer se um projeto teve sucesso
ou não, a saber:
1 É concluído dentro do tempo e orçamento previsto;
2 Tenha sido concluído com o menor número possível de alteração no escopo;
capítulo 4 • 97
3 É concluído com utilização otimizada de recursos (sem desperdício);
4Tenha atingido a qualidade e o desempenho desejados ou ainda ter supera-
do as expectativas do cliente/contratante;
5 Tenha sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
6 Não tenha agredido a cultura da organização;
7É realizado sem atrapalhar as atividades normais da empresa (VARGAS,
2005).
Agora, com o conceito de “projeto bem-sucedido” podemos inclusive refor-
mular a nossa primeira pergunta anterior: como fazer para controlar um pro-
jeto de forma a buscar que ele seja concluído dentro do escopo, prazo e custos
predeterminados e ainda atenda as expectativas do solicitante sem atrapalhar
as atividades normais da empresa ou local onde ele é executado?
Dessa forma, o que se faz para buscar o sucesso na implantação de projetos
é realizar o gerenciamento do projeto.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramen-
tas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos requisitos deste projeto
(PMI, 2008).
Ainda segundo o PMI (2004) gerenciar um projeto inclui:
• a identificação dos requisitos;
• balanceamento das demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, re-
curso e risco;
• adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferen-
tes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas no projeto
(stakeholders).
98 • capítulo 4
Vamos nos concentrar um pouco mais no segundo item acima, que é um
dos mais importantes na gestão de projetos.
Normalmente os gerentes de projetos citam que na prática da gerência do
projeto se faz necessária a atenção especial ao balanceamento dessas deman-
das conflitantes. Isso porque para se alterar qualquer uma dessas demandas,
pelo menos uma outra é alterada também (PMI, 2008).
Ou seja, caso seja necessário aumentar o escopo, então pelo menos uma ou-
tra demanda será alterada, como o tempo. Por isso, normalmente, estas restri-
ções são representadas em um triângulo como mostra a figura 4.5:
Custo
Qualidade
Escopo
Tempo Figura 4.5 – Triangulo das restrições tripla
Ainda olhando o triângulo, caso as três dimensões sejam diminuídas, por
exemplo, então, haverá uma diminuição na qualidade do projeto.
Há alguns autores que dizem que esta restrição do projeto não é apenas tri-
pla e que há outras dimensões que também impactam no projeto.
O gerente de projetos é a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto e, conse-
quentemente, pelo seu sucesso (CAVALIERI, 2007).
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir
aos objetivos do projeto.
Obviamente concordamos com esses outros autores, contudo, para efeitos
didáticos, este modelo de restrição tripla ajuda bastante o aluno iniciante a en-
tender um pouco melhor o gerenciamento de projetos.
capítulo 4 • 99
Por último, para um completo entendimento de todas as definições até en-
tão abordadas, temos que definir o que é o gerente de projetos.
Basicamente, o gerente de projetos é o responsável pela busca e realização
dos objetivos do projeto sempre respeitando as demandas conflitantes de es-
copo, custo, tempo, risco e recurso. Desta forma, ele é responsável não só pelo
sucesso, mas também pelo fracasso, caso ele aconteça.
Para ser o responsável por um projeto e levá-lo ao sucesso, um gerente de
projetos deve ter algumas características, a saber:
1 comunicação eficaz;
2 influência sobre a organização;
3 liderança;
4 motivação;
5 negociação e gerenciamento de conflito;
6 resolução de problemas (PMI, 2004).
100 • capítulo 4
Comunicaçãoeficaz
Influências sobrea organização
Liderança
Motivação
Negociação egerenciamento de
conflitos
Resolução deproblemas
Figura 4.6 – Características do gerente de projeto
CONEXÃO
No site do Ricardo Vargas há um podcast muito bom que fala sobre o Perfil e Funções do
Gerente de Projetos. Eu digo a você que vale a pena conferir as palavras do Ricardo Vargas
em http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectmanagerresponsibilities.
Segundo o PMI (2004) explica, para se gerenciar um projeto, além do conhecimento
total das boas práticas do PMBOK consolidadas em uma metodologia de gerencia-
mento de projetos, o gerente também deve ter trânsito nas seguintes competências:
habilidades interpessoais; conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral; En-
tendimento do ambiente de projeto; conhecimento, normas e regulamento da área de
aplicação.
ATENÇÃOSe você ainda não sabe o que é PMBOK, não se desespere. É apenas uma compilação de
todas as boas práticas de gerenciamento de projetos. Veremos isto mais adiante neste livro.
capítulo 4 • 101
Muito embora o gerente seja o responsável pelo projeto ele não é o dono. O
dono do projeto é aquele que patrocina o projeto e de certa forma até escolhe
quem será o gerente.
O dono é também conhecido como patrocinador ou sponsor do projeto e é o
responsável por suprir os recursos financeiros e demais recursos.
4.3.1 Técnicas para o Gerenciamento de Projetos
Martins e Laugeni (2005) definem o método do caminho crítico como um con-
junto de técnicas utilizadas para o planejamento e o controle de empreendi-
mentos ou projetos. Considerando os fatores que afetam um empreendimento
(prazo, custo e qualidade), o método do caminho crítico é utilizado para o ge-
renciamento do tempo e do custo, além de permitir a avaliação dos níveis de
recursos necessários para desenvolver o projeto. Assim, a abordagem do cami-
nho crítico na produção pode ser aplicada toda vez que existir o planejamento
de produtos ou atividades únicos e não repetitivos. Nesta seção serão aborda-
dos a lógica para a montagem das redes para a determinação do caminho crí-
tico. Mas os cálculos podem ser realizados com a ajuda de softwares, como o
Microsoft Project (MS Project).
Um projeto pode ser compreendido como um conjunto de operações reali-
zadas em uma certa sequência para atingir determinados objetivos. A represen-
tação dessas atividades, bem como a ordem com a qual são realizadas podem
ser convertidas em um Diagrama de Rede, onde cada atividade possui início e
fim. Os pontos que caracterizam o início e o fim das atividades são conhecidos
como eventos. Assim, as atividades são representadas por linhas e os eventos
por círculos (também denominados de nós) (MOREIRA, 2014).
Para fins de exemplo, imagine o “projeto” de oferecer um jantar. Tal situa-
ção tem todas as características de um projeto: tem começo, fim e um conjunto
de recursos para que este objetivo seja cumprido. O anfitrião, tendo decidido
por oferecer o jantar, precisa agora planejar o cardápio e elaborar uma lista de
convidados. Estas são atividades que podem acontecer ao mesmo tempo. Uma
vez elaborada a lista, pode-se proceder com o envio dos convites. Já após a com-
pra dos ingredientes, é possível preparar o jantar. Mas a recepção dos convi-
dados, obrigatoriamente, só pode acontecer após a emissão dos convites e a
arrumação da casa. A tabela 4.1resume as atividades envolvidas com o ofereci-
mento do jantar.
102 • capítulo 4
ATIVIDADES DESIGNAÇÃOATIVIDADES
IMEDIATAMENTE ANTERIORES
Optar por oferecer o jantar A -
Comprar ingredientes B A
Fazer lista de convidados C A
Preparar o jantar D B
Expedir os convites E C
Arrumar a casa F D
Recepcionar os convidados G D, E
Servir o jantar H G
Tabela 4.1 – Atividades envolvidas no projeto “oferecer um jantar”. Fonte: Moreira (2014, p.
400).
Ao transcrever essas informações para um Diagrama de Rede, observa-se as
relações de precedência como mostra a figura 4.7.
capítulo 4 • 103
A
C
E G H
B
D
F
4
21
3 5
6 7 8
Figura 4.7 – Diagrama de Rede para o projeto “oferecer um jantar”. Fonte: Moreira (2014,
p. 401).
Em um Diagrama de Rede, denomina-se caminho qualquer sequência de
atividades. Por exemplo, na figura acima temos um caminho composto pela
sequência A B D F G H e outro por A C E G H. O caminho com maior duração é
chamado de caminho crítico. Carrega esta denominação, pois qualquer atraso
neste caminho automaticamente determinará um atraso no projeto. Dessa for-
ma, enquanto as atividades que compõem o caminho crítico não têm folga (não
podem sofrer atrasos), em outros caminhos as atividades podem sofrer algum
atraso sem prejuízo para o projeto.
Martins e Laugeni (2005) definem as seguintes fases para a elaboração da
rede do projeto:
• Definir o início e o fim do projeto;
• Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada uma não tenha
sobreposições com a outra, mas com a condição de que as atividades abranjam
o projeto todo;
• Identificar a lógica de sequência que existe entre as atividades e as rela-
ções de dependência entre elas;
• Montar a rede do projeto;
• Determinar a duração de cada atividade;
• Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessários para
desenvolvê-las;
104 • capítulo 4
• Determinar o custo de cada recurso;
• Determinar o caminho crítico;
• Elaborar o cronograma para a programação do projeto.
Há duas técnicas para o gerenciamento de projetos que se baseiam no algo-
ritmo do caminho crítico: o método PERT e o método CPM. Segundo Martins e
Laugeni (2005), no método PERT (Program Evaluation and Review Technique),
são atribuídas três durações distintas a cada atividade:
• Duração otimista: A;
• Duração mais provável: M;
• Duração pessimista: B.
Assim, a duração média (T) da atividade é calculada pela expressão:
TA M B
B=
+ ⋅ +( )4
Martins e Laugeni (2005) apontam que caso opte-se por utilizar o método
PERT, é possível calcular a probabilidade de um projeto ser finalizado até uma
certa data. Depois de calculada a data média T de cada atividade, aplica-se o
método do caminho crítico para a determinação da duração do projeto.
Já no método CPM (Critical Path Method), determina-se uma única duração
para cada atividade e aplica-se o algoritmo do caminho crítico.
ATIVIDADES01. A gestão de projetos está se tornando uma habilidade cada vez mais importante para
os gestores. É bastante provável que você venha a administrar um projeto ao longo da sua
carreira. Assim, assinale a alternativa correta em relação à administraçãode projetos.
a) Um projeto, embora seja caracterizado por ter seus recursos finitos, não apresenta início
e término determinados, o que torna a sua administração um desafio gerencial.
b) Dentre as habilidades básicas de administração de projetos, a menos importante é a
gestão de conflitos, haja vista que eles têm pouco impacto sobre o andamento do projeto.
c) Administrar o escopo do projeto diz respeito a definir o que o projeto entregará em ter-
mos de resultados, de forma que qualquer mudança deve ser aprovada pelo financiador.
capítulo 4 • 105
d) Os projetos, por terem sido planejados com antecedência, não apresentam elementos
de risco, de forma que o grau de incerteza seja muito baixo ou mesmo inexistente.
e) Não faz parte da administração de projetos gerenciar a documentação que será produ-
zida ao longo do trabalho, tendo em vista que estas atividades são responsabilidade do
patrocinador.
02. Por gerenciamento do escopo do projeto, entende-se:
a) O gerenciamento do escopo envolve a administração dos riscos ou as circunstâncias futu-
ras que estão fora do controle da equipe do projeto, mas que podem impactar no trabalho.
b) O gerenciamento do escopo descreve os limites do projeto e define o que o ele entrega-
rá, que dados serão necessários e como a organização será afetada.
c) Gerenciamento do escopo refere-se ao acompanhamento das atividades do projeto, se
a ordem em que as atividades estão sendo feitas está correta, dentre outros.
d) O gerenciamento do escopo contempla a administração dos vários documentos que
podem ser gerados a partir das atividades previstas no projeto.
e) Gerenciamento do escopo diz respeito a quanto o projeto vem de encontro aos requisi-
tos e expectativas do cliente e quão a equipe se esforça para atendê-lo.
03. Dado o Diagrama de Rede a seguir, determine:
4
2
1
A
B
C
D
H
G
F
E
3
4 semanas
4 semanas
12 semanas
10 semanas
10 semanas
5 semanas
6 sem
anas
8 semanas
6 semanas
5
6
7
a) Os caminhos possíveis e a duração de cada um.
b) O caminho crítico e a duração esperada do projeto.I04
c) A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades do caminho podem
sofrer atraso sem comprometer a duração total do projeto.
106 • capítulo 4
REFLEXÃOO Guia PMBOK (2008) defende um conjunto de nove áreas de conhecimentoque são ne-
cessárias em trabalhos de gerenciamento de projetos. Algumas delas, já vimos ao longo
deste capítulo. A partir do quadro a seguir, reflita sobre a complexidade e as dimensões as
quais a gestão de projetos está submetida
ÁREAS DE CONHECIMENTO O QUE SIGNIFICAM
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
– Processos que garantem que os diversos elementos do
projeto estão apropriadamente coordenados.
–Consiste no desenvolvimento, na execução do plano de
projeto e no controle de mudanças.
GERENCIAMENTO DE ESCOPO
– Processos necessários para garantir que o projeto inclua
todo o trabalho requerido para que seja completado com
sucesso.
– Consiste na iniciação do projeto, no planejamento de es-
copo, na definição de escopo, na verificação de escopo e
no controle de mudança do escopo.
GERENCIAMENTO DE TEMPO
– Processos que garantem que o projeto seja concluído
no tempo correto.
– Consiste na definição, no sequenciamento e nas estima-
tivas da duração das atividades, na criação e no controle
do cronograma.
GERENCIAMENTO DE CUSTO
– Processos necessários para garantir que o projeto seja
completado dentro do orçamento aprovado.
– Consiste de planejamento de recursos, estimativa de
custos, definição de orçamento e controle de custos.
capítulo 4 • 107
ÁREAS DE CONHECIMENTO O QUE SIGNIFICAM
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
– Processos necessários para que o projeto satisfaça às
necessidades para as quais foi criado.
– Consiste em assegurar controle da qualidade.
GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
– Processos para garantir o uso mais eficiente das pesso-
as envolvidas no projeto.
– Consiste de planejamento organizacional, formação e
desenvolvimento da equipe.
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
– Processos necessários para que a informação do projeto
seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou des-
cartada da forma correta.
– Consiste no planejamento da comunicação, na distribui-
ção da informação, nos relatórios de desempenho e no
fechamento administrativo.
GERENCIAMENTO DE RISCO
– Processos que identificam, analisam e respondem aos
riscos do projeto. Consiste na identificação de riscos, na
sua quantificação e qualificação e no desenvolvimento de
resposta a eles.
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
– Processos necessários para a aquisição de bens e ser-
viços de terceiros.
– Consiste no planejamento de aquisições, no planeja-
mento de solicitações, na seleção dos fornecedores, na
administração de contratos e no fechamento de contratos.
Tabela 4.2 – As áreas de conhecimento em projetos segundo o PMBOK Fonte: Adaptado do
Guia PMBOK (2008).
108 • capítulo 4
LEITURAAlém das obras referenciadas neste capítulo, você pode ler o livro Administração de produ-
ção e operações, de Krajewski, Ritzmane Malhotra (2009), da editora Pearson Prentice Hall
para aprofundar seus conhecimentos sobre a gestão de projetos em produção.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamentode projetos. São Paulo:
QualityMark, 2007.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção e operações para
vantagens competitivas. São Paulo:McGraw-Hill, 2006.602 p.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços:
uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
GUIA PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4. ed. Newtown
Square: Project Management Institute, Inc., 2008. 337 p.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 562 p.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Pennsylvânia:
[s.n.], v. 3, 2004.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. Ed.
Pennsylvânia: [s.n.], 2008.
SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2009. 703 p.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos. 6. Ed. Belo Horizonte:Brasport, 2005.
O Planejamento e Controle de Produção e a
Filosofia Just in Time
5
110 • capítulo 5
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é um braço da Administração
de Produção e Operações que visa conciliar, efetivamente, aquilo que o mer-
cado demanda com aquilo que a empresa produz. Responsável por elaborar
os planos de produção, o PCP constitui-se como um processo de negócio cuja
atribuição é planejar e controlar todas as atividades produtivas da empresa,-
visando tirar o melhor proveito possível em termos de eficiência e eficácia
(CHIAVENATO, 2005).
Desde o surgimento da máquina a vapor e da consolidação das indústrias
como sistemas dominantes de produção, o processo de produção sofreu uma
evolução consistente e profunda. Assim, novas formas de planejar, organizar,
dirigir e controlar o processo de produção surgiram. A filosofia Just in Time
(JIT) foi uma delas, contrapondo os sistemas tradicionais de produção.
OBJETIVOS
Depois de ler e estudar este capítulo, espera-se que você seja capaz de compreender os
principais planos executados pela função produção, bem como dominar os fundamentos da
filosofia JIT.
capítulo 5 • 111
5.1 O Planejamento e Controle da Produção
A principal finalidade do PCP é aumentar a eficiênciae a eficácia do proces-
so produtivo como um todo. O que significa cumprir as metas de produção e
produtividade com o melhor aproveitamento dos recursos produtivos. Consi-
deremos, por exemplo, duas empresas do mesmo setor. A primeira, com capa-
cidade produtiva de 10.000 unidades por mês, emprega 100 colaboradores, en-
quanto a segunda, com a mesma capacidade, emprega 300 pessoas. Podemos
dizer que, embora as duas executem seus planos de produção com eficácia, a
primeira é mais eficiente, já que emprega menos recursos para obter o mesmo
resultado. Por esta razão, a Administração da Produção e Operações e especial-
mente o PCP tem uma participação fundamental tanto sobre a produtividade
como sobre o quão eficiente são os processos produtivos.
Dessa forma, se a empresa é uma indústria produtora de bens tangíveis, o
PCP cuidará dos materiais necessários, da quantidade de mão de obra, das má-
quinas e equipamentos e do estoque de produtos acabados para que o processo
de vendas disponibilize-os para os consumidores. Já se a empresa for produtora
(prestadora) de serviços, o PCP planejará e controlará a produção dos serviços
e operações, cuidando da quantidade de mão de obra necessária e das máqui-
nas e equipamentos e demais recursos necessários a fim de que se ofereçam os
serviços no tempo e no local certo para atender às necessidades dos clientes.
O planejamento das atividades de produção perpassa os vários níveis orga-
nizacionais. No nível estratégico da empresa, o PCP contribui com a elaboração
do planejamento estratégico da produção. Esta atividade consiste em desenvol-
ver um plano de produção para um determinado período (longo prazo), de acor-
do com as expectativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros
e produtivos. A disponibilidade dos recursos produtivos, portanto, constitui-se
como um fator determinante do processo produtivo, pois se os recursos estive-
rem subdimensionados a empresa não conseguirá atender à demanda. Por ou-
tro lado, se os recursos estiverem superdimensionados a operação trabalhará
com capacidade ociosa, pressionando os custos unitários. De qualquer forma, o
planejamento dos recursos de produção no longo prazo tende a ser equaciona-
do com mais tranquilidade, já que quanto maior é o horizonte de tempo para o
planejamento, maior é o tempo hábil para a empresa se organizar e se estruturar
operacionalmente. Apresentadas estas características, o planejamento estraté-
gico da produção normalmente leva em consideração as estimativas agregadas
112 • capítulo 5
de vendas, ou seja, a projeção de vendas para as famílias de produtos. Por esse
motivo, também é conhecido de plano agregado da produção.
No nível gerencial ou tático, o PCP desenvolve o plano mestre da produção
(PMP ou MPS), que consiste em realizar um plano de produção para os produ-
tos finais, detalhado a médio prazo, período a período, a partir do que foi esta-
belecido pelo plano da produção. Eventualmente, correções ou ajustes no pro-
cesso de previsão de vendas podem ser incorporados no plano a fim de permitir
um melhor dimensionamento dos recursos produtivos. É importante destacar
que da mesma forma que um horizonte de tempo maior permite o planeja-
mento dos recursos com certa folga, por outro, atribui-se o fato de que os riscos
aumentam quando ele se estende. Imagine que de um ano para outro, muitas
variáveis podem afetar o comportamento da demanda. Aumento da taxa de ju-
ros e restrição do crédito, por exemplo,são medidas que ao serem implementa-
das afetam diretamente a demanda. Às vezes, as empresas conseguem ajustar
sua capacidade sem absorver prejuízos ou elevar seus preços, outras vezes não.
Imagine, por exemplo, uma empresa que tenha acabado de concluir a obra de
uma nova unidade industrial. Provavelmente, esta decisão foi tomada a partir
de constatações identificadas no plano agregado de produção. Se a demanda
eventualmente cair de forma inesperada por qualquer motivo, o ajuste de capa-
cidade não poderá ser realizado de forma imediata a não ser pela diminuição
da produção, o que levará ao aumento dos custos unitários.
Por fim, no nível operacional o PCP prepara a programação da produção. A
partir do PMP e baseado nos registros de estoque, estabelece-se acurto prazo o
quanto equando se precisa comprar, fabricar ou montar de cada componente
ou produto. Para isso, são geradas, emitidas e liberadas sequencialmente as or-
dens de compra, de fabricação e de montagem.
5.2 A Filosofia Just in Time
A filosofia de produção Just in Time (JIT) surgiu no Japão na década de 1970,
com a concepção de um novo modelo de produção pela Toyota Motor Company,
tendo em vista a necessidade de buscar um sistema de administração que pu-
desse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e
cores de veículos com o mínimo de atraso (CORRÊA; GIANESI, 1996). A filosofia
JIT tem como pressupostos:
capítulo 5 • 113
PRODUÇÃO LIVRE DE
ESTOQUES
Os estoques, embora sejam importantes para evitar a inter-
rupção de fornecimento, geram custos de aquisição e de ma-
nutenção.
ELIMINAÇÃO DE
DESPERDÍCIOS
A filosofia JIT tem como pressuposto produzir corretamente
na primeira vez. Refugo e retrabalho geram custos adicionais.
Cada vez que um produto defeituoso precisa voltar para a linha
para um reparo, existe desperdício com matérias-primas, insu-
mos e trabalho.
MANUFATURA DE FLUXO CONTÍNUO
O fluxo contínuo permite que se evite a formação de estoques
de produtos semiacabados entre as etapas do processo pro-
dutivo e diminui o tempo de atravessamento.
O tempo de atravessamento é o tempo médio gasto pelos recursos de entrada ao lon-
go do processo de transformação até que sejam convertidos em produtos e serviços
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
ESFORÇO CONTÍNUO NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Como a qualidade é um valor fundamental
para a filosofia JIT, os empregados estão
autorizados a interromper o processo pro-
dutivo caso seja identificado qualquer tipo
de problema que afete a qualidade da pro-
dução, que deverá ser retomada somente
depois de corrigido.
MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS
A filosofia JIT valoriza a melhoria contí-
nua dos processos a adoção de técnicas
para a gestão da qualidade.
114 • capítulo 5
REDUÇÃO DOS TEMPOS DE PREPARAÇÃO
Existe uma grande preocupação os tem-
pos de setup, pois como a produção JIT
é baseada no sistema puxado, a empre-
sa precisa ganhar agilidade e produtivi-
dade no processo de manufatura.
REORGANIZAÇÃO DOS LAYOUTS DA FÁBRICA
A viabilização do fluxo contínuo exige a
reorganização do arranjo físico, em que
se prioriza poucos e pequenos equipa-
mentos dispostos perto uns dos outros.
UTILIZAÇÃO DE UMA FORÇA DE TRABALHO ALTAMENTE
CAPACITADA
A participação da força de trabalho nas
decisões que envolvem os processos
produtivos requer uma qualificação dife-
renciada.
A figura 5.1 sintetiza as principais características da filosofia JIT.
Redução dostempos de setup
Garantia de qualidade
Padronização deoperações
Layout postode trabalho
Trabalhadormultifuncional
Desenvolvimentode fornecedores
Manutençãoprodutiva total
Sistema de ProduçãoJust in Time
Figura 5.1 – Princípios da filosofia JIT. Fonte: Costa el al. (2008, p. 27).
capítulo 5 • 115
É importante destacar que para que a operação garanta um nível de serviço
satisfatório, o processo produtivo precisa ser rápido e eficiente. Com a inexis-
tência de estoques, ficaria difícil garantir essas características se não fosse pe-
las parcerias e o desenvolvimento de fornecedores. Dessa forma, na filosofia
JIT as empresas devem priorizar poucos, mas fornecedores confiáveis, ou seja,
que sejam comprometidos com a entrega em lotes menores e maior frequên-
cia. Muitas vezes, os fornecedores estão a poucos metros da linha de produção
e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da em-
presa, criando um fluxo contínuo.
CONEXÃONão há como falar em sistema JIT sem falar na Toyota, precursora desta filosofia. Acesse o
site da Toyota Brasil e conheça um pouco mais sobre a história da companhia, bem como
seus princípios: http://www.toyota.com.br/sobre_toyota/historia.asp.
Em termos de conciliação entre produção e demanda, podemos concluir
que o princípio básico da filosofia JIT é atender de forma rápida e flexível à va-
riação da demanda, produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão.
Em linhas gerais, podemos concluir que a produção JIT tem como premissa a
redução do tempo de fabricação e a diminuição dos estoques para próximo de
zero, estabelecendo um fluxo contínuo no processo produtivo com a elimina-
ção de desperdícios com:
• espera de material para fabricação;
• excessivo transporte de materiais;
• grande volume de peças em estoque;
• excesso de produção causado por um planejamento inadequado;
• tempo, materiais e insumos perdidos com reparos;
116 • capítulo 5
5.3 Planejamento e Programação na Produção JIT
O planejamento e a programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT
procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo.
Esse objetivo é alcançado através da utilização da técnica de produção nivelada.
O nivelamento da produção (ou, em japonês, heijunka) é a harmonização do flu-
xo de produção para diminuir ou frear as ondas de reações que acontecem em vir-
tude das variações de programação da produção para atender a uma mudança da
demanda (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). Quando uma alteração é feita na
montagem final, as mudanças repercutem em toda a linha e cadeia de suprimentos,
de forma que a única maneira de eliminar o problema é fazer com que os ajustes se-
jam os menores possíveis. Para isso, define-se um plano de produção mensal sólido
para o qual a taxa de produção é congelada (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
Corrêa, Gianesi e Caon (2001) observam que a utilização do conceito de pro-
dução nivelada envolve duas fases:
PROGRAMAÇÃO MENSAL
adaptando a produção mensal às variações da demanda
ao longo do ano;
PROGRAMAÇÃO DIÁRIA
que adapta a produção diária às variações da demanda ao
longo do mês.
A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da pro-
dução que é baseado em previsões de demanda mensal e em um horizonte de
planejamento que depende de fatores característicos da empresa, tais como o
lead time de produção e as incertezas da demanda dos produtos. Quanto me-
nor o lead time, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcio-
nando previsões mais seguras.
capítulo 5 • 117
O MPS fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada
mês e os níveis médios de produção diária de cada estágio do processo. Com
um horizonte de três meses, o mix de produção pode ser sugerido com dois me-
ses de antecedência e o plano detalhado é fixado com um mês de antecedência
ao mês corrente. Os programas diários são então definidos a partir desse MPS.
Já a programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de pro-
dução usando o sistema de puxar a produção. Uma vez estabelecido o MPS e
balanceadas as linhas de produção, é necessário puxar a produção dos compo-
nentes por meio de todos os estágios do processo produtivo, ou seja, parte-se
da demanda dos produtos acabados, seguindo o raciocínio de que os processos
que estão na ponta final do sistema de produção dispara a execução de seu pro-
cesso antecedente, e assim por diante.
Os sistemas usados para produção com vários estágios podem ser classificados de
maneira geral em dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. A maioria dos
sistemas tradicionais de produção emprega o sistema de empurrar, enquanto que o
sistema JIT utiliza o sistema de puxar. Ao contrário do sistema empregado pela filosofia
JIT, o sistema de empurrar “empurra” a produção, desde a compra de matérias-primas
e componentes até os estoques de produtos acabados (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
O sistema de puxar consiste em retirar as peças necessárias do processo
precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é lá que chega
a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para
satisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças re-
tiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estágio de fabricação retira as
peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha.
Nesse sistema de puxar a produção, o controle é feito pelo sistema kanban,
que é um sistema de informação por meio do qual um posto de trabalho informa
suas necessidades de mais peças para a seção precedente, iniciando o processo
de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver necessidade de
produção, garantindo assim a eficiência do sistema de puxar a produção.
118 • capítulo 5
Observe, visualmente, a diferença entre os sistemas de produção de empur-
rar e de puxar:
Empurrado:Condições para disparar produção:
1. Disponibilidade do material2. Presença da ordem no programa definida a partir de previsões3. Disponibilidade do equipamento
Puxado:Condições para disparar produção:
1. Sinal vindo da demanda (quadrado kanban com menos de dois produtos (no exemplo)2. Disponibilidade do equipamento3. Disponibilidade do material
Demanda
Figura 5.2 – Diferença entre os sistemas de puxar e de empurrar. Corrêa e Corrêa (2004,
p. 600).
A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando
fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua ao longo das di-
versas fases do processo produtivo. A ênfase prioritária do sistema JIT para as
linhas de produção é a flexibilidade, ou seja, espera-se que essas linhas sejam
balanceadas muitas vezes, para que a produção seja constantemente ajustada
às variações da demanda.
Muitos ajustes no sistema de produção para atender à demanda provavel-
mente exigirá um número elevado de preparação de equipamentos (set-up). A
filosofia JIT também busca a redução desses tempos, a fim de que uma maior
variedade de produtos possa ser produzida no menor espaço de tempo possível.
capítulo 5 • 119
5.3.1 O cartão kanban
O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT, controlado por
kanban, é mais simples que num ambiente de produção tradicional. O kanban,
“em sua forma mais simples, é um cartão utilizado por um estágio cliente, para
avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado” (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
As peças são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nú-
mero definido delas, acompanhadas do cartão kanban de identificação corres-
pondente. Cada cartão kanban representa uma autorização para fabricação de
um novo conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Cada setor é res-
ponsável pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de reposição, na
quantidade estipulada no cartão kanban e com a qualidade garantida para evi-
tar paradas desnecessárias do processo produtivo (MOLINA, 1995).
Segundo Molina (1995), os objetivos básicos do sistema kanban são:
• minimizar o inventário em processo e os estoques de produtos acabados;
• minimizar a flutuação dos materiais em processo, visando simplificar o
seu controle;
• reduzir o lead time de produção;
• evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume
de produção entre processos;
• descentralizar o controle da fábrica, fornecendo aos operadores e supervi-
sores de área tarefas relacionadas ao controle de produção e de estoque;
• permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo à mudança da
demanda;
• reduzir os defeitos por meio da diminuição dos lotes de fabricação;
• permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricação;
• fornecer os materiais sincronizadamente, em tempo e quantidade, con-
forme sua necessidade, no local certo.
120 • capítulo 5
Veja no quadro a seguir os dois principais tipos de kanban e suas
características:
TIPO DE KANBAN CARACTERÍSTICAS
KANB
AN D
E PR
ODUÇ
ÃO
Determina o tipo e a quantidade que o processo precedente deve produzir.O kanban de produção é usado apenas no centro de produção que produz a peça, e geralmente contém as seguintes informações:• descrição da peça, com a identificação do seu código e nome; • descrição do processo e do centro de trabalho onde a peça é fabricada; • capacidade do contenedor, o que indica quantas peças devem ser produzidas para este contenedor específico; • local para estocagem, indicando onde as peças devem ser colocadas uma vez fabricadas; • número de emissão do kanban, que indica o contenedor onde o ele foi anexado e a relação do total de contenedores em uso no centro de trabalho específico, isto é, a quantidade total de peças em processo.
KANB
AN D
E RE
QUIS
IÇÃO
Detalha o tipo e a quantidade de produto que o processo subsequente deve retirar do processo precedente.O kanban de requisição é também chamado de kanban de transporte, de retirada ou de movimentação, por circular entre dois centros de produção específicos.Sua função principal é autorizar a transferência de peças definidas no cartão, de um centro de trabalho a seu subsequente, sendo desta forma um sistema de processa-mento de informações.Assim como o kanban de produção, um típico kanban de requisição contém basica-mente as seguintes informações:• descrição da peça; • capacidade do contenedor; • número de emissão do kanban; • centro de trabalho precedente e seu local de estocagem; • centro de trabalho subsequente e seu local de estocagem.
Tabela 5.1 – Tipos de kanban. Adaptado de Molina (1995).
Para você entender melhor a sistemática dos cartões kanban, imagine uma
prateleira de um supermercado repleta de produtos. À medida que os clientes
vão consumindo, a prateleira vai se esvaziando. O supermercado não deseja
que a prateleira fique sem produtos, mas também deseja um método funcional
que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem exces-
so. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os
produtos. No instante em que o cartão ficar exposto, descoberto pela retirada
sucessiva dos objetos postos à sua frente, há uma informação de que a prate-
leira necessita de abastecimento e a reposição é feita. Em linhas gerais, assim
funciona o sistema kanban.
capítulo 5 • 121
5.3.2 Vantagens da produção JIT
As vantagens do sistema de administração da produção just in time podem
ser mostradas com base na análise de sua contribuição aos principais critérios
de desempenho da produção. Vejamos quais são os impactos mais importan-
tes do sistema JIT sobre eles:
CUSTOS
Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT busca que
os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao essencialmente necessário.
As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarre-
gados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de
desperdícios.
Existe também uma grande redução dos tempos de set-up, interno e externo, além da
redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.
QUALIDADE
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único
nível aceitável de defeitos é zero.
A punição pela produção de itens defeituosos é alta. Isso motiva a busca das causas
dos problemas e das soluções que eliminem essas causas fundamentais. Os trabalha-
dores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verifica-
ção da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la.
Se um lote inteiro de peças defeituosas for gerado, o tamanho reduzido dos lotes mini-
mizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da respon-
sabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.
122 • capítulo 5
FLEXIBILIDADE
O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos
envolvidos no processo.
Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mer-
cado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais
flexível em relação às variações do mix de produtos.
Por meio da manutenção de baixos estoques, um modelo de produto pode ser mudado
sem que haja muitos produtos obsoletos.
Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios forne-
cedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e
rígidas de projeto, este pode ser desenvolvido de maneira consistente com o processo
produtivo do fornecedor.
VELOCIDADE
A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo
de produção seja curto e o fluxo veloz.
A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes pa-
dronizados, de acordo com as técnicas de projetos adequados de manufatura e de
montagem, permite entregar os produtos em prazos mais curtos.
capítulo 5 • 123
CONFIABILIDADE
A confiabilidade das entregas também é aumentada por meio da ênfase na manu-
tenção preventiva e na flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais
robusto.
As regras do kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente
os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata
resolução.
ATIVIDADES
01. Sabe-se que os sistemas de produção, de maneira geral, podem ser classificados em
dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. Levando-se em conta as característi-
cas de produção just in time (JIT), considere as seguintes afirmativas e assinale a alternativa
correta:
IV. O JIT utiliza o sistema de puxar, sendo que o sistema kanban é um cartão utilizado por
um estágio cliente, para avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado.
V. A filosofia JIT enfatiza a gestão do fluxo de produção, garantindo que os produtos fluam
de forma contínua ao longo das diversas fases do processo de produção.
VI. Embora a filosofia JIT seja bastante robusta do ponto de vista gerencial, poucas são as
suas vantagens sobre custos, flexibilidade e velocidade, dentre outros.
a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
b) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
d) Apenas a afirmativa I está correta.
e) Apenas a afirmativa II está correta.
02. Explique o que é o sistema kanban utilizado na filosofia just in time.
03. Explique a diferença entre o sistema de puxar e o sistema de empurrar na produção.
04. Explique as vantagens do sistema JIT sobre cada critério de desempenho da produção.
124 • capítulo 5
REFLEXÃOComo já foi observado anteriormente, a filosofia JIT evita o acúmulo de estoques entre os
estágios. Veja a figura a seguir onde fica fácil visualizar a diferença entre a abordagem tradi-
cional e a abordagem JIT.
(a) Abordagem tradicional – estoques separam estágios
Estágio A
Estoqueamorte-cedor
Estágio B Estágio C
Estoqueamorte-cedor
(b) Abordagem JIT – entregas são feitas contra solicitação
Estágio A Estágio B Estágio C
Pedidos
Entregas
Pedidos
Entregas
Figura 5.3 – Diferença entre o fluxo tradicional e o JIT entre estágios do processo produtivo.
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 453).
Para facilitar a implantação da filosofia JIT, originou-se no Japão o método de arrumação
conhecido como 5S que enfatiza a ordem visual, organização, limpeza e padronização. Leia a
seguir o significado, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 456).
1. Separe (Seiri). Elimine o que não é necessário e mantenha o que é necessário.
2. Organize (Seiton). Posicione as coisas de tal forma que sejam facilmente alcançadas
sempre que necessário.
3. Limpe (Seiso). Mantenha tudo limpo e arrumado; nenhum lixo ou sujeira na área de
trabalho.
4. Padronize (Seiketsu). Mantenha sempre a ordem e a limpeza – arrumação perpétua.
5. Sustente (Shiksuke). Desenvolva o compromisso e o orgulho em manter os padrões”.
Agora, reflita sobre como as atividades que contemplam o 5S contribuem para a implan-
tação e a manutenção da filosofia JIT.
capítulo 5 • 125
LEITURAEstoque zero não é coisa de japonês. Basta combinar direitinho com o fornecedor
Você sabe o que é just in time sequencial? Parece um palavrão, mas não é. Trata-se de um sis-
tema pelo qual o fornecedor entrega seus produtos na linha de montagem no horário e na or-
dem combinados com o cliente. Vantagem: o cliente trabalha sem estoques, com custo zero de
inventário. É coisa de japonês, certo? Errado: a despeito do caos do trânsito de nossas cidades
(quem disse que no Japão o tráfego flui melhor?), o sistema pode funcionar no Brasil. Confira.
Todos os dias eles fazem tudo sempre igual. Às dez para sete da manhã começa o turno
de trabalho na Ford, no bairro de Taboão, em São Bernardo do Campo, no ABC paulista.
Simultaneamente, a 11 quilômetros dali, inicia-se também a jornada na Johnson Controls,
fornecedora exclusiva de bancos para os carros da montadora. Daí em diante, a vida das duas
empresas é totalmente sincronizada, inclusive o horário de almoço. A semelhança na progra-
mação dos relógios de ponto tem uma explicação. A Johnson Controls faz parte do restrito
grupo de fornecedores da Ford, integrado por empresas como a Goodyear e a Plascar, que
opera no sistema conhecido como just in time sequencial. Traduzindo: ela fabrica e entrega
seus produtos no local, horário e ordem rigidamente combinados com o cliente. A pontualida-
de é o ponto forte da parceria. Da linha de produção da Johnson até a fábrica da Ford, o con-
junto de bancos – os dois dianteiros e o traseiro – pode demorar, no máximo, 120 minutos.
Tudo é minuciosamente cronometrado. Via computador, a Ford avisa quais modelos co-
meçaram a ser produzidos na sua linha de montagem. Na fábrica da Johnson, que fornece
bancos para os modelos Fiesta, Ka e Pampa, inicia-se a corrida contra o relógio. São 30 mi-
nutos para fabricar um lote de 48 bancos, mais 10 minutos para transportá-lo até o sistema
de embarque no caminhão, na sequência correta: o primeiro banco produzido deve entrar
por último na carroceria, pois chegará na ordem em que deverá ser montado no automóvel.
Gastam-se outros 10 minutos para carregar o caminhão e emitir a nota fiscal. A viagem entre
as duas fábricas é feita em 30 minutos. Da portaria da Ford, onde a nota fiscal é checada, até
o ponto de desembarque, são mais 20 minutos. Os últimos 20 são gastos com a descarga e
a chegada do lote no ponto exato da montagem dos bancos na linha de produção. Toda essa
operação é repetida cerca de 20 vezes ao dia, num total de 850 conjuntos.
“Aqui não estamos preocupados com horas, mas com minutos”, diz o americano John
Cleary, diretor de qualidade para a América do Sul da Johnson Controls, um grupo que fatura
10 bilhões de dólares por ano no mundo. Ela foi praticamente intimada a vir ao Brasil, como
parte da estratégia da Ford de atrair para cá seus fornecedores mundiais, batizada de follow
sourcing. Com um investimento de 6 milhões de dólares e a consultoria de técnicos enviados
126 • capítulo 5
pela matriz como Cleary, o projeto esbarrou numa dificuldade para ser implantado: a falta de
mão de obra especializada. “A parte mais complicada foi na hora de contratar o pessoal”, diz
Cleary. “É difícil encontrar pessoas no Brasil com experiência em just in time.” A saída foi
investir em treinamento.
“Nas três primeiras semanas, os funcionários não precisavam fazer nada, apenas assis-
tiam às aulas sobre just in time”, afirma Marcio Capelhuchnik, diretor de marketing da John-
son. O processo de treinamento ainda incluiu temporadas em outras fábricas do grupo na
Europa e nos Estados Unidos. “Os engenheiros foram para a Alemanha, e os chefes de cos-
tura, para Portugal”, diz Capelhuchnik. Paralelamente ao treinamento, a empresa também se
preocupou com a parte operacional. O transporte, envolvido diretamente com a metade dos
120 minutos gastos pela Johnson para entregar seus produtos na Ford, mereceu atenção
especial. A primeira providência foi definir as melhores rotas que ligavam ambas as fábricas
e o tempo gasto para percorrê-las.
Contramão – Em conjunto com a Translor, transportadora contratada, foram escolhidos
seis caminhos alternativos e marcado o tempo de percurso em diferentes partes do dia, du-
rante toda a semana. A preocupação era definir as rotas com menor fluxo do trânsito, sempre
na contramão do tráfego. O resultado foi a escolha de três percursos, usados de acordo com
a situação do momento. Munidos de radiotransmissores, os motoristas que estão na rua in-
formam ao posto de controle, situado na fábrica da Johnson Controls, qual o melhor caminho
naquele momento. Além disso, o equipamento serve para comunicar qualquer imprevisto com
os dois caminhões regulares da frota. Nesse caso, um terceiro veículo pode chegar até o local
do problema, engatar a carreta e completar o transporte. “A produção da Ford está tão atrela-
da à nossa, que temos de pensar em todas as possibilidades de algo sair errado”, diz Cleary.
Mas foi justamente a ação imprevisível da natureza a responsável pelo único atraso já
registrado até hoje nesse vai e vem. As chuvas que atingiram a região de São Bernardo no
início de 1996 provocaram o transbordamento de um córrego e, consequentemente, um ex-
tenso engarrafamento. “Por causa da chuva, o carregamento atrasou cerca de 30 minutos”,
diz Francisco Bevilacqua Neto, diretor de suprimentos da Ford. Embora a linha de produção
não tenha parado, os carros acabaram ficando “prontos” sem os bancos, que foram coloca-
dos mais tarde. “Isso foi uma fatalidade”, afirma Bevilacqua. Não dava mesmo para reclamar:
o custo do atraso foi uma ninharia diante da economia de trabalhar com estoque zero propi-
ciada pelo just in time sequencial.
Geraldo Magella / Editora Abril
capítulo 5 • 127
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHIAVENATO, I. Administração da Produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005. 179 p.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção e operações para
vantagens competitivas. São Paulo: McGraw-Hill, 2006. 602 p.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas,
1996. 186 p.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção:
MRP II/ERP: conceitos, usos e implantação. São Paulo: Atlas, 2001, 452 p.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços:
uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
COSTA, H. G. et al. Sistemas de produção. In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da
produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 16-48.
MOLINA, J. F. G. Contribuição da informatização no sistema kanban: critérios e exemplos de
implementação. 1995. 292 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis, 1995.
SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2009. 703 p.
GABARITOCapítulo 1
01. Porque foi a partir dela e da utilização das máquinas a vapor que a produção deu um
salto na escala produzida e assim passou-se a produzir em quantidades maiores e dentro de
níveis maiores de padronização. Até então, as operações de produção eram realizadas por
artesãos que, via de regra, exigiam esforços menores de coordenação e gerenciamento, mas
que, por outro lado, resultavam em produtos com confiabilidade duvidosa uma vez que não
se tinha padronização.
02. Os principais insumos são: materiais, informações, consumidores, instalações e pessoal.
Eles podem ser classificados em: recursos a serem transformados e recursos transformadores.
03. Os outputs do processo produtivo são os bens e serviços.
128 • capítulo 5
04.
OPERAÇÃO PRINCIPAIS RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO
PRINCIPAIS RECURSOS TRANSFORMADOS OUTPUTS
Aeroporto internacional Instalações; pessoalClientes; bagagens; informações
Serviço de transporte aéreo
Supermercado Instalações; pessoal ClientesServiço de varejo de bens de consumo
Fábrica de carrosInstalações; máquinas; pessoal
Partes e peças, ma-teriais
Automóveis
05. A administração da produção é responsável por gerenciar a produção de bens e servi-
ços, que por sua vez, são vendidos e representam faturamento para custear a operação da
empresa e gerar lucro. Assim, a manutenção da empresa depende diretamente do resultado
do trabalho da função produção. Desta forma, a interconexão entre a produção e as outras
áreas da empresa se dá na medida em que:
a) A administração da produção viabiliza a produção de bens e serviços identificados
pelo marketing como produtos desejados pelos clientes.
b) A administração da produção gerencia seus recursos a fim de garantir um custo
aceitável de produção e aumentar o resultado financeiro.
c) Os resultados gerados a partir da venda de bens e serviços retornam na forma da
remuneração dos colaboradores e assim permite apoiar a estratégia de cargos,
salários e benefícios definida pelos recursos humanos.
Capítulo 2
01.
LOCALIDADE A LOCALIDADE BFATOR Peso Nota Peso X Nota Nota Peso X Nota
MÃO DE OBRA 3 3 9 2 6
CLIMA 1 1 1 2 2
CONDIÇÕES DE VIDA 2 3 6 2 4
TRANSPORTES 3 3 9 5 15
ASSISTÊNCIA MÉDICA 4 2 8 1 4
ESCOLAS 2 3 6 5 10
ATITUDES DA COMUNIDADE 2 1 2 1 2
ÁGUA 4 5 2 3 6
ENERGIA 3 5 15 4 12
Soma 58 61
Por apresentar a maior pontuação, a localidade B deveria ser escolhida.
capítulo 5 • 129
02.
Localidade A Localidade B
Fator Peso NotaPeso X
NotaNota
Peso X
Nota
Energia 4 80 320 65 260
Clima trabalhista 2 20 40 50 100
Transporte 1 80 80 60 60
Água 1 50 50 60 60
Políticas e leis fiscais 1 20 20 60 60
Mão de obra qualificada 1 75 75 40 40
Soma 585 - 580
Por apresentar a maior pontuação, a localidade A deveria ser escolhida.
03.
Localidade A Localidade B
Fator Peso NotaPeso X
NotaNota
Peso X
Nota
Aparência 20 5 100 3 60
Facilidade de expansão 10 4 40 4 40
Proximidade do mercado 20 2 40 3 60
Estacionamento para clientes 15 5 75 3 45
Acesso 15 5 75 2 30
Concorrência 10 2 20 4 40
Mão de obra 10 3 30 3 30
Soma 380 - 305
Por apresentar a maior pontuação, a localidade A deveria ser escolhida.
04.
Gxx x x x
=−( ) + ( ) + ( ) + ( )
+ + +=
+100 500 10 0 30 0 20 600
10 10 30 20500 12000
700700
10 400 10 0 30 600 20 0
10 10 30 20400
= −
=( ) + ( ) + −( ) + ( )
+ + +=
−Gy
x x x x 11800070
200=
A melhor localização é definida pelo ponto (-700; 200)
130 • capítulo 5
Capítulo 3
01. Os principais questionamentos são:
Quais tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação?
Que sequência de tarefas deve ser estabelecida como maneira de fazer o trabalho?
Onde o trabalho será alocado dentro da operação?
Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?
Como devem ser as instalações e o equipamento usado no trabalho?
Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho?
Quanta autonomia haverá no trabalho?
Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?
02. TCM = (2,7+2,6+2,9+3+2,8+2,9+3,1) / 7 = 2,4 min
TN =TCM x V = 2,4 x 1,10 = 2,64 min
TP = TN x FT = 2,64 x 1,25 = 3,3 min
03. Ao se projetar o arranjo físico, busca-se o seguinte:
OPERAÇÕES DE MANUFATURA OPERAÇÕES DE SERVIÇO
– Fornecer suficiente capacidade de produção.– Reduzir o custo de manuseio de materiais.– Adequar-se às restrições do lugar e do prédio.– Garantir espaço para equipamentos e máquinas de produção.– Permitir elevada utilização e produtividade da mão de obra, das máquinas e do espaço.– Fornecer flexibilidade de volume e produto.– Garantir espaço para banheiros e outros cuida-dos pessoais dos empregados.– Permitir facilidade de supervisão.– Permitir facilidade de manutenção.– Atingir os objetivos com o menor investimento de capital.– Promover carga e descarga eficiente de veícu-los de transporte.– Fornecer eficaz retirada de estoques, atendi-mento de encomendas e carga.– Permitir facilidade de contagem de estoques.
– Proporcionar conforto e conveniência para o cliente.– Fornecer um ambiente para o cliente.– Permitir uma exposição atraente das merca-dorias.– Reduzir o tempo de locomoção do pessoal e dos clientes.– Proporcionar privacidade nas áreas de trabalho.– Promover a comunicação entre as áreas de trabalho.– Proporcionar rotação de estoques para os produtos que estão na prateleira.
Capítulo 4
01. C
02. B
capítulo 5 • 131
03.
a) Os caminhos são:
A-C-H, com duração de 24 semanas.
A-D-G, com duração de 22 semanas.
B-E-G, com duração de 20 semanas.
B-F-I, com duração de 21 semanas.
b) O caminho crítico é o de maior duração, portanto: A-C-H, com duração de 24 sema-
nas, que é a duração esperada do projeto.
c) As folgas de cada caminho são:
A-C-H, com folga de 24-24 = 0.
A-D-G, com folga de 24-22 = 2 semanas.
B-E-G, com folga de 24-20 = 4 semanas.
B-F-I, com folga de 24-21 = 3 semanas.
Capítulo 5
01. A
02. Kanban é um sistema que consiste em retirar as peças necessárias do processo pre-
cedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é lá que chega a informação com
exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer à demanda. O proces-
so anterior, então, produz somente as peças retiradas pelo processo subsequente, e assim,
cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da
linha. Nesse sistema de puxar a produção, o controle é feito pelo sistema kanban, que é um
sistema de informação por meio do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de
mais peças para a seção precedente, iniciando o processo de fabricação entre estações de
trabalho apenas quando houver necessidade de produção, garantindo assim a eficiência do
sistema de puxar a produção.
03. Puxar a produção significa não produzir até que o cliente (interno ou externo) de seu
processo solicite a produção de determinado item. Neste caso, a programação da produção
usa as informações do PMP para emitir ordens apenas para o último estágio do processo
produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os
demais setores. À medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre
ao estágio fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumi-
dos sejam fabricados (ótica da filosofia Just-in-Time, normalmente empregando Kanban). Já
empurrar a produção significa elaborar periodicamente, para atender ao PMP, um programa
de produção completo, da compra da matéria-prima à montagem do produto acabado, e
132 • capítulo 5
transmiti-lo aos setores responsáveis através da emissão de ordens de compra, fabricação e
montagem. No próximo período de programação, em função dos estoques remanescentes,
programam-se novas ordens para atender a um novo PMP (ótica da programação conven-
cional da produção).
04.
• Custos
– Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT busca
que os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao essencialmente necessário.
– As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados
da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios.
– Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da
redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.
• Qualidade
– O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único
nível aceitável de defeitos é zero.
– A punição pela produção de itens defeituosos é alta. Isso motiva a busca das causas
dos problemas e das soluções que eliminem essas causas fundamentais. Os trabalhadores
são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qua-
lidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la.
– Se um lote inteiro de peças defeituosas for gerado, o tamanho reduzido dos lotes
minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da res-
ponsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.
• Flexibilidade
– O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos
envolvidos no processo.
– Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao
mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais
flexível em relação às variações do mix de produtos.
– Por meio da manutenção de baixos estoques, um modelo de produto pode ser mudado
sem que haja muitos produtos obsoletos.
– Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios forne-
cedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígi-
das de projeto, este pode ser desenvolvido de maneira consistente com o processo produtivo
do fornecedor.
capítulo 5 • 133
• Velocidade
– A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo
de produção seja curto e o fluxo veloz.
– A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes pa-
dronizados, de acordo com as técnicas de projetos adequados de manufatura e de monta-
gem, permite entregar os produtos em prazos mais curtos.
• Confiabilidade
– A confiabilidade das entregas também é aumentada por meio da ênfase na manuten-
ção preventiva e na flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto.
– As regras do kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os
problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.
134 • capítulo 5
ANOTAÇÕES
capítulo 5 • 135
ANOTAÇÕES
136 • capítulo 5
ANOTAÇÕES