administracao de recursos humanos
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ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
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ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS IResumo de Administrao
Assunto:
ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOSADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
A Administrao de Recursos Humanos ARH funciona em um contexto de organizaes e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizaes. Mais do que isto, significa administrar os demais recursos com as pessoas. Assim, organizaes e pessoas constituem a base fundamental em que funciona a Administrao de Recursos Humanos.
A administrao de recursos humanos surgiu dos primeiros estudos das relaes industriais no inicio do sculo XX com o advento da Revoluo Industrial, onde foram surgindo estudos cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizaes. Nos Estados Unidos surgiu a ARH no perodo da 2 Grande Guerra Mundial e no Brasil a partir do final da dcada de 70.
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao. Uma organizao somente existe quando:
1. h pessoas capazes de se comunicarem e que
2. esto dispostas a contribuir com ao conjunta,
3. a fim de alcanaram um objetivo comum.
A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAESH uma enorme variedade de organizaes: empresas industriais, econmicas, comerciais, religiosas, militares, educacionais, sociais, polticas, organizaes de servios (bancos, hospitais, escolas, trnsito, etc), organizaes militares, organizaes pblicas (reparties), etc. Podem estar voltadas tanto para a produo de bens ou produtos, como para a produo ou prestao de servios.
A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so sistemas extremamente complexos. medida que as organizaes so bem-sucedidas elas tendem a crescer e a tornar-se complexas pelo tamanho (layout), aumento de recursos humanos, dificuldades de comunicao, falta de flexibilidade etc, alm de sofrerem fortes influncias externas da concorrncia, do governo, da globalizao, dos fornecedores, da comunidade (onde est instalada) etc, bem como sofre influncias internas dos grupos informais.
A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOASAs pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organizao. O dilema da ARH : tratar as pessoas como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade, motivaes, valores pessoais, etc) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos etc. Como as organizaes so compostas de pessoas, o estudo das pessoas fundamental para a ARH.
Para se compreender o comportamento das pessoas necessrio entender que elas vivem e se comportam em um campo psicolgico e que procuram reduzir suas dissonncias em relao ao seu ambiente.
As pessoas tambm so altamente complexas devido a seus diferenciais, como:
GENS + EDUCAO FAMILIAR (VALORES)
------------------------------------------------------------------------ =
EDUCAO ESCOLAR + EDUCAO CONTNUA
Como se no bastassem os fatores acima que diferenciam as pessoas, o ser humano ainda sofre influncias dirias de seu ciclo rtmico, tornando-as ainda mais complexas. O Ciclo Rtmico faz com que as pessoas tenham constantes instabilidades emocionais, onde podem encontrar-se em fases totalmente diferenciadas como: na normalidade, ou no fundo do poo ou ainda eufricas. Muitas organizaes no Brasil, esto levando em considerao o Ciclo Rtmico dos seus recursos humanos, a primeira empresa a levar em considerao este ciclo foi o Grupo INEPAR em Curitiba-PR, onde eliminou o relgio e o carto de ponto, colocando a disposio dos seus funcionrios trs tipos de botons, verde para quem esta de bem com a vida, amarelo para quem esta mais ou menos e vermelho para quem esta de mal com a vida (no fundo do poo). Os recursos humanos que utilizam boton vermelho receberam naquele dia atividades que no precisem manter contato com clientes e fornecedores, que no exijam atividades de raciocnio, clculos matemticos e criatividade, bem como o chefe e os colegas evitaram manter brincadeiras e piadinhas com o colega que no est bem emocionalmente.
Seno bastasse o ciclo rtmico o ser humano ainda sofre influncias externas de todos os grupos que ele participa, como: famlia, escola, clube, trabalho, poltica, filantropia, religio, entre outros, o que demonstra ser as pessoas totalmente complexas.
Ento, podemos imaginar que a funo da Administrao de Recursos Humanos no nada fcil, administrar Pessoas Complexas em Organizaes Complexas, um campo experimental que pode dar resultados satisfatrios, como pode resultar em resultados desastrosos.
MOTIVAODentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos especial ateno motivao. difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral:
MOTIVO ( tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo.
Equilbrio InternoEstmulo ou IncentivoNecessidadeTensoBarreiraFRUSTRAO
Outro ComportamentoCOMPENSAO
As pessoas so diferentes no que tangem motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento, os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivduo conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenas, o processo que dinamiza o comportamento mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padres de comportamento variem , o processo do qual eles resultam , basicamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido, existem trs premissas que explicam o comportamento humano:
1. O comportamento causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos.
2. O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no casual nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3. O comportamento orientado para objetivos, em todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.
Equilbrio InternoEstmulo ou IncentivoNecessidadeTensoComportamento ou AoSatisfao
Etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de uma necessidade.
As teorias mais conhecidas sobre a motivao so relacionadas com as necessidades humanas.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM H.MASLOWAs chamadas teorias das necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva de foras que existam dentro dele. Algumas dessas necessidades so conscientes, enquanto outras no. A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow, que se baseia na chamada hierarquia de necessidades humanas.
Segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e de influencia do comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes as chamadas necessidades primrias -, enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas as necessidades secundrias.
NECESSIDADE DE
AUTO-REALIZAO
CRESCIMENTO,
DESENVOLVIMENTO
PESSOAL,
SUCESSO PROFISSIONAL
NECESSIDADE
DE ESTIMA
STATUS, PRESTGIO,
AUTO-RESPEITO,
AUTO-CONFIANA,
RECONHECIMENTO
NECESSIDADE
SOCIAIS
AMIZADE, AMOR,
PERTENCER AO GRUPO,
ATIVIDADES SOCIAIS
NECESSIDADE DE
SEGURANA
PROTEO, ABRIGO,
INEXISTNCIA DE PERIGO
NECESSIDADES
FISIOLGICAS
FOME, SEDE, SONO, SEXO,
MORADIA, AR, ETC
TEORIA DOS FATORES DE FREDERICK HERZBERGEnquanto Maslow fundamenta uma teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem infra-orientada). Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-orientada).
NECESSIDADE DE MO- O TRABALHO EM SI AUTO-REALIZAO TI- RESPONSABILIDADE VA- PROGRESSO
CIO- CRESCIMENTO
NA-
NECESSIDADE IS REALIZAO
DE ESTIMA RECONHECIMENTO
STATUS
NECESSIDADES RELAES INTERPESSOAIS
SOCIAIS SUPERVISO
COLEGAS E SUBORDINADOS
HI-
NECESSIDADE DE GI- SUPERVISO TCNICA SEGURANA NI- POLTICAS ADMINISTRATIVAS
COS SEGURANA NO CARGO
NECESSIDADES CONDIES FSICAS DE TRABALHO
FISIOLGICAS SALRIO
VIDA PESSOAL
OS TRS FATORES DA MOTIVAO PARA PRODUZIR A MOTIVAO DE PRODUZIR FUNO DEObjetivos IndividuaisExpectativas
Relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuaisRecompensas
Capacidade percebida de influenciar seu nvel de produtividadeRelaes entre expectativas e recompensas
Trs fatores de Victor Vrooom, Work and motivacion
MODELO DE EXPECTAO APLICADO
EXPECTAO RESULTADO RESULTADOS FINAIS
INTERMEDIRIODinheiro
Benefcios Sociais
Comportamento do IndivduoProdutividade elevadaApoio do Supervisor
Promoo
Aceitao do Grupo
COMUNICAOAs pessoas no vivem isoladas nem so auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicao.
COMUNICAO ( a transferncia de informao e significado de uma pessoa para
a outra pessoa. o processo de passar informao e compreen-
so de uma pessoa para outra. a maneira de se relacionar com
outras pessoas atravs de idias, fatos, pensamentos e valores.
SISTEMA DE COMUNICAO Rudo
FonteTransmissorCanalReceptorDestino
Sinal enviadoRetroaoSinal recebido
Emissor ou Fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para algum, isto , para o destino. a fonte de comunicao. Transmissor ou codificador: o equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que codifica a mensagem emitida pela fonte para torn-la adequada e disponvel ao canal.
Canal: a parte do sistema que separa a fonte do destino, que esto fisicamente prximos ou distantes.
Receptor ou decodificador: o equipamento situado entre o canal e o destino, isto , que decodifica a mensagem para torn-la compreensvel ao destino.
Destino: a pessoa, coisa ou processo para o qual a mensagem enviada. o destinatrio da comunicao.
Como o processo de comunicao funciona como um sistema aberto, comum ocorrer certa quantidade de rudo. Rudo significa uma perturbao indesejvel que tende a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisvel, a mensagem transmitida. Geralmente, d-se o nome de rudo a alguma perturbao interna do sistema, enquanto se d o nome de interferncia a alguma perturbao externa vindo do ambiente.
SISTEMASISTEMA TELEFNICOPORTA AUTOMTICATELEVISO
FonteVoz humanaAfluncia de pessoas rompendo raio de luzPrograma de TV
TransmissorAparelho telefnicoClula fotoeltrica e circuitos auxiliaresCmara, transmissor e antena transmissora
CanalRede de fios condutores que ligam um aparelho a outroFio conduzindo ao solenide que move a porta automticaEspao livre
ReceptorOutro aparelho telefnicoMecanismo solenoidalAntena receptora e aparelho de TV
DestinoOuvido humanoPorta automticaTelespectador
RudoEsttica, rudos, linhas cruzadas, interfernciasMau funcionamento dos dispositivosEsttica, interferncia, chuviscos, disfuncio-
namento dos compo-
nentes.
AS PESSOAS E AS ORGANIZAESA integrao entre o indivduo e a organizao no um problema recente. As primeiras preocupaes surgiram com os antigos filsofos gregos.Weber levantou a hiptese de que a organizao pudesse destruir a personalidade individual com a imposio de regras e procedimentos capazes de despersonalizar o relacionamento das pessoas. Mayo e Roethlisberger analisam o impacto causado pela organizao industrial e pelo sistema de autoridade unilateral sobre o indivduo. Criticaram sobretudo a abordagem molecular e desumana imposta pela Administrao Cientfica de Taylor e seguidores. Aos poucos, a abordagem clssica centrada na tarefa e no mtodo foi cedendo lugar Abordagem humanstica centrada no homem e no grupo social. A nfase dada tecnologia cedeu lugar nfase dada s relaes humanas. Essa tentativa de mudana radical deu-se por volta da dcada de 1930. De l para c, percebeu-se a existncia do conflito industrial, ou seja, a existncia de interesses antagnicos entre o trabalhador e a organizao e a necessidade de buscar harmonia baseada em uma mentalidade voltada para as relaes humanas. E muita coisa foi escrita e quase nada foi feito.
Para ultrapassar suas limitaes individuais, as pessoas se agrupam para formar organizaes, no sentido de alcanar objetivos comuns. medida que as organizaes so bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E ao cresceram, as organizaes requerem maior nmero de pessoas para a execuo de suas atividades. Essas pessoas, ao ingressarem nas organizaes, perseguem objetivos individuais diferentes daquelas que formam originalmente as organizaes. Isto faz com que gradativamente os objetivos organizacionais se distanciem dos objetivos individuais dos novos participantes.
Assim, tanto os indivduos como as organizaes possuem objetivos a alcanar. As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcanaram objetivos organizacionais (produo, rentabilidade, reduo de custos, ampliao do mercado, satisfao das necessidades da clientela etc.). Todavia, os indivduos, uma vez recrutados e selecionados, tm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organizao para consegui-los.
Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas:
OrganizacionaisO que a organizao pretende alcanar:
Lucro, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do cliente etc.
Objetivos
IndividuaisO que as pessoas pretendem alcanar:
Salrio, benefcios sociais, segurana e
estabilidade no emprego.
Condies adequadas de trabalho. Crescimento profissional.
O grande segredo em termos de objetivos individuais e objetivos organizacionais a empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ou outro.
INDIVIDUAIS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
Se ocorrer, dos objetivos individuais saram da paralela com os objetivos organizacionais, distanciando-se, com certeza a empresa perdeu o funcionrio para outra organizao.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAISOBJETIVOS INDIVIDUAIS
Sobrevivncia
Crescimento Sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos Produtos / Servios
Reduo de Custos
Participao no Mercado
Novos Mercados
Novos Clientes
Competitividade
Imagem no Mercado Melhores Salrios
Melhores Benefcios
Estabilidade no Emprego
Segurana no Trabalho
Qualidade de Vida no Trabalho
Satisfao no Trabalho
Considerao e Respeito
Oportunidades de Crescimento
Liberdade para Trabalhar
Liderana Liberal
Orgulho da Organizao
RECIPROCIDADE ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAOA integrao entre empregado e organizao basicamente um processo de reciprocidade: a organizao realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-o, d-lhe segurana e status; reciprocamente, o participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organizao espera que o empregado obedea sua autoridade, e, por seu turno, o empregado espera que a empresa se comporte corretamente com ele e opere com justia. A organizao refora sua expectao por meio do uso da autoridade e do poder de que dispe, enquanto o empregado refora sua expectao por meio de certas tentativas de influir na organizao ou de limitar sua participao. Ambas as partes da interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e eqitativo e o que no . Alguns socilogos referem-se a uma norma de reciprocidade, enquanto alguns psiclogos chamam a isto contrato psicolgico.
Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:
1. o contrato formal e escrito um acordo assinado com relao ao cargo a ser ocupado, ao contedo do trabalho, ao horrio, ao salrio etc.; e
2. o contrato psicolgico uma expectativa que a organizao e o indivduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento.
O contrato psicolgico refere-se expectativa recproca do indivduo e da organizao estender-se muito alm de qualquer contrato formal de emprego que estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. Embora no exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato psicolgico um entendimento tcito entre indivduo e organizao, no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilgios e obrigaes, consagradas pelo uso, sero respeitados e observados por ambas as partes.
O contrato psicolgico um elemento importante em qualquer relao de trabalho e que influencia o comportamento das partes uma espcie de acordo ou expectativa que as pessoas mantm consigo e com os outros.O SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOSA administrao constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor forma possvel, atravs de recursos disponveis, a fim de atingir objetivos. A administrao envolve a coordenao de recursos humanos e materiais para o alcance de objetivos. Nessa concepo, esto configurados quatro elementos bsicos:
1. alcance de objetivos;
2. por meio de pessoas;
3. atravs de tcnicas; e
4. em uma organizao.
A tarefa da administrao basicamente integrar e coordenar recursos organizacionais muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos tais como pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espao etc. em direo a objetivos definidos de maneira to eficaz e eficiente quanto possvel.
A organizao constitui um ponto de convergncia de inmeros fatores de produo, isto , de recursos produtivos, que devem ser aplicados com eficincia e eficcia.
O CARTER MULTIVARIADO DA ARHA Administrao de Recursos Humanos - ARH uma rea de estudos relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos um executivo encontrado nas grandes e mdias organizaes, embora a ARH perfeitamente aplicvel a qualquer porte de organizao.
A ARH uma rea interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Ciberntica etc.
TCNICAS UTILIZADAS NO
AMBIENTE EXTERNOTCNICAS UTILIZADAS NO
AMBIENTE INTERNO
Pesquisa de mercado de trabalho Anlise e descrio de cargos
Recrutamento e Seleo Avaliao de cargos
Pesquisa de salrios e benefcios Treinamento
Relaes com Sindicatos Avaliao de desempenho
Relaes com entidades de formao profissional Plano de benefcios sociais
Legislao trabalhista Plano de carreiras
etc Poltica salarial
Higiene e segurana
etc
Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicao. Outras tcnicas, so aplicadas indiretamente s pessoas, seja atravs dos cargos que ocupam, seja atravs de planos ou programas globais ou especficos.Aplicadasdiretamente
sobrePessoas .Recrutamento
.Entrevista
.Seleo
.Integrao
.Avaliao do desempenho
.Treinamento
.Desenvolvimento de pessoal
.Anlise e descrio de cargos
Cargos .Avaliao e classificao de
ocupados cargos
.Higiene e segurana
TCNICAS DE ADMINISTRAODE RECURSOS HUMANOS
Aplicadasndiretamentesobre pessoasatravs de: .Planejamento de recursos humanos
Planos .Banco de dados
genricos .Plano de benefcios sociais
.Plano de carreiras
.Administrao de salrios
O CARTER CONTINGENCIAL DA ARHNo h leis ou princpios para a administrao dos recursos humanos. A ARH contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepo existente na organizao acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos, disponveis. medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar os recursos humanos da organizao. Da o carter contingencial ou situacional da ARH, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um dinmico desenvolvimento.
A Administrao de Recursos Humanos ARH pode ter responsabilidade de linha e funo de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando esta constitudo em uma rea, departamento, seo ou setor e staff pois ao mesmo tempo assessora todas as reas, departamentos, sees e setores.
FUNO DE STAFF
RESPONSABILIDADE DE LINHA
Responsabilidade do
rgo de ARH
Responsabilidade do
Gestor de Pessoas
Cuidar das polticas de RH
Prestar assessoria e suporte
Dar consultoria interna de RH
Proporcionar servios de RH
Dar orientao de RH
Cuidar da estratgia de RH Cuidar de sua equipe de pessoas
Tomar decises sobre subordina-
dos
Executar as aes de RH
Cumprir metas de RH
Alcanar resultados de RH
Cuidar da ttica e operaes
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOSEm funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas. Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes especficas. Assim, polticas so guias para a co. Servem para prover respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqncia, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou soluo de cada caso.
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao.
Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
(GESTO DE PESSOAS)
SUBSISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA
DE DE DE DE DE
PROVISO APLICAO MANUTENO DESENVOLVI/. MONITORA/.
DE RH DE RH DE RH DE RH DE RH
Quem deve O que as pes- Como manter Como preparar Como saber o
trabalhar soas faro na as pessoas e desenvolver que as
na organizao trabalhando as pessoas pessoas
organizao na organizao na organizao fazem na
organizao
Recrutamento Desenho de Remunerao Treinamento Banco de dados
Seleo cargo Benefcios soc. Desenvolvi./ de Controles
Planejamento Anlise e Higiene e se- pessoas Sistemas de
de RH descrio gurana Desenvolvi./ informaes
Processo de Avaliao de Relaes sindi- organizacional Auditoria de RH
Integrao desempenho cais Programas de
Entrevista de mudanas
Desligamento Programas de
comunicao
OBJETIVOS DA ARHOs objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao inteira. Toda organizao tem como um de seus principais objetivos a criao e distribuio de algum produto (como um bem de produo ou de consumo) ou de algum servio (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.
A administrao de recursos humanos tem por objetivos principais:
1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos da organizao;
2. criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e
3. alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas.
As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como eles so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional.
Cabe a Gesto de Pessoas:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
2. Proporcionar competitividade organizao.
3. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados.
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho.
5. Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho.
6. Administrar a mudana.
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOSOs processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios a seu funcionamento.
MERCADO DE TRABALHOO mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o nmero de organizaes, em determinada regio, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias (como empresas metalrgicas, de plsticos, bancos e financeiras etc.) ou por tamanhos (organizaes grandes, mdias, pequenas e microempresas) ou ainda por regies (So Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos tem caractersticas prprias.
Emprego ( significa a utilizao do trabalho humano. a situao da pessoa que
trabalha para uma organizao ou para outra pessoa em troca de
remunerao.
Mercado de Trabalho ( o conjunto de empregos.
Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produo, que incluem a terra e o capital, alm do trabalho.
Subemprego ( emprego com remunerao muito baixa e sem as garantias
trabalhistas.
O desemprego e o subemprego atingem principalmente os paises em desenvolvimento.
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente.
SITUAES DO MERCADO DE TRABALHO
O F E R T A
MAIOR DO QUE A ( > )P R O C U R A
O F E R T AMENOR DO QUE A ( < )P R O C U R A
O F E R T AEQUIVALENTE ( = )
P R O C U R A
O COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAES EM FUNO DO
MERCADO DE TRABALHO
SITUAO DE OFERTA
SITUAO DE PROCURA
Excessiva quantidade de ofertas de vagas
Competio entre as empresas para obter candidatos
Intensificao dos investimentos em recrutamento
Reduo das exigncias aos candidatos e abrandamento dos investimentos em treinamento
nfase no recrutamento interno
Desenvolvimento de polticas de fixao do pessoal (reteno do capital humano)
Orientao para as pessoas e para seu bem-estar
Intensificao dos investimentos em benefcios sociais Insuficiente quantidade de ofertas de vagas
Falta de competio entre as empresas
Reduo nos investimentos em recrutamento
Aumento das exigncias aos candidatos e maior rigor no processo de seletivo
Reduo nos investimentos em treinamento
nfase no recrutamento externo
Desenvolvimento de polticas de substituio do pessoal (melhoria do capital humano)
Orientao para o trabalho e para a eficincia
Reduo ou congelamento dos investimentos em benefcios sociais
O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS DUAS SITUAES ESTREMAS DO MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
SITUAO DE OFERTA
SITUAO DE PROCURA
Excessiva quantidade de candidatos
Competio entre candidatos para obter empregos
Rebaixamento das pretenses salariais
Extrema dificuldade em conseguir emprego
Temor de perder o atual emprego e maior fixao companhia
Mar baixa nos problemas de absentesmo
O candidato aceita qualquer oportunidade, desde que ela aparea
Orientao para a sobrevivncia Insuficiente quantidade de candidatos
Falta de competio entre candidatos
Elevao das pretenses salariais
Extrema facilidade em conseguir emprego
Vontade de perder o atual emprego e menor fixao companhia
Mar alta nos problemas de absentesmo
O candidato seleciona as mltiplas oportunidades
Orientao para a melhoria e desenvolvimento
A CONTNUA INTERAO ENTRE MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO
Afluxo de recursos humanos
Mercado de Mercado de
Recursos Humanos Comunicao atravs do recrutamento trabalho
ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURN-OVER)O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao.
Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certo perodo de tempo.
Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providncias, seja ainda com carter preditivo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
1. Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equao:
A + D
---------- x 100
2
ndice de Rotatividade de Pessoal = ____________
EM
A = admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) dentro do perodo considerado (sadas);
EM = efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma
dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois.
O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo 5% (cinco por cento), isto significa que a organizao pode contar apenas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua fora de trabalho naquele perodo. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organizao precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal.
2. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se consideram as admisses (entradas) no cmputo do ndice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados.
D x 100
ndice de Rotatividade de Pessoal = ----------------
EM
3. Outra frmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada por empresas em So Paulo :
D x 100
ndice de Rotatividade de Pessoal = ------------------------
(N1 + N2 + ... Nn)
------------------------
a
D = demisses
N1 + N2 + ... Nn = somatria dos nmeros de empregados no incio de cada ms
a = Nmero de meses do perodo
4. Quando se trata de avaliar a rotatividade de pessoal por departamento ou sees, tomados como subsistemas de um sistema maior, que a organizao, cada subsistema deve ter um clculo prprio do ndice de rotatividade de pessoal atravs da equao:
A + D
--------- + R + T
2
ndice de Rotatividade de Pessoal = ----------------------- x 100
EM
R = recebimentos de pessoal por transferncia de outros subsistemas (reas,
departamentos, sees e setores.
T = transferncia de pessoal para outros subsistemas (reas, departamentos,
sees e setores)
CAUSAS DA ROTATIVIDADE (TURN-OVER)
1. Fenmenos externos
Situao da oferta e procura de recursos humanos no mercado
A conjuntura econmica
As oportunidades de empregos no mercado de trabalho
Etc
2. Fenmenos internos
A poltica salarial da empresa
A poltica de benefcios da organizao
O tipo de superviso exercido sobre o pessoal
As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organizao
O tipo de relacionamento humano dentro da organizao
As condies fsicas ambientais de trabalho da organizao
O moral do pessoal da organizao
A cultura organizacional da empresa
A poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos
Os critrios e programas de treinamento de recursos humanos
A poltica disciplinar da organizao
Os critrios de avaliao do desempenho
O grau de flexibilidade das polticas da organizao
Etc
As informaes a respeito desses fenmenos internos e externos so obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que esto provocando o xodo do pessoal.
CUSTOS DA ROTATIVIDADE
A rotatividade de pessoal envolve vrios custos, como: custos primrios, custos secundrios e custos tercirios, conforme:
a). CUSTOS PRIMRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:
1. Custo de recrutamento e seleo:
Despesas de emisso e processamento da requisio de empregado;
Despesas de manuteno do rgos de recrutamento e seleo (salrios do pessoal de recrutamento e seleo, encargos sociais, horas extras, material de escritrio, aluguis pagos, etc);
Gastos com anncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorrios de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulrios, etc;
Gastos com testes de seleo e avaliao de candidatos; e
Despesas de manuteno do rgos de servios mdicos (salrio do pessoal da enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo nmero de candidatos submetidos a exames mdicos de seleo.
2. Custo de registro e documentao:
Despesas de manuteno do rgo de registro e documentao de pessoal (salrios, encargos sociais, horas extras, material de escritrio, aluguis pagos etc.);
Gastos com formulrios, documentao, anotaes, registros, processamento de dados, abertura de conta bancria etc.
3. Custo de integrao:
Despesas do rgo de treinamento (se for o rgo responsvel pela integrao do pessoal recm-admitido na organizao; se a integrao for descentralizada pelos vrios rgos do sistema de recursos humanos da organizao recrutamento e seleo, treinamento, servio social, psiclogo, higiene e segurana etc). -, deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de integrao de novos empregados, rateadas pelo nmero de empregados submetidos ao programa de integrao; e
Custo de tempo do supervisor do rgo requisitante aplicado na ambientao do empregado recm-admitido em sua seo.
4. Custo de desligamento:
1. Despesas do rgo de registro e documentao relativas ao processamento do desligamento do empregado (anotaes, registros, comparecimentos a homologao na Justia do Trabalho e /ou Sindicato dos Trabalhadores;
2. Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, aplicado s entrevistas de desligamento, custo dos formulrios utilizados, custo da elaborao dos relatrios conseqentes;
3. Custo das indenizaes pelo tempo anterior opo pelo FGTS, conforme alguns casos; e
4. Custo da antecipao de pagamento relacionados com frias proporcional, 13 salrio proporcional, aviso prvio (com ou sem a contraprestao do servio pelo empregado), multa do FGTS 50% etc.
b). CUSTOS SECUNDRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:
1. Reflexos na produo:
Perda da produo causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este no for substitudo;
Produo inferior pelo menos durante o perodo de ambientao do novo empregado no cargo; e
Insegurana inicial do novo empregado e sua interferncia no trabalho dos colegas.
2. Reflexos na atitude do pessoal:
Imagem, atitudes e predisposies que o empregado que se est desligando transmite aos colegas;
Imagem, atitudes e predisposies que o empregado que se est iniciando transmite aos colegas;
Influncia de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe; e
Influncia de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores.
3. Custo extralaboral:
Despesas de pessoal extra ou horas extras necessrias para cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficincia inicial do novo empregado.
Tempo adicional de produo causado pela deficincia inicial do novo empregado;
Elevao do custo unitrio de produo com a queda da eficincia mdia provocada pelo novo empregado; e
Tempo adicional do supervisor aplicado na integrao e no treinamento do novo empregado.
4. Custo extra-operacional:
Custo adicional de energia eltrica, devido ao ndice reduzido de produo do novo empregado;
Custo adicional de lubrificao e combustvel, devido ao ndice reduzido de produo do novo empregado;
Custo adicional de servios de manuteno, utilidades, planejamento e controle de produo, expediente etc., que se torna mais elevado perante o ndice reduzido de produo do novo empregado;
Acrscimo de acidentes e conseqentemente de seus custos diretos e indiretos -, devido sua intensidade maior no perodo de ambientao inicial dos recm-admitidos; e
Acrscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocado pela inexperincia do novo empregado.
c). CUSTOS TERCIRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:
1. Custo extra-investimento:
Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciao do equipamento, manuteno e reparos em relao ao volume de produo, reduo em face das vagas existentes ou a recm-admitidos em perodo de ambientao e treinamento; e
Aumento do volume de salrios pagos aos novos empregados e, conseqentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a situao do mercado de trabalho de oferta, intensificando a competio e a oferta de salrios iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos.
2. Perda nos negcios:
Reflexos na imagem e nos negcios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou servios executados por empregados inexperientes em fase de ambientao.
A rotatividade de pessoal pelos seus inmeros e complexos aspectos negativos, quando acelerada, torna-se um fato de perturbao. Principalmente quando forada pelas empresas no sentido de obteno de falsas vantagens a curto prazo, o certo que a mdio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuzos organizao, ao mercado e economia como um todo, e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relao sua famlia.
ABSENTESMOO absentesmo, tambm denominado ausentismo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, a soma dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.
CAUSAS DO ABSENTESMO
1. doena efetivamente comprovada com atestado mdico
2. doena no-comprovada exemplo: gripe
3. razes diversas de carter familiar doena, problemas financeiros, etc
4. atrasos involuntrios por motivos de fora maior
5. faltas voluntrias por motivos pessoais
6. dificuldades e problemas financeiros
7. problemas de transporte
8. baixa motivao para trabalhar
9. superviso precria da chefia
10. polticas inadequadas da organizao
CLCULO DO NDICE DE ABSENTESMO
O ndice de absentesmo reflete a percentagem do tempo no trabalhado em decorrncia das ausncias em relao ao volume de atividade esperada ou planejada.
n de homens/dias perdidos por ausncia ao trabalho
ndice de Absentesmo = ------------------------------------------------------------------------ x 100
Efetivo Mdio x n de dias de trabalho
Frmula para calcular o absentesmo incluindo atrasos e meias-faltas, substituindo dias por horas por meio da seguinte frmula:
Total de homens / horas perdidas
ndice de Absentesmo = ------------------------------------------------------ x 100
Total de homens / horas trabalhadas
O ndice deve considerar determinado perodo: semana, ms ou ano. Algumas organizaes o calculam diariamente para comparaes dos dias da semana.
Na computao do ndice de absentesmo sugerimos duas abordagens complementares:
a). ndice de absentesmo sem afastados:
refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se apenas as faltas e os
atrasos transformados em horas, mas relacionados com:
Faltas justificadas por motivos mdicos.
Faltas por motivos mdicos no justificadas.
Atrasos por motivos justificados ou no justificados.
b). ndice de absentesmo com afastados:
um ndice puro relativo ao pessoal afastado por um perodo de tempo prolongado:
Frias.
Licena de toda espcie.
Afastamentos por doena, por maternidade e por acidentes do trabalho.
Trata-se de um ndice de absentesmo misto, pois inclui ausncias legalmente amparadas. A escolha do ndice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utiliz-lo.
RECRUTAMENTO DE PESSOASRecrutamento ( um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. Alis a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento.
O recrutamento feito atravs das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber:
1. o que a organizao precisa em termos de pessoas,
2. o que o mercado de RH pode oferecer, e
3. quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.
AS TRS FASES DO PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO
1 2
Pesquisa Interna: Pesquisa Externa:
O que a organizao O que o mercado
precisa: de RH pode oferecer:
Pessoas necessrias Fontes de
para a tarefa recrutamento a
organizacional 3 localizar e alvejar
Tcnica de
Recrutamento
a aplicar
ONDE RECRUTAR?
Jornal (atravs de anncios nos classificados de emprego)
Emissoras de Rdio AM (muito utilizado em programas de massa)
Cartazes (a serem afixados em logradouros pblicos)
Placa Informativa (em frente a sede da empresa)
Empresas de Recrutamento e Seleo (em caso de terceirizao)
rgos de classe (Sindicatos, SENAC, SENAI, SEBRAE etc)
Universidades e Faculdades
Escolas Tcnicas e profissionalizantes
Escolas de segundo grau
rgos pblicos de colocao de mo-de-obra (SINE etc)
Etc
TIPOS DE ANNCIOS DE EMPREGO EM JORNAIS
a) ANNCIO ABERTO: informado a razo social da empresa, endereo completo
e ou telefone.
Exemplo:
JR Confeces Ltda, contrata profissionais diversos para a produo em escala de confeces femininas, os interessados deveram encaminhar
curriculum vitae para Avenida Presidente Lus Incio Lula da Silva, 36
Jardim Abatia, Andir-PR.
b) ANNCIO SEMI-ABERTO: informado a razo social da empresa e ou o
nmero do telefone no informa o endereo.
Exemplo:
PRINCESS FOMENTO MERCANTIL S/C LTDA, contrata gerente de
atendimento ao pblico, os interessados devem encaminhar curriculum
vitae para a Caixa Postal, 234 Ibaiti-PR.
c) ANNCIO FECHADO: informado apenas o ramo e a caixa postal, ou indica um
local pblico para enviar o curriculum vitae
Exemplos:
Empresa de grande porte do ramo metalrgico, contrato almoxarife e
gerente de fbrica, os interessados devem enviar curriculum vitae
para a Caixa Postal, 1234 Carlpolis-PR.
Empresa de mdio porte do ramo da construo civil, contrata
Secretaria Bilnge para diretoria, as interessadas devem encaminhar
Curriculum vitae em envelope oficio lacrado, contendo a inscrio
SECRETARIA BILINGUE 2003, para a recepo do Jornal Tribuna do
Vale, em Santo Antnio da Platina-PR.
CUIDADOS NA ELABORAO DE ANNCIOS
Ao redigir anncio de vaga da empresa procure no cometer nenhum tipo de descriminao (sexo, idade, estado civil, religio, cor, localidade etc), pois crime (sem direito a pagamento de fiana), podendo ser decretada a priso do responsvel pela empresa e do gerente de recursos humanos. Normalmente, o interessado a vaga, caso se sinta prejudicado por algum tipo de descriminao, pode recorrer a justia, denunciando o fato e solicitando a expedio de mandato de segurana garantindo seus direitos.
TIPOS DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO EXTERNO
RECRUTAMENTO MISTO
RECRUTAMENTO ON-LINE
RECRUTAMENTO INTERNO ( quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal).
Vantagens do Recrutamento Interno:
mais econmico, no tem anncios em jornais, rdios etc, bem como custos de atendimento ao candidato, custos de admisso, custos de integrao do novo empregado etc.
mais rpido, evita demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do dia que o anncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o perodo de aviso prvio em seu atual emprego, a demora natural do prprio processo de admisso etc.
Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido apreciao dos chefes envolvidos: no necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a respeito. A margem de erro reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa rene a respeito de seus funcionrios.
uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao, graas s oportunidades oferecidas para uma futura promoo. Quando a empresa desenvolve uma poltica consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeioamento e auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de cri-las.
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.
Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades so oferecidas aos que demonstram condies de merec-las.
Desvantagens do Recrutamento Interno:
Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovidos a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos e motivao suficiente para chegar l. Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.
Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento criar uma atitude negativa nos empregados que no demonstram condies, ou no realizam aquelas oportunidades. Quando se trata de chefes que no conseguiram qualquer ascenso dentro da organizao ou que no tem potencial de desenvolvimento, estes passam a preencher os cargos subalternos com pessoal de potencial limitado, para evitar futura concorrncia para novas oportunidades, ou, passam a sufocar o desempenho e aspiraes dos subordinados que, no futuro, podero ultrapass-los.
Quando administrado incorretamente, pode levar situao que Laurence Peter denomina princpio de Peter: as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre posio onde demonstram o mximo de sua incompetncia. medida que um empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.
Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao. Convivendo apenas com os problemas e situaes de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovao. As pessoas passam a raciocinar exclusivamente dentro dos padres da cultura organizacional.
No pode ser feito em termos globais dentro da organizao. A idia de que quando o presidente se afasta, a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e promover todo mundo j foi enterrada h muito tempo. Ocorre, no caso, uma descapitalizao do patrimnio humano: a organizao perde um presidente e ganha um aprendiz de escritrio novato e inexperiente. Para no prejudicar o patrimnio humano, o recrutamento interno deve ser efetuado medida que os candidatos internos tenham condies de igualar-se aos candidatos externos.
RECRUTAMENTO EXTERNO ( funciona com candidatos vindos de fora da empresa. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes.
Vantagens do Recrutamento Externo:
Traz sangue novo e experincias novas para a organizao, a entrada de recursos humanos ocasiona uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo, a organizao mantm-se atualizada com o ambiente e a par do que ocorre em outras empresas. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o j existente na empresa. Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos, isto no significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos, mas que ela usufrua de imediato o retorno dos investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados, para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.Desvantagens do Recrutamento Externo:
geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atrao e apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhando seleo, aos exames mdicos, documentao, liberao do candidato do outro emprego e admisso, no pequeno.. Quando mais elevado o nvel do cargo, maior a extenso desse perodo e tanto mais antecipao dever ser adotada pela empresa para prever e liberar requisio de empregados, a fim de que o recrutamento no seja pressionado pelos fatores tempo e urgncia na obteno de candidato.
mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios etc.
Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das tcnicas no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das tcnicas de seleo e do prognstico apresentado, as empresas admitem o pessoal por meio de um contrato com um perodo experimental e probatrio, para se garantir da relativa insegurana do processo.
Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal.
Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.
RECRUTAMENTO MISTO ( processo de recrutamento de pessoal que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado, o deslocado produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor.
Em fase das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O RECRUTAMENTO MISTO PODE SER ADOTADO EM TRS
ALTERNATIVAS DE SISTEMA:a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.
b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo.
c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
RECRUTAMENTO ON-LINE ( a Internet est revelando-se um importante canal de contato entre organizaes e candidatos. Os sites de procura de emprego na Internet esto multiplicando-se a cada dia. As organizaes esto apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de proviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O Candidato pode concorrer a vrias oportunidades no mercado, mesmo estando em casa.
No recrutamento virtual, o espao principal do site destina-se ao cadastramento de currculos. Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usurios digitam suas experincias, aptides, preferncias, conhecimentos e pretenses para as empresas que procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informaes sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. O nico trabalho digitar os dados solicitados e aguardar os resultados.
FASES DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL
1. Recebimento da requisio de vaga
2. Verificar o Banco de Dados de Candidatos
3. Recrutar candidatos na comunidade (se o banco de dados no tiver candidatos suficientes para o recrutamento)
4. Chamar candidatos para a entrevista (fornecer dia, horrio e local)
5. Entrevista com o Candidato (anlise do curriculum vitae, observao da apresentao e postura do Candidato)
6. Encaminhamento dos Candidatos aprovados no recrutamento para a seleo de pessoal.
SELEO DE PESSOAL A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo.
Seleo de Pessoal ( a escolha, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem.
A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo e ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam.
BASES PARA A SELEO DE PESSOAS
1. Descrio e anlise do cargo
2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos
3. Requisio de empregado
4. Anlise do cargo no mercado
5. Hiptese de trabalho
ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO
1. Entrevista de seleo - dirigidas com roteiro preestabelecido
- no dirigidas (sem roteiro ou livres)
2. Provas de conhecimentos/capacidade - gerais de cultura geral ou de lnguas
- especficos - de cultura profissional
- de conhecimentos tcnicos
3. Testes psicomtricos de aptides - gerais
- especficas
4. Testes de personalidade - expressivos PMK
- projetivos - da rvore
- Rorcharch
- TAT
- Szondi
- Wartegg
- inventrios - de motivao
- de frustrao
- de interesses
5. Tcnicas de simulao - Psicodrama (linha Gestaltica)
- Dramatizao (roleplaying e multiplaying)
ENTREVISTA DE SELEO
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construo do processo de entrevista:
a). Entrevista totalmente padronizada
b). Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista no diretiva
ENTREVISTA COMO PROCESSO DE COMUNICAO
ENTRADAS
Perguntas
Estmulos
ENTREVISTADOR ENTREVISTADO
SADAS
Respostas
Reaes
Retroao
ETAPAS DA ENTREVISTA DE SELEO
1. Preparao da entrevista
2. Ambiente Fsico e Psicolgico
3. Processo da entrevista Controle da Entrevista e Comportamento do Candidato
4. Encerramento
5. Avaliao do candidato
PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE
A). Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:
Orais provas aplicadas verbalmente, por meio de perguntas e respostas
Orais.
Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado,
como prova de digitao, de desenho, de manobra de ve-
culo ou usinagem de uma pea etc.
B). Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos:
Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades
de conhecimento.
Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e
Especficos diretamente relacionados ao cargo em
Referncia
C). Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:
1. Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo.
2. Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja
aplicao e correo so rpidas e fceis.
3. Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como
objetivas
TESTES PSICOMTRICOS
Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estticas.
TESTES DE PERSONALIDADE
Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.
TCNICAS DE SIMULAO
As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social.
QUOCIENTE DE SELEO
O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Nmero de candidatos admitidos
Quociente de Seleo = ---------------------------------------------------- x 100
Nmero de candidatos examinados
FASES DA SELEO DE PESSOAL
1. Entrevista de seleo (mais informaes sobre o candidato, profissionalismo e experincias)
2. Aplicao de Provas ou Testes de conhecimentos
3. Aplicao de Testes psicomtricos e/ou personalidade e/ou simulao
4. Dinmica de Grupo (mximo de 12 candidatos finalistas)
5. Escolha dos trs melhores candidatos finalistas
6. Opo do melhor candidato pelo chefe imediato
7. Admisso a empresa (setor de pessoal, exame mdico admissional etc)
PROCESSO DE INTEGRAOO processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial.
Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um tero).
ETAPAS DO PROCESSO DE INTEGRAO
1. Apresentao das Polticas de Recursos Humanos
2. Apresentao do Setor de Segurana
3. Apresentao dos Benefcios Sociais
4. Demonstrao e ou degustao dos produtos fabricados pela empresa
5. Apresentao de vdeos sobre a histria, produtos e marketing da empresa
6. Entrega de um exemplar do Manual do Empregado para cada novo funcionrio
7. Visitao a fbrica para ver in loco o processo produtivo dos produtos
8. Encaminhamento do novo funcionrio a sua rea, departamento, seo ou setor
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTOTem por objetivo fornecer feedback da imagem da empresa, do departamento de recursos humanos, do setor de pessoal, do relacionamento chefe imediato e colegas de trabalho entre outros. realizado atravs de entrevista com os funcionrios da empresa no momento em que recebem o aviso de desligamento da empresa.
Entre as informaes levantadas ressaltamos:
Como foi o atendimento no recrutamento?
Como foi o atendimento na seleo?
Como foi o atendimento no Setor de Pessoal?
Se utilizou os benefcios sociais e o que achou de cada um?
Se foi treinado e o que achou do treinamento?
Se recebeu promoo de cargo e o que achou da promoo?
Se utilizava Equipamentos de Proteo Individual e o que achava dos EPIs?
Como era o relacionamento com o chefe imediato?
Como era o relacionamento com os colegas?
Como era o clima organizacional do departamento (rea ou seo ou setor)?
Se voltaria a trabalhar na empresa?
Se voltaria a trabalhar com no mesmo departamento (rea ou seo ou setor)?
Ou se voltaria a trabalhar em outro departamento (rea ou seo ou setor)?
Se voltaria a trabalhar com o mesmo chefe? Ou com outro chefe?
O que mais lhe agradou durante o perodo em que esteve na empresa?
O que mais lhe desagradou durante o perodo em que esteve na empresa?
etc
Em caso de pedido de demisso pelo empregado perguntado:
Se j tem emprego em vista? E em que empresa?
Se na mesma funo?
Se receber o mesmo salrio?
Experincias anteriores revelam resultados surpreendentes no esclarecimento de roubos, rede de intrigas existente na empresa, problemas de assdio sexual e assdio moral entre outros.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA PARA PESQUISA:
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo: Atlas, 2002.
___________. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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