A Perspectiva do Turnover no Contexto Competitivo

Danubia Beskon Petermann Seibel, graduada em Administração Faculdade Inedi - Cesuca.

Ricardo Muniz Muccillo da Silva, Msc, professor da Faculdade Inedi - Cesuca.

Leticia Martins de Martins, Msc, professor da Faculdade Inedi - Cesuca.

Evaldo Reis Furtado Júnior, Msc, professor da Faculdade Inedi - Cesuca.

Resumo

A perda de capital humano, muitas vezes decorrente da insatisfação no trabalho ou por novas

oportunidades, pode ser visualizado pelas organizações de diferentes perspectivas. O contexto

contemporâneo apresenta um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, em que as

mudanças ocorrem de forma rápida e em algumas vezes inesperada. É nesse sentido, que as

organizações precisam buscar mecanismo para manter seus colaboradores com um nível

elevado de motivação, para que continuem a produzir com o desempenho máximo, ou

simplesmente, para manter os talentos prospectados no mercado de trabalho. Assim, essa

pesquisa busca realizar um estudo depurado, do turnover em uma empresa Metalurgia situada

na grande Porto Alegre. Com a pesquisa, foi possível obter os subsídios para a melhoria das

ações dos gestores, contribuindo para a melhoria na qualidade de vida dos colaboradores e,

consequentemente, em uma redução dos índices de absenteísmo, que refletem diretamente nos

índices de turnover. Tais informações obtidas nesta pesquisa podem elucidar e servir como

parâmetros para melhoria das práticas de gestão de pessoas em outras empresas do mesmo

ramo.

Palavras-chave: turnover - cultura organizacional – motivação

Turnover in the Presence of the Competitive Context

Abstract

The loss of human capital, often due to dissatisfaction at work or new opportunities,

organizations can be viewed from different perspectives. The contemporary context presents a

labor market increasingly competitive, where changes occur quickly and sometimes

unexpectedly. In this sense, organizations need to seek a mechanism to keep their employees

with a high level of motivation to continue to produce at peak performance, or simply to keep

the talent in the labor market prospected. Thus, this research seeks to conduct a study

debugged, the turnover in a metallurgical company located in Porto Alegre. Through research,

it was possible to obtain grants to improve the actions of managers, contributing to improved

quality of life of employees and, consequently, a reduction in absenteeism rates, which reflect

directly the rates of turnover. Such information obtained from this research can clarify and

serve as parameters to improve the management practices of people management in other

companies in the same branch.

Key words: turnover; organizational culture; motivation

1. Introdução

O advento de novas tecnologias gerou e tem gerado alterações na concepção do

trabalho, o que, de certa forma, produz um repensar em termos das habilidades requeridas

para o efetivo desempenho profissional, demandando uma constante melhoria da qualidade da

mão de obra e, consequentemente, melhorando a qualidade do produto. Neste sentido,

reconhecer e reter talentos torna-se fundamental para a manutenção da competitividade da

organização. No contexto atual, a competitividade está cada vez mais dependente da

capacidade de geração de conhecimentos que uma organização possui. Portanto, as pessoas

assumem papel primordial. A importância de políticas de gestão de pessoas torna-se visceral

para as organizações. Conforme aponta Huselid (1995), verifica-se um crescimento de

práticas de trabalho de alto desempenho que vão desde os procedimentos de recrutamento e

seleção, sistemas de incentivos e compensações, e uma intensa agenda de treinamento e ações

voltadas para o envolvimento do empregado de forma a melhorar seus conhecimentos,

habilidade e atitudes no ambiente organizacional. Porém, conforme complementa Huselid (op.

cit), é fundamental a existência de mecanismos de retenção desses funcionários na

organização ao longo do tempo. A organização está em constante processo de mudança, faz-

se necessária a existência de programas os quais permitam que os funcionários estejam

acompanhando e mudando também. Caso contrário, o resultado das mudanças pode ser letal

para organização, elevando suas taxas de turnover.

A relevância prática deste estudo fundamenta-se na constatação de que hoje se faz

necessária uma mudança na cultura organizacional das empresas. Neste sentido, este estudo

selecionou-se uma organização que vem passando por um amplo processo de mudança em sua

gestão ocasionando a troca de alguns gestores. São propostas, neste estudo, algumas ações

consideradas inovadoras e oportunas para o contexto da organização estudada. Pretende-se,

assim, fornecer subsídios para a melhoria das ações dos gestores, contribuindo para a

melhoria na qualidade de vida dos colaboradores. Assim, o objetivo central deste estudo é

investigar as principais causas de turnover em uma empresa do ramo metalúrgico. Tal

fenômeno merece uma profunda reflexão, pois vem acarretando a perda de capital humano ao

longo do tempo e, consequentemente, gerando altos custos com administração dos recursos

humanos da empresa, sem considerar ainda os custos intangíveis no que tange o aspecto do

conhecimento que acaba por ser esvaído da empresa com aqueles que a deixam, visto que a

empresa não possui atualmente, nenhum mecanismo quer seja de gestão do conhecimento,

quer seja de retenção de talentos.

Para atingir ao objetivo proposto neste artigo foi utilizado como campo de estudo uma

empresa do ramo de metalurgia, situada em município da Grande Porto Alegre. É pertinente

destacar que por uma questão ética, o nome da empresa será mantido no anonimato. Assim, a

organização estudada será chamada de empresa alfa, pois tal medida visa preservar o nome e

a possível exposição das fragilidades encontradas no estudo.

O artigo está dividido em quatro partes. A primeira a revisão de literatura, os

procedimentos metodológicos, os resultados dos dados coletados e as considerações finais.

2. Revisão da Literatura

Mandarine (2005, p.142) define turnover como o volume da flutuação de recursos

humanos nas empresas. O autor, ainda relata que seus índices elevados provocam reflexos

indesejados na corporação. Tendo relevante importância pelo fato de implicar a entrada e a

saída de recursos humanos, o turnover, ou rotatividade de pessoal, pode gerar situações de

insegurança para atividade da empresa.

A definição que melhor se aplica ao termo turnover, segundo Marras (2000, p. 66): “É

o número de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente

ao quadro médio de efetivos. A rotatividade é expressa por um número índice, que recebe o

nome de Índice de Rotatividade”.

O turnover, relacionado com a ausência de planejamento, segundo Lucena (1995,

p.198-199), pode significar também investimentos perdidos. A rotatividade de pessoal pode

afetar o desempenho da produtividade da empresa, aumentando também os custos de

admissões e de demissões. O aludido autor defende que o controle e a eliminação do turnover

devem fazer parte dos objetivos e das políticas de toda organização.

2.1 Causas do turnover

De acordo com Silva (2001, p.3), o administrador de recursos humanos deve

diagnosticar as principais causas do turnover da organização, estimando suas consequências, a

fim de implementar práticas e políticas para o tratamento desse fenômeno, tão presente no

mundo empresarial.

Já, para Chiavenato (2010, p.88-89), a rotatividade de pessoal não é uma causa, mas a

consequência de fatores externos e internos. A oferta e procura do mercado de recursos

humanos e a conjuntura econômica correspondem às variáveis externas. Já o estilo gerencial,

as oportunidades de crescimento oferecidas pela organização, as políticas salariais e de

benefícios se relacionam com os fatores internos.

O referido autor elucida que a decisão de desligamento por parte do colaborador

possui duas percepções diferentes; a primeira se relaciona com o nível de satisfação do

trabalho, e a segunda, com as alternativas atrativas visualizadas pelo colaborador fora da

organização, ambas influenciam o turnover. Chiavenato (2010, p.88-89) relata ainda que a

estrutura e a cultura organizacional também são responsáveis pelos altos índices de

rotatividade.

As organizações devem realizar análises regulares e sistemáticas, abrangendo não só

as taxas de turnover, mas também as relações que existem entre o desempenho e o potencial

da organização ilustra Silva (2001, p.12-13).

Esse autor relata que uma taxa de turnover equivalente a zero; além de ser improvável

que isso ocorra, seria indesejável para a organização, denotando um estado total de esclerose.

Por outro lado, um alto índice de turnover não seria desejável, pois estaria refletindo a

deficiência da organização em reter seus recursos humanos.

O autor ainda ilustra: [...] não há um número que defina o índice ideal de turnover, mas uma situação

especifica para cada organização em função de seus problemas e da sua própria

situação externa de mercado. O que vale é a situação estável do sistema, atingida

através de autorregulações e de correções constantes das distorções apresentadas

(SILVA, 2001, p. 13).

O turnover pode ser analisado através das entrevistas de desligamento, conforme

citado pelo autor, que, geralmente, é utilizada como ferramenta principal para medir os

resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela empresa. Porém, o autor elucida

que as entrevistas de desligamento, muitas vezes, são uma fonte inadequada de dados para

analise do fenômeno, pois os empregados podem estar relutantes em ser sinceros, dando

somente respostas socialmente aceitáveis, o que acaba não refletindo os motivos originais e

mais evidentes de seu desligamento.

2.2 Consequências dos altos índices de turnover

Em Robbins (2002, p.21), o autor menciona que os altos índices de turnover resultam

em maiores custos com recrutamento, com seleção e com treinamento, além de causar ruptura

na eficiência da organização, uma vez que o capital humano é perdido.

O autor de Silva (2001, p.4) afirma que o custo financeiro é a consequência

organizacional mais representativa; também elucida que os altos custos com turnover não

devem ser considerados como uma política econômica ruim, pois seus benefícios também

devem ser avaliados pelas organizações.

De acordo com Silva (2001, p.5), para uma avaliação valida dos custos com turnover,

devem ser observados alguns conceitos de investimento e de não retorno do investimento no

caso dos empregados que se desligam e de investimentos e de retorno esperados no caso das

substituições.

O autor relata ainda que os custos de recrutamento incluem despesas com agências de

empregos, com publicidade, com viagens e com demais custos administrativos. Na seleção,

temos os custos com entrevistas e aplicação de testes; na admissão, taxas com exames

médicos admissionais, com deslocamentos e demais despesas administrativas. Além disso,

temos o desperdício de tempo com treinamentos, com orientação e com a ambientação, e

ainda com a baixa produtividade de outros colaboradores durante o período de treinamento do

novo colaborador. O desligamento gera para empresa, conforme menciona o autor, o

pagamento devido, quando do desligamento, de indenizações e de todas as despesas de um

cargo vago na organização.

Silva (2001, p.5) ainda ilustra o efeito conturbador gerado pela perda de profissionais

com habilidades especiais, ou com posições-chaves na empresa. Nesses casos, o turnover

pode ter um efeito negativo sobre a coesão e a interação da equipe, podendo haver prejuízos

no desenvolvimento, afetando negativamente as atitudes do restante do grupo.

O referido autor expõe o seguinte pensamento: [...] quando o turnover ocorre com empregados experientes, o custo de retomada de

eficiência (tempo que um novo empregado gasta para adquirir perícia no cargo) é a

parte do preço que o empregador tem de pagar para reconduzir o grupo de trabalho

ao nível de produtividade que anteriormente desfrutava (SILVA, 2001, p.7).

Toda organização possuí rotatividade de pessoas, ou seja, analisando por outro prisma,

quando ocorre à saída das pessoas certas, ou seja, os funcionários não essenciais, Robbins

(2002, p.21), afirma que o turnover é positivo. De acordo com o referido autor, essa

rotatividade cria a possibilidade de substituição de colaboradores insatisfeitos e com

desempenho mais baixo, por colaboradores mais capacitados e motivados, trazendo novos

talentos e ideias inovadoras para a organização. Segundo o autor, níveis de turnover por

demissão voluntária de funcionários aumentam a flexibilidade organizacional e diminui a

necessidade de demissões por parte da empresa.

Em Silva (2001, p.9), o autor aponta, como ponto positivo do turnover, a redução dos

conflitos internos. Geralmente, questões pessoais referentes a tarefas, a filosofias e a costumes

administrativos diferentes acabam gerando conflitos e, muitas vezes, impedem o

desenvolvimento da organização, sendo o desligamento a escolha mais eficaz para resolução

desses impasses.

2.3 Gerenciamento do turnover

Conforme Silva (2001, p.14), gerenciar efetivamente o turnover significa encorajá-lo

quanto esse trouxer resultados positivos e minimizá-lo, quando as suas consequências forem

negativas. De acordo com o autor, diversas áreas podem ser gerenciadas para um controle

eficaz do turnover: recrutamento, seleção e integração; conteúdo do cargo; práticas de

remuneração; Liderança e supervisão; Planejamento e desenvolvimento de carreira;

Condições de trabalho; Comunicação.

Conforme citado pelo autor, cada uma dessas áreas possui sua importância dentro do

processo de gerenciamento do turnover. A rotatividade é comum entre os novos empregados,

para isso a compatibilização entre empresa e indivíduo deve ser efetiva, e testes, no período

de experiência do novo candidato, devem ser aplicados, para que as dúvidas do empregado a

respeito do conteúdo do cargo sejam esclarecidas.

O autor afirma que, se as metas não são claras, o feedback é indireto, logo muitos

cargos se tornam frustrantes para colaboradores que buscam significado e identidade em suas

atividades.

O nível salarial é um aspecto de grande relevância, de acordo com o Silva (2001,

p.17). O fato de os bons colaboradores não serem recompensados pelo bom desempenho

acaba elevando os índices de turnover nas organizações. Um pacote de benefícios adicionais

pode contribuir para a satisfação dos colaboradores evitando, assim, a perda de talentos

humanos na organização.

De acordo com autor, o supervisor exerce um papel importante no gerenciamento do

turnover. Observa-se o seguinte pensamento: [...] descobrimos que, com frequência, os supervisores passam mais tempo

criticando do que elogiando os empregados e seu desempenho. Um principio

estabelecido da teoria do reforço é que a fonte do reforço e a situação subjacente ao

reforço positivo – neste caso, elogio por parte do supervisor - constroem uma união

positiva à fonte e à situação (SILVA, 2001, p.18).

Políticas de recompensas como base no desempenho do colaborador devem ser

adotadas, segundo Silva (2001, p.19), o que proporcionará um melhor feedback entre o

supervisor e seu subordinado. O supervisor que falha nesse sentido pode estar contribuindo

para o aumento do turnover da organização. Além disso, se o ambiente de trabalho não é

apropriado, e a comunicação é falha, as taxas de turnover da organização poderão sofrer

alterações.

O autor afirma que um turnover mal administrado poderá trazer prejuízos para a

imagem da empresa, por isso os desligamentos devem possuir critérios estabelecidos; caso

contrário, a motivação dos demais colaboradores tenderá a baixar.

3. Procedimentos Metodológicos

Nesta pesquisa, foram utilizadas como instrumentos de coleta de dados: a observação

espontânea, a observação participante, as análises de documentos e as entrevistas com

aplicação de questionários. Para o cálculo do índice de turnover foram utilizados os

documentos fornecidos pelo departamento de recursos humanos da empresa. Em um segundo

momento, foram consultados os documentos relativos às entrevistas de desligamento. Para

uma melhor compreensão foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os responsáveis

pelas entrevistas. Por fim, foi realizada uma entrevista com o gestor da empresa.

Após a realização da coleta de dados, foi iniciada a análise e a interpretação dos dados

obtidos. Segundo Rudio (2010, p.129), a interpretação dos dados irá expressar o verdadeiro

significado do material. O autor expõe o seguinte pensamento: “O pesquisador fará as ilações

que a lógica lhe permitir e aconselhar procederá às comparações pertinentes e, na base dos

resultados alcançados, enunciará novos princípios e fará as generalizações apropriadas”.

Assim, a análise dos dados e das informações adquiridas dão a estrutura e o

embasamento para a realização desse trabalho. São observados os diferentes pontos relevantes

existentes, conforme objetivos apresentados na pesquisa.

Foram analisados os gráficos fornecidos pela empresa durante o período de janeiro de

2009 a fevereiro de 2011, bem como as entrevistas de desligamentos realizadas no período de

maio de 2010 a fevereiro de 2011. A Empresa disponibilizou também uma consulta ao

resultado do trabalho realizado pelo Serviço Social da Indústria – SESI, denominado Modelo

SESI de Sustentabilidade ao trabalho. Foram entrevistados, também, os gestores da

organização.

4. Análise dos dados coletados

Com base no referencial teórico analisado anteriormente, segundo Chiavenato (2010,

p.88-89), apresenta-se o cálculo do turnover, através da saída e da entrada de colaboradores

da organização. O indicador abaixo representa a taxa de turnover da empresa Alfa no período

de janeiro de 2009 a fevereiro de 2011, causado pela entrada e pela saída de funcionários na

empresa em estudo.

O objetivo a Figura 1 é apresentar a flutuação mensal de colaboradores na empresa. E,

através desse indicador, se pode analisar que o turnover da empresa não possui um

comportamento padrão, sendo bastante elevado em diversos meses e relativamente baixo em

outros.

Figura 1 - Índice de Turnover. Fonte: Dados da Empresa (Janeiro de 2009 a Fevereiro de 2011).

Diversos autores afirmam que não existe um índice padrão de turnover, porém sua

ausência ou seu excesso também são inadequados. A rotatividade de pessoal representa perda

de capital humano e pode significar também investimentos perdidos. Pode-se observar que,

durante os meses de setembro a dezembro de 2009, o índice de turnover atingiu os seus

maiores picos, chegando o mês de novembro a marca dos 18%. Porém, o mesmo período do

ano de 2010, apresentou índices extremamente inferiores, descaracterizando uma possível

sazonalidade.

Muitos fatores podem ser relacionados com a decisão de desligamento por parte do

colaborador; dentre eles, está o nível de satisfação com o trabalho, como por exemplo, a

realização, o reconhecimento, o próprio trabalho, a responsabilidade, o desenvolvimento

pessoal, e a possibilidade de crescimento. Nota-se que os fatores motivacionais são de grande

relevância para a satisfação dos colaboradores, o que acaba impactando diretamente na

rotatividade de pessoal. Uma vez que há insatisfação, existe também alto turnover.

A crise econômica ocorrida entre os anos de 2008 e 2009 apresentou reflexos

negativos sobre o desempenho do faturamento da empresa. Diante dessa situação, a empresa

necessitou se adequar, suspendendo investimentos e reduzindo diversos custos, entre eles,

custos com mão de obra. Pode-se observar que os índices de faturamentos durante o inicio do

ano de 2009 não ultrapassavam R$ 3.000.000,00, enquanto que a média de 2009 foi de R$

3.697.873,84, e de R$ 3.528.049,35 no ano de 2010.

Assim, em abril de 2009, o governo brasileiro lançou uma redução nas alíquotas do IPI

em produtos da linha automotiva e da linha branca como geladeiras, fogões, máquinas de

lavar e tanquinhos, favorecendo o aumento do faturamento das empresas do ramo. Nota-se

que as vendas cresceram em maio de 2009, apresentando um aumento de 24%, comparando-

se ao mês de março do mesmo ano.

O benefício da redução do IPI fez com a direção da empresa retomasse os

investimentos, que foram suspensos com o inicio da crise, e aumentasse o quadro de

colaboradores, ocasionando uma elevação no turnover já no mês de abril de 2009. A redução

do IPI em um primeiro momento duraria somente um trimestre, entretanto, em junho, o

governo anunciou que o IPI baixo seria mantido até o final de outubro de 2009.

A redução do IPI foi uma estratégia do governo brasileiro, para atenuar os efeitos da

crise financeira internacional sobre a economia brasileira. Com menos impostos, o consumo

da população não iria ser reduzido, e o nível de emprego seria preservado. Os benefícios da

redução do IPI foram tantos que a empresa fez diversas alterações em seu parque fabril para

atender a essa demanda.

Porém, a partir do mês de junho de 2010, com alíquota do IPI já no seu valor habitual,

o nível de faturamento decresceu novamente, impactando mais uma vez na situação financeira

da empresa, que, neste momento, ainda estava expandindo seus investimentos. Diversos

custos foram reduzidos, dentre eles, novamente os custos com mão de obra; o que justifica os

altos índices de turnover nos meses de abril, maio e junho de 2010, gerados por uma brusca

queda na produção.

Para medir a evolução de seu faturamento, a empresa utiliza um indicador que

demonstra o valor de suas vendas, sem o acréscimo da alíquota do IPI, a fim de não mascarar

os valores apresentados no índice. Abaixo segue o indicador que representa o faturamento

sem IPI da empresa reduzindo no período de janeiro de 2009 a fevereiro de 2011. Este gráfico

nos permite analisar o crescimento da empresa neste período.

Figura 2 - Índice de Faturamento sem IPI (Janeiro de 2009 a Fevereiro de 2011). Fonte: Dados da Empresa, 2011

A finalidade da análise do indicador de faturamento juntamente com o índice de

turnover é comparar se existe alguma relação entre a rotatividade de pessoal e o nível de

faturamento, verificando, assim, se os índices apresentam um comportamento padrão e se esse

comportamento pode estar relacionado com a variação da taxa de turnover apresentada pela

empresa.

Nota-se que os altos índices de turnover que ocorreram no período de setembro a

dezembro de 2009 estão relacionados com um aumento de faturamento, impulsionado pela

redução do IPI. É importante salientar que o nível de faturamento está relacionado com o

índice de turnover. Tendo em vista que, no mês de novembro de 2009, quando o turnover

apresentou seu maior índice, o faturamento estava 15% acima da média anual, enquanto que,

em janeiro de 2009, o turnover estava extremamente baixo em relação a todo o período

analisado; o faturamento estava 25% abaixo da média do ano.

Entretanto, o faturamento não é um fator determinante. É possível observar que, em

maio e junho de 2009, quando o faturamento estava dentro da média do ano, o turnover do

mês de maio era representado pelo índice de 3,27%, 63% abaixo da média anual. Já no mês de

junho, o turnover alcançou a marca dos 6,78%, 23% abaixo da média anual, representada pelo

indicador de 8,84%.

Quando analisamos as taxas de desemprego dos anos de 2009 e 2010 referente à

Região Metropolitana de Porto Alegre, fornecidas pelo DIEESE – Departamento Intersindical

de Estatística e de Estudos Socioeconômicos. Este gráfico nos permite analisar o

comportamento da taxa de desemprego nesta região nos últimos dois anos.

Figura 3 - Taxa de desemprego, por tipo, na RMPA – Jan/2009 – Dez/2010. Fonte: DIEESE, 2011

Pode-se afirmar por meio dessa tabela, que as taxas de desemprego do segundo

semestre de 2009 são menores que as do primeiro semestre do mesmo ano. Nota-se também

que houve uma diminuição do número de pessoas desempregadas, revelando um efetivo

aumento dos postos de trabalho na região. Nesse período de 2009, conforme já destacado

anteriormente, os índices de turnover apresentados pela empresa se mostravam elevados, o

oposto da taxa de desemprego.

Pode-se verificar o comportamento assumido pela taxa de desemprego de ambos os

anos: o índice apresenta um pequeno crescimento de janeiro até maio, e, de junho até

dezembro, apresenta uma redução; o que nos mostra que o mercado de trabalho está mais

aquecido no segundo semestre de ambos os anos e que difere do índice turnover da empresa

Alfa, que não mantém um comportamento semelhante à taxa de desemprego.

Conforme os dados de rotatividade anual do Brasil1 compreendendo o período de 1997

a 2008, e comparar com o turnover anual da empresa Alfa, percebe-se uma disparidade

gigantesca, já que o valor anual da empresa em 2009 e 2010 respectivamente são 106,03% e

80,32%, e o valor médio apresentado no país é de 33,9% no ano de 2008. Através dos dados

dispostos nesta mesma figura, notamos que o período médio de emprego no Brasil é de 5,1

anos. Já o tempo médio de permanência no emprego na Empresa em questão é de 3,88 anos,

número abaixo da média nacional.

De acordo com Silva (2001, p.6), os efeitos causados pelo turnover, podem interferir

negativamente no comportamento e nas atitudes dos demais colaboradores. O autor afirma

ainda que as razões pelas quais os colaboradores saem da organização assumem grande

relevância após o seu desligamento, sendo essas razões não percebidas anteriormente pelos

demais colegas, gerando um turnover adicional. O autor elucida que são as percepções do

colaborador em relação às oportunidades internas que motivam o turnover.

É importante salientar que os interesses da organização são diferentes dos interesses

dos colaboradores. Enquanto o colaborador busca sua satisfação através de seu trabalho, e seu

1 Fonte: Folha de São Paulo.

interesse principal é receber a recompensa pelo cumprimento de suas tarefas, a empresa

preocupa-se em cumprir suas metas de produtividade, de qualidade e de lucratividade. E é

nesse ambiente que nasce a desmotivação por parte do colaborador.

Ao contrário das gerações passadas, os profissionais de hoje possuem mais

qualificação, buscando não somente uma recompensa financeira, mas também uma satisfação

interior. E, quando os objetivos profissionais desses colaboradores estão sendo alcançados e

sua carreira crescendo junto com a organização, eles trabalham motivados, porque seus

desejos profissionais estão sendo satisfeitos. Os programas de recompensa ocupam um lugar

de destaque entre os processos de gestão de pessoas dentro das organizações.

Com um mercado de trabalho aquecido, onde a oferta de emprego vem crescendo, as

organizações que não possuem esses programas de recompensas perdem seus colaboradores

para a concorrência. Percebe-se que as organizações que desenvolvem tais programas

possuem uma capacidade gigantesca de atrair e de reter talentos. Porém essas recompensas

não devem ir de encontro aos objetivos e à lucratividade da organização.

De acordo com dados obtidos da empresa, 61% do quadro de colaboradores é

composto pela Geração Y2. Esses jovens acreditam que o objetivo do trabalho é a realização

pessoal e, quando não a encontram, acabam buscando outras oportunidades. Pesquisas

indicam que é comum os recém-contratados da Geração Y trocarem de um emprego para o

outro, quando não são reconhecidos profissionalmente na organização.

Utilizando como base o referencial teórico e a análise dos dados coletados, podemos

elencar os principais motivos das demissões diretas e indiretas, através das entrevistas de

desligamento realizadas na empresa, que apontam quais fatores são responsáveis pelos altos

índices de turnover. Em Ch iavenato (2010, p.88-89), o autor relaciona a rotatividade de

pessoal como uma consequência de fatores externos e internos.

Dentre os fatores internos, é possível citar o estilo gerencial, as oportunidades de

crescimento oferecidas pela organização, as políticas salariais e de benefícios. Os fatores

externos correspondem à oferta e à procura do mercado e a conjuntura econômica.

Através das entrevistas de desligamento realizadas entre os meses de maio de 2010 e

fevereiro de 2011, percebe-se que 24% dos desligamentos são por iniciativa do colaborador e

76% por ação da empresa. No gráfico a seguir, é possível observar os principais motivos dos

desligamentos da empresa Alfa, no período de maio de 2010 até fevereiro de 2011.

Figura 4 - Motivos dos Desligamentos (Maio de 2009 a Fevereiro de 2011).

2Nascidos a partir de 1978.

Fonte: Dados da Empresa, 2011

Nota-se que 14% dos motivos de desligamento referem-se a outra oportunidade de

emprego e 8% relacionam-se a motivos pessoais. É nesse sentido que Chiavenato (2010, p.89)

ilustra que o desligamento por parte do colaborador possui duas percepções diferentes, a

primeira se relaciona com o nível de satisfação com o trabalho, e a segunda, com as

alternativas atrativas visualizadas pelo colaborador fora da organização.

Podemos justificar essa afirmação através da informação mencionada anteriormente,

em que é relatado que a maioria dos colaboradores da Empresa Alfa faz parte da Geração Y.

Por essa geração ser composta de indivíduos multitarefa, que buscam o reconhecimento e o

crescimento profissional de forma instantânea, a empresa não consegue reter esses

colaboradores, que acabam optando por deixar a organização em busca de sua satisfação

pessoal.

Entretanto, dentro dos 76% dos desligamentos por parte da empresa, estão os

colaboradores menos ousados, que assumem posturas impróprias ou inadequadas, motivando

a empresa a desligá-lo. Podemos exemplificar essa afirmação através dos índices de

absenteísmo.

Ao observar a Figura 4, percebe-se que 25% dos desligamentos estão relacionados aos

índices de absenteísmo. De acordo com a OIT - Organização Internacional de Trabalho, o

índice aceitável de absenteísmo é de 1,5%. A média apresentada pela empresa no período de

janeiro de 2010 até fevereiro de 2011 é de 2,3%.

O absenteísmo, em diversas organizações, muitas vezes, é punido com atos

disciplinares ou por demissão, podendo ser medido, ainda, pela motivação do empregado em

ir para o trabalho; encaixando-se perfeitamente em nosso objeto de estudo, já que o principal

motivo dos desligamentos está relacionado ao absenteísmo.

Chiavenato (2010, p.88) afirma que a motivação para a assiduidade está ligada à

cultura organizacional. As organizações, atualmente, estão associando ao absenteísmo

programas de recompensas. Podemos observar essa prática também na empresa Alfa, em que

é oferecida, aos colaboradores, uma cesta básica, caso não tenham, no mês, atrasos superiores

a 10 minutos, e um percentual de 5% sobre o salário nominal, caso não tenham nenhuma

ausência durante o mês.

Analisando detalhadamente as causas de absenteísmo da empresa Alfa, conforme

figura 14, podemos observar que mais de 50% do índice de absenteísmo é composto por faltas

sem justificativa, o que pode estar relacionado com a capacidade profissional das pessoas e a

sua motivação para o trabalho.

É possível observar que, apesar de a empresa em estudo possuir um programa de

recompensas, esse programa não é suficiente a ponto de motivar os funcionários a não

faltarem ao trabalho. Nota-se que o nível de satisfação dos colaboradores está afetando o

indicador de absenteísmo, que, por sua vez, afeta o índice de turnover.

A empresa possui três turnos de trabalho no setor de produção e nas áreas de apoio.

Muitas vezes, esse é um fator determinante na permanência dos funcionários. De acordo com

o gráfico da figura 11, 2% dos colaboradores pedem demissão por trabalharem no horário

noturno. Nota-se que 15% dos desligamentos mencionados no gráfico são referentes à baixa

produtividade, muitas vezes, decorrentes da falta de adaptação ao horário noturno.

É importante salientar que o item que se refere à redução de quadro de pessoal, cujo

índice é 22%, relaciona-se ao período de crise financeira sofrido pela empresa no segundo

semestre de 2010, mencionado anteriormente.

4.1 Avaliação da empresa nas entrevistas de desligamento

De acordo com o referencial teórico analisado, Silva (2001, p.13-14) expõe seu

pensamento, exemplificando que o turnover pode ser analisado através das entrevistas de

desligamento realizadas pela empresa; sendo essa a principal ferramenta utilizada para medir

os resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela empresa.

Figura 5 - Avaliação Empregados Desligados (Maio de 2010 a Fevereiro de 2011). Fonte: Dados da Empresa, 2011

É possível verificar que o resultado obtido, através da avaliação realizada nas

entrevistas de desligamento dos empregados demitidos no período de maio de 2010 a

fevereiro de 2011, é significativamente positivo. Nota-se que, no item atividade desenvolvida,

somente 7% dos entrevistados a classifica como regular ou ruim. Esse resultado é bastante

positivo para a empresa, já que o trabalho desenvolvido em uma metalúrgica é considerado

bastante exaustivo.

No item salários e benefícios, 25% dos entrevistados classificam como regular e 5%

como ruim o salário e os benefícios oferecidos pela empresa; em contrapartida, 58%

classificam como bom e 12% como ótimo. Já o item oportunidade de treinamento e de

crescimento recebeu 17% como classificação ótima, 52% como bom, contra 9% como regular

e 22% como ruim. Considerando que 14% dos motivos de desligamento referem-se a outra

oportunidade de emprego.

É possível considerar a avaliação referente à Direção da Empresa e aos Supervisores

Imediatos relativamente positiva. Conforme observado, somente 2% dos entrevistados

classifica a Direção da Empresa como ruim, enquanto 98% classifica como bom ou ótimo.

Em relação aos Supervisores Imediatos, 10% classificam como regular ou ruim, contra 90%

como bom ou ótimo.

Em relação a análise dos três itens seguintes da entrevista, observa-se que novamente

o resultado foi significativamente apropriado. No item planejamento, organização e metas

estabelecidas, 20% dos entrevistados o classificam como ótimo, 64% como bom, 8% como

regular e 7% como ruim. Comparando com o item Valores e Normas da Empresa, observa-se

que 27% dos entrevistados classifica como ótimo, 58% como bom, 13% regular e 2% ruim.

No item Recursos Físicos, Materiais e Tecnológicos, 8% dos entrevistados o classificam

como ótimo, 77% como bom, 12% como regular e 3% como ruim.

O item relacionamento pessoal demonstra que somente 2% dos entrevistados classifica

como regular seu relacionamento com os demais colegas de trabalho, enquanto 53% classifica

como ótimo, e 45% como bom, embora Silva (2001, p.14) defina que as entrevistas de

desligamento, muitas vezes, não é uma fonte segura para análise de dados, pois os

empregados podem não estar sendo sinceros, dando somente respostas socialmente aceitáveis,

o que acaba não refletindo os motivos originais e mais evidentes de seu desligamento.

4.2 Avaliação da empresa no modelo SESI de sustentabilidade do trabalho

De acordo com o referencial teórico estudado, a cultura organizacional é o espelho de

uma organização. Segundo Wagner III e Hollenbeck III (2003, p.367), a cultura de uma

empresa serve como um conjunto de significados que explicam por que as coisas acontecem e

o modo como elas acontecem. Em setembro de 2010, a Empresa Alfa foi à primeira empresa

do Rio Grande do Sul a aplicar a ferramenta Modelo SESI de Sustentabilidade do Trabalho,

criada pelo Serviço Social da Indústria.

Essa ferramenta tem como objetivo medir a eficiência das práticas adotadas pela

empresa, sendo uma espécie de pesquisa de clima organizacional. A referida ferramenta foi

aplicada através de questionários, em todos os colaboradores da organização, após foi apurada

pelo SESI e transmitida através de gráficos e de relatórios para os gestores da organização.

Alguns itens podem ser aplicáveis ao projeto desse trabalho, sendo a pontuação um como

menor nota e cinco como maior nota.

Figura 5 - Modelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho. Fonte: Dados da Empresa, 2011

Nota-se que, em nenhum item demonstrado no gráfico anterior, a empresa atingiu a

nota máxima. Pode-se observar que os itens motivação e orgulho do trabalho e da empresa

atingiram nota três, ou seja, 60% da nota máxima; já o item clima organizacional atingiu nota

dois, menos da metade almejada. De acordo com Chiavenato (2010, p.88-89), vários fatores

são responsáveis pelos altos índices de rotatividade, dentre eles a cultura organizacional.

De acordo com Silva (2001, p.16), muitos cargos tornam-se frustrantes para

empregados que buscam significado e identidade em suas atividades, fator esse que, acaba

diminuindo o grau de motivação e de orgulho do trabalho. Nos itens Plano de cargos e

salários e Benefícios, as notas foram dois e três, respectivamente. No entanto, nas entrevistas

de desligamento, 70% dos entrevistados classificou esse mesmo item como bom ou ótimo.

Silva (2001, p.17-18) ainda elucida que bons colaboradores, se não forem

recompensados pelo bom desempenho, acabam elevando os índices de turnover nas

organizações. Da mesma forma, um plano de benefícios adicionais ou até mesmo um

planejamento de qualificação profissional podem contribuir para a satisfação dos

funcionários, elevando, assim, o nível de satisfação dos colaboradores, que, de acordo com a

pesquisa realizada pelo SESI, obteve pontuação três.

E, nesse sentido, pode-se observar que os itens avaliação de desempenho, retenção de

talentos, estímulo ao voluntariado, da mesma forma que os demais, não foram avaliados de

forma positiva pelos colaboradores. Esses fatores podem estar contribuindo para os altos

índices de turnover observados. Para Robbins (2002, p.21), os altos índices de turnover

podem causar ruptura na organização, uma vez que os talentos são perdidos.

Ao relacionar as questões aplicadas na entrevista de desligamento com o questionário

do Modelo SESI de sustentabilidade no trabalho, observamos que as médias atingidas nesse

questionário foram inferiores às médias da entrevista de desligamento. Essa situação justifica

a colocação de Silva (2001, p.14) que considera a entrevista de desligamento uma fonte não

segura de avaliação.

4.3 Avaliação da entrevista realizada com os gestores da empresa estudada.

Com o intuito de melhor compreender as causas do turnover, foi realizada uma

pesquisa exploratória com os gestores da empresa Alfa. Na pergunta em que foram

verificados os principais motivos que levam aos desligamentos da empresa, a maioria dos

gestores entrevistados citou a falta de motivação, relacionada à política salarial e de

benefícios como a principal causadora dos desligamentos. Também foram relatadas as

oportunidades oferecidas pelo mercado de trabalho e o problema envolvendo horário noturno.

Além desses fatores, o desconforto do ambiente de trabalho também foi mencionado, devido

ao excessivo calor e ao trabalho exaustivo, presente no ramo metalúrgico.

No questionamento em que foram averiguadas quais as medidas que deveriam ser

tomadas para redução do turnover, a mais citada foi a implantação de um plano de carreira e

de melhoria dos benefícios oferecidos. Também foi relacionada a equalização dos turnos de

trabalho, através de uma estruturação dos processos. Maiores investimentos na qualidade de

vida dos trabalhadores, melhoram, então, as condições de trabalho.

Na questão em que foram levantadas as principais causas do absenteísmo na empresa,

foi considerado pelos entrevistados que os motivos do absenteísmo são semelhantes aos

motivos dos desligamentos. Foi apontado o não comprometimento dos colaboradores,

causado pela desmotivação, como o principal motivo das faltas. Sabe-se que ausência também

ocorre, devido à busca por novas oportunidades de emprego.

Na pergunta em que foram levantadas quais medidas deveriam ser tomadas para

redução do absenteísmo, os gestores acreditam que a melhora na satisfação dos colaboradores

ocorrerá com a prática de uma política de incentivos. A implantação de regras igualitárias e o

desenvolvimento de uma política salarial e de benefícios reduziriam tais índices.

Na questão sobre quais eram as ações que deveriam ser realizadas para melhorar o

clima organizacional, a maioria dos gestores mencionou que o desenvolvimento de programas

que elevassem a qualidade de vida dos colaboradores, iria promover uma melhora no clima

organizacional. Além dessa ação, também foi destacado que a empresa deveria promover

mais eventos e confraternizações juntamente com os colaboradores e seus familiares. Alguns

gestores responderam que as regras devem ser iguais para todos, e que, assim, se evitaria um

desconforto entre os setores; haveria uma melhora na comunicação interna, além de facilitar a

gestão do clima organizacional.

No questionamento em que foi levantado se o clima organizacional interfere na

rotatividade de pessoal, a maioria dos gestores acredita que interfere negativamente na

rotatividade de pessoal. Os gestores afirmam que o colaborador que está insatisfeito se

desmotiva e acaba desmotivando os outros colegas, propagando o negativismo para os

demais, propiciando a busca por outra oportunidade ou, até mesmo, pedindo demissão.

Chiavenato (2010, p.487) afirma que o conceito de qualidade de vida está intimamente

relacionado ao nível de satisfação dos colaboradores. O autor elucida, ainda, que a qualidade

de vida representa o nível em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas

necessidades pessoais através do seu próprio trabalho. O significado da qualidade de vida

está no respeito com as pessoas, afirma o referido autor.

Ao comparar as três ferramentas utilizadas: entrevista de desligamento, Modelo SESI

de Sustentabilidade no trabalho e o questionário com os gestores, é possível destacar que

existe uma disparidade entre as ferramentas. Em uma avaliação geral da entrevista de

desligamento, podemos observar que a avaliação da empresa é boa, ou seja, o colaborador que

é desligado não considera que a empresa seja ruim, porém ele acaba optando por sair, pois, na

organização que ele estará ingressando, é oferecido algum diferencial, seja salário, benefício,

estrutura, desenvolvimento ou oportunidade de crescimento profissional.

A maioria dos colaboradores que são desligados pela empresa acabam sendo

demitidos por estarem tão desmotivados que sua produtividade fica comprometida pela falta

de satisfação com o trabalho ou com a empresa.

Na pesquisa realizada pelo SESI, é possível perceber que os funcionários não avaliam

a organização da mesma forma, porque 50% dos itens avaliados receberam notas medianas,

ou seja, atingiram 50% da nota máxima, enquanto o restante dos itens atingiu somente 20%

dessa nota.

Uma justificativa para essa disparidade é a forma como os questionários formam

aplicados. Enquanto a entrevista de desligamento é aplicada pelo Gestor de RH, o

questionário do Modelo SESI de sustentabilidade no trabalho foi aplicado por uma assistente

social do próprio SESI. É possível que o colaborador desligado se sinta intimidado pela

presença do Gestor de RH, dando respostas positivas, para evitar algum constrangimento ou

até mesmo transparecer uma imagem negativa da empresa.

Na entrevista realizada com os gestores, podemos perceber que o principal motivo do

turnover levantado pelos gestores da empresa é a falta de motivação dos colaboradores,

gerada pela insatisfação com a política salarial e de benefícios. A maioria dos gestores

entrevistados menciona que deve haver mais investimentos na qualidade de vida. Com isso,

os colaboradores se sentiriam mais valorizados, o que aumentaria seu nível de satisfação, e,

consequentemente estando mais motivados, serão mais pró-ativos e produtivos, aumentando

os rendimentos da empresa

5. Considerações Finais

O objetivo principal deste trabalho foi identificar as principais causas de turnover

ocorridas na Empresa Alfa, observando o período de janeiro de 2009 a fevereiro de 2011.

Com base nas informações obtidas na Empresa e no referencial teórico, foi possível realizar

uma pesquisa documental, seguida de uma pesquisa exploratória na referida empresa.

Após relacionar os dados e levantar as principais hipóteses do turnover, foi possível

observar que o principal motivo dos altos índices de turnover da empresa Alfa é a falta de

motivação dos colaboradores; o que não nos surpreende, tendo em vista que diversos autores

fazem essa mesma afirmação: colaboradores satisfeitos e motivados são o alicerce de

qualquer empresa. O investimento em qualidade de vida, em plano de cargos e salários e em

uma política de benefícios são responsáveis pela retenção do capital humano nas

organizações.

Outro fator determinante é o índice de faturamento, pois, quando a empresa necessita

aumentar sua capacidade produtiva, acaba investindo em máquinas e em equipamentos. Para

que esses instrumentos funcionem, é necessária a contratação de mão-de-obra, mas, quando o

faturamento é reduzido, esses colaboradores recém contratados são desligados. Tal situação,

além de desmotivar, acaba gerando insegurança entre os colaboradores, pois, ao invés de a

empresa investir em tecnologias e na capacitação dos mesmos, para aumentar a produtividade

e atender à demanda, ela investe em equipamentos a longo prazo, recruta, seleciona, admite e

treina esses novos colaboradores. Quando a demanda é atendida, a empresa se obriga a

enxugar seu quadro de colaboradores, a fim de reduzir os custos, porém continua pagando os

investimentos a longo prazo realizados anteriormente.

Conforme citado pela própria empresa, mais da metade do quadro de colaboradores

faz parte da geração Y. Uma das características dessa geração é a busca por outras

oportunidades, quando percebem que não são reconhecidos na organização em que estão

atuando. Tais profissionais buscam a realização pessoal no trabalho, por isso acabam trocando

de organização, quando não a encontram. A busca por outras oportunidades de trabalho não é

só uma característica da geração Y; hoje diversos profissionais que não encontram satisfação

no emprego, acabam buscando outras opções que ofereçam mais reconhecimento e condições

que proporcionem mais qualidade de vida.

Através deste estudo, é possível obter os subsídios para a melhoria das ações dos

gestores, contribuindo para a melhoria na qualidade de vida dos colaboradores e,

consequentemente, em uma redução dos índices de absenteísmo, que refletem diretamente nos

índices de turnover.

Diversas organizações enfrentam essa mesma dificuldade, que é reter seus talentos, e,

aos poucos, vão se adequando a essa nova realidade, quebrando diversos paradigmas. O

aquecimento do mercado de trabalho vem estreitando os laços entre o empregador e

empregado, o que acaba favorecendo cada vez mais os colaboradores, através de novas

políticas de valorização e de retenção de talentos.

Investimentos em qualidade de vida e em benefícios médicos são formas de criar um

vínculo com os colaboradores, impedindo que os mesmos se desliguem da organização. Tais

práticas são capazes de motivar os colaboradores, satisfazendo não somente às suas

necessidades básicas, mas também melhorando sua autoestima e sua qualidade de vida.

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