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Aula 07

Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -Técnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier

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Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/

Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 07

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 70

AULA 07: Gestão por competências.

Conteúdo

1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2

2. Visão geral sobre competências e sua gestão. ........................................................................................... 3

2.1. Da noção de competência à gestão por competências. ........................................................................ 20

2.2. Mapeamento e descrição de competências. ......................................................................................... 24

2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de competências. ........................................................... 28

3. Questões comentadas ............................................................................................................................... 31

4. Lista de questões ...................................................................................................................................... 57

5. Gabarito ................................................................................................................................................... 69

6. Bibliografia Principal .............................................................................................................................. 69



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1. Palavras Iniciais.

Oi meus amigos!

Mais uma aula adiantada!

Hoje estudaremos a gestão por competências, tema importante

demais e cada vez mais cobrado em provas!

Bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. Visão geral sobre competências e sua gestão.

Para entender a gestão por competências, em primeiro lugar, você

precisa entender que este assunto ainda é alvo de uma ampla discussão

acadêmica, possuindo definições diferentes (e as vezes divergentes), de

acordo com cada autor que discute o assunto. Assim, para evitar surpresas, a

ideia é que esta aula traga para vocês vários conceitos, todos passíveis de

serem cobrados em prova. Além disto, você deve manter a mente aberta para

o uso de palavras, expressões e perspectivas diferentes na hora da prova,

buscando associar aos conceitos apresentados nesta aula.

Tenha em mente ainda que os conhecimentos que serão abordados

aqui são aplicáveis ao setor público, que pode gerir as pessoas por

competências!Isto dito, vamos começar pelas primeiras discussões sobre

competências:

Em 1973 o debate sobre competências na organização foi iniciado por

McClelland, que diferenciou competências de aptidões, habilidades e

conhecimentos. Naquele contexto as aptidões eram tidas como os talentos

naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstração do

talento na prática; os conhecimentos eram aquilo que a pessoa precisava

saber para que pudesse exercer bem determinada tarefa no seu trabalho.

Com base nesta perspectiva inicial é que se desenvolveu o conceito

mais frequente de competências. O conceito de competências e gestão por

competências passou a ser amplamente utilizado, sendo aprofundado desde a

década de 1990, mas continua em plena evolução até hoje. Hoje, é comum

que se estabeleça que competências são o somatório dos conhecimentos,

habilidades e atitudes dos indivíduos que fazem com que eles possuam uma

performance elevada no desempenho de seu trabalho.

Perceba que este conceito trata de competências são individuais, e

não organizacionais!








Assim, pode-se dizer que competências individuais = CHA:

(C) Conhecimentos;

(H) Habilidades;

(A) Atitudes.

E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver:

Conhecimentos: constituem o saber de um profissional.

Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma

determinada tarefa. São informações adquiridas por meio da

educação, treinamento e desenvolvimento profissional e da

experiência de cada um. Por exemplo, um mecânico de

Habilidades

Atitudes

Conhecimentos

Competência








automóveis precisa saber como funcionam os sistemas

mecânicos para que possa trabalhar no reparo de um carro!

Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do

profissional. Trata-se da capacidade que o profissional tem de

utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e

equipamentos que dispõe na realização de suas tarefas. Muitas

vezes é possível comprová-las por meio de provas de

proficiência, certificados, etc.. As habilidades são adquiridas por

meio de cursos técnicos, leitura, estudos e pela prática do

trabalho. Por exemplo: ao mecânico de automóveis mencionado

no ponto anterior não basta ter os conhecimentos sobre o

funcionamento dos componentes do automóvel, sendo preciso

também que ele saiba como operar as máquinas e ferramentas

utilizadas na prática. A habilidade do mecânico será

comprovada se ele souber consertar o automóvel quebrado!

Trata-se do saber-fazer, ou know-how!

Atitudes: é o querer-fazer do indivíduo (chamado por

alguns autores de "saber ser")! As atitudes são as ações

dos indivíduos em determinadas situações, em relação ao

trabalho, as pessoas, etc. No exemplo do mecânico de

automóveis, não adianta nada ele ter o conhecimento sobre

mecânica e saber utilizar esse conhecimento para consertar os

automóveis, se ele não tiver a atitude de trabalhar utilizando

seus conhecimentos e habilidades. Um mecânico com ótimo

conhecimento pode simplesmente não gostar de trabalhar,

ficando apenas “enrolando” no trabalho. Esta seria uma atitude

negativa e que não agregaria valor ao cliente.








Além dos CHAs, as características pessoais dos indivíduos também

geram um importante impacto sobre diferentes tipos de competências no seu

trabalho. Geralmente essas características podem ser classificadas em quatro:

1. A execução da tarefa em si: trata-se das características que

estão ligadas as aptidões necessárias para as tarefas que serão

executadas no cargo. Inclui competências como: atenção

concentrada (foco em detalhes), atenção dispersa (visão ampla

das coisas), aptidão numérica, verbal, espacial, etc.

2. Interdependência com outras tarefas: trata-se de

características ou aptidões relacionadas com a execução de

outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui

competências como atenção dispersa e abrangente, facilidade

de coordenação, resistência aos conflitos, etc.

3. Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que

se relacionam com a necessidade de realizar contatos com

outras pessoas. Inclui competências como: capacidade de

colaboração e cooperação, liderança, capacidade de

comunicação, etc.

4. Interdependência com a própria organização: são as

características que devem ser observadas para serem

compatíveis com os (1) objetivos da própria organização onde

se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo

departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre

as competências exigidas pela organização e as competências

disponíveis no indivíduo.

No começo, a discussão acadêmica estava centrada sobre a própria

noção de competências. Depois, passou a tratar da gestão de competências,








uma forma de gerenciar as competências existentes nos funcionários da

organização, por meio de instrumentos de gestão de pessoas. Com o tempo, o

conceito evoluiu e muitos autores passaram a falar de gestão por

competências, como uma forma de gerenciar as organizações, seus processos

e estratégias com base nas competências necessárias (na organização e suas

pessoas).

Assim, percebe-se que realizar a gestão por competências de forma

estratégica está ligado a conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor

maneira as competências na organização, permitindo que ela possa agregar

valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, habilidades e atitudes

dos indivíduos na organização é fundamental!

Essa perspectiva passa a considerar que não basta a existência dos

C.H.A., mas é preciso também um novo ponto para as competências: a

entrega de resultados estratégicos!

Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competências

representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados,

com a menor utilização de recursos possíveis, seja de tempo, finanças,

materiais, pessoal, etc.. Assim, um profissional com competência (ou

competente) seria aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado

usando a menor quantidade de recursos possível. Este seria um profissional

eficiente e eficaz ao mesmo tempo!

Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo, é

notável ainda que a gestão por competências trabalha alinhando as

competências da organização e seus membros às necessidades derivadas da

própria estratégia organizacional.








- Mas Carlos, sempre ouvi falar que gestão de/por

competências = CHA. Pelo que estou vendo, não é só isso...

- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom!

Na verdade, como disse ao iniciar a aula, não existe uma única

definição de gestão por competências que sirva para todos os casos.

Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, vinda de centenas de

autores sobre o assunto! Elas até mudam de opinião sobre o tema!

- Carlos, e como eu faço então?

- Mantenha a cabeça aberta!!! Ao longo da aula veremos outras

definições de competências, entre outros assuntos associados.

Neste sentido, veja, por exemplo, a definição de competências

apresentada por Fleury (2002), em uma obra que muitas bancas costumam

cobrar:

Definimos, assim, competência: um saber

agir responsável e reconhecido que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agregue valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo.

Veja, na definição de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai

muito além de definir competências como a simples soma de conhecimentos,








habilidades e atitudes. Para ela, as competências precisam ser responsáveis e

reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente utilizadas e devem ser

percebidas pelas outras pessoas e pela organização. Além disso, elas devem

agregar valor tanto para a organização quanto para os indivíduos possuidores

das competências. Esta visão integra a competência do individuo e da

organização, consideradas ao mesmo tempo.

Por isso, se a banca disser que existem competências não

reconhecidas e que não agregam valor diretamente, seja para o indivíduo, seja

para a organização, você já sabe que a fundamentação mais provável seria a

que estamos discutindo agora. Assim, isto estaria errado!

Uma vez apresentados os conceitos das competências individuais

(muitíssimo cobrados em concurso), já começamos uma expansão que vai

muito além delas...

RUAS et al (apud Medeiros, 2006), propôs os seguintes conceitos

gerais:

Competências organizacionais: são as competências coletivas,

que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou

atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos

tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho,

entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores

e culturas dominantes na organização. Estas competências

estariam presentes em todas as áreas da organização, em

formas e intensidades diferente;

Competências organizacionais básicas: são as competências

coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e

que contribuem decisivamente para a sobrevivência da

organização, porém, não para a sua diferenciação;








Competências organizacionais seletivas: são competências

coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o

mesmo princípio de core competence.

No fundo, observando o que diz o referido autor, percebe-se

basicamente que ele dá o nome de “competências organizacionais” para

aquelas que são da coletividade da organização, dividindo-as em básicas (que

são as que servem de base/suporte na organização) e seletivas (que são as

que geram a diferenciação da organização no mercado – de forma similar às

core competences, que veremos logo à seguir.

Chiavenato (2007), por sua vez, fala em uma verdadeira “cascata de

competências” necessárias para que as organizações possam criar valor para a

organização. Para ele, essa cascata se organiza da seguinte forma:

Fonte: Chiavenato (2007)

Competências Essenciais

(core competences)

Competências funcionais

(competências de cada área de atividade)

Competências gerenciais

(Competências de cada executivo)

Competências individuais

(Competências de cada pessoa)








Nessa “cascata”, as competências superiores precisam das

competências inferiores para se sustentar. As competências mais abaixo são

tidas como base da “cascata”.

Vamos então entender o que seriam cada uma dessas competências.

O primeiro deles é o conceito de core competence, de Prahalad e

Hamel, geralmente traduzido para o português como competências

essenciais. Sobre elas, Boas e Andrade (2009), esclarecem que:

(...) as competências organizacionais

compõem um conjunto de recursos na forma de

conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas

físicos, gerenciais e valores que a organização possui.

Esse conjunto possibilita que a organização tenha a

capacidade de combinar, misturar e integrar recursos,

produtos e serviços, de maneira a se colocar de forma

competitiva no mercado (...)

Essas competências seriam parte da essência da organização, de sua

alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas

seriam facilmente perceptíveis pelos consumidores dos produtos e serviços da

organização através do valor provido pelos seus produtos e serviços, sendo

difíceis de ser imitadas pela concorrência.

Elas derivam da integração das competências que se situam

“hierarquicamente” abaixo delas, na cascata de competências, resultando de

suas sinergias e de uma perspectiva sistêmica das mesmas.








Chiavenato (2007) destaca que as competências essenciais

apresentam quatro características básicas:

1. Propiciam uma forte vantagem competitiva para o

negócio da empresa.

2. São indispensáveis para o sucesso da empresa.

Constituem os fatores críticos do sucesso

empresarial. Um fator crítico é aquele sem o qual o

sucesso não acontece.

3. São singulares, específicas e próprias da empresa.

Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do

que as outras. Em outras palavras, caracterizam a

empresa.

4. São de difícil imitação pelas demais empresas. Sua

complexidade decorre do fato de que são criadas,

desenvolvidas, integradas e articuladas de uma

maneira que dificilmente as outras empresas podem

copiar e imitar. O seu arranjo também é singular e

próprio de cada empresa.

Além dessas características básicas, Fleury (2002) lembra que as

competências essenciais possuem três características marcantes sobre a

competitividade organizacional: 1ª) valor percebido pelo cliente; 2ª)

diferenciação entre concorrentes; 3ª) capacidade de expansão para a empresa.

Em outras palavras, as competências essenciais permitem a oferta de

valor para o cliente. São elas que possibilitam que a organização se diferencie

dos concorrentes justamente por meio do valor provido.








Além disso, elas permitem que a organização possa aproveitar novas

oportunidades de expansão, já que se constituem uma força competitiva

relevante.

Com isso em mente, vamos entender o que são as competências

funcionais. Elas são as competências específicas de cada área da

organização, servindo como base para o surgimento das competências

essenciais.

As competências funcionais possibilitam que as partes da organização

(departamentos, diretorias, etc.) possam desempenhar suas funções

especializadas, pois congregam o que é necessário para possibilitar esta

especialização.

As competências gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao

trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competências que ele deve

possuir para atuar como gestor de pessoas. Uma classificação apresentada (da

Training House) por Chiavenato (2007) propõe que as competências gerenciais

podem ser agruparas da seguinte forma:

Competências relacionadas com as pessoas

o Comunicações: ouvir e dar ideias; dar informações

claras; obter informações imparciais.

o Supervisão: treinamento, orientação e delegação;

avaliação de pessoal e desempenho; disciplina e

aconselhamento.








Competências relacionadas com o trabalho:

o Administração: administração do tempo e priorização;

estabelecimento de meta e padrões; planejamento e

programação de trabalhos.

o Raciocínio: identificação e solução de problemas;

tomada de decisões e pesar riscos; pensar clara e

analiticamente.

As competências individuais, por fim, são aquelas que as pessoas

devem ter para que possam atuar com sucesso na organização. Você pode

associá-las aos conhecimentos, habilidades e atitudes que vimos no inicio da

aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicação na prática profissional.

Sobre as competências individuais, Boas e Andrade (2009),

esclarecem que elas podem ser divididas em categorias distintas dos CHA que

já foram explicados. Eles afirmam que, para Resende (2000), existem as

seguintes competências:

Competências técnicas: de domínio de alguns

especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas);

Competências intelectuais: relacionadas com a

aplicação de aptidões mentais (p. ex., ter presença de

espírito e discernimento);

Competências relacionais: envolvem habilidades

práticas de relações e interações (p. ex., saber

relacionar-se em diversos níveis);

Competências sociais e políticas: envolvem

relações e participações na sociedade (p. ex., saber

exercer influência em grupos sociais);








Competências didático-pedagógicas: voltadas para

a educação e o ensino em vários níveis (p. ex., saber

educar e treinar obtendo resultados positivos);

Competências metodológicas: habilidade na

aplicação de técnicas e meios de organizar atividades e

trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de

serviços);

Competências de liderança: reúnem habilidades

pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e

conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex.,

saber organizar e conduzir grupos comunitários).

É preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson

(1993, apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão

por competências, passa por diferentes etapas, ligadas ao nível de

complexidade de atuação do indivíduo: 1) aprendiz (quando se desenvolvem

atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites

preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma

independente, entregando resultados independentemente de uma supervisão

específica para isso); 3) mentor e integrador (quando o profissional lidera

grupos e é responsável por desenvolver outras pessoas, orientando técnica e

administrativamente e assumindo a supervisão formal de grupos e projetos);

4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsável pela

direção estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis

internos e perante pessoas e instituições externas).

Tendo encerrado a visão sobre competências individuais, gerenciais,

funcionais e organizacionais, outra perspectiva considera que as competências








podem ser de quatro tipos, conforme apresentadas por Boas e Andrade

(2009):

Diferenciais: consideradas estratégicas, pois

estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São

identificadas no estabelecimento da missão empresarial

e descritas de forma genérica. São constituídas por um

conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a

alcançar seus resultados e fazer o diferencial no

mercado.

Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como

as mais importantes para o sucesso do negócio e

devem ser percebidas pelos clientes.

Básicas: as necessárias para manter a organização

funcionando. São percebidas no ambiente interno;

estimulam e alicerçam o clima de produtividade.

Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade-

fim da organização e que podem ser repassadas a

fontes externas com maior competência e valor

agregado.

Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos

de competências, conforme apresentado no quadro a seguir:

Competências

essenciais

Competências e atividades mais elevadas, no nível

corporativo, que são chave para a sobrevivência da

empresa e centrais para sua estratégia.

Competências

distintivas

Competências e atividades que os clientes reconhecem

como diferenciadoras de seus concorrentes e que

provêm vantagens competitivas.








Competências

organizacionais

ou das unidades

de negócio.

Competências e atividades-chave, esperadas de cada

unidade de negócios da empresa.

Competências de

suporte.

Atividade que é valiosa para apoiar um leque de

competências.

Capacidades

dinâmicas.

Capacidade de uma empresa de adaptar suas

competências pelo tempo. É diretamente relacionada

aos recursos importantes para a mudança.

Fonte: Fleury (2004, apud Mills, 2002)

É possível falar também em tipos de competências necessárias em

função de sua relevância para a organização ao longo do tempo. Sob este

critério, elas podem ser classificadas em emergentes, declinantes,

estáveis e transitórias:

Competências emergentes seriam aquelas que estão

emergindo e se tornando mais importantes para a organização,

havendo uma tendência de ampliação desta importância.

Competências declinantes estariam em uma tendência

oposta as emergentes: elas se tornam cada vez menos

relevantes.

Competências estáveis são aquelas cuja importância para a

organização é relativamente estável;

Competências transitórias são aquelas que só são

importantes em algum momento específico, como na resolução

de uma crise, por exemplo.








Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em

competências conceituais, técnicas e interpessoais. Para eles:

Conceituais - envolvem conhecimentos, domínio de

julgamentos e caracterizações que dão sustentação aos

aspectos de habilidades técnicas, humanas, gerenciais

e a atitudes, bem como a responsabilidades e

experiências no que se refere à maneira de realizar

algo.

Técnicas - compreendem o domínio de sistemas,

métodos, técnicas e de processos específicos para

determinada área de trabalho.

Interpessoais - consideram os aspectos que incluem

relacionamento, comunicação e interação entre as

pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais

de forma eficaz.

Neste sentido, os profissionais da cúpula organizacional necessitam

de mais competências conceituais do que os outros, para compreender a

realidade da organização como um todo. Profissionais da gerência em geral e

que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter bem desenvolvidas

suas competências interpessoais, enquanto os profissionais da área

operacional utilizam mais intensamente as suas habilidades técnicas.

Além destas visões de competência, reproduzo a seguir uma série de

definições mostrada por Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha

sempre em mente que esta lista é apenas um exemplo, para que você possa

aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos vê-la:








Autor Conceitos

Vasconcelos e

Pagnonceli

(2001)

Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente,

cria benefícios, conquistando e fidelizando o cliente.

Ruas (2001) Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores,

percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a

diferença em relação à sociedade. Materializa-se num

conjunto peculiar de know-how, o qual é atemporal,

duradouro, porém dinâmico e que constitui fonte para

vantagem competitiva (mais do que ser vantagem

competitiva), servindo de base para a capacidade de

expansão da empresa.

Goddard (1997) Conjunto de características que marcam o sistema de

crenças (valores), o estilo de comportamento e o

desenho estrutural da empresa.

Ullrich (2000) Aprendizado coletivo na organização, especialmente no

que diz respeito a como coordenar as diversas

habilidades de produção e integrar as múltiplas

correntes da tecnologia.

Lei et al. (2001) Conjunto central de insights de definição e de solução de

problemas que possibilitará à empresa criar alternativas

de crescimento estratégico potencialmente

idiossincráticas e para lidar, ao menos parcialmente,

com seu ambiente.

Tampoe (1994) Subsistema técnico ou de gerenciamento que integra

diversas tecnologias, processos, recursos e

conhecimentos para gerar produtos e serviços

sustentáveis, vantagem competitiva única e valor

agregado para uma organização.

Fonte: Adaptado de Boas e Andrade (2009)








2.1. Da noção de competência à gestão por competências.

Com todos estes conceitos em mente, fica claro que tanto

competências quanto gestão por competências não representam um

conceito fechado e pré-determinado. Ao contrário, trata-se de um assunto

mais aberto, com diferentes abordagens.

Saindo da noção de competências para a gestão por competências, a

ideia que se sobressai é a utilização das contribuições dos funcionários,

grupos, áreas, departamentos e da organização como um todo para contribuir

com o desempenho do todo organizacional.

Independentemente da abordagem adotada, a gestão por

competências buscará alinhar as competências dos funcionários e da

organização à estratégia organizacional. Esta deverá buscar adquirir ou

desenvolver as competências necessárias no longo prazo tanto para os seus

colaboradores em suas carreiras quanto para a organização no seu futuro.

Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem

gestão por competências da seguinte forma:

Consiste no instrumento que identifica as

competências indispensáveis, incluindo conhecimentos

e habilidades determinantes da eficiência e eficácia

profissional, além de apontar as falhas ou deficiências

de qualificação para atividades ou serviços especiais,

proporcionando meios para aprimorar sua

competência.

Como consequência, optamos por um quadro

formado de profissionais mais habilidosos e bem-

sucedidos, possuidores de senso de responsabilidade e








autogestão mais acentuado e com probabilidade de

obter desempenho superior.

De uma forma mais ampla, podemos pensar em gestão por

competências como a prática organizacional que busca identificar, desenvolver

e adquirir as competências necessárias para que o desempenho global da

organização possa ser melhorado.

Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas

pessoas, é a partir das competências individuais que o desempenho individual

é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho

organizacional.

A ideia geral é que as competências individuais possam ser

desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades

cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade,

aumentando as competências, o desempenho individual e organizacional. O

foco está na trajetória futura do funcionário e da organização, e não nas

necessidades atuais do espaço ocupacional (visão ampliada de cargo, para

incluir as competências necessárias para realização de tarefas e entrega de

resultados associados, visando o sucesso da organização)!

Para Boas e Andrade (2009), a gestão por competências deverá

passar por diferentes etapas:

1. Formulação da estratégia: é nessa etapa que a organização

elabora o seu planejamento estratégico. Como a gestão por

competências utiliza a estratégia da organização como base

para adquirir e desenvolver competências, o planejamento

estratégico é considerado como um passo da própria gestão por

competências;








2. Definição dos indicadores de desempenho: é nesta etapa

que os indicadores que possibilitarão à organização o

acompanhamento da operacionalização de sua estratégia serão

definidos.

3. Definição das metas: os indicadores apontam como deverá

ser monitorado o desempenho da organização. As metas

indicam qual o padrão de desempenho esperado, considerando

as métricas definidas nos indicadores;

4. Mapeamento das competências: nesta etapa a organização

deve identificar as competências que já possui, as

competências necessárias para a execução de sua estratégia e,

por fim, o gap (diferença ou lacuna) entre as competências

atuais e as necessárias. Além disso, é importante que as

competências identificadas nos funcionários sirvam de

retroação (feedback) para que os mesmos possam identificar

sua relação com as demandas organizacionais, tomando

atitudes para seu autodesenvolvimento.

5. Planejamento de ações de gestão de pessoas (e sua

implementação): se as competências atuais forem menores

do que as necessárias, deverão ser tomadas decisões para

acabar ou minimizar este gap. É nesta etapa que isto acontece.

Como se pode ver, o mapeamento de competências é a base

para que esta etapa possa ser bem realizada.

6. Feedback (retroação): é nessa etapa que se verifica se as

ações decididas na etapa anterior foram ou não efetivas para

minimizar o gap de competências, conforme desejado.

Você deve ter em mente ainda que, logo após a retroação de

informações para o processo de gestão de competências, considera-se que o








ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante adaptação das

competências organizacionais às suas necessidades estratégicas.

Tenha atenção: outras visões podem pensar de forma diferente. É

possível, por exemplo, que as etapas 1, 2, e 3 (mencionadas acima) sejam

consideradas parte do planejamento estratégico, e a gestão por competências

se inicie apenas com o mapeamento das competências!

Importante considerar ainda o que Pagès et al (1993) chamaram de

objetivação e individualização. Objetivação refere-se à tradução, em termos

quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando

estimar o quanto sua contribuição ajuda no atingimento dos objetivos da

organização. A individualização, por sua vez, é a estratégia de evitar a

mobilização de trabalhadores por meio de reivindicações coletivas, por meio do

reforço aos aspectos individuais. Na visão de Brandão e Guimarães (2001), o

uso da gestão por competências, dessa forma, constituiria verdadeiro

mecanismo de controle social e da manutenção das estruturas de poder sendo,

mais do que instrumento de gestão estratégica, um exercício do pragmatismo

de gestão.

Como trata-se de um tema em plana construção, há a possibilidade

de a banca encontrar algum modelo específico de qualquer outro autor e

cobrá-lo na prova, além de visões diferentes sobre o papel das competências e

sua gestão...

- Carlos, e se isso acontecer na minha prova, o que eu faço?

- Resposta: Se isso acontecer, tente identificar elementos que te

ajudem a decifrar a questão para poder marcar!

- Vamos em frente com o assunto...








2.2. Mapeamento e descrição de competências.

Um ponto que deve ser destacado para o estudo da gestão por

competências para concurso é a necessidade do correto mapeamento de

competências necessárias e existentes. Para isso, é fundamental a realização

da descrição das competências organizacionais e individuais necessárias.

Essa descrição acontece com base no planejamento estratégico da

organização, considerando opinião de especialistas, de chefes nos diferentes

graus da hierarquia e do próprio funcionário.

É importante que as competências descritas sejam objetivas e

observáveis para que possam ser consideradas competências. Declarações de

competências genéricas, fora dos critérios de objetividade e possibilidade de

observação, tais como "conhecer os clientes e suas ideias sobre os produtos"

fazem com que as pessoas tendam a dar a interpretação que melhor lhes

convém, por isso devem ser evitadas. Já afirmações específicas e que

demonstram ação, como "apresentar os benefícios dos produtos aos clientes,

tendo em mente as objeções mais comuns ao fechamento de vendas" são

consideradas competências.

Para que se possa construir boas descrições de competências, é

importante que:

Sejam utilizados verbos de ação, que representem

comportamentos observáveis como analisar, selecionar,

comunicar, avaliar, fazer, organizar, formular, etc.;

As descrições sejam validadas pelas partes interessadas e por

pessoas-chave da organização, para evitar erros e

inconsistências;

Validar a compreensão das competências com os funcionários,

para garantir que todos entendam quais as competências

descritas.








Por outro lado, é importante evitar realizar descrições de

competências que:

Sejam longas, cheias de termos técnicos ou de difícil

compreensão pelas pessoas;

Sejam ambíguas, permitindo mais de uma interpretação;

Possuam obviedades e irrelevâncias;

Apresentem a mesma informação mais de uma vez;

Apresentem abstrações (lembre-se: é preciso ser o mais

objetivo possível!)

Utilize verbos que não expressam ações, tais como saber,

apreciar, acreditar, pensar, etc.

Tendo como base esses vários critérios para a correta descrição das

competências, os responsáveis pelo mapeamento podem utilizar-se das

seguintes técnicas para levantar dados sobre as competências necessárias:

Análise da estratégia da organização para que sejam

identificados com clareza e objetividade o que se deseja para o

futuro da organização;

Realização de entrevistas com os trabalhadores da organização

para identificar as situações e desafios enfrentados no dia a

dia. Normalmente se utiliza para incorporar a visão dos

funcionários àquilo que já foi observado no planejamento

estratégico.

Observação do trabalho dos funcionários para identificar as

competências que as pessoas e grupos de trabalho

demonstram no dia a dia, e sua importância para atingir os

resultados pretendidos. Quando comparado com a entrevista,

tem como grande vantagem a possibilidade de verificação








prática das competências necessárias, que poderiam ser

omitidas pelos funcionários.

Utilização de questionários para identificar as competências

necessária, estabelecendo a descrição correta das

competências e a aplicação dos questionários. Os respondentes

podem avaliar, por exemplo, o grau de importância de cada

competência descrita para o seu trabalho. Em termos de

técnica, é possível se utilizar de diferentes escalas de medição,

tais como o diferencial semântico (significados opostos

colocados em cada lado de um formulário para que o

funcionário aponte, para uma competência, se é "MUITO

IMPORTANTE" ou "NADA IMPORTANTE", por exemplo); Escala

de Likert para que o respondente aponte o grau de importância

de 1 a 5, como "1 - nada importante, 2- pouco importante, 3 -

medianamente importante, 4 - muito importante, 5 -

totalmente importante"; Escala comparativa para se comparar

importância de uma competência com outra; Escala de

ordenação para que o respondente crie uma ordem de

importância para as competências descritas. A literatura

especializada sugere a inclusão de dados sobre o respondente

ao final do questionário, para que se possa realizar

tratamentos estatísticos em relação aos seus dados (gênero,

idade, renda, instrução, cargo, perfil profissional, tempo de

organização, etc.).

Uso de simulações para realizar suposições sobre o futuro do

trabalho e do ambiente, para que se possa identificar as

competências no mapeamento.

Já na identificação das competências existentes geralmente é

realizada por meio da avaliação de desempenho dos funcionários (por








competências), buscando se identificar as competências já existentes na

organização.

Ela envolve essencialmente a verificação da evolução do funcionário

na carreira por meio do seu nível em uma determinada competência, ou pela

obtenção de uma nova competência. Além disso, as metas estabelecidas

também são importantes. Há uma preocupação com uma avaliação integral de

conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidade de mobilizar recursos e

resultados obtidos, assim como a capacidade de desenvolver novas

competências. Geralmente está associada à avaliação 360 graus, mas este

modelo não é o único, sendo inclusive um modelo não recomendado para

avaliar as competências técnicas.

É importante lembrar ainda que o mapeamento só está completo

quando se identifica também a lacuna (gap) de competências, sendo

este a diferença entre as competências necessárias e as competências

existentes na organização.

Como consequência de uma avaliação de desempenho por

competências e da identificação das competências necessárias (ou seja, do gap

de competências) é possível se obter informações para decisões sobre

investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, criação de um

banco de talentos para desenvolvimento na carreira, estabelecimento das

pessoas que mais merecem promoções na carreira, demissões, rotações de

cargos, competências necessárias em processos seletivos, etc.








2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de

competências.

Considerando tudo o que estudamos até agora você precisa saber

que a gestão por competências realizará ações necessárias para a superação

da lacuna de competências, tais como:

Impactos da avaliação de desempenho por

competências: a prova pode considerar que a avaliação de

desempenho é, por si só, um instrumento para suprir a lacuna

de competências, já que ela identifica as competências atuais!!

Recrutamento e seleção por competências: busca das

competências existentes no candidato e da sua capacidade de

desenvolver novas competências que sejam úteis para a

organização no longo prazo, considerando a trajetória que o

funcionário poderá percorrer na organização, e não apenas as

necessidades do cargo atual;

Capacitação por competências: realização de ações de

capacitação voltadas para a superação das lacunas de

competências. O foco é compreender que o funcionário terá

uma trilha de aprendizagem que o conduzirá para os cargos

futuros na carreira, e que a organização deve estar focada em

desenvolvê-lo para essas futuras atribuições. Ainda assim, o

treinamento voltado para o cargo atual continua sendo

realizado, sempre voltado para suprir a lacuna de competências

necessárias para a realização do trabalho do indivíduo na

unidade em que se encontra. Apesar disso é importante

destacar que o treinamento deixa de ser o foco, que passa a

ser dado sobre as ações de desenvolvimento de médio e longo

prazo.

Certificação por competências: em vez de buscar certificar

os funcionários de maneira tradicional, por simples cursos que








buscam transmitir conhecimentos, as organizações buscam que

seus funcionários sejam certificados em competências que se

provem uteis, que realmente possibilitem a entrega de

resultados relevantes para a organização.

Definição de cargos por competências: busca-se o

agrupamento dos cargos tradicionais de mesmo nível de

complexidade, com conhecimentos e áreas de atuação

segmentados, em cargos mais amplos, com maior espaço de

atuação do funcionários. Os novos cargos possuem maior

"espaço ocupacional", ou seja, tarefas mais interessantes,

complexas, desafiadoras e motivadoras para os funcionários. O

modelo de gestão por competências privilegia a noção de

espaço ocupacional sobre a noção tradicional de cargos.

Remuneração por competências: a remuneração deixa de

ser paga simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela

variável pelo esforço desempenhado. Na remuneração por

competências têm-se a definição de faixas salariais amplas

(chamadas broadbands) com base nas competências

apresentadas pelos funcionários em relação as competências

desejadas. Além disso, a parcela variável também considera as

competências adquiridas dentro do escopo do plano de

desenvolvimento de competências da organização. Trata-se de

um modelo mais adotado com base na definição de cargos mais

amplos, com ampliação do espaço ocupacional. Nesse caso, na

remuneração serão considerados elementos como: novos

conhecimentos adquiridos pelo funcionário, de acordo com o

plano de capacitação da organização, habilidades úteis para o

sucesso, proatividade, valor agregado para a organização,

resultados entregues, etc.

Bem... Vamos para as questões resolvidas de nossa aula!








Boa continuação com os estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier








3. Questões comentadas

QUESTÕES SOBRE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

1. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) A gestão por competências tem como meta organizar esforços para que competências humanas possam gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos estratégicos.

Comentário: Questão totalmente interpretativa. Você teria que entender que a

gestão por competências de fato se utiliza de esforços para fazer com que os indivíduos, através de suas competências, construam competências para a organização atingir seus objetivos.

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) Com a adoção da gestão por competências, torna-se desnecessária a reavaliação de processos e formas de administração do quadro de servidores.

Comentário: Não tem relação nenhuma entre as duas coisas!! Quer dizer que, só

porque utiliza a gestão por competências não é preciso ter gestão de processos? Ou realizar avaliações sobre como gerenciar o quadro de servidores? Nada a ver mesmo!

GABARITO: Errado.

3. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) O desenvolvimento de competências profissionais pode não ser efetivo caso o contexto e o ambiente organizacional não contribuam para a adoção de uma nova forma de avaliar a gestão de pessoas.

Comentário: De fato, se o contexto e o ambiente estiverem dificultando a adoção

de um novo modelo de avaliar a gestão de pessoas (o próprio modelo por competências!), pode ser mais difícil que o desenvolvimento de competências tenha sucesso.

GABARITO: Certo.

4. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) No que se refere ao servidor que ingressa em uma carreira, pode ser apurado o nível inicial de suas competências e ser definido o plano de desenvolvimento necessário à sua progressão funcional e promoção.

Comentário:








A assertiva cria um caso prático de estabelecimento de um plano para desenvolvimento de competências. Ela afirma que as competências de um servidor podem ser medidas quando ele entra na organização (o que está certo), e com base nisso pode ser estabelecido um plano de desenvolvimento de suas competências, associado ao desenvolvimento da carreira, por meio de progressão e promoção (o que também está certo!).

GABARITO: Certo.

5. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) Para o desenvolvimento de competências profissionais, devem ser consideradas apenas as ações de capacitação stricto sensu.

Comentário: Claro que não, pessoal! A gestão por competências busca ir além

desse modelo de formação tradicional! O importante é considerar a verdadeira capacitação do funcionário, independentemente de se obter na prática do trabalho ou numa pós graduação formal.

GABARITO: Errado.

6. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) O plano de desenvolvimento de competências visa ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e responsabilidades em níveis decrescentes de complexidade; apontar todas as deficiências individuais para o desenvolvimento profissional; estruturar um plano de capacitação voltado à redução de competências; e estimular o aprendizado mecânico do autodesenvolvimento.

Comentário: Questão sem sentido, pessoal! A criação de um plano para

desenvolvimento de competências estará ligado a competências cada vez mais complexas para aumentá-las e estimular um aprendizado mais orgânico, e não apenas tratando o funcionário como uma máquina.

GABARITO: Errado.

7. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) As ações do trabalhador comportam conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na execução de tarefas.

Comentário: Questão simples, que associa o trabalho do funcionário aos CHAs da

gestão por competências. GABARITO: Certo.

8. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) As necessidades de qualificação, formação e capacitação devem ser selecionadas a partir do








conhecimento das atividades efetivamente realizadas por cada tipo de servidor da instituição.

Comentário: Questão de interpretação sobre gestão por competências e

capacitação. De fato, para que a capacitação das pessoas seja realizada é

importante que se considere o que os indivíduos realmente realizam no seu dia a dia, e não apenas suposições abstratas.

GABARITO: Certo.

9. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) Na esfera do setor público, o chefe, no desempenho de sua função, é referencial para a definição de competências, sendo essa definição o embasamento dos processos educativos.

Comentário: A questão colocou a frase "na esfera do setor público" para lhe

confundir. No fundo, a aplicação da gestão por competências respeitará toda a base teórica, apenas se adaptando para o setor público. Assim, sabendo-se que a definição de competências envolve o próprio funcionário, seu chefe e a própria organização, sabemos que o chefe não é o referencial para a definição das competências.

GABARITO: Errado.

10. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) A formação e a capacitação fundamentadas em competências constituem um processo de ensino e aprendizagem que facilita a mobilização de conhecimentos e a geração de habilidades, sendo esses conhecimentos e essas habilidades aplicados em situações reais de trabalho.

Comentário: Questão puramente interpretativa. Diz, basicamente, que realizar

capacitação com base em competências facilita a aplicação dos conhecimentos e habilidades para gerar resultados no trabalho. Faz todo sentido, pois essas são preocupações reais da gestão por competências.

GABARITO: Certo.

11. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de aprendizagem que visa preencher as lacunas existentes entre o que é exigido pelo órgão público e o que é apresentado pelos servidores no que tange aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes.

Comentário:








Em outras palavras: o desenvolvimento de competências é um processo importante para suprir o gap de competências. Certíssimo!

GABARITO: Certo.

12. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) Na administração pública federal, as atividades de desenvolvimento de competências também podem auxiliar no planejamento das carreiras dos funcionários de estados, municípios e do Distrito Federal.

Comentário: Super pegadinha para quem estava cansado(a) na hora da prova! De

fato, o desenvolvimento de competências pode auxiliar no planejamento de carreiras nos diferentes níveis de governo.

O problema da questão é que ela diz que isso se dá na Administração Pública Federal! Como é na federal, não pode ser nos outros níveis de governo!

GABARITO: Errado.

13. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros.

Comentário: Questão muito dúbia. Sabe-se que as competências de uma

organização são derivadas do conjunto de competências de seus membros. Apesar disso, nasce algo maior, que não é a simples soma das competências dos indivíduos, mas sim um conjunto de competências da própria organização.

Assim, como não fica claro como se deveria interpretar a questão, a mesma deveria ter sido anulada, o que não ocorreu.

GABARITO considerado: Errado.

14. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências.

Comentário: A questão é diferente do normal, mas é simples. De fato, quando

utiliza de todos os elementos descritos para gerir a organização com base nas competências, a organização estará utilizando um modelo integrado de gestão por competências!

GABARITO: Certo.








15. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Situação hipotética: Um empregado recebeu uma tarefa para ser executada e, apesar de todos os esforços dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação, partindo-se da premissa que o conceito de competências engloba capacidades, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, o empregado deixou de demonstrar atitude.

Comentário: Mais uma questão no modelo situação-assertiva. Essa, por sinal, está

muito bem formulada! Veja só: o funcionário se esforçou muito mas não entregou

resultados. A assertiva afirma que ele deixou de demonstrar atitude, o que está errado, pois ele se esforçou! Ele só não apresentou a entrega de resultados, que é uma importante competência que não foi mencionada pela questão!

GABARITO: Errado.

16. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização.

Comentário: Se não houver a compatibilização dessas competências não haverá

alinhamento, e as competências dos indivíduos não conseguirão contribuir para o sucesso organizacional. Por isso, é fundamental que isso exista!

GABARITO: Certo.

17. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado.

Comentário: A assertiva está escrita em ordem inversa, na tentativa de complicar

algo que é muito simples. Veja só: Quando o funcionário entrega à organização algo por ela solicitado têm-se uma situação onde as competências do funcionário podem ser medidas. Está certo, afinal de contas, a entrega de resultados é uma importante competência!

GABARITO: Certo.

18. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las.








Comentário: Questão interpretativa sobre o conteúdo, mas que diz exatamente o

contrário do que deveria dizer: a gestão de competências é um conjunto de técnicas para gerenciar as competências, enquanto a gestão por competências é o gerenciamento das áreas e equipes com base nas competências.

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário/2015) O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação.

Comentário: Questão esquisita. Essa é daquelas que recomendo deixar em branco

na hora da prova, já que a banca fez uma confusão misturando conceitos de uma forma pouco comum.

Nessa assertiva a banca misturou gestão por competências com "estratégia de diferenciação" da área de gestão de pessoas. Pois bem, o fato é que o modelo de gestão por competências de fato privilegia a noção de espaço ocupacional sobre a visão tradicional de cargos, sendo adequado para organizações que utilizam a gestão por competências (diferenciação do setor de RH)...

GABARITO: Certo.

20. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015) As competências mobilizadas pelas pessoas nas organizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organização, já que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, incorporados às experiências profissionais, são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos.

Comentário: Péssima elaboração da questão pelo Cespe. Mistura gestão do

desempenho e gestão por competências. Note que, de fato, as pessoas mobilizam suas competências (CHA e

experiências profissionais, como mencionado pelo conceito adotado na questão) para agregar valor social e econômico. Essa agregação de valor realmente se dá em diferentes níveis (indivíduo, equipes, organização - e até mesmo a sociedade). Ainda assim, não é possível afirmar que a mobilização dessas competências GARANTE o desempenho. Sabe-se, pelo conhecimento de gestão do desempenho, que a motivação, capacidade e condições favoráveis são a base para o desempenho. Como as condições não foram apontadas pela questão, não há como se garantir o desempenho!

Na minha opinião, o gabarito da questão deveria ter sido invertido para "errado".








GABARITO considerado: Certo.

21. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Uma organização que adota a gestão por competências priorizará investimentos em capacitação, o que favorece a obtenção de retorno maior nos valores gastos em treinamento.

Comentário: As organizações que utilizam a gestão por competências irão priorizar

ações para superação da lacuna de competências. A questão traz um exemplo dessas ações: a capacitação.

Algumas pessoas têm dúvidas se ela estaria correta, já que está falando em um maior retorno em ações de treinamento (já que treinamento, enquanto ferramenta de capacitação, possui foco no curto prazo – que não é o foco da gestão por competências). Apesar disso, a questão continua correta, já que o treinamento é uma ferramenta para o desenvolvimento (de longo prazo), utilizado pela gestão por competências.

GABARITO: Certo.

22. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo – Administração/2014) A noção de trilhas de aprendizagem integra as dimensões da aprendizagem formal no trabalho para o desenvolvimento de competências, sem extrapolar as especificidades do cargo.

Comentário: A noção de trilhas de aprendizagem vai além das especificidades do

cargo, atingindo também as necessidades futuras do indivíduo para a sua trajetória profissional, agregando valor para as organizações onde trabalha.

GABARITO: Errado.

23. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública – Organizações/2014) A gestão por competências traz à tona a noção de que o desempenho de uma organização é fruto de interações deliberadamente previstas entre atributos estratégicos, estruturais, contextuais e relacionados às próprias competências organizacionais e individuais.

Comentário: Questão de pura interpretação. O grande questionamento aqui é: O

desempenho depende de uma reflexão deliberada? Sim, claro... Além disso, essa reflexão envolve aspectos estratégicos, estruturais,

contextuais e de competências? Sim! GABARITO: Certo.

24. (CESPE/TC-DF/ Analista de Administração Pública – Organizações/2014) Conforme o conceito de








competência enquanto mobilização de conhecimentos e habilidades orientada para resultados, o esforço do indivíduo motivado pode ser considerado o principal responsável pelo seu desempenho no ambiente de trabalho.

Comentário: Questão escorregadia, mas dentro de um padrão Cespe. De qualquer

forma, é preciso saber que a capacidade, a motivação e o contexto organizacional favorável são todos responsáveis pelo desempenho, não sendo possível dizer que apenas um deles garante ou direciona o desempenho.

Nessa questão específica, o examinador falou de “principal responsável” pelo desempenho, mas nenhuma dos elementos é mais importante do que o outro, por isso está errado.

GABARITO: Errado.

25. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) As seguintes etapas compõem, nessa ordem, o modelo de gestão por competências: mapeamento das competências individuais e grupais; definição de objetivos e metas organizacionais; identificação de lacunas de competências; e planejamento e implantação de práticas de administração de recursos humanos.

Comentário: Podem existir diferentes modelos para isso, mas o fato é que a

definição dos objetivos e metas da organização vêm antes, para só depois se identificar as competências individuais e a lacuna de competências.

GABARITO: Errado.

26. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Estruturas organizacionais marcadas pelo excesso de cadeias hierárquicas, lentidão nos processos de comunicação e profusão de departamentos tendem a limitar as perspectivas de alinhamento horizontal e vertical do modelo da gestão por competência.

Comentário: Questão diferente e interpretativa. Busca que você entenda o que é o

alinhamento vertical (alinhamento da organização toda com as necessidades oriundas do seu planejamento estratégico) com o alinhamento horizontal (atuação coordenada das diversas funções de gestão de pessoas pela organização, tais como recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, capacitação, etc.).

Além disso, você teria que ter uma visão ampla da matéria para perceber que quanto mais hierarquia e rigidez no estabelecimento de departamentos, mais difícil fica a integração entre as partes, tanto verticalmente quanto horizontalmente, assim como previsto pela questão - que está correta.

GABARITO: Certo.








27. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gestão por

competências complementa os modelos estratégicos de gestão de pessoas à medida que confere aos recursos humanos a responsabilidade pela consecução dos planos estratégicos das organizações.

Comentário: Questão interessante, mas fortemente interpretativa. Veja que, ao

implementar a gestão por competências, as necessidades estratégicas da organização são transferidas para serem realizadas por meio das competências das pessoas, por isso é possível dizer exatamente o que o examinador afirmou!

GABARITO: Certo.

28. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Gerir competências não implica somente em lidar com conhecimentos, habilidades e atitudes, mas também em criar condições de trabalho que estimulem e apoiem a mobilização dessas qualificações nos comportamentos e na produtividade humana.

Comentário: Como já comentei em questões anteriores: a banca considera que

desempenho é resultado de conhecimentos, capacidades e condições organizacionais favoráveis!

Está certo! GABARITO: Certo.

29. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014) Na gestão por competências, a implementação de estratégias depende essencialmente de aspectos relativos ao ambiente político, tecnológico, econômico e social em que a organização se insere.

Comentário: As condições que importam para a gestão por competências, para o

desempenho e para o sucesso das ações organizacionais como um todo são os elementos das condições organizacionais – ou seja – aquelas internas, e não do ambiente externo!

GABARITO: Errado.

30. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014) O mapeamento de competências nas organizações públicas brasileiras, que tem sido acompanhado de descrições de comportamentos observáveis bem como de conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as competências, orienta as ações de capacitação e desenvolvimento de servidores públicos.

Comentário:








Questão bastante interpretativa sobre a aplicabilidade da gestão por competências em organizações públicas. Ela pode ser aplicada sim.

A pergunta é: o levantamento de competências inclui tudo que é colocado pela questão para orientar ações de capacitação? Sim!

GABARITO: Certo.

31. (CESPE – Técnico – Administração – MPU/2013) O modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma prática cuja finalidade é melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos empregados.

Comentário: A questão é muito genérica, resumindo-se a afirmar que a gestão por

competências busca aumentar o desempenho da organização, tendo como base o desempenho dos indivíduos, o que está de acordo com a teoria sobre o assunto.

GABARITO: Certo.

32. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações – Psicologia/2013) O propósito do mapeamento de competências é identificar a lacuna entre competências, ou seja, a equivalência entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.

Comentário: O mapeamento de competências realmente está voltado para a

identificação da lacuna de competências, como diz a questão. Apesar disso, ela está errada ao afirmar que o gap é a equivalência

entre as competências necessárias e as existentes. Na verdade, trata-se da diferença entre eles.

GABARITO: Errado.

33. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações – Psicologia/2013) O conceito de entrega refere-se ao saber teórico, responsável e reconhecido, que agrega valor à pessoa.

Comentário: “entrega” é uma palavra pouco utilizada no contexto da gestão de

pessoas, mas bastante utilizada no contexto da administração geral, estando ligada à “entrega” de resultados. Assim, ela está ligada à dimensão de resultados da gestão de competências, e não a um conceito “teórico” que agrega valor à pessoa.

GABARITO: Errado.

34. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações – Psicologia/2013) A gestão por competências no setor








público é um modelo de gestão orientado ao desempenho e à compensação de pessoas cujos conhecimentos, habilidades e atitudes alinham-se aos objetivos organizacionais.

Comentário: Questão bem redigida para confundir. A primeira parte da questão é

duvidosa, mas está errada, pois o foco da gestão por competências é o desempenho dos trabalhos ser positivo e gerar resultados para a organização, e não recompensar pessoas - especialmente no setor público, onde há dificuldades adicionais na sua implementação.

GABARITO: Errado.

35. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário – Área Administrativa/2013) Entre os resultados possíveis de um mapeamento de competências, o principal deles é a lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-se estabelecer as prioridades da gestão de pessoas. Quando há lacunas grandes de competências e não há mão de obra qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna de competência, mas há mão de obra qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a movimentação nas organizações.

Comentário: Questão reflexiva, mas bastante simples: não havendo mão de obra

qualificada (tanto no mercado quanto na organização), a organização deve buscar o desenvolvimento e capacitação de pessoas.

Caso exista esta mão de obra, a organização pode simplesmente selecionar (do mercado ou da organização) ou movimentar (dentro da organização) as pessoas com as competências desejadas.

GABARITO: Certo.

36. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário – Área Administrativa/2013) O mapeamento de competências nas organizações procura identificar as competências relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de técnicas de coleta e análise de dados como entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas, entre outros mecanismos.

Comentário: Está certíssima! Diferentes técnicas podem ser utilizadas para o

mapeamento de competências, sendo que elas geralmente são associadas a mecanismos de avaliação de desempenho ou de pesquisa, assim como os mencionados pela questão.

GABARITO: Certo.








37. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) A adoção de um modelo de gestão de competências atrelado à avaliação de desempenho promove a individualização, que consiste no processo de demonstrar, em termos quantitativos, o desempenho esperado do colaborador em termos de conhecimento, habilidades e atitudes.

Comentário: Questão bem específica. Cobrava conhecimento específico sobre o

que Pagès et al (1993) chamaram de objetivação e individualização. Objetivação refere-se à tradução, em termos quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando estimar o quanto sua contribuição ajuda no atingimento dos objetivos da organização. A individualização, por sua vez, é a estratégia de evitar a mobilização de trabalhadores por meio de reivindicações coletivas, por meio do reforço aos aspectos individuais.

GABARITO: Errado

38. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) De acordo com o modelo de gestão de competências, deve-se evitar realizar o tradicional levantamento das necessidades e carências de treinamentos voltado a atender às necessidades imediatas da organização.

Comentário: O modelo de gestão por competências é um modelo moderno, que

busca superar a visão tradicional da gestão de pessoas voltada para aspectos imediatos, preocupando-se com o longo prazo da organização.

Assim, ao “evitar realizar o tradicional levantamento (...) voltado a atender às necessidades imediatas”, a organização estará agindo de acordo com o modelo de gestão por competências.

GABARITO: Certo.

39. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Nas organizações, o mapeamento de competências deve ser realizado a partir da aplicação de diferentes técnicas de coleta e análise de dados qualitativos e quantitativos.

Comentário: O mapeamento de competências vai buscar identificar quais são as

competências necessárias para a organização, assim como as competências já existentes. Neste processo, poderá utilizar diferentes instrumentos de pesquisa e análise dos dados, conforme mencionado pela questão!

GABARITO: Certo.

40. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O mapeamento de competências origina tanto lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para a realização de avaliações de desempenho nas








organizações, o que representa uma tendência da gestão de pessoas no setor público.

Comentário: Vamos destrinchar a afirmativa: O mapeamento de competências origina lacunas de aprendizagens a

serem desenvolvidas? SIM! Esta é a base para a gestão por competências. Ele serve de insumo para a avaliação de desempenho na organização?

SIM! A avaliação de desempenho serve como base para identificar as competências existentes na organização, e as competências desejadas para o futuro pelo mapeamento servem de base para que novas avaliações de desempenho sejam feitas!

O mapeamento de competências (e a gestão de competências) representa uma tendência da gestão de pessoas no setor público? Aparentemente SIM! Digo aparentemente porque não conheço referência específica que diga isso, mas os órgãos públicos com setores de RH mais “antenados” estão buscando, cada vez mais, mapear as competências necessárias para os seus profissionais e as competências que eles realmente possuem!

GABARITO: Certo.

41. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) A tipologia das competências individuais e organizacionais é definida com base nos resultados coletados no mapeamento e na elaboração da estratégia organizacional.

Comentário: O que a questão diz, em outras palavras, é que a estratégia

organizacional e o levantamento das competências atuais e futuras é que servem de base para que as competências sejam definidas na organização, tanto as dos indivíduos como as da organização como um todo.

GABARITO: Certo.

42. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A gestão por competência é uma forma de organizar um sistema administrativo com foco na capacidade de coordenar processos análogos onde as funções substituam as competências originais das pessoas envolvidas no trabalho.

Comentário: Pessoal! A gestão por competências é mais moderna, substituindo a

visão funcional tradicional, sendo o contrário do que a questão propõe! GABARITO: Errado.

43. (CESPE/MPE-PI/Analista Ministerial – Área Administrativa/2012) Por se fundamentarem na noção de competências, os sistemas integrados de gestão de pessoas são capazes de expressar as demandas por








desempenho em termos de necessidades de aprendizagem.

Comentário: Questão interessante que integra a gestão por competências com uma

visão geral da gestão de pessoas na organização. A questão fala em “sistemas integrados de gestão de pessoas” como

sendo baseado nas competências. Como sabemos que este último conceito é inovador e uma tendência na gestão de pessoas, eles servem de base para a moderna gestão de pessoas, especialmente quando ela é feita de forma integrada.

Além disso, a questão continua esclarecendo que o desempenho dos trabalhos pode ser expresso em termos de necessidades de aprendizagem, o que está de acordo com a ideia de gerenciar o gap de competências.

GABARITO: Certo.

44. (CESPE/MPE-PI/Analista Ministerial – Área Administrativa/2012) Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.

Comentário: Num contexto de gestão por competências, as ações de treinamento

buscam suprir os gaps identificados, mas não é possível garantir que os mesmos serão supridos nem que os funcionários conseguirão aplicar os novos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHAs) aprendidos!

GABARITO: Errado.

45. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário – Área Administrativa/2011) É pressuposto da gestão por competências que as organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relações com seus recursos humanos.

Comentário: As competências essenciais são aquelas que diferenciam as

organizações no mercado e que permite que elas possam concorrer no mercado. Assim, são o núcleo das competências para o sucesso organizacional.

Deste modo, deve-se considerar que elas devem ser o foco da organização de forma geral, nos seus processos produtivos e na sua relação com stakeholders, inclusive os recursos humanos.

GABARITO: Certo.

46. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário – Área Administrativa/2011) O conceito de competência envolve








combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Comentário: Questão mais simples, que busca que você conheça os CHAs da

gestão por competências e tenha a noção de que eles são importantes em conjunto, gerando sinergias uns com os outros (conhecimentos geram habilidades, que geram atitudes, que geram novos conhecimentos, etc.)

GABARITO: Certo.

47. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo – Área Administrativa/2011) O planejamento estratégico e o sistema de gestão do desempenho organizacional fornecem insumos relevantes ao processo de avaliação de necessidades de treinamento.

Comentário: Em um contexto de gestão por competências, as necessidades de

treinamento serão avaliadas em função do gap de competências. Este, por sua vez, é identificado a partir do mapeamento de competências, que se utiliza do planejamento estratégico e das avaliações de desempenho como insumos.

Assim, avaliar as necessidades de treinamento envolve também os processos de planejamento estratégico e de gestão do desempenho como insumos.

GABARITO: Certo.

48. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo – Área Administrativa/2011) A avaliação de desempenho e a gestão por competências são processos dissociados.

Comentário: Na verdade, avaliação de desempenho é um processo associado (e

não dissociado) à gestão por competências, servindo como insumo para ela e também utilizando-a como base para novos processos avaliativos!

GABARITO: Errado.

49. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo – Área Administrativa/2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores operacionais na gestão do capital humano da organização, a gestão por competências diminui a tomada de decisões compartilhadas.

Comentário: Questão interessante e de caráter mais interpretativo. Imagine: a

gestão por competências é um método mais moderno para a gestão de pessoas, certo? Pois bem, justamente por isso o seu foco é no longo prazo, envolve as pessoas como um todo com a organização e valoriza o trabalho em equipe.

Com base nisso, vamos olhar o que diz a questão: ela fala que a gestão por competências limita o envolvimento de gestores operacionais, o que








não acontece. Além disso, decisões compartilhadas também não são diminuídas, mas sim incentivadas – sempre que possível.

GABARITO: Errado.

50. (CESPE/STM/Analista Judiciário – Área Administrativa/2011) A criação e a disponibilização de espaços públicos internos para discussão de regras de trabalho favorece o desenvolvimento de competências interpessoais relevantes para o trabalho.

Comentário: Questão bastante interpretativa para um “caso” real. Imagine: se a

organização disponibiliza espaços internos e de acesso geral para que regras de trabalho (ou qualquer outra coisa) sejam discutidas, as pessoas terão que interagir, trocar ideias, conversar, etc., tudo isso favorecendo o desenvolvimento de competências interpessoais.

É isso que diz a questão que está, portanto, correta! GABARITO: Certo.

51. (CESPE/MMA/Analista Ambiental/2011) Em um processo de gestão de pessoas por competências, os conhecimentos e as habilidades demonstradas pelo indivíduo garantem o desempenho e o desenvolvimento das atividades organizacionais.

Comentário: Questão típica, onde basta uma falta de atenção do candidato para

que erre. Porque? Veja só: as competências dos indivíduos potencializam o desempenho e devem ser aplicadas em busca de resultados, mas infelizmente elas não garantem que as atividades sejam desenvolvidas com o sucesso desejado!

GABARITO: Errado.

52. (CESPE/STM/Analista Judiciário – Administração/2011) Entre os processos que devem ser considerados na sustentação da gestão de pessoas por competências incluem-se os processos de avaliação e de controle de resultados, de desempenho individual e de formação profissional.

Comentário: Questão muito escorregadia para a maior parte dos candidatos. Para

ela, você precisaria saber que a gestão por competências se associa com diversos outros processos na organização, como a avaliação de desempenho e resultados, a formação profissional/treinamento, a remuneração, etc.

Na questão, o examinador falou ainda em “controle de resultados” o que não faz parte da gestão por competências. Ela busca sim uma avaliação dos resultados, mas como técnica moderna que é, ela parte do princípio que resultados podem ser estimulados, mas não controlados!








A palavra “controle” entra aqui com uma conotação negativa, focada em “controlar” e não em estimular o desempenho e os resultados, o que não é condizente com a gestão por competências.

GABARITO: Errado.

53. (CESPE/STM/Analista Judiciário – Administração/2011) Em uma organização, o mapeamento de competências consiste na identificação de competências individuais, coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica.

Comentário: O mapeamento de competências está ligado ao levantamento das

competências necessárias para o sucesso organizacional e das competências existentes atualmente. Está baseado tanto no processo de planejamento estratégico quanto de avaliação de desempenho.

Assim, ao afirmar que o mapeamento se baseia na formulação estratégica e busca identificar competências em diversos níveis (individual, coletivo e organizacional), a questão está correta! Se Tivesse adicionado “avaliação de desempenho” ao texto, continuaria correta! =)

GABARITO: Certo.

54. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior – RH/2010) Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações iguais, independentemente de suas características e habilidades individuais.

Comentário: Na gestão por competências a remuneração deve ser feita com base

nas competências individuais, e não em função do cargo que as pessoas ocupam, como diz a questão.

GABARITO: Errado.

55. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior – RH/2010) Os resultados esperados da gestão por competências são diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências individuais.

Comentário: Os resultados esperados da aplicação da gestão por competências nas

organizações são similares em organizações públicas e privadas. Em ambas, o que se busca é a aprendizagem e o desenvolvimento de competências em diferentes níveis, desde o individual até o organizacional.

GABARITO: Errado.








56. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior – RH/2010) A gestão por competências pressupõe maior autonomia para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor.

Comentário: Item bastante questionável. Esclareço, desde já, que a banca

considerou como certo. Acontece que a gestão por competências realmente pressupõe maior autonomia para o individuo, mas há controvérsias quanto a uma eventual dificuldade de sua aplicação no setor público. Inclusive, a própria banca já considerou que a gestão por competências é uma “tendência” na gestão pública brasileira...

Assim, para provas do Cespe onde “errada anula certa”, o melhor é deixar questões como esta em branco. Em questões de outras bancas que você venha a fazer no futuro, deverá olhar as demais alternativas para que possa ter certeza se considera este tipo de afirmação certa ou errada...


57. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior – RH/2010) As técnicas de implantação da gestão por competências no setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão pública.

Comentário: Questão de perfil mais interpretativo, na qual você deveria ter

também uma visão geral sobre a administração pública no Brasil, e a compreensão de que a aplicação de técnicas da administração privada no setor público necessitam de uma adaptação, dado que o objetivo das organizações públicas não é o lucro.

Assim, percebe-se que o que é dito na questão está corretíssimo! GABARITO: Certo.

58. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Uma das vantagens da gestão por competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratégicos

Comentário: Questão mal redigida, mas que era possível acertar. Ela fala em uma

suposta vantagem da gestão por competências como sendo a possibilidade de trabalhar com RH estratégicos. Não dá para saber direito o que o examinador quis dizer com isso, mas eu interpreto que ele tenha pensado em trabalhar com recursos humanos de forma estratégica, o que estaria totalmente de acordo com a ideia geral que serve de pano de fundo para a gestão por competências.

GABARITO: Certo.

59. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O modelo de gestão por competências é considerado um fator








motivacional, já que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Comentário: Questão esquisita e mal elaborada, mas que busca relacionar a gestão

por competências com a motivação do trabalhador. Ela afirma que o modelo de gestão por competências é um fator motivacional. Bem... o modelo é simplesmente um modelo de gestão de pessoas, não sendo nem fator motivacional nem fator ambiental...

Apesar disso, é preciso entrar na mente do examinador e perceber que ele quis considerar isto como verdade, inclusive apresentando um argumento: o modelo de gestão por competências incentiva o desenvolvimento profissional. O fato de oferecer este incentivo faz com que o funcionário fique mais motivado. Assim, o referido modelo seria, sob este raciocínio, um fator motivacional!

A verdade é que, mesmo mal elaborada, dava pra responder a questão.

GABARITO: Certo.

60. (CESPE/TRE-BA/Técnico Judiciário – Segurança Judiciária/2010) Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação.

Comentário: Competência interpessoal é um conceito ligado a aspectos como

relacionamento, comunicação e relação interpessoais de qualidade, agindo-se de acordo com as necessidades e com a situação. É exatamente o que está dito na questão, em outras palavras.

GABARITO: Certo.

61. (CESPE/TRE-BA/Analista Judiciário – Área Administrativa/2010) Se determinado gestor público se destaca pela sua capacitação e pela experiência adquirida em 20 anos de serviços prestados ao órgão, esse gestor possui competência conceitual para o exercício de suas funções.

Comentário: Não é porque o gestor possui experiência e capacitação que ele terá

competências (ou “habilidades”) conceituais bem desenvolvidas. Estas se referem à capacidade de elaborar conceitos amplos sobre a realidade, não estando ligadas simplesmente à experiência no local de trabalho e à capacitação voltada para o cargo.

GABARITO: Errado.

62. (CESPE/TRT21/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2010) A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência








individual ao conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de administração de recursos humanos.

Comentário: Na gestão por competências, diferentes competências devem ser

vistas de forma integrada para o sucesso organizacional, desde as competências individuais até as organizacionais, passando ainda pelas competências gerenciais e competências funcionais (segundo a cascata de competências).

Além disso, é certo dizer que a gestão por competências é uma abordagem mais atual que busca ser uma alternativa contemporânea aos modelos tradicionais de gestão de pessoas. A única diferença em relação ao que está dito na questão é que lá fala-se em “recursos humanos”, mas em questões cujo foco não é encontrar a diferença entre os termos “recursos humanos” e “gestão de pessoas”, você deve interpretá-los como sinônimos!

Assim a questão está correta! GABARITO: Certo.

63. (CESPE/MPU/Analista/2010) Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias.

Comentário: Existem diferentes classificações de competências. Quanto à sua

relevância, elas podem ser emergentes (quando possuem relevância crescente), estáveis (quando sua relevância é constante), declinantes (quando sua relevância está diminuindo), ou transitória (que possui relevância temporária e passageira).

GABARITO: Certo.

64. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – TI/2009) A gestão de pessoas por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de pessoas que podem agregar valor à organização.

Comentário: A gestão de pessoas por competências é um modelo contemporâneo

que busca substituir o modelo tradicional de gestão de pessoas (voltado para o cargo) por um que seja voltado para o futuro da organização e para o atingimento de resultados.

É isto que está dito na questão, em outras palavras. GABARITO: Certo.

65. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – TI/2009) A gestão de pessoas por competências busca identificar os pontos de excelência e os pontos de carência, tendo por base critérios objetivamente mensuráveis.








Comentário: O que podemos dizer sobre a gestão de pessoas de forma mais geral:

que ela realiza o mapeamento das competências (atuais e desejadas), para que o gap de competências seja identificado e ações de gestão de pessoas sejam implementadas para minimizá-lo.

Esta questão afirma que a gestão de pessoas busca identificar pontos de excelência e de carência, isto estaria certo? R.: SIM! Pois quando a organização realiza o mapeamento do gap ela verifica os pontos nos quais há excelência (não há gap) e aqueles onde há deficiências nas competências (carências)... portanto a questão está certa!

GABARITO: Certo.

66. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2009) Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, é imprescindível levar em consideração os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados já realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.

Comentário: Questão interessantíssima e bem formulada, para desespero de

muitos candidatos que achavam que a banca estava falando em linguagem de “mesa de bar”...

Porque?! Porque “treinamento” ( assim como “capacitação”) é um termo associado ao modelo tradicional de gestão de pessoas, focado no curto prazo e nas necessidades das tarefas atuais. Quando falamos em gestão por competências, este termo deve ser substituído por “desenvolvimento” para as tarefas futuras ao mesmo tempo que se busca “resultados” nas tarefas atuais.

E é justamente este o erro da questão: o examinador usou uma palavra que não se associa diretamente à gestão por competências (mas sim ao modelo antagonista de gestão de pessoas – o tradicional) para falar dela, por isso a questão está errada!

GABARITO: Errado.

67. (CESPE/SERPRO/Analista – GP/2008) A gestão por competência deve ser implantada a partir do mapeamento das competências organizacionais e profissionais desejadas bem como das competências existentes.

Comentário: É pressuposto para a gestão por competências que a organização

consiga identificar e gerenciar o gap de competências, que significa a lacuna de competências existentes entre as desejadas (segundo o processo de planejamento estratégico), e as existentes na organização, conforme identificadas internamente.

Em outras palavras, é isto o que diz a questão, que está correta!








GABARITO: Certo.

68. (CESPE/SERPRO/Analista – GP/2008) O processo de gestão por competências tem se destacado como uma opção para o aprimoramento da gestão de pessoas nas organizações. Acerca desse tema, julgue os próximos itens. Nesse processo, deve-se considerar que as competências dos indivíduos são influenciadas por aspectos motivacionais, traços de personalidade e capacidades pessoais.

Comentário: Trata-se de uma questão bastante genérica, que faz você pensar.

Vamos refletir: - As competências dos indivíduos são influenciadas por aspectos

ligados à motivação? R.: SIM! A motivação do indivíduo possibilita que ele possa aplicar as competências e ter a atitude para gerar resultados!

- E os traços de personalidade? SIM! Pessoas mais “extrovertidas”, por exemplo, são mais comunicativas...

- e as capacidades pessoais?! SIM! As capacidades de cada um influenciam diretamente seus conhecimentos, habilidades e atitudes!

GABARITO: Certo.

69. (CESPE/SERPRO/Analista – GP/2008) A gestão por competência é voltada para o desenvolvimento sistemático de competências profissionais das equipes e dos empregados.

Comentário: Mais uma questão bastante geral, que buscava que você estivesse

“antenado” sobre a gestão de competências se preocupar tanto com as pessoas quanto com as equipes. O examinador pecou, entretanto, por não ter mencionado também a existência das competências da organização como um todo, no nível mais amplo.

Questões como essa, que não deixam tão claro se estão se referindo a conceitos corretos ou não devem ser uma preferência na hora de deixar questões em branco na hora da prova, caso sua prova seja do tipo que errada anula certa...

GABARITO: Certo.

70. (CESPE/SERPRO/Analista – GP/2008) As competências humanas são externadas quando as pessoas relatam verbalmente o que fazem na organização.

Comentário: Competências “humanas” são aquelas relativas à capacidade de

manter relacionamentos interpessoais de sucesso, não tendo absolutamente








nada a ver com essa estória de “relatar verbalmente o que fazem na organização”.

GABARITO: Errado.

71. (CESPE/SERPRO/Analista – GP/2008) Nas organizações, o enfoque com base em competências possibilita uma visão mais clara das possibilidades de ascensão do empregado, na medida em que especifica o conjunto de competências para diferentes níveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.

Comentário: A chave desta questão está em dizer que a gestão com base em

competências possibilita que seja mais clara a visão sobre as possibilidades de ascensão do empregado, o que está certo!

No final, a questão fala em especificação das competências para cada família de cargos (eixos), em diferentes níveis, o que não tem nada de errado e pode ser feito sem problemas!

GABARITO: Certo. 72. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – TI/2009)

O primeiro passo para implementação da gestão de pessoas por competências em uma organização é a instituição de um programa de remuneração por competências.

Comentário: O primeiro passo para a gestão por competências é a realização do

planejamento estratégico da organização, de onde serão extraídas as competências necessárias para que, posteriormente, possam ser mapeadas as competências existentes e o gap de competências.

A remuneração por competências é algo que pode ser utilizado como instrumento de gestão de pessoas ligado à gestão por competências só depois de tudo isso...

GABARITO: Errado. 73. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) A

definição das competências essenciais da organização garante que a empresa se torne mais competitiva.

Comentário: Competências essenciais são aquelas que diferenciam a organização

no mercado, sendo responsáveis por sua identificação única junto ao consumidor, sendo difíceis de serem imitadas.

Apesar disso, elas buscam fazer com que as organizações sejam mais competitivas, mas não garantem que isso aconteça, como disse a questão.

GABARITO: Errado.

74. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial








competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização.

Comentário: As competências essenciais (também chamadas de core

competences) são aquelas que mostram claramente qual o negócio da organização, diferenciando-a de outras existentes no mercado.

É exatamente isso que está dito na questão, que apenas utilizou outras palavras para afirmar a mesma coisa!

GABARITO: Certo.

75. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) A transferência e a consolidação de competências ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas.

Comentário: Como poderiam as competências serem transmitidas de uma pessoa

para outra se não houvesse nenhum relacionamento entre as pessoas?! GABARITO: Errado.

76. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) O desenvolvimento de competências serve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.

Comentário: Questão interessante. Achei ela bonita... professor tem dessas coisas

de gostar de questão... (risos) mas é mesmo! Note que ela começa afirmando que desenvolvimento de

competências serve para manter desempenhos (positivos), o que está certo. Melhor seria dizer “melhorar” os desempenhos, mas ainda assim passou...

Além disso, ela diz que este desenvolvimento serve para perpetuação, deixando implícito que estaria falando da perpetuação da própria organização, o que estaria certo.

O problema é que, depois disso, a questão afirma “perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional”. Em outras palavras, a perpetuação não é da organização, mas do modelo organizacional, que seria nos mesmos moldes.... e que moldes seriam estes? Aqueles que existiam antes do “desenvolvimento de competências”...

Assim, a questão diz que a gestão por competências serviria para perpetuar o modelo tradicional de gestão de pessoas, o que está REDONDAMENTE errado! Na verdade, ela serve para suplantar, como alternativa mais atual, o referido modelo!

GABARITO: Errado.

77. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) O desenvolvimento de competências desencadeia um processo de aprendizagem individual, cuja








responsabilidade maior deve ser atribuída ao próprio indivíduo.

Comentário: A aplicação da gestão por competências implica uma maior autonomia

dos indivíduos e das equipes, por isso é correto afirmar que o individuo deverá ter maior responsabilidade sobre sua própria aprendizagem, conforme proposto por esta questão.

GABARITO: Certo.

78. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) O desenvolvimento de competências demanda um processo de capacitação, devendo refletir-se na capacidade de mobilizar recursos em práticas de trabalho.

Comentário: Questão muito mal redigida e que pode ter levado o candidato mais

preparado a errar em relação ao gabarito... Isso porque a gestão por competências é um processo ligado ao

desenvolvimento do funcionário para o futuro. Quando fala em capacitação a questão traz a gestão por competências para um foco presente, nas tarefas a serem realizadas em cada cargo. Isto é confirmado pela afirmativa seguinte que diz que ela deve “refletir-se na capacidade de mobilizar recursos em práticas de trabalho”. Esta visão, mas focada nas tarefas e no cargo atual é típica do modelo tradicional, e não do modelo de gestão por competências.

Apesar disso, a banca considerou o gabarito como correto. Resolveu fazer uma interpretação mais “lato” dos termos apresentados, como em um bate papo, e não numa argumentação academicamente fundamentada. Uma pena.

É o tipo de questão que eu recomendo deixar em branco na hora da prova caso uma errada esteja anulando uma certa...


79. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As competências traduzem a forma de contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu ambiente.

Comentário: As competências são uma forma de entender como as pessoas podem

contribuir para o sucesso da organização, que busca este sucesso através de suas interações com o ambiente.

Assim, por interpretação, o que a questão afirma está certo! GABARITO: Certo.

80. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas.

Comentário:








A cada competência pode ser atribuído um nível de complexidade e uma característica geral, como no caso das habilidades técnicas, humanas e conceituais, crescentes em nível de complexidade e com características distintas.

GABARITO: Certo.

81. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) A identificação das competências já existentes na organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho.

Comentário: A identificação das competências já existentes é feita, basicamente,

pelo uso do instrumento de avaliação de desempenho e outros instrumentos de pesquisa dentro da organização.

Assim, não há dúvidas de que esta questão esteja errada, por afirmar o contrário.

GABARITO: Errado.

82. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.

Comentário: Isso mesmo! O conceito de competências está ligado aos CHAs,

gerando desempenho e resultados, e considerados de forma integrada e sinérgica!

GABARITO: Certo.

83. (CESPE/STJ/Analista Judiciário – Área Administrativa/2008) O gerenciamento de pessoas por competência é uma intervenção que visa ao alinhamento da atuação das equipes de trabalho com as competências estratégicas necessárias à organização.

Comentário: Questão simples e interpretativa sobre a gestão por competências de

forma geral. Ela afirma apenas que, sob este modelo, a atuação das equipes de trabalho (e suas competências) estará alinhada às necessidades estratégicas da organização (e suas competências necessárias), o que está certo!

GABARITO: Certo.








4. Lista de questões

QUESTÕES SOBRE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

1. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) A gestão por competências tem como meta organizar esforços para que competências humanas possam gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos estratégicos.

2. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais -

23/2015) Com a adoção da gestão por competências, torna-se desnecessária a reavaliação de processos e formas de administração do quadro de servidores.


23/2015) O desenvolvimento de competências profissionais pode não ser efetivo caso o contexto e o ambiente organizacional não contribuam para a adoção de uma nova forma de avaliar a gestão de pessoas.


23/2015) No que se refere ao servidor que ingressa em uma carreira, pode ser apurado o nível inicial de suas competências e ser definido o plano de desenvolvimento necessário à sua progressão funcional e promoção.


23/2015) Para o desenvolvimento de competências profissionais, devem ser consideradas apenas as ações de capacitação stricto sensu.


23/2015) O plano de desenvolvimento de competências visa ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e responsabilidades em níveis decrescentes de complexidade; apontar todas as deficiências individuais para o desenvolvimento profissional; estruturar um plano de capacitação voltado à redução de competências; e estimular o aprendizado mecânico do autodesenvolvimento.


23/2015) As ações do trabalhador comportam








conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na execução de tarefas.


23/2015) As necessidades de qualificação, formação e capacitação devem ser selecionadas a partir do conhecimento das atividades efetivamente realizadas por cada tipo de servidor da instituição.


23/2015) Na esfera do setor público, o chefe, no desempenho de sua função, é referencial para a definição de competências, sendo essa definição o embasamento dos processos educativos.


23/2015) A formação e a capacitação fundamentadas em competências constituem um processo de ensino e aprendizagem que facilita a mobilização de conhecimentos e a geração de habilidades, sendo esses conhecimentos e essas habilidades aplicados em situações reais de trabalho.


23/2015) O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de aprendizagem que visa preencher as lacunas existentes entre o que é exigido pelo órgão público e o que é apresentado pelos servidores no que tange aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes.


23/2015) Na administração pública federal, as atividades de desenvolvimento de competências também podem auxiliar no planejamento das carreiras dos funcionários de estados, municípios e do Distrito Federal.

13. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) As competências

de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros.

14. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Situação

hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de








gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências.

15. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Situação

hipotética: Um empregado recebeu uma tarefa para ser executada e, apesar de todos os esforços dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação, partindo-se da premissa que o conceito de competências engloba capacidades, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, o empregado deixou de demonstrar atitude.

16. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Para instituir um

modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização.

17. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) As competências

individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado.

18. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A gestão por competências

refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las.

19. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário/2015) O modelo

de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação.

20. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015) As

competências mobilizadas pelas pessoas nas organizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organização, já que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, incorporados às experiências profissionais, são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos.








21. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Uma

organização que adota a gestão por competências priorizará investimentos em capacitação, o que favorece a obtenção de retorno maior nos valores gastos em treinamento.

22. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo –

Administração/2014) A noção de trilhas de aprendizagem integra as dimensões da aprendizagem formal no trabalho para o desenvolvimento de competências, sem extrapolar as especificidades do cargo.

23. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública –

Organizações/2014) A gestão por competências traz à tona a noção de que o desempenho de uma organização é fruto de interações deliberadamente previstas entre atributos estratégicos, estruturais, contextuais e relacionados às próprias competências organizacionais e individuais.

24. (CESPE/TC-DF/ Analista de Administração Pública –

Organizações/2014) Conforme o conceito de competência enquanto mobilização de conhecimentos e habilidades orientada para resultados, o esforço do indivíduo motivado pode ser considerado o principal responsável pelo seu desempenho no ambiente de trabalho.

25. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) As seguintes etapas compõem, nessa ordem, o modelo de gestão por competências: mapeamento das competências individuais e grupais; definição de objetivos e metas organizacionais; identificação de lacunas de competências; e planejamento e implantação de práticas de administração de recursos humanos.

26. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Estruturas

organizacionais marcadas pelo excesso de cadeias hierárquicas, lentidão nos processos de comunicação e profusão de departamentos tendem a limitar as perspectivas de alinhamento horizontal e vertical do modelo da gestão por competência.

27. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gestão por

competências complementa os modelos estratégicos de gestão de pessoas à medida que confere aos recursos








humanos a responsabilidade pela consecução dos planos estratégicos das organizações.

28. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Gerir

competências não implica somente em lidar com conhecimentos, habilidades e atitudes, mas também em criar condições de trabalho que estimulem e apoiem a mobilização dessas qualificações nos comportamentos e na produtividade humana.

29. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014)

Na gestão por competências, a implementação de estratégias depende essencialmente de aspectos relativos ao ambiente político, tecnológico, econômico e social em que a organização se insere.

30. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014)

O mapeamento de competências nas organizações públicas brasileiras, que tem sido acompanhado de descrições de comportamentos observáveis bem como de conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as competências, orienta as ações de capacitação e desenvolvimento de servidores públicos.

31. (CESPE – Técnico – Administração – MPU/2013) O

modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma prática cuja finalidade é melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos empregados.

32. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações – Psicologia/2013) O propósito do mapeamento de competências é identificar a lacuna entre competências, ou seja, a equivalência entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.

33. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações –

Psicologia/2013) O conceito de entrega refere-se ao saber teórico, responsável e reconhecido, que agrega valor à pessoa.

34. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações –

Psicologia/2013) A gestão por competências no setor público é um modelo de gestão orientado ao desempenho e à compensação de pessoas cujos conhecimentos,








habilidades e atitudes alinham-se aos objetivos organizacionais.

35. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2013) Entre os resultados possíveis de um mapeamento de competências, o principal deles é a lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-se estabelecer as prioridades da gestão de pessoas. Quando há lacunas grandes de competências e não há mão de obra qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna de competência, mas há mão de obra qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a movimentação nas organizações.

36. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2013) O mapeamento de competências nas organizações procura identificar as competências relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de técnicas de coleta e análise de dados como entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas, entre outros mecanismos.

37. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise

Processual/2013) A adoção de um modelo de gestão de competências atrelado à avaliação de desempenho promove a individualização, que consiste no processo de demonstrar, em termos quantitativos, o desempenho esperado do colaborador em termos de conhecimento, habilidades e atitudes.

38. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) De

acordo com o modelo de gestão de competências, deve-se evitar realizar o tradicional levantamento das necessidades e carências de treinamentos voltado a atender às necessidades imediatas da organização.

39. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Nas

organizações, o mapeamento de competências deve ser realizado a partir da aplicação de diferentes técnicas de coleta e análise de dados qualitativos e quantitativos.

40. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O

mapeamento de competências origina tanto lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para a realização de avaliações de desempenho nas








organizações, o que representa uma tendência da gestão de pessoas no setor público.

41. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) A

tipologia das competências individuais e organizacionais é definida com base nos resultados coletados no mapeamento e na elaboração da estratégia organizacional.

42. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A

gestão por competência é uma forma de organizar um sistema administrativo com foco na capacidade de coordenar processos análogos onde as funções substituam as competências originais das pessoas envolvidas no trabalho.

43. (CESPE/MPE-PI/Analista Ministerial – Área

Administrativa/2012) Por se fundamentarem na noção de competências, os sistemas integrados de gestão de pessoas são capazes de expressar as demandas por desempenho em termos de necessidades de aprendizagem.

44. (CESPE/MPE-PI/Analista Ministerial – Área

Administrativa/2012) Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.

45. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2011) É pressuposto da gestão por competências que as organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relações com seus recursos humanos.

46. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2011) O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.

47. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo – Área

Administrativa/2011) O planejamento estratégico e o sistema de gestão do desempenho organizacional








fornecem insumos relevantes ao processo de avaliação de necessidades de treinamento.


Administrativa/2011) A avaliação de desempenho e a gestão por competências são processos dissociados.


Administrativa/2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores operacionais na gestão do capital humano da organização, a gestão por competências diminui a tomada de decisões compartilhadas.

50. (CESPE/STM/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2011) A criação e a disponibilização de espaços públicos internos para discussão de regras de trabalho favorece o desenvolvimento de competências interpessoais relevantes para o trabalho.

51. (CESPE/MMA/Analista Ambiental/2011) Em um

processo de gestão de pessoas por competências, os conhecimentos e as habilidades demonstradas pelo indivíduo garantem o desempenho e o desenvolvimento das atividades organizacionais.

52. (CESPE/STM/Analista Judiciário – Administração/2011) Entre os processos que devem ser considerados na sustentação da gestão de pessoas por competências incluem-se os processos de avaliação e de controle de resultados, de desempenho individual e de formação profissional.

53. (CESPE/STM/Analista Judiciário –

Administração/2011) Em uma organização, o mapeamento de competências consiste na identificação de competências individuais, coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica.

54. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior – RH/2010) Na

gestão por competências os indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações iguais, independentemente de suas características e habilidades individuais.

55. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior – RH/2010) Os

resultados esperados da gestão por competências são








diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências individuais.

56. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior – RH/2010) A

gestão por competências pressupõe maior autonomia para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor.

57. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior – RH/2010) As

técnicas de implantação da gestão por competências no setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão pública.

58. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Uma das

vantagens da gestão por competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratégicos

59. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O modelo de

gestão por competências é considerado um fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores.

60. (CESPE/TRE-BA/Técnico Judiciário – Segurança Judiciária/2010) Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação.

61. (CESPE/TRE-BA/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2010) Se determinado gestor público se destaca pela sua capacitação e pela experiência adquirida em 20 anos de serviços prestados ao órgão, esse gestor possui competência conceitual para o exercício de suas funções.

62. (CESPE/TRT21/Técnico Judiciário – Área

Administrativa/2010) A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às








metodologias tradicionais de administração de recursos humanos.

63. (CESPE/MPU/Analista/2010) Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias.

64. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – TI/2009)

A gestão de pessoas por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de pessoas que podem agregar valor à organização.


A gestão de pessoas por competências busca identificar os pontos de excelência e os pontos de carência, tendo por base critérios objetivamente mensuráveis.

66. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2009) Ao se

avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, é imprescindível levar em consideração os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados já realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.

67. (CESPE/SERPRO/Analista – GP/2008) A gestão por

competência deve ser implantada a partir do mapeamento das competências organizacionais e profissionais desejadas bem como das competências existentes.

68. (CESPE/SERPRO/Analista – GP/2008) O processo de

gestão por competências tem se destacado como uma opção para o aprimoramento da gestão de pessoas nas organizações. Acerca desse tema, julgue os próximos itens. Nesse processo, deve-se considerar que as competências dos indivíduos são influenciadas por aspectos motivacionais, traços de personalidade e capacidades pessoais.

69. (CESPE/SERPRO/Analista – GP/2008) A gestão por competência é voltada para o desenvolvimento








sistemático de competências profissionais das equipes e dos empregados.

70. (CESPE/SERPRO/Analista – GP/2008) As

competências humanas são externadas quando as pessoas relatam verbalmente o que fazem na organização.

71. (CESPE/SERPRO/Analista – GP/2008) Nas

organizações, o enfoque com base em competências possibilita uma visão mais clara das possibilidades de ascensão do empregado, na medida em que especifica o conjunto de competências para diferentes níveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.


O primeiro passo para implementação da gestão de pessoas por competências em uma organização é a instituição de um programa de remuneração por competências.

73. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) A definição das competências essenciais da organização garante que a empresa se torne mais competitiva.

74. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As core

competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização.

75. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) A

transferência e a consolidação de competências ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas.

76. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) O

desenvolvimento de competências serve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.

77. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) O desenvolvimento de competências desencadeia um processo de aprendizagem individual, cuja








responsabilidade maior deve ser atribuída ao próprio indivíduo.

78. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) O

desenvolvimento de competências demanda um processo de capacitação, devendo refletir-se na capacidade de mobilizar recursos em práticas de trabalho.

79. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As

competências traduzem a forma de contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu ambiente.


empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas.

81. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) A

identificação das competências já existentes na organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho.


competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.

83. (CESPE/STJ/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2008) O gerenciamento de pessoas por competência é uma intervenção que visa ao alinhamento da atuação das equipes de trabalho com as competências estratégicas necessárias à organização.








5. Gabarito

1. C 2. E 3. C 4. C 5. E 6. E 7. C 8. C 9. E 10. C

11. C 12. E 13. E 14. C 15. E 16. C 17. C 18. E 19. C 20. C

21. C 22. E 23. C 24. E 25. E 26. C 27. C 28. C 29. E 30. C

31. C 32. E 33. E 34. E 35. C 36. C 37. E 38. C 39. C 40. C

41. C 42. E 43. C 44. E 45. C 46. C 47. C 48. E 49. E 50. C

51. E 52. E 53. C 54. E 55. E 56. C 57. C 58. C 59. C 60. C

61. E 62. C 63. C 64. C 65. C 66. E 67. C 68. C 69. C 70. E

71. C 72. E 73. E 74. C 75. E 76. E 77. C 78. C 79. C 80. C

81. E 82. C 83. C

6. Bibliografia Principal

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