administração geral e pública

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Curso: Noes de Administrao Geral e Pblica p/ TRT-15 (Diversos Cargos)

Professor: Herbert Almeida

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Noes de Administrao Geral e Pblica Analista e Tcnico Judicirio TRT/15

Prof. Herbert Almeida Aula 0

Prof. Herbert Almeida www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 54

AULA 0: BSC, Indicadores e Ciclo PDCA

SUMRIO PGINA 1. BALANCED SCORECARD (BSC) 04 2. INDICADORES 14 2.1. Eficincia, Eficcia, Efetividade 15 2.2. Elementos da Cadeia de Valor e as 6 Dimenses do

Desempenho 17

Questes complementares sobre indicadores 30 3. CICLO PDCA 33 4. QUESTES COMENTADAS NA AULA 42 5. GABARITO 54 6. REFERNCIAS 54

Ol concurseiros e concurseiras.

com muita satisfao que estamos lanando o curso de Noes de Administrao Geral e Pblica para Analista Judicirio (vrios cargos) e Tcnico Judicirio (TI e Segurana) do Tribunal Regional do Trabalho da 15 Regio (Campinas) TRT/15. Este curso cobre todo o contedo de conhecimentos bsicos dessa disciplina, que ser cobrada nos seguintes cargos:

Analista Judicirio - rea Judiciria - Especialidade Oficial de Justia Avaliador Federal, Analista Judicirio - rea Judiciria, Analista Judicirio - rea Apoio Especializado - Especialidade Arquivologia, Analista Judicirio - rea Apoio Especializado - Especialidade Biblioteconomia, Analista Judicirio - rea Administrativa - Especialidade Contabilidade, Analista Judicirio - rea Apoio Especializado - Especialidade Engenharia (Civil), Analista Judicirio - rea Apoio Especializado - Especialidade Psicologia, Analista Judicirio - rea Apoio Especializado - Especialidade Servio Social, Analista Judicirio - rea Apoio Especializado - Especialidade Tecnologia da Informao, Tcnico Judicirio - rea Apoio Especializado - Especialidade Tecnologia da Informao, Tcnico Judicirio - rea Administrativa - Especialidade Segurana.

Percebam como a disciplina de Administrao est ganhando espao em diversos concursos, em particular para tribunais, pois no a primeira vez que temos um concurso da FCC para um Tribunal Regional do Trabalho em que a encontramos nos conhecimentos bsicos. Ento, meu conselho : no subestime Administrao, provavelmente ela definir a sua vaga!

Assim, entre as caractersticas do curso, citamos:

x todos os itens do edital sero abordados de forma completa, sem perda da objetividade;

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x grande quantidade de questes comentadas, quase sempre da FCC (vamos utilizar questes de outras bancas apenas de forma complementar); x contato direto com o professor atravs do frum de dvidas.

Caso ainda no me conheam, meu nome Herbert Almeida, sou Auditor de Controle Externo do Tribunal de Contas do Estado do Esprito Santo aprovado em 1 lugar no recente concurso para o cargo. Alm disso, obtive o 1 lugar no concurso de Analista Administrativo do TRT/23 Regio/2011. Meu primeiro contato com a Administrao Pblica ocorreu atravs das Foras Armadas. Durante 7 (sete) anos, fui militar do Exrcito Brasileiro, exercendo atividades de administrao como Gestor Financeiro, Pregoeiro, Responsvel pela Conformidade de Registros de Gesto e Chefe de Seo. Sou professor do Tecconcursos das disciplinas de Administrao Geral e Pblica e Administrao Financeira e Oramentria e, agora, tambm sou professor do Estratgia Concursos.

Os concursos pblicos em que fui aprovado exigiram diversos conhecimentos de gesto pblica, administrao e organizaes. Ao longo de meus estudos, resolvi diversas questes, aprendendo a forma como cada organizadora aborda os temas previstos no edital. Ademais, fui aprovado em primeiro lugar em um concurso realizado pela prpria FCC. Isso decorreu de muita prtica na resoluo de questes desta banca. Assim, pretendo passar esses conhecimentos para encurtar o seu caminho em busca de seu objetivo. Ento, de agora em diante, vamos firmar uma parceria que levar voc aprovao no concurso pblico para Analista Judicirio do TRT/15..

O edital do concurso trouxe o seguinte contedo para a nossa disciplina:

NOES DE ADMINISTRAO GERAL/PBLICA: 1 Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao. 2 Gesto Estratgica: excelncia nos servios pblicos. 2.1 Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro: ferramentas de anlise para gesto e planejamento estratgico, ttico e operacional. 2.2 Balanced scorecard, estratgias, indicadores de gesto, gesto de projetos, gesto por competncias. 3 Gesto pblica eficiente, eficaz e efetiva. 3.1 PDCA, monitoramento e avaliao. 3.2 Estrutura organizacional, cultura, liderana e clima organizacional, controle do patrimnio pblico. 3.3 de gesto pblica: tica no servio, gesto de pessoas e gesto de processos, simplificao de rotina de trabalho. 4 Princpios da administrao pblica, princpios gerais da administrao.

No chega a ser um contedo muito extenso, mas pode ser considerado bem razovel. Dessa forma, para maximizar o seu aprendizado, nosso curso estar

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estruturado em seis aulas, sendo esta aula demonstrativa e outras cinco, vejamos o cronograma:

CRONOGRAMA

Aula Demonstrativa: 2.2 Balanced scorecard, estratgias, indicadores de gesto 3.1 PDCA, monitoramento e avaliao.

Aula 01 (18/10): 1 Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.

Aula 02 (01/11): 3 Gesto pblica eficiente, eficaz e efetiva. 3.2 Estrutura organizacional, cultura, liderana e clima organizacional, controle do patrimnio pblico.

Aula 03 (16/11): 2 Gesto Estratgica: excelncia nos servios pblicos. 2.1 Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro: ferramentas de anlise para gesto e planejamento estratgico, ttico e operacional.

Aula 04 (30/11): 2.2. gesto de projetos, gesto por competncias. 4 Princpios da administrao pblica, princpios gerais da administrao.

Aula 05 (05/12): 3.3 de gesto pblica: tica no servio, gesto de pessoas e gesto de processos, simplificao de rotina de trabalho.

Perceba que com esse cronograma voc ter um bom tempo entre a ltima aula e a data da prova, podendo revisar com bastante calma todo o contedo. Sem mais delongas, espero que gostem do material e vamos ao nosso curso.

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AULA DEMONSTRATIVA

Est ser a primeira aula de nosso curso. Nosso objetivo ser abordar os seguintes itens GR HGLWDO GR FRQFXUVR 2.2 Balanced scorecard, estratgias, indicadores de gesto 3.1 PDCA, monitoramento e avaliao. Preste ateno, pois esse tema costuma ser cobrado com frequncia pela FCC em concursos.

Ao trmino da aula voc encontrar as questes sem comentrios. Aproveitem!

1. BALANCED SCORECARD (BSC)

Tradicionalmente, as empresas costumam medir seu desempenho baseadas em indicadores financeiros como o lucro, o retorno sobre o investimento e os dividendos distribudos aos seus scios. Contudo, a perspectiva financeira traduz apenas o passado da organizao e pode refletir uma viso equivocada sobre a consecuo de seus objetivos no futuro.

Para exemplificar o que eu estou falando, imagine uma empresa de tecnologia que desenvolveu h dois anos um super celular. Ao decidir comprar uma ao dessa empresa, voc percebe que no ltimo ms ela distribuiu uma quantidade acima da mdia de dividendos aos acionistas. Porm, como voc tem uma boa noo de administrao, verifica que a empresa no tem outros projetos semelhantes, no capacitou seus funcionrios e apresenta um sistema de suporte defasado. Resultado: nos trs anos seguintes a empresa quase no distribuiu dividendo e o valor de suas aes despencaram.

Com base em situaes como essa, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram, em 1992, uma ferramenta, chamada de Balanced Scorecard (BSC), que utiliza um conjunto de indicadores financeiros e no financeiros, para medir e avaliar os resultados da organizao de maneira mais completa.

Nesse sentido, Paludo, citando alguns exemplos de Kaplan e Norton, ensina que:

DV medidas financeiras tradicionais so mantidas, mas outros fatores que contribuem para o desempenho financeiro e a medio de resultados so includas GHQWUH HOHV FOLHQWHV SURGXWRV H VHUYios inovadores, tecnologia da informao e banco de dados, alm de FDSDFLGDGHVKDELOLGDGHVHPRWLYDomRGRVHPSUHJDGRVJULIRVQRVVRV

Assim, atravs do BSC, as organizaes utilizam os tradicionais indicadores financeiros, que demonstram as consequncias econmicas das aes da empresa, com perspectivas no financeiras, que auxiliam na anlise do futuro da organizao. Ou seja, o BSC no abandonou os antigos indicadores financeiros e contbeis, mas

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os incorporou no desenvolvimento de uma metodologia mais completa, capaz de avaliar o passado e o futuro da organizao.

Para Christiane Ogassawara1: $XWLOL]DomRGR%6&FRPRXPVLVWHPDGHJHVWmRVHGHYHDVXDILORVRILDGHilustrar a viso e a estratgia da organizao; divulgar objetivos e medidas estratgicas; estabelecer metas; realizar o alinhamento estratgico; alm da melhoria do feedback e do aprendizado estratgico (...). O BSC tambm colabora na visualizao das atividades que geram valor, na avaliao das unidades de negcios e no aperfeioamento interno da organizao, gerando melhor desempenho futuro. Em relao aos demais sistemas gerenciais, o BSC apresenta um processo sistemtico para implementar e obter feedback sobre a estratgia (grifos nossos)

Assim, podemos entender o BSC como uma ferramenta utilizada nas organizaes para traduzir a estratgia e a viso em objetivos, metas, medidas e iniciativas claras e bem definidas. O BSC utilizado na implementao da estratgia, mas no na sua elaborao2. Com efeito, o BSC auxilia no alinhamento com a misso, viso e objetivos; e foco na implementao de estratgias, na satisfao dos clientes, na melhoria dos processos e no aprendizado organizacional3.

BSC: o Alinhamento misso, viso e objetivos; o Foco implementao de estratgias, satisfao dos clientes,

melhoria dos processos e aprendizagem e crescimento organizacional.

Os indicadores de desempenho do BSC so representados em quatro perspectivas distintas analisadas a seguir:

x perspectiva financeira: a meta de longo prazo da organizao gerar retornos financeiros para seus investidores. Assim, essa perspectiva revela, em termos financeiros, se a estratgia, sua implementao e execuo esto sendo lucrativas para a organizao. Relaciona-se com indicadores de lucratividade, como receita lquida, margem lquida, retorno sobre o investimento, etc;

x perspectiva dos clientes: demonstra como os clientes esto vendo a organizao. Por essa perspectiva, so identificados fatores como a

1 Ogassawara, 2009, p. 57.

2 Paludo, 2013, p. 302.

3 Ibid.

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satisfao e reteno de clientes. Relaciona-se com a identificao dos clientes e mercados que a empresa deseja competir, moldando suas aes para suas exigncias e necessidades. Tambm inclui os indicadores de participao de mercado, reteno, captao e satisfao de clientes4;

x perspectiva dos processos internos: identificao dos processos considerados crticos para realizar os objetivos dos investidores e clientes. Refere-se aos processos de negcio em que a organizao precisa ter excelncia. Nessa perspectiva, devem ser identificados e melhorados os processos crticos existentes e aqueles que precisam ser desenvolvidos. Esses processos tm impactos diretos nos resultados financeiros e na satisfao dos clientes. Aqui, podem ser utilizados indicadores de qualidade, produtividade, inovao, logstica, comunicao interna etc5.

x perspectiva de aprendizagem e crescimento: de acordo com Ogassawara, a perspectiva de aprendizagem e crescimento incide sob trs pontos fundamentais da organizao pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais, oferecendo a base para a consecuo dos objetivos das outras trs perspectivas. Ademais, contempla trs categorias: capacidade dos funcionrios; capacidade dos sistemas de informao e motivao, empowerment6 e alinhamento. Os indicadores de medida utilizados podem ser: treinamentos, competncias, motivao, desenvolvimento de novos mtodos etc.

4 Ibid. p. 58.

5 Paludo, 2013, p. 303.

6 Empowerment ou empoderamento uma estratgia das organizaes para distribuir poder ao longo da

estrutura organizacional para aumentar o comprometimento dos funcionrios.

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Modelo grfico do Balanced Scorecard, adaptado de Kaplan e Norton7, 2004.

(VVHVLQGLFDGRUHVVmRFRQVLGHUDGRVXPPtQLPRGHSHUVSHFWLYDVque devem ser utilizados em cada empresa. Segundo Kaplan e Norton8:

"As quatro perspectivas do Balanced Scorecard tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Ainda no encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porm, dependendo das circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade de negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares".

Nesse sentido, de acordo com necessidades especficas, pode ser necessrio desenvolver indicadores complementares, como, por exemplo, a motivao dos empregados.

Tranquilo? Ento vamos resolver questes!

1. (FCC AJ/TJ PE/2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organizao, a) um sistema de controle gerencial. 7 Apud Paludo, 2013, p. 304.

8 Kaplan e Norton, 1997, p. 35-36.

PROCESSOS INTERNOS

Capacidade de melhorar, inovar e se

adaptar. Desenvolvimento de novos

processos.

CLIENTES

Capacidade de satisfazer clientes com

produtos e servios de qualidade.

Conquista e reteno de clientes.

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Capacidade de aprender para melhorar.

Manuteno, satisfao e motivao dos

colaboradores.

FINANCEIRA

Capacidade de gerar resultados

financeiros para os proprietrios e

acionistas.

D/^^K s/^K

^dZd'/

Se formos bem

sucedidos, como

seremos percebidos

pelos nossos acionistas?

Para realizar a viso,

como devemos cuidar

de nossos clientes?

Para satisfazer os

clientes, em que

processos devemos ser

excelentes?

Para realizar nossa viso

como a organizao

deve aprender a

melhorar?

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b) um conjunto de indicadores financeiros. c) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. d) um painel de informaes gerenciais. e) uma lista de indicadores-chave de performance. Comentrio: o BSC um mecanismo para a implementao da estratgia da organizao. Atravs dos indicadores financeiros, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, o Balanced Scorecard busca traduzir essa estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas claras. As demais alternativas restringiram muito o conceito, pois o BSC mais que um sistema de controle gerencial, mais que um painel de informaes, mais que uma lista de indicadores-chave e vai alm da perspectiva financeira.

Gabarito: alternativa C.

2. (FCC AJ/TJ PE/2012) A estratgia da empresa refletida em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NO se trata de uma perspectiva do BSC: a) Financeira. b) Cliente. c) Colaboradores. d) Processos internos. e) Aprendizagem e renovao. Comentrio: as quatro perspectivas do BSC propostas por Kaplan e Norton so: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. A perspectiva dos colaboradores no faz parte dessa ferramenta.


3. (FCC AJ/TJ PE/2012) As ferramentas para traduzir as declaraes estratgicas genricas em hipteses, objetivos, indicadores e metas especficas so fornecidas pelo Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva conceitual, a) narra a histria da estratgia. b) cria a conscincia estratgica nos colaboradores. c) explica o destino estratgico da organizao. d) estimula o dilogo na organizao. e) coloca a viso em movimento. Comentrio: pensei vrias vezes em manter ou tirar essa questo. S mantive para que voc veja que, em concursos pblicos, nem tudo bem feito.

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Sinceramente eu no vejo erro na letra B, C e E. O BSC utilizado para alinhar as aes estratgia da organizao, logo cria uma conscincia estratgica nos colaboradores (membros em sentido amplo da organizao). Se ele utilizado para traduzir a estratgia, pode explicar o destino estratgico. Por fim, ensina Chiavenato que o BSC cria um contexto para que as decises relacionadas com as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso organizacional. A viso um estado de futuro desejado (aonde se quer chegar). Assim, podemos afirmar que, se o BSC alinha as decises com a viso, acaba colocando a viso em movimento.

O erro da alternativa A que o BSC traduz a estratgia, mas no conta sua histria. Forando, nem a alternativa D estaria errada. Contudo, no o foco do BSC estimular o dilogo, da o erro do item.

Enfim, se vier uma questo semelhante, grave que para a FCC o BSC coloca a viso em movimento.

Gabarito: alternativa E.

4. (FCC AJ/TRE PE/2011) A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva a) dos processos externos. b) financeira. c) do cliente. d) dos processos internos. e) de aprendizado e crescimento. Comentrio: a gesto de competncias e o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes deve ser um dos objetivos estratgicos de aprendizado e conhecimento.

a) errada: para comear o BSC fala em processos internos, que se relacionam com o desempenho dos processos de negcio em que a organizao precisa ter excelncia;

b) errada: a perspectiva financeira olha a organizao sobre o aspecto do retorno financeiro ou do lucro;

c) errada: na perspectiva do cliente os objetivos se encontram, dentre outros, na manuteno da fidelidade e na satisfao das necessidades dos clientes; e

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d) errada: conforme vimos na opo A. Gabarito: alternativa E.

5. (FCC AJ/TRT 1/2011) Balanced Scorecard (BSC) um sistema que surgiu com o intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: a) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. b) recursos, competncias, desempenho e resultados. c) competncias, desempenho, produtividade e resultados. d) fatores de desempenho, objetivos pr-definidos, competncias e resultados. e) dos clientes internos, dos clientes externos, do desempenho percebido pelo colaborador e dos resultados.

Comentrio: fcil demais, as perspectivas do BSC so: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Gabarito: alternativa A.

6. (FCC TJ/TRT 23/2011) Como recurso para a implantao do planejamento estratgico, o Balanced Scorecard a) procura subordinar as misses de cada funcionrio aos objetivos estratgicos dos membros da direo da organizao. b) foca o equilbrio entre objetivos estratgicos pessoais e as metas gerais da organizao. c) implica a criao de uma srie de indicadores de desempenho voltados para a realizao dos objetivos estratgicos da organizao.

Estratgia

e

Viso

Financeira

Clientes

Processos

internos

Aprendizado

e

crescimento

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d) define os objetivos tticos da organizao com base na avaliao mtua de todos os funcionrios, os parceiros e os clientes. e) desenvolve o equilbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionrios necessrios a um bom clima organizacional.

Comentrio: O BSC est intimamente relacionado com a elaborao de indicadores de desempenho voltados para a realizao dos objetivos estratgicos da organizao.


7. (FCC AJ/TRE AC/2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III. Comentrio:

I. correto: o BSC permite que a organizao faa um acompanhamento da estratgia organizacional, utilizando diversos tipos de indicadores financeiros e no financeiros;

II. errado: o BSC no uma ferramenta de priorizao de problemas; e

III. errado: o BSC utilizado para traduzir a viso e a estratgia, no para mostrar a importncia de problemas.


8. (FCC TJ/TRE AC/2010) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) a) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho.

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b) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. c) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. d) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. e) constatar os motivos e causas de problemas. Comentrio: a opo A praticamente idntica ao item I apresentado acima, ou seja, est correta. Vamos aos demais itens:

b) errada: a relao de causa e efeito demonstrada no diagrama de Ishikawa (diagrama de causa e efeito ou de espinha de peixe);

c) errada: para assegurar os recursos a organizao deve dispor de mecanismos de oramentao e gesto de recursos;

d) errada: o objetivo do BSC traduzir a viso e a estratgia, no assegurar a gesto estratgia em um perodo de tempo; e

e) errada: novamente podemos utilizar o diagrama de Ishikawa. Gabarito: alternativa A.

9. (FCC TJ/TRE RS/2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

Comentrio: perspectivas do BSC: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Esse tipo de questo muito fcil!

Gabarito: alternativa D.

10. (FCC ATL/AL SP/2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como

a) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. b) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. c) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. d) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos.

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e) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais. Comentrio: VHJXQGR .DSODQ H 1RUWRQ O BSC mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional bsica de seus processos gerenciaisAssim, nosso gabarito a opo E.

O erro da letra A que o BSC utiliza indicadores financeiros e no financeiros. A alternativa B apresentou o conceito de benchmarking que uma ferramenta utilizada para identificar boas prticas em concorrentes e outros setores da empresa e readequ-los para o setor em questo, aprimorando o desempenho. A opo C errada, pois o BSC no um recurso de TI, embora possa se utilizar dessas tecnologias. Por fim, a reduo dos nveis hierrquicos pode ser obtida atravs do downsizing ou enxugamento.


11. (FCC AJ/TRE RS/2010) O BSC - Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em a) III, IV e V. b) I, II e III. c) II e IV. d) I e III. e) II, IV e V. Comentrio: mais uma questo horrorosa no velho estilo copia e cola da FCC. Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras. Creio que se ele traduz a viso e a estratgia no curto e no longo prazo, obviamente abranger tambm o mdio prazo. Mas isso no verdade para a FCC. Ento fica assim:

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Para a FCC: o o BSC traduz a viso e a estratgia no curto e longo prazo;

o o BSC no traduz a viso e a estratgia no mdio prazo.

I. errada: conforme apresentamos acima;

II. errada: as metas so de curto e longo prazos;

III. correta: os indicadores do BSC identificam um pequeno nmero de vetores ou variveis crticas do desempenho organizacional e que determinam os objetivos estratgicos;

IV. correta: o exato conceito da perspectiva dos processos internos identificar os processos crticos que a empresa deve ter excelncia;

V. correta: ok! Na perspectiva do cliente as empresas devem definir o mercado de atuao, identificar claramente quem so seus clientes e em qual segmento devem concentrar sua atuao9.


2. INDICADORES

No se pode melhorar o que no se mede. Nesse contexto, os indicadores de desempenho so instrumentos que possibilitam a quantificao das caractersticas de produtos e processos ou sistemas ao longo do tempo. Trata-se de um valor quantitativo que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados do que se quer avaliar. Em outras palavras, os indicadores so instrumentos de gesto que permitem acompanhar o desempenho da organizao, possibilitando o monitoramento do alcance das metas, identificao de avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana, entre outros.

Dessa forma, a Administrao Pblica utiliza os indicadores de desempenho para avaliar e mensurar os resultados dos programas do governo. Complementando, o Guia de Elaborao de Indicadores do Gespblica salienta que os indicadores servem para:

x mensurar os resultados e gerir o desempenho; x embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de

tomada deciso;

x contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; 9 Paludo, 2013, pg. 303.

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x facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e x viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do

desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.

Existem vrios tipos de indicadores, mas vamos nos limitar a anlise dos mais importantes, quais sejam: eficincia, eficcia, economicidade, efetividade, excelncia e execuo. Esses indicadores esto previstos no Guia de Elaborao de Indicadores do Gespblica.

2.1. Eficincia, Eficcia, Efetividade

A eficincia (indicador de produtividade) diz respeito relao entre produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-los, mantidos os padres de qualidade. Exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendose os objetivos propostos.

A eficcia (indicador de quantidade ou qualidade) demonstra o alcance dos objetivos e metas estabelecidos para determinado perodo de tempo. Perceba que para a eficcia o que interessa alcanar o objetivo, independentemente dos custos incorridos. Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo;

J a efetividade um instrumento utilizado para avaliar a mudana na realidade do pblico alvo, isto , quais os impactos ou resultados da ao. Trata-se de uma relao entre os efeitos na populao alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados). Por fim, devemos ter o cuidado de verificar se as mudanas observadas so de fato atribudas ao avaliada, pois outros fatores desconhecidos podem afetar o pblico alvo, tornando o indicador um pouco duvidoso.

A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Segundo o Guia, os indicadores

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de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA).

Por outras perspectiva, bastante utilizada pela FCC, a seguinte:

x eficincia fazer certo a coisa; x eficcia fazer a coisa certa; fazer certo na primeira vez; e x efetividade fazer a coisa que tem que ser feita;

Explicando melhor, a eficincia fazer certo a coisa, estando relacionada com a maneira ou o mtodo de execuo das tarefas. Ademais, o conceito de eficincia est relacionado com o fazer mais com menos. Por fim, a eficincia a capacidade de atingir ou superar os padres vigentes.

O conceito de eficcia compreende o fazer a coisa certa, ou fazer certo na primeira vez. Alm disso, tem relao com o alcance dos objetivos e metas planejados. O Guia de Indicadores destaca a eficcia tambm como indicador de quantidade.

Por fim, a efetividade o conceito mais amplo dos trs. Representa o fazer a coisa que tem que ser feita. A eficincia diz respeito ao atendimento das expectativas da sociedade. So exemplos de indicadores de efetividade os impactos sociais, econmicos, ambientais dos programas do governo, como a melhora na qualidade de vida em virtude de investimentos em educao. Uma frase j cobrada em concurso que define o conceito de efetividade descrita por Robert Henry Srour: Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer.

A figura a seguir resume o que foi visto at aqui:

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Eficincia, Eficcia e Efetividade

2.2. Elementos da Cadeia de Valor e as 6 Dimenses do Desempenho

Para HVFUHYHU HVWH FDStWXOR WRPDPRV SRU EDVH R Guia Referencial Para Medio De Desempenho E Manual Para Construo De Indicadores GRGespblica (2010, p. 14-32). Para fins didticos, chamaremos esse documento simplesmente de Guia.

Antes de entrar na anlise do que a cadeia de valor, precisamos entender as seis dimenses do desempenho, ou 6Es do Desempenho. As seis dimenses so formadas pelos indicadores de eficincia, economicidade, eficcia, efetividade, excelncia e execuo. J vimos a definio dos trs primeiros, vejamos agora o significado de economicidade, excelncia e execuo:

uso racional dos recursos; relao entre insumos empregados e produtos/servidos gerados; fazer certo a coisa / fazer da maneira correta; maneira ou mtodo de execuo; fazer mais com menos; superar os padres vigentes.

Eficincia

Atingimento de metas e objetivos; fazer a coisa certa / fazer certo na primeira vez; indicador de quantidade e qualidade.

Eficcia

conceito mais amplo dos trs; impactos/transformao/efeitos do programa na populao alvo; resultados do programa; fazer a coisa que tem que ser feita; Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer.

Efetividade

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x economicidade: diz respeito minimizao dos custos para o cumprimento de uma atividade, sem que ocorra o comprometimento dos padres de qualidade. Ou seja, para a economicidade o que interessa gastar o mnimo possvel sem, contudo, diminuir a qualidade da ao. Perceba que os indicadores de economicidade e eficincia so muito semelhantes, entretanto a economicidade tem afinidade maior com a minimizao dos custos dos insumos, j a eficincia leva em considerao a relao em custo/produto;

x excelncia: a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP); e x execuo: referese realizao dos processos, projetos e planos

de ao conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA.

O desempenho pode ser compreendido como esforos empreendidos na direo de resultados a serem alcanados. Temos assim que: desempenho = esforos + resultados. Assim, as dimenses do esforo so formadas pelos indicadores de economicidade, excelncia e execuo; j as dimenses do resultado so formadas pelos indicadores de eficincia, eficcia e efetividade.

Dimenses que constituem os 6Es do Desempenho

Fonte: Guia Referencial Para Medio De Desempenho e Manual Para Construo De Indicadores (Gespblica), 2010.

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Vejamos, agora, a definio de cadeia de valor apresentada no Guia com base nos ensinamentos de outros autores:

$cadeia de valor definida como o levantamento de toda a ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um beneficirio. uma representao das atividades de uma organizao e permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo, sendo utilizada amplamente na GHILQLomRGRVUHVXOWDGRVHLPSDFWRVGHRUJDQL]Do}HVJULIRVQRVVRV

Isto , a cadeia de valor compreende todos os elementos de uma ao ou processo utilizados para entregar os produtos ou servios. Procura evidenciar melhor o incremento de valor ou benefcio do processo. Seus elementos so: (1) insumos (inputs); (2) Processos/Projetos (aes); (3) Produtos/servios (outputs); e (4) Impactos (outcomes).

Imagine a confeco de uma pizza em uma pizzaria. Entre os insumos, podemos mencionar o trigo. O processo envolve a confeco da pizza. O produto a pizza pronta. O impacto ser o cliente satisfeito. Perceba que o processo agregou valor ao trigo, pois deixou de ser uma matria-prima para se tornar um produto com um valor superior.

$FDGHLDGHYDORU ID]HVVDDQiOLVHGH WRGRVRVHOHPHQWRVXWLOL]DQGRRV(Vpara melhor evidenciar o desempenho em cada estgio do processo. Vejamos um pequeno trecho do Guia:

0HQVXUDU o desempenho da organizao (ou outros objetos) com base nesses elementos da cadeia de valor permite que as organizaes analisem suas principais variveis associadas ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos so requeridos, quais aes (processos, projetos etc.) so executadas, quantos e quais produtos/servios so entregues e quais so os LPSDFWRVILQDLVDOFDQoDGRV

A figura abaixo demonstra a relao entre os elementos da cadeia de valor e os 6Es do desempenho:

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Cadeia de valor e os 6Es do Desempenho

Fonte: Martins e Marini. Guia de governana para resultados, 2010.

Com efeito, a figura apresentada acima resume o metamodelo de cadeia de valor dos 6Es do Desempenho proposto pelo Guia, permitindo s instituies (re) pensarem os seus conceitos de desempenho com base na metodologia da cadeia de valor, com alguns aprimoramentos. Ademais, o metamodelo pode ser aplicvel em vrios nveis da administrao pblica, tais como, nvel macro (Governo), nvel meso (poltica pblica ou setor de governo), nvel mesomicro (redes de organizaes), nvel micro (organizaes) e nvel nano (unidade de organizao).

Chega de teoria, vamos praticar um pouco.

12. (FCC Analista/BAHIAGS/2010) Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise: I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir os meios. Tem vnculo estreito com o planejamento estratgico da organizao. II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est relacionada com o mtodo de execuo. III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios da organizao.

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IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao produto ou servio considerando-se a sociedade como um todo. V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na sua obteno. correto o que consta APENAS em a) I e II. b) III e V. c) IV e V. d) I, II e III. e) II, III e IV. Comentrio: vejamos cada item: I errado: fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir os fins;

II correto: a eficincia diz respeito a fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Assim, relaciona-se com o mtodo de execuo;

III correto: a satisfao do cliente um impacto da ao, correspondendo a um indicador de efetividade;

IV correto: e efetividade est relacionada mudana da realidade do pblico alvo, indica o impacto ou o valor social de um programa do governo;

V errado: o item descreveu o conceito de eficincia. Esto corretos os itens II, III e IV.


13. (FCC Analista/TRE/2011) As metas estratgicas da empresa Directa constituem a matria-prima da avaliao, cuja mensurao de desempenho se d por meio de indicadores. O indicador de desempenho vinculado ao grau de satisfao, valor agregado e a transformao produzida no contexto geral o de a) economicidade. b) eficcia. c) excelncia. d) efetividade. e) eficincia. Comentrio: questo idntica a anterior. Para memorizar: A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral.


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14. (FCC Analista/TRT/2010) As seis categorias de indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de a) execuo e excelncia. b) efetividade e esforo. c) outputs e outcomes. d) resultado e eficcia. e) resultado e esforo. Comentrio: as seis categorias de desempenho dividem-se nas dimenses do resultado e do esforo:


15. (FCC Adm/TRT/2012) Eficincia diz respeito a) maneira maximizada de obter resultados. b) capacidade de fazer as coisas certas. c) ao mtodo que traz resultados de uma ao controlada. d) aos princpios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada. e) ao mtodo e ao modo de fazer as coisas direito. Comentrio: a eficincia tem relao com o mtodo ou com o modo fazer as coisas direito, logo o gabarito a letra E. A alternativa A tem relao com a efetividade. A HILFiFLDpDFDSDFLGDGHGHID]HUDVFRLVDVFHUWDV, logo a letra B corresponde a esse conceito. A letra C fez uma misturana, os resultados so da efetividade, j os mtodos esto relacionados com a efetividade. A eficincia diz respeito aos mtodos de fazer as coisas, no aos princpios.


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16. (FCC - Biblioteconomia/TRT/2006) e R DOFDQFH GDV PHWDV H REMHWLYRVGHWHUPLQDGRVHDFRUUHWDGHWHUPLQDomRGHVWHVREMHWLYRV A definio acima refere-se ao conceito de a) eficincia operacional. b) qualidade em servios. c) eficcia organizacional. d) custo-benefcio. e) excelncia empresarial. Comentrio: o alcance das metas e objetivos propostos para um determinado perodo, bem como a correta determinao destes objetivos est relacionado com a eficcia organizacional.


17. (FCC - Biblioteconomia/TRF/2007) Segundo Maria Christina Barbosa de Almeida, a confuso entre eficcia e eficincia resulta em a) batalhar por mais recursos com a preocupao de saber se os recursos so acessveis. b) fazer bem coisas que no precisariam ser feitas. c) buscar mais recursos com a preocupao de verificar se eles vo atender s necessidades dos usurios. d) ter capacidade de descrever a qualidade dos servios. e) ser capaz de identificar prioridades para atividades e servios. Comentrio: sem precisar conhecer o texto da autora, vamos tentar entender a questo. A eficincia est relacionada a fazer bem as coisas e a eficcia a fazer a coisa certa. Assim, se houver confuso entre eficcia e eficincia, vamos fazer bem uma coisa que no precisava ser feito.

Gabarito: alternativa B.

18. (FCC - Gesto Tributria/SEFAZ/2013) Dentre os diversos tipos de indicadores de gerenciamento, aquele que visa mensurar a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos chamado de indicador a) estratgico. b) de qualidade. c) de efetividade. d) de produtividade. e) de capacidade.

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Comentrio: essa questo foi retirada de um artigo de Maria das Graas Rua10. A relao entre insumos consumidos e produtos gerados analisada pelos indicadores de eficincia ou produtividade (letra D). Os indicadores estratgicos refletem o desempenho em relao aos objetivos estratgicos da organizao. So formulados segundo as dimenses e critrios estabelecidos no planejamento estratgico das organizaes. Atravs destes indicadores, a organizao WHUiXPDQRomRGRTXDQWRVHHQFRQWUDQDdireo da consecuo de sua viso.

O indicador de qualidade a eficcia. J os indicadores de efetividade dizem respeito aos impactos. Por fim, os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Exemplos de Indicadores da capacidade:

x n de peas produzidas / hora; x n de atendimento / ms; x n de correspondncias enviadas / dia; e x n de clientes visitados / ano.


19. (FCC - Gesto Tributria/SEFAZ/2013) Considere:

Metas Caracterizao

I. Eficincia 1. Est relacionada ao grau de adequao com que os recursos mobilizados pelo Estado so utilizados para alcanar seus objetivos e metas.

II. Eficcia 2. Exigncia para que o Estado atue de maneira competente para realizar a justia social.

III. Efetividade 3. Ocorre quando os bens e servios resultantes de determinada ao alcanam os resultados mais benficos para a sociedade.

IV. Equidade

4. Esforos da esfera governamental para ofertar adequadamente os bens e servios esperados, previamente definidos em seus objetivos e metas. O que importa nesses esforos conseguir que os efeitos de uma ao correspondam aos desejados.

A primeira coluna apresenta quatro possveis grandes metas de atuao da Administrao Pblica; a segunda apresenta a caracterizao de cada uma delas. A correspondncia correta entre as duas colunas : 10

Rua, 2004.

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a) I-2, II-3, III-4, IV-1. b) I-3, II-1, III-4, IV-2. c) I-1, II-4, III-3, IV-2. d) I-3, II-1, III-2, IV-4. e) I-4, II-2, III-1, IV-3. Comentrio:

I. Eficincia: costuma ser definida como a relao entre insumos (entradas) ou recursos empregados e os produtos (sadas) gerados. Est correto dizer tambm que a eficincia se relaciona com o grau de adequao com que os recursos mobilizados pelo Estado (entradas) so utilizados para alcanar seus objetivos e metas (sadas). Veja que, na verdade, a mesma coisa que a definio anterior, porm com outras palavras. (I-1) II. Eficcia: segundo Motta (1990), eficcia "refere-se ao alcance de resultados e qualidade dos produtos e servios e sua utilidade verificar se os resultados previstos foram alcanados em termos de quantidade e qualidade." Trata-se do alcance das metas e objetivos estabelecidos. Perceba que a eficcia tem relao ao alcance de objetivos e metas, fazendo com que os efeitos pretendidos (planejados) sejam alcanados. (II-4) III. Efetividade: tem relao com os impactos gerados pelo programa ou ao governamental, ou seja, refere-se mudana na realidade do pblico-alvo (sociedade); mede os resultados do programa. A terceira opo diz o seguinte: "Ocorre quando os bens e servios resultantes de determinada ao alcanam os resultados mais benficos para a sociedade2VUesultados para a sociedade so os impactos do programa (III- 3); IV. Equidade: a equidade diverge do conceito de igualdade, pois procura dar tratamento especfico para cada caso (adaptao da regra ao caso concreto). Imagine a tributao do governo. Se fosse para agir com igualdade, todas as pessoas deviam pagar o mesmo percentual de impostos. Contudo, as pessoas mais ricas pagam os maiores impostos e os mais pobres os menores. Isso equidade, tratar com desigualdade os desiguais na medida de suas desigualdades. Nesse contexto, o Estado age com equidade quando procura satisfazer a justia social. Logo, corresponde segunda alternativa. (IV-2) Gabarito: alternativa C.

20. (FCC Analista/TRT/2013) Acerca da avaliao de desempenho no mbito da Gesto de Resultados na produo de servios pblicos, considere:

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I. Contempla os nveis institucional, gerencial e operacional, cabendo ao primeiro a aferio dos indicadores e aos demais a aferio de metas. II. Proporciona maior transparncia s aes de governo e permite a comparao entre unidades, departamentos e organizaes. III. realizada com diversas finalidades, entre as quais avaliar a eficincia, eficcia e economicidade de aes administrativas. Est correto o que consta APENAS em a) I. b) II. c) II e III. d) I e II. e) III. Comentrio: segundo Paludo11,

"A avaliao de desempenho deve contemplar os nveis institucional, administrativo-gerencial e tcnico-operacional. Ela identifica se os objetivos foram atingidos ou no, proporciona mais transparncia s aes do governo e permite comparaes entre unidades, departamentos e at mesmo entre organizaes. realizada com diversas finalidades: determinar a adequao e o alcance dos objetivos; avaliar a eficincia, eficcia e economicidade JULIRs nossos)

O nvel institucional o mais elevado de avaliao, considerando a organizao como um todo e buscando avaliar o cumprimento dos objetivos mais gerais da organizao. No nvel administrativo-gerencial, a avaliao intermedirio, setorizada, foco no mdio prazo. Por fim, a avaliao tcnico-operacional est relacionada ao desempenho das tarefas dos operrios, orientada para o curto prazo. Nos trs nveis, so considerados os indicadores e a aferio de metas, assim o item I est errado.

Os outros dois itens refletem o ensinamento do autor, estando corretos. Dessa forma, apenas os itens II e III so certos.


21. (FCC Analista/MPE/2013) A respeito da avaliao do planejamento estratgico da Administrao Pblica, considere: I. Eficincia uso racional e econmico dos insumos na produo de bens e servios. II. Efetividade o grau de alcance das metas, uma medida de resultados utilizada para avaliar o desempenho da Administrao.

11

Paludo, 2013, p. 267-268.

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III. Eficcia o impacto final das aes, o grau de satisfao das necessidades e dos desejos da sociedade pelos servios prestados. Est correto o que se afirma APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III. Comentrio: a eficincia pode ser considerada o uso racional e econmico dos insumos na produo de bens e servios, logo o item I correto. Contudo, nos itens II e III a banca inverteu os conceitos: eficcia o grau de alcance das metas, uma medida de resultados utilizada para avaliar o desempenho da Administrao; efetividade o impacto final das aes, o grau de satisfao das necessidades e dos desejos da sociedade pelos servios prestados. Assim, apenas o item I est correto.


22. (FCC Analista/TRT/2012) Na avaliao de um projeto, quando medimos o quanto este alcanou com os objetivos especficos que traou para si, estamos focalizando a) sua legitimidade. b) sua eficcia. c) seu impacto. d) sua eficincia. e) sua produtividade. Comentrio: quando se fala em alcance de objetivos, trata-se da eficcia. A alternativa A est errada, pois a legitimidade tem relao com o atendimento da moral, da tica e do interesse pblico. A letra C tambm est errada, pois o impacto est relacionado com a legitimidade. Por fim, a eficincia e a produtividade esto relacionadas ao uso racional de insumos na produo de bens.

Gabarito: alternativa B.

23. (FCC Analista/TRE/2012) Para atender ao princpio constitucional bsico da eficincia o agente pblico deve a) reduzir ao mximo os custos dos servios pblicos, independentemente da qualidade.

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b) sempre utilizar a tecnologia mais avanada, independentemente do seu custo. c) alcanar o melhor resultado possvel no menor tempo e ao menor custo. d) atender a todos de forma idntica, independente das demandas individuais dos cidados. e) prestar conta das atividades realizadas com clareza e presteza aos rgos de controle.

Comentrio: uma questo mais de direito constitucional, mas podemos respond-la com os conhecimentos vistos em nosso curso.

a) errada: no basta reduzir os custos, deve existir a preocupao com a qualidade dos servios e produtos oferecidos pela Administrao Pblica;

b) errada: por outro lado, no basta utilizar a melhor tecnologia, deve ser analisado se os custos implicados na aquisio dessa tecnologia so vantajosos para a Administrao;

c) correta: isso mesmo, a eficincia demonstra a melhor relao entre os produtos e custos, lembrando que o tempo no deixa de ser um custo;

d) errada: essa alternativa no tem relao com o princpio da eficincia. Alm disso, de acordo com o princpio da isonomia, as pessoas iguais devem ser tratadas iguais, j as pessoas diferentes devem ser tratadas diferentes, na medida de suas desigualdades;

e) errada: de fato deve ocorrer a prestao de contas, mas isso no tem relao com o princpio da eficincia.


24. (FCC Analista/TRF/2012) Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contexto em geral: a) economicidade. b) execuo. c) eficincia. d) efetividade. e) excelncia. Comentrio: j est batido, mas vamos revisar todos os 6Es do desempenho:

x a eficincia (indicador de produtividade) diz respeito relao entre produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os

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custos dos insumos empregados para produzi-los, mantidos os padres de qualidade;

x a eficcia (indicador de quantidade ou qualidade) demonstra o alcance dos objetivos e metas estabelecidos para determinado perodo de tempo;

x a efetividade um instrumento utilizado para avaliar a mudana na realidade do pblico alvo, isto , quais os impactos ou resultados da ao. Trata-se de uma relao entre os efeitos na populao alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados). A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral;

x a economicidade diz respeito minimizao dos custos para o cumprimento de uma atividade, sem que ocorra o comprometimento dos padres de qualidade

x excelncia: a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal; e

x execuo: referese realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos.


25. (FCC Analista/COPERGS/2011) A afirmativa Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer sintetiza o conceito de a) eficcia. b) eficincia. c) flexibilidade. d) efetividade. e) produtividade. Comentrio: este mais um dos clichs utilizados pela FCC para demonstrar os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. Segundo Robert Henry Srour, Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer3DUDo autor, essa frase sintetiza o conceito de efetividade.


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Questes complementares sobre indicadores:

(CESPE - Tcnico MPU/Segurana/2010) Um time de futebol, cujo objetivo marcar gols e vencer jogos e campeonatos, desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os papis de cada jogador, como o goleiro, o zagueiro, o atacante, o volante. coordenado por um tcnico, que desenvolve um plano de trabalho configurado no esquema ttico. Uma orquestra sinfnica, cujo objetivo executar uma sinfonia, desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os papis de cada msico, como o pianista, o clarinetista, o violinista, o trompetista. coordenada por um maestro, que desenvolve um plano de trabalho configurado nas partituras. Com base nesses exemplos, julgue o item a seguir. 26. Comparando-se os dois exemplos, conclui-se que a orquestra sinfnica tende a ser mais eficaz na consecuo de seu objetivo, visto que os papis de seus membros so preestabelecidos e especficos, o que restringe o campo de atuao individual de seus membros.

Comentrio: a eficcia representa o alcance das metas e objetivos estabelecidos para determinado perodo. A eficincia diz respeito relao entre insumos empregados e produtos oferecidos. J a efetividade tem relao com a mudana na realidade, os impactos da ao. A assertiva no deu elementos para verificar a eficincia, eficcia e efetividade de cada um. Ento, no h como afirmar que a orquestra sinfnica mais eficaz que o time de futebol.

Gabarito: errada.

(CESPE Consultor/SEFAZ ES/Administrao/2008) A literatura especializada em avaliao institucional estipula, como dimenses desejveis de desempenho de organizaes e programas, a efetividade, a eficincia e a eficcia. A respeito desses critrios, julgue o item que se segue. 27. Alcanar os produtos e os resultados adequados sua misso sinal de eficcia na gesto.

Comentrio: se a organizao alcanou os produtos e os resultados adequados, significa que ela cumpriu suas metas e objetivos, logo sinal de eficcia na gesto. Contudo, tome cuidado, pois em geral o alcance de resultados representado pelo indicador de efetividade. Ento, quando os resultados forem expressos no sentido de mudana na realidade ou de impactos na populao alvo, trata-se de um indicador efetividade. Gabarito: correta.

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28. Sob a tica de gesto econmica, para mensurar o grau de eficcia governamental, necessrio considerar o custo de oportunidade associado alocao de recurso e execuo do servio pblico.

Comentrio: o custo de oportunidade o que se deixa de ganhar ao tomar uma escolha em detrimento de outra. Explicando melhor, imagine que voc tenha uma loja e utilize um imvel prprio como sede. O custo de oportunidade reflete o que voc deixa de ganhar ao alugar este imvel para outra pessoa. O gestor pblico, ao escolher alocar os recursos em determinado programa, incorre em custos de oportunidade, pois poderia realizar a alocao em outro setor. A eficcia definida como o grau de alcance das metas programadas em um determinado perodo de tempo. Logo, o exemplo apresentado na assertiva no diz respeito eficcia governamental.

Gabarito: errada.

29. A relao existente entre os produtos resultantes da realizao de uma ao governamental programada e os custos incorridos diretamente em sua execuo indica a efetividade dessa ao.

Comentrio: quando falamos em relao entre custos incorridos e produtos gerados estamos falando de eficincia. Para Cohen e Franco (1993), a efetividade representa a relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre a populao alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudanas na populao alvo que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado.

Gabarito: errada.

(CESPE - Analista/ANATEL/2012) Acerca da evoluo da administrao, das reformas administrativas do Estado brasileiro e da gesto pblica, julgue o item a seguir. 30. O modelo do GESPUBLICA pressupe seis categorias bsicas de indicadores de desempenho: eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, excelncia e execuo. Essas categorias so divididas em duas dimenses: a de resultado e a de esforo.

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Comentrio: o modelo do Gespblica divide as categorias de desempenho nas dimenses de resultado e de esforo. Na primeira, encontramos os indicadores de eficincia (relao de insumos empregados/produtos gerados), eficcia (alcance dos objetivos e metas) e efetividade (impactos, resultados, mudana na realidade); no segundo grupo temos os indicadores de economicidade (minimizao de custos), excelncia (conformidade com os critrios e padres) e de execuo (fazer conforme planejado). Gabarito: Correta.

31. (ESAF - ATRFB/2012) Na questo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I. A implantao de um sistema automatizado de folha de pagamento capaz de reduzir redundncias e erros um exemplo de busca pela eficincia. II. A reduo do nmero de funcionrios e a terceirizao de diversas funes uma ao que promove o aumento da efetividade em um departamento. III. Eficincia e eficcia so excelentes parmetros para a medida do desempenho organizacional por indicarem, respectivamente, nfase no alcance e nfase nos meios utilizados para alcanar um objetivo. a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E Comentrio: vamos analisar cada item:

I. correto: reduzindo as redundncias e os erros vamos diminuir os custos para a mesma quantidade de produo, logo isso representa a busca pela eficincia;

II. errado: a efetividade tem relao com a satisfao dos clientes e com o impacto da ao. Reduzindo o nmero de funcionrios e terceirizar atividades garante a diminuio dos custos, mas no garante o aumento de efetividade;

III: errado: o item inverteu, a eficincia denota nfase nos meios, j a eficcia apresenta a nfase no alcance dos objetivos. Gabarito: alternativa B.

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3. CICLO PDCA

O ciclo PDCA, tambm chamado de ciclo Shewhart seu idealizador ou ciclo Deming responsvel pelo seu desenvolvimento e reconhecimento, uma metodologia de melhoria contnua (kaizen). A sigla formada pelas palavras Plan (planejamento), Do (execuo), Check (verificao) e Act (agir corretivamente), constituindo um ciclo de contnuo aperfeioamento em busca da melhoria contnua, consolidando o aprimoramento e a padronizao de prticas.

Em seus estudos, Shewart percebeu que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.

Vejamos um pouco de cada fase do PDCA: x Plan (planejamento) deve-se estabelecer os objetivos e metas, para

que sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e padres para alcan-los.

x Do (execuo) aqui ocorre a implementao do que foi planejado. Nesta fase, deve ocorrer a coleta de dados, que sero utilizados na verificao. Alm disso, em algumas situaes, pode ser necessrio fornecer educao e treinamento para os colaboradores.

x Check (verificao) nesta fase ocorre a comparao entre as metas desejadas e os resultados obtidos, utilizando os dados coletados na execuo. Normalmente usam-se, para isso, ferramentas de controle e acompanhamento.

x Act (agir corretivamente) caso as metas planejadas tenham sido alcanadas, pode-se adotar como padro o que foi planejado. Por outro lado, caso as metas planejadas no tenham sido alcanadas, deve-se buscar as causas fundamentais com a finalidade de prevenir a repetio dos efeitos indesejados.

Vejamos uma figura que resume o que foi apresentado at aqui:

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Ciclo PDCA

Fonte: Isnard Marshall Junior et. al. (2010, p. 94).

Resumidamente, podemos dizer que o PDCA uma ferramenta de melhoria contnua que pode ser utilizada na correo de processos no satisfatrios ou na padronizao dos processos considerados eficientes. Ademais, pode ser utilizado no de qualquer tipo de processo definido.

Vamos resolver mais questes!

32. (FCC ACE/TCE GO/2009) O mtodo PDCA a) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e, como tal, no tem aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas como a espinha de peixe. b) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organizao, enquanto que os mtodos utilizados para atingir as metas so definidos na etapa da ao (do). c) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. d) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma organizao, etapa em que so identificados oportunidades, problemas ou ameaas. e) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade, urgncia e tendncia.

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Comentrio: vimos que Shewart descobriu que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. Dessa forma, nosso gabarito a alternativa C. Vamos analisar o erro dos demais itens:

a) errado: o PDCA uma ferramenta de melhoria contnua, ou seja, tem aplicabilidade na melhoria de processos;

b) errado: a definio das metas e dos mtodos ocorre no Plan (planejar); d) errado: o diagnstico estratgico utiliza a Matriz SWOT como

ferramenta, no o PDCA;

e) errado: o mtodo de GUT (matriz GUT) uma ferramenta de auxlio na priorizao de aes, especialmente quando elas no apresentam dados quantificveis. Uma ferramenta que pode auxiliar no clculo dos ndices a Tcnica de Moderao por Cartelas, elaborada atravs do consenso do grupo.


33. (FCC AJ/TRF 2/2012) Tratando-se da gesto da qualidade, o ciclo PDCA a) uma ferramenta de representao das possveis causas que levam a um determinado efeito. b) um mtodo gerencial para a promoo contnua e reflete a base da filosofia do melhoramento contnuo c) um diagrama que auxilia na visualizao da alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica. d) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua composio, objetivando a anlise e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias. e) a representao grfica que mostra a distribuio de dados por categorias. Comentrio: a alternativa A est falando do diagrama de causa e efeito; a letra C versa sobre o diagrama de disperso; a opo D trouxe o conceito de estratificao, que o desdobramento de dados em categorias e grupos para determinar sua composio; j a alternativa E apresenta o histograma. A opo correta a letra B, pois o PDCA uma ferramenta de melhoria contnua. Gabarito: alternativa B.

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34. (FCC TJ/TRE CE/2012) O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao criado em 2005 com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados brasileiros e para o aumento da competitividade do pas, utiliza-se de um conjunto de tecnologias de gesto como cartas de servios, pesquisas de satisfao, indicadores de desempenho, gesto de processos e avaliao do nvel de gesto, tendo por referncia principal o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Uma dessas ferramentas da Gesto da Qualidade Total est voltada para a melhoria contnua, ou kaizen, e representa uma sequncia que inicia em planejar uma melhoria ou mudana em algum processo da organizao, para ganhar em desempenho ou resolver determinado problema. Colocada em prtica, averigua-se os resultados da implementao e atua-se na correo de desvios ou refora-se aspectos corretos da medida. A ferramenta comentada conhecida por a) diagrama de Deming. b) diagrama de Ishikawa. c) ciclo PDCA. d) grfico de controle ou de disperso. e) grfico de Pareto. Comentrio: o enunciado da questo um show! Serve para definir bem o conceito do ciclo PDCA. Contudo, as alternativas foram mal elaboradas. O ciclo PDCA tambm conhecido como ciclo ou roda de Deming ou ciclo Shewhart. A FCC diferenciou o conceito de diagrama de Deming para roda de Deming, considerando errada a opo A. o tipo de questo decoreba que no avalia conhecimento, prejudicando os candidatos que mais sabiam o assunto. Porm, quando se deparar com esse tipo de questo, no tente EULJDUFRPDEDQFDYiSDUDDUHVSRVWDPDLVFHUWDTXHpDOHWUD& Vejamos, brevemente, os demais itens:

a) errada: o diagrama de Ishikawa (grfico de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito) demonstra graficamente as possveis causas de determinado efeito;

d) errada: o grfico de controle serve para medir a variao de um processo atravs do estabelecimento de limites mximos e mnimos de tolerncia. O grfico de disperso utilizado para determinar a relao entre duas variveis (por exemplo: aumento da idade e grau de obesidade); e

e) errada: o grfico de Pareto (ou grfico 80/20) uma ferramenta utilizada nas organizaes para priorizar suas aes para atender as causas mais relevantes de problemas.

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35. (FCC AA/BACEN/2006) No processo de gesto da qualidade total, o crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de acordo com o mtodo 3'&$VRE ILUPHFRPSURPHWLPHQWRGDDOWDDGPLQLVWUDomRSRUPHLRGDVSROtWLFDVde recursos humanos. O estabelecimento da meta da educao e treinamento faz parte I. da fase de desenvolvimento. II. das fases de planejamento e de desenvolvimento. III. das fases de desenvolvimento e de avaliao. IV. da fase de planejamento. V. das fases de planejamento e de avaliao. correto o que consta APENAS em a) I. b) II e III. c) IV. d) IV e V. e) V. Comentrio: tome cuidado! O fornecimento de educao e treinamento faz parte da fase de execuo (do). Contudo, o estabelecimento de metas para a educao e treinamento ocorre no planejamento. Com isso, o nico item correto o IV.


36. (FCC TJ/TRT 23/2011) Com relao ao mtodo PDCA, considere as afirmativas abaixo. I. A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos tcnicos aptos a alcanar os resultados propostos. II. A fase C do ciclo PDCA exige a punio severa dos erros cometidos na fase de execuo. III. A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correo dos processos que no alcanaram os resultados desejados. IV. A fase de execuo do planejado tambm implica a formao e o treinamento dos funcionrios para a correta realizao das metas estipuladas. V. O ciclo PDCA visa a melhoria contnua dos processos e a normalizao dos procedimentos mais eficientes. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, IV e V.

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b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V. Comentrio:

I. correto: na primeira fase (plan - planejamento) ocorre o estabelecimento de objetivos e metas, bem como os mtodos, procedimentos e padres necessrios para alcanar os resultados desejados;

II. errado: a terceira fase (check verificao) trata da comparao entre os resultados obtidos e os desejados;

III. errado: na quarta fase (act agir corretivamente) que ocorre a correo dos processos que no alcanaram os resultados desejados;

IV. correto: na execuo (do) tambm pode ocorrer o fornecimento da educao e do treinamento necessrios; e

V. correto: o PDCA uma ferramenta contnua que pode servir de base na elaborao de padres (normalizao) dos processos mais eficientes.

Assim, esto corretos os itens I, IV e V.


37. (FCC TJ/TRT 4/2011) O Ciclo PDCA tem como objetivo a) a melhoria contnua de processos de gesto. b) a definio dos objetivos estratgicos da organizao. c) o aceleramento da qualificao do quadro funcional. d) o aperfeioamento do benchmarking da organizao. e) a melhoria do ambiente concorrencial da organizao. Comentrio: a alternativa A satisfaz o enunciado. Veja que a letra E at faz VHQWLGRPDVQmRpDPDLVFRUUHWD, pois muitas outras ferramentas pode ser utilizadas na melhoria do ambiente concorrencial da organizao. A definio de objetivos estratgicos ocorre no planejamento estratgico da organizao. O aceleramento da qualificao coisa da gesto de pessoas. J o benchmarking uma tecnologia de gesto das organizaes e de aprendizado que revela as melhores prticas de uma organizao tida como a nmero um de seu ramo ou setor.


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38. (FCC AJ/TRT 12/2010) A respeito do ciclo PDCA, analise: I. Consiste em uma sequncia de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. II. uma ferramenta que auxilia na organizao do processo de implementao de melhorias, dando uma diretriz para a conduo desses processos. III. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. Essa ferramenta enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequncias relativas. Est correto o que consta APENAS em a) III. b) II. c) I e II. d) I. e) II e III. Comentrio:

I. correto: o ciclo PDCA uma ferramenta de melhoria contnua que consiste em uma sequncia de passos utilizada para controlar qualquer processo definido;

II. correto: ok! O PDCA utilizado na melhoria de processos; e

III. errado: a ferramenta que mais se aproxima do conceito apresentado o diagrama de Pareto.


39. (FCC AJ/TRT 22/2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre a) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). b) na fase de Planejamento (plan). c) na fase de Execuo (do). d) na fase de Correo da ao (action). e) nas fases de Verificao e de Correo (check e action). Comentrio: isso j est manjado. O fornecimento da educao e treinamento ocorre na execuo (do ou segunda fase do ciclo). Gabarito: alternativa C.

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40. (FCC AT/AL SP/2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de a) anlise do ambiente concorrencial. b) job enrichment. c) planejamento estratgico. d) benchmarking. e) melhoria contnua de processos. Comentrio: a anlise do ambiente concorrencial pode ser realizada com a matriz SWOT. O job enrichment (enriquecimento do cargo) uma estratgia que busca dar tarefas e responsabilidades s pessoas, para tornar o trabalho mais atrativo. O planejamento estratgico trata de um sistema de planejamento, definio da misso, viso, objetivos, metas, etc. O benchmarking, como vimos antes, uma ferramenta de aprendizagem que busca identificar as melhores prticas de concorrentes, parceiros ou outros setores da organizao e incorpor-las a outro ambiente. Sobrou a opo E, que constitui nosso gabarito: Ciclo PDCA utilizado na melhoria contnua de processos.


41. (FCC AJ/TRT 9/2010) A manuteno e a melhoria de um sistema de gesto de segurana da informao, baseado no ciclo PDCA, so realizadas na etapa a) P ? Plan. b) D ? Do. c) C ? Control. d) C ? Check. e) A ? Act. Comentrio: na quarta fase do ciclo PDCA (A Act), duas coisas podem ocorrer:

x se o processo alcanou os resultados desejados: manuteno e padronizao de procedimentos (normalizao); x se o processo no alcanou os resultados desejados: devem ser

identificadas as possveis causas para realizar as correes e promover a melhoria.

$VVLPR$GR3'&$FRUUHVSRQGHjPDQXWHQomRHjPHOKRULDGRVLVWHPD Gabarito: alternativa E.

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42. (FCC AJ/TRF 4/2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de a) verificao. b) ao corretiva. c) planejamento e controle. d) execuo. e) verificao e controle. Comentrio: na terceira fase (check verificao) ocorrer a medio dos processos e produtos a partir dos dados coletados na fase de execuo. Assim, a verificao corresponde ao monitoramento e medio dos processos, buscando identificar se eles atenderam ou no aos objetivos e requisitos estabelecidos no planejamento. Resumindo:

x P plan planejamento: definir metas, objetivos e mtodos; x D do execuo: executar a tarefa, coletar dados, fornecer educao

e treinamento;

x C check verificao: monitoramento e medio dos processos, verificao dos resultados da tarefa executada;

x A act agir corretivamente: realizar as correes necessrias ou padronizar.


Pessoal, terminamos por hoje. Esse um modelo das aulas que sero apresentadas ao longo de nosso curso. Nesse contexto, vamos apresentar aulas objetivas, porm com muitas questes. Creio que com a prtica, poderemos assimilar melhor os conhecimentos, evitando a necessidade de excessivas exposies tericas.

Na prxima aula, vamos estudar o processo organizacional (planejamento, organizao, direo e controle), mais um tpico muito importante para o concurso.

Espero por vocs!

Bons estudos.

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HERBERT ALMEIDA.

[email protected]

4. QUESTES COMENTADAS NA AULA

1. (FCC AJ/TJ PE/2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organizao,

a) um sistema de controle gerencial. b) um conjunto de indicadores financeiros. c) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. d) um painel de informaes gerenciais. e) uma lista de indicadores-chave de performance.

2. (FCC AJ/TJ PE/2012) A estratgia da empresa refletida em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NO se trata de uma perspectiva do BSC: a) Financeira. b) Cliente. c) Colaboradores. d) Processos internos. e) Aprendizagem e renovao.

3. (FCC AJ/TJ PE/2012) As ferramentas para traduzir as declaraes estratgicas genricas em hipteses, objetivos, indicadores e metas especficas so fornecidas pelo Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva conceitual, a) narra a histria da estratgia. b) cria a conscincia estratgica nos colaboradores. c) explica o destino estratgico da organizao. d) estimula o dilogo na organizao. e) coloca a viso em movimento.

4. (FCC AJ/TRE PE/2011) A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva a) dos processos externos. b) financeira. c) do cliente.

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d) dos processos internos. e) de aprendizado e crescimento.

5. (FCC AJ/TRT 1/2011) Balanced Scorecard (BSC) um sistema que surgiu com o intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: a) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. b) recursos, competncias, desempenho e resultados. c) competncias, desempenho, produtividade e resultados. d) fatores de desempenho, objetivos pr-definidos, competncias e resultados. e) dos clientes internos, dos clientes externos, do desempenho percebido pelo colaborador e dos resultados.

6. (FCC TJ/TRT 23/2011) Como recurso para a implantao do planejamento estratgico, o Balanced Scorecard a) procura subordinar as misses de cada funcionrio aos objetivos estratgicos dos membros da direo da organizao. b) foca o equilbrio entre objetivos estratgicos pessoais e as metas gerais da organizao. c) implica a criao de uma srie de indicadores de desempenho voltados para a realizao dos objetivos estratgicos da organizao. d) define os objetivos tticos da organizao com base na avaliao mtua de todos os funcionrios, os parceiros e os clientes. e) desenvolve o equilbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionrios necessrios a um bom clima organizacional.

7. (FCC AJ/TRE AC/2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III.

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8. (FCC TJ/TRE AC/2010) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) a) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. b) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. c) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. d) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. e) constatar os motivos e causas de problemas.

9. (FCC TJ/TRE RS/2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do a

administração geral e pública

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