administração publica

CURSO EM PDF – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA p/ TRIBUNAIS Prof. Wagner Rabello Jr.

www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 1

APRESENTAÇÃO

Salve, salve, concurseiros,

Meu nome é Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA neste curso completíssimo preparatório para Técnico e Analista dos TRIBUNAIS.

Vou passar a vocês, de forma breve, minha trajetória acadêmica e profissional. Bem, sou pós-graduado em Administração Pública pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (Unigranrio) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (Unirio). Servidor público há 17 anos e professor das disciplinas nas áreas de Administração e Políticas Públicas em cursos preparatórios para concursos no Rio de Janeiro e São Paulo. Já fui aprovado em concursos para Oficial da Aeronáutica, Analista do Departamento Nacional de Produção Mineral, Ministério do Meio Ambiente e outros. Atualmente ocupa o cargo de Téc. Judiciário do TRE-RJ, onde também sou Membro Efetivo da Comissão Permanente de Avaliação de Documentos do TRE-RJ.

Em relação ao conteúdo programático, eu fiz uma compilação que abrange todos os tópicos de Administração Pública abordados pela FCC e pelo CESPE. Inicialmente, vamos dar uma boa ênfase à parte de Gestão Estratégica, posto que, a resolução nº70 de 2009, do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) determina que os 91 (noventa e um), ou seja, todos, tribunais federais e estaduais do país adotem o planejamento estratégico como ferramenta de gestão. Com isso, esse tópico tem sido questão certa em todos os concursos para tribunais desde 2009.

Em função dessa abrangência, eu dividi o item Gestão Estratégica em duas partes: a primeira referente ao Planejamento Estratégico e a segunda parte será referente à Administração (no sentido de gerir) Estratégica.

Enfim, nosso curso será de teoria e exercícios, sendo certo que até o final teremos resolvido uma bateria de, no mínimo 100 (cem) questões do CESPE e da FCC, todas comentadas, de modo que ao final vocês tenham condições de realizar uma excelente prova. Claro que realizar uma excelente prova não é algo trivial, entretanto, num esforço conjunto entre você e eu certamente esse caminho será abreviado.



METODOLOGIA DO CURSO

Gabaritar uma disciplina em um concurso público da envergadura dos certames dos tribunais está longe de ser algo trivial. No entanto, vamos preparar um curso que lhe dê todas as condições necessárias para isso. Assim, somando o curso em tela + a sua dedicação, certamente você obterá êxito e caminhará firme para se tornar um servidor do Poder Judiciário.

Nosso curso, ou melhor, nosso treinamento para será o mais prático possível, de modo que, ao ler as páginas do curso você se sinta como se estivesse em uma sala de aula.

Para tanto, elaboramos a seguinte metodologia:

1. Análise teórica do conteúdo programático

2. Questões comentadas – de nível médio e superior, da Fundação Carlos Chagas (FCC) e do CESPE.

3. Lista das questões - para que vocês possam resolver sozinhos

4. E-mail e fórum - para tirar dúvidas

A disponibilização das aulas será gradual - seguirá o cronograma que está disponível na próxima página - estendendo-se até 16/01/2012, para que você não fique muito tempo sem estudar a matéria.

No entanto, lembrem-se de que temos um e-mail e o fórum para tirar dúvidas. Desse modo, em janeiro, teremos a disponibilização da última aula, mas o curso continuará pelo tempo determinado em contrato. Ok?!

CRONOGRAMA DAS AULAS

Os editais de concursos não costumam ser muito didáticos – às vezes até desconexos - em relação à ordenação do conteúdo programático. Por isso, sempre gosto de organizar em uma sequência mais lógica. E essa organização do edital está refletida no cronograma abaixo.



CRONOGRAMA

AULAS

AULA DEMO Gestão estratégica (parte I: Planejamento Estratégico)

Aula 1 Gestão estratégica (parte II: Administração Estratégica)

Aula 2 Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático.

Aula 3 Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões estruturais e culturais.

Aula 4 Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

Aula 5 Novas tecnologias gerenciais: gestão por processos; impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão.

Aula 6 Estrutura e estratégia organizacional. Cultura organizacional.

Aula 7 Excelência nos serviços públicos. Gestão de resultados na produção de serviços públicos. O paradigma do cliente na gestão pública.

Aula 8 Tecnologia da informação, organização e cidadania. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais.

9 Noções de elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos.

"Minha estratégia sempre foi fazer minha própria corrida. Somente você pode determinar seu desafio pessoal. Não deixe a competição, ou seu

oponente, determinar qual deve ser seu desafio”.

(Joan Benoit Samuelson)



SUMÁRIO PÁGINA

Apresentação 1

Cronograma 3

1. ESTRATÉGIA 4

2. O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 6

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 9

4. AMBIENTE INTERNO: pontos fortes e fracos 11

5. AMBIENTE EXTERNO: oportunidades e ameaças 13

6. BIBLIOGRAFIA 17

7. QUESTÕES COMENTADAS 18

8. LISTA DAS QUESTÕES 32

9. GABARITOS 38

1. ESTRATÉGICA

Origem e significado da palavra estratégia

Utilizamos tanto a expressão “estratégia”, mas... Onde essa palavra surgiu? Qual o seu real significado? Qual o motivo do uso (e abuso) tão intenso dessa palavra?

Pois bem, a teoria mais aceita é a de que palavra estratégia vem do grego strategos, estando relacionada ao militarismo. Strategos significa um general à frente de um exército: “a arte do general”. Antes de Napoleão, estratégia queria dizer a arte e a ciência de dirigir forças militares a fim de vencer o inimigo e traçar uma strategos significava elaborar um plano de ação militar. Percebam que desde o início a palavra strategos está ligada às duas concepções utilizadas até hoje: plano e futuro.

Com o passar do tempo, a palavra estratégia foi incorporada ao mundo das organizações, de forma que ela começou a ser utilizada intensamente para significar a maneira com que essas organizações se comportavam e agiam frente ao seu ambiente interno e externo, estando inicialmente ligada fortemente à questão do planejamento.



Contemporaneamente a palavra estratégia ganhou contornos mais bem definidos no âmbito da gestão das organizações, que é o que nos interessa.

Segundo Peter Wright et al (p. 24):

Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.

Para Michael A. Hitt et al (p. 4).

“uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definidos para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. (...) uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar”. (Grifo meu)

Assim, podemos concluir que hoje em dia é lugar comum a utilização da expressão estratégia para designar planos e formas de administrar. Essa forma de administrar da qual estamos falando é a Administração Estratégica.

Administração Estratégica

Um dos maiores desafios dos administradores desde a segunda metade do século passado - quando os adventos da tecnologia e da globalização foram se intensificando de maneira rápida e abrangente - tem sido conduzir as organizações em um mundo altamente dinâmico, no qual as incertezas vivem rodeando as organizações. E mais, essas incertezas, invariavelmente refletem, de forma positiva ou negativa, no desempenho organizacional.

Uma das formas mais eficazes de lidar com essas dinâmicas e incertezas é através da Administração Estratégica. É bom ressaltar desde logo que a Administração não é a mesma coisa que um Plano Estratégico. Este último é imprescindível, mas limitado, aquela vai além. Segundo Peter Wright et al (p. 23).

A administração Estratégica é desafiadora porque vai muito além de estabelecer objetivos e posteriormente dar ordens aos membros da organização para se aterem a esses objetivos.



Na esteira dessas definições, Peter Wright et al revelam que a Administração Estratégica engloba três grandes estágios que podem ser considerados como pontos de vantagem, são eles:

Formulação da Estratégia (desenvolvimento da estratégia);

Implementação da Estratégia (colocar a estratégia em ação);

Controle Estratégico (modificar ou a estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados).

E arrematam:

A Administração Estratégica é um termo mais amplo que abrange não somente a administração dos estágios já identificados, mas também os estágios iniciais de determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes internos e externos.

2. O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Dado o conceito acima, compete-nos assinalar que o Processo de Administração Estratégica é visto pelos autores, de um modo geral como uma série – sistêmica (é imperioso ressalvar que em estratégia tudo é interconectado) – de procedimentos que visam gerir a organização em face de si mesma e também do ambiente externo. Outro ponto importante que podemos extrair do conceito acima é o de retornos acima da média, que, segundo Michael A. Hitt et al., são:

“O Processo de Administração Estratégica é o conjunto completo de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média”. (Michael A. Hitt et al.)

“Retornos maiores do que o investidor espera ganhar em outros investimentos com risco semelhante. Risco é a incerteza do investidor quanto às perdas ou aos ganhos financeiros que resultarão de um determinado investimento”.

Exemplo prático para compreender retorno acima da média: Imagine que você tem um dinheiro guardado e deseja investir. Você



escolhe como ramo de investimentos o de cervejaria (para comemorar sua aprovação...rs.). Imagine agora que não exista a AMBEV e que as cervejas Brahma, Skol e Antarctica são efetivamente concorrentes. Essas três marcas, ao longo de todo território nacional, praticamente dividem a preferência do público. Desse modo, onde você investir vai ter retorno praticamente igual. Ocorre que, por exemplo, a Brahma logrou obter uma vantagem competitiva e, caso você invista nessa cervejaria, certamente obterá retornos acima da média.

Os estágios do Processo de Administração Estratégica

De forma bastante parecida com a de Peter Wright et al., Michael A. Hitt et al. Estabelecem alguns passos que são o escopo do Processo de Administração Estratégica. Segundo os autores:

“O primeiro passo de uma empresa no processo é analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus recursos, suas capacitações e competências essenciais – suas fontes de informações estratégicas (“inputs”). Com essas informações, a empresa desenvolve sua visão e missão e formula sua estratégia. Para implantar essa estratégia a empresa toma ações no sentido de obter vantagem competitiva e retornos acima da média”.

Elementos do processo de Administração Estratégica

Visão – “é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar”. (Michael A. Hitt et al). Existem, ás centenas, questões de provas que misturam visão e missão organizacional. Segue uma dica para não errar: a visão da organização deve responder às perguntas:

Qual é o nosso objetivo?

Onde queremos chegar, no futuro?

EXEMPLO DE VISÃO NA ÁREA FISCAL

Alcançar até 2014 a excelência no desempenho da administração fazendária, com a satisfação dos clientes, gestão participativa e inovadora, e a prática da responsabilidade fiscal e social.



Missão – De acordo com Michael A. Hitt et al. A visão é a base da missão da empresa. A missão especifica o (s) negócio (s) no(s) qual (is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender. A missão é mais concreta do que a visão e de um modo geral explicita o porquê da existência daquela organização. A missão deve responder o que a organização se propõe a fazer, e para quem. O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes e deve responder as perguntas:

Por que a empresa existe?

O que a empresa faz?

Para quem?

EXEMPLO DE MISSÃO NA ÁREA FISCAL

Captar e gerir os recursos financeiros para o desenvolvimento sustentável do Estado e promover a cidadania fiscal.

Bem, após a idéia inicial do que é estratégia e do processo de administração estratégica, vamos verificar o ponto central da aula: o planejamento estratégico.



3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento é o processo derivado da função da administração de planejar, que significa “especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos“.

O planejamento também pode ser entendido como a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, desembocará na escolha sobre a melhor ação.

Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente estabelecidos.

Para Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.

Para entender o planejamento estratégico é necessário examinar a estrutura organizacional da organização, normalmente dividida em três níveis: alta administração, unidades de negócios da empresa e produto.

Desta maneira, é incumbência da alta administração elaborar e desenvolver o planejamento estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentável.

As resoluções da alta administração referem-se à alocação de recursos para cada unidade de negócio da empresa e até mesmo para definir qual tipo de negócio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negócio da empresa precisa desenvolver um plano estratégico específico para tornar o negócio lucrativo no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administração. (Emerson Rodrigues Barbosa; Gilberto Brondani).

A definição acima relata os três conhecidos níveis organizacionais: Estratégico, Tático (dos negócios) e Operacional.

Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:

a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.



b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.

c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.

d. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.

e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

Agora vamos ver alguns conceitos de autores que estão sempre aparecendo em provas:

Para Maximiano, os planos estratégicos envolvem toda a organização, definindo sua relação com o ambiente, estabelecem a missão, os produtos e serviços a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos.

“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente” (Philip KOTLER)



Idalberto Chiavenato considera que o planejamento estratégico é projetado em longo prazo e está voltado para as relações da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. “Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades da organização, num processo contínuo de busca da excelência”.

Percebam que os conceitos de planejamento estratégico, de uma forma ou de outra, sempre nos levam às 5 (cinco) características fundamentais reveladas por Matos e Chiavenato. Desse modo, é sempre bom frisar, não precisa decorar conceito. Apreendendo as características vocês respondem qualquer pergunta de prova – e aparece muito – que venha questionar o conceito e as características do planejamento estratégico.

A elaboração do planejamento estratégico requer um estudo do ambiente que circunda as organizações, são os chamados ambiente interno (onde estão os pontos fortes e fracos da organização) e externo (onde estão as oportunidades e ameaças da organização. Vamos analisá-los.

4. AMBIENTE INTERNO: pontos fortes e fracos

Um dos grandes objetivos de uma organização, após concluírem sua análise interna, é deixar claro quais são os pontos fortes e os pontos fracos num dado momento. Ressaltamos que tal análise deve ser um processo cíclico, e não realizado eventualmente.

Uma das formas mais comuns de representação – e que mais aparecem em provas de concursos públicos – é a Matriz SWOT cujas siglas significam Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Trata-se de uma ferramenta muito utilizada por empresas na busca por orientações estratégicas. Seus pontos fortes e fracos são determinados por elementos internos, enquanto as oportunidades e ameaças são ditadas por forças externas, o que permite sistematizar todas as informações possíveis e, após uma análise cuidadosa, tomar uma decisão estratégica.



Matriz SWOT ou Análise SWOT

Em sua prova pode aparecer tanto a expressão Matriz SWOT como Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português). Trata-se, como dito acima, de uma ferramenta utilizada na análise do ambiente interno e externo, com o objetivo de subsidiar a formulação de estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas internas da empresa e as Oportunidades e Ameaças externas para a mesma.

De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT, Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores.

Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais, legais etc.

O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é realizado através de uma figura tipo matriz, conforme abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do todo, e da interação entre as partes), e a relação entre cada um dos fatores:



5. AMBIENTE EXTERNO: Oportunidades e ameaças

Até a primeira metade do século passado as organizações desenvolviam suas atividades em mundo de relativa estabilidade econômica, política e social. Por conta disso, as influências externas afetavam, quando afetavam, as organizações com uma intensidade bastante tênue.

A partir da segunda metade do século passado, com o aumento vigoroso do processo de globalização econômica e o aumento ainda mais exacerbado das tecnologias (notadamente a proliferação dos computadores e da internet), o ambiente externo passou a causar impactos cada vez mais significativos nas organizações e, atualmente, o sucesso de uma organização é totalmente dependente, dentre outros fatores, do ambiente externo.

Segundo o ícone da administração estratégica, Igor Ansoff: “No início da década de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o ambiente”.

A reboque da afirmação de Igor Ansoff, podemos concluir que a análise do ambiente externo é condição de sucesso, ou melhor, de sobrevivência, para as organizações. Nessa esteira, foram desenvolvidos diversos estudos e técnicas (ferramentas) de análise desse ambiente que tanto afeta as organizações. Para Michael A. Hitt et al.:

Independentemente da indústria (setor), o ambiente externo é fundamental para a sobrevivência e o êxito das empresas (...) o ambiente externo influencia as opções estratégicas de uma empresa e as decisões tomadas à luz das mesmas. O entendimento da empresa sobre o ambiente externo se soma ao conhecimento do seu ambiente interno para formar sua visão, criar a sua missão e tomar medidas que resultem em competitividade estratégica e retornos acima da média.

Em sede de concursos públicos, quando o assunto é estratégia, é lugar comum termos questões que tratam do ambiente externo, notadamente relativas às oportunidades e ameaças que giram em torno das organizações.



Mas o que é esse ambiente externo?

Elaborei um conceito que demonstra a dimensão do que é o ambiente externo. Pois bem:

O ambiente externo de uma indústria (setor), ou mesmo de apenas uma empresa, é o conjunto integrado de fatores econômicos, políticos e sociais que afetam e são afetados por essa indústria (setor) ou empresa.

Fonte: www.strategia.com.br

Segundo Michael A. Hitt et al. “Um entendimento integrado dos ambientes externo e interno é fundamental para se compreender o presente e prever o futuro”.

Segundo os autores, o ambiente externo de uma empresa se divide



em três áreas principais:

1. O ambiente geral

2. O ambiente da indústria (setor)

3. Análise dos concorrentes.

O Ambiente Geral

“O ambiente geral é composto por dimensões na sociedade geral que influenciam o setor (indústria) e as empresas que compõem”. (Michael A. Hitt et al.)

Essas dimensões foram agrupadas pelos autores em seis segmentos do ambiente externo: demográfico, econômico, político/jurídico, sociocultural, tecnológico e global. A figura abaixo demonstra cada um dos elementos analisados em cada um desses segmentos.

O Ambiente da indústria (setor)

“O ambiente da indústria (setor) é um conjunto de fatores que influenciam diretamente uma empresa e suas ações e reações competitivas: a ameaça de novos entrantes, o poder dos fornecedores, a ameaça dos produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes”. (Michael A. Hitt et al.) Grifei

“No total, as interações entre esses cinco fatores (sic!) determinam o potencial de lucro de uma indústria (setor). O desafio é localizar uma posição em uma indústria (setor) no qual uma empresa possa influenciar favoravelmente esses fatores ou se defender com êxito contra as mesmas”. (Michael A. Hitt et al.) Grifei

Para quem não percebeu, há um erro crasso no trecho: os autores falam em cinco fatores (forças) - e realmente são cinco -, mas no primeiro trecho eles citam apenas quatro. Esqueceram do “poder de barganha dos clientes”. De todo modo, é importante que vocês saibam que nos dois trechos acima os autores vão beber da água de Michael Porter, um dos gurus na área de estratégia, lugar comum em provas, que estabeleceu cinco forças competitivas que afetam as indústrias, são elas:

1. Rivalidade entre concorrentes

2. Ameaça de novos entrantes

3. Poder de barganha dos fornecedores

4. Poder de barganha dos clientes

5. Ameaça dos produtos substitutos



O estudo dessas cinco forças competitivas de Porter será feito mais detidamente no capítulo referente à competição na indústria, na aula 1.

Análise da concorrência

A análise da concorrência engloba o levantamento, tratamento e interpretação das informações que uma empresa obtém sobre seus concorrentes. Entender o ambiente da concorrência da empresa complementa o entendimento conquistado a partir da análise do ambiente geral e do ambiente da indústria (setor). Entender o ambiente competitivo é fundamental para a sobrevivência das empresas. Essa análise tem dimensões variáveis, de acordo com a indústria. Esse ponto também será aprofundado durante a aula 1.

Ferramentas de análise ambiental

Para que as organizações possam realizar a análise do ambiente interno e externo, e com isso verificar, respectivamente, as forças e fraquezas (internas) e as oportunidades e ameaças (externas), algumas ferramentas administrativas foram desenvolvidas. Nesta aula, vimos a análise swot, mais ligada ao planejamento estratégico. Na aula 1 veremos outras ferramentas, tais como: Balanced Score Card (BSC), Matriz BCG, Matriz GE, Matriz ANSOFF, todas muito cobradas em concursos públicos.

Etapas do planejamento estratégico

Segundo Idalberto Chiavenato, o planejamento estratégico exige 7 (sete) etapas:

1. Determinação dos objetivos

2. Análise ambiental externa

3. Análise organizacional interna

4. Formulação de alternativas

5. Elaboração e planejamento

6. Implementação e execução

7. Avaliação dos resultados



Por outro lado, Antônio Maximiano, uma das maiores autoridades em teoria da administração no Brasil, sustenta que o processo de elaboração do planejamento estratégico envolve quatro procedimentos essenciais que são:

Primeiro – Análise da situação estratégica da organização. (Onde estamos? Como chegamos até aqui? Onde queremos chegar?)

Segundo - análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças do ambiente);

Terceiro - diagnóstico do ambiente interno da organização (análise do desempenho da organização e dos pontos fortes e fracos de seus sistemas internos);

Quarto - preparação de um plano estratégico que compreende um ou mais dos seguintes componentes: objetivos, missão, visão e vantagens competitivas.

6. BIBLIOGRAFIA

1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000.

2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007.

3. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de competências. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

4. HITT, Michael A. Administração Estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Cencage Learning, 2007.

5. MATOS, Francisco G; CHIAVENATO, Idalberto. Visão e ação estratégica. Makron Books, 1999.

6. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Editora Campus, trad. 1986.

7. RUAS, Roberto L.; ANTONELLO, Claudia S.; BOFF, Luiz H. (Orgs.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.

8. WRIGHT, Peter et al. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Editora Atlas, 2010.



7. QUESTÕES COMENTADAS

1. (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário – Adm./2011) Uma característica essencial do planejamento estratégico é:

(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.

(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.

(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.

(E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.

Comentário:

(A) Errada. O planejamento estratégico, como vimos, tem foco no longo prazo.

(B) Certa. Também vimos acima que o planejamento estratégico deve gerar sinergia (conjunção de esforços num mesmo sentido).

(C) Errada. Os níveis de planejamento são desdobrados de acordo como os níveis organizacionais. Assim, nós temos os planejamentos no nível estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico é que vai se desdobrando em planos menores, e não o operacional, como propõe a questão.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

(D) Errada. Temos dois erros: 1º você não vai conseguir,necessariamente, evitar as incertezas ambientais. O



planejamento estratégico tem, dentre outras funções, como propósito preparar a sua organização para enfrentar as ameaças externas; 2º O plano estratégico não realiza ações detalhadas.

(E) Errada. As ações devem ser descentralizadas.

GABARITO: B

2. (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário – Adm./2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:

(A) análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.

(B) análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.

(C) determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.

(D) formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.

(E) determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.

Comentário:

Essa questão segue a linha de raciocínio de Idalberto Chiavenato. Segundo este autor, o planejamento estratégico exige 7 (sete) etapas:

Determinação dos objetivos

Análise ambiental externa

Análise organizacional interna

Formulação de alternativas

Elaboração e planejamento

Implementação e execução

Avaliação dos resultados



Percebam que na opção E, que é o gabarito, o primeiro passo é a determinação dos objetivos, e somente após deste é que se faz a análise dos ambientes internos e externos.

Como a banca sabe que os dois grandes autores (Chiavenato e Maximiano) têm posições divergentes, ela colocou a visão de apenas um deles (Chiavenato) na opção “E”, pois, do contrário, a questão seria passível de anulação. Desse modo, é importante que você tenha em mente a visão de ambos os autores.

GABARITO: E

3. (FCC/TRT – 23ª Reg/Analista Judiciário – Adm./2011) A missão representa a razão da existência de uma organização. Ela funciona como:

(A) uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para cumprir suas metas financeiras.

(B) uma crença básica sobre o que se pode ou não esperar da empresa.

(C) uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.

(D) o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros.

(E) uma identidade comum aos propósitos da organização.

Comentário:

A missão, conforme consta da questão, é a razão de ser de uma organização. A missão organizacional deve ser concisa, objetiva, aplicada e praticada por todos os membros da organização.

Para se criar uma missão organizacional o gestor deve responder à seguinte pergunta: Por que existimos?

Muitas questões de provas misturam missão com visão, tendo em vista que o examinador sabe que as expressões geram alguma confusão entre os candidatos. É bom que vocês não confundam: a missão delimita a razão de ser da organização, é duradoura e abstrata.

Por outro lado, a visão deve retratar um futuro desejado, tem um lapso temporal determinado e é concreta. Ante ao exposto,

GABARITO: D



4. (FCC/TRF 5ª Região/Analista Judiciário – Adm./2011) No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:

(A) oportunidades e ameaças.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.

Comentário:

Essa questão já caiu zilhões de vezes em concurso públicos – e vai continuar aparecendo. Trata-se de uma questão que tem por objetivo, muito mais, verificar a concentração do candidato do que o conhecimento. Estou falando isso, tendo em vista que a análise ambiental interna e a externa, consensualmente, verifica, respectivamente, forças e fraquezas internas e oportunidades e ameaças externas. Podemos dizer que essas colocações são oriundas do estudo e da utilização de uma ferramenta de análise muito utilizada e conhecida: a Matriz SWOT (Análise SWOT.

Vamos às opções:

(A) - Exatamente: ambiente externo = oportunidades e ameaças.

(B) - Pontos fortes e fracos = internos

(C) - Oportunidades = externos, mas pontos fortes = internos

(D) - Ameaças = externos, mas pontos fortes - internos

(E) - Pontos fracos = internos. Oportunidades = externos

GABARITO: A



5. (FCC/TRT 9ª Região/Analista Judiciário – Adm./2010) A análise estratégica da organização envolve:

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em:

(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

Comentário:

ALERTA: Nunca é demais recordar: Devemos ter em mente que a Análise SWOT - e seu acrônimo - representa: FORÇAS E FRAQUEZAS (INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (EXTERNAS). Temos às centenas, questões de concursos que fazem inversões, dizendo que forças e/ou fraquezas são EXTERNAS e que oportunidades e ameaças são INTERNAS. Está errado.

Forças em Fraquezas são SEMPRE internas

Oportunidades e Ameaças são SEMPRE externas.



Vamos analisar cada uma dos itens:

I. Estratégias antecipatórias. Essa é uma das grandes funções da análise do ambiente externo, ou seja, dar subsídios para que o administrador possa se antecipar aos fatos que foram previstos durante a análise.

II. Mais uma vez a banca misturou e colocou forças e fraquezas como pontos da análise externa, mas não é, forças e fraquezas são internas.

III. O examinador começou falando de ambiente interno e no final colocou políticas governamentais e concorrência. Esses dois atores fazem parte do ambiente externo.

IV. Exatamente, características internas fazem referência às forças e fraquezas.

V. Todos os fatores citados na opção também dizem respeito ao ambiente interno.

GABARITO: E

6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?

PORQUE

Seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.

É correto afirmar que:

(A) as duas afirmativas são falsas.

(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.



Comentário:

Questão inspirada na obra Introdução à Administração, de Antônio Maximiano, capítulo referente ao Planejamento Estratégico. A primeira opção está corretíssima e, inclusive, já fizemos comentários que guardam pertinência com a mesma. A segunda opção está muito errada: primeiro porque o planejamento estratégico tem como foco o longo prazo e não o curto e médio; segundo porque não há que se falar em intervenção nas variáveis externas, a organização consegue intervir nos seus pontos fortes e fracos.

GABARITO: C

7. (FCC/TRT - 3ª Região/Analista Judiciário – Estatística/2009) Com relação ao planejamento estratégico na sociedade contemporânea, considere:

I. O ponto de partida do planejamento estratégico não é o de reduzir a incerteza, mas desafiá-la utilizando a criatividade e a inovação.

II. A adaptação da organização a um ambiente instável deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas disponíveis.

III. O planejamento estratégico deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu foco para a construção de cenários futuros.

IV. Na visão do planejamento estratégico, o mundo atual é imprevisível e caótico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequências.

V. No planejamento estratégico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a precisão e o detalhamento com os quais os problemas são tratados.

Está correto o que se afirma APENAS em:

(A) I, II e III.

(B) I, III e IV.

(C) I, IV e V.

(D) II, III e V.

(E) II, III, IV e V.



Comentário:

A questão trata do planejamento estratégico e do cenário turbulento e competitivo no qual as organizações estão imersas neste século XXI. Tal cenário começou a se desenhar a partir da segunda metade do século passado, notadamente com a aceleração dos processos de globalização e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al.

A natureza fundamental da competição em várias indústrias no mundo está mudando. O ritmo dessa mudança implacável é está aumentando. Até mesmo definir os limites de uma indústria se tornou um desafio”.

Michael A. Hitt et al. citam outras características do Cenário Competitivo do Século XXI as quais eu vejo como um ponto potencial para a prova. Essa parte da aula vai funcionar assim: eu coloco a característica citada no livro e ao lado eu faço um comentário. Vamos nessa:

“As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitárias não são mais tão eficazes quanto costumavam ser” – Economias de Escalas são, por exemplo, reduções no custo médio de fabricação geradas pelo aumento da escala de produção, ou seja, quanto mais você produz uma peça, menor será o custo unitário. Grandes investimentos em publicidade são importantes, mas não garante o sucesso. Isso significa que as organizações devem adotar uma postura estratégica diante da realidade.

“A mentalidade administrativa tradicional dificilmente fará com que as empresas obtenham vantagem competitiva” – A grande verdade é que a maior parte das pessoas e das organizações ainda está inundada por uma cultura burocrática, rígida, inflexíveis e receosas com as mudanças. Deve-se buscar o que Michael A. Hitt et al chamam de “Flexibilidade Estratégica” que é o conjunto de capacitações utilizado para responder a várias demandas e oportunidades que existem em um ambiente competitivo, dinâmico e incerto.

“Em uma situação de hiperconcorrência as hipóteses de estabilidade do mercado são substituídas por conceitos de instabilidade inerente e mudanças. A hiperconcorrência é o resultado da dinâmica das manobras estratégicas entre concorrentes globais e inovadores” – Esse ponto trata da agressividade competitiva entre concorrentes no mundo atual. Os



diferenciais competitivos estão sendo constantemente superados e a concorrência está sempre de olha na estratégia dela... e na sua!

Para Michael A. Hitt et al. vários fatores criam ambientes de hipercompetição que acabam por influenciar a natureza do cenário competitivo do século XXI. Segundo os autores, os dois principais direcionadores – chamados de drivers – são o surgimento da economia e tecnologias globalizadas e mudanças tecnológicas rápidas.

Agora, vamos analisar cada um dos itens:

I. Certa. Até mesmo porque não é possível reduzir as incertezas. O que o planejamento estratégico propicia é a preparação para enfrentar o ambiente incerto.

II. Errada. Essa é uma grande utopia: retornar ao constante equilíbrio. A tendência é que as organizações fiquem cada vez mais imersas num mundo cada vez mais dinâmico e instável.

III. Errada. O planejamento estratégico foca os cenários futuros e também foca as potencialidades.

IV. Certa. Estamos em um mundo cada vez mais dinâmico, turbulento e incerto.

V. Certa. Precisão e detalhamento dizem respeito aos planos operacionais.

GABARITO: C

8. (FCC/TRT - 3ª Reg./Analista Jud. – Administrativo/2009) Com relação ao planejamento estratégico, considere:

I. Toda organização deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcançar o efeito holístico e a sinergia resultantes da interação de todos esses fatores.

II. Como instrumento de tipo genérico, o planejamento estratégico não pode ser desdobrado em planos táticos e operacionais.

III. É orientado para a relação entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto às incertezas e à imprevisibilidade dos eventos ambientais.

IV. O planejamento estratégico de uma organização não pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois



este é adequado apenas ao objetivo de expansão de atividades ou aumento de produtividade.

V. Quando o objetivo estratégico é organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organização, mas não os stakeholders.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, III e V.

(B) I e III.

(C) II, III, IV e V.

(D) II, III e V.

(E) II e IV.

Comentário:

Vamos analisar cada um dos itens:

I. Certa. O planejamento estratégico é compreensivo. Envolve a organização como um todo no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A participação das pessoas é fundamental, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.

II. Errada. Não só pode como é efetivamente desdobrado em planos menores (táticos e operacionais). O planejamento estratégico não é um fim em si mesmo, ele não se autorealiza. Há uma passagem que diz que o plano estratégico deve estar na mente e no coração de cada um dos funcionários de uma instituição e isso explica o porquê de pedirem essa disciplina, por exemplo, para o cargo de Analista Judiciário – especialidade judiciária.

III. Certa. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.

IV. Errada. Pode e deve incluir esse desejo de continuidade, mas o ambiente e a forma de atuação da organização frente a ele é que vão determinar, ou não, a continuidade.

V. Errada. O termo “stakeholder” (“parte interessada”) designa os elementos essenciais e que de alguma forma afetam e são afetados pelas organizações. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar



todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados e/ou influenciados pelas decisões e atos das organizações, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar: clientes, sócios/acionistas, funcionários, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros.

Classificação dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os stakeholders em três grandes grupos:

Stakeholders do Mercado de Capitais – que são os acionistas e investidores.

Stakeholders do Mercado de Produtos – que são os clientes, consumidores, comunidades e sindicatos.

Stakeholders Organizacionais – que são os empregados da organização.

Os shareholders são os proprietários, executivos e, se houver, acionistas da organização.

Sendo o objetivo global, todos os stakeholders devem ser beneficiados. Percebam que o examinador inverteu os conceitos.

GABARITO: B

9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008) O Planejamento Estratégico:

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.

II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.

III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo.



IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.

V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão.


(A) I, II e IV.

(B) I e III.

(C) II e III.

(D) III, IV e V.

(E) IV e V.

Comentário:

I. Errada. O planejamento estratégico tem característica de longo prazo e, portanto, suas metas são para o longo prazo.

II. Certa. Perfeita

III. Certa. Envolve a organização como um todo no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

IV. Errada. Não pressupõe separação nenhuma, o planejamento estratégico cuida da organização de forma sistêmica (integrada)

V. Errada. O planejamento estratégico não deve ficar apenas no nível da alta gerência e nem, somente, no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer. GABARITO: C

10. (FCC/AL-SP/Agente Téc. Legislativo/2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e não controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido, é correto afirmar que:

(A) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

(B) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis não controláveis no ambiente interno.



(C) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis não controláveis no ambiente externo.

(D) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

(E) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento estratégico.

Comentário:

Variáveis controláveis – são aquelas variáveis que podem ser modificadas pela administração e estão diretamente ligadas ao seu âmbito de atuação. Tais variáveis dizem respeito às forças e/ou fraquezas, logo, fazem parte do ambiente interno.

Variáveis incontroláveis – são as oportunidades e ameaças de cunho político, econômico, cultural etc. sob as quais a organização não tem ingerência e, portanto, não consegue modificar. Tais variáveis dizem respeito ao ambiente externo.

GABARITO: C

11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gestão TI/2011)A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:

I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras.

III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica



competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

Está correto o que consta em:

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) III, apenas.

(D) I e II, apenas.

(E) I, II e III.

Comentário:

Excelente questão. Está totalmente correta e vai ao encontro do que nós vimos durante a aula, ou seja, atrela ambiente interno, pontos fortes e fracos, competências e criação de valor. Guardem esta com muito carinho!

GABARITO: E

12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008)Na análise SWOT são atributos da organização:

(A) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados condições externas.

(B) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os pontos fortes são considerados condições externas.

(C) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados condições externas.

(D) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades são consideradas condições externas.

(E) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os pontos fortes são considerados condições externas.

Comentários: A boa e velha pegadinha. Espero que vocês não caiam mais nessa.

GABARITO: D



8. LISTA DAS QUESTÕES

1. (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário – Adm./2011) Uma característica essencial do planejamento estratégico é:

(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.

(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.

(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.

(E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.

2. (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário – Adm./2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:

(A) análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.

(B) análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.

(C) determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.

(D) formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.

(E) determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.

3. (FCC/TRT – 23ª Reg/Analista Judiciário – Adm./2011) A missão representa a razão da existência de uma organização. Ela funciona como:

(A) uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para cumprir suas metas financeiras.

(B) uma crença básica sobre o que se pode ou não esperar da empresa.

(C) uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.

(D) o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros.

(E) uma identidade comum aos propósitos da organização.



4. (FCC/TRF 5ª Região/Analista Judiciário – Adm./2011) No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:

(A) oportunidades e ameaças.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.

5. (FCC/TRT 9ª Região/Analista Judiciário – Adm./2010) A análise estratégica da organização envolve:

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em:

(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.



6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?

PORQUE

Seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.

É correto afirmar que:

(A) as duas afirmativas são falsas.

(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

7. (FCC/TRT - 3ª Região/Analista Judiciário – Estatística/2009) Com relação ao planejamento estratégico na sociedade contemporânea, considere:

I. O ponto de partida do planejamento estratégico não é o de reduzir a incerteza, mas desafiá-la utilizando a criatividade e a inovação.

II. A adaptação da organização a um ambiente instável deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas disponíveis.

III. O planejamento estratégico deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu foco para a construção de cenários futuros.

IV. Na visão do planejamento estratégico, o mundo atual é imprevisível e caótico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequências.

V. No planejamento estratégico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a precisão e o detalhamento com os quais os problemas são tratados.




(A) I, II e III.

(B) I, III e IV.

(C) I, IV e V.

(D) II, III e V.

(E) II, III, IV e V.

8. (FCC/TRT - 3ª Reg./Analista Jud. – Administrativo/2009) Com relação ao planejamento estratégico, considere:

I. Toda organização deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcançar o efeito holístico e a sinergia resultantes da interação de todos esses fatores.

II. Como instrumento de tipo genérico, o planejamento estratégico não pode ser desdobrado em planos táticos e operacionais.

III. É orientado para a relação entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto às incertezas e à imprevisibilidade dos eventos ambientais.

IV. O planejamento estratégico de uma organização não pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este é adequado apenas ao objetivo de expansão de atividades ou aumento de produtividade.

V. Quando o objetivo estratégico é organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organização, mas não os stakeholders.


(A) I, II, III e V.

(B) I e III.

(C) II, III, IV e V.

(D) II, III e V.

(E) II e IV.



9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008) O Planejamento Estratégico:

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.

II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.

III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo.

IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.

V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão.


(A) I, II e IV.

(B) I e III.

(C) II e III.

(D) III, IV e V.

(E) IV e V.

10. (FCC/AL-SP/Agente Téc. Legislativo/2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e não controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido, é correto afirmar que:

(A) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

(B) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis não controláveis no ambiente interno.

(C) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis não controláveis no ambiente externo.

(D) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

(E) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento estratégico.



11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gestão TI/2011) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:

I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras.

III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

Está correto o que consta em:

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) III, apenas.

(D) I e II, apenas.

(E) I, II e III.

12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na análise SWOT são atributos da organização:

(A) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados condições externas.

(B) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os pontos fortes são considerados condições externas.

(C) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados condições externas.



(D) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades são consideradas condições externas.

(E) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os pontos fortes são considerados condições externas.



9. GABARITOS

1. B 2. E 3. D 4. A 5. E

6. C 7. C 8. B 9. C 10. C

11. E 12. D

administração publica

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