A RELEVÂNCIA DO GERENCIAMENTO HUMANO PARA A

COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES E PRÁTICAS EMPRESARIAIS

DE SUCESSO

Eliane Marques Cavalcante1

Elisângela Moraes Amorim Mendes2

Emanoela Ribeiro de Souza3

Fernando Ferreira Dias Filho4

Natália Regina Mendes Caldeira5

Thiago Vinicius Nogueira6

Co-autoria

Cood. e prof. Marcos Eugênio Vale Leão7

Resumo: A administração moderna impõe uma nova visão empresarial aos executivos e

gestores. As incertezas da economia mundial, o acirramento da concorrência global e a

rapidez com que ocorrem as mudanças vêem transformando os ambientes de negócios e

impactando diretamente nas capacidades competitivas das organizações, fazendo com

que o foco em processos e tecnologias seja ampliado para as pessoas e suas

competências. Percebe-se que as corporações que possuem cultura e/ou implementam

práticas e políticas internas que estimulam o desenvolvimento e retenção de seus

talentos humanos destacam-se como as mais rentáveis, mais organizadas e financeira e

economicamente mais competitivas. Com este estudo foi possível estabelecer um

comparativo entre empresas, de forma a identificar diferenciais na gestão dos recursos

humanos e conhecer como são aplicadas e sua influência nos resultados dos negócios.

Palavras-chave: administração. práticas empresariais. recursos humanos.

capital humano. gestão de talentos.

1 Gestora financeira pelo Centro Universitário Newton Paiva e pós-graduanda em gestão estratégica de

negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 2 Turismóloga pela Faculdade Santa Rita - FASAR e pós-graduanda em gestão estratégica de negócios

pelo Centro Universitário Newton Paiva. 3 Bióloga – licenciatura e bacharelado em gestão ambiental pela Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais e pós-graduanda em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton

Paiva. 4 Contador, mestre em engenharia de produção pela UFSC e coordenador dos cursos de pós-graduação

em perícia contábil e gestão de tributos do Centro Universitário Newton Paiva e pós-graduando em gestão

estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 5 Gestora empresarial e pós-graduanda em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário

Newton Paiva. 6 Administrador com habilitação em marketing pelo Centro Universitário Newton Paiva e pós-graduando

em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 7 Coordenador do curso de MBA em Marketing e Vendas e Professor dos cursos de MBA em Marketing

e Vendas e MBA em Gestão Estratégica. Professor de cursos de Graduação da área de Gestão do Centro

Universitário Newton Paiva.

INTRODUÇÃO

As empresas passam por períodos de turbulências e mudanças em relação ao

mundo globalizado e as velozes inovações tecnológicas que influenciam e geram

mudanças comportamentais tanto do cliente interno como do cliente externo. Passam

ainda por alterações comerciais, relacionamento com os stakeholders, com as

legislações e relações de trabalho e as necessidades de adequação da manutenção e

monitoramentos da segurança, saúde e meio ambiente.

Devido aos desafios constantes que surgem diante destas mudanças é

permanente a necessidade de as empresas estarem atualizadas, ágeis, assertivas e

competitivas. Ou seja, necessitam continuamente desenvolver o seu potencial

administrativo por meio de seus executivos, gestores e gerentes. O conhecimento tácito

do capital humano é essencial para que estes desafios sejam superados e as medidas

sejam desenvolvidas com excelência e qualidade. E é necessário que seja estabelecido

um ambiente onde ocorra a comunicação com todos os setores que envolvem o

planejamento estratégico e execuções administrativas.

As organizações, pela necessidade de se manter no mercado competitivo,

estão cada vez mais convencidas de que o sucesso vem por meio de seu capital humano,

seu conhecimento e pela gestão de pessoas, conforme e se comprova pelos dizeres:

O que se pode, no entanto, afirmar com muita propriedade é que a ciência da

Administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar um número cada

vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo

contemporâneo. Transição essa que corresponde ao declínio da economia de

base industrial e ao surgimento de uma nova ordem econômica caracterizada

por um novo recurso básico: o conhecimento. Dessa forma, a Gestão de

pessoas, mais do que qualquer outro ramo da Administração, vem sofrendo

esses desafios, sobretudo porque sua matéria-prima é exatamente o

conhecimento. (GIL, 2001, p. 31)

Apesar de muitas vezes as pessoas e a gestão não receberem a valorização

merecida, o capital humano é sem dúvida o valor essencial das organizações. O capital

humano se bem capacitado, treinado e motivado enfrentará e suplantará os momentos de

crise ou baixa produtiva por meio de seu conhecimento, prática, liderança,

competências, habilidades e atitudes. Isto pode ser corroborado pela afirmação:

Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-

se delas o máximo rendimento possível. Consequentemente, tendem a ser

consideradas parte do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos

que as pessoas que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização.

Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de

conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante

aporte para as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as

pessoas constituíram o capital intelectual da organização, devendo, portanto,

tratar seus empregados como parceiros do negócio e não mais como simples

empregados contratados (GIL, 2001, p.23, apud Chiavenato, 1999, p.7).

A necessidade de desenvolver estudos e atividades acadêmicas, ambientar e

verificar o que as empresas fazem para contratar e reter seus talentos e sobre as práticas

empresariais mais utilizadas para atingirem o sucesso proporcionou o desenvolvimento

deste trabalho. O estudo e análises sobre as valorizações, as motivações e satisfações

disponibilizadas ao capital humano por meio de práticas empresariais é importante, pois

influenciam e elevam os resultados nas empresas, aumenta seus potenciais e

diferenciais, seu prestígio, seu poder e reconhecimento no mercado e estabelece o

estímulo e desenvolvimento dos seus talentos humanos. Por isto é necessário e

importante que profissionais se atualizem e acadêmicos possam saber e entender sobre o

pessoal e técnicas envolvidas, quais os maiores benefícios e possíveis empecilhos.

Para a elaboração deste artigo fez-se necessário realizar pesquisas

bibliográficas e consultas pela internet e periódicos. Considerou-se também, a vivência

e conhecimento dos autores, a fim de desenvolver uma discussão e uma análise

investigativa com posterior demonstração de resultados das práticas empresariais de

sucesso.

Outra fonte de pesquisa muito relevante para a elaboração deste trabalho foi

a Revista Você S/A/Exame, que elege, por meio de critérios elucidados ao longo deste

trabalho, as 150 Melhores Empresas para você trabalhar. Foi possível também verificar

a relevância do gerenciamento humano para a competitividade das organizações

modernas e obter conteúdo para demonstrar os resultados que comprovem sobre a

eficiência, o aumento da produtividade por adotarem tais práticas e por que são sempre

empresas destaque.

2. O GERENCIAMENTO HUMANO, SUAS VANTAGENS COMPETITIVAS,

AS PRÁTICAS EMPRESARIAIS DE SUCESSO E SEUS RESULTADOS

Os critérios de avaliação e classificação das empresas que se candidataram

são formas de se coletar as referências, sintetizar e lançar os resultados. Sobre isto há

destaque no capítulo que trata da qualidade e da produtividade, por Chiavenato (1999)

que refere-se a critérios de excelência avaliativos, sendo que dentre eles estão a

liderança, o planejamento estratégico, o foco no cliente e no mercado, as informações e

análise, a gestão de processo, os resultados do negócio e destaca-se ainda por objeto

deste trabalho:

O desenvolvimento e gestão de pessoas: o sucesso em propiciar a cada

funcionário condições para desenvolver e utilizar seu pleno potencial

alinhado com os objetivos da organização, bem como a eficácia e manter um

clima organizacional para conduzir os funcionários à excelência do

desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da organização.

(CHIAVENATO, 1999, p. 682).

Chiavenato (1999) destaca ainda sobre a natureza e os desafios da

administração na atualidade em que o administrador tem que estar aberto a inúmeros

desafios e observações onde:

a administração visa alcançar os objetivos organizacionais de maneira

eficiente e eficaz, e salienta que o administrador precisa saber utilizar os

recursos organizacionais no sentido de obter eficiência e eficácia, bem como

alto grau de satisfação entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o

recebe. (CHIAVENATO, 1999, p. 6)

Conforme pesquisa pelo site Portal RH 2010, conquistar novos mercados,

atrair e manter clientes (internos e externos) satisfeitos são grandes desafios das

organizações que, para venderem seus produtos/serviços têm investido em marketing,

que pode ser definido como um conjunto de ações que têm como objetivo atender e

satisfazer as necessidades e desejos do cliente externo e gerar lucros para a empresa.

Entretanto, o endomarketing surgiu como uma ferramenta indispensável para se

trabalhar a satisfação do cliente interno que uma vez treinado, capacitado e motivado

corresponderá com os objetivos da empresa e os resultados cada vez mais ascendentes e

sustentáveis. O objetivo do endomarketing é proporcionar e estabelecer melhorias no

ambiente interno como: relação cordial entre a empresa e o cliente interno e desenvolver

uma comunicação eficaz e diversas formas de benefícios, onde todos se sintam parte

integrante da organização e dessa forma se sentirão envolvidos e comprometidos com os

objetivos organizacionais.

2.1 Os recursos de motivação do capital humano como forma de alcançar o sucesso

empresarial e a competitividade

Um dos maiores diferenciais competitivos para as empresas se constitui de

seu capital humano e intelectual (ativo intangível), pois é a fonte de criação e de

inovação. As pessoas compõem a riqueza e o poder das organizações. Ativo intangível,

segundo Kayo (2002, p. 14), pode ser definido como um conjunto estruturado de

conhecimentos, práticas e atitudes da empresa que, interagindo com seus ativos

tangíveis, contribui para a formação do valor das empresas.

Por isto torna-se necessário, e importante, entender como extrair das pessoas

seus mais altos níveis de criatividade, inovação, participação e interatividade.

Pressupõe-se que a motivação e a satisfação dos empregados sejam responsáveis por

essas variáveis e busca de resultados. Megginson (1998, p. 346) define a motivação no

mundo empresarial como “o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual

com necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da organização,

enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais”. O autor destaca ainda que:

Há pelo menos três objetivos da motivação na administração, cada qual

exigindo diferentes abordagens, táticas e incentivos: 1 – encorajar

empregados potenciais a ingressar na empresa; 2 – estimular os empregados a

produzir mais ou a desempenhar suas funções com eficácia; e 3 – encorajar

os empregados a permanecer na empresa. ... Os administradores estão

continuamente dando origem a respostas positivas ou negativas dos

empregados. O desempenho existe quando os administradores conseguem

uma resposta positiva; não ocorre quando a resposta é negativa. O ponto

principal é saber qual o tipo de ambiente que os administradores podem

proporcionar para estimular um desempenho melhor e um desenvolvimento

mais eficaz do empregado (MEGGINSON 1998, p. 346)

O capital intelectual manifesta-se em todas as ações da vida, nas decisões e

até mesmo na sobrevivência da espécie humana. As organizações, seus administradores

e dirigentes percebem a sua influência, importância e suas implicações nos resultados

empresariais. Segundo o artigo denominado de Capital intelectual: a nova vantagem

competitiva, no site GestioPolis.com, de Kraemer (2004, p. 2) “os ativos intangíveis,

como a qualificação dos funcionários, a tecnologia da informação e os incentivos à

inovação, por exemplo, podem desempenhar papel preponderante na criação de valor

para a empresa”. Este processo de ênfase nas pessoas como recurso determinante do

sucesso organizacional melhora a competitividade, trazendo balanços positivos nos

negócios, além de criar um clima organizacional de satisfação e realização por parte dos

colaboradores. Desta forma as empresas reconhecem que o recurso para uma vantagem

competitiva duradoura passe a ser assumido como inerente e exclusivo de cada uma

dessas organizações: a sua força de trabalho - capital humano - e os processos para a

gestão desses recursos humanos.

É necessário que as empresas se munam de uma estratégia de gestão de

desenvolvimento e aprimoramento do capital humano de forma a ter foco no

levantamento de dados e informações e de como os resultados deverão ser apurados e de

onde serão retirados (setor, unidade, matriz, filial ou todas juntas). É importante criar

um sistema que faça e estabeleça a busca de índices e parâmetros das práticas

empresariais que estão sendo estabelecidas ou implantadas para que possam ser

avaliadas e monitoradas.

As organizações que já têm práticas instituídas e que seu processo de

identificação de necessidades e medição dos fatores mais importantes do capital

humano, evidenciam vantagens competitivas significativas e duradouras. Muitas vezes

a concorrência será incapaz de copiar tais práticas, visto que não poderão dispor das

regras exclusivas destas, das políticas e programas de implantação e, principalmente,

das pessoas que formam essa unidade estratégica de trabalho numa dada empresa. Em

uma primeira análise sobre as “Melhores e Maiores” relacionadas no portal da revista

Exame, fica claro que as empresas listadas neste ranking conseguiram estabelecer, de

maneira assertiva, uma relação entre seu gerenciamento humano e sua competitividade

de mercado, sendo que apresentam indicadores de lucratividade e de crescimento muito

acima da média do segmento em que cada uma atua.

2.2 As 150 Melhores empresas para você trabalhar: indicadores e resultados

Os dados abaixo foram coletados e adaptados para a elaboração deste

trabalho da Edição Especial de 2009 da Revista Você S/A/Exame, que traz um guia com

a seleção e a classificação das 150 Melhores Empresas para você trabalhar no Brasil.

A primeira reportagem desta edição tem como título e subtítulo: Um time

exemplar para o Brasil: as 150 empresas do ano provam que o investimento em pessoas

gera reconhecimento, felicidade e riqueza até nos piores momentos. Esta reportagem

evidencia que 2009, pós-crise econômica de setembro de 2008, foi difícil para as

empresas e para suas áreas de recursos humanos que tiveram que se desdobrar diante da

redução ou enxugamento de recursos e tantas demissões. As empresas tiveram que

negociar outras formas de manter os empregados com os sindicatos de cada categoria,

paralisar setores ou operações e realizar suspensões de contratos por vários meses.

Para entender os números, índices e resultados e até para buscar informações

nesta edição foi necessário pesquisar e buscar pelo site e pela versão impressa da revista.

Para cada uma das 150 empresas, a publicação apresenta um texto e uma tabela com

resumo das boas práticas implantadas, quais os motivos cada empresa teve para

implantá-las e alguns dados em relação ao dia a dia da empresa. Informa ainda outras

medidas e estratégias que podem ter convencido a empresa na implantação destas e de

outras práticas, o que melhorou e o que pode ter influenciado nos pontos negativos ou

pontos positivos e a leitura dos resultados numéricos que são facilmente visualizados.

Para entendimento dos números e índices da pesquisa, os dados do quadro nº

1 abaixo revelam o perfil da empresa e dos empregados, bem como a opinião destes por

meio de um questionário em que puderam opinar sobre a empresa. Revela ainda os

números referentes às práticas da organização e a opinião da própria empresa e do

responsável pelo RH. Os dados ao longo da pesquisa sofrem influência também do Book

de evidências que cada empresa ao se candidatar teve que enviar à redação da Revista

Você S/A/Exame. Aparecem os índices que deram margem para avaliar cada empresa

em quatro categorias (estratégia e gestão, liderança, cidadania empresarial e políticas e

práticas); em quatro subcategorias (nota final – Índice de Felicidade no Trabalho - IFT,

nota do empregado – Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho - IQAT, nota da

própria empresa – Índice de Qualidade e Gestão de Pessoas - IQGP e o desafio do RH).

Tais índices representam:

Cada categoria vale 20 % e cada subcategoria, 10%. São elas:

1. ESTRATÉGIA E GESTÃO – Diz respeito aos mecanismos que a empresa utiliza para disseminar sua

estratégia e fazer com que todos a conheçam e trabalhem de forma alinhada ao negócio.

2. LIDERANÇA – Avalia como as organizações vêm lidando com seu time de gestores. Analisa os

treinamentos para liderança, a preocupação com a sucessão e as competências que a companhia busca

para a formação de novos líderes.

3. CIDADANIA EMPRESARIAL – Verifica a responsabilidade das empresas em relação ao ambiente

em que estão inseridas, assim como em relação a seu público interno e externo.

4. POLÍTICAS E PRÁTICAS

• Carreira – Identifica quais ferramentas a empresa oferece aos funcionários para que eles cresçam

profissionalmente.

• Desenvolvimento – Revela o quanto a empresa investe na capacitação do pessoal e reconhece a

importância da educação para a qualidade e continuidade do negócio e para o desenvolvimento

profissional.

• Remuneração e Benefícios – Expressa a valorização atribuída aos empregados. Os benefícios refletem a

preocupação da empresa com o bem-estar do pessoal. • Saúde – Mais do que um bom plano de saúde,

essa subcategoria busca avaliar a preocupação da organização com a prevenção de doenças e acidentes de

trabalho, assim como o cuidado que tem com a qualidade de vida de seus colaboradores.

4.1 DESAFIO DO RH

uma frase dos executivos de recursos humanos sobre o maior desafio que enfrentam hoje no que se refere

à gestão de pessoas.

4.2 NOTA FINAL NO GUIA – Índice de Felicidade no Trabalho - IFT

Ela é composta de três índices: a percepção do funcionário, que resulta no IQAT (Índice de Qualidade do

Ambiente de Trabalho); as práticas da empresa, representadas pelo IQGP (Índice de Qualidade na Gestão

de Pessoas); e a nota dada pelo jornalista após a visita. A primeira vale 70%; a segunda, 25% (sendo 15%

referentes ao questionário respondido pela empresa e os outros 10% � avaliação das evidências enviadas

pelas organizações); e a terceira, 5%.

4.3 NOTA DO FUNCIONÁRIO

A nota que aparece aqui foi dada pelos funcionários por meio de um questionário respondido por eles. Ela

é chamada e IQAT.

4.4 NOTA DA EMPRESA

As práticas da empresa, representadas pelo IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas).

Fonte: site da revista Você S/A/Exame, Edição especial (2009), SP-SP.

Quadro nº 1: Quadro para entendimento dos números e índices da pesquisa que revelam o perfil da

empresa e dos empregados.

A empresa Caterpillar foi a vencedora dentre as 150 melhores empresas para

você trabalhar no ano de 2009 e por meio da reportagem desta empresa publicada nesta

edição foi inserido um texto-síntese elaborado após análise investigativa de dados e

informações para este trabalho.

A Caterpillar manteve seus 4.527 colaboradores conectados com os

objetivos da companhia e com os seus valores. Subiu no ranking de 4º lugar em 2008

para 1º em 2009, sendo que foi uma das primeiras a sentir os efeitos da crise

internacional no final de 2008, considerando que seu ponto forte são as exportações de

máquinas agrícolas. Os empregados de uma empresa são a cara dela e quando estes são

valorizados e motivados, vestem a camisa e lutam pelos resultados. Prova disso foi o

que aconteceu na Caterpillar, que no auge da crise, demitiu mil empregados e parte dos

colaboradores teve seus contratos suspensos para se dedicar a 60 horas de treinamento

por mês na própria empresa, recebendo inclusive treinamento para outras funções.

“Ninguém reclamou porque não querem sair daqui, sabemos que aqui o foco é o

funcionário” relatou um dos colaboradores. No ano de 2009, a Caterpillar investiu 32

milhões de reais em programas de saúde, sem falar no salário dos empregados que está

acima da média do mercado. A remuneração está vinculada ao desempenho e funciona

como instrumento de atração e retenção de talentos. Pelo menos uma vez por ano, todo

empregado pode ter um aumento salarial compatível com seu desempenho no período.

A Caterpillar estende, além do bem-estar de seus colaboradores, cinco focos prioritários

para a comunidade: saúde, educação, meio ambiente, segurança e ação social. E a

prioridade do RH será desenvolver o espírito empreendedor nos empregados.

A tabela nº 1 mostra a representação e seleção dos índices das dez melhores

dentre as 150 Melhores Empresas para você trabalhar da Revista Você S/A/Exame,

edição especial 2009.

Tabela de índices com destaque para as 10 melhores empresas

para você trabalhar, por ordem de colocação,

Revista Você S/A/Exame, edição especial 2009 – Brasil

INDICE EMPRESA

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Nota Final - IFT 91,5 91.4 90.9 88.6 87.1 86.9 86.9 85.5 85.4 85.4

Sobre a empresa

Números de funcionários 4527 1059 2335 648 3311 4544 1083 6281 2610 391

Número de executivos 128 49 196 73 391 497 144 409 187 48

Idade média dos funcionários 36.0 32 36.0 31.0 34.0 31.0 28.0 37.0 31.0 35.0

Tempo médio de casa (anos) 12.0 7 10.0 6.0 5.0 8.0 3.0 12.0 9.0 9.0

Homens (%) 94.0 72.0 86.0 28.0 69.0 46.0 71.0 82.0 81.0 74.0

Mulheres (%) 6.0 28.0 14.0 72.0 31.0 54.0 29.0 18.0 19.0 26.0

Nota do funcionário: IQAT (%) 92.1 92.2 90.7 87.2 85.1 86.4 88.7 82.7 87.7 90.7

O que os funcionários dizem

Se identificam com a empresa

(%) 96.4 95.6 96.2 94.4 92,7 93.1 93.0 89,3 92,7 95,5

Estão satisfeitos e motivados (%) 91.8 92.5 91.8 86.8 85.0 86.5 89.0 82.4 87.6 91.5

Acreditam ter desenvolvimento

(%) 90.2 89.6 87.1 84.2 80.9 81.5 85.7 77.5 84.8 85.5

Aprovam seus líderes (%) 91.2 91.4 87.5 85.6 83.4 85.2 87.4 82.9 86.9 89.6

Nota da empresa: IQGP (%) 89.9 89.7 93.6 87.9 88.5 83.5 79.1 88.2 78.9 74.4

O que a empresa oferece?

Estratégia e gestão 91.4 83.1 91.7 93.6 85.8 95,6 82 91,7 85,7 73,2

Liderança 96.0 93.5 97.0 87.6 99.8 95.6 84.9 88.0 68.9 75.2

Cidadania empresarial 85.0 93.5 92.5 83.0 84.2 78.5 69.9 85.1 86.0 76.0

Políticas e práticas 88.5 89.3 93.3 87.7 86.3 79.1 79.4 88.0 76.9 73.9

Carreira Profissional 86.4 86.7 91.8 78.4 77.3 87.7 59.1 85.1 66.2 39.1

Desenvolvimento 91.7 93.5 92.5 98.3 98.8 87.3 100.0 88.7 78.9 87.3

Remuneração e Benefícios 83.9 89.4 93.6 88.9 90.6 67.8 79.8 87.4 78.2 78.8

Saúde 92.2 87.6 95.3 85.3 78.5 73.6 78.7 90.6 84,6 90.6

Fonte: site da revista Você S/A/Exame, Edição especial 2009, SP-SP

Tabela nº 1: Tabela de índices com destaque para as 10 melhores empresas para trabalhar por

ordem de colocação, Revista Você S/A/Exame, edição especial 2009 – Brasil

LEGENDA:

IFT - Índice de Felicidade no Trabalho

IQAT - Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho

IQGP - Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas

2.3 Um líder que priorizou o ser humano com foco na melhoria das pessoas e da

produção.

Com base na pesquisa realizada na Revista HSM Management (nº 67,

março-abril de 2008) apresenta-se a seguir um exemplo interessante de um líder de

sucesso que sempre teve foco nas pessoas, na melhoria da gestão e da produção e que

apresentou resultados inimagináveis.

Por sua própria motivação, conhecimento e estratégia, que aprendeu ao

longo de sua trajetória e dedicação profissional e pessoal, o caso deste líder representa

uma prática empresarial em que é possível constatar o desenvolvimento da valorização e

satisfação do ser humano e que por meio destes estímulos aprendeu a apresentar

resultados positivos nas organizações por onde permaneceu. Conseguiu também

transferir e trabalhar estes resultados como melhoria para os seres humanos, que

diretamente ou indiretamente, estivessem ligados às organizações pelas quais passou.

O líder referenciado é um brasileiro que enfatiza o desenvolvimento de suas

atividades no poder do ser humano e que por isto apresenta resultados exemplares. É

Maurício Botelho, foi o chairman da Embraer, que a assumiu quando estava falida e

sem projeção. Isso ocorreu em 1995 após sair, corajosamente, da diretoria executiva da

holding da Cia. Bozano Simonsen. Tinha o objetivo (e motivação) de trabalhar com

uma empresa nestas condições, aplicar seus conhecimentos e poder contribuir com o

povo brasileiro diretamente.

Ao assumir a Embraer em 1995, Maurício Botelho assumiu também um

quadro de total desmotivação e desconfiança dos empregados, uma hierarquia quase

militar, uma comunicação vertical e o sindicato pressionando pelos empregados e contra

a privatização. As situações econômico-financeira, comercial e de crédito eram caóticas.

Foi estabelecido por ele em 1º lugar uma política da verdade e da transparência e uma

comunicação aberta, livre, espontânea e verdadeira. Nos primeiros seis meses visitou

cada uma das unidades de produção para conhecer mais a empresa e os empregados.

A condução da administração da Embraer por Maurício Botelho a levou a

alcançar nos últimos anos o 3º lugar entre as maiores empresas da indústria da

aeronáutica mundial, ou seja, a elevou a uma player global, após a Boing e a Airbus e

antes da Bombair. A levou a alcançar também o 1º lugar no ranking das maiores

empresas nacionais exportadoras. Atualmente, a Embraer conta com aproximadamente

23 mil empregados, cinco unidades fabris no Brasil, uma na China e uma unidade de

manutenção e reparo de aeronaves civis e militares na Europa. A unidade fabril na

China implantada em 2003 foi uma de suas estratégias cujo principal objetivo era

ampliar o crescimento técnico e comercial da Embraer na região.

É importante lembrar que Maurício Botelho teve seus primeiros anos como

engenheiro recém formado na Amazônia e por sua própria motivação e devido

observação da simplicidade e da pobreza desse povo resolveu ampliar seus anos de

dedicação a esta região. Além de suas atividades como engenheiro na empresa, criou

programas de desenvolvimento e apoio às comunidades e abriu escolas. Na Embraer

não foi diferente. Criou um Programa de Especialização de Engenharia – PEE, tendo

selecionado os melhores professores do Brasil e dos EUA. O foco eram os engenheiros

com até dois anos de formados e que já trabalhavam lá dentro. Por meio deste programa

tornou estes profissionais o diferencial da Embraer, obteve o aval do Instituto

Tecnológico de Aeronáutica – ITA e é citado como exemplo por outras companhias

aeronáuticas mundiais e até em salas de aula em Harvard.

Dentre suas atribuições como administrador, Maurício Botelho teria de

preparar um profissional para lhe suceder. Este profissional deveria estar à sua altura,

dar seguimento ao seu perfil empreendedor e que mantivesse a empresa no ritmo de

produção igual ou melhor, além de a manter como player global. Botelho o fez com

excelência após selecionar por meio da observação de diversos profissionais e de

execução dos trabalhos dentro da própria Embraer. E preparou Frederico Curado para

esta sucessão que ocorreu em 2007 e mais uma vez, privilegiando e elevando o

potencial humano da própria empresa.

Maurício Botelho relata que aprendeu a colocar as pessoas em primeiro

lugar nos seus primeiros anos como profissional de engenharia na Amazônia. Sempre

tratou os empregados de forma carinhosa e se permite utilizar a “licença poética” para

dizer que não se troca as pessoas e sim a música, se referindo à música como as formas

de aplicação de práticas administrativas e condução estratégias das organizações.

O polêmico período no início de 2009 quando a Embraer necessitou fazer

alto número de demissões devido a Crise mundial de setembro de 2008, já fora de seu

período de gestão, mas que este número não foi maior porque seu sucessor negociou

com o governo brasileiro e demais stakeholders, apesar de que estes fatos chegaram a

afetar negativamente os ânimos dos trabalhadores. Atualmente a Embraer classificada

dentro das 150 melhores empresas para você trabalhar, tem como prioridade do RH:

focar na carreira e no desenvolvimento pessoal, para apoiar o negócio, que requer

inovação e know-how específico. E, de acordo com os resultados da pesquisa para

avaliação das 150 melhores empresas, seus pontos negativos referem-se a não clareza

dos critérios para promoções, comunicação ineficaz e não haver subsídios para MBA.

Os pontos positivos são os inúmeros cursos técnicos e comportamentais e um programa

para premiar boas idéias e um pacote de remuneração.

2.4 Gestão de talentos

Outra inovação ou prioridade no tratamento do gerenciamento de pessoas e

práticas empresariais com conseqüentes resultados positivos foi pesquisada e analisada

por meio da reportagem “E os CEOs descobrem o RH”, da Revista HSM Management

(nº 67, março-abril de 2008). Seguem algumas informações retiradas da referida

publicação que serviram de parâmetro para evidenciar uma das práticas atuais aplicadas.

Segundo esta reportagem foi realizado um levantamento pela Revista The Economist,

que apurou que 15 entre 20 Chief Executive Officer CEOs ou principais executivos de

operações em uma ampla gama de setores dizem gastar pelo menos 20% do tempo em

gestão de talentos (ou gestão de pessoas). Sete entre 15 afirmam que dedicam próximo

de 30% ou mais de seu tempo a estas atividades.

A gestão de talentos inclui desde o recrutamento e seleção de empregados

até a manutenção e retenção destes e, em casos específicos desenvolvendo-os como

líderes. Esta gestão é uma estratégia, que cabe aos CEOs e executivos e não ao setor de

RH, pois a manutenção e o desenvolvimento do capital humano é uma vantagem

competitiva que deve ser mantida, trabalhada e exaltada.

Cabe nas melhores práticas nessa área identificar os papéis essenciais da

liderança na organização, estabelecer diálogos, planejar as sucessões, desenvolver

programas de alto potencial, estabelecer rodízio de funções, planejar carreiras, dentre

outras ações de preparação e melhorias do talento ou dos talentos em questão.

Tem que haver boa comunicação entre os CEOs e executivos e o cargo

superior do RH para o efetivo direcionamento e posicionamento dos talentos. Inclusive

nestes casos há valorização do RH, pois ocorre a união de esforços, refinamento e a

aplicação do conhecimento destes profissionais que precisam cada vez mais ter e reter

seus talentos, com suas habilidades para que se encaixam nas necessidades e objetivos

da organização, além de haver a cumplicidade entre os CEOs ou executivos e gestor de

RH, valorização de o capital humano e de outros setores que também possam vir a

contribuir com o desenvolvimento da gestão de talentos.

A gestão de talentos representa ainda menor disponibilidade de tempo para

recrutar e selecionar candidatos, rapidez no direcionamento e promoção de pessoas que

já estão engajadas e determinadas com os objetivos da empresa, aproveitamento do

capital humano que, consequentemente, serão os elaboradores e desenvolvedores de

metas e objetivos. Além de manter estes líderes que já conhecem os processos da

organização e projeção de líderes para o futuro e otimização para enfrentar o mercado

competitivo.

Mudanças e melhorias no topo representam, na maior parte dos casos,

mudanças e melhorias nos setores ou departamentos logo abaixo. Mas até os CEOs e

executivos devem ser e estar motivados a fazer e se conscientizar da importância destas

atividades que se referem à gestão e motivação de pessoas.

Estas práticas administrativas podem ser aplicadas e conduzidas em

qualquer tipo de segmento e porte de empresa, pois utilizando e desenvolvendo o seu

capital humano, por meio de seus dirigentes, estas reverterão em lucros, abertura e

maior abrangência de mercado e maior resistência à concorrência.

2.5 Apresentação de algumas das melhores práticas e os resultados que diferenciam

as empresas que primam pela valorização do capital humano

As empresas que se disponibilizam a participar de classificações do ranking

de melhores e maiores ou para pretender apresentar seus diferenciais de práticas

empresariais ou ainda para testar suas implementações se abrem para o mercado. Ocorre

nestes casos uma exposição considerada benéfica, pois por meio destas avaliações

podem corrigir ou implementar algo que ainda não foi pensado ou cogitado e que possa

estar causando empecilho para outros desenvolvimentos internos.

É importante destacar algumas denominações e caracterizações dadas às

melhores práticas que estão sendo implantadas no mercado e assim poder averiguar

sobre os seus resultados e seu alcance. Algumas empresas focam em aplicar e implantar

diversas práticas como forma de oferecer melhorias e benefícios a seus colaboradores,

desenvolver e reter seus talentos. É importante enfatizar que qualquer medida

implantada na empresa gerará custos e disponibilização de pessoal especializado, mas

em alguns casos ou idéias, os valores são baixos e o retorno pode ocorrer a curto prazo.

Outro fator de destaque é que pode haver investimentos mais altos, com retorno a longo

prazo, mas se bem implantados e monitorados, ocorrerão efetivamente. Estas seleções

foram realizadas baseando-se em pesquisas bibliográficas e pela internet e

principalmente na reportagem denominada “Práticas certeiras”, que é um relato de uma

pesquisa anual realizada pela Great Place to Work Institute Brasil – GPTW e Revista

Época de 2008 e editada pela revista Melhor Gestão de Pessoas. Serão destacadas

algumas destas práticas:

a) premiações para o colaborador ou setor que apresentar soluções práticas e

inovadoras: envolve e motiva colaboradores a desenvolver seu intelecto, auto-

estima e ligação com os processos e soluções da empresa;

b) desenvolvimento da liderança: traz solidez nas tomadas de decisão;

c) remuneração: a empresa estabelece formas diferenciadas de aumentos e

bonificações que são essenciais para a melhoria da qualidade de vida e

financeira do colaborador;

d) comunicação: abertura de canais essenciais e diferenciados estabelecem o

conhecimento de problemas e facilita a realização das soluções. É essencial para

sintonizar os diversos níveis dos setores empresariais;

e) educação e captação: oferta de descontos ou gratuidade na formação

complementar, técnica, universitária, pós-graduação e até mestrados. Ou a

empresa procura uma instituição e promove a inserção direta dos melhores

alunos de cursos pretendidos;

f) práticas diferenciadas para executivos: o retorno virá em forma de implantação

de novas estratégias para enfrentar o mercado e desenvolvimento de produtos;

g) qualidade de vida: gera tranqüilidade ao colaborador e há a oferta de recursos

alternativos como cursos terapêuticos, yoga, ginástica, programas de controle e

manutenção da segurança e da saúde;

h) benefícios: há diversos tipos que complementam e revigoram o poder

econômico do colaborador como 14º salário, acréscimo no valor de férias,

participação nos lucros, prêmio por tempo de permanência na empresa e outros;

i) reconhecimento: pode ocorrer em forma de pagamentos adicionais ou promoção

de cargos;

j) recrutamento e seleção (interna ou externa): oferecer a possibilidade de

crescimento e aprendizado com uma nova função ou a oferta do primeiro

emprego. A empresa pode estabelecer programa de trainees e de estágio com

posterior contratação. A empresa pode também ofertar treinamento, aprendizado

e habilitação e aos que obtiverem melhores resultados efetivar contratação

imediata;

k) colaborações e integração: é um processo que visa a melhor adequação das

pessoas em suas funções e setores. Deverá haver a efetiva indicação,

colaboração e integração de setores ou atividades;

l) o melhor RH ou RH destaque: são selecionados os trabalhos de RH que ativam

melhorias, despertam confiança e que estimulem mais participação dos

colaboradores. Em alguns casos o RH transforma suas atividades em intinerantes

como forma de acessar, ouvir e conhecer os colaboradores;

m) uso de ferramentas tecnológicas como blogs, intranet, e-mails: são utilizadas

como forma de estabelecer comunicação, avaliação de clima, ouvir o

colaborador e buscar soluções;

n) envolvimento dos executivos, gestores e gerentes: como forma de obter a

sintonia e harmonização na realização e implantação dos planos estratégicos;

o) flexibilidade de horários: caso de mulheres grávidas ou aumento da licença

maternidade, ou disponibilização de horários para aleitamento materno e

acompanhamento médico;

p) acompanhamento pré-natal: programa com obstetrícia, cursos para cuidados com

o recém-nascido ou convênio médico especial.

As 150 melhores empresas para você trabalhar da revista Você S/A/Exame

podem ser consideradas a “Tropa de elite” do mercado. São as que apresentam ótimos

resultados, mais bem colocadas nos diversos quesitos de melhoria e qualidade e são

destaques nacionais e, muitas vezes destaques internacionais, de gestão, de produção,

além de obterem retorno e controle econômico e financeiro. E são as mais procuradas

pelos empregados de suas respectivas localidades e incitam e encorajam empregados a

migrarem de suas localidades para outras cidades, Estado ou outro país pela esperança e

reconhecimento de trabalhar em uma empresa de valor e que reconhece e valoriza o

potencial humano.

Foi realizado pela revista Você S/A/Exame, edição especial 2009, um

comparativo entre os resultados das 150 melhores empresas para você trabalhar e a

edição especial das 500 Melhores e Maiores empresas para se trabalhar da mesma

revista. As 150 empresas apresentaram resultados excelentes, e na maioria das vezes

acima das que apareceram em primeiro lugar entre as 500 Melhores e Maiores.

Especificamente, neste ano de 2009, o destaque entre as 150 melhores empresas foi,

apesar de ter havido diversos outros destaques e ofertas em relação às práticas

empresariais, a transparência nas informações aliadas a uma forte ética e uma liderança

com foco no desenvolvimento de equipes.

Por meio destas avaliações e comparativos confirmou-se que as 150

melhores remuneram mais, retêm mais seus colaboradores e talentos, tem um público

interno mais escolarizado e mais diversificado. Ao pesquisar e analisar estes resultados

obteve-se a seguinte apuração:

a) por meio dos resultados financeiros as 150 melhores empresas obtêm

rendimentos de 12, 7% em relação a 3,5% das 500 Melhores e Maiores;

b) segundo análise das empresas listadas na Relação Anual de Informações Sociais

– RAIS, o nível de empregados com nível superior é de 16,8% enquanto todas

que constam das 150 melhores é de 52,3% e parte deste resultado é devido ao

desenvolvimento interno implantado pelas empresas;

c) os salários destas 150 empresas são em média 114% mais altos que a média das

outras empresas brasileiras, isto pode ser explicado devido, provavelmente, a

instituição de políticas de diversidade;

d) a média das 150 melhores empresas empregam mais mulheres em seus

ambientes de trabalho com 38% contra 33% da média das outras empresas no

Brasil;

e) as pessoas são mais comprometidas e a rotatividade é de 23,5% e representa a

metade que na média das empresas brasileiras que é de 47,8% e a taxa de

permanência por um período de dez anos dentro da empresa é de 20% contra 9%

da média das outras empresas brasileiras;

f) a rentabilidade do patrimônio das 150 melhores empresas supera as 500

companhias listadas no anuário Melhores e Maiores.

Por meio destes itens e dos índices analisados, pode-se inferir que investir

em gestão do capital humano é um investimento rentável não só para o clima interno

como para a perenidade e prosperidade das organizações.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao finalizar as pesquisas, buscas e apurações de resultados verificou-se que

a gestão eficiente dos recursos humanos é fundamental para o sucesso das empresas. E

que as pessoas representam o seu capital mais importante e que tais empresas estão se

esforçando e observando a importância de aumentar mais esta valorização e

reconhecimento.

Considerando que uma empresa é um conjunto de indivíduos que

desempenham funções pré-estabelecidas, visando alcançar um objetivo comum

delineado pelo posicionamento e o contexto estratégico organizacional, foi percebido

durante a elaboração deste trabalho, que algumas organizações além de desenvolver

suas atividades fins, preservam e valorizam seus colaboradores e entendem que estes

são peça-chave para a continuidade das atividades com sucesso. Concluiu-se também

que a gestão e retenção de talentos é um desafio estratégico e que reverterá em sucesso e

rentabilidade e suplantação da concorrência.

As pessoas necessitam de motivação para contribuir com empenho e

efetividade com a organização. Os profissionais competentes procuram trabalho em

organizações que têm políticas de gestão de recursos humanos eficientes e que

valorizem os seus empregados, dando-lhes oportunidades de participarem das decisões e

apresentarem suas idéias para a melhoria dos processos, dos procedimentos do trabalho

e para o alcance de metas e objetivos.

Verificou-se que a gestão dos recursos humanos não é tarefa simples e nem

barata, por se tratar de gerenciamento de pessoas e adequação e aplicação do que as

motiva e valoriza. Não se trata de um recurso comum, como vários outros que a

empresa possui, e sim que é importante destacar que as pessoas, diferentemente, destes

outros recursos, pois são os que interelacionam, apresentam suas diversidades e têm

poder de escolhas e preferências. Portanto, a gestão desses recursos, bem como a

aplicação de práticas empresariais, exigem da empresa recursos, políticas éticas, justas,

participativas e motivacionais. Em alguns casos a projeção e o retorno ocorrerão a longo

prazo e a inclusão do colaborador como ativador no processo é prioridade.

Uma empresa que tem políticas eficientes de gestão de recursos humanos

atrai profissionais mais competentes e capacitados, possui um ambiente de trabalho

mais harmônico e solucionador, além de empregados mais motivados. Isso gera maior

qualidade no desempenho das funções, na elaboração das tarefas e conexão entre setores

e idéias e, consequentemente, esses fatores contribuirão para o aumento dos resultados

da organização e suplantação das mudanças de mercado e da ação da concorrência.

A gestão eficiente dos RH com a união e o acompanhamento estratégico dos

executivos e CEOs são recursos utilizados e estão diretamente relacionados com o

sucesso empresarial, a manutenção e reconhecimento de seu capital humano composto

por seus inúmeros talentos e desenvolvimentos. Portanto as organizações modernas

conseguem obter maior competitividade, rentabilidade e melhores resultados quando

cuidam, priorizam e valorizam seus recursos mais importantes: as pessoas.

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