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ADMPlanejamento estratégicoPlanejamento estratégico

Professor Douglas Pereira da Silva

1DPS Planejamento Estratégico 2016.2

• Professor Douglas Pereira da Silva• Bacharel em Administração com ênfase em

Marketing.• Pós Graduado em Gestão Estratégica de

Negócios.• Pós -Graduado em Gestão Pública• Pós -Graduando em Metodologia de Ensino

a Distancia• Pós -Graduando em Gestão de Pessoas• Pós -Graduado em Gestão Social• Professor de Graduação e Pós graduação.• Projetos sociais (faculdade da Maior Idade)• Projetos Prefeitura Taboão da Serra • Projetos Prefeitura Taboão da Serra

((JOPEC).• Conselheiro da Secretaria do Meio

Ambiente Itapecerica da Serra• Conselheiro da Secretaria do Comércio

Itapecerica da Serra• Empresário no ramo de Consultoria e

Treinamento • Autor do Livro “Somos Todos Gestores?” o

que você precisa saber sobre gestão.

DPS Planejamento Estratégico 2016.2 2

5 Forças de Porter


Modelo Diamante de Porter


• Condições de fatores de produção

• De acordo com Porter , as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais (capital necessário, conhecimentos técnicos e científicos, mão-de-obra qualificada) que determinam o diferencial competitivo das empresas.

• Condições de demanda

• Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofisticados, cujas necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora contínua das vantagens competitivas, com inovações em sua cadeia produtiva, e refletindo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços competitivas, com inovações em sua cadeia produtiva, e refletindo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços ao sair da trivial imitação dos mesmos.

• Indústrias correlatas e de suporte

• Uma das economias externas mais significativas encontradas nas concentrações produtivas é a presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços.

• Estrutura e rivalidade entre as empresas

• Para Porter (1998), se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a competição e a cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexistir devido às diferentes dimensões e agentes nos quais ocorrem.

• Porter (1999) afirma que a rivalidade doméstica merece mais atenção que a rivalidade externa, pois ela incide diretamente sobre os níveis de inovação.


Matriz BCG


• Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa.

• Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.

• Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”.

• Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.


ATIVIDADES QUE CRIAM VALORASSOCIADAS A ESTRATÉGIA


Consideração importante• Na prática, as partes são muito mais interpenetradas.

• A empresa não precisa terminar a análise para começar a formular suas estratégias, ou ter suas estratégias completamente formuladas antes de começar a implantar.

• Muitas vezes, o executivo, ao analisar, já tem alguns insights sobre as estratégias a serem formuladas, que convém serem registradas antes que se percam no esquecimento.

• Ainda no meio do processo de formulação, pode-se perceber algum fator, “uma • Ainda no meio do processo de formulação, pode-se perceber algum fator, “uma oportunidade ou ameaça” que mereça estudo mais aprofundado.

• Nesse momento, vale a pena dar um passo atrás e recolher mais informações para a análise.

• E mesmo quando a empresa já está adiantada na implantação, algum movimento de um concorrente ou alguma expectativa que não se confirme pode demandar uma volta à análise e uma reformulação da estratégia.

• De onde se vê que esse modelo é perfeito demais para ser real.

• Entretanto, representa um tipo ideal, um parâmetro para melhor compreender a realidade da administração estratégica.


• Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial, ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um aspecto da estratégica: a ideia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui.

• No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para • No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para concretizar uma situação futura desejada.

• É necessário elaborar planos, em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival que pode atrapalhar todo o relacionamento competitivo.

• E é por isso que a competição estratégica comprime o tempo.

• A competição natural não tem nenhuma dessas características.

• A estratégia é planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando mudanças radicais. A competição natural e evolutiva. A estratégica é revolucionária.


Níveis de Análise do Ambiente

AMBIENTE GERAL

ComponenteEconômico

A ORGANIZAÇÃO

ComponenteFornecedor

ComponenteInternacional

Componente Social

ComponenteTecnológico

ComponenteLegal

Aspectos OrganizacionaisAspectos de MarketingAspectos FinanceirosAspectos PessoaisAspectos de Produção

Componente Concorrência

ComponenteSocial

ComponenteCliente


O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais e políticas necessárias

para levar-se a cabo essas metas.

Definição Objetivo para

METAS

Mercados-alvoLinha de Produtos

MarketingFinanças e Controle

Definiçãodo modo como a empresa competirá

Objetivo parao crescimento da rentabilidadeparcela de mercado, resposta social etc.

MarketingControle

Pesquisa eDesenvolvimento

Compras

Mão-de-obraFabricação

Distribuição

Vendas


Analise SWOT


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