adminisstração de recursos humanos 01

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PROFESSOR ROBERTO RONDON CORREA

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www.pontodosconcursos.com.br

CRONOGRAMA

Ao longo das aulas, veremos os tpicos na mesma ordem em que aparecem

no edital, o motivo que o prprio edital coloca os contedos com o

encadeamento e progresso mais lgicos para estudo dos temas. As aulas,

com as respectivas datas, sero as seguintes:

Aula 00 - 1 Gesto de Pessoas. Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 2 A funo do rgo de Gesto de Pessoas:

atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais.

Aula 01 - 3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. 4 Competncia interpessoal. 5

Gerenciamento de conflitos (05/01/2011).

Aula 02 6 Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas. 7 Recrutamento e seleo: tcnicas e processo decisrio. 8 Avaliao de

desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens (12/01/2011).

Aula 03 - 9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. 10 Gesto por

competncias (19/01/2011).

1. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho.

1.1 Comportamento Organizacional: relaes indivduo/organizao

Existe uma frase que diz o seguinte: Aquilo que no pode ser medido

(conhecido/entendido), no pode ser gerenciado Pois bem, as empresas

precisam gerenciar as pessoas sob pena de no conseguirem extrair delas o

melhor desempenho possvel com vistas a atingir os objetivos organizacionais.

Para gerenciarmos pessoas crucial conhecermos o seu comportamento

dentro das organizaes. A compreenso do comportamento individual e dos




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grupos em situao de trabalho constitui o campo de estudo do

Comportamento Organizacional.

Robbins1 tambm ensina que, a disciplina comportamento organizacional

refere-se ao estudo sistemtico das aes e das atitudes das pessoas dentro

das organizaes

um campo de estudo multidisciplinar, que tem como objetivo ajudar os

administradores a prever, explicar e compreender os comportamentos das pessoas nas organizaes.

Prever: Tem como propsito determinar os resultados provenientes de uma ao especfica. Por exemplo, um executivo de uma empresa que procura

avaliar como seus funcionrios reagiriam instalao de um novo equipamento

de automao est fazendo um exerccio de previso.

Explicar: Quando procuramos as razes para uma pessoa ou um grupo de indivduos ter feito alguma coisa. O gestor precisa entender um fenmeno para

buscar suas causas. Por exemplo, se um nmero significativo de funcionrios valiosos pede demisso, sem dvida vamos querer saber o porqu a fim de

determinar se algo poderia ter evitado o acontecimento.

Controlar: Quando um executivo, por exemplo, pergunta a si mesmo O que eu poderia fazer para levar fulano a se esforar mais no trabalho?, ele est

falando de controle.

Nos estudos sobre o comportamento organizacional, o comportamento das

pessoas no trabalho sofrem anlise em trs nveis: individual, grupos e sistema organizacional.

1 Robbins, pg 24




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Concluindo, as organizaes buscam por meio do estudo de uma srie de fatores (motivao, liderana, grupos, desempenho...) em trs nveis

(individual, grupal e organizacional) - prever, explicar e controlar o comportamento das pessoas no trabalho. O objetivo, claro, extrair o mximo da

contribuio das pessoas em direo aos objetivos organizacionais.

Para prever, explicar e controlar o comportamento necessrio que a

organizao entenda diversos aspectos relacionados ao indivduo, dentre eles:

motivao, liderana e desempenho.

1.2 Motivao

Nas organizaes, algumas pessoas trabalham com mais afinco do que outras.

Em decorrncia disso, indivduos com menos capacidade podem superar

colegas mais talentosos e, com efeito, isso que fazem. Por essa razo, o

desempenho das pessoas no trabalho depende no apenas das habilidades ou

aptides individuais, mas tambm da motivao.

O que motivao? Segundo Robbins motivao consiste na disposio de fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ao

satisfazer uma necessidade do indivduo. O mesmo autor descreve a

motivao como um estado de tenso que possui o seguinte processo bsico:

necessidade no satisfeita tenso vontade comportamento de busca

necessidade satisfeita reduo da tenso.

Para efeito de prova, precisamos entender que existem teorias antigas e

teorias contemporneas sobre motivao. As teorias antigas tm baixa

validao cientfica e diversos crticos de suas concluses, geralmente no

resistem a anlises mais detalhadas (porm so muito cobradas em provas).

As contemporneas apresentam razovel grau de validade e documentao

que as embasam. Vamos conhec-las?




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Teorias Antigas sobre motivao

Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow

a teoria mais conhecida mais conhecida sobre motivao. Segundo esse

autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco

necessidades: Fisiolgicas (fome, sede, abrigo...), Segurana (proteo contra

danos fsicos e emocionais), Sociais (afeio, grupo, aceitao...), Estima

(respeito prprio, autonomia, status, reconhecimento..), Auto-realizao (tornar-

se tudo aquilo que capaz de ser, autodesenvolvimento, crescimento..)

Maslow separa as cinco necessidades em patamares mais altos (sociais,

estima e auto-realizao) e mais baixos (fisiolgicas e as de segurana). A

diferenciao feita de forma que as de nvel alto so satisfeitas internamente

e as de nvel baixo quase sempre externamente (remunerao, acordos

sindicais, estabilidade no emprego). Outro ponto importante: medida que

cada necessidade atendida (da baixa para a alta), a prxima tende a ser

dominante.




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Seguindo a mesma linha de raciocnio da Maslow, no final da dcada de 1960,

Clayton Alderfer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou

em trs (ERC).

Existncia - Existence (E), que inclui as necessidades fisiolgicas e de

segurana Relacionamento - Relatedness (R), que rene as necessidades

sociais e de estima e Crescimento - Growth (C), que equivale necessidade de

auto realizao

Em relao a necessidades baixas e altas, Alderfer as classifica exatamente

igual a Maslow. Porm, ao contrrio de Maslow, afirma que a motivao da

conduta humana no obedeceria apenas a um sentido progressivo das

necessidades (baixas para altas), mas tambm regressivo (altas para baixas). A

frustrao encontrada na satisfao de necessidades mais elevadas ou

abstratas poderia fazer com que a pessoa regredisse ao nvel anterior




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(necessidades mais concretas). Alderfer chamou a ateno tambm para o fato

de que duas necessidades poderiam conjuntamente influenciar a orientao da

ao da pessoa, enfraquecendo a tese de que haveria uma hierarquia de

necessidades.

Teoria X e Teoria Y

Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano: uma

basicamente negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva,

chamada de Teoria Y. Ele fez isso aps observar a maneira como os executivos

tratavam seus funcionrios. Concluiu que a viso que o executivo tem da

natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas

e que em face delas que tende a moldar seu prprio comportamento.

Teoria X: os trabalhadores, por natureza, no gostam de trabalhar; precisam ser coagidos, controlados ou ameaados para atingir as metas; evitam

responsabilidades e sempre buscam orientao formal; colocam a segurana

acima de todos os fatores, mostram pouca ambio

Teoria Y: consideram o trabalho to natural quanto descansar ou divertir-se; demonstram auto orientao e auto controle; aprendem, aceitam e at buscam




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a responsabilidade; qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decises

inovadoras, no somente aquelas que ocupam posies hierrquicas altas

Teoria dos dois fatores

Tambm chamada de teoria da higiene motivao foi proposta pelo psiclogo

Frederick Herzberg. Em sua pesquisa, ele pediu s pessoas que descrevessem

com detalhes situaes nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal, a

respeito do seu trabalho. Concluiu que as respostas dadas pelas pessoas

quando se sentiam bem com o trabalho eram significativamente diferentes

daquelas de quando se sentiam mal.

Herzberg chamou de higinicos os fatores extrnsecos (superviso,

remunerao, polticas, condies fsicas do trabalho, relacionamento,

segurana no emprego) ao trabalhador e concluiu que esto consistentemente

relacionados com a insatisfao no trabalho. Por outro lado, chamou de

motivacionais os fatores intrnsecos (oportunidades de promoo, crescimento

pessoal, reconhecimento, responsabilidade, realizao) e concluiu que esto

relacionados com a satisfao no trabalho.

Ateno! Os dados sugerem que o oposto da satisfao no a insatisfao, como em geral se acredita. A eliminao das caractersticas de insatisfao de

um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio. Segundo Herzberg, os

fatores que levam satisfao no trabalho so distintos e isolados daqueles

que geram insatisfao. Portanto, os gestores que procuram eliminar os fatores

causadores da insatisfao podem conseguir a paz, mas no necessariamente

a motivao dos funcionrios.

Bom, conversamos sobre as ditas teorias antigas sobre motivao (isso no

quer dizer que sua cobrana esteja em desuso nas provas).

Teorias Contemporneas sobre motivao




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As teorias contemporneas, ao contrrio das antigas, apresentam razovel

grau de validade e documentao que as embasam.

Teoria das necessidades

David McClelland e sua equipe propuseram trs principais motivos ou

necessidades no trabalho.

Necessidades de realizao a busca da excelncia, de realizar-se em relao

a determinados padres, lutar pelo sucesso. Algumas pessoas parecem ter

inclinao pessoal para o sucesso.

Necessidades de poder a necessidade de fazer as pessoas se comportarem

de uma maneira que no prpria do comportamento delas. a necessidade

de impactar, de ter influncia, de controlar as pessoas.

Necessidades de associao o desejo de relacionamentos interpessoais

prximos e amigveis. Pessoas com alta necessidade de associao buscam

amizades, preferem situaes de cooperao s de competio e desejam

relacionamentos que envolvam elevado grau de compreenso mtua.

Teoria da Fixao de Objetivos

Evidncias considerveis do embasamento teoria da fixao de objetivos,

cuja proposta de que as intenes expressas como metas podem ser

fonte principal de motivao no trabalho. Podemos afirmar, com razovel grau

de confiana, que objetivos especficos aprimoram o desempenho e que

objetivos difceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as

metas mais fceis de serem alcanadas (a resistncia maior quando o

objetivo difcil, mas uma vez aceito...)




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Estudos que testaram a teoria da fixao demonstraram a superioridade de

objetivos especficos e difceis como fonte de motivao!

Teoria do Reforo

A teoria da fixao dos objetivos tem uma abordagem cognitiva (os propsitos

orientam as aes). Em contrapartida, a teoria do reforo tem uma abordagem

comportamentalista (condicionamento do comportamento pelo reforo). Os

tericos do reforo vem o comportamento como causa do ambiente. Para

eles, os eventos cognitivos internos no devem ser motivo de preocupao; o

que controla o comportamento so os reforos. A teoria do reforo ignora o

interior do indivduo, concentra-se apenas no que lhe acontece quando realiza

uma ao qualquer.

O que um reforo? qualquer consequncia que, quando segue imediatamente uma resposta, aumenta a probabilidade que determinado

comportamento se repita. Aqui importante sabermos que inmeras pesquisas

indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforo

do que as demais.

Teoria da equidade

Funcionrios sempre tendem a fazer comparaes no ambiente de trabalho. Se

algum lhe oferecesse um salrio de R$ 10 mil logo aps a sua formatura,

provavelmente voc comearia a trabalhar entusiasmado e satisfeito com a

oferta. Mas qual seria a sua reao caso descobrisse que um colega da sua

idade, exercendo as mesmas funes, tambm recm-formado, com

competncias semelhantes s suas, ganha R$ 15 mil? Voc provavelmente

ficaria aborrecido.

A questo, nesta teoria, como voc percebe a justia no sistema de

recompensas. Existem amplas evidncias de que os trabalhadores fazem

comparaes entre seus ganhos no trabalho e que a percepo da injustia




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pode influenciar o grau de esforo que dedicam s suas tarefas. A teoria

reconhece que as pessoas no esto preocupadas apenas com a quantidade

total de recompensa que recebem por seus esforos, mas tambm com a

relao existente entre essa quantidade e aquela que recebida pelos outros.

Quando os trabalhadores percebem injustias, agem para corrigir a situao. O

resultado poder ser maior ou menor produtividade, melhoria ou reduo da

qualidade da produo, aumento do absentesmo ou demisso voluntria.

Teoria da expectncia (expectativa)

A suposio de Vroom, sobre motivao, a de que as pessoas tomam suas

decises procurando maximizar seu prazer e seus ganhos e minimizar seu

desprazer e suas perdas. A escolha seria o resultado da mltipla funo de trs

conceitos cognitivos: valncia, instrumentalidade e expectncia.

O qu significam?

Valncia: uma atribuio de qualidade positiva ou negativa aos resultados pretendidos. o que faz com que a pessoa esteja orientada afetivamente para

a busca de um resultado ( o que faz com que uma pessoa sinta atrao ou

repulsa por uma promoo, por exemplo);

Instrumentalidade: a fora ou a clareza da relao percebida entre a ao a ser empreendida e o resultado esperado (pense nisso como os

instrumentos/informaes/orientaes necessrios e corretos para atingir

determinado resultado)

Expectncia: a intensidade com que uma pessoa capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretizao.

Vamos ver um exemplo!




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A pessoa almeja uma promoo (alvo e meta pessoal) e constri uma

expectativa de que se ela demonstrar para o seu chefe empenho no trabalho,

prontificando-se a estender sua jornada de trabalho e mostrando-se disponvel

para ajudar os outros colegas em suas tarefas, ela ter grande probabilidade

de conseguir atingir seu objetivo.

A motivao para a ao depender da valncia (grau de atrao) que a

pessoa atribui promoo, da adeso crena de que ela poder (h

probabilidade) conseguir atingir seu objetivo (expectativa), por meio das aes

empreendidas (instrumentalidade).

As teorias que abordamos so as mais cobradas em concursos do CESPE.

Vou citar mais algumas teorias que no caem muito, para no corrermos risco

de perder nenhuma questo por causa disso.

Teoria da avaliao cognitiva afirma que as pessoas tendem a avaliar as suas aes com base nas atribuies que fazem das causas ou razes. a

percepo de que a causa da ao se encontra no exterior ou no interior da

pessoa que responde pelo nvel de motivao para a realizao desta ao.

Teoria do fluxo considera a motivao como um estado emocional de curta durao e de alta ativao, caracterizado pela clareza de metas, intensa

concentrao e percepo de total controle sobre a atividade que est sendo

realizada. Em outras palavras, o fluxo um estado psicolgico de xtase que

resulta de uma integrao de processos cognitivos, de caractersticas da tarefa

e de estados emocionais mltiplos (Ex: facilmente visualizado em atividades

prazerosas e excitantes como as esportivas e as artsticas

Teoria da aprendizagem social de Brandura (1971) o xito no alcance de objetivos depende de quatro componentes: auto-observao, auto-avaliao,

auto-reao e auto-eficcia. Estes so influenciados por fatores contextuais e

de personalidade.




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Teoria da auto-regulao segue a mesma linha da teoria da aprendizagem social. Envolve a anlise dos quatro fatores (auto-observao...), porm traz a

percepo de que o processo motivacional envolve o perceber, o comparar e o

agir.

Recompensas extrnsecas e intrnsecas. Contrato psicolgico

Recompensas intrnsecas: esto relacionadas a recompensas psicolgicas, tais como a oportunidade de reconhecer a habilidade de algum, sentido de

desafio e realizao, reconhecimento positivo ou apreciao, ser tratado com

considerao. Essas recompensas so chamadas por Herzberg de

motivacionais, para Maslow, so as que esto do meio para o topo da pirmide

de motivao.

Recompensas extrnsecas: esto relacionadas a recompensas tangveis ou

materiais tais como salrios, benefcios adicionais, seguro de vida,

promoes, ambiente e condies de trabalho. aquilo que cerca

materialmente o trabalhador. Para Herzberg essas recompensas so

chamadas de fatores higinicos e esto mais voltados para a base da pirmide

de Maslow.

Contrato psicolgico

As organizaes atuais possuem uma srie de objetivos, dentre eles,

sobrevivncia, crescimento sustentado, lucratividade e produtividade. J as

pessoas que trabalham nas organizaes, de forma geral possuem outro

conjunto de objetivos: ter bons salrios e benefcios; ter estabilidade no

emprego e segurana no trabalho; ter qualidade de vida no trabalho e obter,

neste, satisfao; ter considerao e respeito tanto dos colegas quanto dos

superiores; ter oportunidades de crescer dentro da empresa; ter liberdade para

trabalhar e ter lderes ou chefes que no sejam autoritrios.




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Para que tais objetivos no se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o

desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e organizao), necessrio

que haja uma integrao de tais objetivos, isto , necessrio que as pessoas,

em busca dos seus objetivos pessoais, acabem por realizar os objetivos

organizacionais.

Quem deve fazer esta integrao? Argyris (1999) entende que a parcela maior

de responsabilidade pela integrao entre os objetivos da organizao e os dos

indivduos recai sobre a alta administrao.

Existe, porm, uma relao de reciprocidade entre o indivduo e a organizao,

expressa num contrato psicolgico pelo qual a expectativa recproca do

indivduo e da organizao estende-se muito alm de qualquer contrato formal

de emprego que estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser

recebida.

Embora no exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato psicolgico um entendimento tcito entre indivduo e organizao, no sentido de que numa vasta gama de direitos, privilgios e obrigaes,

consagrados pelo uso, sero reputados e observados por ambas as partes.

(CHIAVENATO, 1999).

O contrato psicolgico refere-se expectativa recproca do indivduo e da organizao e estabelece o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicolgico, alm de ser um acordo tcito entre o indivduo e a

organizao, tambm constitui um elemento importante em qualquer relao de

trabalho e influencia o comportamento das duas partes.

Conseqentemente, o esclarecimento dos contratos importante para uma

experincia interpessoal eficaz. Convm destacar que qualquer contrato

apresenta dois aspectos: o contrato formal (que o contrato escrito) e o




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contrato psicolgico, que leva em conta o que a organizao e o indivduo esperam ganhar com a nova relao.

Enquanto que o primeiro uma escolha recproca, o segundo um processo

de adaptao mtua decorrente de um desenvolvimento recproco, cabendo

gesto de RH assegurar-se disto. (PORRAS, 2001).

01-(CESPE / MS 2009) Em um contexto organizacional, a premiao de uma

corrida, seja ela dinheiro ou uma simples medalha, uma das formas de

motivar a participao dos membros da organizao, uma vez que a motivao

fora oriunda de incentivos externos e responsvel por imprimir

direcionamento, persistncia e intensidade busca dos objetivos.

Fatores externos podem causar uma no insatisfao (higinicos). A motivao

fora oriunda de fatores internos. Errado.

02-(CESPE / MS 2009) Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o

servidor de um hospital pblico insatisfeito com o seu trabalho no setor de

radiologia tem sua motivao impactada por ausncia de fatores higinicos.

O servidor est insatisfeito com o seu trabalho no setor de radiologia (fator

externo). Fatores externos so os chamados higinicos. Item correto.

03-(CESPE / FUNCAP 2004) A teoria de hierarquia das necessidades uma

teoria da motivao em que necessidades de alta ordem, como a de auto-

realizao, tornam-se dominantes medida que necessidades de baixa ordem,

como a de estima, so satisfeitas.

Est correto dizer que necessidades de alta ordem tornam-se dominantes

conforme necessidades de baixa ordem so satisfeitas. errado afirmar que

estima uma necessidade de baixa ordem. Item errado.

04-(CESPE / FUNCAP 2004) Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de

hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte




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sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e

necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nvel de

necessidade.

A teoria de Maslow faz parte das teorias antigas sobre motivao. Possuem

fraco embasamento cientfico. Item errado.

05-(CESPE/ANATEL 2004) Segurana e estima so necessidades de ordem

mais elevada, que tendem a ser mais bem atendidas por recompensas

intrnsecas que por recompensas extrnsecas.

Item errado. Estima uma necessidade de ordem mais elevada e que mais

bem atendida por uma recompensa intrnseca. Segurana uma necessidade

mais ligada a base da pirmide de Maslow e mais bem atendida por

recompensas extrnsecas.

06-(CESPE/INCA 2010) A teoria motivacional da equidade reconhece que os

indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais,

no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros

em face dos insumos por eles empregados.

Item correto. Na teoria da equidade h a comparao entre o que eu recebo e

devolvo, em termos de resultados para a organizao e h, tambm, a

comparao entre o que o colega recebe e devolve, estando em situao

anloga. Um salrio de R$ 15 mil visto como excelente pelo funcionrio at

que ele descubra que algum no mesmo cargo, com o mesmo tempo de

empresa e exercendo a mesma funo ganha mais. A partir da, o salrio passa

a ser visto como injusto (falta de equidade).

07-(CESPE/INCA 2010) Considere que um gestor de pesquisas de

determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar

para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza

ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua




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preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se

preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre

os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo

possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.

Item errado. Seria a necessidade de poder. A necessidade de fazer as pessoas

se comportarem de uma maneira que no prpria do comportamento delas.

a necessidade de impactar, de ter influncia, de controlar as pessoas.

08-(CESPE/IGEPREV 2005) A teoria das necessidades de Herzberg considera

que os fatores que levam satisfao no trabalho no so separados e

distintos daqueles que levam insatisfao, ou seja, quando um gerente

melhora o nvel das condies de trabalho, significa que os seus empregados

estaro mais motivados.

Item errado. A teoria de Herzberg preconiza que os fatores so separados e

distintos. Os dados sugerem que o oposto da satisfao no a insatisfao,

como em geral se acredita. A eliminao das caractersticas de insatisfao de

um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio. Segundo Herzberg, os

fatores que levam satisfao no trabalho so distintos e isolados daqueles

que geram insatisfao. Portanto, os gestores que procuram eliminar os fatores

causadores da insatisfao podem conseguir a paz, mas no necessariamente

a motivao dos funcionrios.

09-(CESPE/TRT17 2009) Na teoria dos dois fatores de Herzberg, a satisfao

no trabalho funo do contedo do trabalho ou de atividades desafiadoras e

estimulantes inerentes ao trabalho. Esses fatores so denominados fatores

higinicos.

Segundo Herzberg, estes fatores so motivacionais. Item incorreto.




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1.3 Liderana e poder

Robbins define liderana como capacidade de influenciar um grupo em direo

ao alcance de objetivos . A origem dessa influncia pode ser formal, como a conferida por um alto cargo (ser que somente o fato de ocupar um cargo faz

de algum um legtimo lder?) ou informal, proveniente da capacidade de influenciar que emerge fora da estrutura formal da organizao.

Segundo Gil (2002), mais do que administradores de pessoal e de recursos

humanos, os gestores de pessoas tm que desempenhar o papel de lder. Num

contexto de gesto de pessoas, necessrio que elas vejam-se mais como

colaboradoras do que como subordinadas, pois as empresas precisam de sua

adeso aos objetivos, polticas e misso. O mesmo autor tambm enfatiza que

a liderana nada mais do que a forma de direo baseada no prestgio

pessoal e na aceitao dos subordinados.

O processo de liderana bastante complexo. Por isso, seus estudos

costumam basear-se em diferentes abordagens. Trs delas so as mais

discutidas e cobradas em prova. A primeira v a liderana como uma

combinao de traos pessoais. A segunda enfatiza o comportamento do lder.

E a terceira pressupe que as condies que determinam a eficcia da

liderana variam de acordo com a situao.

Teoria dos traos

As primeiras tentativas de compreender a liderana procuraram vincul-la a

disposies inatas, o que implica em admitir que os lderes j nascem feitos.

Seria possvel isolar um ou mais traos de personalidade em indivduos que

reconheamos como lderes Martin Luther King, Madre Teresa, Nelson

Mandela e de que os no lderes so desprovidos?

Muitas pesquisas que buscavam identificar os traos responsveis pela

capacidade de liderana no deram em nada. Se o objetivo era identificar




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traos que em todas as circunstncias diferenciassem lderes de liderados e

lderes eficazes de ineficazes, ela falhou. No existem traos consistentes e

nicos que possam se aplicar universalmente a todos os lderes eficazes.

Se, entretanto, a pesquisa buscava identificar traos consistentemente

associados liderana, seus resultados podem ser interpretados de forma

mais elucidativa. Seis traos que costumam diferenciar os lderes dos liderados

so: (1) ambio e energia; (2) desejo de liderar e influenciar; (3) honestidade e integridade; (4) autoconfiana; (5) inteligncia; (6) conhecimentos relevantes da rea sob sua responsabilidade.

Os traos de personalidade no so suficientes para explicar a liderana. Em

primeiro lugar, eles no levam em conta os fatores situacionais. Possuir

determinadas caractersticas apenas torna mais provvel que um indivduo

venha a se afirmar como lder eficaz. Mas, para isso, ele precisa tomar as

decises certas. E a deciso certa em uma situao no necessariamente

correta em outra.

Teorias comportamentais

Quando ficou claro que a eficcia dos lderes no estava ligada

substancialmente aos traos pessoais, os pesquisadores passaram a identificar

os comportamentos que tornariam os lderes mais eficazes. Por que o

comportamento seria um melhor preditor da liderana eficaz do que os traos?

Comportamento: o conjunto organizado das operaes selecionadas em funo das informaes recebidas do ambiente atravs das quais o indivduo

integra as suas tendncias. Em sentido mais geral designa a mudana, o

movimento ou a reao de qualquer pessoa em relao a seu ambiente ou

situao.

A principal consequncia prtica dessa nova abordagem foi a nfase que

passou a ser conferida ao treinamento. Agora os comportamentos podem ser




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aprendidos. Ento as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana

seriam capazes de obter melhores resultados.

As teorias comportamentais mais abrangentes e reproduzidas resultaram de

um estudo iniciado no final dos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio. Os

pesquisadores buscavam identificar dimenses independentes do

comportamento do lder. O estudo teve incio com mais de mil dimenses

diferentes, que foram se afunilando at chegar a duas categorias

substancialmente responsveis por boa parte do comportamento de liderana

descrito por funcionrios. Essas dimenses foram chamadas de estrutura de

iniciao e considerao.

Estrutura de iniciao: refere-se extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu papel e o de seus funcionrios. O lder que possui alto

grau de estrutura de iniciao delega tarefas especficas, espera que os

padres definidos de desempenho sejam mantidos e enfatiza cumprimento de

prazos (diretivo).

Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua,

respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles.

algum que demonstra preocupao pelo bem estar, conforto, status e

satisfao de seus liderados (apoiador).

Algumas concluses. Lderes com alto grau de estrutura de iniciao e de

considerao (alto-alto) costumam obter com maior frequncia altos ndices de

desempenho e satisfao do que aqueles com baixa pontuao em uma ou em

ambas dimenses.

O comportamento de liderana caracterizado pelo alto grau de estrutura de

iniciao leva a elevados ndices de reclamaes, absentesmo e rotatividade.

Outros estudos demonstram que o alto grau de considerao est




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negativamente relacionado com a avaliao do desempenho do lder por seus

superiores (vida de lder dura!). Como concluso, os estudos de Ohio

sugerem que o estilo alto-alto em geral acarreta resultados positivos, mas

existem excees suficientes para indicar que os fatores situacionais precisam

ser integrados teoria.

Escola de Michigan - Os estudos sobre liderana realizados pelo centro de

pesquisa da Universidade de Michigan, contemporneos aos estudos de Ohio,

tinham objetivos similares: identificar as caractersticas comportamentais dos

lderes relacionadas com o desempenho eficaz. O grupo de Michigan tambm

chegou a duas dimenses do comportamento de liderana, denominadas

orientao para o funcionrio e orientao para a produo. Os lderes

orientados aos funcionrios foram descritos como incentivadores das relaes

interpessoais. Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendiam a

enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho.

As concluses a que chegaram os pesquisadores de Michigan foram

extremamente favorveis ao comportamento de lderes orientados para os

funcionrios, tipo de liderana associada com maior produtividade do grupo e

maior satisfao com o trabalho. Os lderes orientados para a produo

estavam associados a ndices mais baixos de produtividade e de satisfao.

Os autores mais citados desta escola so Blake e Mouton, que foram os responsveis pelo desenvolvimento de uma representao grfica de uma

viso bidimensional dos estilos de liderana. (ateno vocs encontraro

grficos com definies diferentes em cada quadrante. Por exemplo: em

alguns, um quadrante vem escrito gesto de equipe em outros grficos o

mesmo quadrante vem escrito democrtico. O importante entender que tm

o mesmo sentido).




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Existem nove posies possveis ao longo de cada eixo do grid; portanto, so

81 posies diferentes, nas quais o estilo com que algum exerce a liderana

pode se encaixar.

Com base nas descobertas, Blake e Mouton concluram que o desempenho

dos gestores melhor em um estilo 9,9, em comparao com um estilo 9,1

(orientado para tarefas) ou 1,9 (tipo laissez-faire ou clube campestre). Porm,

h pouca evidncia substancial que permita afirmar que o estilo 9,9 o mais

eficaz em todas as situaes.

Notem que as teorias vo se complementando ao longo do desenvolvimento

das pesquisas. Num primeiro momento, caractersticas inatas (traos), depois

enxergaram que o comportamento descreveria de forma mais completa as

caractersticas do lder em campo e, por ltimo, que os comportamentos do

lder devem ser submetidos s diferentes situaes.

Teorias situacionais ou contingenciais




22


Para os estudiosos do fenmeno da liderana, tornou-se bastante claro que

prever seu sucesso era algo que no se restringia ao isolamento de alguns

traos ou comportamentos preferenciais. A impossibilidade de obter resultados

consistentes levou os pesquisadores a enforcar as influncias da situao.

As crticas aos modelos anteriores ressaltavam que alm dos traos de

personalidade e do comportamento do lder, existem outros fatores capazes de

influenciar a eficcia do estilo de liderana. Esses fatores so, de acordo com

Stoner :

1-a personalidade, as experincias passadas e as expectativas do lder;

2-as expectativas e o comportamento dos superiores;

3-as caractersticas, as expectativas e o comportamento dos subordinados;

4-as exigncias do trabalho

5-os climas e as polticas da organizao;

6-as expectativas e o comportamento dos colegas.

Essas consideraes conduziram s abordagens situacionais de liderana, que

procuram identificar o peso de cada um desses fatores em determinado

conjunto de circunstncias e prever o estilo de liderana mais eficaz. As

principais abordagens dessa natureza incluem a teoria da contingncia da

liderana de Fielder, a teoria da liderana caminho-meta de House, e a teoria

da liderana situacional de Hersey e Blanchard.

Teoria da contingncia da liderana (Fielder)

Sua obra deu incio era da contingncia situacional em meados da dcada de

60. Essa teoria afirma que a eficcia do grupo depende de uma combinao

adequada entre o estilo do lder e a exigncia da situao (Fielder tambm

enxerga o estilo de liderana orientado para relacionamento ou para a tarefa).




23


Alm disso, aponta para fatores situacionais que devem ser combinados com a

orientao do lder.

Os trs fatores situacionais ou dimenses contingenciais identificados por

Fielder so:

1-relao entre lder e liderados: o grau de confiana, a credibilidade e o

respeito que os membros do grupo tm para com o seu lder

2-estrutura da tarefa: o grau em que os procedimentos so estabelecidos no

trabalho (ou seja, se as tarefas so estruturadas ou no)

3-poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de

poder, como contratar, demitir, tomar atitudes disciplinares, conceder

promoes e aumentos salariais

ESTILO DO LDER(orientadopara

pessoas ou tarefas)

DESEMPENHODOGRUPO

FAVORABILIDADEDA SITUAO(relao lderliderados,estrutura da tarefa e

poder da posio)

Teoria caminho-meta (Robert House)

Essencialmente, segundo essa teoria cabe ao lder ajudar os funcionrios a

alcanar suas metas, dando orientao e/ou apoio necessrio para assegurar

que elas sejam compatveis com os objetivos da organizao. Os termos meta




24


e caminho derivam da convico de que lderes eficazes abrem caminhos para

ajudar os liderados a atingir suas metas, tornando a jornada mais fcil ao

reduzir os obstculos e as armadilhas (um guia).

Seu comportamento motivacional: torna a satisfao das necessidades

daqueles que trabalham para ele contingente ao desempenho eficaz e oferece

superviso, orientao, apoio e recompensas necessrios para o desempenho

eficaz. Para testar estas afirmaes, House identificou quatro comportamentos

de liderana.

Lder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a ser executado e fornece instrues precisas sobre o

cumprimento das tarefas.

Lder apoiador: amigvel e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos liderados, dimenso praticamente idntica considerao (Ohio)

Lder participativo: consulta os funcionrios e utiliza as idias por eles apresentadas antes de tomar decises

Lder orientado para a conquista: estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofeream o melhor desempenho possvel.

Para House, os lderes so flexveis, portanto podem mostrar qualquer um

desses comportamentos, ou todos, dependendo da situao

Onde entram os fatores contingenciais? A teoria prope duas classes de

variveis contingenciais ou situacionais que atenuam a relao entre o

comportamento do lder e os resultados obtidos. So as ambientais que esto

fora do controle do trabalhador (estrutura da tarefa, sistema formal de

autoridade e grupo de trabalho) e caractersticas do funcionrio (centro de

controle, experincia e capacidade percebida).




25


A teoria sugere que, essencialmente, o comportamento do lder deve

complementar as variveis contingenciais (ou seja, o lder vai adotar um dos

comportamentos, ou todos, dependendo de como se apresentam as variveis

contingenciais). Assim, o lder ser considerado ineficaz quando for redundante

em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as

caractersticas do funcionrio.

Vamos ver algumas afirmaes que exemplificam a utilizao da teoria?

A liderana diretiva gera maior satisfao quando as tarefas so

ambguas ou estressantes do que estruturadas e planejadas (as pessoas

precisam de direo);

A liderana apoiadora acarreta melhor desempenho e maior satisfao

quando os funcionrios realizam tarefas estruturadas (a liderana complementa

o ambiente);

A liderana diretiva pode ser considerada redundante entre

trabalhadores com grande capacidade ou experincia considervel;

Quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade,

mais os lderes devem exibir o comportamento apoiador e reduzir o

comportamento diretivo

A liderana diretiva resultar em nveis mais altos de satisfao quando

houver conflito substancial no grupo de trabalho

Funcionrios com centro de controle interno (aqueles que acreditam

controlar o prprio destino) ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de

liderana

Funcionrios com centro de controle externo ficam mais satisfeitos com

o estilo diretivo de liderana




26


A liderana orientada para a conquista aumenta as expectativas de que

os esforos conduziro a um desempenho melhor quando as tarefas forem

estruturadas de maneira ambgua

Modelo de Hersey e Blanchard de liderana situacional

a mais conhecida teoria situacional de liderana. Esses autores sustentam

que a liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos

subordinados maturidade entendida como a capacidade e a experincia

relacionada com o trabalho e a disposio para aceitar responsabilidades.

De acordo com os autores, a relao entre um chefe e seus subordinados

passa por quatro fases, que se sucedem medida que os subordinados vo

adquirindo maturidade.

1 fase: Quando os subordinados ingressam na organizao, convm que a

orientao do chefe se volte principalmente para o trabalho. Se o lder no se

mostrar diretivo em relao ao trabalho, provvel que os liderados sintam

ansiedade. Por outro lado, um comportamento mais voltado para o

relacionamento surtir pouco efeito, pois os subordinados ainda no podem ser

vistos como colegas - determinar;

2 fase: Quando os subordinados j esto inteirados do seu trabalho, o chefe

comea a manifestar um comportamento voltado para o relacionamento. A

orientao para o trabalho, no entanto, continua intensa, pois os liderados

ainda no esto prontos para assumir a responsabilidade plena - persuadir;

3 fase: Quando a capacidade para o trabalho aumenta, assim como o desejo

de assumir maiores responsabilidades, o lder j no precisa dar muitas

ordens. Todavia, continua enfatizando as relaes para estimular os

subordinados a aceitarem maiores responsabilidades - compartilhar;




27


4 fase: Quando os subordinados esto mais confiantes, capazes de se

dirigirem sozinhos, o lder pode diminuir tanto a nfase no trabalho quanto no

relacionamento - delegar

Vejamos a figura abaixo, que vai nos mostrar graficamente o que acabamos de

descrever acima.

Ateno! Eis aqui mais alguns conceitos sobre liderana que devemos lembrar

em prova!

Liderana transacional: o tipo de liderana que conduz ou motiva seus seguidores na direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento

dos papis e das exigncias da tarefa

Liderana transformacional ou carismtica: aquela que inspira os liderados a transcender os prprios interesses para o bem da organizao e que capaz

de causar efeito profundo e incomum sobre eles. Caractersticas dos lderes

carismticos (autoconfiana, fortes convices em relao viso,

comportamentos no convencionais, imagem de agente de mudana)




28


Liderana visionria: a capacidade de criar e articular uma viso de futuro realista, atrativa e digna de crdito para a organizao ou unidade

organizacional. Tem como ponto de partida a avaliao da situao presente e

a busca de sua melhoria

Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria. O

lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O

lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada

membro.

Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao

dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e

decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O lder procura ser um

membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas

e elogios.

Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da liderana, onde o lder e sua equipe tm relaes interpessoais similares s de pai e filho. A

Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos,

mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa

relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J

em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a

serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo.

Pergunta! A liderana sempre relevante?

Ao contrrio do que indica a nfase sobre o assunto, a liderana pode no ser

importante. Dados provenientes de numerosos estudos demonstram que, em

muitas situaes, as aes dos lderes so irrelevantes. Certas variveis

individuais, organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem funcionar




29


como substitutas da liderana ou neutralizar a capacidade de o lder influenciar

positiva ou negativamente as atitudes e a eficcia de seus liderados. (Ex:

experincia, treinamento, orientao profissional, necessidade de

independncia reduzem a ambigidade da tarefa e substituem a necessidade

de apoio).

Poder e Influncia

As organizaes, como qualquer espao dentro da sociedade, so arenas de

influncia social, de relacionamentos, de jogos de interesses. Por isso,

fundamental que compreendamos as diversas formas de poder e influncia que

existem nas organizaes. Um bom lder conhece bem esses campos de

influncia e os diversos tipos de poder utilizados nas organizaes.

Compreender o poder interpessoal e seu exerccio fundamental para a

melhor compreenso do fator humano nas organizaes.

A palavra poder adquire muitos significados, mas aquele que estamos

procurando conceituar pode ser assim definido: poder a capacidade de exercer influncia. Muitos autores definem-no de forma semelhante:

Max Weber (1982) e Galbraith (1989): Poder a capacidade de algum impor

sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas.

Corra (1977): Poder social uma fora que exerce influncia na conduta das

pessoas.

Etzioni (apud CORRA, 1977): Poder habilidade de um ator para induzir

outro a seguir sua orientao.

Aguiar (1989), conceito da Psicologia Social: Poder social a capacidade

potencial do indivduo de influenciar uma ou mais pessoas para agir em

determinada direo ou para mudar a direo da ao. Poder social portanto

a capacidade de exercer influncia interpessoal.




30


May (1981): Poder a capacidade de causar ou impedir mudanas.

Hampton (1992): Poder a capacidade de exercer influncia.

Robbins (1999): Poder refere-se uma capacidade que A tem de influenciar o

comportamento de B, de modo que B haja de acordo com os desejos de A

Assim, aquele que tem poder, possui, em algum nvel, a capacidade de

influenciar.

A capacidade de um indivduo influenciar uma ou mais pessoas o poder interpessoal. Poder interpessoal a capacidade de exercer influncia interpessoal.

Influncia Interpessoal

O fenmeno influncia em geral pode ser assim definido: Influncia a relao

sistmica didica entre influenciador e influenciado, que ocorre quando o

influenciador realiza um processo de influncia (eficaz ou no) e quando o

influenciado est manifestando efeitos em seu comportamento e/ou estado

geral provocados parcial ou totalmente pelo influenciador.

A dade da influncia interpessoal envolve uma pessoa como o influenciador e

uma ou mais pessoas como influenciados. O influenciador, ao influenciar,

realiza um processo de influncia (a maneira pela qual busca influenciar) com o

objetivo consciente de produzir efeitos de influncia (comportamentos) no

outro.

O processo de influncia , portanto, um conjunto de interaes em que o

influenciador procura, intencionalmente, produzir os comportamentos que

deseja no influenciado.




31


Vejamos alguns tipos de classificaes feitas por autores quanto a formas de

influenciar ou exerccio do poder (veremos muitas questes citando como o prprio poder).

Galbraith (1989) define trs tipos de exerccio de poder: o poder

compensatrio, o condigno e o condicionado.

Chiavenato (1997) apresenta quatro graus de influenciao: coao,

persuaso, sugesto e emulao.

Keith Davis (apud Penteado, 1965) apresenta dois tipos de liderana

(influncia): a liderana positiva e a negativa.

Etzioni (apud Corra, 1977) apresenta trs tipos de poder: o poder coercivo

(pela fora), o poder remunerativo (recompensa) e o poder normativo (normas).

Murray Sidman (2001) apresenta dois tipos de controle (influncia): a coero e

o controle no coercitivo.

Faces do Poder: Segundo McClelland, existem duas faces do poder.

Negativa: Expressa em termos de domnio-submisso, vaidade e

individualismo. Se eu vencer, voc perde!. Pessoas como pees do xadrez a

serem usados. Atitude voltada contra quem exerce o poder.

Positiva: Caracterizada por uma preocupao com os objetivos do grupo.

Implica exercer a influncia em favor de e no sobre os outros. Mais eficcia no exerccio do poder.

Classificaes de Poder vamos definir uma a uma, as diferentes tipologias de poder nas organizaes?

Poder compensatrio: Obtm a sujeio a partir de uma recompensa positiva

ao ato conforme. A recompensa pecuniria nas organizaes a forma mais

comum de expresso desse poder;




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Poder condigno: Obtm a sujeio da outra parte pela potencial capacidade de

lhe impor uma consequncia consideravelmente desagradvel ou dolorosa pela

no sujeio. o poder gerado pela recompensa negativa (punio) do ato no

conforme ao esperado;

Poder condicionado: exercido quando, atravs da persuaso, educao ou

compromisso voluntrio, consegue-se submeter o indivduo ou grupo vontade

alheia;

Poder socializado: Uso do poder para alcanar fins construtivos. Ex: um

gerente que tenta alcanar o poder para desenvolver um programa de total

satisfao do cliente;

Poder personalizado: Uso do poder principalmente para grandeza de ganhos

pessoais;

Poder de posio: Os gerentes que conseguem a realizao de um trabalho em virtude de sua posio na organizao induzem o comportamento, possuem o poder sobre;

Os gerentes e profissionais com freqncia usam o poder para influenciar seus

liderados na medida em que conhece as fontes e os recursos do poder para

conseguir seus objetivos. O poder de posio dos gerentes vem de trs fontes:

poder de recompensa, coercitivo e legtimo.

Poder de recompensa: As pessoas concordam com os desejos ou orientaes

de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos; portanto, algum que

possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas tero poder

sobre eles. A pessoa capaz de dar benefcios ou recompensas especiais para

os outros, e entendido ento como vantajoso trocar favores com ele.

Poder coercitivo: As pessoas reagem a este poder por medo dos resultados

negativos que possam ocorrer se falharem na concordncia. Ele se apia na




33


ameaa ou na aplicao de sanes fsicas como infligir dor, gerao de

frustrao atravs de restries de movimento ou de controle fora de

necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana. Este poder est

relacionado capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o

comportamento de outras pessoas. A punio se manifesta de vrias maneiras,

desde a advertncia at a demisso. uma poderosa ferramenta de

intimidao.

Poder legtimo: Representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da

sua posio na hierarquia organizacional. uma posio de autoridade que

oferece poderes de coero e de recompensa. Porm, o poder legtimo mais

amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Inclui a aceitao, por

membros de uma organizao, da autoridade de uma posio. A pessoa tem o

direito, considerando a sua posio e as responsabilidades do seu cargo, de

esperar que voc concorde com pedidos legtimos.

Poder pessoal: Os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados influenciam o comportamento, possuem o poder junto a.

O poder dos gerentes origina-se, tambm, de duas caractersticas pessoais:

conhecimento e personalidade. So os poderes de especializao ou competncia e poder de referncia.

Poder de especializao ou competncia: a influncia exercida como

resultado de habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se

uma das mais poderosas fontes de influncia medida que o mundo se tornou

mais orientado tecnologicamente. Como os empregos tornam-se mais

especializados, tornamo-nos cada vez mais dependentes de especialistas para

alcanar metas. As pessoas tm experincia e conhecimento para ganhar seu

respeito, e suas avaliaes so acatadas nos assuntos nos quais especialistas.

Algumas pessoas no passam informaes para reter este tipo de poder.




34


Poder de referncia: Sua base a identificao com a pessoa que tem

recursos desejveis ou traos pessoais. Se eu admiro e me identifico com

voc, voc pode exercitar poder sobre mim porque quero agrad-lo. O poder

daquele que influencia baseado no desejo do influenciado de ser parecido ou

identificar-se com o que influencia. o poder de influenciar o outro pela fora

do seu carisma ou por caractersticas pessoais que so admiradas e servem como referncia. Tem como base a identificao com o outro, desejo de ser

semelhante ao outro.

Portanto, os trs primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legtimo)

tm como base o poder de posio, enquanto os outros dois (competncia e referncia) as bases de poder so pessoais.

provvel que existam trs tipos distintos de respostas ao tipo de poder:

obedincia, identificao e internalizao.

Base do Poder Resposta

Recompensa

Coercitivo

Obedincia

Referncia Identificao

Legtimo

Especializao

Internalizao

A obedincia ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de outras porque isto resulta em recompensas ou evita

punies.




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A identificao como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direo ou influncia de outra por sua identidade com ela.

O poder legtimo e o de especializao podem estimular a internalizao, pois ambos recorrem credibilidade pessoal o grau em que a pessoa percebida

como detentora de autoridade ou experincia. A credibilidade pode ser usada

para convencer as pessoas da importncia intrnseca das atitudes e

comportamentos que esto sendo demandados.

10-(CESPE / FUNCAP 2004) De acordo com a teoria comportamental de

liderana, o lder eficaz conta com alguns traos especficos, como a

autoconfiana e a inteligncia.

Ao contrrio da teoria dos traos, que enfatizava os traos especficos da

pessoa, a teoria comportamental ensina que devem ser desenvolvidos os

comportamentos do lder. No inato. Item errado.

11-(CESPE / FUNCAP 2004) O estilo de liderana relacionado a um sistema

explorador, autoritrio, modelo ligado teoria Y de McGregor, provoca elevado

nvel de resistncia no que diz respeito ao alcance dos objetivos

organizacionais.

O estilo relacionado na questo o da Teoria X. Na teoria Y existe menor

resistncia ao alcance dos objetivos e maior autonomia para o trabalho.

12-(CESPE / TCU 2007) O lder define a forma mais adequada de gerenciar

sua equipe, em conformidade com o grau de variveis tais como o nvel de

maturidade dos membros da equipe e com a autonomia que ele possui para

tomar decises.

Perfeitamente, a teoria situacional preconiza exatamente isto! Item correto.




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13-(CESPE / TCU 2007) O lder deve assumir a mesma postura e forma de

orientao para todos os seus subordinados, pois, do contrrio, causar

problemas de nivelamento e percepo de justia.

Errado! Existem funcionrios com comportamentos diferentes. O lder atua de

acordo com a situao. Algum mais maduro, precisa de menor direo,

algum menos madura, precisa de uma liderana mais diretiva, por exemplo.

14-A liderana situacional baseia-se na inter-relao entre o comportamento do

lder voltado para a tarefa, o comportamento do lder voltado para o

relacionamento e a capacidade e a disposio dos subordinados para

realizarem as tarefas (maturidade).

Item correto. a mais conhecida teoria situacional de liderana. Esses autores

sustentam que a liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos

subordinados maturidade entendida como a capacidade e a experincia

relacionada com o trabalho e a disposio para aceitar responsabilidades.

15-De acordo com o que postula a teoria de liderana situacional, o estilo de

liderana mais adequado independe da disposio dos liderados em relao

tarefa, como a disposio em assumir responsabilidades.

Item incorreto. Depende da maturidade dos liderados.

16-(CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder

para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder

democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe.

Item correto. Na liderana autocrtica, o lder decide sozinho e na democrtica

discutido com o grupo.

1.4 Desempenho




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Nesta parte de nossa aula falaremos um pouco sobre desempenho nas

organizaes. No devemos confundir com avaliao de desempenho, tema

que trataremos na 2 aula, ok?

O que potencial? Na concepo de Resende2, potencial um poder inerente pessoa, refletido nos conhecimentos, habilidades, experincias,

interesses, carter, entre outros, disponvel para aplicao em qualquer

situao de vida e de trabalho.

Por que potencial? Bergamini e Beraldo3 afirmam que o aproveitamento inadequado de um ativo, alm de reduzir a possibilidade de assegurar

vantagem competitiva, estimula a evaso de talentos

E desempenho? Originariamente, o termo desempenho estava ligado ao funcionamento de mquinas e equipamentos, e era percebido como um

conjunto de caractersticas ou possibilidades de atuao. O desempenho

humano tambm pode ser percebido como a aplicao dos esforos das

pessoas em busca de produtividade efetiva, cujo foco o cliente (no nosso caso, o cidado). Para Stoffel4, desempenho uma ao que pode ser

verificada e mensurada (digitar um texto, assentar tijolos, efetuar uma venda).

Para outros autores, o desempenho humano individual afetado pelo

desempenho da organizao, dos processos e da equipe onde se encontra

alocado.

Os esforos de pesquisadores tm expandido o significado do conceito de

desempenho, ampliando seus limites. As perspectivas contemporneas

convergem ao afirmarem que o desempenho humano a ao explcita

resultante da influncia e da dinmica de variveis de naturezas distintas, como

2 Gesto de Desempenho, FGV, 2008. Resende, pg 23

3 Bergamini e Beraldo, 1988

4 Stoffel, 2000




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cultura, clima organizacional, condies de trabalho, possibilidades individuais, competncias, atitudes, modo de gerenciamento do processo produtivo, motivao, entre outras.

Em suma, desempenho ao intencional, decorrente da aplicao de potenciais e competncias, que permite o alcance de resultados desejados. Porm, devido influncia de variveis distintas, o indivduo no pode ser

responsabilizado, isoladamente, pelos resultados obtidos.

Gesto de desempenho: Gerir desempenho implica o desenvolvimento de competncias necessrias sustentao de resultados efetivos para o negcio.

Para Gil5, o espao privilegiado deste processo de gerenciamento na ao

organizacional decorre do fato de a fora humana ser a fonte de vantagem

competitiva mais decisiva na atualidade.

Lawler6 afirma que as trs fontes de vantagem competitiva mais poderosas so

a tecnologia, a arquitetura organizacional e as pessoas. No entanto, a arquitetura organizacional, concebida pelo homem. A tecnologia, embora

constitua uma poderosa alavanca de negcios bem sucedidos, depende das

pessoas para garantir a sua plena utilizao. Pessoas, portanto, so fontes decisivas para a obteno da excelncia.

A sustentao de patamares elevados de excelncia ser possvel se o olhar

gerencial estiver centrado nos fatores pessoais e organizacionais que afetam o

desempenho obtido e, alem disso, se estiver de fato empenhado na reduo da

discrepncia. Ou seja, na diferena entre o desempenho real e o esperado.

5 Gesto de Pessoas

6 Lawler, 1996




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Gerir o desempenho significa avaliar a extenso dessa diferena, identificar os fatos geradores desta situao e, em seguida, intervir, tomando decises para eliminar as variveis constitudas em fontes de problemas.

2. Competncia interpessoal

Falamos sobre a importncia da boa gesto de pessoas para o atingimento dos

objetivos estratgicos das organizaes. Abordamos, tambm, o estudo do

comportamento organizacional como fator fundamental para que as empresas

possam prever, explicar e controlar os diversos comportamentos, no sentido de

contriburem de forma eficaz para o seu sucesso.

Importante lembrar que para que isso acontea precisamos, tambm, de

pessoas motivadas e lderes eficazes. a que entra mais um tema de nosso

edital: competncia interpessoal.

O qu competncia interpessoal?

a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com

outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s

exigncias da situao. Ser competente em termos relacionais, para algumas

pessoas parece tarefa fcil, enquanto para outras comparvel escalada de

uma montanha.

Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital:

a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo de percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. Isto

significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo

autopercepo, autoconscientizao e autoaceitao como requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao

interpessoal. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem

facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, muitas vezes sofrido,




40


exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinamento no exerccio de

receber feedback.

O autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback. Se o indivduo consegue ter uma percepo mais realista de si,

ento pode, tambm, ter uma percepo realista da situao interpessoal,

primeiro passo para poder agir de maneira adequada e realstica.

A habilidade propriamente dita (em lidar com situaes interpessoais) engloba um conjunto de habilidades, entre as quais: flexibilidade perceptiva e comportamental que significa procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, no rotineira, experimentando

novas condutas percebidas como alternativas de ao. Desenvolve-se,

concomitantemente, a capacidade criativa para solues ou propostas mais originais, menos convencionais, com resultados duplamente compensadores

resoluo dos problemas e da auto-realizao pelo prprio ato de criao,

altamente gratificante para as necessidades do ego (estima), na hierarquia de

Maslow. Outras habilidades consistem em dar e receber feedback, sem o que no se constri um relacionamento humano autntico.

Um terceiro componente da competncia interpessoal refere-se ao

relacionamento em si e compreende a dimenso emocional-afetiva, predominantemente. Num relacionamento a mdio prazo, preciso considerar

o componente cognitivo e a relao afetiva em qualquer situao de conflito interpessoal. Muitas vezes, uma soluo vivel para o contedo cognitivo

(racional), mas afeta a relao afetiva (emocional). O equilbrio desses dois componentes que far com que o relacionamento no sofra danos (s vezes

irreversveis) e at se torne mais forte e verdadeiro.

Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepes apuradas e realsticas das situaes interpessoais e de habilidades especficas




41


comportamentais que conduzem a consequncias significativas no

relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas.

Por que a competncia interpessoal to importante para a gesto de pessoas nas organizaes? Porque os grupos humanos necessitam de lderes competentes para sobreviverem, crescerem e desenvolverem seus

recursos e potencialidades na consecuo de seus objetivos. Da mesma forma,

as organizaes sociais necessitam lderes competentes para sua

sobrevivncia, crescimento e desenvolvimento de recursos e potencialidades

no alcance de objetivos organizacionais.

O lder competente eficaz no desempenho global de seu papel organizacional e no apenas em uma parte dele. A competncia tcnica , em

geral, a parcela mais cuidada nos programas de desenvolvimento gerencial,

mas insuficiente por si s, para um desempenho total e eficaz. A competncia interpessoal absolutamente necessria para o exerccio pleno das funes de liderana, em qualquer contexto grupal e organizacional. Entretanto, este

tipo de competncia tem sido, frequentemente, menosprezado como processo

essencial de qualificao profissional para funes de liderana.

Vamos ver um exemplo prtico? Vrias tcnicas de gesto moderna s podero apresentar resultados positivos se houver competncia interpessoal

dos lderes/gerentes. Um exemplo notrio oferecido pela Administrao por

Objetivos APO, na parte fundamental de negociao de objetivos entre

lder e liderado (gerente-subordinado).

Como realizar adequadamente essa etapa, nitidamente interpessoal, sem

competncia interpessoal? Atravs de compreenso e embasamento terico de

APO, o gerente adquire competncia a nvel cognitivo, de saber como se deve fazer e como funciona a tcnica, o que no basta para garantir xito na

aplicao prtica desta ou qualquer outra tecnologia comportamental

interpessoal. Quando os resultados so deficientes ou negativos, h uma




42


tendncia generalizada de culpar o instrumento ou a tecnologia (APO no

funciona, no serve, no pode ser aplicado...), sem questionar, ou sequer pensar na habilitao do agente que conduziu o processo. Seria o caso de culpar a marca do automvel por desempenho precrio ou resultados

desastrosos, sem verificar o desempenho eficaz ou inbil do motorista...

Como desenvolver a competncia interpessoal?

Competncia interpessoal no um dom ou atributo inato da personalidade, e sim uma capacidade decorrente de treinamento por meio de tcnicas prprias em programas especiais, envolvendo contedos intelectuais, emocionais e atitudinais.

Vamos dar uma olhada em como esse assunto cobrado pelo CESPE?

17-(CESPE / TRE 2009) Competncia interpessoal a habilidade de lidar

eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada

uma e exigncia da situao.

Item correto! Est a a definio palavra por palavra.

18-(CESPE / FUB 2008) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante

de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto

representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX,

a competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de

inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no

trabalho.

Item correto! Aqui o avaliador insere um conceito muito comentado atualmente.

Inteligncia Emocional, e o que isso? Inteligncia Emocional um conceito da Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os prprios

sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles.




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E tanto a inteligncia emocional como a competncia interpessoal so cruciais para o prximo tema que vamos estudar: o gerenciamento de conflitos!

3. Gerenciamento de conflitos

Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo

de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o

crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional.

possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os

conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao.

Definio - Apesar das muitas definies de conflito e dos diferentes sentidos que o termo acabou por assumir, diversos temas comuns permeiam a maioria

delas. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existncia ou no uma questo de percepo. Se ningum estiver consciente de que h um conflito, costuma-se estabelecer que ele no existe.

Tambm pode acontecer de os conflitos percebidos no serem reais ou tambm de muitas situaes que poderiam ser consideradas conflituosas no o

serem porque as pessoas nelas envolvidas no percebem a existncia do conflito. Alm disso, a maioria das definies de conflito inclui os conceitos de

oposio, escassez e obstruo e a premissa da existncia de duas ou mais partes cujos interesses ou metas paream incompatveis.

A definio de conflito deve reconhecer a conscincia (percepo), a oposio,

a escassez e a obstruo. Mais ainda, trata-se de uma ao proposital, explcita ou implcita. Nesta viso, conflito um processo no qual um esforo realizado propositalmente por A para impedir os esforos de B, por meio de algum tipo de obstruo, e que resultar na frustrao de B no tocante consecuo de suas metas ou interesses.




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Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era

encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das

organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito

de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas

indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a

sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom

relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento

das organizaes.

Viso positiva do conflito Traz o entendimento de que o conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados

assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de

diferentes pontos de vista, interesses e valores.

Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser

considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas

ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e

termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.

Viso tradicional do conflito conforme a abordagem mais antiga, todo o conflito era ruim. Considerado contraproducente, era usado como sinnimo de

violncia, destruio e irracionalidade para reforar o aspecto negativo. Essa conceituao consiste em uma abordagem simplista do comportamento

das pessoas que criam o conflito. Como deve ser evitado, precisamos apenas

prestar ateno naquilo que gera o conflito e corrigir o mau funcionamento, de

modo a melhorar o desempenho do grupo e da organizao.




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Embora as pesquisas recentes refutem a idia de que a reduo dos conflitos resulte em melhor desempenho, muitos ainda avaliam as situaes de conflito

utilizando esse modelo ultrapassado.

Viso de relaes humanas segundo a conceituao de relaes humanas, o conflito ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes. Por ser

inevitvel, essa escola defende que devemos aceit-lo. Os seguidores dessa abordagem racionalizam sua existncia: o conflito no pode ser eliminado e h

ocasies em que pode at ser benfico para o desempenho do grupo. A viso

de relaes humanas dominou teoria sobre conflitos at a metade da dcada

de 70.

Viso interacionista a viso adotada atualmente. Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a interacionista o encoraja, por acreditar que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e cooperativo est na iminncia

de tornar-se estvel, aptico, sem responder necessidade de mudana e

inovao. A principal contribuio dessa abordagem, portanto, encorajar os

lderes a manter um nvel mnimo constante de conflito o suficiente para

manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.

Possveis causas do conflito

Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por

algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;

Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e

reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas

indesejveis na outra parte envolvida;

Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras




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pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em

busca de seu alcance;

Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e

referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm com o outro lado com

quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado

pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

Tipos de conflito - Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.

Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a

estratgia mais adequada para administr-lo:

Conflito de tarefa: est relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho

Conflito de relacionamento: ligado s relaes interpessoais

Conflito de processo: relacionado maneira como o trabalho realizado

Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no

precisam ser trabalhados;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do

mesmo;

Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente;

Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.




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A interao existente entre as partes de um conflito gera consequncias. Elas

podem ser funcionais (quando resultam em melhoria do desempenho do grupo) ou disfuncionais (quando prejudicam o desempenho e os resultados).

Estgios (nveis) do conflito para que seja usada a estratgia necessria, no momento adequado, precisamos conhecer os estgios de evoluo do

conflito.

Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;

Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel

anterior comea a diminuir;

Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos,

fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;

Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar

dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a

soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos

destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de

sentimentos;




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Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a

preparao para atacar e ser atacado;

Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de

um deles.

Consequncias do conflito

Negativas - quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os

recursos e os esforos para a sua soluo; quando tornam a vida uma eterna

derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua

percepo e na socializao daqueles que entram na organizao; quando

favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre

freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos

genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao,

alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris,

mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores,

culpados e inimigos.

Positivas - so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa;

ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em

qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores

(independentemente das percepes anteriores); propiciam a formao de

alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico mas tambm de

garantir mais poder.




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COMO GERENCIAR OS CONFLITOS?

Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado:

Passos: criar uma atmosfera afetiva - esclarecer as percepes - focalizar em necessidades individuais e compartilhadas - construir um poder positivo e

compartilhado - olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado -

gerar opes de ganhos mtuos - desenvolver passos para a ao a ser

efetivada - estabelecer acordos de benefcios mtuos.

Capacidades (saberes que as partes devem possuir)

Saber comunicar - sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas; a maioria dos erros, omisses, irritaes,

atrasos e conflitos causada por uma comunicao inadequada;

Saber ouvir - ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas l

adminisstração de recursos humanos 01

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