a qualidade de vida no trabalho:uma anÁlise de modelos que ... · uy. especialista em gestão de...
TRANSCRIPT
0
GILBERTO ALVES LOPES JUNIOR
KAMILA VALDEVINA DE ALMEIDA
SILVIO GOMES DA SILVA
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:UMA ANÁLISE DE MODELOS QUE
TRAGAM MAIORES BENEFÍCIOS PARA EMPRESA E COLABORADORES.
FACOL – FACULDADE ESCRITOR OSMAN DA COSTA LINS
VITÓRIA DE SANTO ANTÃO
DEZEMBRO
2013
1
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UMA ANÁLISE DE MODELOS QUE TRAGAM BENEFÍCIOS PARA EMPRESAS E COLABORADORES.
Gilberto Alves Lopes Júnior*
Kamila Valdevina de Almeida**
Silvio Gomes da Silva***
Joábia Monteiro Alves****
RESUMO
Este artigo é resultado de um estudo de pesquisa bibliográfica onde foram consultados vários autores que abordam o tema que é a qualidade de vida no trabalho. De acordo com as informações obtidas, vimos que o assunto vem sendo destaque nas últimas décadas, pois se trata de um momento em que as empresas buscam melhorar de forma considerável o bem estar dos seus colaboradores, para com isso obterem resultados positivos. Nosso objetivo é descrever os benefícios de se promover uma boa qualidade de vida para empresas e colaboradores. Os investimentos por parte das empresas têm sido bastante significativos, e os resultados são evidentes. As dificuldades para implantar este programa são muitas, pois o processo precisa envolver todo o corpo de funcionários, desde o administrativo até o operacional. Levando em consideração diversos fatores que influenciam diretamente no resultado da implantação do programa de qualidade de vida no trabalho, tais como: político, econômico, psicológico e sociológico. Foram apresentados neste trabalho diversos modelos que podem ser aplicados as empresas para diminuir os problemas que interferem na satisfação pessoal e profissional dos colaboradores e venham a interferir na sua respectiva produtividade. As pessoas constituem o principal ativo para as organizações, e são elas que na realidade fazem a diferença com seu poder de raciocínio, criatividade e solução de problemas. Chegamos à conclusão que existe um modelo mais completo dos programas de qualidade de vida no trabalho, pois apesar de utilizar critérios praticamente idênticos, tem enfoque mais amplo comparado aos outros modelos.
PALAVRAS-CHAVE: Qualidade de vida, benefício, modelos.
_______________________________________________________________
*Graduada do curso de bacharelado em administração da Faculdade Osman Lins.
**Graduado do curso de bacharelado em administração da Faculdade Osman Lins.
*** Graduado do curso de bacharelado em administração da Faculdade Osman Lins.
****Profª orientadora mestranda em administração pela UDE – Faculdade de La Empresa
UY. Especialista em Gestão de Pessoas pela FACOL e graduada em Turismo pela
faculdade Osman Lins. [email protected]
2
1. INTRODUÇÃO
Este artigo tem como objetivo definir, analisar, apresentar modelos e
relacionar a Qualidade de Vida no Trabalho com a produtividade por deter uma
grande importância para as empresas que buscam ser altamente competitivas em
mercados cada vez mais globalizados. Há uma unanimidade na certeza de que o
homem é o principal elemento diferenciador, e o agente responsável pelo sucesso
de todo e qualquer negócio.
Percebe-se que não são apenas as condições físicas de trabalho que
importam. As condições sociais e psicológicas também fazem parte do ambiente de
trabalho. Comprovou-se através de pesquisa que para alcançar qualidade e
produtividade, as empresas precisam dispor de pessoas participantes e motivadas
nos trabalhos que executam e sejam recompensadas de acordo com a sua
contribuição. Dessa forma a competitividade passa obrigatoriamente pela qualidade
de vida no trabalho.
Para atender ao cliente externo, deve-se lembrar do cliente interno. Para
conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer
seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. A gestão da
qualidade total em uma organização depende fundamentalmente da otimização do
potencial humano, e isto depende do quanto se sentem as pessoas trabalhando
dentro da empresa.
A organização que investe diretamente nos seus funcionários faz um
investimento indireto no cliente. Pois para alcançar níveis elevados de qualidade e
produtividade, as organizações precisam executar as boas práticas de trabalho.
Portanto à qualidade de vida no trabalho assimila duas posições: A reivindicação
dos funcionários quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho, e o interesse das
organizações quanto aos seus efeitos potenciados sobre a produtividade e a
qualidade.
A metodologia utilizada para este trabalho foi a qualitativa e os conceitos
foram fundamentados em pesquisa bibliográfica de publicações editadas em
português. Optamos por restringir ao nosso idioma, pois grande parte das teorias
aqui relacionada possui edições traduzidas. No decorrer das pesquisas teve-se a
necessidade de recorrer a estudos académicos mais atuais como monografias e
3
teses, pois estas tratam do assunto de forma mais atualizada, baseando nossa
análise crítica.
Sob esta perspectiva, avaliou-se o tema deste trabalho como um fenômeno
que pode ser melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual é parte,
devendo ser analisado numa visão integrada de autores. O caminho utilizado foi a
pesquisa documental. Vale ressaltar que as observações diretas feitas por ocasião
de eventos específicos na área empresarial, além de consultas à Internet também
fizeram parte do estudo.
Embora contando com informações de vários tipos e com análises e relatos
de múltiplas fontes, tentamos construir um discurso o mais autônomo e não
redundante possível, integrando materiais e observações de várias fontes, sempre
citadas entre si.
Além disso, os dados, observações e referências apresentadas neste
trabalho, na verdade, não visam demonstrar, mas sugerir hipóteses, comprimindo
ideias em um campus de observação selecionado segundo as questões surgidas
durante nossa pesquisa e, sem dúvida, não organizada em função de respostas
preconcebidas.
A metodologia seguida neste trabalho, cujas consequências específicas são
apresentadas em seus capítulos, está a serviço do objetivo abrangente de seu
esforço intelectual: propor alguns elementos de teorias exploratórias do bem estar
no trabalho da sociedade e da Organização, no que se refere, especificamente, ao
empregado.
Visto que na produção científica nem tudo o que se faz tem a mesma
solidez, pudemos perceber que alguns enunciados possuem a tessitura de uma
tese, significando posturas mais ou menos aceitas. Outros são apenas hipóteses, ou
suposições aceitáveis, no sentido de poderem ser argumentadas. Mas há também
pontos de partida sem maiores rigores comprobatórios, e mesmo gratuitos já que
não posso arcar com o compromisso de elucidar definitivamente toda e qualquer
afirmação.
Existe um melhor modelo de programa de qualidade de vida?
A organização, por outro lado, percebe cada vez mais, a importância do ser
humano para o alcance de resultados. Pois a capacidade de raciocínio, de
criatividade, de solucionar problemas, está presente nas pessoas e não nas
máquinas.
Desta forma, a organização passa a se preocupar em oferecer um ambiente
4
que traga ao indivíduo: conforto, respeito, segurança e bem-estar, entre outros. Ou
seja, a organização deve oferecer um ambiente propício e que favoreça o uso de
suas capacidades.
Muitos fatores contribuem para uma não qualidade de vida por isso devem
ser identificados e combatidos com políticas e ações que visem minimizar ou mesmo
eliminar esses males que afetam, não somente o trabalho, mas também a vida
familiar e social dos colaboradores.
A busca pela Qualidade de Vida no Trabalho e a implementação de ações
visando melhorias para as pessoas, não pode ser considerada como um custo nas
planilhas das organizações, uma vez que os custos com afastamentos e ações
trabalhistas são maiores do que uma medida preventiva.
Zelar pelo bem-estar e segurança dos indivíduos é de suma importância
para assegurar uma maior produtividade e qualidade no trabalho e maior satisfação
na vida familiar e pessoal.
Se avaliarmos que para uma boa produtividade no trabalho é necessário
demonstrar que os colaboradores são de extrema importância para a
instituição,então torna-se necessário oferecer no mínimo algum benefício aos
mesmos.
Se coordenarmos todos os recursos humanos, financeiros, ou materiais,
alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido, certamente o
resultado da empresa será melhorado.
Se distribuídas às atribuições e as responsabilidades para que o trabalho
seja o mais disciplinado possível, então serão minimizando os esforços dos
membros da organização devido ao uso de todos os recursos organizacionais para
alcançar os objetivos estabelecidos.
Dessa maneira podemos medir o nível de satisfação dos empregados
avaliando a forma como os processos estão sendo executados. Manter sempre
eficiente evitando re-trabalhos e desperdícios diversos para promover um bom
desempenho nas tarefas.
Manter o clima organizacional sobre controle em um nível aceitável, ter
processos bem definidos e estabelecer uma boa condição de trabalho é primordial
para o sucesso de qualquer pequena ou média empresa.
Nosso Objetivo principal é descrever os benefícios de se promover uma
boa qualidade de vida no trabalho para empresa e colaboradores. Mas sendo
necessário :Apresentar modelos de programas de qualidade de vida;Analisar
5
segundo a literatura estudada, qual o melhor modelo a ser adotado pelas
empresas;Explicar os conceitos de qualidade de vida no trabalho;Definir variáveis
que estão presentes na qualidade de vida no trabalho;Demonstrar à relação de um
programa de qualidade no trabalho e a produtividade obtida, através de uma melhor
forma de se ver o tema;Descrever métodos de implantação da qualidade de vida no
trabalho;
2. CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA
A qualidade de vida no trabalho hoje é bastante importante para um bom
resultado das empresas por estar diretamente ligada à produtividade dos
colaboradores. Pode-se entender qualidade de vida no trabalho como um programa
que visa a facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas
atividades na organização.
Para Vieira e Hanashiro (2000) o conceito QTV1 é entendido como um
movimento orientado para melhoria nas condições de trabalho com extensão a todas
as funções de qualquer natureza ou nível hierárquico em termos das variáveis
comportamentais, ambientais e organizacionais, que venham, juntamente com os
estabelecimentos de políticas de recursos humanos, humanizarem o emprego de
forma a obterem-se resultados satisfatórios, tanto para o empregado como para a
organização.
Ainda coloca que a qualidade de vida no trabalho é um modo de pensar
sobre pessoas, trabalho e organização. Seus elementos distintivos são preocupação
sobre o impacto do trabalho sobre as pessoas e a participação da solução de
problemas organizacionais e tomada de decisões.
Sobre a mesma perspectiva, Hackman e Lawer (2004) entendem que a
qualidade de vida no trabalho funciona como um instrumento que visa tornar os
cargos mais eficazes e satisfatórios e, através do seu enriquecimento, elevar os
níveis de motivação e bem estar dos funcionários, pois, os indivíduos são capazes
de obter uma satisfação pessoal significativa quando eles desempenham os
trabalhos que experimentam com elevada variedade, autonomia, identidade de
tarefa e diálogo entre todas as partes envolvidas.
1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) Vieira e Hanashiro (2000)
6
Apesar da ausência de consenso entre os diferentes autores no que diz
respeito à qualidade de vida no trabalho, esta tem sido entendida como aplicação
concreta de uma filosofia humanista, visando alterar aspectos do e no trabalho, a fim
de se criar uma situação mais favorável à satisfação dos empregados.
2.1- ASPECTOS A SEREM ANALISADOS
Alguns pontos na organização podem ou não contribuir para uma boa
qualidade de vida no trabalho. Segundo Westley (2002) vários problemas podem
afetar a qualidade de vida no trabalho e assim tornam-se obstáculos à mesma,
quando não solucionados.
Ainda conforme outros autores desta área esses problemas podem ser
agrupados em:
Políticos: Caracterizados pela sensação de instabilidade quanto à
permanência no emprego ou pelo medo de ser discriminadamente
dispensado. (...)
Econômicos: Representados pela ausência de equidade salarial, o que
gera o sentimento de injustiça.
Psicológicos: Caracterizados pela ausência de possibilidades de auto-
realização, o que leva à alienação.
Sociológicos: Representados pela não participação ativa dos indivíduos
em decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho,
como a forma de se executarem as tarefas e com a distribuição de
responsabilidades dentro da equipe. (SANTANA E KILIMNIK, 2011, p.
16)
Portanto a insatisfação reflete a remuneração inadequada; a alienação é um
sentimento de que o trabalho é pessoalmente prejudicial; e a autonomia, uma falta
de envolvimento moral. Como forma de solucionar ou minimizar esses problemas, o
autor sugere que sejam utilizadas técnicas de enriquecimento de tarefas e métodos
sociotecnicos para estruturação de grupos
de trabalho.
Para Huse e Cummings (2005) a participação dos trabalhadores dar-se-á
através do envolvimento dos mesmos em Círculos de Controle de Qualidade,
comissões de fábricas, grupos cooperativos ou mediante outros canais que lhes
7
possibilitem participar dos processos de tomada de decisões nos diversos níveis da
organização.
Ainda cita o projeto de cargos que devem estar ajustados às necessidades
dos trabalhadores a as exigências da tecnologia. Neste sentido, em sua
elaboração, deve-se ter sempre em mente a busca do enriquecimento do trabalho,
levando-se em consideração aspectos como variedade de habilidades, diálogo e a
constituição de grupos de trabalho auto-gerenciados.
Na sequência fala da inovação do programa de recompensas, pois este fator
diz respeito à revisão de todo o plano de cargos e salários da organização com
vistas a se buscar maior equilíbrio entre os diversos níveis salariais e de status
funcional. Também deve ser feito uma melhoria do ambiente organizacional, ou seja,
a melhoria das condições de trabalho produz efeitos positivos sobre a satisfação e o
desempenho dos empregados. Segundo os autores os principais aspectos desta
questão são: horários de trabalho flexíveis, modificações no local ou nos
equipamentos de trabalho e a instituição de grupos de trabalho semi-autônomos.
2.2 - RELAÇÕES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E PRODUTIVIDADE
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade
de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As
empresas bem sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar
e manter sua continuidade se forem capazes, de otimizar o retorno dos
investimentos de todos os parceiros.
Segundo Eda Fernandes (2006), a QVT deve ser considerada como uma
gestão dinâmica porque por meio dela as organizações e as pessoas se
transformam constantemente; e é contingencial porque depende da realidade de
cada empresa no contexto que está inserida. Além disso, pouco resolve atentar-se
apenas para fatores físicos, pois aspectos sociológicos e psicológicos interferem
igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, que, em conjunto,
afetam cultura e interferem no clima organizacional com reflexos a produtividade e
na satisfação dos empregados. A pedra fundamental da gestão de pessoas esta na
contribuição conceitual e prática para uma vida humana mais saudável e com
resultados legítimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento e
competitividade sustentável entre as organizações.
8
Devemos ressaltar que dentro desse processo de qualidade de vida no
trabalho, temos o fator motivacional como uma parte fundamental para sucesso de
tais atividades voltadas para a melhoria de vida no ambiente de trabalho. Alguns
dos fatores que podem influenciar, decisivamente, sobre a motivação pessoal são:
reconhecimento, trabalho em grupo, segurança e integração ao grupo,
necessidades sociais, necessidades fisiológicas, necessidades de segurança
material, necessidade do ego e necessidade de realização pessoal.
A motivação das pessoas parte de um processo dentro das organizações,
do qual as mesmas devem saber que possuem um papel importante dentro da
empresa e que elas fazem a diferença.
Segundo Weiss (2001, p. 32), "As pessoas trabalham por recompensas.
Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Pode ser intangíveis, como no
caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo".
Ainda de acordo com Weiss:
Conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve
estabelecer padrões elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas
próprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve
deixar que o empregado pague o preço pelo mal resultado, ou
receba a recompensa pelo sucesso. (WEISS, 2001, P.36)
De acordo com Limongi-França (2003) a produtividade tem sido
constantemente definida como o grau de aproveitamento dos métodos usados para
produzir bens e serviços. A perspectiva geral é utilizar ao máximo os recursos
disponíveis para se obter resultados cada vez mais satisfatórios e competitivos.
Segundo Limongi-França (2004) o desafio é reconstruir, com conforto, o
ambiente competitivo, que seja altamente tecnológico, de alta produtividade do
trabalho, para assegurar os ritmos e situações ecologicamente corretas. O bem-
estar considera, no referente à qualidade de vida no trabalho, as dimensões,
psicológica, biológica, social e organizacional de cada pessoa e não, simplesmente,
o atendimento a doenças e outros sintomas de stress que emergem ou
potencializam-se no trabalho. Trata-se do bem-estar no sentido de manter-se íntegra
como pessoa, cidadão e profissional.
A melhoria da produtividade não pode ser discutida sem o reconhecimento
de que o conceito de produtividade vai além da idéia de uma boa produção
ou de ser eficiente. É também um conceito que encontra suas raízes no
9
dinamismo humano, porque tem indispensável conexão com a melhoria da
qualidade de vida de cada indivíduo no trabalho e suas consequências fora
desta esfera. ( BENNETT,1983 apud LIMONG, 2004,p.45-46).
De acordo com Gil (2001) para que essas empresas tornem-se competitivas,
é preciso que seus recursos humanos proporcionem elevados níveis de
produtividade. De forma que, quando se referir à vantagem competitiva das nações,
costuma-se apresentar os índices de produtividade de sua mão-de-obra. A
produtividade aqui mencionada, por sua vez, depende de dois fatores: capacitação e
motivação.Competitividade é importante para uma empresa crescer e reconhecer o
desempenho de seus funcionários é mais um fator para que isso aconteça.
De acordo com Limongi-França (2002), as estratégias para ampliar a
qualidade de vida no trabalho colaboram para a melhoria da produtividade, uma vez
que relacionadas com a qualidade de experiências humanas no ambiente de
trabalho que por sua vez envolvem o trabalho em si, além, do ambiente de trabalho
e a personalidade do funcionário.
2.3 MODELOS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores na
determinação da QVT. Se não houver uma boa qualidade de trabalho, logo haverá a
alienação do empregado, a insatisfação e a má vontade, chegando ao declínio da
produtividade. Quando a qualidade do trabalho é boa, tudo muda e fica diferente,
conduzindo-se a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo
tenderá a aumentar as suas contribuições. (CHIAVENATO,1999).
A seguir serão apresentados alguns modelos que buscam minimizar os
impactos causados pelo stress cotidiano do trabalho.
2.3.1. Modelos de QVT de Nadler e Lawler
Para Nadler e Lawler (apud CHIAVENATO,2009, p.392), a QVT está
fundamentada em quatro aspectos:
Participação dos
funcionários nas
decisões;
Reestruturação do
trabalho através do
enriquecimento de
Inovação no
sistema de
recompensas para
Melhoria no
ambiente de
trabalho quanto às
10
tarefas e de grupos
autônomos de
trabalho;
influenciar o clima
organizacional
condições físicas e
psicológicas,
horário de trabalho.
Fonte: Nadler e Lawler (apud CHIAVENATO,2009, p.392)
Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados, haverá uma
melhoria na QVT.
2.3.2 Modelos de QVT de Hackman de Oldhan
Hackman e Oldhan (apud CHIAVENATO, 2009) apresentam um modelo de
QVT no qual as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que
conduzem a resultados pessoais de trabalho que afetam a QVT. As dimensões do
cargo são:
Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do inicio até o fim para que a pessoa
possa perceber que produz um resultado palpável;
Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu trabalho
produz consequências do impacto sobre o trabalho das outras;
Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas,
autonomia e independência para desempenhá-las;
Retroação do próprio trabalho: a tarefa de proporcionar informação de retorno á pessoa
para que ela própria possa auto-avaliar seu desempenho;
Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierárquicos ou
clientes a respeito do desempenho na tarefa
Inter- relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com
outras pessoas ou clientes internos e externos.
Tais fatores são refletidos dentro da organização de maneira em que as pessoas
passam a desenvolver suas atribuições de forma diferenciada, a fim de contribuir
com a QVT e ainda assegurar-se de um trabalho satisfatório e bem elaborado.
Fonte: Hackman e Oldhan (apud CHIAVENATO, 2009, p.392).
11
2.3.3Modelos de QVT de Walton
Para Walton (apud CHIAVENATO, 1999), existem oito fatores que afetam a
QVT, a saber:
Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de compensação depende da
adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna
(equilibro entre remuneração dentro da organização) e da equidade externa
(equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho);
Condição de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimensões jornada de
trabalho e ambiente físico adequado a saúde e bem-estar da pessoa;
Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporcionar oportunidades de
satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do
trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e obter informações sobre o
processo total do trabalho, bem como retroinformação quanto ao seu desempenho;
Oportunidade de crescimento contínua e segurança: no sentido de proporcionar
possibilidades de carreira na organização, crescimento e desenvolvimento pessoal
e segurança no emprego de forma duradoura;
Integração social na organização, eliminação de barreiras hierárquicas marcantes,
apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito;
Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e regras da
organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias
e um clima democrático dentro da organização;
Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absolver todo o tempo e
energia de trabalhador em detrimento de sua vida familiar ou particular, de seu lazer
e atividades comunitárias
Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que
traga orgulho para as pessoas em participar de uma organização. A organização
deve ter uma atuação e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade social,
responsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos, prática de emprego, regras
bem definida de funcionamento e de administração eficiente.
Fonte: Walton (apud CHIAVENATO, 1999, p.393).
A relação feita por Chiavenato convém a todo e qualquer funcionário que
visa crescer e se satisfazer em seu ambiente de trabalho, porém na prática não é
12
bem assim, empresários buscam a todo custo implantar o QVT em suas empresas,
mais o modelo implantado nem sempre corresponde a todas as expectativas dos
seus colaboradores, que necessariamente sempre acabam por acatar a falta de
cumprimento das propostas ofertadas para o emprego.
2.4 MÉTODOS DE IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA
NO TRABALHO
Um programa de qualidade de vida no trabalho precisa envolver
responsabilidade institucional, responsabilidade social, de comprometimento de
dirigentes de todos os níveis hierárquicos, de parcerias intersetoriais e da
participação efetiva dos colaboradores.
Através de uma metodologia eficaz e comprovada pela literatura cientifica,
podemos nos aproximar mais do sucesso na implantação de um processo de
Qualidade de Vida no local de trabalho.
O' Donell (2000) descreve o método a seguir e o divide em três etapas:
sensibilização, mudança de estilo de vida e ambiente de suporte. Sensibilizar as
pessoas através de informações importantes para que elas possam compreender
melhor sobre um determinado assunto e para que possam ter o poder e a opção de
tomar decisões importantes para favorecer sua saúde. Sendo Assim a sensibilização
tem o objetivo de fazer com que as pessoas aumentem o nível de interesse sobre
assuntos abordados.
Segundo Vilarta e Goncalves (2004) são várias as formas de sensibilização:
palestras, pósteres, informativos escritos, publicação em jornais internos, murais,
exames, check-up e feiras de saúde. Sendo assim, a sensibilização é caracterizada
por ser uma ação, algo pontual e especifico.
O próximo passo é a mudança do estilo de vida, ou seja, o desenvolvimento
do programa. Nesta fase, damos inicio ao desenvolvimento de um programa com o
intuito de proporcionar subsídios aos participantes a modificar seus
comportamentos. Os programas podem ser realizados em forma de grupos de
apoio, utilizando-se métodos de educação, de mudanças de comportamento e
muitas atividades vivenciais.
Para que isso aconteça, é necessário que se tenha uma avaliação inicial do
grupo (com os aspectos que serão acompanhados como IMC, percentual de
gordura, colesterol, etc.) e uma avaliação final dos mesmos indicadores. Mais
13
importante que isso, e que todos os participantes devem receber um feedback ou
resposta sobre toda a sua situação. Isso fará com que a pessoa saiba exatamente
seu estado de saúde com relação ao tema trabalhado, o que lhe dará a
oportunidade de modificar o comportamento específico para sua melhora. Portanto,
a etapa de mudança de estilo de vida deve possuir um começo, meio e fim, com a
vantagem de que o individuo identifica-se com um grupo e recebe seu apoio.
Sua grande desvantagem e que, sendo um programa com começo, meio e
fim, pode permitir que a pessoa sofra o chamado "efeito sanfona", ou seja, ao
termino do programa, volta-se ao comportamento anterior e, por consequência, aos
índices anteriores prejudiciais a saúde. Para que evitemos as recaídas, devemos
pensar em nossa terceira etapa.
A etapa seguinte mostra-se o ambiente de suporte. Esta etapa visa a
proporcionar as pessoas envolvidas no programa um ambiente saudável, de acordo
com o tema trabalhado. É incoerente proporcionarmos as pessoas um programa de
controle de peso, se continua a existir, no ambiente de trabalho, as vending
machines (maquinas em que podemos comprar alimentos) com alimentos não
saudáveis, ou maquinas de refrigerantes com alto teor de açúcar.
Em um programa para alimentação saudável, devem-se estimular os
envolvidos a realizar compras de alimentos saudáveis, pois, se alimentos ricos em
gorduras ou açúcares estiverem disponíveis em casa, eles certamente serão
consumidos.
Em uma empresa, deve-se modificar o cardápio para sempre se ter a opção
de alimentos saudáveis. Da mesma forma, em um programa de estimulo a pratica de
atividades físicas, deve-se proporcionar um espaço para que essa prática ocorra.
Vemos, portanto, que a etapa do ambiente de suporte transforma o
programa em um processo, ou seja, algo continua, sem fim, e que permite que
qualquer pessoa possa dele desfrutar.
Dessa forma, a etapa 3 deve adequar o ambiente para estimular um estilo
de vida saudável.
14
2.5 VARIÁVEIS PRESENTES NA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O modelo proposto por Hackman e Oldham (1975) salienta a construção de
QVT em relação à integração entre o ambiente de trabalho e as necessidades
pessoais considerando que quando o ambiente de trabalho é capaz de satisfazer as
necessidades pessoais, constitui um efeito de interação positivo que pode conduzir a
elevada qualidade de vida no trabalho. O modelo postula também que a QVT resulta
de três variáveis principais, designadamente, Dimensões da Tarefa (e.g. variedade
de capacidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia, inter-
relacionamento);
Estados Psicológicos Críticos (e.g. significado do trabalho, responsabilidade
do trabalho e conhecimento dos resultados do trabalho) e Resultados Pessoais e de
Trabalho (e.g. motivação interna para o trabalho, satisfações específicas, produção
de trabalho de alta qualidade, baixo absentismo e satisfação geral com o trabalho).
Também o modelo de QVT proposto por Walton (1973 cit. por Walton, 1995)
se revela um instrumento de análise com boas qualidades e identifica oito
fatores/dimensões da QVT, Compensação justa e adequada, Condições de trabalho
(segurança e saúde), Oportunidades de utilizar e desenvolver capacidades,
oportunidades de crescimento, avanço e desenvolvimento na carreira, Integração
social na empresa, Constitucionalismo, Equilíbrio entre o trabalho e o espaço total
de vida e relevância social. Estas dimensões parecem afetar de modo significativo a
vida do colaborador sugerindo que, dependendo do contexto, poderão ser ampliadas
ou complementadas assumindo assim um caráter dinâmico e diferenciado.
A Compensação justa e adequada refere-se à adequação da remuneração
recebida pelo trabalho realizado, estando implícita uma avaliação de equidade
interna e externa, estabelecendo-se uma medida de QVT em função dessa
remuneração.
Relativamente à dimensão Condições de trabalho (saúde e segurança), esta
é referente à avaliação das condições físicas do ambiente de trabalho e aos
aspectos que podem interferir e contribuir para a insalubridade do colaborador como
a carga horária e os equipamentos existentes para a execução das atividades
laborais.
A dimensão de oportunidades para utilizar e desenvolver capacidades diz
respeito ao aproveitamento do capital humano, da qual se destaca os indicadores de
carência de autonomia, incito ao pleno uso das suas competências individuais e
15
conhecimentos, informações quanto ao seu desempenho e feedback relativo aos
resultados organizacionais e ao processo global.
A oportunidade de crescimento, progresso e desenvolvimento na carreira é a
dimensão que visa dimensionar a possibilidade de crescimento na carreira
profissional, estabilidade no emprego, desenvolvimento pessoal, segurança no
trabalho e, envolvendo todas as práticas organizacionais.
A dimensão de Integração social na empresa é referente à descentralização
de grandes desníveis na escala hierárquica, espírito de colaboração e sinceridade
nas relações interpessoais, os quais podem ser avaliados através de indicadores
como a igualdade de oportunidades independentemente de variáveis como o sexo, a
idade, a classe social, entre outros (ALBUQUERQUE, 2002).
Para Walton (2005) o Constitucionalismo se refere às normas e
procedimentos organizacionais, obrigações e direitos do colaborador e o recurso
contra decisões arbitrárias consideradas injustas pelo colaborador. Alguns dos
principais indicadores desta dimensão são a liberdade de expressão, o tratamento
imparcial e a privacidade e em relação à dimensão equilíbrio entre o trabalho e o
espaço de vida, esta, visa avaliar o meio-termo existente entre a vida pessoal e
profissional, a estabilidade de horários, tempo disponível para o lazer, entre outros
aspectos.
3. DISCUSSÃO CRÍTICA
Como ocorre com muitos programas de departamento pessoal, a barreira à
implantação pode iludir o sucesso de qualquer programa para colaboradores,
porque tanto a administração como os sindicatos, usualmente, temem o efeito de
uma mudança desconhecida, mesmo quando o processo e os resultados da
mudança são explicados, pois para eles, os incentivos para esta podem ser
insuficientes.
Para sobrepujar estas barreiras, normalmente o departamento de pessoal
precisa explicar a necessidade da mudança, os resultados esperados e quaisquer
garantias que possa proporcionar. Às vezes, os empregados e os sindicatos ficam
desconfiados porque julgam que qualquer programa vantajoso para a administração
provavelmente não os beneficie. Amiúde, a administração reside à mudança porque
dúvida que os seus benefícios justifiquem a perturbação potencial da produção ou
serviço.
16
Entretanto, a qualidade de vida no trabalho representa outra camada de
desafios à administração de pessoas, podendo encontrar melhores maneiras de
projetar e reformular os cargos. Do contrário, o propósito desse departamento, na
melhor das hipóteses, permanece apenas parcialmente cumprido.
Mas, tão importante como o desafio de melhorar a qualidade de vida no trabalho
possa ser, ele representa apenas um em uma longa linha de desafios que os
departamentos de pessoas enfrentam.
Estes outros desafios precisam ser enfrentados para que a administração de
pessoas contribua para o sucesso da organização, embora a qualidade de vida no
trabalho seja importante, os especialistas de pessoal não podem deixar de levar em
conta os desafios de cumprir os propósitos, objetivos e atividades atribuídas ao
departamento de pessoas.
Um dos fatores que mais preocupam os gestores de qualquer organização é a
presença de estresse, que pode ser definido como um conjunto de reações físicas,
químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou estressores no ambiente,
prejudicando o bom desempenho do colaborador dentro da organização.
Uma série de fatores pode causar insatisfação e desestimular dentro do
ambiente de trabalho tais como: sobrecarga de tarefas, cobranças indevidas, falta
de reconhecimento, alinhamento incorreto das metas da empresa, falta de clareza
dos gestores, mudança brusca e não programada dos direcionamentos, etc. Muitos
são os contribuintes para o comprometimento de um bom clima organizacional, e
que refletem diretamente no nível de capacidade produtiva e desenvolvimento
profissional dos colaboradores, que muitas vezes podem ser avaliados
inadequadamente pela organização que pode não estar fornecendo condições
físicas e psicológicas favoráveis para o desempenho esperado pela empresa.
Pode-se dizer que o trabalho, além de possibilitar crescimento,
transformações, reconhecimento e independência pessoal e profissional, também
causa problemas de insatisfação, desinteresse, apatia e, também, muita irritação. O
termo estresse vem da física, e neste campo do conhecimento tem o sentido de
grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço.
A qualidade de vida no trabalho vem mostrar os caminhos e a importância
de promover estímulos de trabalho aos colaboradores e dessa forma tornando-os
mais produtivos e satisfeitos, com o local e pela forma que realizam suas atividades
profissionais.
17
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) representa o grau em que os
membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais
por meio de suas experiências na organização. A qualidade de vida no trabalho
afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade
individual, tais como motivação para o trabalho, a adaptabilidade de mudança no
ambiente de trabalho criatividade e vontade de inovar, de aceitar mudanças.
A busca pela qualidade total, antes voltada apenas para o aspecto organizacional, já
deve voltar sua atenção para a qualidade de vida no trabalho, buscando uma maior
participação das empresas.
Pode-se motivar o trabalhador, criando um ambiente de participação, de
integração com superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da
compreensão das necessidades dos empregados. A gerência ou o líder mais
próximo tenha responsabilidade de criar um ambiente onde às pessoas possam se
sentir bem. Elas também precisam saber o que a administração espera que eles
produzam e de que maneira. A gerência ou líder mais próximo precisa estar sempre
demonstrando que as pessoas têm um papel importante na organização e que
outras pessoas contam com elas.
Somos conscientes de que o trabalho é vital para o ser humano, torná-lo
mais participativo, utilizando potencialidades e talentos, dar-lhes condições de
trabalho adequadas, resultará no aumento da saúde mental e física dos
trabalhadores. Assim, um programa de QVT deve atingir todos os níveis,
direcionando esforços para a canalização da energia disponível para o
comprometimento humano.
A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de
frente coma busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo,
para se tornar condição de sobrevivência. Para tanto, é necessário concentrar
esforços para o comprometimento humano, na busca da qualidade de vida.
Feita uma análise dos modelos aqui apresentados e chegou-se a conclusão
que o modelo de Qualidade de Vida no Trabalho apresentado por Walton vem a ser
o mais completo e indicado, por abranger os mais diferentes aspectos necessários
para o sucesso do programa, um deles é o constitucionalismo que se refere as tanto
direitos como dos deveres do trabalhador para com a empresa.
18
5. ABSTRACT
This article is the result of a study of literature where several authors who address
the topic that is the quality of work life were consulted . According to the information
obtained , we saw that the matter has been highlighted in recent decades , because
it is a time when companies seek to improve considerably the welfare of its
employees, to obtain positive results with it . Our goal is to describe the benefits of
promoting good quality of life for businesses and employees . Investments by
companies has been very significant , and the results are evident . The difficulties to
implement this program are many, because the process needs to involve the entire
body of employees , from administrative to operational . Taking into account several
factors that directly influence the outcome of the implementation of the program
quality of life at work, such as political, economic , psychological and sociological .
This work that many companies can be applied to reduce the problems that interfere
with personal and professional satisfaction of employees and may interfere with their
respective productivity were presented . People are the main asset for organizations ,
and they are what actually make a difference with your power of reasoning , creativity
and problem solving. We conclude that there is a more complete model of quality of
work life programs because despite using nearly identical criteria , has broader focus
compared to others.
KEYWORDS : Quality of life benefit models .
6. REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G; LIMONGI-FRANÇA, A.C. Estratégias de Gestão de
Pessoas e gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expansão do
conceito de qualidade total. Revista de Administração, São Paulo, v. 33, n. 2, p.
40-51, Abr./Jun. 1998.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7ª ed, São Paulo Atlas, 2002
19
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição compactada. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
_______. Gestão de Pessoas. 2. ed. Totalmente revista e atualizada. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
________. Desempenho humano nas empresas: como desempenhar cargos e
avaliar o desempenho. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
________. Introdução á teoria geral da Administração. São Paulo: Atlas, 1993.
FERNANDES, Eda. Qualidade de vida no trabalho; como medir para melhorar.
Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
FRANÇA, A. C. L.; Rodrigues, A. L. (1997). Stress e trabalho: guia básico com
abordagem psicossomática. São Paulo: Atlas
FRANÇA, A. C. Limong. Qualidade de vida no trabalho: conceitos, abordagens,
inovações e desafios nas empresas brasileiras. Vol. 1. Rio de Janeiro: [s.n.],
1997.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais.
Antônio Carlos Gil. São Paulo: Atlas, 2001.
HUSE, E. F.; CUMMINGS, T. G.. Organization development and change. 3. ed. St
Paul: Minn, 2005.
LIMONG – FRANÇA, A.C. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: Conceitos e
Práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2º Ed.,2004.
NADLER, David A.; LAWLER, Edward. Quality of word life: perspectives and
directions.[s.l.]: Organization Dynanios, 1983.
O’Donnell, Michael. How to design workplace health promotion programs.
Cleveland:
20
American Journal of Health Promotion, 2000.
RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho: evolução
e análise no nível gerencial. Fortaleza: UNIFOR, 1991.
SANT’ANNA, Anderson de Souza; KILIMNIK, Zélia Miranda. Qualidade de vida no
trabalho: abordagens e fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
VIEIRA, Débora Feijó V. B. & HANASHIRO, Darcy Mitiko M. Visão introdutória de
qualidade de vida no trabalho, nº 2, p. 41-46, 2000.
VILARTA, R., GONCALVES, A. Qualidade de Vida e o Mundo do Trabalho. In:
Qualidade de Vida e Atividade Fisica: Explorando teoria e pratica. Barueri:
Manole, 2004. p. 133.
Walton, R. (2005). Criteria for quality of work life. In L. E. Davis & R. L. Cherns
(Eds.), The quality of working life: Problems, prospects, and the state of the
Art (p.12-54).
WEISS, D. Motivação e resultados: como obter de sua equipe. São Paulo:
Nobel, 2001.
WESTLEY, William A. Problemas e Soluções na Qualidade de Vida no Trabalho.
Relações Humanas. 32, 113 – 123, 2002.
WERTHER JR, W; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos.
São Paulo: McGraw Hill, 2003.