DICAS DE ADMINSTRAÇÃO 1

DICAS DE ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO – NOÇÕES GERAIS

A Administração ou Gestão é a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar.

O termo "administração" vem do latim administratione, que significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de administrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas definidas.

É uma área do conhecimento fundamentada em um conjunto de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores de produção, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximização de lucros ou adequada prestação de serviços públicos.

Pressupõe a existência de uma instituição a ser gerida, ou seja, uma organização constituída de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, orientadas para objetivos comuns.

A Administração é frequentemente tomada como sinônimo de Administração de Empresas. Porém, isto somente faz sentido se o termo empresa for considerado como sinônimo de organização, que significa os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. O adequado é considerar a Administração de Empresas subárea da Administração, uma vez que esta trata de organizações que podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao profissional da Administração combinar os meios na proporção adequada, sendo, para isso, necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização dispõe de todos os recursos e a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitada. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.

De acordo com Jucélio Paiva (2011, pág. 12), "Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da Administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".

Segundo John W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de Executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem".

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Também conhecida como TGA, a Teoria Geral da Administração é o conjunto de conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las, sendo composta por princípios, proposições e técnicas em permanente elaboração.

A Teoria Geral da Administração começou com a "ênfase nas tarefas", na Administração Científica de Taylor. A

seguir, a preocupação básica passou para a "ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol, e com outros princípios como o Fordismo de Henry Ford e a Teoria Burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista.

A Reação Humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", por meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A "ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia".

Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

As funções administrativas norteiam os objetivos do administrador em sua rotina.

Atualmente, as principais funções administrativas são:

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Fixar objetivos (planejar);

Analisar: conhecer os problemas;

Solucionar problemas;

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas);

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);

Negociar;

Tomar as decisões (rápidas e precisas);

Mensurar e avaliar (controlar).

O papel do Administrador

As funções do Administrador foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias, são elas:

Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus

propósitos e seus objetivos", ou como "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório." O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.

Pirâmide Organizacional com divisões de níveis e áreas da Administração

Organizar: pode-se constatar que […] se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s)

meta(s) organizacional(ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traçada(s),

responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua.

E por último controlar, que "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que

haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios".

Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém, dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.

PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO:

-"Administração não é uma ciência exata: logo precisa se basear em princípios gerais e flexíveis, capazes de

serem utilizados em situações diversas."

-Divisão do trabalho e especialização.

-Autoridade e responsabilidade.

-Hierarquia ou cadeia escalar.

-Unidade de comando.

-Amplitude administrativa ou de controle.

-Definição ou formalização.

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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES

A relevância das Competências Gerenciais que passam a ser valorizadas e fazem a diferença nas empresas.

Diversas mudanças vêm ocorrendo a cada dia no mercado globalizado, isso acontece devido a grande velocidade e aumento da competitividade entre as organizações. E nesse cenário mundial as competências gerenciais passam a fazem a grande diferença!

De acordo com Fleury e Fleury (2001), com a revolução, o termo competência antes só pertencia à linguagem jurídica e agora passou a ser utilizado na linguagem organizacional, tendo como conceito a capacidade que as pessoas têm de desempenhar com eficiência determinado papel.

Segundo Quinn (2003), a gestão por competência constitui um modelo gerencial que se propõe a integrar e orientar esforços, sobretudo os que estão relacionados à gestão de pessoas, visando desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais aos objetivos organizacionais.

Competência Gerencial: conhecimentos, habilidades e atitudes, agregam valores tanto no indivíduo

(colaborador) e à empresa também.

As empresas buscam ideias de mudanças comportamentais, atitudes, reflexos de nossos valores e crenças, que fazem a diferença: Tenha empatia com os seus colegas de trabalho, saber ouvir é uma arte, tenha flexibilidade, saber receber e dar feedback positivo e negativo, postura sempre alegre e positiva, motivação e a busca constantemente de desenvolvimento pessoal e profissional.

ADMINISTRAÇÃO - NÍVEIS HIERÁRQUICOS

Dentro dos atuais contextos organizacionais da administração, os níveis hierárquicos são uma importante forma de definição de escopo administrativo, ou seja, os níveis hierárquicos são os responsáveis pela definição estratégica do administrador dentro da instituição. Os administradores são classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional.

Estratégico: é o nível mais elevado da hierarquia, compreende presidentes, diretores e demais gestores da alta

cúpula e decidem os objetivos globais da empresa. As tendências do mercado, a situação financeira do mesmo e a sua influência na organização, analisam as mudanças de comportamento do consumidor e qual serão as estratégias políticas e financeiras para adaptar-se as adversidades encontradas.

Tático: nesse nível estão inclusos os chefes de cada sessão e os gerentes. Nessa posição as tarefas a serem

desempenhadas são todas da área organizacional (financeiro, recursos humanos, linhas diferenciadas de produtos e etc). Esse nível administrativo é também responsável pela implementação das decisões estratégicas tomadas pelo nível acima.

Operacional: Nesse nível os administradores devem extrair o máximo das potencialidades do colaborador

através das ferramentas administrativas que lhe são concedidas, seu papel é aperfeiçoar a produção de bens e serviços de maneiras satisfatórias em curto prazo, sempre seguindo as diretrizes estabelecidas no nível tático. Dentre os cargos inerentes a essa posição podemos citar os chefes de equipe e supervisores.

É importante reconhecer o papel estratégico de cada um dos níveis administrativos, pois se não houver competências correlacionadas entre os setores, a chance de que as decisões tomadas não sejam repassadas ou cumpridas de maneira eficiente são grandes. Os níveis hierárquicos da administração são importantes definições para o contexto organizacional da empresa.

PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE

Podemos considerar a administração como a tarefa que possibilita alcançar objetivos previamente definidos, com maior eficiência. Em seus princípios gerais, tem as seguintes funções administrativas (PODC): Planejamento, Organização, Direção e Controle. Para conhecer as funções de um administrador de empresas,

entenda o que cada função administrativa significa.

PLANEJAMENTO

O Profº Carlos Monteiro da CM Consultoria explica que planejamento significa definir objetivos e meios para alcançá-los. João Piaconá, administrador de empresas, acrescenta que o planejamento é uma característica básica

das empresas e que ela é a função administrativa permanente. Ele resume:

“Planejar não é prever o que vai acontecer, mas sim, antecipar dúvidas e probabilidades”.

ORGANIZAÇÃO

Em seu artigo, Piaconá explica que, quando falamos de funções administrativas, a organização pode ser

definida como a construção da estrutura de uma empresa por dois pontos de vistas:

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Organização dos recursos humanos é fundamental.

De Recursos

- que podem ser humanos ou materiais;

- que são necessários para execução dos planos estabelecidos;

De Operações

- agrupamento de atividades necessárias para a execução dos planos em unidades;

- definição de autoridade e responsabilidade de cada um dentro das unidades.

DIREÇÃO

O Profª Carlos, explica que direção significa usar influencia para motivar as pessoas. Nesta função administrativa, o administrador fará com que seus subordinados executem o que foi planejado. Piaconá afirma que:

“Dirigir bem um negócio é administrar o seu futuro; e dirigir o futuro é administrar a informação”.

CONTROLE

A última função da administração é o controle, ou seja, a verificação e avaliação do plano que já foi executado

para que haja correções futuras. O Profº Monteiro também considera a função controle como um monitoramento das atividades. Assim, João Piaconá entende que o controle avalia o desempenho em relação aos padrões, comparando resultados com previsões

Vimos de forma resumida quais são as funções administrativas, o PODC. Mas para qualificar-se de forma satisfatória como um administrador de empresas, aprendendo todos os conceitos da administração necessários para executar as atividades de uma empresa, é necessário realizar um curso de Administração de qualidade comprovada. Acurso de Administração da Faculdade AIEC, oferece um currículo e metodologia de aprendizado exclusivos, com

base em programas de Administração de prestígio, como Harvard e MIT. O curso está disponível para o Brasil e também para o Exterior.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - PRINCÍPIOS

O Comportamento Organizacional trata-se de uma área da Administração que busca avaliar o impacto que os indivíduos possuem para uma empresa. Através dele, podemos destacar diversas características, como:

1.Importância das organizações no mundo moderno.

As organizações exercem uma função considerável na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes organizações, ou em grupos na mesma organização, incentivarem a produtividade, bem como respostas rápidas as estratégias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas , culturais, tecnológicas e políticas.

2.Conceito de CO.

Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no ambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.

3.Propósitos

As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicação, previsão e controle do comportamento humano. A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos. A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma

dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.

4.Características Identificadas

*Elemento de importância crescente na formação do administrador (Visão da administração como processo: Estudo de pessoas, grupos e interações nas estruturas organizacionais e interorganizacionais).

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*Uma ciência aplicada.

*Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração entre outras disciplinas. *Representa a convergência gradual das diversas escolas de pensamento.

*Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento técnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais).

*Voltada para quatro tipos de comportamento: Produtividade, absenteísmo, rotatividade e cidadania organizacional.

*Preocupada com a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia.

5.Variáveis

As principais variáveis são: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de trabalho, planejamento, habilidades interpessoais.

6.Principais oportunidades e desafios no uso do Comportamento organizacional

*Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa (GESTÃO DA QUALIDADE:

Satisfação constate do cliente mediante o aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais).

*Melhoria das habilidades humanas: Motivação, liderança, treinamento, satisfação com trabalho, avaliação de desempenho, comunicação eficiente etc.

*Administrando a diversidade da força de trabalho: Um dos desafios mais importantes e abrangentes. Diz respeito à raça,etnia, sexo dos participantes, mulheres, negros, deficientes físicos, idosos, e homossexuais. *Respondendo à globalização: Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas(Qualificação, compreensão cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura).

*Fortalecendo as pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionários, equipes autogerenciadas. *Estimulando a inovação e a mudança: Organizações Bem sucedidas precisam encorajar a inovação e dominar a arte da mudança para expressar sua competitividade, ou estarão fadadas à morte. Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e da mudança ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos é estimular a criatividade e a tolerância à mudança. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas ideias e técnicas para ajudar na realização desse objetivo.

*Lidando com a “temporariedade”: Os executivos e os funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade, o estudo comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudança contínua para a superação da resistência à inovação e para a criação de uma cultura organizacional voltada para ela.

*Ajudando os funcionários a alcançar o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional: Atenuar a confusão entre a vida profissional e a pessoal, teletrabalho, maior flexibilidade para q possam compatibilizar os assuntos profissionais e pessoais. Comportamento organizacional concede diversas sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho q ajudem o administrador a enfrentar esses conflitos.

*Declínio da lealdade dos funcionários: Terceirização, alterações na remuneração, entre outros contribuíram para reduzir a lealdade dos funcionários.

*Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e manter a competitividade global das orgs.

*Melhorar o comportamento ético: Criar um clima eticamente saudável para seus funcionários no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mínimo de ambiguidade em relação ao que se constitui em comportamentos certos ou errados.

Considerações:

*Estudo do comportamento organizacional importante para o gestor geral.

*O gestor de Rh deve estar atento ao comportamento organizacional.

*O foco do comportamento organizaciona: Ser Humano Uno e Múltiplo

*Evolução do mundo+ Evolução dinâmica e gradativa das organizações = Comportamento Organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de

normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.

A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como

ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

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Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organização?

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes.

O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias.

Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente

estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade

dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a “venda” interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos

níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de “portas abertas” deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de

oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais,

possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de ideias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.

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Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os

funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.

É importante, porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.

Aplicação das ferramentas citadas

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.

“Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas.” (Autor desconhecido)

O que é cultura

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.

Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

Componentes da cultura organizacional

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas

concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam

importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.

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Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as

crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos

especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais

da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios

constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um

meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas – chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

Tipos de cultura organizacional:

Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e

a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.

Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que

permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia

comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.

Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem,

como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura.

Bibliografia

KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Saúde / Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública. série Saúde e Cidadania, vol 4, São Paulo, 1998.

http://www.sondaimares.com.br/inovacao/fevereiro03/

http://portalexame.abril.com.br

http://www.iem.efei.br/dpr/td/producao2002 /PDF/Flavia.PDF

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Para a Teoria das Relações Humanas, comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social.

anto a comunicação do dia a dia quanto acomunicação organizacional requer um código para formular uma

mensagem e enviá-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. Na comunicação pessoal direta falada, ou seja, na conversação, a linguagem funciona como código e é reforçado por elementos de comunicação não-verbal (como gestos, sinais, símbolos).

A comunicação interpessoal também se pode dar a distância, através da escrita, telefone ou internet como meio de transmitir as mensagens.

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Com o desenrolar das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e avaliar os problemas das comunicações entre grupos nas empresas. O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações são falhas e compeliu os administradores a:

1. assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa e

2. incentivar maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

1. proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.

2. proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as pessoas e na explicação aos participantes das razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber um fluxo de comunicação capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer uma ideia adequada do que está acontecendo. A comunicação organizacional em duas vias (descendente e ascendente) é importante, pois:

A pessoa trabalha melhor quando conhece os padrões do seu trabalho;

A organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum das suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles;

Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades.

Ao enfatizar a criação de grupos e não o comportamento individual, a Teoria das Relações Humanas trata a comunicação como fenômeno social.

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Os conceitos fundamentais da Teoria das Relações Humanas foram expostos por Roethelisberger e Dickson no seu memorável livro sobre a Experiência de Hawthorne. Verificaram que o comportamento dos indivíduos no trabalho não pode ser compreendido sem se considerar a organização informal e suas relações com a organização

informal da fábrica.

O conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organização informal, em contraposição à organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc. O comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organização: a organização formal ou racional e a organização informal ou natural.

A organização formal é conduzida pelas práticas estabelecidas pela empresa e por uma política empresarial traçada para atingir objetivos da empresa.

A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de altitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento. São a expressão da necessidade de “associar-se” e não se modificam rapidamente e nem procedem da lógica: estão relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisições da vida social que a pessoa se esforça por preservar e pela defesa das quais está disposta a lutar a resistir.

10 DICAS DE ADMINSTRAÇÃO

Características da Organização Informal

A organização informal apresenta as seguintes características:

a) Relação de coesão ou de antagonismo. As pessoas em associação com as outras, situadas em diferentes

níveis de setores da empresa, criam relações pessoais de simpatia (de identificação) ou de antagonismo (de antipatia).

b) Status. Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da sua

posição na organização formal, adquire certa posição social ou status em função do seu papel e participação e integração na vida do grupo.

c) Colaboração espontânea. A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea que pode e deve

ser aplicado a favor da empresa.

d) A possibilidade da oposição à organização informal. Quando não bem entendida ou manipulada

inadequadamente, a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitude. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e

atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. As pessoas participam de vários grupos informais

em face das relações funcionais que mantêm com outras pessoas em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificações na organização formal.

g) A organização informal transcende a organização formal. A organização informal é constituída por

interações relações espontâneas, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto a organização formal está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais. Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos

pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa.

Na organização informal, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo ao qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integração ao grupo. A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos.

Origens da Organização Informal

Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais:

a) Os “interesses comuns” das pessoas e que, através deles, passam a se sintonizar mais intimamente. Coma as pessoas passam juntas a maio parte de seu tempo nos locais de trabalho, é comum que

passem a identificar interesses comuns quanto a assuntos de política, esportes, acontecimentos públicos, atividades etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas.

b) A interação provocada pela própria organização formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa

exige contatos e relações formais com outras pessoas. A inter-relação decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia além dos momentos do trabalho, propiciando a formação de contatos informais. Assim, as relações estabelecidas pela organização formal dão margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela.

c) A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração dos grupos sociais informais. A

rotatividade, a movimentação horizontal e vertical do pessoal, as transferências etc. causam mudanças na estrutura informal, pois as interações se alteram e com elas os vínculos humanos.

d) Os períodos de lazer, ou seja, os “tempos livres” permitem a interação entre as pessoas que estabelece e fortalece os vínculos sociais entre elas. Os períodos de lazer ou tempos livres são os intervalos de

tempo nos quais o indivíduo não trabalha, mas durante os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.

Os grupos informais, também chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adesões espontâneas de pessoas que com eles se identificam. A hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais.

DICAS DE ADMINSTRAÇÃO 11

DINÂMICA DE GRUPO

A dinâmica de grupo é um dos assuntos preferidos da Teoria das Relações Humanas, Kurt Lewin o fundador da

Escola da Dinâmica de Grupo, introduziu o conceito de equilíbrio “quase-estacionário” nos processos grupais para significar o campo de forças existentes dentro dos grupos e que conduzem a processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros. Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos.

grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas envolve a interação dinâmica entre pessoas que se

percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro influência e é influenciado pelos outros membros do grupo. Além disso, o grupo apresenta as seguintes características: uma finalidade, ou seja, um objetivo comum; uma estrutura dinâmica de comunicações; e uma coesão interna.

Dinâmica de grupo é a “soma de interesses” dos componentes do grupo e que pode ser “ativada”por meio de

estímulos e motivações, no sentido de facilitar a harmonia e melhor relacionamento humano. As relações entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas. Por outro lado, as relações extrínsecas são relações que o grupo ou membros do grupo mantêm com os outros grupos ou pessoas. Como um ser social, o homem tem necessidade de estabelecer relações com outras pessoas.

Como seres sociais, as pessoas têm necessidade de estabelecer relações com outras. Para a Escola de

Relações Humanas, a produção tende a aumentar quando há contatos sociais entre as pessoas que executam determinada operação. As pessoas desjam mais do que ter apenas amigos, elas desejam fazer parte, isto é, participar de um papel dentro da organização ou de um grupo. O convívio social e as experiências compartilhadas com os colegas de trabalho situam-se entre as fontes mais poderosas de satisfação no trabalho.

Os grupos menores tendem a desfrutar de moral mais elevado do que os grupos maiores, onde todos fazem o mesmo serviço e onde há dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas. O trabalho rotineiro é cheio de frustrações, tensões e de experiências similares para compartilhar com eles as suas dificuldades e decepções e compreendê-las melhor.

O estudo dos grupos é importante para o administrador, porque o ingrediente típico das organizações são as

pessoas e a maneira mais comum de executar o trabalho através das pessoas é dividi-lo em grupos de trabalho. Os grupos formam todas as facetas da vida organizacional. Assim, o conhecimento da dinâmica grupal ajuda o administrador a lidar melhor com ela.

Assim, as relações humanas representam “uma atitude, um estado de espírito que deve prevalecer no

estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos entre pessoas. Essa atitude deve basear-se no princípio do reconhecimento de que os seres humanos são entes possuidores de uma personalidade própria que merece ser respeitada. Isso implica uma compreensão sadia de que toda pessoa traz consigo, em todas as situações, necessidades materiais, sociais ou psicológicas, que procura satisfazer e que motivam e dirigem o seu comportamento neste ou naquele sentido. Assim como as pessoas são diferentes entre si, também a composição e estrutura das necessidades variam de indivíduo para indivíduo”.

De acordo com esse conceito, “praticar relações humanas significa muito mais do que estabelecer e/ ou manter contatos com outros indivíduos. Significa estar condicionado nessas relações por uma atitude, um estado de espírito, ou uma maneira de ver as coisas, que permita compreender as pessoas, respeitando sua personalidade, que sem dúvida, é diferente da nossa”. Esse conceito se aplica a qualquer situação: no lar, na escola ou no trabalho.

Por: Renan Bardine

A TOMADA DE DECISÕES – PROCESSO DECISÓRIO

Muitas vezes não tomamos decisões, não pelo fato de não sabermos o que queremos, mas sim porque na maioria das vezes não desenvolvemos nosso processo decisório.

Para se tomar uma decisão não basta saber o que se quer, mas é necessário existir alguns fatores para alcançar o objetivo estabelecido, fatores tais, como: análise do objetivo e avaliação dos procedimentos possíveis para alcançar o mesmo. Inclusive a falta de planejamento faz a pessoa tomar decisões erradas, agindo única e exclusivamente pela compulsão sem analisar os fatores de risco, sem considerar o resultados das decisões anteriores.

FINALIDADE DA TOMADA DE DECISÕES

Muitos executivos fazem escolhas baseados apenas em metas, sem importarem-se com os meios que serão utilizados e as decisões dos mesmos para se atingir essa meta. Esquecem-se de que os meios para atingir essa meta,

12 DICAS DE ADMINSTRAÇÃO

também sofrem processo decisório. Jamais podemos estar alheios ao fato que ao tomar uma decisão, obrigatoriamente inúmeras outras serão necessárias.

Muitos ao se apoiarem erroneamente no conceito de que as decisões podem esperar, acabam protelando resoluções, que têm que serem feitas naquele espaço de tempo, ocasionando danos, que em muitos casos são até mesmo irreversíveis.

Há executivos que não possuem a preocupação se suas decisões estão corretas, ou se irão futuramente demonstrar que o problema não foi sanado e sim encoberto por algum tempo. Esse tipo de executivo é aquele que não pesquisa, não se inteira do processo vivido, não está apto à planejar.

O executivo sabe que tem que tomar decisões, sempre que uma escolha surge em seu caminho, porém nem sempre as decisões corretas sãos as mais fáceis, com na fábula em que estão dois homens fugindo, e se deparam com dois caminhos, um dos quais lhes daria a liberdade. Ao se depararem com estes caminhos logo perceberam um grande contraste entre eles, enquanto um possuía trilha bem definida, era claro e bonito o outro era formado por lugares íngremes, a mata estava fechado e possuía até teia de aranha entre suas árvores, um dos homens atraído pela beleza do primeiro caminho, não pensou duas vezes e já estava se dirigindo pra ele quando seu companheiro o puxou , e o convenceu a ir pelo caminho escuro, que por ser assim nunca as pessoas haviam ido por ele e conquistado sua liberdade.

Muitos aos ficarem protelando decisões ampliam os problemas que poderiam ser corrigidos ou até mesmo serem evitados.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA DECISIONAL

Existem algumas características que envolvem os processos decisórios e criativos. Pois, para se obter um resultado fazemos usos de vários processos. Há diferença entre processo decisório e processo criativo, pois o processo criativo é a elaboração de ideias que resultarão em produtos. Enquanto o processo decisório envolve uma série de fatores e procedimentos para definir esse “produto”.

No processo decisório os fatores que mais influenciam são os fatores internos e os externos. Há também casos em que as informações podem ser incorretas ou imperfeitas, e isso consequentemente acarreta em uma decisão errada. Se bem, que, se analisarmos bem, veremos que a cada dia surge oportunidades para aprimorarmos nosso poder de decisão, pois o processo decisório envolve nosso cotidiano, vivemos de acordo com o que optamos.

FATORES ENVOLVIDOS NA TOMADA DE DECISÕES

Há inúmeros fatores envolvidos no processo de tomada de decisões, porém podemos destacar alguns que são os principais no desenvolvimento deste processo. Um dos principais é planejar e direcionar suas decisões, organizar, ampliar e também direcionar suas ideias.

As decisões empresariais não são apenas de domínio do administrador, a não ser aquelas que fazem parte de suas qualificações, (que podemos denominar de básicas), fazem parte do dever do administrador apenas as decisões que exijam legitimidade legal, ou seja, a situação em que a responsabilidade pela decisão é sua, por forças legais; aquelas decisões que envolvem valores éticos, ou seja jamais fugir do dever de decidir, mesmo que você não seja obrigado, e a emergência da situação que exige uma decisão urgente e imediata. Todos os administradores de empresa tomam decisões indiferente da posição ocupada, pois apesar de seus poderes diferirem, a tomada de decisões é imprescindível.

O administrador de uma empresa é classificado pela hierarquia, quanto mais estiver no topo, maiores e mais importantes serão suas decisões. Ele tem sempre que verificar no que implicará suas decisões na vida de outros.

Em relação ao processo de tomada de decisões há uma linha tênue entre o que se acha correto e o necessário, que não pode ser ultrapassada. Tanto o executivo de alto escalão, quanto o simples funcionário são responsáveis pelas decisões que são cabíveis.

Suas decisões deverão ser ajustadas de acordo com as decisões que os outros tomarão, e com o grau e espécie de cooperação que ele pode esperar decorrentes de sua decisão. Existem também o fato de que as decisões dos outros não precisam ser consideradas, porém há o fato da aceitação dos outros. Um executivo sempre necessita ter dois planos, um visando o lado técnico e outro o lado humano.

Resumindo de uma maneira breve, mais cedo ou mais tarde o tomador de decisões será inevitavelmente afetado por suas decisões, por isso a tomada de decisões deve ser minuciosamente analisada, pois influenciará a todos direto ou indiretamente.

MÉTODOS DISPONÍVEIS PARA A TOMADA DE DECISÕES

Durante muito tempo, a maioria das pessoas acreditava que o principal método para tomada de decisões era sua habilidade em faze-lo, e isso era demonstrado somente na prática. Acreditava-se que se uma pessoa tivesse capacidade julgamento, ela seria capaz de tomar boas decisões. Essa tese agora muito questionada, porém nosso armazenamento de conhecimento é ainda insuficiente para descartar inteiramente este ponto de vista. Há casos que muitos executivos tomaram decisões de sucesso, porém sem saber como chegou à elas.

Mesmo se falando tanto em evolução existem executivos que não sabem que métodos utilizam para a tomada de decisões, tem aqueles que nem imaginam como chegaram à elas, outros depois de uma boa noite de sono, e outros seguem os métodos tradicionais, que são a análise, profundo exame, tanto de detalhes como de consciência.

Podemos sempre verificar que o ato de tomar decisões é algo que deve ser metodicamente analisado e projetado, um exemplo é aquele executivo que sabe que chegou a hora de aumentar o salário, porém não decidiu a

DICAS DE ADMINSTRAÇÃO 13

porcentagem, nem de onde tirar os recursos. Para se tomar boas decisões temos que formar um conjunto real somando capacidade de julgamento, intuição e análise sistemática.

Neste campo, os que são obrigados a tomar decisões agiriam com sabedoria que se equipassem com o volume cada vez maior de técnicas e esforços coletivos de conhecimentos lógicos e quantitativo. Temos também os métodos que são considerados específicos para a tomada de decisões, são eles: Experiência Passada, Experimentação, Pesquisa Operacional e Árvores de Decisões.

Uma área também importante para a tomada de decisões é a Teoria da Probabilidade, onde se usa dispositivos matemáticos para a computação da probabilidade e a ideia lógica da probabilidade em questão ganhando cada vez mais aceitação entre os administradores. Um outro método interessante é o da simulação, onde utilizam gráficos para demonstração de resultados ou situações de operar e como operar.

REGRAS PARA TOMADA DE DECISÕES

As regras mais indicadas para a tomada de decisões são:

1. Tenha Vontade De Decidir;

2. Não Tome Decisões Desnecessárias;

3. Procures Não Decidir Prematuramente;

4. Evite Chegar a Uma Conclusão Tarde Demais.

Tenha sempre em mente que surpresa é imprescindível, reconheça que decisão raramente é um fato isolado, considere o fato de que uma decisão particular, implica outros fatores, admita a possibilidade de aplicar uma decisão ainda não perfeitamente simulada, saiba distinguir entre as decisões pessoais e profissionais, firme sempre uma posição em termos éticos, assegure – se da fidelidade dos canais de comunicação, nunca considere a rotina de decisões habituais como base para conclusões, seja astuto, evite tomar decisões que não possam ser executadas, a menos que possuam valores laterais.

Ou seja o administrador que deseja controlar bem sua empresa deve tomar muitas decisões importantes, mesmo que não o queira, pois é sua responsabilidade e não há como escapara dela. Tem que assumir a postura de um verdadeiro líder e caminhar rumo à diferença.

METODOLOGIA DA DECISÃO

Como podemos perceber, analisando todos fatores anteriores, existe uma metodologia a ser seguida no processo de decisão. O primeiro passo é identificar o problema, a partir dessa identificação analisar e elaborar procedimentos para a tomada de decisões e por fim a decisão em si. Como podemos verificar o processo é simples, porém tem que ser detalhadamente analisado e seus procedimentos elaborados com precisão.

PROCEDIMENTOS ACONSELHÁVEIS

É sempre necessário definir, o problema, e avaliar detalhadamente a viabilidade de alcançar os objetivos, estudando sempre as expectativas favoráveis como desfavoráveis.

Temos sempre que analisar todas as possibilidades, dessa análise verificar a mais viável e aplicar a decisão que consideramos ter o melhor êxito. É no processo decisório que o administrador mostra seus conhecimentos na área decisional, avaliando o grau de risco, a possibilidade de uma surpresa em potencial, mostrando com tudo isso seu poder de avaliação mental. Pois, muitos executivos até identificam o problema, porém não a causa deste e acabam resolvendo algo pela metade, ou mantém a solução por um curto espaço de tempo. O ideal é definir principalmente a causa, pois já “ataca-se o mal pela raiz”.

A TOMADA DE DECISÕES E O COMPUTADOR

Existe aqueles, que defendem em um futuro não muito distante a substituição do homem pelo computador, baseados que os computadores substituirá até aqueles que sabem tomar decisões. Não podemos esquecer no entanto que o computador é um auxiliar potente, porém ele multiplica a capacidade do homem, forçando-o a tomar decisões, pois ele possui estreitas limitações.

CONCLUSÃO

Este estudo não como base definir regras para a tomada de decisões, mas sim conscientizar que para se tomar uma decisão inúmeros fatores são necessários, e além do mais precisam interagir entre si. Ou seja não adianta identificar um ato isolado, temos que identificar todos e verificar a co-relação entre eles e o problema à ser resolvido.

GOVERNANÇA, GOVERNABILIDADE E ACCOUNTABILITY,

Inicialmente, antes de nos aprofundarmos nos conceitos de governança, governabilidade e accountability, é

importante que discursemos um pouco sobre do que se trata, e quais os objetivos da administração pública, uma vez que esses conceitos estão correlacionados uns aos outros. A expressão “administração pública” pode ser empregada

em diferentes contextos e ambientes. Trata-se de um conceito que abrange três sentidos distintos, onde pode ser entendida como um conjunto de estruturas estatais que visam o atendimento das necessidades da coletividade, como um conjunto de funções atribuídas à gestão da máquina estatal, ou ainda como uma área de conhecimento científico-social.

É importante ressaltar, que as contribuições de Max Weber foram de grande importância para aadministração pública brasileira, uma vez que os dois primeiros modelos (patrimonialista e burocrático) sofreram forte influência do

14 DICAS DE ADMINSTRAÇÃO

autor. Pode-se dizer que a administração pública busca gerar valor para a sociedade, pois utiliza seus recursos de forma eficiente, visando garantir o seu desenvolvimento sustentável. Ela possui o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade, tendo como destinatário de suas ações os cidadãos, a sociedade em si e suas partes interessadas. Em posse dessa informação, nós iremos aprofundar nos conceitos da governança, governabilidade e accountability da administração pública.

Governança e a eficiência do Estado

A expressão de “governança” surgiu a partir de reflexões conduzidas pelo Banco Mundial, que pretendiam

aprofundar o conhecimento das condições que garantem um Estado eficiente. A partir dessa preocupação, o foco das questões estatais fora deslocado para questões mais abrangentes, envolvendo as dimensões sociais por exemplo. Em termos gerais, nós podemos definir a governança como a maneira pela qual o governo exerce seu poder, ou ainda o

modo como é administrado os recursos sociais e econômicos de um país. Resumindo, governança é a capacidade de um governo planejar, formular, programar e cumprir funções, pois se relaciona intimamente com a ação e a execução de decisões.

Pode-se dizer que a governança possui um caráter mais amplo do que a governabilidade, uma vez que ela se refere à capacidade administrativa do governo de executar as políticas públicas. Apesar do governança englobar algumas dimensões presentes na governabilidade ela ainda vai mais além, pois se refere ao modus operandi das políticas governamentais, que inclui questões do processo decisório, do financiamento de políticas, e do alcance dos

programas de governo, porém, não se restringindo apenas aos aspectos gerenciais e administrativos do Estado. É válido lembrar, que a governança no contexto da administração pública é um reflexo da governança corporativa da

administração privada.

Governabilidade e a capacidade política do governo

Se faltar capacidade de governança por parte do governo, como resultado nós teremos um fraco desempenho da máquina pública. No entanto, na medida em que os seus dirigentes possuam apoio político para governar, ainda assim irá existir governabilidade. Isso ocorre por que, enquanto a governança relaciona-se com a competência técnica e gerencial do governo, a governabilidade se refere à dimensão estatal do exercício do poder, ou seja, ela compreende a forma de governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário, e o equilíbrio entre as forças políticas de

oposição e situação. No geral, como fora dito acima, ela é considerada a capacidade do governo de tomar decisões.

Sendo assim, percebe-se que a governabilidade diz respeito às condições estruturais e legais de um determinado governo para promover as transformações necessárias no país. Ela possui fortes relações com a legitimidade do gestor público. Sem legitimidade não há como se falar em governabilidade, já que ela é a

capacidade do governo de intermediar interesses, garantir a legitimidade, e de governar. A governabilidade está situada no plano do Estado, que se apresenta como um conjunto de atributos essencial ao governo, sem os quais não pode exercer poder. O seu maior desafio é conciliar as divergências constantes nos interesses diversos da sociedade, e uni-las em um ou vários objetivos comuns.

Accountability e a responsabilidade financeira

O termo accountability é originário da língua inglesa, e ainda não possui uma tradução exata para o português.

No seu contexto mais utilizado, ele faz referência à obrigação de membros de um órgão administrativo de prestar contas às instâncias reguladoras, ou aos seus representantes diretos. O termo accountability também pode ser utilizado na esfera da ética, possuindo diversos significados nesse campo, tais como: responsabilidade civil, imputabilidade e a obrigação do governo de prestar contas de forma transparente. No geral, é tratada como um processo de avaliação e responsabilização do agente público, abrangendo todas as classes em virtude do múnus público que lhe é delegado.

A accountability possui três planos distintos, que são: a prestação de contas (refletindo na transparência do governo com a população), a responsabilização dos agentes (nos casos de improbidade administrativa), e a responsividade dos agentes (capacidade de resposta do poder público às demandas sociais). Podemos ainda classificar a accountability em dois tipos, que são: o horizontal, onde não existe hierarquia, pois corresponde a uma mútua fiscalização entre os poderes, e o tipo vertical, que se trata do controle da população sobre o governo. Portanto,

percebe-se que a accountability relaciona-se com o uso do poder público, em que o titular da coisa é o cidadão e não os políticos eleitos.

DICAS DE ADMINSTRAÇÃO 15

Conclusão – Governança, Governabilidade e Accountability

Com o que fora apresentado ao longo do texto, nós conseguimos compreender as principais diferenças entre governança, governabilidade e accountability. De forma resumida, nós temos a administração pública como um conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado, que juntos, asseguram a satisfação das necessidades coletivas,

designando um conjunto de funções desempenhadas para organizar a administração pública em todas suas instâncias. Sendo assim, nós passamos a acompanhar a capacidade de execução política do governo, ou seja, sua capacidade de governança. E a partir desta, nós temos a governabilidade.

Uma vez que a governança é a capacidade do governo de praticar as decisões tomadas, a governabilidade são as condições necessários que o governo precisa para exercer o poder. Ela é considerada a capacidade do governo de implementar suas políticas através da articulação entre os partidos que forma a maioria na base aliada (troca de interesses políticos). Por fim, chegamos à accountability, que está relacionada ao uso do poder e dos recursos

públicos. Basicamente, trata-se da prestação de contas por parte do governo, sendo considerada um aspecto central da governança, que por sua vez, está intimamente ligada a governabilidade (a tríade da gestão pública).

Referências Bibliográficas:

PALUDO, A. Administração Pública. Rio de Janeiro. Elsevier, 2013.

DINIZ, Eli. Governabilidade, Democracia e Reforma do Estado. Rev, Ciências S, 1995.

MIGUEL, L. F. Impasses da Accountability. Revista de Sociologia e Políticas, pág 25-38.

MÉTODOS DE CONTROLE DE LEGALIDADE DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

O Controle da Administração Pública é o dever de verificação e correção que sobre ela exercem os órgãos dos Poderes Judiciário, Legislativo e Executivo, com o objetivo de garantir a compatibilidade de sua atuação com os princípios que lhe são impostos pelo ordenamento jurídico. Para lembrar: Administração Indireta – Autarquia, Fundações Públicas, Sociedade de Economia Mista, Empresas Públicas, Associações Públicas; Administração Direta – União, Estado, Municípios e DF;

Espécies

Quanto ao órgão que o exerce:

Administrativo;

Legislativo; Judicial;

Quanto ao momento em que se efetua:

Controle prévio (a priori) – Controle preventivo, pois busca impedir a expedição de ato ilegal ou contrário ao

interesse público;

Controle concomitante – exercido ao mesmo tempo em que se realiza a atividade;

Controle posterior – busca reexaminar atos já praticados, para corrigi-los, desfazê-los ou apenas confirmá-los. Ex: aprovação, homologação, revogação, convalidação.

Quanto à localização do órgão controlador (integrante ou não da estrutura do órgão controlado):

Controle interno – controle que cada um dos Poderes exerce sobre sua própria atividade administrativa.

Apesar de majoritariamente entender-se como interno o controle efetuado pela Administração Direta sobre a Indireta, o CESPE-UnB classificou como CONTROLE INTERNO-EXTERNO. Ex.: União;

Controle externo – controle exercido por um dos Poderes sobre o outro ou controle da Adm. Direta sobre a Indireta. Ex: fiscalização contábil, financeira e orçamentária (CF, art. 71) prevê o controle externo a cargo do Congresso Nacional, com o auxílio do TC;

Princípio da Autotutela – Nos termos da Súmula 473, o Estado pode diretamente anular os seus próprios atos, quando houver vícios ou revogá-los se inconveniente (atos ilícitos).

Tutela Administrativa – É o controle da Administração Direta sobre a Indireta.

Quanto ao aspecto da atividade administrativa a ser controlada:

Controle de legalidade – exercido pelos 3 Poderes. A decisão administrativa pode ser no sentido de sua conformidade com a ordem jurídica, caso em que será o ato terá confirmada sua validade; ou pela sua desconformidade, caso em que o ato será anulado (ex tunc);

Controle de mérito – exercido pela própria Administração. Poderá a Administração decidir que o ato permanece

conveniente e oportuno com relação ao interesse público, caso em que permanecerá eficaz; ou que o ato não se mostra mais conveniente e oportuno, caso em que será ele revogado pela Administração (ex nunc).

Princípio da Segurança Jurídica – Decai em 5 anos o direito de Administração Pública anular os seus próprios atos.

CONTROLE ADMINISTRATIVO

16 DICAS DE ADMINSTRAÇÃO

Corresponde ao exame que a Administração Pública faz sobre a sua conduta, quanto à legalidade ou ao mérito de seus atos, por iniciativa própria ou mediante provocação. Abrange os órgãos da Administração direta e as pessoas jurídicas que integram a Administração indireta.

Controle sobre os órgãos da Administração direta é um controle interno (hierárquico) e decorre do poder de autotutela que permite à Administração rever os próprios atos quando ilegais, inoportunos ou inconvenientes. Súmula 346 e 473 do STF.

Controle sobre as entidades da Administração Indireta (tutela) é um controle externo que só pode ser exercido nos limites estabelecidos em lei, visando a impedir que a autarquia, fundação pública, empresa pública ou sociedade de economia mista se desviem dos objetivos previstos na lei específica que as criou ou instituiu.

CONTROLE LEGISLATIVO

Dois tipos de controle:

Controle Político – Analisa aspectos de legalidade e de mérito. Ex. convocação de ministro de Estado para

prestar informações, apuração de irregularidades pelas Comissões Parlamentares do Inquérito;

Controle Financeiro – art. 70 a 75 – fiscalização contábil, financeira e orçamentária a cargo do Congresso Nacional com o auxílio do Tribunal de Contas da União. Controle Judicial Sistema de unidade de jurisdição (jurisdição una) – monopólio da função judicial nas mãos do Poder Judiciário – art. 5º, XXXV, da CF – “a lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito.” Limites Análise da legalidade (art. 5º , LXXIII e 37, da CF).

Poder Judiciário não pode invadir o mérito do ato administrativo, determinado pela Administração Pública.

MEIOS DE CONTROLE PARA MOVIMENTAR O PODER JUDICIÁRIO

Remédios constitucionais

Habeas Corpus – art. 5º, LXVIII; Habeas Data – art. 5º, LXXII;

Mandado de Injunção – art. 5º, LXXI;

Mandado de Segurança individual – art. 5º, LXIX;

Mandado de Segurança coletivo – art. 5º, LXX;

Ação Popular – art. 5º, LXXIII; Ação Civil Pública – art. 129, III;

Controle de constitucionalidade.

DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA À GERENCIAL1

ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA

Conceito

Burocracia é administração da coisa pública por funcionário sujeito a hierarquia e regulamento rígidos, e a uma rotina inflexível. Recebe o significado abrangente de classe dos burocratas. Identifica-se com grande influência ou prestígio de uma estrutura complexa de departamentos na administração da coisa pública.

A administração pública burocrática distingue claramente o público e o privado. Nela há separação entre o político e o administrador público. Aqui se deu o surgimento de burocracias públicas compostas por administradores profissionais com recrutamento e treinamento específicos. O relacionamento entre estas pessoas e os políticos devia ser marcado pela neutralidade dos primeiros. Os Estados democráticos, durante o século XX, tinham como principal modelo de administração pública.[1]

Características

O Estado burocrático comporta instituições basicamente hierarquizadas e controle enfocado nos processos.

Combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista eram seus maiores objetivos. Para tal, orientava-se pelas ideias de profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.[2]

As críticas à administração pública burocrática são muitas; dentre elas a separação do Estado e sociedade, pelo fato de os funcionários se concentrarem no controle e na garantia do poder do Estado.

Em resumo, os atributos da administração pública burocrática poderiam ser representados pelo controle efetivo dos abusos. Os defeitos, por sua vez, seriam a ineficiência e a incapacidade de se voltarem para o serviço dos cidadãos como clientes.

O modelo burocrático, presente na Constituição de 1988 e em todo o sistema do direito administrativo brasileiro, é baseado no formalismo e na presença constante de normas e rigidez de procedimentos.

A história dos Estados Modernos caracterizou-se por dois períodos principais, sob influência dos sistemas econômicos do liberalismo e do estado social, com influência direta sobre os respectivos modelos.

Em um primeiro momento, logo após as revoluções burguesas, deu-se o predomínio do pensamento liberal, pelo qual as funções do Estado resumiam-se à manutenção da ordem interna e defesa da propriedade privada e à proteção das fronteiras contra as invasões dos outros países. Nesse período, havia pouca necessidade de atuação estatal e de contratação de funcionários públicos.

1 Fonte: http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=503

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No decorrer dos anos, entretanto, e principalmente após as duas guerras mundiais do Século XX, o Estado se viu na obrigação de reerguer-se política, econômica e socialmente. Nesse momento, surgiu o Estado Social, que tinha como deveres, além dos já consagrados no período liberal, educação, moradia, saúde etc. À medida que o Estado foi assumindo maiores obrigações, naturalmente foi crescendo o número de pessoas que realizavam seu trabalho. A organização do pessoal se deu em hierarquias distintas e organizadas. Este era o Estado burocrático.

Outras consequências advindas do aumento das atividades do Estado: segundo o pensamento de autores alinhados com o pensamento de que a economia e o mercado tinham suas próprias regras, o gigantismo causador da inflação e de tantos outros males, como o favorecimento de empresas privadas com riquezas públicas.

Este pensamento é o do neo-liberalismo, iniciado com Hayek, na Suíça, no ano de 1947 e que passou a predominar no cenário global com a ascensão ao poder de Margareth Tatcher, na Inglaterra (1979) e de Ronald Reagan, nos EUA (1980).

Com o passar dos anos, este pensamento foi tomando conta do panorama mundial e, após a queda do muro de Berlim e o Consenso de Washington, no ano de 1991, passou a prevalecer em vários países da Europa e das Américas.

A partir de então, a concepção de Estado foi sendo alterada para o modelo gerencial, como veremos a seguir.

ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL

Conceito

Administração pública gerencial é aquela construída sobre bases que consideram o Estado uma grande empresa cujos serviços são destinados aos seus clientes, outrora cidadãos; na eficiência dos serviços, na avaliação de desempenho e no controle de resultados, suas principais características.

A Administração gerencial seria consequência dos avanços tecnológicos e da nova organização política e econômica mundial, para tornar o Estado capaz de competir com outros países.

Características

O Estado marcado com uma administração gerencial é aquele que tem como objetivos principais atender a duas exigências do mundo atual: adaptar-se à revisão das formas de atuação do Estado, que são empreendidas nos cenários de cada país; e atender às exigências das democracias de massa contemporâneas.

O pensamento favorável a este novo modelo resume-se em que o Estado burocrático não é mais capaz de atender às exigências democráticas do mundo atual.

A administração gerencial repousa em descentralizações política e administrativa, a instituição de formatos organizacionais com poucos níveis hierárquicos, flexibilidade organizacional, controle de resultados, ao invés de controle, passo a passo, de processos administrativos, adoção de confiança limitada, no lugar de desconfiança total, em relação aos funcionários e dirigentes e, por último, uma administração voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao controle social.

O Estado gerencial tem uma administração baseada em concepção democrática e plural.

A administração gerencial empreende adequar as organizações públicas aos seus objetivos prioritários, que são os resultados. Busca identificação com os usuários e incrementar sua eficiência com mecanismos de quase-mercado ou concorrência administrada.[3]

A administração pública gerencial teria como apoio a administração burocrática, conservando alguns dos seus princípios, embora flexibilizados, mas teria como fundamentos a admissão segundo critérios rígidos de mérito, um sistema estruturado e universal de remuneração, carreiras, avaliação de desempenho realizada constantemente e treinamento sistemático.

Utilizando-se do Plano Diretor da Reforma do Estado, busca-se dotar o Estado de um núcleo estratégico, que formule e controle a implementação de políticas públicas.

Parte deste plano de reforma administrativa foi confiado ao Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, que veio a transformar-se em uma secretaria; seu lema era o de ajudar o Governo a funcionar melhor, ao menor custo possível, promovendo a administração gerencial, transparente e profissional, em benefício do cidadão.[4]

Esta citação esclarece o assunto:

"O objetivo central é o de reforçar a governança, mediante transição programada, de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão."[5]

As estratégias da administração pública gerencial são voltadas:

a) para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade;

b) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados;

c) para o controle posterior dos resultados.

A administração pública gerencial deve aceitar maior participação dos agentes privados e ou das organizações da sociedade civil.

Por fim, interessante comparação da administração pública gerencial com a administração de empresas privadas é feita pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Isto porque a administração pública gerencial, apesar de inspirar-se na administração de empresas, não pode ser confundida com esta última. Os modos de ingresso de recursos, o controle e os fins de uma e de outra são entre si distintos e marcam as suas diferenças.

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O "Plano Diretor" diz que a administração gerencial é a solução do problema da administração burocrática. Isto porque a flexibilização da estabilidade dos servidores, do sistema de licitações e dos orçamentos que deixariam de ser tão detalhados, representaria a superação dos obstáculos por meio de mudança das leis e das instituições seguida de evolução para o sentido de uma administração pública gerencial.

EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado

Introdução

A reforma administrativa em vigor no Brasil teve como principal elemento ordenador a Emenda Constitucional de Nº 19, de 04 de junho de 1998. Antes da promulgação desta emenda, foi editado o “PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO”.

Elaborado pelo Ministério da Administração Federal e da Reforma do Estado e, depois de ampla discussão, aprovado pela Câmara da Reforma do Estado em sua reunião de 21 de setembro de 1995. O projeto recebeu a aprovação do Presidente da República, que o aprovou na forma ora publicada.

Em sua apresentação, está expresso que a crise brasileira da década 80 foi também uma crise de Estado. A razão para tal crise seria o desvirtuamento do Estado, que se desviara de suas funções básicas, para ampliar a presença no setor produtivo. As consequências teriam sido a deterioração dos serviços públicos, o agravamento da crise fiscal e a inflação. Desta forma, a reforma do Estado seria instrumento indispensável para consolidar-se a estabilização da moeda e assegurar o crescimento sustentado da economia. Com isto, esperava-se promover a correção das desigualdades sociais e regionais.

A formação de uma unidade indivisível entre Estado e sociedade, numa democracia, exige o diálogo democrático, para a definição das prioridades do Governo, com o fim de construir-se um país mais próspero e justo.

Estavam, assim, lançadas as bases que introduziram os fins últimos buscados pela reforma do aparelho do Estado implementada a partir do ano de 1985 no Brasil.

A reforma do Estado pode ser expressa como projeto amplo, que envolva várias áreas do governo e a sociedade brasileira. A reforma do aparelho do Estado está orientada para transformar a administração pública, direcionando-a para a eficiência e o atendimento pleno das pessoas de nossa sociedade.

A Crise do Estado

O debate sobre o papel do Estado e sua intervenção na economia ocorreu de forma intensa. No Brasil, o mesmo se deu muito em função da maciça presença deste no mercado e os efeitos negativos advindos desta realidade. A frustração das demandas e das expectativas dos cidadãos brasileiros tornou este debate concreto a exigir soluções capazes de produzir resultados efetivos.

O “Plano Diretor” cita a crise do Estado a partir dos anos 70:

"(1) uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; (2) como o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: O Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo, e o estatismo nos países comunistas; e (3) como a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática."

As soluções então apresentadas para a crise do Estado, teriam transitado entre ignorar-se a mesma e implantar-se a proposta neoliberal de Estado Mínimo. Ambas as ideias foram insuficientes para alcançar o fim a que se dirigiam e cederam ao pensamento recentemente apresentado, de reformar-se o Estado com o resgate de sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas.

Mudança na Administração Pública

Foi inaugurada com o mesmo Plano uma série de medidas a serem tomadas no âmbito do Estado, para a implementação de uma nova Administração Pública. A meta primordial era substituir a antiga administração pública formal ou burocrática, por uma administração pública gerencial. Esta seria baseada em conceitos modernos de administração e eficiência, voltada para o controle de resultados e descentralizada, para poder chegar ao cidadão.

Uma das razões elencadas para a mudança, nos modelos de administração, era evitar, dentre outras práticas, o clientelismo e a usufruição, por alguns, de benefícios que o Estado teria de conceder a todos, indistintamente.

Outra razão fundamental pode ser posta: a necessidade de os Estados contarem com uma Administração Pública moderna e apta a responder aos anseios de uma sociedade baseada nas informações que hoje permeiam o mundo instantaneamente, pode dizer-se, fruto, principalmente, da globalização.

O desafio histórico posto ao Brasil era articular um novo modelo de desenvolvimento capaz de trazer perspectiva de um futuro melhor para a sua sociedade. Buscava-se, assim, fortalecer o Estado para a melhoria na eficácia de sua ação reguladora, dentro do âmbito de uma economia de mercado, na prestação de seus serviços básicos e nas suas políticas sociais.

Para sua realização, seriam inadiáveis os passos a seguir elencados:

"(1) o ajustamento fiscal duradouro; (2) reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrentamento da competição internacional; (3) a reforma da previdência social; (4) a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e (5) a reforma do

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aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas."

A redefinição do papel do Estado envolveria a sua não mais responsabilidade direta pelo desenvolvimento econômico e social pela produção de bens e serviços, mas por seu fortalecimento, no papel de promotor e regulador desse desenvolvimento. As reformas devem resultar na transferência para o setor privado das atividades que podem ser controladas pelo mercado.

Publicização, Governança e Governabilidade

Os termos "publicização" e "governança" não são claros por sua pouca utilização na língua portuguesa. Já a palavra "governabilidade" é mais próxima do entendimento comum, sem deixar de ser fundamental o esclarecimento de seu significado. Devido à sua utilização frequente nos textos doutrinários produzidos quando da reforma administrativa de 1998, resta-nos esclarecê-las para a maior compreensão dos temas atinentes.

Segundo o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, publicização seria o processo mediante o qual é posta em prática:

"...a descentralização para o setor público não-estatal da execução de serviços que não envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica."

A consulta ao dicionário revela que o termo "publicização" é verbete ainda inexistente, na língua pátria.

O programa de publicização possibilitaria a transferência para o setor público não-estatal, da produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade, para seu financiamento e controle."

O processo de publicização permitiria que o Estado não mais exercesse o papel de executor ou prestador direto dos serviços. Seu papel de regulador e promotor dos serviços sociais, como educação e saúde estaria mantido.

Fortalecer o Estado, nas suas funções de regular e coordenar funções executivas de prestação de serviços sociais e de infra-estrutura, além de descentralizá-las verticalmente para Estados e Municípios, são buscados na publicização.

A partir da nova realidade construída mediante o processo de publicização, podemos alcançar o significado de "governança".

Governança tem que ver com a transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento da cidadania.[6]

Governabilidade é possibilidade de ser governado, ou seja, qualidade de governável. A governabilidade estaria legitimada pelas vias democráticas de formação dos atuais governos, insculpidas nas nossas normas constitucionais.

A diferença entre governabilidade e governança resultaria de que os atuais governantes não estariam tendo capacidade de "governança", suficiente para implementar políticas públicas e enfrentar as resultantes limitações decorrentes da máquina administrativa rígida e ineficiente.

Diagnóstico

A Constituição de 1988 encareceu significativamente o custeio da máquina administrativa brasileira, com gastos de pessoal, bens e serviços. Como consequência, o aumento da ineficiência dos serviços públicos.

O Plano arrola importantes discussões, na consideração dos problemas atinentes à busca de aperfeiçoamento da máquina estatal:

a) a institucional-legal, com relação aos obstáculos de ordem legal para o alcance de maior eficiência do aparelho do Estado;

b) a cultural, integrados os valores patrimonialistas e burocráticos, em relação com os novos e modernos valores gerenciais na administração pública brasileira;

c) a gerencial, associada às práticas administrativas.[7]

A dimensão institucional-legal indica que, na história brasileira, as reformas administrativas foram apenas estruturais, nos respectivos órgãos e resultaram em obsoletas, caras e ineficientes.

As outras dimensões têm que ver com o novo modelo gerencial, e as naturais dificuldades da transição entre o tradicional e o novo.

A legislação brasileira refletiu sempre a ausência de política de recursos humanos coerente com as necessidades da Administração Pública.

É, fundamentalmente, protecionista e inibidora do espírito empreendedor. Cita o texto a aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para os servidores públicos civis detentores de cargos públicos e os critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal, que impedem a contratação direta, no mercado, das pessoas mais competentes.

As críticas à Constituição de 1988 também se estenderiam ao Regime Jurídico Único, que uniformizara o tratamento de todos os servidores das administrações direta e indireta. As formas de concurso público, aplicadas indistintamente para o ingresso na administração, não eram as mais adequadas, menos flexíveis do que poderiam ser, em alguns casos.

Por outro lado, a realização dos concursos públicos não obedecia a critérios de regularidade e avaliação da necessidade dos quadros, com a decorrente dificuldade da implementação do sistema de carreiras.

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A unificação do regime estatutário para todos os servidores civis, por sua vez, ampliou o número de servidores estáveis e, segundo o texto em análise, encareceu enormemente os custos da máquina administrativa. Já os servidores não valorizavam seus cargos, em função da não exigência da eficiência, no desempenho de suas atribuições.

Foi diagnosticada também a ausência de um sistema de incentivos de pessoal, principalmente no que tange à política orgânica de formação profissional, de capacitação permanente e de remuneração condizente que valorizasse o exercício da função pública.

A observação é a de que a Constituição de 1988 e o Regime Jurídico Único tentaram preservar a administração, da prática da utilização política dos cargos, mas, acabaram por restringir a capacidade operacional do governo, dificultando a aplicação de mecanismos de gestão de recursos humanos que se baseassem em princípio de valorização pelo desempenho profissional de cada agente e permitissem a busca da melhoria dos resultados das organizações e da qualidade dos serviços prestados.

No tocante ao sistema de remuneração, os elementos apresentados são os da existência de um sistema distorcido, no qual algumas carreiras, como as jurídicas e as econômicas, são mais bem remuneradas, devido às gratificações que visam a premiar desempenho, enquanto os demais cargos são mal remunerados.

Após definir boa gestão como sendo aquela que define claramente seus objetivos, que recruta os melhores elementos por meio de concursos e processos seletivos públicos, que treina permanentemente seus funcionários, que desenvolve sistemas de motivação material e psicossocial, que dá autonomia aos executores e cobra resultados, o "Plano Diretor" conclui que nada disto existe na administração pública federal.

O modelo burocrático brasileiro seria, então, devido ao seu estilo de controle rígido de processos, somada à falta de treinamento e de estrutura de suas carreiras, arcaico e insuficiente para acompanhar as mudanças tecnológicas e repensar e propor novos objetivos e métodos, dotados de maior agilidade, menor tempo para realização e custo mais baixo.

Objetivos

A reforma do aparelho do Estado visa a criar condições para que fosse reconstruída a administração pública, nos moldes de modernidade e racionalidade.

Inicialmente, seria substituída a administração burocrática, posto que ineficiente para extirpar os males do clientelismo, do patrimonialismo e do nepotismo. Isto porque todos estes "males" seriam contrários aos princípios próprios da república da igualdade de todos e da impossibilidade de favorecimento pessoal, no trato com o Estado.

Outro objetivo foi modernizar o Estado, para se enfrentarem os desafios da globalização econômica, mediante substituição dos padrões hierárquicos e de controle.

A implantação da administração pública gerencial tornou-se necessariamente outro objetivo. O fato de a mesma basear-se nos conceitos atuais de administração e eficiência justificou sua própria implementação.

A nova administração pública deve voltar-se para o controle de resultados e descentralizada, de modo a ser acessível aos cidadãos.

Estes, por sua vez, devem deixar de ser considerados simples usuários, para se tornarem clientes privilegiados dos serviços prestados pelo Estado.

Objetivou-se organizar as estruturas da administração com ênfase na qualidade e na efetividade do serviço público, além de verdadeira profissionalização do servidor público, que passaria a receber ganhos mais justos para todas as funções.

As propostas então apresentadas que se converteram nas Emendas Constitucionais nº 19 e 20, de 1998, tinham como objetivos respectivos tornar efetivas conquistas da Constituição de 1988, ainda não concretizados, definir tetos precisos de remuneração para servidores ativos e inativos, flexibilizar a estabilidade e permitir regimes jurídicos diferenciados para os servidores, assegurar que as aposentadorias ocorressem em idade razoável e fossem proporcionais ao tempo de contribuição do servidor.

A motivação negativa para os seus servidores também é essencial. Ou seja, a demissão por insuficiência de desempenho seria capaz de fazer o servidor comum valorizar o seu trabalho.

Com o fim de modernizar-se o aparelho do Estado, também devem ser criados mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos, no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública. Isto porque, por meio de controle social crescente, será possível garantir a qualidade dos serviços públicos.

Para ser reformado o Estado, de forma que ele não apenas seja o que garante a propriedade e os contratos, mas que também exerça a coordenação da economia e busca de redução das desigualdades regionais.

Setores do Estado

O Estado pode ser dividido em quatro setores:

a) Núcleo estratégico. É o governo, em sentido amplo. É o setor que define as políticas públicas e cobra o seu cumprimento. Responsável pelas decisões estratégicas, corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.

b) Atividades exclusivas. Constitui-se do setor no qual são prestados os serviços só realizáveis pelo Estado. São os serviços ou agências em que se exerce o poder do Estado, de regulamentar, fiscalizar e fomentar.

c) Serviços não exclusivos. Aqui, o Estado atua de maneira simultânea com outras organizações públicas "não-estatais" e privadas. Aqui, não há o poder de Estado, mas se colocam serviços que envolvem direitos humanos

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fundamentais, como educação e saúde. São exemplos as universidades, os hospitais, os centros de pesquisas e os museus.

d) Produção de bens e serviços para o mercado. É a área de atuação das empresas. Caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro, que ainda permanecem no aparelho do Estado. O setor de infra-estrutura é um exemplo. Está no Estado porque falta capital ao setor privado para nele investir no mesmo ou são atividades monopolistas.

Para se dar maior capacidade de governar e maiores condições de implementação de leis e políticas públicas, o "Plano Diretor" define os seguintes objetivos globais para os setores do Estado:

Objetivos globais.

a) aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos;

b) limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando-se, em princípio, os serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal, e a produção de bens e serviços para o mercado, para a iniciativa privada;

c) transferir da União para os Estados e Municípios as ações de caráter local: só em casos de emergência cabe a ação direta da União;

d) transferir parcialmente da União para os Estados as ações de caráter regional, de forma a permitir maior parceria entre os Estados e a União.

Objetivos para o núcleo estratégico.

a) aumentar a capacidade do núcleo estratégico, de forma que os objetivos democraticamente acordados sejam adequados e efetivamente alcançados;

b) modernizar a administração burocrática, que ainda se justifica no núcleo estratégico, pela sua segurança e efetividade, mediante uma política de profissionalização do serviço público, ou seja, de políticas de carreiras, de concursos públicos anuais, de programas de educação continuada permanentes, de efetiva administração salarial e de introdução, no sistema burocrático da administração pública, de uma cultura gerencial baseada na avaliação do desempenho;

c) dotar o núcleo estratégico de capacidade gerencial, para definição e supervisão dos contratos de gestão com as agências autônomas, responsáveis pelas atividades exclusivas de Estado, e com as organizações sociais, responsáveis pelos serviços não-exclusivos do Estado, realizados em parceria com a sociedade.

Objetivos para as atividades exclusivas.

a) transformação de autarquias e fundações dotadas de poder de Estado, em agências autônomas, administradas segundo contrato de gestão, sem indicações políticas de seus dirigentes, estes com liberdade para administrar recursos humanos, materiais e financeiros que se encontrem à sua disposição, condicionada esta, porém, aos objetivos indicadores de desempenhos previamente acordados;

b) substituição da administração pública burocrática pela administração pública gerencial;

c) fortalecimento das práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação popular, na formulação e na avaliação de políticas públicas.

Objetivos para os serviços não exclusivos.

a) transferir para o setor púbico não-estatal estes serviços, mediante programa de "publicização", pela transformação das atuais fundações públicas em organizações sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham autorização específica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gestão com o Poder Executivo, ganhando assim direito a dotação orçamentária;

b) assegurar mais autonomia e responsabilidade aos dirigentes desses serviços;

c) desfrutar de um controle direto desses serviços pela sociedade, por meio de seus conselhos de administração. Mais amplamente, fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação da sociedade, tanto na formação, quanto na avaliação do desempenho da organização social, viabilizando o controle social;

d) aumentar a parceria do Estado, da organização social, sendo que esta continuará a ter financiamento público e da sociedade. Deverá esta última participar de maneira minoritária, comprando seus serviços e fazendo doações;

e) aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços, atendendo melhor o cidadão-cliente a custo menor;

Objetivos para a produção para o mercado.

a) dar continuidade ao processo de privatização por meio do Conselho de Desestatização;

b) reorganizar e fortalecer os órgãos de regulação dos monopólios que sofrerem privatização;

c) implementar contratos de gestão nas empresas que não puderem ser privatizadas.[8]

Valorização do servidor público.

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O último e mais importante objetivo, no texto de apresentação do Plano Diretor, diz respeito ao servidor público. É o de sua valorização mediante sua maior motivação profissional, remuneração condizente com o mercado de trabalho nacional e razoável segurança no seu vínculo profissional com o Estado.

A relevância do tema se deduz destas palavras:

"Se quisermos avançar na adoção de formas modernas de gestão pública, é imprescindível, também, que os servidores passem a ter uma nova visão de seu papel, pois é no dia a dia do exercício das funções públicas que a mais profunda e verdadeira reforma vai realizar-se."[9]

Análise Critica.

No decorrer do século XX, assistiu-se a um movimento de contestação dos modelos econômicos, em que os Estados se mantinham afastados de qualquer intervenção no mercado e se limitavam a cumprir o papel de guardião das propriedades, das fronteiras e das liberdades pessoais das pessoas que compunham suas respectivas sociedades.

Desde a internacional socialista, em meados do século XIX, a realidade decorrente da implantação do Estado Moderno, nos moldes revolucionários liberais advindos das revoluções burguesas, vinha sofrendo críticas.

A realidade era a de que o liberalismo não fora capaz de evitar a grande concentração das riquezas nas mãos de alguns e os Estados não eram capazes de ater-se no atendimento das mais básicas necessidades humanas de sua população.

Dentre os fatos mais marcantes do século XX, destacam-se as duas guerras européias, de alcance mundial, a 1ª e a 2ª, em 1914 e 1939, respectivamente, que acabaram por exigir que o Estado marcasse sua presença na vida social e econômica, também cobrando tributos para a sua reconstrução.

O surgimento do chamado Estado Social - não confundir com o socialismo soviético de 1917 - foi uma decorrência das contestações iniciadas no século XIX, em conjunção com as necessidades que se fizeram prementes após dois conflitos que arrasaram o continente europeu e abalaram as estruturas de outros países envolvidos nestes conflitos.

Não podemos esquecer, entretanto, que a sua completa implementação só ocorreu nos países tradicionais da Europa, não sendo o caso do Brasil.

O fato é que as vertentes tomadas por nossos governantes, marcadas ou não pelas matizes dos países dominantes, nunca assumiram um posicionamento próprio ou independente, que se assumisse e pautasse pelos interesses puramente nacionais. A partir desta realidade, sabemos a força da influência estrangeira que recebemos, mesmo no que diz respeito à administração pública e seus servidores.

As crises mundiais afetaram diretamente a realidade brasileira e, como está descrito nas linhas do "Plano Diretor", aqui também se faziam presentes todas as características de administração pública burocrática.

A mudança de cultura se faz realmente necessária, para que seja implantada uma forma gerencial de se administrar a coisa pública.

O grande temor que surge, entretanto, é consequente da observação da realidade nacional, no sentido de que, ao lidar com o interesse coletivo, o administrador público ainda tem forte inclinação para resguardar o seu interesse particular.

É neste momento que somos inclinados a concordar com a ideia de que somente uma mudança de pensamento, a introdução de uma nova filosofia, o tratamento adequado e a transformação do servidor público podem concretizar avanços concretos, na Administração Pública brasileira.

A partir da decisão de se valorizar o servidor público é que se tornam necessárias incursões em temas como estabilidade, carreira e remuneração, dentre outros.

Notas

[1] "Cadernos do MARE da Reforma do Estado" - Vol.12. - Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios. Brasília, MARE, 1998. P.9.

[2] BRASIL, Presidente, 1995 – (Fernando Henrique Cardoso).

“PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO”. Brasília: Presidência da República, Câmara da Reforma do /Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995. Pp. 10-59.

[3] "Cadernos do MARE da Reforma do Estado - Vol. 11- A Nova Política de Recursos Humanos. Brasília, MARE, 1997. P.8.

[4] "Cadernos do MARE da Reforma do Estado - Vol. 5 - Plano de Reestruturação e Melhoria da Gestão do MARE - 1998. Plano de Reestruturação e Qualidade. Brasília, MARE, 1998.p.7.

[5] Ob. cit. ant. p. 11.

[6] Ob. cit. p. 19.

[7] Ob. cit. p. 33.

[8] BRASIL, (1995) Pp. 56-59.

[9] BRASIL, Presidente, in "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado", p.11.