rh administracao de recursos humanos

8/9/2019 RH Administracao de Recursos Humanos

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Pte ICnheCen h

Embora este livro tenha carter eminentemente prtico, importante que vocconhea as teorias subjacentes aos processos que estudaremos nos captulos seguintes,bem como a evoluo histrica da rea de recursos humanos. A funo desta Parte I,constituda pelo Captulo 1, justamente lhe apresentar esse panorama terico ehistrico. Na ltima seo do captulo, voc conhecer tambm o cenrio atual daadministrao de RH, com destaque para a realidade brasileira.

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VIs el

Captulo 1

Neste captulo, abordaremos as seguintes questes: O que paradigma taylorista-fordista? Qual foi a importncia dos experimentos de Hawthorne para a

administrao de recursos humanos? Quais as principais abordagens administrao de empresas

e que tratamento elas dispensam aos recursos humanos? Qual foi a evoluo da rea de RH no Brasil? Qual o papel do RH nos dias de hoje?

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4 Administrao de recursos humanos

Introduo

Mesmo quem ainda no entrou no mundo do trabalho conhece a importncia de gerirpessoas. Afnal, para que um simples churrasco de domingo d certo, preciso que as melho-res habilidades de cada um sejam aproveitadas e que todos estejam motivados para alcanaro objetivo comum.

De ato, a preocupao em coordenar a capacidade de trabalho das pessoas nasce na-turalmente em qualquer grupo social. Mas oi somente nos ltimos cem anos que essa ati-vidade ganhou estudos e teorias especfcas.

medida que a economia oi se tornando mais complexa, com empresas cada vezmaiores, mais numerosas e diversifcadas, oi fcando cada vez mais dicil gerir pessoas de

maneira intuitiva ou amadora. A administrao de recursos humanos tornou-se um campoespecfco de atuao e pesquisa, cujas descobertas interessam no apenas ao profssionalde RH, mas tambm a lderes e gestores em geral, tanto da iniciativa privada quanto daesera pblica.

Neste captulo, conheceremos a evoluo histrica e o cenrio atual dessa rea.

Evoluo histrica no mundo

A evoluo histrica da administrao de recursos humanos (como, alis, qualquer evo-luo histrica) no pode ser dividida em etapas claramente defnidas. Como natural, as

mudanas oram se sucedendo paulatinamente, com um modo de pensar sendo pouco apouco substitudo por outro, ou mesmo e at mais requentemente com vrios modosde pensar coexistindo em dierentes pases, ou ainda em dierentes setores e empresas domesmo pas.

Por tais motivos, preerimos contar essa histria no de acordo com datas especfcas,mas sim com conceitos e eventos que trouxeram mudanas signifcativas rea. medidaque avanarmos, conheceremos tambm a evoluo das principais teorias administrativas,visto que impossvel separar a histria da administrao de RH da histria da administra-o em geral.

A Revoluo Industrial

Chamamos de Revoluo Industrialo processo que se iniciou por volta de 1730 na Ingla-terra e, aos poucos, substituiu o sistema artesanal de produo pelo sistema abril. Sua mola--mestra oi a mecanizao, isto , a introduo de mquinas capazes de realizar tareas antesdependentes do esoro humano, tendo tido especial relevo as mquinas movidas a vapor.

Mas a mecanizao no era a nica dierena entre o modo abril e o artesanal: nonovo sistema, o processo produtivo era ragmentado e cada operrio icava respon-svel por apenas uma tarea. Assim, com muitas pessoas trabalhando, cada uma em uma

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tarefa, era possvel produzir muito mais. O economista es-

cocs Adam Smith, o mais importante terico da Revoluo

Industrial, deu em sua obra A riqueza das naesum exem-plo da diviso do trabalho que se tornaria clssico o da

fbrica de alnetes:

Um homem desenrola o arame, o outro o estica, umterceiro o corta, um quarto faz as pontas, um quinto o aapara fazer a cabea, o que requer duas ou trs operaesdistintas. Colocar a cabea j uma atividade diferente ealvejar os alnetes outra. Mesmo embal-los j constituiuma atividade independente, e o importante negcio defabricar um alnete , dessa maneira, dividido em cerca de

18 distintas operaes [...](2006, p. 10).

Adam Smith conta que ele prprio visitou uma fbrica

que seguia esse processo e contava com dez trabalhadores,

alguns realizando duas ou trs das operaes descritas. A

cada dia, os dez produziam 48.000 alnetes, ou seja, 4.800

por trabalhador. Pelos clculos de Smith, um trabalhador so-

zinho e sem mquinas dicilmente produziria mais que 20

alnetes. Portanto, a diviso do trabalho permitia uma pro-

duo 240 vezes maior.Outra novidade do sistema fabril que no havia mais necessidade de experincia.

Como cada tarefa do processo era simples, qualquer um poderia faz-la. E foi assim que

mulheres e crianas, cujos salrios eram bem menores, foram contratadas em massa.

Os homens, muitos deles artfices experientes, a princpio continuaram trabalhando em

suas oficinas particulares, mas logo viram que era impossvel competir com os preos

dos produtos industrializados. Falidos, acabaram se sujeitando s pssimas condies de

trabalho da poca.

Alis, as condies de trabalho nas primeiras dcadas da era industrial so um captulo

parte. Jornadas de mais de 14 horas, de segunda a segunda, em ambientes mal iluminados, sujos

e barulhentos eram a rotina daquela nova massa de trabalhadores o chamado proletariado.

Movimentos em defesa dos operrios logo surgiram e tomaram variadas formas. Alguns

grupos, como os luditas, negavam radicalmente a tecnologia e pregavam a volta aos modos

tradicionais de produo. Sua atitude de destruir mquinas a golpes de marreta at hoje o

smbolo mximo da tecnofobia.

Mais numerosos, porm, eram os operrios que no se opunham ao novo sistema,

e sim buscavam condies dignas de trabalho. Estes formaram os primeiros sindicatos,

as chamadas trade unions, e se engajaram em protestos e greves que sempre acabavam

duramente reprimidos.

A palavra proletrio j existia

na Roma antiga e designava

o trabalhador sem bens, queno tinha outra riqueza a no

ser sua prole da o nome.Contudo, o conceito moderno

de proletrio est fortemente

ligado obra do alemo Karl

Marx. Para esse lsofo, os

interesses do proletariado no

podiam ser conciliados com os

da burguesia, proprietria dos

bens de produo. Portanto, o

destino da humanidade eraviver uma luta de classes, a

qual deveria ser vencida pelos

proletrios. Estes deveriam fa-

zer uma revoluo e instalar,

no futuro, o comunismo, siste-

ma hipottico em que os bens

de produo pertencem a toda

a comunidade.

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Um dos mais emblemticos confrontos entre trabalhadores e a polcia ocorreu em Chi-cago, nos Estados Unidos, durante uma greve em favor da jornada de oito horas. O embate,

que se estendeu pelos primeiros dias de maio de 1886, resultou na morte de oito pessoas(sete delas policiais). Mais tarde, a data foi escolhida para comemorar as conquistas dos tra-balhadores e se transformou no Dia Internacional do Trabalho, em 1o de maio.

O paradigma taylorista-fordista

Surgida na Inglaterra, a industrializao foi aperfeioada e modernizada em solo norte--americano. E no possvel falar desse processo sem tocar em dois nomes: Frederick W.Taylor e Henry Ford.

Nascido em 1856, lho de um advogado da Filadla, no estado da Pensilvnia, aos 22anos Taylor foi contratado pela siderrgica Midvale Steel Company como operrio do chode fbrica. Em menos de seis anos, havia se tornado engenheiro-chefe da companhia.

Tamanho progresso no era toa: o obstinado jovem no descansava enquanto noencontrava solues mais ecientes para o trabalho. Taylor comeou observando o que cadaoperrio fazia. Da ele dividia a ao em movimentos menores e cronometrava quanto tempoo operrio levava para completar cada passo. Em sua opinio, se os desperdcios de tempo emovimento fossem eliminados, o processo produtivo se tornaria muito mais eciente.

Taylor foi o pioneiro da chamada administrao cientca, isto , da aplicao de mtodoscientcos especialmente a observao e a mensurao administrao. Sua doutrinaapoiava-se em trs princpios: 1) determinar a melhor maneira de fazer uma tarefa; 2) pro-porcionar o treinamento e as ferramentas adequadas ao trabalhador; e 3) remunerar comsalrios maiores os trabalhadores que cumprissem a expectativa de produo.

Aps ocupar cargos gerenciais em outras indstrias alm da Midvale, Taylor passou aviajar pelos Estados Unidos dando palestras e oferecendo seus servios de aconselhamento,tornando-se, assim, o primeiro consultor de que se tem notcia. Nas primeiras dcadas dosculo XX, o taylorismo foi adotado por boa parte das organizaes norte-americanas, espe-cialmente na rea industrial.

Atualmente, a principal crtica que se faz a essa doutrina diz respeito diviso radicalque ela propunha entre os gerentes, responsveis pelo planejamento cientco das tarefas, eos operrios, que deveriam execut-las sem questionamento. Essa losoa do voc pagopara trabalhar, e no para pensar intensicou-se na indstria norte-americana com a intro-duo da linha de montagem, smbolo mximo do fordismo.

Nascido em 1863 em uma fazenda prxima a Detroit, em Michigan, Henry Fordtornou-se um cone da era industrial e do empreendedorismo. Obcecado por motoresdesde criana, Ford foi um dos inmeros curiosos que, no fim do sculo XIX, criavamvrios tipos de veculos automotores em seus quintais. Contudo, diferentemente de co-legas, que guardavam suas invenes para si, Ford as vendia, conseguindo assim recursospara novos experimentos.

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Depois de mais de 20 anos errando e acertando, em1908 j frente de sua prpria empresa, a Ford Motor

Company , o industrial anunciou um lanamento que nos faria sua fortuna, mas tambm mudaria o estilo de vidanorte-americano: o Ford modelo T, conhecido no Brasil comoFord Bigode. Em suas palavras, Ford havia feito um carropara as grandes multides. De fato, nos 19 anos em que foifabricado, o modelo T teve 15,5 milhes de unidades vendi-das somente nos Estados Unidos. Quando saiu de linha, em1927, representava metade da frota mundial.

Para viabilizar essa gigantesca produo, Ford introdu-ziu tcnicas que revolucionariam a industrializao. A principal delas foi a linha de mon-tagem, utilizada at hoje em vrios setores: o processo produtivo dividido em estaesde trabalho, e o produto a ser fabricado vai passando de uma estao para outra, onde vairecebendo as peas ou acabamentos necessrios.

O sucesso do sistema depende de um timing perfeito: cada funcionrio deve fazer suaparte no tempo exato, de modo que o produto siga avanando para as estaes seguintes.Essa padronizao de movimentos, com controle rgido do tempo, nada mais do que umaaplicao plena do taylorismo tanto que at hoje muitos analistas se referem a esse modode organizao do trabalho como taylorista-fordista.

Os experimentos de HawthorneAo que tudo indica, o primeiro departamento pessoal do mundo foi criado em 1890 pela

norte-americana NCR, que na poca fabricava caixas registradoras. At a segunda dcada dosculo XX, vrias empresas de grande porte j haviam seguido o exemplo e implantado seuspersonnel ofces. Contudo, a funo desses departamentos se limitava a selecionar, treinar econtrolar os trabalhadores segundo os mtodos cientcos do taylorismo.

Isso no signica que no houvesse problemas de natureza social ou psicolgica nasfbricas. Muito pelo contrrio: absentesmo, greves, alta rotatividade, fadiga, depresso ealcoolismo faziam parte do cotidiano nas linhas de montagem.

Para estudar melhor esses problemas comearam a ser feitas algumas pesquisas, emgeral com o apoio da psicologia e da sociologia, cincias que viviam uma expanso semprecedentes na poca. O mtodo preferido era o experimental ou seja, comparava-se umgrupo de controle, cujas condies permaneciam iguais, com um grupo experimental, noqual certas variveis eram manipuladas.

Uma dessas pesquisas viria a se tornar um marco na administrao de recursos hu-manos. Tudo comeou quando o National Research Council, rgo de pesquisa industrialcriado pela gigante General Electric, foi encarregado de investigar relaes entre a intensi-dade da iluminao e a produtividade dos trabalhadores. O laboratrio escolhido foi uma

Sabe como Henry Ford tevea ideia da linha de monta-

gem? Durante uma visita aum frigorco em Chicago,ele observou que a carcaaia deslizando, pendurada emuma corda por um gancho,enquanto cada aougueiro iacortando um pedao da carnee empacotando-a.

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planta da fabricante de equipamentos telefnicos Western Electric Company, em Chicago.Como essa planta se chamava Hawthorne Works, os estudos caram conhecidos como

experimentos de Hawthorne.A pesquisa toda durou de 1927 a 1932. Na primeira etapa, os cientistas aumentarama iluminao na rea de trabalho do grupo experimental, imaginando que os funcionriosproduziriam mais em um ambiente mais claro. De fato, eles produziram mais mas, parasurpresa geral, o grupo de controle, cuja iluminao no havia sido alterada, tambm pro-duziu mais.

Os cientistas zeram alguns outros testes com luz, mas no chegaram conclusoalguma: parecia no haver relao entre a claridade do ambiente e a produtividade. Decidi-ram, ento, testar outras variveis. Ainda convencidos de que havia uma relao inequvoca

entre melhora nas condies fsicas de trabalho e melhora na produtividade, selecionaramum grupo menor, de seis operrias, e passaram a lhes proporcionar atenuantes para a fadiga:primeiro pausas para descanso, depois lanches e, por m, jornada semanal reduzida.

Durante os primeiros 18 meses, a produtividade aumentou a cada benefcio introduzi-do. Tudo parecia muito lgico: operrias bem alimentadas e descansadas produziam mais.Contudo, quando os benefcios foram retirados, voltando-se situao inicial surpresa! ,a produtividade continuou alta.

Os cientistas zeram mais alguns testes e entrevistas, mas s conseguiram interpretaros resultados quando questionaram os prprios pressupostos. Na verdade, eles no haviam

estudado a relao entre uma varivel (iluminao ou pausa para descanso) e outra (a pro-dutividade), por uma razo muito simples: era impossvel estudar variveis isoladas dentrode um contexto social dinmico, como o caso de uma empresa.

Ao montar o cenrio para a pesquisa, os cientistas haviam criado um novo ambiente detrabalho. As moas diziam que trabalhar na sala de teste era divertido e, como a supervisoera mais branda, elas se sentiam livres e tranquilas. Alm disso, elas haviam desenvolvido umesprito de grupo, por participar juntas dos testes durante tanto tempo. Tudo isso somado e no mais ou menos luz, ou mais ou menos pausas para descanso era o que as faziarender mais.

Apesar de terem recebido crticas por falhas em sua metodologia, os experimentos deHawthorne tiveram vrios mritos. Um deles foi terem aberto caminho para a introduode estudos psicolgicos nas empresas, o que fez emergir a chamada psicologia industrial eorganizacional (ou psicologia I/O), um subcampo da psicologia social.

Abordagens administrao: clssica, humanstica e comportamental

Entre os vrios especialistas que participaram dos experimentos de Hawthorne, oque mais se destacou foi Elton Mayo, um psiclogo australiano radicado nos EstadosUnidos. Na verdade, Mayo pouco participou do trabalho de campo, mas foi quem maiscontribuiu para a interpretao dos resultados. Alm disso, a partir dos experimentos o

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As doutrinas de Taylor e deFayol coincidiam em muitos

aspectos. A principal diferen-a que o norte-americanopreocupava-se mais com aecincia no cho de fbrica,enquanto o colega francsestava mais voltado es-trutura geral da empresa, sua administrao como umtodo. Fayol foi o grande de-fensor do organograma ouseja, da representao gr-

ca da estrutura hierrquicade uma empresa. Hoje issopode parecer banal, mas eraum grande passo em umapoca em que cada um to-cava seu negcio na baseda intuio, sem parar parapensar na estrutura adminis-trativa subjacente a ele.

psiclogo desenvolveu uma verdadeira teoria, mais tardechamada de teoria das relaes humanas, ou abordagem

humanstica administrao.No campo da administrao, a teoria de Mayo opu-nha-se teoria clssica ou abordagem clssica, que haviasido sistematizada pelo francs Henri Fayol em 1908 e eraseguida por praticamente todas as empresas na poca. Aabordagem clssica caracterizava-se pela racionalizao eespecializao do trabalho (aspectos em que coincidia coma administrao cientca de Taylor), pela nfase na hie-rarquia e na disciplina e pela diviso da empresa em reasfuncionais tcnica, comercial, nanceira, de segurana,contbil e administrativa, um tipo de estrutura ainda hojecomum na maioria das organizaes.

A abordagem humanstica criticava quase tudo na abor-dagem clssica, especialmente o pouco relevo que esta davas relaes sociais no ambiente de trabalho. Sua postura ra-dical, e muitas vezes simplista ou ingnua, no a ajudou aganhar adeptos entre os administradores de empresas.

Com o passar do tempo, porm, na esteira dos expe-rimentos de Hawthorne, foi surgindo uma srie de estudos e teorias sobre motivao,satisfao e liderana. O foco nesses trs temas ocorria porque, de um lado, acreditava--se que funcionrios motivados e satisfeitos trabalhariam melhor e, de outro, atribua-seaos lderes a responsabilidade por promover essa boa atmosfera no trabalho.

Frequentemente, esses estudos, teorias e as tcnicas deles derivadas como as famosasdinmicas de grupo idealizadas pelo psiclogo Kurt Lewin so referidos em seu conjuntocomo a abordagem comportamental administrao. Os comportamentalistas baseavam-sefundamentalmente na obra de Abraham Maslow, criador da conhecida hierarquia das necessida-des humanas (voc ler mais sobre isso no Captulo 6). Entre os principais nomes dessa escolaesto Douglas McGregor, Frederick Herzberg e Edward Lawler, alm do mencionado Lewin.

Mais pragmtica e moderada do que a abordagem humanstica, a comportamentalconseguiu boa penetrao no mundo corporativo entre os anos 1950 e 1960, ainda quea abordagem clssica continuasse dando o tom. Segundo Tonelli, Lacombe e Caldas (2002,p. 71), nessa poca que a rea de recursos humanos, antes dedicada quase totalmente atarefas burocrticas, concentra seu foco em treinamento e desenvolvimento, na tentativade formar gestores mais atentos ao lado humano da empresa.

A substituio gradual da denominao departamento de pessoalpor departamento derecursos humanosreete bem esse novo momento. Outro sinal de mudana foi uma pes-quisa realizada em 1969 entre 302 empresas norte-americanas: em 80% das organizaes

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Aqui comentaremos o mode-lo japons apenas no que diz

respeito aos recursos huma-nos. Contudo, boa parte dosucesso desse modelo deve--se tambm quilo que fcouconhecido como SistemaToyota de Produo (STP), ouproduo enxuta.

Faa uma busca na Internet etente descobrir quais as prin-cipais caractersticas do STP.Pesquise tambm os concei-

tos de produo just-in-timee sistema kanban. Ateno: dpreerncia a pginas ligadasa universidades ou outras ins-tituies respeitadas.

Uma dica de leitura a ma-tria Por dentro da maiormontadora do mundo, deCristiane Correa, que a revis-ta Exame publicou em maiode 2007. A matria pode ser

lida gratuitamente em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0892/negocios/m0128084.html.

os administradores reconheciam a importncia da psicologiapara a produtividade e a rentabilidade do negcio.

Trabalho em equipe: aprendendo com japoneses

e suecos

verdade que nas trs dcadas seguintes aos experimen-tos de Hawthorne a maior economia do mundo, os EstadosUnidos, passara a prestar mais ateno aos recursos humanos.Contudo, na dcada de 1970 comeou a haver sinais de queesses avanos talvez ainda fossem tmidos. O alerta veio doJapo e de alguns pases europeus, que, com seus mercados jplenamente atendidos, comeavam a comer pelas beiradaso mercado de exportao mundial, do qual os Estados Unidoshaviam sido senhores praticamente absolutos at ento.

A indstria automobilstica japonesa um bom exem-plo: na dcada de 1970 o Japo havia dobrado sua produ-o de automveis e, em 1980, j era o maior fabricante domundo, com 11 milhes de veculos por ano, contra 8 mi-lhes dos Estados Unidos. A participao norte-americanana produo mundial de automveis cara de 57%, no mda dcada de 1950, para 20% em 1980. Enquanto isso, oscarros japoneses respondiam por cerca de 28% do mercadomundial e j haviam abocanhado nada menos do que umquarto do prprio mercado norte-americano.

Em 1980, a NBC exibiu um documentrio que mostrouao grande pblico o que muitos j pressentiam: os norte-

-americanos estavam perdendo no jogo que eles mesmos haviam inventado. Sob o suges-tivo ttulo de I Japan can, why cant we? (se o Japo pode, por que ns no podemos?), odocumentrio armava que a vantagem competitiva japonesa apoiava-se em trs valoresnegligenciados nos EUA: compromisso dos funcionrios com os resultados da empresa, tra-balho em equipe e preocupao mxima com qualidade.

Esses valores derivavam de fatores tanto culturais quanto administrativos. Atributostpicos da cultura japonesa, como lealdade ao lder e orientao para o trabalho em equi-pe, eram difceis de ser transpostos para outras realidades. Contudo, os ocidentais podiamaprender muito com o chamado toyotismo, isto , o mtodo administrativo adotado pelaToyota e outras indstrias japonesas.

Em sua essncia, o toyotismo era bem parecido com o fordismo: visava produoem massa e, para tanto, empregava a racionalizao do trabalho e a mxima economia detempo e movimentos inclusive a mxima economia de mo de obra, visto que a folha

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Viso geral 11

H uma curiosa ironia por trs

da vantagem competitiva ja-

ponesa no terreno da qualida-de. Durante a Segunda Guerra

Mundial, o general MacArthur

estava frente das tropas que

ocupavam o Japo e queria

rdios para se comunicar

com a populao dominada.

A atrasada indstria japonesa

da poca no tinha como for-

necer rdios decentes, muito

menos na quantidade solicita-

da. Ento MacArthur mandouque alguns engenheiros norte-

-americanos fossem ao pas

ensinar os japoneses a fazer

rdios.

Um desses engenheiros suge-

riu s foras de ocupao que

convidassem o estatstico W.

Edwards Deming para ensi-

nar mtodos de qualidade no

Japo. Deming desembarcou

em Tquio em 1950 e, durantealgumas semanas, deu confe-

rncias aos lderes das prin-

cipais empresas do pas. Os

japoneses aprenderam bem a

lio to bem que, em pou-

cas dcadas, tornaram-se l-

deres mundiais de qualidade,

deixando os conterrneos de

Deming para trs.

de pagamento das indstrias japonesas era, em geral, enxu-tssima. A diferena, porm, que dois princpios do paradig-

ma taylorista-fordista no estavam presentes no toyotismo:primeiro, a separao entre trabalho intelectual e trabalhomanual; segundo, a exagerada especializao, na qual o funNo modelo japons, todos os funcionrios eram convidadosa opinar especialmente os de cho de fbrica, que conhe-cem o processo produtivo melhor do que ningum. Nessesentido, a grande vedete era o sistema de sugestes, maistarde copiado por inmeras empresas ocidentais.

verdade que o sistema de sugestes j existia nosEstados Unidos, mas tinha caractersticas bem diferentes.O sistema norte-americano incentivava apenas aquelasbrilhantes (e raras) ideias capazes de gerar considervelimpacto nos negcios e que, por isso mesmo, recebiamvultosas recompensas.

J no sistema japons as ideias no precisavam serde grande impacto. Muitos funcionrios participavam ea recompensa era bem menor, quase simblica. Em vezde buscar um avano repentino, os japoneses preferiamacumular pequenas doses de conhecimento ao longo do

tempo. Assim, o sistema de sugestes estava intimamenterelacionado filosofia da melhoria contnua (kaizen), umdos pilares do toyotismo.

Alm disso, nos Estados Unidos as sugestes tinham depassar por vrios degraus da hierarquia antes de ser apro-vadas, enquanto no Japo o pessoal da linha de frente tinhaautoridade para aprovar e implantar novas ideias. Por todosesses atributos, o sistema japons era mais do que um siste-ma de sugestes: era uma maneira de favorecer a comunica-

o dentro da empresa e aumentar o senso de pertencimentodo funcionrio organizao.Outra importante ferramenta de participao era o crculo de qualidade, um sistema

concebido em 1962 pelo professor da Universidade de Tquio Kaoru Ishikawa, cujos estudosforam fundamentais para formatar o modelo japons de produo. Em um crculo de quali-dade, um nmero no muito grande de funcionrios da mesma rea se rene, durante umahora por semana, para discutir maneiras de melhorar a qualidade daquilo que produzem.A participao voluntria, porm remunerada.

Os crculos de qualidade esto na raiz do chamado controle de qualidade total, ou totalquality control(TQC), uma losoa desenvolvida pelo estatstico norte-americano W. Edwards

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Mais tarde, em outros pases(inclusive nos EUA), surgiriam

outros conceitos inspiradosno modelo sueco. Um deles o de equipe de trabalho au-togerenciada (self-directedwork team, ou SDWT), um tipode equipe que, como o nomediz, quase totalmente aut-noma. As equipes autogeren-ciadas desempenham muitasdas funes que antes cabiama seus supervisores, tais como

planejamento, estabeleci-mento do cronograma detrabalho, controle sobre oandamento e implementa-o de correes. So for-madas por 10 a 15 pessoaspertencentes mesma reaou a reas prximas.

Deming e aprimorada por outros especialistas, como JosephM. Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum e o prprio

professor Ishikawa, que amalgamou os mtodos dos colegase criou um TQC moda japonesa.

O TQC japons busca a qualidade total, um conceito for-mado por cinco dimenses: qualidade intrnseca, custo, en-trega (atendimento), moral(a motivao dos funcionrios) esegurana (para o cliente, o funcionrio e o meio ambiente).Para tanto, o TQC conta com uma metodologia bem denida,segundo a qual todas as pessoas da organizao, desde a altagerncia at os operrios do cho de fbrica, colocam suas

atividades dirias sob controle.J contra a especializao exagerada do fordismo, otoyotismo propunha o chamado job rotation, ou rodzio defunes, um sistema em que o funcionrio conhece rotinasdiferentes da sua. Vendo o processo produtivo como umtodo e no apenas a sua estao de trabalho o trabalha-dor sentia-se mais comprometido com a qualidade.

Nas dcadas de 1970 e 1980, uma alternativa ao for-dismo que chamou a ateno dos analistas foi o chamado

modelo sueco, que teve como mais importante laboratrio as plantas da Volvo nas ci-dades de Kalmar e Uddevala. Assim como ocorria no caso japons, a Sucia tinha sig-nificativas diferenas culturais em relao aos Estados Unidos. Para incio de conversa,os cidados suecos detestavam trabalhar em linhas de montagem, consideradas mon-tonas e limitadoras. Alm disso, os sindicatos tinham um peso poltico enorme no pas.

Levando em conta essas peculiaridades, os executivos da Volvo chamaram os sindi-calistas para planejar, junto com eles, uma adaptao da linha de montagem fordista quedesse mais autonomia aos operrios. O resultado cou conhecido como dock-assembly, oumontagem em docas: em vez de uma linha s para montar o veculo inteiro, havia minili-

nhas nas quais eram produzidas partes do veculo. Em cada minilinha, ou doca, trabalhavamequipes semiautnomas, que tinham liberdade para decidir detalhes como revezamentos,pausas e a liderana da equipe.

A era do conhecimento

Nos anos 1980, com a divulgao dos modelos japons e sueco, entre outras experin-cias bem-sucedidas, conceitos como trabalho em equipe e controle de qualidade entramna pauta da maioria das empresas, inclusive nos Estados Unidos. Lentamente, o paradigmataylorista-fordista vai dando lugar aos chamados modelos exveis de gesto. Mas essas noeram as nicas novidades da dcada.

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Keynesianismo a doutrinaeconmica criada pelo ingls

John Maynard Keynes (18831946) e que tem em seu cer-ne a curiosa ideia de que ogoverno deve gastar mais doque arrecada. Desde 1933,quando o presidente FranklinDelano Roosevelt lanou oNew Deal para tirar os Esta-dos Unidos da Grande De-presso, at meados da dca-da de 1970, o keynesianismo

foi aplicado por praticamentetodo o mundo ocidental. Nospases ricos, traduziu-se napoltica do Estado de bem--estar social e, nos pobres, nodesenvolvimentismo econ-mico; em ambos os casos, omodelo keynesiano ampliavao tamanho do Estado, devidoao aumento tanto dos impos-tos quanto dos gastos p-

blicos. Na dcada de 1980,com o capitalismo em crisee os pases endividados, okeynesianismo abandona-do em favor do neoliberalis-mo, focado justamente emdiminuir o peso do Estadona economia.

Desde os anos 1950, a industrializao dos pases doTerceiro Mundo, especialmente na sia e na Amrica do Sul,

vinha possibilitando o outsourcing, ou seja, a transfernciade partes do processo produtivo (ou s vezes at do processointeiro) para pases com mo de obra mais barata. Nos anos1980, o outsourcing intensicou-se, medida que os japo-neses tambm passaram a utiliz-lo.

Outro termo em voga na poca era o downsizing: a eli-minao de cargos burocrticos na hierarquia das empresas.Esse corte era um reexo da crise que o capitalismo vivia,provocada principalmente pelo primeiro choque do petrleo,em 1973, pela saturao dos mercados e pelo pesado endivi-damento dos pases, aps quatro dcadas de keynesianismo.

Por outro lado, o downsizing tambm refletia umamudana positiva: a introduo das novas tecnologias deinformao e comunicao (NTICs) nas empresas, uma re-voluo iniciada na dcada anterior. Em 1975, Bill Gateshavia fundado a Microsoft. No ano seguinte, Steve Jobse Steve Wozniak haviam criado a Apple. Em 1981, a IBMlanara o primeiro computador pessoal. Comeava, assim,uma era que afetaria todos os setores das organizaes,

inclusive, claro, o de recursos humanos a era do co-nhecimento, na qual o conhecimento passa a ser um dosmais importantes, seno o mais importante, fator de pro-duo da economia.

Peter Drucker, considerado por Chiavenato (2009, p. 11)o arauto dessa era, j em 1959 cunhara o termo trabalhadordo conhecimento. Em texto de 1995, Drucker descreveu ascaractersticas desse novo tipo de trabalhador:

a) o trabalhador do conhecimento tem capacidade de aprendizado contnuo;

b) diferentemente das geraes anteriores, que podiam apenas aprender na prtica, otrabalhador do conhecimento precisa de educao formal;

c) o trabalhador do conhecimento altamente especializado e, por isso, precisa traba-lhar em uma organizao, visto que o conhecimento especializado em si no geradesempenho; por exemplo: para que um cirurgio seja eciente, preciso que antesoutro especialista tenha feito um diagnstico adequado;

d) o trabalhador do conhecimento pode ter acesso organizao como consultorouprestador de servios, mas um grande nmero de trabalhadores do conhecimento

sero empregados.

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Contudo, salientava Drucker, o termo empregado na sociedade do conhecimento temum signicado diferente do que tinha antes. Na sociedade industrial, o empregado no de-

tinha o meio de produo; portanto, precisava mais da organizao do que a organizaoprecisava dele. Na sociedade do conhecimento ocorre o oposto: o empregado detm o meiode produo que justamente o conhecimento. Logo:

Na sociedade do conhecimento, a suposio mais provvel e certamente aquela na qualtodas as organizaes tm de basear seus negcios a de que elas precisam do trabalhadorde conhecimento muito mais do que ele precisa delas. Cabe organizao negociar seusempregos de modo a conseguir trabalhadores de conhecimento em quantidade adequada e dequalidade superior. H um crescente relacionamento de interdependncia em que o trabalhadorde conhecimento precisa aprender quais so as necessidades da organizao, e a organizaotambm deve aprender quais so as necessidades, exigncias e expectativas do trabalhador de

conhecimento. (DRUCKER, 2002, p. 51-52)

Esse pensamento de Drucker resume o atual esprito da administrao de recursos hu-manos, conforme veremos na ltima seo deste captulo.

A consagrao da abordagem neoclssicaConsiderado o pai da administrao moderna, Peter Drucker tambm est estreitamente

associado ltima abordagem administrao que comentaremos aqui, a abordagem neo-clssica. Surgida entre as dcadas de 1950 e 1960, essa abordagem foi ganhando desdobra-mentos e atualizaes ao longo do tempo e, na prtica, continua sendo a mais seguida at hoje.

Na verdade, conforme explica Idalberto Chiavenato (2006, p. 27), os autores neocls-sicos no se preocuparam em construir um paradigma comum, portanto no formam umaescola bem denida, e sim um movimento relativamente heterogneo que compartilha-alguns pontos de vista. Ainda segundo o mesmo autor, esses pontos de vista podem serresumidos do seguinte modo:

a) nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos desenvolvem seusconceitos de forma prtica e utilizvel;

b) rearmao relativa dos postulados clssicos a teoria neoclssica representa, decerta maneira, uma reao crescente importncia que os temas comportamentais

vinham ganhando no campo da administrao, em detrimento dos aspectos econ-micos e concretos; diante disso, os neoclssicos resgatam e atualizam os princpios dateoria clssica por exemplo, a ideia de que administrar prever, organizar, comandar,coordenar e controlar, formulada por Henri Fayol muitas dcadas antes;

c) nfase nos princpios gerais da administrao os neoclssicos propem princpiosadministrativos vlidos para qualquer organizao, seja qual for sua natureza (co-mercial, industrial, religiosa, poltica, militar etc.); todo administrador precisa saberplanejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados;

d) nfase nos objetivos e nos resultados o foco da administrao muda de comoproduzir para o por que e para que produzir;

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A abordagem neoclssicaabsorve muitos conceitos

oriundos das abordagenssistmica e contingencial administrao. Saiba maissobre essas abordagens noCompanion Website do livro.

Um conceito essencial para area de RH surgido nos anos1990 o de gesto de compe-tncias. Falaremos sobre eleno prximo captulo.

e) ecletismo em vez de romper com as outras abor-dagens administrao, a neoclssica aproveita as

melhores ideias de cada uma delas.No Quadro 1.1, voc encontra um resumo das quatro

abordagens administrao comentadas neste captulo: aclssica, a humanstica, a comportamental e a neoclssica.

No seio da abordagem neoclssica nasceram dois con-ceitos essenciais para o prossional de RH: a administraopor objetivose o planejamento estratgico, sobre os quais falaremos com mais detalhes noprximo captulo. Por enquanto, importante ter em mente que a consagrao da aborda-gem neoclssica e, principalmente, de seus desdobramentos, teve um duplo impacto na rea

de recursos humanos.Por um lado, o pragmatismo neoclssico desautorizou prticas de RH que trabalhavam

aspectos psicolgicos ou sociais sem objetivos claramente denidos. Essa tendncia, aliadaaos j comentados processos de downsizing iniciados nos anos 1980, fez com que a rea derecursos humanos encolhesse em muitas organizaes.

Por outro lado, a nfase neoclssica nos objetivos deu aos prossionais de RH oumelhor, aos bons prossionais de RH a oportunidade de demonstrar o valor estratgico docapital humano. Anal, quanto mais complexa e competitiva se tornava a economia, maisnecessrio era criar um quadro pessoal inovador, eciente e de alto desempenho.

Desse modo, os anos 1990 e a primeira dcada do novomilnio veem nascer uma rea de recursos humanos maisenxuta e descentralizada, cujo papel assemelha-se ao de umconsultor para o restante da organizao. No campo acad-mico, surge uma srie de denominaes que buscam captaresse novo momento: gesto estratgica de recursos huma-nos, gesto do capital intelectual, gesto do capital humano,gesto de talentosou talvez a mais popular de todas gesto de pessoas. Outra tendnciaforte na rea a terceirizao (outsourcing) das funes burocrticas, para que o departa-

mento de RH concentre-se em tarefas que efetivamente tragam valor organizao.Voc conhecer esse cenrio atual com mais detalhes na ltima seo deste captulo.

Antes, faremos uma breve reviso histrica da rea de recursos humanos no Brasil.

Evoluo histrica no BrasilO Brasil comeou a sua histria de administrao de recursos humanos da pior ma-

neira possvel: com a escravido, eliminada apenas em 1888. De l para c, a evoluo darea seguiu mais ou menos os passos que vimos na histria mundial, mas sempre comsignicativo atraso.

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Quadro 1.1 As abordagens clssica, humanstica, comportamental e neoclssica administrao: prin-cipais caractersticas e tratamento dispensado aos recursos humanos.

Abordagem administrao

poca de maiorpopularidade

Caractersticas Como trata os recursoshumanos

Clssica Dcada de 1910at dcada de1940.

Enfatiza aracionalizao e adiviso do trabalho.

Valoriza oorganograma, isto ,a estrutura formal daempresa.

Estimula a ordem,

a disciplina e ahierarquia.Organiza a empresa

por funes.

No leva em conta o histricopessoal nem o estadoemocional do funcionrio.

Ignora os arranjos informaisestabelecidos no ambientede trabalho (as famosaspanelinhas, por exemplo),pois acredita que a organizao

formal a nica importante.O departamento pessoal

limita-se a selecionar, treinare controlar os funcionriossegundo os mtodos cientcosdo taylorismo.

Humanstica Dcadas de1930 e 1940.

Enfatiza as relaessociais estabelecidasno ambiente detrabalho.

Coloca as relaes humanas esociais no centro das atenes.

Peca pelo simplismo eingenuidade, pois acreditaque o mero bem-estar

dos funcionrios elevar aprodutividade.

Comportamental Dcadas de1950 e 1960.

Preocupa-se comtemas psicolgicose sociais, comomotivao, satisfao,liderana, tomada dedecises ou resoluode conitos.

Prope tcnicas de

aplicao prtica,embasadas nas teoriascomportamentalistas.

O departamento pessoaldeixa de se restringir a tarefascomo recrutamento, seleoe demisso e passa a focartambm treinamento edesenvolvimento.

Lentamente, a denominaodepartamento pessoalvai sendo

substituda por departamento derecursos humanos.

Neoclssica Da dcada de1950 at os diasde hoje, comdesdobramentose atualizaes.

Resgata e atualizaconceitos da teoriaclssica.

Enfatiza objetivos eresultados.

Ecltica, aproveita asmelhores propostas

das outras abordagens.

Considera que aadministrao de recursoshumanos deve gerar valor organizao.

As prticas de RH passama estar vinculadas a metasclaramente denidas e

mensurveis.

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Entre as vrias maneiras possveis de historicizar a administrao de recursos humanosno Brasil, elegemos aqui a periodizao proposta pelos j citados Tonelli, Lacombe e Caldas

(2002). Os trs autores dividem o desenvolvimento histrico do RH no Brasil e no mundo emquatro perodos: 1) do nal do sculo XIX at a Primeira Guerra Mundial; 2) o perodo entreas duas guerras mundiais; 3) da Segunda Guerra Mundial at os anos 1980; 4) de 1990 athoje. Como j vimos com detalhe a evoluo histrica do RH no mundo, aqui reproduzire-mos, de maneira resumida, o que os autores comentam apenas no que diz respeito ao Brasil,segundo os quatro perodos por eles delineados.

1. Do nal do sculo XIX at a Primeira Guerra Mundial A economia brasileira es-sencialmente agrcola, reproduzindo um modo de organizao do trabalho muitoprximo do recm-abandonado escravismo. Nessa poca, a nica coisa que tnha-

mos em comum com os pases do hemisfrio norte, j em processo de industrializa-o relativamente avanado, era a desconsiderao dos recursos humanos.

2. Perodo entre as duas guerras mundiais A crise do caf, detonada pela quebra dabolsa em 1929, faz com que o capital migre do campo para a cidade, impulsionandoa industrializao no eixo RioSo Paulo. As relaes de trabalho so paternalistase ainda bastante inuenciadas pelo recente passado escravocrata. No entanto, j sesente a necessidade de formar mo de obra especializada; exemplo disso a criaodo Liceu de Artes e Ofcios, em So Paulo. Os departamentos de pessoal tm papellimitado e bastante burocrtico. Sua funo , basicamente, cumprir as exigncias

das leis trabalhistas que vm sendo promulgadas e que, em 1o de maio de 1943, soreunidas na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).

3. Da Segunda Guerra Mundial at os anos 1980 Esse perodo caracteriza-se pelainstalao de multinacionais no pas, pelo crescimento das empresas privadas na-cionais e por uma acelerada urbanizao. Tambm a poca de obras gigantescas,como a cidade de Braslia, a ponte RioNiteri e a rodovia Transamaznica. A inds-tria brasileira copia o paradigma norte-americano em tudo, inclusive no modelo degesto taylorista-fordista. A funo bsica dos departamentos pessoais cumprir alegislao trabalhista, sendo as demais prticas de RH exercidas de modo informal ou

incipiente. Em 1966 o FGTS criado e torna-se possvel demitir; como resultado, boaparte do empresariado opta por baixos salrios e alta rotatividade. Os poucos esforosde treinamento e desenvolvimento voltam-se para os nveis gerenciais: a ideia for-mar lderes bem capacitados para gerir a massa de mo de obra desqualicada.

O choque do petrleo de 1973 e, consequentemente, o m do milagre econmicoda Era Mdici, fazem com que o Brasil entre na dcada de 1980 fragilizado e endi-vidado. Para piorar a situao, a maioria das empresas est desatualizada quantoaos mtodos administrativos, seguindo um modelo taylorista no qual os recursoshumanos tm pouqussima relevncia.

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4. De 1990 at hoje A abertura da economia nos anos 1990 colocou o empresariadobrasileiro frente a frente com concorrentes do mundo todo. A nica sada era se

modernizar, reduzindo custos e melhorando a qualidade dos produtos. Nem todosconseguiram, por isso se assistiu a uma forte onda de fuses e aquisies de empre-sas brasileiras por parte de multinacionais. Essa presso gerada pela concorrncia,aliada aos exemplos vindos de fora, deu um bom impulso rea de RH no pas. Hoje,pelo menos no discurso, h grande nfase no papel estratgico dos recursos huma-nos e na importncia de prticas como treinamento e desenvolvimento.

Infelizmente, porm, pesquisas demonstram que essa losoa moderna na maioria dasvezes ca s no discurso mesmo. Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) citam como exemplo umestudo conduzido pelo Senac-SP em 1995 entre cem empresas da Grande So Paulo, a maio-

ria com menos de 500 funcionrios.Para ns metodolgicos, os pesquisadores classicaram a estrutura de RH nas empresas

em dois tipos: estrutura de departamento pessoal(DP), caracterizada por tarefas rotineirase voltada ao cumprimento da legislao trabalhista, e estrutura de recursos humanos (RH),caracterizada por funes e estruturas mais complexas, que abrangem e transcendem aestrutura de departamento pessoal. Na amostra pesquisada, nada menos do que 61% dasempresas apresentava estrutura de DP, e apenas 39% estrutura de RH.

O prossional de RH hoje

Na primeira seo deste captulo, vimos que a rea de recursos humanos comeou osculo XX de maneira muito tmida, cumprindo apenas funes burocrticas, a partir dosanos 1930 ganhou um vis psicolgico e social e, nas ltimas dcadas, passou por altera-es que a tornaram mais enxuta e eciente, com metas claramente denidas e alinhadass da organizao.

Nesta ltima seo, veremos de modo mais detalhado o cenrio atual ou seja, o quese espera do prossional de RH hoje. Alm disso, veremos quais as estruturas mais comunsda rea de recursos humanos e como vm sendo feitos os processos de terceirizao, semprecom foco na realidade brasileira.

RH como parceiro de negcios

Se h uma palavra que resume o cenrio organizacional dos nossos tempos, ela com-petitividade. Atualmente, a tecnologia difunde-se a uma velocidade espantosa, inovaesso copiadas da noite para o dia, e uma vantagem competitiva pouco slida pode ser facil-mente perdida. A Palm que o diga: pioneira dos celulares com tela sensvel ao toque, a em-presa viu a receita despencar com a entrada de dois rivais no mercado de smartphones oBlackBerry, da RIM, que ganhou a preferncia do cliente corporativo, e o iPhone, da Apple,que se tornou desejo de consumo no mundo todo. Resultado: apenas entre 2008 e 2009, as

vendas da Palm caram 71%.

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O conceito de capital humano

nasceu no campo da econo-

mia, especifcamente na obrade Theodore Schultz (ganha-

dor do Nobel de Economia em

1979) e seu aluno Gary Be-

cker. Segundo os dois autores,

capital humano a soma dos

conhecimentos e habilidades

que a populao de um pas

detm. Thomas Davenport oi

o principal responsvel por

trazer esse conceito para o

mundo organizacional, pro-pondo inclusive maneiras de

medir e gerenciar o capital

humano em uma empresa.

Dica de leitura: DAVENPORT,

Thomas. Conhecimento em-presarial: como as organiza-es gerenciam o seu capital

intelectual. So Paulo: Cam-

pus, 1998.

Junto com a concorrncia acirrada vem a instabilidade.

No que o mundo algum dia tenha sido estvel; basta lem-

brar a poca das guerras mundiais ou, no Brasil, os anos dahiperinao para perceber que turbulncia no novidade

na economia. Contudo, duas tendncias das ltimas dcadas

vieram adicionar ainda mais imprevisibilidade ao cenrio:

a) a globalizao, que permite a uma organizao con-

tar com insumos importados a preos relativamente

baixos, bem como alcanar mercados antes inima-

ginveis mas, por outro lado, coloca concorrentes

do mundo todo nos seus calcanhares;

b) a desregulamentao dos mercados, outro legadoda onda neoliberal que varreu o mundo a partir dos

anos 1990.

Depois da crise fnanceira de 2008, que abalou a econo-

mia global e ez a taxa de desemprego nos Estados Unidos

chegar a 8,1%, a maior desde 1983, h sinais de que medidas

regulatrias sero tomadas. Por exemplo: os bnus pagos a

altos executivos de instituies fnanceiras provavelmente

tero de estar vinculados ao desempenho de tais instituies.

Aes desse gnero podem trazer um pouco de racionalidade aos mercados, mas certamente

no livraro as empresas de abalos de maior ou menor proporo nos prximos anos.

Em resumo, quando somamos essas caractersticas dos tempos atuais competitivida-

de, globalizao e desregulamentao , percebemos que qualquer organizao, seja qual

or seu tamanho ou rea de atuao, precisa aprender a lidar com ambiguidade e risco. Ao

mesmo tempo, precisa continuamente encontrar solues criativas e inovadoras para driblar

a concorrncia.

A boa notcia para o profssional de RH que, de modo praticamente unnime, execu-

tivos e analistas acreditam que o nico recurso das empresas capaz de proporcionar essas

capacidades so as pessoas o chamado capital humano das organizaes. O capital hu-mano um dos tipos de capital que veio ganhando relevo na era do conhecimento e hoje

considerado to importante quanto (ou at mais do que) o capital fnanceiro. Segundo

Chiavenato (2009, p. 38), o capital humano az parte do capital intelectual, o qual tambm

inclui o capital interno e externo da organizao, conorme vemos na Figura 1.1.

Mas como exatamente a equipe de RH ajuda a organizao a aumentar sua competitivi-

dade por meio do capital humano? Talvez a melhor resposta tenha sido dada por Dave Ulrich,

considerado um dos maiores gurus da gesto de pessoas na atualidade. Em 1997, Ulrich pro-

ps um modelo de papis para o RH que at hoje usado como um guia atuao na rea.

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Segundo o autor, nos anos 1990 o papel dos prossionais de RH era geralmente vistoem termos de uma transio:

de operacional para estratgico de qualitativo para quantitativo de scal para parceiro de curto prazo para longo prazo de administrativo para consultivo de reativo para proativo de focado internamente para focado

externamente ou focado no cliente de orientado a funes para orientado

a negcios de focado em atividade para focado

em solues.

Contudo, advertia o especialista, essas construes do tipo de... para podem ser muitosimplistas na verdade, os prossionais de RH desempenham mltiplos papis. Eles devem cum-prir tarefas operacionais eestratgicas; eles precisam ser scais eparceiros; eles devem seresponsabilizar por atingir metas de curto ede longo prazo. Em resumo: para agregar valora organizaes cada vez mais complexas, os prossionais de RH devem desempenhar papis

cada vez mais complexos.Ulrich sugeria, ento, um modelo de atuao para o prossional de RH que envolviaquatro papis: parceiro estratgico, agente de mudanas, especialista administrativo e de-fensor dos funcionrios, conforme representamos gracamente na Figura 1.2.

Observe que o modelo tem a forma de uma matriz cortada por dois eixos. Em um doseixos, temos, de um lado, o foco estratgico, voltado para o futuro ou seja, para o longoprazo; do outro lado, o foco operacional, voltado para o dia a dia, para o curto prazo. No ou-tro eixo, temos em um extremo os processos e, no outro, as pessoas. Desse modo, os papisde parceiro estratgico e especialista administrativo esto mais relacionados a processos,

sendo o primeiro mais estratgico e o segundo mais operacional. Por sua vez, os papis de

Figura 1.1 Composio do capital intelectual das organizaes. Adaptado de: CHIAVENATO, 2009, p. 38.

Capital intelectual

Capital internoSistemas internose conhecimentocorporativo

Capital externoClientes efornecedores

Capital humano

Talentos (pessoas)

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agente de mudana e defensor dos funcionrios esto mais relacionados com as pessoas,sendo novamente o primeiro mais estratgico e o segundo mais operacional.

Perceba, tambm, que a cada papel corresponde uma contribuio. Essa contri-buio o que Ulrich chama de deliverable, isto , um resultado que a rea de RH deveentregar organizao. Se o RH no entregar resultados, ser apenas um custo a maispara a organizao.

A ideia que a rea como um todo desempenhe os quatro papis. Eventualmente,eles podem ser distribudos entre os membros da equipe, mas o fundamental que todossejam cumpridos. A soma desses quatro papis faz da rea de RH um parceiro de negciosda organizao:

Parceiro de negcios = Parceiro estratgico + Especialista administrativo +Defensor dos funcionrios + Agente de mudana

primeira vista, pode parecer que o papel de parceiro estratgico o que mais colocao RH na posio de parceiro de negcios da organizao. Contudo, tal parceria est presen-te em todos os papis. Por exemplo: se o RH conseguir se transformar em um especialistaadministrativo, vai melhorar seus prprios processos, deixando-os mais ecientes e econ-micos. E isso, obviamente, vai trazer uma contribuio direta competitividade da empresa.

Figura 1.2 Modelo de mltiplos papis para os prossionais de RH. Adaptado de: ULRICH, 1997, p. 23-25.

FOCO: ESTRATGICO/FUTURO

Agente de mudanas garanteque a empresa tenha capacidadepara se transformar. A contribuio criar uma organizao renovada.

Parceiro estratgico alinha aestratgia de RH estratgia daempresa. A contribuio executara estratgia.

Especialista administrativo redesenha processos de negcios,

cortando custos e aumentandoa ecincia. A contribuio construir uma infraestruturaeciente.

Defensor dos funcionrios entende e tenta satisfazer as

necessidades do funcionrio.Tambm proporciona recursospara que esse funcionrio atendas necessidades da organizao.A contribuio aumentar ocomprometimento e a capacitaoda equipe.

PESSOASPROCESSOS

FOCO: OPERACIONAL/DIA A DIA

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No link a seguir, voc podeler uma entrevista que Dave

Ulrich concedeu revistabrasileira Melhor: http://revis-tamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=10411.

Sob essa perspectiva, no faz mais sentido discutir seo RH deve dedicar x% de seu tempo a atividades rotinei-

ras folha de pagamento, por exemplo e y% a ativi-dades estratgicas; tampouco faz sentido discutir se essasatividades rotineiras devem ser terceirizadas. O importante denir qual a melhor relao custo-benefcio de cada op-o. Em outras palavras, qual o arranjo mais eciente doponto de vista administrativo.

O processo de ARH

Existem vrias maneiras de descrever e nomear o que os prossionais de RH fazem na

prtica ou seja, as diferentes atividades envolvidas no processo de administrao de re-cursos humanos(ARH). Neste livro, buscamos amalgamar os ensinamentos dos autores maisimportantes da rea e, acima de tudo, denir uma nomenclatura bem prxima da utilizada

nas organizaes. Desse modo, dividimos o processo de ARH em:

a) planejamento tema que veremos na Parte 2 deste livro;

b) recrutamento e seleo(R&S) assunto da Parte 3;

c) treinamento e desenvolvimento (T&D) e remunerao assunto da Parte 4; e

d) avaliao assunto da Parte 5.

Na Figura 1.3, voc v como essas prticas se relacionam dentro do processo de ARH.

Estrutura da rea de RH

Para entender a estrutura da rea de RH, precisamos antes saber a diferena entre os

conceitos de rgo de linha e rgo de staff. rgos de linha so aqueles responsveis por

Figura 1.3 O processo de administrao de recursos humanos (ARH) e suas prticas.

PLANEJAMENTO

Recrutamento

e seleo

Remunerao

Treinamento e

desenvolvimento

Avaliao

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executar as atividades bsicas da organizao. Por exemplo: em um hospital, os setores depronto-socorro, UTI, maternidade, enfermaria etc. so rgos de linha. J os rgos de staff

no executam diretamente as atividades da organizao; seu papel orientar e auxiliar osrgos de linha, prestando-lhes servios especializados. Por exemplo: os setores de adminis-trao, marketing, recursos humanos e nanas so rgos de staff.

A rea de RH tipicamente um rgo de staff, que assessora os gerentes de linha comseus conhecimentos especializados sobre seleo, contratao, remunerao etc. Contudo,h uma forte tendncia de algumas prticas de RH serem desempenhadas por todos os lide-res da organizao, criando-se, assim, um sistema de corresponsabilidade.

Segundo Chiavenato (2009, p. 118-119), a diretoria de recursos humanos deve estarno nvel decisrio da organizao, ou seja, no mesmo nvel das outras diretorias, como a

industrial, a comercial e a nanceira (Figura 1.4a). No entanto, em algumas organizaesa diretoria de recursos humanos est no nvel intermedirio, subordinada, por exemplo, diretoria administrativa (Figura 1.4b). Esse arranjo pode fazer com que as decises de recur-sos humanos dependam de um rgo que no necessariamente compreende os objetivos enecessidades da rea.

O departamento de recursos humanos pode, ainda, ser um rgo de assessoria da pre-sidncia (Figura 1.4c). Nesse caso, as polticas de recursos humanos so submetidas anliseda presidncia e, uma vez aprovadas, devem ser seguidas por todas as outras diretorias.

Outsourcing de RH

Como j dissemos, uma das tendncias mais importantes no RH hoje a terceiriza-o ou outsourcing. Segundo a Associao Brasileira de Provedores de Outsourcing em RH(ABPO-RH), existem atualmente trs formatos para esse tipo de operao:

o business process outsourcing (BPO), no qual a prestadora coloca funcionriospara fazer o servio dentro da estrutura do cliente;

o business service provider(BSP), em que a empresa cliente faz o inputdos dadosem um sistema e a prestadora se responsabiliza pelo processamento; e

o application service provider(ASP), modelo em que o cliente usa o sistemae a estrutura de banco de dados do fornecedor, com autonomia para realizartodo o processo.

Conforme o tipo de servio prestado, a provedora de outsourcing ter de apresentarcompetncias bem diferentes. No modelo de BPO, so exigidas competncias de gesto depessoas, incluindo aspectos estratgicos e consultivos. Naturalmente, a provedora deverenviar empresa cliente uma equipe de RH altamente especializada, de maneira que essetambm constitui um importante campo de trabalho para o prossional de RH.

No modelo ASP, ao contrrio, as competncias de gesto de pessoas so bem menosimportantes. O que entra em jogo a so as competncias relacionadas administrao desistemas de informao. Por m, o modelo BSP um meio-termo entre os dois anteriores.

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Ainda de acordo com a ABPO-RH, a atividade mais terceirizada atualmente no Brasil a folha de pagamento. Em menor proporo, aparecem as reas de benefcio, recrutamentoe seleo e treinamento de pessoal. provvel que a terceirizao dessas reas aumente nosprximos anos, seguindo a tendncia mundial.

Muitas empresas acreditam que vo gastar menos terceirizando as tarefas opera-cionais, mas nem sempre isso acontece. Geralmente, o que elas conseguem economizar

Figura 1.4 Diferentes possibilidades para o posicionamento da ARH na organizao (CHIAVENATO,2009, p. 119-120).

(a)Presidncia

DiretoriaIndustrial

DiretoriaComercial

DiretoriaFinanceira

Diretoria deRecursos Humanos

(b)

Presidncia

DiretoriaIndustrial

DiretoriaComercial

DiretoriaFinanceira

DiretoriaAdministrativa

Departamentode RecursosHumanos

(c)

Presidncia

Diretoria

Industrial

Diretoria

Comercial

Diretoria

Financeira

Diretoria

Administrativa

Departamento deRecursos Humanos

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n CeMI

Rena-se com trs colegas. Vocs vo montar uma apresentao do tipoPowerPoint para contar a evoluo histrica do RH no mundo.

Trs de vocs vo reler e resumir o que estudamos sobre o tema neste captulo.Vocs podem seguir a mesma estrutura usada aqui, ou organizar as informaesde outra maneira. Pesquisem fotos na Internet para ilustrar cada momentohistrico.

O quarto membro do grupo vai se dedicar a encontrar informaes que no foramapresentadas neste livro. A pesquisa pode ser feita a partir das dicas de leitura

dadas nas margens; ou, ainda, o resto do grupo pode sugerir um aprofundamentosobre algum assunto que tenha despertado interesse.

Vocs podem exibir as apresentaes de duas maneiras:

se a turma dispuser de um site, blog, ou mesmo lista de discusso (como as doYahoo! Grupos), cada equipe pode disponibilizar on-line sua apresentao paraque os colegas vejam e comentem;

se for mais conveniente, cada equipe pode exibir sua apresentao em sala,acompanhada de uma exposio oral.

Combinem a melhor forma com o professor.

Poo impora

O paradigma taylorista-fordista um modo de organizao do trabalhocaracterizado pela padronizao de movimentos, pelo controle rgido do tempoe pela especializao extrema, a ponto de cada funcionrio conhecer apenas asua etapa na produo de um bem.

Realizados entre 1927 e 1932, os experimentos de Hawthorne tiveram papelfundamental para a administrao de recursos humanos, pois chamaramateno para a necessidade de contemplar aspectos psicolgicos e sociaisna administrao das empresas.

As principais abordagens administrao de empresas so: clssica,humanstica, comportamental e neoclssica. A clssica ignora osrecursos humanos, tratando os funcionrios praticamente comoautmatos. A humanstica coloca as relaes humanas e sociais

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no centro das atenes, mas no prope mtodos prticos para geri-las. Acomportamental foca motivao, satisfao e liderana, usando tcnicas prticas;

contudo, no estabelece metas objetivas aos esforos de RH. J a neoclssicad grande valor aos recursos humanos e suas prticas desde que eles tragamcontribuies concretas e mensurveis organizao.

A rea de RH no Brasil seguiu o mesmo caminho trilhado no mundoindustrializado, mas sempre com signicativo atraso.

O papel do RH nos dias de hoje o de um parceiro de negcios da organizao. Eledeve achar a melhor combinao entre atividades rotineiras e estratgicas, semprede olho na competitividade da organizao que atende.

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rh administracao de recursos humanos

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