a motivação e satisfação organizacional · o ciclo motivacional..... 17 3.3. e qual a...

Dany-Edson Oliveira

Mindelo 2015

UNIVERSIDADE DO MINDELO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E EMPRESARIAIS

LICENCIATURA EM ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE EMPRESAS

MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO

ORGANIZACIONAL

ASO NA LOGICAB SARL

A motivação e satisfação organizacional

Dany-Edson Cosme Página II

DANY-EDSON OLIVEIRA COSME

MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO ORGANIZACIONAL

Memória monógrafica apresentada para

cumprimento dos requisitos necessários a

obtenção do grau de Licenciatura em Organização

e Gestão de Empresas da Universidade do

Mindelo.

Orientador: Mestre Rodrigo Martins

DECLARAÇÃO

Dany-Edson Cosme, autor da obra da Monográfia

“Motivação e Satisfação Organizacional”, declaro

que, salvo fontes devidamente citadas e refiridas,

o presente documento é fruto do seu trabalho

pessoal, individual e original.

Mindelo 01 de Julho de 2015


Dany-Edson Cosme Página IV

Dany-Edson Oliveira

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho á minha mãe Maria Da Cruz

Oliveira.


Dany-Edson Cosme Página V

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ser o meu anjo protector por dar-me força para chegar

até aqui e por nunca me desamparar nos momentos mais difíceis da minha vida.

Quero agradecer a minha família que me apoiaram e que o amo muito e quero

agradecer aos meus amigos e colegas.

Quero agradecer aos meus professores, que me apoiaram ao longo desse percurso e

aguentaram-me ao longo desses quatro anos.

Quero agradecer ao coordenador de curso, Srº Juscelino dias, ao meu orientador

Mestre, Rodrigo Martins e por fim quero agradecer a Universidade do Mindelo e a Câmara

Municipal de São Vicente.

MUITO OBRIGADO!


Dany-Edson Cosme Página VI

EPÍGRAFE


Dany-Edson Cosme Página VII

RESUMO

A motivação e satisfação e tem sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais

variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que motiva, o que satisfaz o

trabalhador, é descobrir o procedimento a ser adoptado com relação a ele para que melhore

seu desempenho profissional. A teoria das organizações com as mais variadas escolas, é

um exemplo claro a busca por uma melhor inserção do homem na organização.

A motivação e satisfação é um tema que tem ocupado uma atenção redobrada das

organizações, nos últimos anos devido a importância das actividades de relacionamento

desenvolvidas pelas organizações com os seus diversos públicos.

Dentro da perspectiva de Gestão de Recursos Humanos, o factor satisfação implica

no desempenho dos funcionários da Câmara Municipal de São Vicente no trabalho,

constituindo assim uma relação directa. A partir de então, abordando a satisfação no

trabalho, as necessidades humanas, bem como algumas teóricas sobre o tema, este

investigação procurou avaliar o nível de satisfação no trabalho na Câmara Municipal de

São Vicente com vista a alcançar tal objectivos.

Para confrontação das hipóteses foi utilizado como método de recolha de dados o

questionário a uma amostra. A pesquisa utilizada para elaboração desde trabalho foi de

carácter exploratório e descritivo.

Utilizou-se para tratamentos dos dados do questionário o programa SPSS versão 17

e o Excel. Foi feito uma revisão bibliográfica que deu suporte aos resultados.

Palavras-chave: Motivação, Satisfação, Organização.


Dany-Edson Cosme Página VIII

ABSTRACT

The motivation and satisfaction and has been the subject of studies and research of

theoretical currents of the most varied throughout the twentieth century. Knowing what

motivates, which satisfies the worker is to find out the procedure to be adopted in relation

to it to improve their professional performance. The theory of the organizations with the

most varied schools is a clear example of the search for a better integration of man in the

organization.

The motivation and satisfaction is a subject that has occupied careful attention of

organizations in recent years because of the importance of the relationship activities of the

organization with its stakeholders.

From the perspective of Human Resources Management, the satisfaction factor involves

the performance of the employees of the Municipality of São Vicente at work, thus

providing a direct link. Since then, addressing job satisfaction, human needs, as well as

some theoretical on the subject, this research sought to assess the level of job satisfaction in

the Municipality of São Vicente to achieve such objectives.

To compare the hypotheses was used for data collection method to a sample questionnaire.

The survey used to prepare since work was exploratory and descriptive.

We used to questionnaire data of the treatments the SPSS version 17 and Excel. It was

made a bibliographic review that supported the results.

Keywords: Motivation, Satisfaction, Organization.


Dany-Edson Cosme Página IX

ÍNDICE

Índice

CAPITULO 1 ........................................................................................................................ 1

1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 1

1.1. Definição do Problema .................................................................................. 2

1.2. Justificativa .................................................................................................... 4

1.3. Contextualização do Tema ............................................................................ 5

1.4. Hipóteses ......................................................................................................... 6

1.5. Pergunta de Partida ..................................................................................................... 6

1.6.1. Objectivo Geral .......................................................................................... 6

1.6.2. Objectivos Específicos ............................................................................... 7

1.7. Enquadramento metodológico...................................................................... 8

1.8. Caracterização da população - alvo de estudo ............................................ 9

1.8.1. O recenseamento do público-alvo ............................................................. 9

1.8.2. Estratégia de investigação ......................................................................... 9

1.8.3. Método e técnicas utilizadas na investigação........................................... 9

Capitulo 2 ............................................................................................................................ 11

II - ANÁLISE CRITÍCA DA LITERATURA .................................................................... 11

2. A organização .................................................................................................... 11

2.1. O conceito de organização .......................................................................... 11

3. A Motivação ..................................................................................................... 12

3.1. O Papel das pessoas nas organizações ....................................................... 16

3.2. O Ciclo Motivacional ................................................................................... 17

3.3. E qual a necessidade ou motivo predominante? ................................ 18

3.4. Principais Teorias da Motivação .............................................................................. 24

3.4.1. Teorias de Conteúdo ........................................................................................... 29

3.4.2. Hierarquia das Necessidades de Maslow ........................................... 30

3.4.3. Teoria ERC ........................................................................................... 35

3.4.4. Os Dois Factores de Herzberg ............................................................. 35


Dany-Edson Cosme Página X

3.4.5. Teoria das Necessidades Aprendidas ou Adquiridas ........................ 39

3.4.6. Teorias Centradas no Processo ........................................................... 40

3.4.8. Teoria da Expectância ......................................................................... 43

3.4.9. Teoria da Fixação de Metas ................................................................... 44

3.4.10. Teoria da Avaliação Cognitiva .......................................................... 45

3.4.11. Teorias Referentes ao Distanciamento ou Proximidade da Acção 46

3.4.12. Teoria da Aprendizagem Social ........................................................ 46

3.4.13. Teoria da Auto-Regulação ................................................................. 47

3.4.14. Teoria do fluxo .................................................................................... 48

3.5. Motivação - Entendimentos ao Longo dos Tempos e Outras Teorias

Aristóteles .......................................................................................................... 49

3.5.1. Eric Berne ............................................................................................. 49

3.5.2. Freud ..................................................................................................... 50

3.5.3. Gooch e McOowell ................................................................................... 52

3.5.4. Platão ..................................................................................................... 52

3.5.5. Motivação Fundamentada na Aplicação Sistêmica ........................... 52

3.5.6. Teoria das Necessidades Manifestas ................................................... 53

3.5.7. Teorias X e Y de McGregor ................................................................ 54

3.5.8. Teoria da Temporalidade .................................................................... 54

3.6. Clima Organizacional .......................................................................... 55

3.7. Motivação X Clima Organizacional ................................................... 56

3.8. A Satisfação no Trabalho .................................................................... 57

3.8.1. Satisfação no Trabalho: Conceptualização ........................................ 58

3.8.2. Autores Definição ................................................................................. 59

3.8.3. Satisfação e Desempenho Profissional ................................................ 60

3.8.4. Factores determinantes da Satisfação no Trabalho .......................... 60

3.8.5. Consequências da Insatisfação ............................................................ 61

CAPITULO 3 ..................................................................................................................... 63

4. ESTUDO DE CASO: CAMARA MUNICIPAL DE SÃO VICENTE ............... 63

Missão .................................................................................................................................. 63

Visão .................................................................................................................................... 63


Dany-Edson Cosme Página XI

Objectivos ................................................................................................................ 63

4.1. ANALISE DOS DADOS ........................................................................................ 64

4.1.1. População e Amostra ............................................................................... 64

4.1.2. Questionário ............................................................................................. 65

4.1.3. Inquérito por questionário ...................................................................... 65

4.1.4. Caracterização dos inquéritos ................................................................ 66

4.1.5. Classificação dos inqueridos segundo sexo ............................................ 66

4.1.6. CRUZAMENTOS .................................................................................... 75

5. CONCLUSÃO ......................................................................................................... 86

6. RECOMENDAÇÕES / SUGESTÕES .................................................................. 88

7. Limitações ................................................................................................................ 89

Resultado do questionário .............................................................................................. 100


Dany-Edson Cosme Página XII

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1- Sexo (%) ............................................................................................................. 66

Gráfico 2- IDADE (%) ........................................................................................................ 67

Gráfico 3- HABILITAÇÕES (%)........................................................................................ 67

Gráfico 4 -GRUPO PROFISSIONAL (%) .......................................................................... 68

Gráfico 5 -FUNÇÃO PÚBLICA (%) .................................................................................. 69

Gráfico 6- MAIS IMPORTANTE PARA OCUPAÇÃO DE CHEFIA (%) ....................... 69

Gráfico 7- CHEFIA ATRIBUI ATENÇÃO ESPECIAL (%) ............................................. 70


Dany-Edson Cosme Página XIII

LISTAS FIGURAS

Figura 1- Os motivos dirigem-se para os objectivos ........................................................... 17

Figura 2- O motivo mais forte determina o comportamento ............................................... 18

Figura 3- Ciclo motivacional padrão, com satisfação da necessidade ................................ 19

Figura 4- Comportamento alternativo devido ao bloqueio em atingir o objectiva .............. 19

Figura 5- Ciclo motivacional padrão completo, sem satisfação da necessidade ................. 20

Figura 6- Necessidades múltiplas ........................................................................................ 21

Figura 7 -Uso de um incentivo concreto numa situação motivadora .................................. 22

Figura 8- Funcionamento cíclico das actividades dirigidas para o objectivo e das

actividades no objectivo ...................................................................................................... 23

Figura 9- Diagrama expandido de uma situação motivadora .............................................. 23

Figura 10- Principais factores implicados na motivação ..................................................... 25

Figura 11- Três modelos de classificação das teorias da motivação ................................... 26

Figura 12- Mudando o comportamento com o reforço ........................................................ 27

Figura 13- Escala das necessidades ..................................................................................... 30

Figura 14 -Hierarquia das Necessidades de Maslow ........................................................... 31


Dany-Edson Cosme Página XIV

Figura 15- A Hierarquia de Necessidade ............................................................................. 32

Figura 16- Teona Bifatorial de Herzberg, Mausner e Snyderman ...................................... 38

Figura 17- Comparação entre a Hierarquia das Necessidades de Maslow e os Factores de

Motivação/Higiene, de Herzberg ......................................................................................... 38

Figura 18- Principais elementos da Teoria da Expectativa ................................................. 43

Figura 19- Teoria da Avaliação Cognitiva .......................................................................... 45

Figura 20- Teoria do Fluxo da Motivação ........................................................................... 47


Dany-Edson Cosme Página XV

LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Satisfação global dos colaboradores com a CMSV ............................................. 71

Tabela 2- Satisfação com o modelo de administração ........................................................ 71

Tabela 3- Satisfação com as condições de trabalho ............................................................ 72

Tabela 4- Satisfação com o desempenho da carreira ........................................................... 73

Tabela 5- Níveis de motivação ............................................................................................ 73

Tabela 6- Satisfação com condições de higiene, segurança, equipamentos e serviços ....... 74

Tabela 7- Qual é o grau de importância .............................................................................. 74

Tabela 8- Cruzamento entre sexo e acção de formação ...................................................... 75

Tabela 9- Cruzamento entre anos trabalho e perspectivas de promoção ............................. 76

Tabela 10- Cruzamentos entre habilitações e aptidão para motivar .................................... 77

Tabela 11- Cruzamentos entre grupo profissional e sua carreira na administração pública 79

Tabela 12- Cruzamentos entre habilitações e desenvolvimento profissional ...................... 81

Tabela 13 - Cruzamento entre idade e sugerir melhorias .................................................... 83

Tabela 14- Cruzamentos entre vínculo e gestão participativa ............................................. 84


Dany-Edson Cosme Página XVI


Dany-Edson Cosme Página XVII

SIGLAS/ ABREVIATURAS

SPSS - Statistical Package for the Social Sciences - Pacote estatístico para as Ciências

Sociais

NS/NR – não sei não responde

CMSV – Câmara Municipal de São Vicente

ERC – Existência Relacionamento Crescimento


Dany-Edson Cosme Página 1

CAPITULO 1

1. INTRODUÇÃO

O trabalho de investigação aborda o tema Motivação e Satisfação um estudo de caso na

Câmara Municipal de São Vicente. Tem por objectivo geral avaliar o nível de satisfação

no trabalho dos funcionários da Câmara Municipal de São Vicente.

A motivação e satisfação têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das

mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que motiva, o que satisfaz o

trabalhador, é descobrir o procedimento a ser adoptado com relação a ele para que

melhore seu desempenho profissional. A teoria das organizações com as mais variadas

escolas, é um exemplo claro a busca por uma melhor inserção do homem na

organização.

O presente trabalho de investigação foi desenvolvido no contexto do tema “A

Motivação E Satisfação” onde se pretende avaliar o nível de satisfação no trabalho dos

funcionários da Câmara Municipal São Vicente.

O objectivo da escolha do tema resultou do facto de ser um assunto de estudo de

extrema importância para todos os funcionários das organizações e a investigadores.

Nessa perspectiva, o investigador decidiu aplicar um estudo de caso na Câmara

Municipal de São Vicente, distribuição de questionários aos funcionários nas áreas da

administração e gabinete técnico.

No primeiro capítulo introdução, segundo capítulo análise crítica da literatura,

terceiro capítulo estudo de caso quarto e ultimo capítulo conclusão e recomendações.



1.1. Definição do Problema

Na nossa sociedade moderna, a maior parte do processo produtivo é levado a cabo pelas

organizações. Por tanto, ela se caracteriza por estar constituída de organizações. O

homem moderno passa a maior parte do seu tempo nas organizações, dependendo dela

para nascer, para viver, para aprender, para trabalhar, para desenvolver, para ter o seu

auto sustento, para produzir bens e serviços para a satisfação das nossas necessidades.

Hoje em dia, vive-se em um mundo altamente competitivo onde as organizações

têm um papel obrigatório que é de influenciar pessoas a alcançarem os seus objectivos.

Desse modo, ter os seus colaboradores motivados é de suma importância, pois este

saberá como encarar os problemas e as dificuldades do dia-a-dia, delegar tarefas,

orientar, motivar, controlar além de saber manter um clima organizacional propício para

a realização das actividades, visando sempre o trabalho em equipa para manter seus

colaboradores motivados e satisfeitos no intuito de maior rentabilidade tanto no

aumento da produção ou prestação de serviços como nos lucros da empresa.

Numa visão mais alargada, as organizações são unidades sócias ou

agrupamentos de pessoas intencionalmente constituídas e reconstituídas para conseguir

determinados objectivos específicos. A organização não é fixa e acabada mais sim uma

organismo social vivo e dinâmica.

Para Chiavenato (1993) as organizações são a forma dominante de instituição na

sociedade, intervêm em todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo

e energia de imensas pessoas. São a característica de uma sociedade especializada e

interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida.

Deste modo, verifica-se que actualmente as organizações desempenham um

papel muito importante no quotidiano das nossas vidas, pois os indivíduos necessitam



das organizações para viver. Nas sociedades industrializadas, as organizações integram

diferentes grupos profissionais.

As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos

indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, económicas, etc. No fundo, existem

para cumprir objectivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face

das suas limitações individuais. Assim, as organizações são formadas por pessoas para

sobreporem suas limitações individuais com as organizações, a limitação final para

alcançar muitos objectivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força,

mas a habilidade de trabalhar eficazmente Chiavenato, (1990).

O estudo da relação homem organização não é novo contudo as investigações

empíricas e cientificas só começou no século XX. Enquanto as primeiras décadas os

estudiosos fizeram depender a relação homem organização da consecução do lucro a

partir da década de cinquenta surgiram vários investigadores direccionaram as suas

investigações para a possibilidade do homem se realizar nas organizações.

A importância dos estudos sobre a satisfação profissional deve-se a dois factos,

nomeadamente ser um dos resultados humanos do trabalho e ser um conceito sempre

associado ao desempenho, levando então à relação “trabalhador satisfeitos serem mais

produtivos” Cunha et al.,( 2007).

No estudo sobre a satisfação profissional, os investigadores têm estabelecido

uma ligação entre satisfação profissional e desempenho. Contudo, as investigações

efectuadas com este objectivo têm criado variadas e contraditórias conclusões, no geral

a satisfação profissional encontra-se relacionada com importantes comportamentos

organizacionais como o despedimento, o absentismo e o comprometimento

organizacional Seo et al., (2004).



No estudo pretendo analisar os factores que influenciam a motivação e a

satisfação dos funcionários assim como no desempenho das suas tarefas diárias nas

organizações. Com ajuda de vários autores que falam sobre esse temática da motivação

e satisfação no trabalho.

1.2. Justificativa

Escolhemos este tema, em primeiro lugar, devido ao nosso interesse pelas organizações,

interesse esse despertado pelos conhecimentos adquiridos no decorrer do curso em

algumas cadeiras principalmente a de Gestão de Recursos Humanos

.

Em segundo lugar, por ser importante para a compreensão do funcionamento das

pessoas nas organizações porque sem as pessoas as organizações não funcionam.

O tema em questão é pertinente se pensar que o desenvolvimento económico

sustentável de um país passa necessariamente pela qualificação dos seus recursos

humanos. Sendo Cabo Verde, conforme alguns estudos, um país pobre e sem recurso

natural, torna se importante apostar na qualificação dos seus recursos humanos, visto

que são maior riqueza do nosso país se por bem explorado.

Por isso e mais, escolhemos, este tema no sentido de dar uma visão mais clara e

objectiva sobre o fenómeno “motivação satisfação e implicação organizacional”.

No que dessem respeita a motivação pessoal pela escolha do tema é devido à

elevada taxa da insatisfação dos trabalhadores nas organizações com objecto deste

presente análise.



1.3. Contextualização do Tema

O mercado cabo-verdiano nos dias de hoje é bastante atraente e diversificado em

constantes transformação em relação aos mercados estrangeiros, tentando acompanhar a

evolução do mercado internacional e dando uma melhor e mais satisfação aos

consumidores nacionais em particular e os consumidores internacionais em geral que

visitam o nosso país.

O contexto actual, globalizado e com as novas tecnologias do conhecimento e da

informação, contribui para que o mundo se transforme, a cada ano, a um ritmo cada vez

mais rápido.

Novos cenários surgem e instantaneamente são modificados, paradigmas são

quebrados e novos desafios são impostos às organizações, obrigando-as a mudar

consideravelmente seus processos de produção de bens e prestação de serviços e seus

relacionamentos com os diversos públicos com quem interagem.

E essa ambiente, em constantes transformações, agindo sobre o conjunto da

sociedade - pessoas, empresas e organizações públicas - obriga-os a se manterem

atentos às tendências vindouras, abertos para aceitá-las, flexíveis para se adaptarem às

mudanças e inovadores para criarem novas alternativas de sustentabilidade.

Diante desse ambiente, tão instável e altamente competitivo, organizações, ao

buscarem um diferencial que as mantenham em posição de vanguarda, entendem

alcançá-lo, antes de tudo, com a obtenção do conhecimento e da informação, por serem

vistas essas variáveis actualmente como pontos-chave que favorecem a motivação

satisfação e implicação nas organizações.

Além disso, se os recursos humanos não estiverem em condições psicológicas

satisfatórias para produzir, como estando desmotivados ou não sintonizadas com o



desempenho de suas actividades, independente de outros benefícios que lhes sejam

proporcionados, a produção da organização estará comprometida.

1.4. Hipóteses

Para responder a essa problemática construímos as seguintes hipóteses:

H1: Quando maior for o grau de satisfação dos funcionários da Câmara

Municipal São Vicente em relação ao trabalho depende do maior nível de

escolaridade?


Municipal São Vicente em relação ao trabalho depende do maior tempo serviço?


Municipal São Vicente em relação ao trabalho depende do maior grau do cargo

chefia?

1.5. Pergunta de Partida

Qual é o grau de satisfação dos funcionários da Câmara Municipal em relação ao

trabalho que desempenham?

1.6. Objectivos do Estudo

1.6.1. Objectivo Geral

O presente estudo tem como objectivo geral avaliar o nível de satisfação no trabalho dos

funcionários da Câmara Municipal São Vicente.



1.6.2. Objectivos Específicos

Pretende-se alcançar os seguintes objectivos específicos:

Verificar o grau de motivação dos funcionários Câmara Municipal São Vicente;

Procurar conhecer os factores que os funcionários da Câmara Municipal São

Vicente consideram que provocam a satisfação no trabalho;

Identificar quais os factores internos e externos á Câmara Municipal São Vicente

que condicionam a motivação e satisfação no trabalho.



1.7. Enquadramento metodológico

A metodologia corresponde a um conjunto de métodos, técnicas e procedimentos

organizados a partir dos quais se constrói os conhecimentos respeitantes a uma

determinada área do saber.

Para conseguir os objectivos, adoptou-se por uma metodologia que permitiu a

recolha e tratamentos dos dados, baseada numa inter-relação entre os métodos

quantitativo (inquérito por questionário) e ainda, a pesquisa ou análise documental.

Numa primeira fase metodológica, recorreu-se a fontes bibliográficas: livros;

revistas; jornais e internet para uma revisão bibliográfica, sobre o tema a estudar.

Pretendemos fazer uma análise realista, tendo para isso seguido critérios com um

certo rigor na elaboração, distribuição, recolha e tratamento de todos os dados.

Os questionários utilizados para a colecta de dados, foram elaborados com

perguntas fechadas de múltipla escolha e o respondente teve opção da escolha de uma

resposta entre uma série de opções possíveis, e também perguntas abertas com mais do

que uma opção de resposta.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, trabalha-se com a

pesquisa quantitativa, traduzindo em números e gráficos as informações, classificando e

analisando-as com técnicas estatísticas.

Optamos pela técnica de estudo de caso aplicado na Câmara Municipal de São

Vicente, que terá como objectivo analisar os factores motivacionais que aumentam a

rentabilidade da organização, que irá também investigar um fenómeno actual e

observação detalhada de um contexto, ou de um indivíduo para recolha de dados, a

partir da aplicação de um inquérito.



O tratamento dos dados recolhidos recorreu ao software estatístico SPSS 17.0 e ao

excell.

1.8. Caracterização da população - alvo de estudo

A nossa população alva de estudo é composto por 114 pessoas distribuídas por gabinete

técnico e administração da Câmara Municipal

1.8.1. O recenseamento do público-alvo

Para escolher a nossa amostra, foi utilizado o método aleatório, mediante uma lista de

todos os funcionários da Câmara Municipal de São Vicente distribuído pela

administração e gabinetes técnicos facultados pela direcção de recursos humanos.

1.8.2. Estratégia de investigação

Foi aplicado 80 questionários na Câmara Municipal de São Vicente sobre o tema

Motivação e Satisfação na administração e no gabinete técnico nos seus respectivos

departamentos, onde deixei os questionários com os funcionários num dia depois passei

para recolher, os questionários são auto preenchidos. Entreguei 80 e recebi 65

questionários com margem de erro de 15% mais que não coloca em causa a qualidade

do trabalho porque a amostra é representativa.

1.8.3. Método e técnicas utilizadas na investigação

Com o intuito de conseguir os objectivos pretendidos, as informações requeridas pela

hipótese e prescritos pelos indicadores, utilizamos o questionário com objectivo do

conhecimento mais aprofundado de determinadas questões.



Os questionário aplicados eram de natureza mista, porque continham um

conjunto de perguntas abertas e fechadas em maior numero, porque o mesmo

questionário era de administração directa, onde os funcionários que preencham os

questionários.

O questionário foi dividido em duas partes: na primeira parte, as perguntas eram

relacionadas a dados demográficos como sexo, idade, tempo de serviço, cargo, nível de

escolaridade. Na secunda parte foram apresentados varias questões sobre as variáveis

trabalho como autonomia na trabalho, possibilidade de crescimento e desenvolvimento

profissional, participar em acção formação, desenvolvimento de trabalho em equipa, sua

remuneração, apreender novos métodos de trabalho. A este respeito parece me

importante referir que a generalidade das potenciais pessoas a inquirir mostrava-se

insegura, em maior ou menos grau em dar o seu parecer sobre o problemática visada por

este trabalho.

A amostra inquerida encontra-se distribuída pela administração e gabinetes

técnicos da Câmara Municipal de São Vicente. Como tal a sua representatividade em

relação ao universo visando pelo diagnóstico - entendido como a totalidade dos

funcionários ao serviço deste organismo – é parcial.



Capitulo 2

II - ANÁLISE CRITÍCA DA LITERATURA

2. A organização

2.1. O conceito de organização

É frequente afirmar-se que vivemos numa sociedade de organizações. Realmente, a

maior parte de nós nasce numa organização (hospital/maternidade), estuda numa

organização (escola primária/secundária/universidade), trabalha em organização

(bancos, empresas industriais, seguradoras, hotéis…) e nos tempos de lazer utiliza

intensamente os serviços prestados ainda por organizações (hotéis, restaurantes,

cinemas, museus…) ou os produtos por elas produzidos (artigos de desporto, filmes,

discos, livros…), Sousa, (1990).

Para Chiavenato (1993) as organizações são a forma dominante de instituição na

sociedade, intervêm em todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo

e energia de imensas pessoas. São a característica de uma sociedade especializada e

interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida.

As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos

indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, económicas, etc. No fundo, existem

para cumprir objectivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face

das suas limitações individuais. Assim, as organizações são formadas por pessoas para

sobreporem suas limitações individuais com as organizações, a limitação final para

alcançar muitos objectivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força,

mas a habilidade de trabalhar eficazmente Chiavenato, (1990).



Giddens (2000), afirma que “uma organização é em vasto grupo de pessoas,

estruturado em linhas impessoais e constituído para se alcançarem objectivos

específicos (…)”. Ou seja, as organizações assumem-se como uma grande associação de

pessoas constituída com a finalidade de alcançar determinados objectivos, estas

organizações podem ser empresas, hospitais, escolas, entre outros.

3. A Motivação

Um antigo provérbio japonês lembra-nos de que de nada adianta entalhar a imagem de

Buda se esquece do espírito'.Analogicamente, por mais excelente que seja a organização

que criamos, ela será inútil, ou mesmo contraproducente, se as pessoas não se sentirem

motivadas KONDO,(1994).

Posso carregar a bateria de um funcionário, depois recarregá-la e tornar a

carregá-las uma vez. Mas somente quando ele tiver seu próprio gerador é que podemos

falar em motivação HERZBERG apud CELlNSKi, (1995). Independentemente do

autoritarismo da instituição, esta tem de satisfazeres ambições e as necessidades de seus

membros e fazê-lo tomando em consideração sua capacidade como indivíduos I...].

A implicação para os administradores é que o primeiro passo para causar as

pessoas está no reconhecimento de que estas agem no seu próprio interesse, do modo

que for definido por suas necessidades. Os funcionários serão motivados a esforçar-se

na execução de suas tarefas organizacionais se puderem, ao mesmo tempo em que

contribuem, satisfazer suas necessidades DRUCKER apud HAMPTON, (2005).

Muito se tem discutido sobre o significado da palavra motivação. Afinal de

contas, o que faz com que alguém perca uma noite de sono lendo um livro

aparentemente entediante para outro leitor? O que faz também com que uma pessoa se

sinta desafiada a dar respostas a um problema matemático de difícil solução e não

consiga desviar sua sentido até resolvê-lo, enquanto uma outra diante do mesmo



problema decida por procurar colegas que possam lhe ensinar rapidamente os passos

necessários para sua solução? GONDIM e SILVA,( 2004).

Em resposta à questão, os mesmos autores indicam que os psicólogos acreditam

que grande parte das razões da diversidade das condutas individuais se dá em função da

motivação e que, além disso, estudiosos de outras áreas do conhecimento, como os

administradores e dirigentes organizacionais, voltam-se para a compreensão desse

processo sociológico básico tendo em vista o desejo de conviver com empregados

motivados com seu trabalho, sua equipe e acima de tudo com a organização a que

pertençam.

Para eles, altos níveis de motivação proporcionarão a melhoria do desempenho

dos empregados e, assim, ganhos de produtividade.

Davis e Newstrom (2004) entendem que embora existam acções humanas que

ocorram sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são

motivados ou ocorrem devido à existência de uma causa. Nesse sentido, eles fazem o

seguinte comentário: não é necessária motivação para que o cabelo cresça, mas sim para

cortá-lo.

Para Hampton (2005), os administradores, actualmente, convivem com um

problema interessante: por serem responsáveis pela execução de uma variedade de

tarefas desempenhadas na organização e em virtude de sozinhos não poderem concluir

essas tarefas, o que fazer para alinhar seus esforços aos esforços dos subordinados para

alcançar os resultados pretendidos? Induzir as pessoas a dar mais de si para o

desempenho da actividade, para ele constitui o grande desafio da motivação.

Com relação a essa variável, Gondim e Silva (2004) indicam que a fé

compartilhada pelos pesquisadores sobre a importância da motivação para o

desempenho no trabalho, associada ao reconhecimento da complexidade desse



fenómeno e do limitado poder explicativo das teorias da motivação, contribuíram muito

para a incorporação de conceitos e teorias que a rigor não estariam directamente

envolvidos na discussão do tema, o que vem dificultando sua delimitação teórica no

campo de estudos do comportamento organizacional. GONDIM E SILVA, (2004).

Holanda-Ferreira (2006) descreve motivação como o ato ou efeito de motivar;

exposição de motivos ou causas; o que induz incita ou motiva alguém a uma acção;

conjunto de factores psicológicos (conscientes ou inconscientes), de ordem fisiológica,

intelectual ou afectiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um individuo.

Ao analisar as diversas demonstrações apresentadas sobre motivação, percebe-se

claramente que esta se dá em função dos motivos ou necessidades, razão pela qual, para

se compreender o seu significado, primeiramente, torna-se imprescindível entender a

definição do que seja essa variável.

Para Hersey e Blanchard (2004), a motivação das pessoas se dá em função da

intensidade dos seus motivos, sendo estes definidos como necessidades, desejos ou

impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objectivos, que podem ser conscientes

ou subconscientes. Entendem eles que os motivos são os porquês do comportamento e

que, além disso, provocam e mantêm as actividades e determinam a orientação geral do

comportamento das pessoas, ou seja, são as molas propulsoras da acção.

Para Hampton (2005), os administradores que queiram motivar seus

funcionários aumentam as possibilidades de o fazer se compreenderem as necessidades,

crenças e expectativas destes em relação ao trabalho. Esse mesmo autor esclarece que a

natureza dessas necessidades e o modo como a administração deve agir para possibilitar

a sua satisfação tornam-se, portanto, a preocupação básica dos administradores.

Definido o que seja motivo, passa-se agora a verificar a definição do que seja

motivação.



De acordo com Gil (2001), motivação é a força que estimula as pessoas a agir e

conforme observa Chiavenato (2000), a motivação funciona como forças activas e

impulsionadoras, tipo "desejo" e "receio"; o indivíduo deseja poder, status; receia o

ostracismo social e as ameaças à sua auto-estima.

Hoje se sabe que a motivação decorre de uma necessidade não satisfeita e que,

como os seres humanos possuem necessidades diferentes, suas motivações também são

diferentes, pois são intrínsecas às pessoas. Além disso, deve-se entender que qualquer

pessoa não tem capacidade de motivar outras pessoas, mas que, conhecendo-se as

necessidades destas, pode-se criar condições para que se sintam motivadas.

De acordo com Leavitt (1964) apud CHIAVENATO, (2000), indivíduos

diferentes possuem motivações diferentes, já que as necessidades, comportamentos,

valores sociais e aptidões são diferentes. Na percepção desse autor, o processo que

induz o comportamento mostra-se igual para todas as pessoas, e as seguintes conclusões

podem ser tiradas: o comportamento é causado por estímulos internos ou externos;

sempre há uma finalidade em todo comportamento humano e o comportamento é

orientado para objectivos.



3.1. O Papel das pessoas nas organizações

Para que as organizações sobrevivam diante de um ambiente cada vez mais competitivo

e sobressaíam frente a seus concorrentes, sejam eles directos ou indirectos, não basta

apenas se preocuparem em oferecer recursos matérias e patrimoniais para as realizações

das actividades, é preciso que além destes, haja uma inteira preocupação em atender da

melhor forma possível o capital intelectual, pois este é quem irá operacionalizar todas as

acções que serão desenvolvidas no ambiente de trabalho.

Hoje as instituições precisam visualizar as pessoas dentro do ambiente de

trabalho, não como um simples recurso e sim como parceiras, visto que não são seres

estáticos, são altamente flexíveis que por este motivo se tornam uma das principais

fontes de riqueza para a organização, pois quando trabalhadas de forma eficaz tornarão

mais produtivas, e assim, farão toda a diferença em prol das metas e objectivos a serem

alcançados, alavancando a margem de lucro da empresa SCHERMERHORN, (2007).

As pessoas se agrupam nas empresas com a finalidade de alcançarem objectivos,

dessa forma, significa dizer que elas pretendem crescer e consequentemente precisam de

indivíduos capazes de liderar.

Conforme Chiavenato (2000), a relação das pessoas com as empresas é um tema

complexo, pois ambos visilumbram o alcance dos seus objectivos. Esses indivíduos às

vezes possuem objectivos totalmente diferentes dos que iniciaram a empresa e desta

maneira os verdadeiros fins da organização ficam cada vez mais distantes dos objectivos

dos novos membros da mesma.



3.2. O Ciclo Motivacional

O ciclo motivacional, segundo Chiavenato (2000), acontece conforme a seguinte

sequência: estando o indivíduo em equilíbrio, primeiro surge uma necessidade, que o

induz a um estado de desequilíbrio, que o leva a se comportar de determinada maneira

para se livrar desse estado.

Para Hersey e Blanchard (2004) uma vez que as necessidades (motivos) são

dirigidas para objectivos, conscientes ou subconscientes, que se encontram fora da

pessoa, o indivíduo procurará, por meio desse comportamento, atingir certo objectivo e,

com isso, satisfazer a necessidade ou motivo predominante

Figura 1- Os motivos dirigem-se para os objectivos

Fonte: Hersey e Blanchard, (2004).



3.3. E qual a necessidade ou motivo predominante?

Tendo as pessoas inúmeras necessidades, que se acham em competição pelo seu

comportamento, o que determinará, dessa forma, qual desses motivos a pessoa

procurará satisfazer por meio da actividade? Para Hersey e Blanchard (2004), a

necessidade mais intensa em determinado momento é a que leva á actividade; posição

esta sustentada por Gil (2001).

Figura 2- O motivo mais forte determina o comportamento

Fonte: Herseye Blanchard,( 2004).

Chiavenato (2000), nesse sentido, adverte que se o conduta for satisfatório, a

necessidade será preenchida e o organismo do indivíduo voltará ao estado de equilíbrio

e que uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, já

que não causa tensão ou desconforto. Inicialmente, esse comportamento alternativo

poderá ser bastante racional. da seguinte maneira: Equilíbrio interno> estimulo ou

incentivo> necessidade> tensão> comportamento ou acção> satisfação> equilíbrio

interno.



Figura 3- Ciclo motivacional padrão, com satisfação da necessidade

Fonte: Celinski,

Apesar do exposto, nem sempre o ciclo motivacional se apresenta com a

necessidade satisfeita, pois pode ocorrer um bloqueio ou impedimento da consecução

do objectivo:

Figura 4- Comportamento alternativo devido ao bloqueio em atingir o objectiva

Fonte: Hersey e Blanchard, (2004)

Não sendo satisfeita a necessidade, dois estados podem surgir: frustração ou

compensação. Se não satisfeita nem frustrada, a necessidade pode ser compensada, ou

seja, transferida para a satisfação de uma outra necessidade que reduz ou aplaca a

intensidade da necessidade não satisfeita.



O ciclo motivacional, com frustração ou compensação, é exposto conforme se

segue: equilíbrio interno> estimulo ou incentivo> necessidade> tensão> barreira

(frustração)> outro comportamento derivativo> compensação.

Figura 5- Ciclo motivacional padrão completo, sem satisfação da necessidade

Fonte: Celinski

Para Hersey e Blanchard (2004), motivos bloqueados e um comportamento

alternativo racional, que não alcança êxito, poderão levar a formas de comportamento

alternativo irracional, que desenvolverá a frustração. Segundo eles, ocorrendo a

frustração da necessidade, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade procurará

um meio indirecto de se libertar, o que ocorre pela agressividade ou outros

comportamentos negativos. Esses comportamentos agressivos ou negativos podem

conduzir a comportamentos destrutivos, como a hostilidade ou raiva, que, por último,

será dirigida contra o objecto ou a pessoa que julga ser a causa da frustração.



Quanto a essa ocorrência, Hersey e Blanchard descobrem que o comportamento

pode modificar-se se a intensidade de uma necessidade existente aumentar a ponto de

tomá-la predominante. A intensidade de algumas necessidades tende a manifestar-se de

forma cíclica. Por exemplo, a necessidade de alimento tende a reaparecer

periodicamente, independente do factor de ter sido satisfeita em dado momento.

Pode-se acelerar ou retardar" a velocidade desse padrão cíclico alterando-se o

ambiente. Assim, por exemplo, a necessidade de alimento de uma pessoa pode passar de

moderada a prioritária alterando-se o ambiente imediato, de modo que seus sentidos

sejam expostos á vista e ao cheiro de um prato apetitoso. O indivíduo pode ter várias

necessidades em determinado momento: fome, sede, cansaço. Mas a necessidade de

maior intensidade é que determinará o que fará primeiro. Todas essas necessidades

tendem.

A repetir-se ciclicamente ao longo do tempo HERSEY e BLANCHARD,

(2004); e, ainda, que dois factores importantes que influenciam essa intensidade são a

expectativa e a possibilidade ou disponibilidade. Embora esses dois conceitos estejam

relacionados entre si, a expectativa tende a influir sobre os objectivos ou necessidades,

enquanto a disponibilidade afecta a percepção dos objectivos.

Figura 6- Necessidades múltiplas

Fonte: Hersey e Blanchard, (2004)

Hersey e Blachard (2004) ainda apontam um outro factor que diz respeito às

categorias de actividades. Para eles, as actividades resultantes das necessidades



prioritárias podem ser classificadas, de maneira geral, em duas espécies: actividades

dirigidas para o objectivo e as actividades no objectivo. As actividades dirigidas para o

objectivo compreendem o comportamento motivado preparatório para o alcance do

objectivo pretendido.

Figura 7 -Uso de um incentivo concreto numa situação motivadora


Hersey e Blanchard (2004), dando seguimento, colocam a seguinte pergunta: é

melhor desenvolver actividades dirigidas para o objectivo ou actividades no objectivo?

E respondem da seguinte maneira:

Na verdade, permanecer exclusivamente em qualquer uma dessas actividades

cria problemas. Se alguém permanecer muito tempo numa actividade dirigida para o

objectivo, sentir-se-á frustrado, acabando por desistir ou adoptar padrões de

comportamento irracionais. Por outro lado, se uma pessoa se empenhar exclusivamente

em actividades no objectivo e esse objectivo não for suficientemente excitante, surgirá

desinteresse e apatia, e a motivação tenderá a decrescer.



Figura 8- Funcionamento cíclico das actividades dirigidas para o objectivo e das

actividades no objectivo


Figura 9- Diagrama expandido de uma situação motivadora




3.4. Principais Teorias da Motivação

De épocas remotas às actuais, diversas teorias sobre o tema motivação

analisaram definir seu significado e esclarecer como se dá o seu surgimento. Seja

utilizando-se de teorias geradas por filósofos ou por estudiosos do assunto, a partir de

experiências e observações próprias em seu meio de trabalho, o fato é que, diante desse

vasto cabedal de conhecimentos sobre o tema, colocados á disposição, qualquer

empresa, seja pública ou privada, pode-se utilizar deste conhecimento acumulado para

aplicá-los em seu dia-a-dia de trabalho, e buscar, assim, melhorar seu ambiente interno,

o rendimento de seus trabalhadores e, em consequência, o aumento de sua

produtividade.

Para Gondim e Silva (2004), os principais aspectos envolvidos no conceito de

motivação e que repercutem na construção de teorias sobre esse processo psicológico

são a ênfase, o foco, a pergunta e a resposta. Godoi (2002) apud GONDIM e SILVA,

(2004) assim os define:



a) Ênfase, o que é escolhido como importante para abordar a motivação (activação,

direcção, intensidade e persistência);

b) Foco, o alvo ou objecto de sentido que está intimamente envolvido com a ênfase de

abordagem escolhida (estado inicial, alvo, força e manutenção);

c) Pergunta, a indagação que se faz ao objecto;

d) Resposta, o nível de explicação ou de entendimento que se pretende obter.

Para esses autores, se a ênfase escolhida for a activação, o ponto central de

estudo será o questionamento sobre o que seria capaz de desencadeá-la, podendo esta

incógnita estar localizada extrínseca ou intrinsecamente à pessoa.

Caso fosse a direcção, a pergunta a ser feita seria no sentido de se verificar se a

pessoa dirige e controla o alvo, ou, ao contrário, se a direcção estaria fora de seu

controle consciente. Escolhendo-se a intensidade como ênfase, já que esta está atrelada

à variabilidade da força de acção, em virtude de necessidades a serem preenchidas ou de

objectivos a serem atingidos, para eles, a pergunta seria no sentido de se buscar saber

em função de que esta intensidade se daria, que poderia ser em virtude de um estado

anterior de carência (necessidade, desejo, afecto) ou de um estado posterior a ser

alcançado (alvo, objectivo, meta).

Figura 10- Principais factores implicados na motivação



Fonte: Gondim e Silva,( 2004).

Além do exposto anteriormente, Gondim e Silva (2004) apontam existir pelo menos três

modelos de classificação das teorias da motivação disponível na literatura:

a) 1° Modelo, o da classificação unidimensional proposto por Campbell

et ai (1970), que diferencia as teorias de conteúdo das teorias de processo;

b) 2° Modelo, o da classificação bidimensional proposto por Thierry

(1994).

Que inclui, além da dimensão conteúdo versus processo, a dimensão reforçomento

versus cognição; e,

c) 3° Modelo, o da classificação unidimensional de Kanfer (1992), que organiza as

teorias em um contínuo entre proximidade e distanciamento da acção.

Figura 11- Três modelos de classificação das teorias da motivação



Fonte: Gondim e Silva, (2004).

O primeiro modelo de classificação apresenta as teorias da motivação inseridas

em dois grupos: o de conteúdo e o de processo. O primeiro grupo (de conteúdo) explica

a motivação humana a partir das necessidades, afirmando que a conduta é orientada para

a sua satisfação.

Para Daft (2005), as teorias de conteúdo contribuem para a compreensão das

necessidades das pessoas nas organizações e auxiliam os gerentes a perceber como

podem satisfazer essas necessidades no ambiente de trabalho. Além disso, ele entende

que as necessidades são como uma relação secreta de coisas desejadas por alguém, que

trabalhará para consegui-las, e, na medida em que os gerentes captam as carências dos

trabalhadores, os sistemas de recompensa da empresa podem ser projectados para

satisfazê-las e reforçar os funcionários para que -direccionem as energias e prioridades

para a obtenção das metas organizacionais.

Figura 12- Mudando o comportamento com o reforço



Fonte: Daft,( 2005).

Conforme exposto por Gondim e Silva (2004), o terceiro modelo proposto por

Kanfer (1992) desconsidera as dimensões apresentadas nos dois modelos anteriores,

pois considera que o factor central de diferenciação das teorias da motivação não está

nas dimensões mencionadas. No entender deles, para Kanfer a motivação é

fundamentalmente uma teoria da acção. E como tal, sua relevância deve ser destacada à

medida que repercute de modo activo na orientação da mudança da acção da pessoa, ou

seja, uma teoria da motivação aumenta sua importância na proporção em que oferece

perspectivas concretas de intervenção para reorientação da acção individual KANFER,

(1992) apud GONDIM e SILVA,( 2004).



3.4.1. Teorias de Conteúdo

No rol das teorias sobre a motivação as que mais se destacam estão relacionadas Com as

necessidades humanas e são denominadas teorias das necessidades ou, como designam

vários estudiosos, fotorrealistas, em virtude de seus seguidores procurarem identificar

conjuntos de factores capazes de motivar as pessoas.

Para Chiavenato (2000), de acordo com essas teorias, o comportamento humano

é motivado por factores que residem no próprio indivíduo, ou seja, sua motivação para

agir e se comportar resulta de necessidades conscientes ou inconscientes que existem

dentro dele.

De acordo com Gondim e Silva (2004), as décadas que envolveram o período de

1940 a 60 foram tidas como produtivas para o desenvolvimento dessas teorias, já que

neste período houve a edificação das seguintes teorias: das necessidades de Maslow

(1943); das necessidades (afiliação, poder e realização) de McClelland (1953); da

existência, relacionamento e crescimento (ERC) de Alderfer (1969) e a teoria bifatorial

de Herzberg, Mausner e Snyderman (1959). Para eles, as teorias, que se sustentam no

conceito de necessidade, partem da premissa de que há uma energia ou força que excita

ou gera uma tensão interna no organismo, experimentada subjectivamente como um

impulso ou desejo para agir de modo que se reduza a força deste mesmo impulso,

tensão ou desejo. Essas teorias, em certo sentido, estariam interessadas em desvendar os

aspectos individuais biológicos e psicológicos que desencadeariam impulso ou desejo;

em outras palavras, a falta ou a carência de algo a ser suprido GONDIM e SILVA,

(2004).



3.4.2. Hierarquia das Necessidades de Maslow

Entre os autores cujas teorias estão voltadas para as necessidades humanas, o mais

consagrado talvez seja o psicólogo Abraham. H. Maslow, que propôs, em função de

suas observações de clientes de consultório, a existência de uma hierarquia de

necessidades ou motivos.

Para Daft (2005), essa teoria propõe que as pessoas são motivadas por

necessidades múltiplas, dispostas em uma ordem hierárquica. Gondim e Silva (2004)

apontam, além disso, que parte da premissa de que a origem das necessidades é

biológica e que a existência da hierarquia deixa implícito o pressuposto antropológico

de que o homem tem uma propensão para o auto desenvolvimento e o crescimento

pessoal. Para os autores citados, essas necessidades estão distribuídas em cinco tipos

distintos, de acordo com a seguinte ordem de ascendência: fisiológicas, segurança,

sociais, estima e auto-realização.

Conforme menciona Salgado (2005), as três primeiras são necessidades de

carência, pois devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e

seguros e as duas últimas são as necessidades do crescimento, porque estão relacionadas

ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa.

Figura 13- Escala das necessidades



Fonte: Herseye Blanchard, (2004).

Gondim e Silva (2004) observam que o desenvolvimento do homem somente ocorrerá

com livre curso se as necessidades inferiores (fisiológicas e de segurança) forem em

parte satisfeitas e as superiores (sociais, estima e auto realização) apresentarem-se como

motivadoras da conduta humana.

Assim, conforme menciona Daft, as necessidades de ordem mais baixa tem

prioridades elas precisam ser satisfeitas antes de as necessidades de ordem mais alta

serem activadas. As necessidades são satisfeitas em sequência: as necessidades

fisiológicas vêm antes das necessidades de segurança, que vêm antes das necessidades

sociais, e assim por diante. Uma pessoa que deseja segurança física dedicará seus

esforços para um ambiente mais seguro e não estará preocupada com as necessidades de

estima ou auto-realização.

Uma vez que uma necessidade é satisfeita, ela declina em importância e a

próxima necessidade mais alta é activada. DAFT, (2006).

Figura 14 -Hierarquia das Necessidades de Maslow




Figura 15- A Hierarquia de Necessidade

Fonte: Hampton, (2005).

Com relação às necessidades fisiológicas, dentre tantas outras, enumeram-se as

seguintes: oxigénio, alimento, água, moradia, sono, repouso, desejo sexual e vestimenta.



Gondim e Silva (2004) vêem essas necessidades como indispensáveis à

sobrevivência do indivíduo e da espécie humana e para Chiavenato (2000), elas

monopolizam o comportamento do recém-nascido e predominam no adulto sobre todas

as demais necessidades humanas e, enquanto não estiverem satisfeitas, as pessoas

provavelmente darão pouca atenção aos outros níveis.

No entender de Chiavenato (2000), a satisfação dessas necessidades conduz a

sentimentos de autoconfiança, valor, força, prestigio, poder, capacidade e utilidade.

Por último, estão as necessidades de auto-realização, consideradas as que levam cada

pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e a desenvolvê-lo ao máximo no decorrer

de sua vida.

Hampton (2005) observa que as pessoas que conseguem auto-realização são

indivíduos que chegam muito próximo a viver de acordo com o seu pleno potencial de

serem realistas, executores, amantes da vida e, de modo geral, exemplo das virtudes

clássicas.

Conforme aponta Chiavenato (2000), estas necessidades somente podem ser

satisfeitas por recompensas que são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias,

como o sentimento de realização, e que não são observáveis nem controláveis por

outros. Para ele, elas têm uma peculiaridade em relação às quatro outras: enquanto

aquelas deixam de motivar as pessoas à medida que são satisfeitas, estas, à proporção

que são preenchidas, tornam-se cada vez mais importantes para as pessoas e, assim,

estas procurarão cada vez mais satisfazê-las.

Para Salgado (2005), a maior contribuição destas necessidades está no aumento

da discussão a respeito da motivação, com um referencial teórico que inclui

características do mundo interno e da subjectividade. Entretanto, ele entende que essa

Teoria não se configurou como um modelo capaz de gerar tecnologias de actuação ou

intervenção, apenas exigindo uma amplitude maior nas políticas e programas de

pessoal.



Daft (2005) diz que podem satisfeitas nas organizações, quando se proporciona

às pessoas oportunidades de crescimento, de serem criativas e de adquirirem

treinamento para as tarefas desafiadoras.

Apesar da inegável importância da Teoria da Hierarquia das Necessidades de

Maslow, autores há que apontam limitações existentes quanto à utilização desta.

Nesse sentido, Hampton (2005) entende que a hierarquia das necessidades de Maslow é

antes um reflexo da cultura onde surgiu do que um guia para se entender a motivação

em outras culturas. Para ele, existem diferenças dentro de uma mesma cultura, as

necessidades dos trabalhadores mudam ao longo dos tempos, o grau de intensidade da

motivação, dentro das necessidades, varia de indivíduo para indivíduo e que a evidência

de diferenças culturais e individuais nos padrões de necessidade sugere que os esforços

para administrar motivação poderiam ser mais bem orientados por uma teoria

modificada da hierarquia das necessidades.

Nesse mesmo sentido, Davis e Newstrom ressaltam: Apesar desses benefícios, o

modelo de Maslow tem muitas limitações, e ele foi seriamente criticado. Como um

esquema filosófico, tem sido difícil estudá-lo e não tem sido confirmado inteiramente.

As pesquisas não confirmam a presença de todos os cinco níveis como sendo

verdadeira, nem tão pouco a progressão do nível mais baixo para o nível mais alto tem

sido comprovada. Existe, todavia, alguma evidência que apesar dos dois níveis mais

baixos (necessidades físicas e de segurança) estarem basicamente satisfeitos, os

empregados não estão especialmente preocupados com as necessidades de níveis mais

altos DAVIS e NEWSTROM,( 2004).



3.4.3. Teoria ERC

Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow, Alderfer (apud GONDIM e SILVA,

(2004), no final da década de 1960, redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as

agrupou em três: existência, relacionamento e crescimento (ERC), compreendendo a

existência às necessidades fisiológicas e de segurança; o relacionamento, às sociais e de

estima e o crescimento, á de auto-realização.

Para Daft (2005), o modelo ERC e a Hierarquia das Necessidades de Maslow

são parecidos, devido à mesma disposição hierárquica e por presumirem que os

indivíduos se movimentam para cima na hierarquia, um passo por vez, apesar de

Alderfer ter reduzido a três as categorias de necessidades e proposto ser o

direcionamento para cima na hierarquia mais complexo, reflectindo um princípio de

frustração-regressão. Nesse sentido, Daft observa que um funcionário que não consegue

satisfazer uma necessidade para o crescimento pessoal poderá reverter para uma

necessidade de ordem mais baixa e redireccionar seus esforços para poder fazer muito

dinheiro.

O modelo ERC, portanto, é menos rigoroso do que a hierarquia das necessidades

de Maslow, sugerindo que os indivíduos podem se movimentar para baixo assim como

para cima na hierarquia, dependendo da sua habilidade em satisfazer as necessidades

(DAFT, (2005).

3.4.4. Os Dois Factores de Herzberg

De acordo com Salgado (2005), em estudo sobre os factores comportamentais, Herzberg

pedia aos trabalhadores para descreverem situações nas quais se sentiam

excepcionalmente bem e mal, com relação aos seus cargos e, a partir daí, tirou suas

constatações conhecidas como Teoria da Motivação-Higiene.



Esse autor menciona que os achados de Herzberg sugeriram que as

características de trabalho, associadas com a insatisfação, são bem diferentes daquelas

pertencentes à satisfação, o que o estimulou à noção de que dois factores influenciam a

motivação no trabalho: higiénicos ou extrínsecos e motivacionais ou intrínsecos.

Os factores higiénicos, no entender de Daft (2005), envolvem a presença ou

ausência de aspectos insatisfatórios no trabalho e os motivacionais ou intrínsecos,

relacionados ao trabalho propriamente dito, influenciam a satisfação no trabalho.

Consoante Chiavenato (2000), os factores higiénicos dizem respeito às

condições que actuam sobre a pessoa enquanto trabalha, como físicas e ambientais de

trabalho, natureza do cargo, autoridade, salário, benefícios sociais, clima de relações

entre a direcção e os empregados, regulamentos internos, segurança no cargo, relações

com os colegas, oportunidades existentes. Gil (2001) acrescenta a esses bónus e

prémios, condições de trabalho (equipamentos, máquinas, quantidade de horas de

trabalho), planos de saúde, condições físicas de segurança e permanência no emprego,

políticas da empresa (normas formais, regras informais), tipo de supervisão recebida.

Herzberg, que distinguiu, entre os factores existentes, aqueles que ele

considerava motivadores dos que ele considerava higiénicos, ou seja, aqueles cuja

ausência ou desatenção implicava insatisfação dos trabalhadores, mas cuja presença,

considerada satisfatória, não gerava nas pessoas qualquer satisfação pela realização do

trabalho ou vontade de trabalhar (SALGADO, (2005).

Os factores motivacionais, conforme exposto por Daft (2005), dizem respeito às

necessidades de alto nível e, de acordo com Chiavenato (2000), relacionam-se com as

atribuições e deveres do cargo - o trabalho em si – e produzem efeito duradouro de

satisfação e de aumento de produtividade acima dos níveis normais. Estes autores

depreendem que eles envolvem sentimentos de realização, responsabilidade,



crescimento, reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das

tarefas e actividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.

Depreendem também que quando esses factores são óptimos, a satisfação se eleva

substancialmente; quando são insuficientes, acarretam a ausência de satisfação. Além

disso, eles enfatizam que são factores de motivação porque as pessoas os consideram

intrinsecamente recompensadores e percebem a importância das actividades que

realizam, a associação entre suas acções no trabalho e seu progresso e crescimento no

mesmo.

A satisfação é afectada pelos factores de motivação, a insatisfação pelos factores

de higiene. Se os motivadores, ou factores de satisfação, e os factores de higiene, ou de

insatisfação, são dimensões separadas, os gerentes precisam lidar com ambos. Além do

mais, os gerentes precisam ser realistas e não esperar que o aprimoramento dos factores

de higiene aumente a motivação. A manutenção de um ambiente "higiénico" de trabalho

não melhorará a motivação mais do que o tratamento do lixo ou a purificação da água

melhorará a saúde. Porém, assim como o saneamento ajuda a prevenir a queda do nível

de saúde, um bom ambiente de trabalho ajuda a evitar a insatisfação e a deterioração do

desempenho que pode trazer.

Herzberg apud DAFT, (2005) acreditava que, quando os motivadores não se

fazem presentes, os funcionários encontram-se neutros em relação ao trabalho,

entretanto, quando presentes, os funcionários são altamente motivados e satisfeitos e,

dessa forma, os factores higiénicos e os motivadores representam dois factores distintos

que influenciam a motivação.

Os factores higiénicos funcionam apenas na área da insatisfação. As condições

de trabalho inseguras ou um ambiente de trabalho barulhento farão com que as pessoas

fiquem insatisfeitas, mas a correcção dessas condições não levará a um nível alto de

motivação e satisfação. Os motivadores como o desafio, a responsabilidade e o



reconhecimento precisam existir antes de os funcionários ficarem altamente motivados

para excederem nos seus trabalhos (DAFT, (2005).

Figura 16- Teona Bifatorial de Herzberg, Mausner e Snyderman


Para Salgado (2005), com seu trabalho, Herzberg abriu caminhos para a

elaboração de propostas de "destaylorização" dos processos de organização do trabalho

e segundo Hampton (2005), as ideias de Herzberg assemelham-se com as de Maslow,

pois os factores motivadores contribuem principalmente para a satisfação das

necessidades de ordem mais elevada - estima e auto-realização e os higiénicos,

principalmente, para a satisfação de necessidades de ordens mais baixa - fisiológicas, de

segurança e de afecto.

Para este, 05 factores de higiene não têm poder para motivar porque conseguem

apenas satisfazer necessidades que estão relativamente bem atendidas para muitos

empregados. Porém, os motivadores podem motivar porque atendem a necessidades que

não estão bem atendidas para muitos empregados HAMPTON, (2005).

Figura 17- Comparação entre a Hierarquia das Necessidades de Maslow e os

Factores de Motivação/Higiene, de Herzberg



Fonte: Hampton, (2005).

3.4.5. Teoria das Necessidades Aprendidas ou Adquiridas

Na visão de David McClelland, o comportamento é estimulado por três necessidades,

consideradas secundárias, aprendidas ou adquiridas socialmente, denominadas

realização, poder e afiliação.

Essa teoria, conforme expressa Daft (2005), estabelece que determinados tipos

de necessidades são adquiridos durante o tempo de vida do indivíduo, ou seja, as

pessoas não nascem com essas necessidades, entretanto podem assimilá-las durante suas

expectativas de vida. Para ele, a necessidade de realização se dá com o desejo de

realizar algo difícil; com o domínio de atribuições complexas; com impulso de se fazer

notar. Além disso, com o interesse de realizar-se em relação a um conjunto de padrões;

de ser bem-sucedido e de superar outras pessoas.

O poder envolve a necessidade de fazer com que outras pessoas ajam de uma

maneira que, em outro contexto, se comportariam diferente, ou seja, o desejo de

influenciar ou controlar outras pessoas, além de ser responsável pelos outros e de ter

autoridade sobre os outros. A afiliação compreende ao desejo de amizade; a manutenção



de relações interpessoais e o desejo de evitar conflitos. Para ele, as primeiras

experiências na vida determinam se as pessoas adquirirão essas necessidades.

Se as crianças forem encorajadas a fazer as coisas por conta próprias e

receberem reforços, elas adquirirão a necessidade de realização. Se elas forem

reforçadas a formar relacionamentos humanos calorosos, desenvolverão a necessidade

de afiliação. Se elas ficarem satisfeitas em controlar os outros, adquirirão a necessidade

de poder DAFT,( 2005).

De acordo com Perez-Ramos e Robbins (1990 e 1998) apud GONDIM e

SILVA, (2004), um dos méritos da teoria de McClelland foi o de ter destacado a

importância do processo de socialização e da cultura na definição de perfis psicológicos

mais ajustados às demandas no ambiente de trabalho.

3.4.6. Teorias Centradas no Processo

Para Daft (2005), dentre as teorias inseridas nesse grupo destacam-se a da equidade,

desenvolvida por Adams e a da expectativa, associada com o trabalho de Vroom.

Já para Gondim e Silva (2004), conforme o primeiro modelo de classificação, de

Campbell et ai (1970), inserem-se nesse grupo as teorias de Vroom (ajuste entre

expectativas e alcance de resultados efectivos); Locke (estabelecimento de metas e

objectivos); Deci (percepção da acção como decorrente de recompensas externas ou do

prazer com a própria actividade) e Bandura e Kanfer (observação das próprias acções,

da auto-avaliação e da percepção de auto-eficácia), por serem teorias que se preocupam

em explicar como a motivação ocorrem.

Já o segundo modelo, Thierry (1994) apud GONDIM e SILVA, (2004) insere

neste grupo as teorias de Vroom, Locke, Bandura e Kanfer, retirando a teoria de Deci,

por considerá-la como de conteúdo.



Esta parte do trabalho apresentará a teoria da Equidade e se envolverá apenas

com o primeiro modelo apresentado, já que ao trabalhar as teorias de conteúdo não

considerou a teoria de Deci como integrante daquele grupo. Deixará de lado as teorias

de Kanfer e Bandura, por comporem a parte referente às teorias que envolvem a

proximidade ou distanciamento da Acção

3.4.7. Teoria da Equidade

Salgado (2005) observa que os trabalhadores se sensibilizam diante das diferenças

relativas às recompensas; fazem comparações entre seu empenho e resultado com o

empenho e resultados de amigos, vizinhos, parentes, companheiros ou colegas de

trabalho e, mediante essas comparações, três percepções se tornam possíveis:

iniquidade, devido à remuneração inferior; equidade ou iniquidade, devido à

recompensa superior.

Nesse sentido, Robbins e Finley entendem que o sentido de justiça resulta da

comparação de nossa contribuição e de nossas recompensas com as dos outros. Por

contribuição deve-se entender o esforço e o tempo empregados, o talento e o nível de

desempenho, enquanto as recompensas incluem o reconhecimento, os pagamentos, os

benefícios e até as punições por parte da organização ou da chefia. Se houver igualdade

nessa "proporção", a certeza da equidade e do tratamento com justiça será reforçada.

Havendo desigualdade, o processo motivacional será prejudicado pelo sentimento de

injustiça. Dai a importância da igualdade nas relações e nas políticas que norteiam o

trabalho. Ao perceber uma injustiça, o colaborador procurará reequilibrar a relação:

diminuindo sua contribuição; pedindo maior recompensa; solicitando maior esforço dos

outros; modificando a situação, transferindo-se ou deixando a organização

(ROBBINS e FINLEY, (1997) apud MACEDO et ai,( 2005).



Para Salgado (2005), a teoria da equidade propõe que a iniquidade gerará tensão e

que essa tensão poderá levar um funcionário a buscar justiça. Além disso, ele observa

que, para fazer comparações, os funcionários utilizam os seguintes referentes:

a) Igual interno, que corresponde às experiências de um funcionário em uma

posição parecida dentro da organização;

b) Igual externo, que corresponde às experiências de uma outra pessoa externa à

sua organização, em uma situação ou posição parecida;

c) Outro interno, que diz respeita a outro indivíduo ou grupo de indivíduos dentro

da organização; e,

d) Outro externo, que se refere a outro indivíduo ou grupo de indivíduos de fora da

organização.

Para Daft (2005), quando ocorre a iniquidade, os métodos mais comuns para reduzi-la

são os seguintes:

a) Mudar as entradas - as pessoas escolhem aumentar ou diminuir suas entradas para

a organização. Nesse caso, os indivíduos que são mal pagos poderiam reduzir

seu nível de esforço ou aumentar seu absentismo;

b) Mudar os resultados - alguém que é mal pago poderá exigir um aumento de

salário ou um escritório maior;

c) Distorcer as percepções - as pessoas poderão aumentar artificialmente o status

ligado aos seus trabalhos ou distorcer as recompensas percebidas dos outros para

equilibrar a equidade;

d) Sair do emprego - em seus novos empregos as pessoas esperam encontrar um

equilíbrio mais favorável de recompensas.



3.4.8. Teoria da Expectância

Vroom (1964) apud CHIAVENATO, (2000) relaciona sua teoria de motivação

exclusivamente com a variável produção e diz que a motivação é determinada por três

factores: objectivos individuais, relação percebida pela pessoa entre produtividade e

alcance dos seus objectivos e capacidade que tem a pessoa em influenciar seu próprio

nível de produtividade à medida que acredita poder influenciá-lo.

Vroom (1964) apud CHIAVENATO, (2000) propõe um modelo de expectação

da motivação para produzir, baseado em objectivos intermediários e gradativos (meios)

que conduzem a um objectivo final (fins) e, em seu entender, a procura de um resultado

intermediário (produtividade elevada, por exemplo) determinará o alcance de resultados

finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção, aceitação do grupo,

etc).

Para Chiavenato (2000), a teoria de Vroom é denominada Modelo Contingências

de Motivação porque enfatiza as diferenças entre as pessoas e os cargos e, ademais, essa

contingência se dá sob duas forças que actuam em uma situação de trabalho: as

diferenças individuais e as maneiras de operacionalizas.

Nas organizações, a teoria da expectativa ajuda os gerentes, em particular a irem além

daquilo que Maslow e Herzberg mostraram - que a motivação para trabalhar somente

pode ocorrer quando o trabalho consegue satisfazer necessidades insatisfeitas. A teoria

da expectativa deixa implícito que os gerentes devem fazer com que os empregados

possam ver que o esforço pode resultar em recompensas apropriadas, que satisfazem

necessidades.

Figura 18- Principais elementos da Teoria da Expectativa



Fonte: Oaft, (2005).

3.4.9. Teoria da Fixação de Metas

Salgado (2005) aponta que esta teoria está baseada na influência que a fixação de metas

exerce sobre o desempenho e que para ela:

a) As metas específicas aumentam o desempenho;

b) Quando aceitas, as metas difíceis promovem alto desempenho; e,

c) Um "feedback" sobre as metas resulta em melhor desempenho.

Para Gondim e Silva (2004), de acordo com essa teoria, as metas variam em

conteúdo e intensidade, sendo classificadas, de acordo com o conteúdo em fáceis ou

difíceis, específicas ou gerais e simples ou complexas e quanto à intensidade se

apresentam conforme a percepção da importância do comprometimento com a meta.

Esses autores indicam que, segundo pesquisas realizadas, de acordo com o

conteúdo, as metas especificadas de forma clara constituem os verdadeiros factores que

motivam o comportamento humano no trabalho. Entretanto, para eles, não basta apenas

especificar as metas a serem atingidas e solicitar a alguém que dê o melhor de si para



alcançá-las; é preciso, além disso, que a pessoa as valorize, as perceba como

desafiadoras e difíceis de serem conquistadas.

3.4.10. Teoria da Avaliação Cognitiva

Para Deci (1971) apud GONDIM e SILVA, (2004), as pessoas inclinam-se em /medir

seus actos considerando-se o juízo que fazem de suas causas ou razões.

Assim, de acordo com sua avaliação, o indivíduo pode entender que seu desempenho no

trabalho pode estar ocorrendo em função de recompensas externas ou devido à

motivação interna. Dessa forma, para Gondim e Silva,

Se as recompensas extrínsecas (factor externo), tais como o salário, são bastante

altas para realizar uma tarefa, há grandes chances de que a pessoa venha a atribuir o seu

bom desempenho ao fato de estar sendo bem paga, e não ao fato de gostar de realizar a

tarefa (motivação intrínseca). E, sendo assim, não haveria razão para se empenhar tanto

para realizar um bom trabalho.

Dito de outro modo é a percepção de que a causa da acção seja encontra no

exterior ou no interior da pessoa que responde pelo nível de motivação para a realização

desta acção. O exemplo contrário seria o de alguém que realiza uma tarefa

aparentemente monótona e recebe em troca recompensas externas insatisfatórias, pois o

clima de trabalho é ruim, a jornada de trabalho é extensa e o salário é baixo.

Nesse caso, torna-se bastante provável que ela e outros atribuam sua persistência

na acção a factores intrínsecos, ou seja, da própria pessoa (GONDIM e SILVA, (2004).

Figura 19- Teoria da Avaliação Cognitiva




3.4.11. Teorias Referentes ao Distanciamento ou Proximidade da Acção

De acordo com o terceiro modelo de Kanfer (1992) apud GONDIM e SILVA, (2004),

as teorias de Vroom, Deci e Csikszentmihalyi se enquadram em um nível intermediário

da acção; e as teorias de Locke e Latham, Bandura e Kanfer estão situadas bem

próximas da acção.

Este segmento do trabalho discorrerá apenas sobre as teorias de Bandura, Kanfer

e Csikszentmihalyi, visto que as outras teorias estão inseridas em outras partes trabalho.

3.4.12. Teoria da Aprendizagem Social

Brandura (1971) apud GONDIM e SILVA, (2004) entende que o êxito para atingir

objectivos depende de quatro componentes, influenciados por factores contextuais e de

personalidade, que são:

a) Auto-observação, que diz respeita à atenção a aspectos relevantes a conduta e que

serve a dois propósitos, o autodiagnóstico e a auto motivação;

b) Auto-avaliação, que corresponde à avaliação da lacuna entre a condição almejada

(objectivo) e a actual (conduta e desempenho reais), o que inevitavelmente



desencadeará reacções afectivas e emocionais, dependendo da extensão dessa

lacuna;

c) Auto reacção, que se refere ao modo como a pessoa reage diante de

acontecimentos, podendo expressar um estado de satisfação ou insatisfação; e,

d) Auto-eficácia, expressa pela expectativa de que se pode alcançar com sucesso

uma acção, que trará resultados positivos para a pessoa.

Figura 20- Teoria do Fluxo da Motivação

.


3.4.13. Teoria da Auto-Regulação

Gondim e Silva (2004) alegam que essa Teoria alinha-se em termos de argumento à

Teoria da Aprendizagem Social de Bandura e que ela descreve o fluxo por intermédio

do qual a pessoa acesa informações do ambiente, como processa e as finaliza em acções

controladas.

Kanfer (1977) apud GONDIM e SILVA, (2004) afirma que o processo de auto-

regulação envolve três componentes:

a) Auto-observação, expressa pela atenção dirigida para a própria pessoa;



b) Auto-avaliação, que consiste na comparação entre os objectivos pretendidos e as

condições pessoais para atingi-los; e,

c) Auto-reacção, representada pela resposta afectiva à auto-avaliação negativa ou

positiva e à crença na capacidade de realização.

3.4.14. Teoria do fluxo

Para Csikszentmihalyi (1996), apud GONDIM e SILVA, (2004), a motivação consiste

de um estado emocional de breve tempo de duração e de alta activação, caracterizado

por metas claras, elevada concentração e percepção de total controlo da actividade que

está sendo desenvolvida, ou seja, o fluxo é tido como uma condição psicológica de

êxtase que se dá em função de uma integração de processos cognitivos, de

características da tarefa e de estados emocionais múltiplos.

Gondim e Silva (2004) apontam que a compreensão dessa teoria se faz mais fácil

quando se percebe actividades extremamente prazerosas e excitantes sendo praticadas e

que a curta duração e a dificuldade em atingir o êxtase consistem nas limitações desta.

Eles entendem que os principais factores que conduzem a tal estado de êxtase

seriam:

a) Oferecer metas claras e atingíveis e "feedbacks" contínuos no processo de

desenvolvimento da actividade;

b) Permitir que a pessoa tenha controlo do processo, ao reconhecer que suas

habilidades e potencialidades estão sendo mobilizadas para o exercício da

actividade;

c) Minimizar os factores de distracção, de modo que haja intensa concentração no

que se está fazendo, o que repercute na percepção subjectiva do tempo e na

sensação de perda temporária dos limites do eu (ápice do estado de fluxo); e,



d) Identificar as situações potenciais capazes de provocar na pessoa este estado de

fluxo.

3.5. Motivação - Entendimentos ao Longo dos Tempos e Outras Teorias

Aristóteles

Aristóteles apud SALGADO, (2005) acreditava que a opinião da maioria dos homens e

das pessoas mais qualificadas de sua época era a de que "viver bem e ser bem-sucedido

era o mesmo que ser feliz".

Dessa forma, para esse filósofo, a motivação fundamental do comportamento

humano era dada basicamente pela procura da felicidade, que poderia se dar pela forma

directa (comportamento objectivo); pela posse de objectos de prazer ou pela via

transaccional (comportamento transaccional), onde recebe do outro o reconhecimento

de sua excelência pessoal.

Além disso, de acordo com Salgado (2005), Aristóteles acreditava ser a alma

fundamentalmente "vegetativa", pois apresentava comportamentos simples como

dormir, bocejar, etc; semelhantes aos dos vegetais, e que os homens têm na alma

funções próprias da alma sensitiva dos animais, já que se movimentam e buscam aquilo

que desejam, ou fogem do que os assustam.

Entretanto, em última análise, ele compreendia que a alma humana é a mais

completa de todas, pois além de ter funções que existem nas almas dos vegetais e dos

animais, ela tem a função da racionalidade, que governa seu comportamento mais

próprio e mais excelente.

3.5.1. Eric Berne

Como modificar o comportamento e melhorar a personalidade? Segundo



Salgado (2005), o primeiro passo que a pessoa deve ter como referência é saber onde ela

está, ou seja, como ela é e, a partir daí, seguir o que tenha traçado para sua vida. E é

para ele, nesse particular, que se torna necessário entender um pouco de análise

transaccional, para discutir os aspectos da motivação humana. Esse autor aponta que a

análise transaccional foi criada por Eric Berne, com a formulação de alguns conceitos e

termos que ajudam a retratar o ser humano como ele é, situando, dando-lhe uma visão

sistematizada do seu modo habitual de ser e agir e, bastará à pessoa sua própria crítica e

inteligência, para corrigir, se não completamente, o seu caminho.

Para Berne apud SALGADO, (2005), o comportamento da pessoa é retratado

por três estados do ego ou conteúdos da memória, que são:

a) O Pai, que compreende o modo de falar, as expressões, as posições radicais ou

mansas dos nossos pais;

b) O Criança, que representa resíduos arcaicos, embora activos, que foram fixados

na primeira infância; e,

c) O Adulto, que é autonomamente dirigido para uma avaliação objectiva da

realidade.

3.5.2. Freud

É bastante difícil conhecer aquilo que se entende por autêntica motivação caso não se

tenham em mente as descobertas feitas pela Psicanálise de Freud a respeito das

emoções. É a teoria analítica que oferece apoio para que se compreenda o ser humano

em seu aspecto mais característico, ao dar relevo especial à dimensão emocional da

personalidade humana BERGAMINI, (1997).

De acordo com Salgado (2005), as ideias de Freud assemelham-se às de Platão,

pois aquele, além de tomar da filosofia a noção de actividade associativo subconsciente,



também adoptou, como divisão da mente humana, a divisão platónica da alma,

chamando-as de Id, Ego e Superego.

Para Freud apud Bergamini (1997), os motivos actualmente perseguidos pelas

pessoas têm ligação com a história da vida anterior. Só se poderá realmente entender o

quadro actual da motivação de cada um à medida que ele está coerentemente ligado ao

desencadeamento de experiências já vividas que representam, assim, a sua fonte de

origem.



3.5.3. Gooch e McOowell

Para Gooch e McDowell, a motivação é uma força que se encontra no interior de cada

pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não consegue jamais motivar

alguém; o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa. A probabilidade de que uma

pessoa siga uma orientação de acção desejável está directamente ligada à força de um

desejo GOOCH e MCDOWELL, (1988) apud BERGAMINI, (1997).

3.5.4. Platão

Platão apud SALGADO, (2005) entendia que as acções humanas eram orientadas por

subdivisões ou partes da alma, denominadas acomodada/passiva, moderada e sábia e

irascível; cada uma com seus defeitos e qualidades próprias e que, além disso, apesar de

essas partes conviverem numa pessoa, sempre haveria a dominância de uma. Verificar

qual a alma (comportamento) dominante de um ser humano seria, segundo ele, tarefa

fácil e desprovida de maiores dificuldades.

3.5.5. Motivação Fundamentada na Aplicação Sistêmica

Skinner (1953 e 1969) apud GONDIM e SILVA,( 2004) entende que, como o controle

do comportamento depende de suas consequências, manipulando-se as consequências

pode-se controlar ou pelo menos afectar certo número de comportamentos dos

empregados.

Esse modelo, de acordo com Gil (2001), é fundamentado pela lei do efeito que

versa o seguinte: uma pessoa tende a repetir aquele comportamento que foi

acompanhado de consequências favoráveis.

Skinner apud SALGADO, (2005) sustenta que os seres humanos podem ter as

suas características comportamentais aprendidas a partir de adequados estímulos ou



reforços, positivos ou negativos, de tal modo que estes os condicionam à adopção de um

comportamento desejado. Assim, ocorrendo imediatamente após o término da acção, os

estímulos positivos têm a faculdade de elevar a frequência da sua repetição. Do mesmo

modo, estímulos negativos, que ocorrem após o término de determinado

comportamento, têm a capacidade de diminuir a repetição deste, decretando, inclusive,

o seu completo desaparecimento.

3.5.6. Teoria das Necessidades Manifestas

Para Murray apud SALGADO, (2005), dois componentes fazem parte das necessidades:

direcção e intensidade. Bergamini (1997) indica que : Se as teorias cognitivas

consideraram o homem como um ser racional, tendo consciência dos próprios desejos,

bem como conhecendo a sua capacidade de satisfazê-los, as teorias dos instintos e

impulsos sugerem que essa clarividência nem sempre seja a principal característica do

desencadeamento do comportamento motivacional.

De acordo com Murray apud SALGADO, (2005), as necessidades não são

herdadas e sim aprendidas, não existe hierarquia das necessidades e múltiplas

necessidades motivam simultaneamente o comportamento.

Lorenz (1988) apud BERGAMINI, (1997) sugere que os sistemas de instintos

aumentam a habilidade não somente do animal, como também do homem em adaptar-se

ao ambiente.

Para ele, esse processo de adaptação envolve, necessariamente, a utilização de

um tipo de energia interna que pode ser considerado como o responsável por uma

espécie de tensão, que leva os seres a adoptarem uma sequência predeterminada de

comportamentos.



Esse comportamento aparentemente espontâneo busca um conjunto específico de

traços no meio ambiente, que é chamado de esquema produtor responsável pelo

atendimento da necessidade menos satisfeita e consequente rebaixamento da tensão

interior LORENZ, 1988 apud BERGAMINI, (1997).

3.5.7. Teorias X e Y de McGregor

Conformes apontam Gondim e Silva (2004), essas teorias, a rigor, não acrescentaram

nova perspectiva de compreensão da motivação humana no trabalho, já que se basearam

no estudo da prática administrativa norte-americana com o intuito de examinar

criticamente as concepções da natureza humana implícitas nestes modelos de

gerenciamento. De acordo com McGregor (1960) apud GIL, (2001), as teorias X e Y

estão assentadas em dois tipos distintos de gerenciamento: o dos gestores apreciadores

da teoria X e o dos apreciadores da teoria Y.

Para Hersey e Blanchard (2004), a teoria X supõe que a maioria das pessoas

prefere ser dirigida, não está interessada em assumir responsabilidades e deseja, acima

de tudo, segurança. Segundo esses autores, essa filosofia é acompanhada pela crença de

que as pessoas são motivadas pelo dinheiro, pelos benefícios marginais e pela ameaça

de punição. Os administradores que aceitam as suposições da Teoria X procuram

estruturar, controlar e supervisionar estritamente os seus empregados. Esses

administradores acham que o controle externo é inteiramente apropriado para tratar com

pessoas nas quais não se pode confiar, que são irresponsáveis e imaturas HERSEY e

BLANCHARD,( 2004).

3.5.8. Teoria da Temporalidade

Volta-se essa teoria para funcionários cujo emprego se caracteriza pela eventualidade,

pouca segurança e limitadas oportunidades de promoção.



Solidamente comprometidos com seu campo de especialidade, Salgado (2001)

especifica que a lealdade funcional se dá mais em decorrência da profissão do que do

empregador; que o dinheiro e promoções a cargos gerenciais, em termos de prioridade,

são na maioria das vezes secundários e que esses empregados são motivados por

trabalhos desafiadores, oportunidades de desenvolvimento de novas habilidades,

concessão de horários flexíveis, treinamento custeado pela empresa e possibilidade de

adquirir emprego permanente. Conforme esse autor, com base em uma revisão da

literatura sobre satisfação no cargo, as quatro recomendações seguintes podem

promover satisfação do funcionário:

a) Proporcionar trabalhos mentalmente desafiadores;

b) Fornecer recompensas equitativas;

c) Oferecer suporte, condições de trabalho animadoras;

d) Encorajar colegas apoia dores.

3.6. Clima Organizacional

A palavra clima, no senso comum e segundo Holanda-Ferreira (2006), é utilizada para

descrever as condições predominantes no ambiente, conforme o estado da temperatura.

Dessa forma, pode-se dizer que o clima está ardente, muito frio ou marítimo quando a

temperatura encontra-se muito alta, muito baixa ou constante.

No meio organizacional a utilização desse termo, na compreensão de Chiavenato

(2000), está associada às condições em que se encontra o ambiente interno, decorrentes

do estado como se apresentam seus membros, estando, nesse sentido, vinculado ao grau

de motivação e satisfação destes.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), o clima organizacional pode ser

entendido como a qualidade ou propriedade do ambiente que é percebida ou



experimentada pelos membros da organização e que influencia o comportamento dos

mesmos.

Segundo Oliveira (1994) apud TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,

(2004), a difícil compreensão do que seja clima organizacional se dá devido à forma

como este se apresenta: difusa, incorpórea, como uma espécie de fantasma que se

manifesta no dia-a-dia das organizações, numa confusa trama de acções, reacções e

sentimentos jamais explicados.

3.7. Motivação X Clima Organizacional

Para Chiavenato (2000), como o clima diz respeito ao estado do ambiente interno entre

os membros da organização e esse estado dos membros depende de como está sendo

trabalhada a satisfação das suas necessidades, dependendo do grau de motivação de seus

participantes, o ambiente interno pode encontrar-se triste ou alegre, pesado ou leve,

produtivo ou improdutivo, etc.

Em sua compreensão, havendo alto grau de motivação entre os membros, o

clima organizacional se eleva e, assim, predominam estados positivos como satisfação,

interesse, cooperação, amizade, animação, etc.

E, nesse caso, o clima organizacional é favorável visto que proporciona

satisfação das necessidades pessoais dos participantes. Por outro lado, havendo baixo

grau de motivação entre os membros o clima organizacional diminui e, assim,

predominam estados negativos como depressão, desinteresse, raiva, insatisfação, etc.,

sendo, nesse caso, o clima organizacional desfavorável porque proporciona frustração

das necessidades pessoais.

Na visão de Chiavenato (2000), na verdade o clima organizacional influencia e é

influenciado pelo estado motivacional das pessoas.



3.8. A Satisfação no Trabalho

A busca do trabalhador feliz produtivo poderia ser vista como um sonho impossível do

ponto de vista marxista do inevitável conflito trabalhador gestão.

Poderia também ser visto como simplista ou naif da perspectiva das relações industriais

tradicionais no termo da qual os resultados são necessariamente um produto do regateio

e compromisso.

Todavia, de uma perspectiva psicológica, a prossecução do trabalhador

feliz/produtivo tem-se afigurado como um objectivo meritório, ainda que difícil – um

objectivo que pode ser alcançado se incrementarmos fortemente o nosso conhecimento

acerca das atitudes e comportamentos Staw, (1986), citado em Cunha et al., (2007).

As autoras Espindola e Oliveira (2009) referem que as organizações do século

XXI cada vez mais buscam a máxima eficácia devido à globalização. A área de recursos

humanos tem sofrido diversas inovações. O ser humano é movido por influências do

meio em que vive.

E a empresa onde as pessoas passam a maior parte do tempo é o local que o

comportamento pode sofrer maior oscilação, revelando diversas características

individuais. As empresas são favoráveis a interferir neste comportamento

organizacional, por exemplo, através de acções de motivação ou mesmo tornando o

canal de comunicação eficaz.

Colaboradores motivados e informados estão aptos a gerar grandes benefícios

em termos de produtividade, qualidade de vida, além de proporcionar um clima

organizacional agradável.



3.8.1. Satisfação no Trabalho: Conceptualização

A satisfação no trabalho começou a reunir o interesse dos teóricos, investigadores e

gestores desde a altura em que o modelo taylorista da organização do trabalho foi posto

em causa e se valorizou o factor humano na empresa.

A partir de então, esta variável tem sido considerada muito importante porque,

explicita ou implicitamente, é associada simultaneamente à produtividade da empresa e

à realização pessoal dos empregados, apesar de nenhuma destas duas relações causais

estar provada empiricamente Vala,

Lima & Caetano, (1995).

O conceito satisfação no trabalho é um dos mais estudados na área do

comportamento organizacional. Vários autores dedicavam-se, principalmente a partir

dos anos 80 até à actualidade, ao estudo deste conceito atribuindo-lhe, cada vez maior

importância.

A satisfação no trabalho é um fenómeno amplamente estudado e esse interesse

decorre da influência que a mesma pode exercer sobre o trabalhador, afectando sua

saúde física e mental, atitudes, comportamento profissional, social, tanto com

repercussões para a vida pessoal e familiar do indivíduo como para as organizações

Cura, (1994); Locke, (1976); Pérez-Ramos, (1980); Zalewska (1999), citados por

Martinez & Paraguay,

(2003).

Portanto, um dos motivos de interesse do estudo da satisfação no trabalho

prende-se com as consequências desta, não só para o trabalhador como também para os

colegas de trabalho, chefes e para a organização como um todo.



Na literatura consultada encontram-se variadíssimas concessões sobre a

satisfação no trabalho, salientamos:

Para Fraser (1983), citado por Martinez & Paraguay, (2003).

Satisfação no trabalho é um fenómeno complexo e de difícil definição. Uma

parte dessa dificuldade decorre de a satisfação no trabalho ser um estado subjectivo em

que a satisfação (…) pode variar de pessoa a pessoa, de circunstância para

circunstância, ao longo do tempo para a mesma pessoa e estar sujeita a influências de

forças internas e externas ao ambiente de trabalho imediato.

A palavra satisfação, de origem latina “satisfactione”, significa “acto ou efeito

de satisfazer ou de satisfazer-se; contentamento; alegria; aprazimento” (Costa & Melo,

1996, citados por Ferreira, (2001).

Parafraseando Santos (2001), citado por Ramos, (2005), a “satisfação é um

estado de boa disposição, manifestado por se sentir bem com o que faz e sentir-se

reconhecido pelo seu trabalho”.

3.8.2. Autores Definição

Locke (1976) “Um estado emocional positivo ou de prazer, resultante da avaliação do

trabalho ou das experiências proporcionadas pelo trabalho.”

Brief (1998,) “Um estado emocional expresso através da avaliação afectiva e/ou

cognitiva de uma experiência de trabalho, com algum grau de favorabilidade ou

desfavorabilidade.”

Na perspectiva de Gonçalves (1999), a satisfação no trabalho constitui um

fenómeno complexo, visa dar resposta a um estado emocional positivo, ou seja, é uma

atitude positiva face ao trabalho, à profissão e às experiências em contexto de trabalho.



Por sua vez, Chiavenato (1993) define a satisfação como o resultado da

motivação em ciclo, ou seja, quando um estímulo altera o equilíbrio do indivíduo cria-se

uma necessidade, uma tensão que conduz ao comportamento que satisfaz essa

necessidade e promove novamente esse equilíbrio.

De acordo com Spector (1997), a satisfação profissional pode ser definida como

a medida que alguém gosta (satisfação) ou não gosta do seu trabalho (insatisfação).

3.8.3. Satisfação e Desempenho Profissional

A importância dos estudos sobre a satisfação profissional deve-se a dois factos, nome

amamente ser um dos resultados humanos do trabalho e ser um conceito sempre

associado ao desempenho, levando então à relação “trabalhador satisfeitos serem mais

produtivos” Cunha et al., (2007).

No estudo sobre a satisfação profissional, os investigadores têm estabelecido

uma ligação entre satisfação profissional e desempenho.

Contudo, as investigações efectuadas com este objectivo têm criado variadas e

contraditórias conclusões, no geral a satisfação profissional encontra-se relacionada com

importantes comportamentos organizacionais como o despedimento, o absentismo e o

comprometimento organizacional Seo et al., (2004).

“Segundo Al-Hussami (2008) trabalhadores satisfeitos tendem a ser mais

produtivos e a sentir um maior envolvimento organizacional. Eles são mais propensos a

serem mais comprometidos com a organização quando os trabalhadores sentem

autonomia de trabalho e cargas de trabalho equitativas” Pereira, (2010).

3.8.4. Factores determinantes da Satisfação no Trabalho



O conceito de satisfação é multidimensional, pois existem variadíssimas causas, como

veremos de seguida.

De acordo com Cunha e colaboradores (2007), existem três determinantes para a

satisfação com o trabalho, nomeadamente “o indivíduo, o trabalho e a interacção

indivíduo/trabalho”.

Os autores referem ainda que quando combinados estes três factores, pode

concluir-se que “determinadas características individuais tendem a funcionar como

predisposições para níveis de satisfação superiores, independentemente do tipo de

trabalho desenvolvido; determinadas funções tendem a provocar níveis de satisfação

superiores naqueles que as executam, independentemente das características individuais

dos seus executantes; a principal fonte de satisfação no trabalho é o grau de ajustamento

entre as características do indivíduo e as do trabalho” ou seja, resume-se as causas a três

variáveis, designadamente:

- “As políticas e práticas organizacionais como a política salarial, os estilos de

chefia, o processo decisional” (por exemplo, quem participa? quando participa?);

- “As características de função, como a variedade, identidade, significado,

autonomia e feedback das tarefas”;

- “As características individuais, como a auto estima, o locus de controlo, a

necessidade/motivação de sucesso, etc”.

3.8.5. Consequências da Insatisfação

“A Satisfação Profissional pode gerar determinados comportamentos por parte dos

trabalhadores que afectam o funcionamento organizacional. Alem disso a Satisfação

Profissional pode ser o reflexo do funcionamento da organização” Pereira, (2010).



Nas palavras de Locke (1976), citado por Marquese & Moreno, (2005), “a

Satisfação no trabalho pode gerar consequências tanto para o indivíduo como para a

organização, afectando aspectos comportamentais e a satisfação e mental do

trabalhador”.

Estes autores referem assim que Locke (1969, 1979) considera que os

fenómenos da satisfação e insatisfação estilos interligados e critica as teorias que

consideram estes fenómenos dissociados, como o caso da teoria de Herzberg (1971).

Logo, na perspectiva de Locke (1969 e 1979), citado por Marquese & Moreno,(

2005) para se analisar a satisfação no trabalho deve-se ter em conta “o comportamento

afectivo emocional (relacionado ao sentimento de como a pessoa se sente no trabalho) e

o componente cognitivo (a racionalidade do individuo sobre o trabalho). Desta forma,



CAPITULO 3

4. ESTUDO DE CASO: CAMARA MUNICIPAL DE SÃO VICENTE

As Autarquias gozam de poder regulamentar proprio nos limites da constituição das leis

e dos regulamentos emandos das Autarquias de grau superior ou das autoridades com

poder tutelar. A tutela administrativas sobre as Autarquias locais consiste na verificação

do cumprimento da lei pelos orgãos autarquias e é exercida nos casos e nos termo da lei.

As autarquias locais possuem quadros de pessoal proprio nos termos da lei. Aos

funcionários e agentes locais das autarquias é aplicavel o regime dos funcionários e

agente da administração central com adaptações necessarias ,nos termos da lei.

As atribuições e orgnização das Autarquias bem como a competência dos seus

orgãos são reguladas por lei com respeito pelo principio de autonomia e da

centralização.’’ (Constituição da República de Cabo Verde)

Missão

Satisfação das necessidades básicas dentro das suas competências e resolução dos

problemas dos munícipes de São Vicente.

Visão

Melhorar futuramente a qualidade de vida dos utentes deste Município e ser uma

Câmara de exemplo na primeira linha de qualidade de vida.

Objectivos:



É melhorar as condições gerais de vida, de trabalho e de lazer da população residente no

Concelho de São Vicente;

Ter um Município de qualidade com transparência, rigor, eficiência e

responsabilidade;

Ter um Município com mais e melhor educação e formação com qualidade e alargar

horizontes;

Ter um Município com mais humanismo e que aposta nas novas gerações.

4.1. ANALISE DOS DADOS

4.1.1. População e Amostra

No caso de nossa população ser composta por um número relativamente elevado de

pessoas será praticamente impossível utilizá-la, por razões de tempo e de custos, e

porque não é na realidade imprescindível examinar cada unidade da população. Em vez

de realizar esta cansativa tarefa, procederemos a extracção de uma amostra dessa

população, ou seja, um conjunto de unidades, numa porção do total, que nos represente

a conduta da população no seu conjunto. Uma amostra (n), neste sentido amplo, não é

mais do que UMA PARTE DO TODO A QUE CHAMAMOS POPULAÇÃO (N) e

QUE A REPRESENTA Fortin,(1999).

Assim, a população é o conjunto de todos os indivíduos nos quais se desejam

investigar algumas propriedades. Este conjunto tem uma ou mais características

comuns, e encontram-se num espaço ou território conhecido. Numa investigação pode

haver mais do que uma população, tudo dependendo da complexidade e variedade dos

objectivos da investigação. As vezes, cada objectivo requer uma população distinta.

Toda a população utilizada num estudo deve ser especificada e descrita

pormenorizadamente.



4.1.2. Questionário

Para Wood e Haber (2001), os questionários são instrumentos de registo escritos e

planeados para pesquisar dados de sujeitos, através de questões, a respeito de

conhecimento, atitudes, crenças e sentimentos.

Neste instrumentos de recolha de dados é necessário ter atenção cuidadosa na

sua prepara e na sua organização. Antes de mais, as perguntas devem ser extremamente

bem organizadas, de uma forma lógica para quem a ele responde. Deve, também, ser

organizado por temáticas claramente enunciadas. Assim, a finalidade do questionário é

obter, de maneira sistemática e ordenada, a informação, acerca da população que se

estuda, das variáveis que são objecto do estudo. Fox (1981) considera que, ao utilizar

esta técnica, o investigador tem de se considerar os caminhos metodológicos gerais:

estar plenamente convencido de que as perguntas podem fazer com clareza suficiente

para que funcionam na interacção pessoal que supõe o questionário, preenchendo os

itens necessários para maximizar a probabilidade de que o sujeito conteste ou responda

as questões.

4.1.3. Inquérito por questionário

Pode ser definido como uma interrogação particular acerca de uma situação que englobe

os indivíduos, com o objectivo de generalizar Ghiglione e Matalon, (2001). Possibilita

obter dados através do questionário, consistindo em apresentar um conjunto

predeterminado de perguntas a população. O questionário é, portanto, um conjunto

estruturado de questões expressas num papel, destinado a explorar a opinião das pessoas

a que se dirige.



4.1.4. Caracterização dos inquéritos

Da amostra pretendida, ou seja 80 funcionários, 15 não foram inqueridos por não se

encontra no momento do inquérito na Câmara Municipal (alguns se estavam de férias,

outros de licença sem vencimentos também outros de baixa médica), que se encontram

distribuídos na administração e gabinetes técnicos, de modo que a nossa amostra

reduziu-se a 65 funcionários.

4.1.5. Classificação dos inqueridos segundo sexo

Do total dos 65 inquiridos, 37 dos inquiridos são do sexo feminino o que corresponde a

56,9%, 28 dos inquiridos são do sexo masculino o que corresponde a 43,1%, como se

pode verificar no gráfico 1.

Gráfico 1- Sexo (%)

Fonte: Inquéritos

Classificação dos inqueridos segundo idade

De acordo com o gráfico, 65 inquiridos, 20 dos inquiridos tem idade compreendida

entre 30 Anos a 40 Anos onde a uma acentuada concentração dos funcionários nessa

faixa etária o que corresponde a 30,8%,18 dos inquiridos tem idade entre 41 Anos a 50

Anos o que corresponde a 27,7%, 15 dos inquiridos com maior de 51 Anos inclusive 51

Anos o que corresponde a 23,1%, 12 dos inquiridos tem idade menor a 30 Anos o que

corresponde a 18,5%, pelo que pode constar no gráfico 2.

43.1

56.9

Masculino Feminino



Gráfico 2- IDADE (%)

Fonte: Inquéritos

Classificação dos inqueridos segundo habilitações académicas

Os inquiridos foram classificados consoante as habilitações académicas sendo:

licenciatura 32,3%, Inferior a 9º Ano 20,0%, 11º/12º Ano 20,0%, outra qual 18,5%,

9º/10º Ano 9,2%, pelo que pode verificar no gráfico 3.

Gráfico 3- HABILITAÇÕES (%)

18.5

30.827.7

23.1

Menor 30Anos

Entre 30 Anosa 40 Anos

Entre 41 Anosa 50 Anos

Maior 51Anosinclussive 51

Anos

20.0

9.2

20.0

32.3

18.5

Inferior ao 9ºAno

. 9º/10º Ano 11º/12º Ano Licenciatura Outra ( )Qual



Fonte: Inquéritos

Classificação dos inqueridos segundo o grupo profissional se insere

De acordo com o gráfico dos 65 inquiridos16 dos inquiridos são outro qual o que

corresponde a 24,6%, 15 dos inquiridos são administrativos o que corresponde a 23,1%,

11 dos inquiridos são técnicos profissionais o que corresponde a 16,9%,10 dos

inquiridos são técnicos superiores o que corresponde a 15,4%, 9 dos inqueridos são

dirigentes o que corresponde a 13,8%, 3 dos inquiridos são técnicos o que corresponde a

4,6%, 1 dos inquiridos é ns/nr o que corresponde a 1,5% pelo que constam no gráfico 4.

Gráfico 4 -GRUPO PROFISSIONAL (%)

Fonte: Inquéritos

Classificação dos inqueridos segundo anos trabalhos na função pública

Dos 65 dos inqueridos, 16 dos inquiridos com mais 24Anos de trabalho na função

pública o que corresponde a 24,6%,11 dos inquiridos tem entre 5 a 9Anos de trabalho

na função pública o que corresponde a 16,9%, 10 dos inquiridos tem entre 20 a 24Anos

de trabalho na função pública o que corresponde a 15,4%, 9 dos inquiridos tem menos

de 5Anos de trabalho na função pública o que corresponde a 13,8%, 9 dos inquiridos

13.8 15.4

4.6

16.9

23.1 24.6

1.5



tem entre 10 a 14Anos de trabalho na função pública o que corresponde a 13,8%, 9 dos

inquiridos tem entre 15 a 19Anos de trabalho na função pública o que corresponde a

13,8%, 1 dos inquiridos ns/nr anos de trabalho na função pública o que corresponde a

1,5%, pelo que constam no gráfico 5.

Gráfico 5 -FUNÇÃO PÚBLICA (%)

Fonte: Inquéritos

Classificação dos inqueridos segundo dois itens que são mais importante

para se ocupar um cargo de chefia

Dos 65 dos inquiridos, 26 dos inquiridos escolheram capacidade de liderança e de

assumir responsabilidades como mais importante para se ocupar cargo de chefias o que

corresponde a 40,0%, 23 dos inquiridos escolheram o grau académico como o segundo

mais importante para se ocupar cargo de chefia o que corresponde a 35,4%, pelo que

pode constar no gráfico 6.

Gráfico 6- MAIS IMPORTANTE PARA OCUPAÇÃO DE CHEFIA (%)

13.8

16.9

13.8 13.815.4

24.6

1.5

Menosde 5Anos

5 a 9Anos

10 a 14Anos

15 a 19Anos

20 a 24Anos

Mais 24Anos

NS/NR



Fonte: Inquéritos

Classificações dos inqueridos segundo a importância que as chefias possuem

para o melhoramento do desempenho organizacional, as chefias devem

atribuir atenção especial

Dos 65 inquiridos, os três aspectos que considera que as chefias devem atribuir atenção

especial são: Aceitar sugestões de melhorias por parte dos funcionários com 25,1% dos

inquiridos, apostar fortemente na formação com 23,1% e incentivar processos de

mudanças organizacional com 18,5% como pode constatar no gráfico 7.

Gráfico 7- CHEFIA ATRIBUI ATENÇÃO ESPECIAL (%)

13.8%

35.4%

4.6%

40.0%

4.6%

1.5%

Antiguidade na Câmara

Grau académico

Grau de desenpenho na câmara

Capacidade de liderança e de

asumir responsabilidades

Capacidade de trabalhar em equipa

Cor politica



Fonte: Inquéritos

Tabela 1- Satisfação global dos colaboradores com a CMSV

Fonte: Inquéritos

Analisando os dados do quadro seguinte, confirma quase a maioria estão pouco

satisfeito com a imagem e desempenho global que corresponde a (43,1%) dos

inquiridos, enquanto (44,6%) estão satisfeitos com o relacionamento da organização,

como pode ver na tabela 1.

Tabela 2- Satisfação com o modelo de administração

9.7%

15.4%

25.1%

8.2%

23.1%

18.5%

Incentivar processos de mudanças

organizacional

Aceitar critica construtivas

Aceitar sugestões de melhoria por parte dos

funcionários

Encorajar a confiança mútua e a

colaboração entre os diferentes serviços

Apostar fortemente na formação

Incentivar a participação dos funcionários

no melhoramento da Câmara



Fonte: Inquéritos

Considerando os aspectos “aptidão de liderança”, “aptidão de gestão para comunicar”

como factores importante para analisar influência da satisfação com o modelo de

administração, “forma como os objectivos são fixados” (52,3%), ”apresentar propostas”

(44,6%), ” forma para motivar os funcionários” (43,1%), estão pouco satisfeito com

satisfação com o modelo de administração, como pode constatar na tabela 2.

Tabela 3- Satisfação com as condições de trabalho

Fonte: Inquéritos



De acordo com o estudo realizado, considerou-se que o horário de trabalho, a

possibilidade de conciliar o trabalho, o ambiente de trabalho, a possibilidade de

crescimento são aspectos fundamentais para satisfação com as condições de trabalho

onde a maioria esmagadora estão satisfeitos, com uma média (57.3%) e (43,1%) está

pouco satisfeito com a sua remuneração, como pode verificar na tabela 3.

Tabela 4- Satisfação com o desempenho da carreira

Fonte: Inquéritos

Da interpretação dos dados do quadro se constate que a uma generalidade das respostas

aponta uma opinião pouco satisfeita com o grau de motivação, como pode verificar na

tabela 4.

Tabela 5- Níveis de motivação

Fonte: Inquéritos



Da interpretação dos dados do quadro se constate que a uma generalidade das respostas

aponta uma opinião positiva e motivados no desempenho das suas funções, como pode

ver na tabela 5.

Tabela 6- Satisfação com condições de higiene, segurança, equipamentos e serviços

Fonte: Inquéritos

Considerando todos os aspectos elencados no quadro seguinte, verificam que estão

satisfeitos com a satisfação com as condições de higiene, condições de segurança,

equipamentos de comunicação disponíveis, software disponível e equipamentos

informático disponível, como pode apurar na tabela 6.

Tabela 7- Qual é o grau de importância

Fonte: Inquéritos



De acordo com o estudo realizado, considera-se que todos os aspectos excepto

participar em acções de formação, através dos dados do quadro confirmam que a

maioria dos inquiridos acha importantes estes aspectos, como pode constatar na tabela

7.

4.1.6. CRUZAMENTOS

Tabela 8- Cruzamento entre sexo e acção de formação

Sexo * Participar em acções de formação

Participar em acções de formação

Total

Nada

importante

Pouco

importante Indiferente Importante

Muitíssimo

importante

Género Masculino 2 1 7 11 7 28

3,1% 1,5% 10,8% 16,9% 10,8% 43,1%

Feminino 1 3 1 13 19 37

1,5% 4,6% 1,5% 20,0% 29,2% 56,9%

Total 3 4 8 24 26 65

4,6% 6,2% 12,3% 36,9% 40,0% 100,0%

Fonte: Inquéritos

De acordo com o estudo considerou-se que a maioria dos inquiridos são do género

feminino o que corresponde a 56,9% e os restantes são do género masculino o que

corresponde a 43,1%.

Analisando os dados do quadro seguinte, confirma-se que a maioria esmagadora

dos colaboradores da CMSV considera que participar em acções de formação são

importante ou muitíssimo importante (76,9%) para o desempenho das suas funções.



Considerando os aspectos importante e muitíssimo importante do género

feminino em participar em acções de formação o que corresponde a (49,2%) enquanto

no género masculino houve um decréscimo nos ordem dos (24.5%), como pode ver na

tabela 8.

Tabela 9- Cruzamento entre anos trabalho e perspectivas de promoção

Há quantos anos trabalha na função pública? * Em relação as suas perspectivas de promoção

diriam que está?

Em relação as suas perspectivas de promoção diriam que está?

Total

Muito

satisfeito(a) Satisfeito(a)

Pouco

satisfeito(a)

Bastante

insatisfeito(a) NS/NR

Há quantos

anos

trabalha na

função

pública?

Menos de 5

Anos

0 3 2 2 2 9

0% 4,6% 3,1% 3,1% 3,1% 13,8%

5 A 9 Anos 0 2 7 2 0 11

0% 3,1% 10,8% 3,1% 0% 16,9%

10 A 14

Anos

0 1 6 2 0 9

0% 1,5% 9,2% 3,1% 0% 13,8%

15 A 19

Anos

0 2 2 5 0 9

0% 3,1% 3,1% 7,7% 0% 13,8%

20 A 24

Anos

2 5 1 2 0 10

3,1% 7,7% 1,5% 3,1% 0% 15,4%

Mais 24

Anos

0 6 8 2 0 16

0% 9,2% 12,3% 3,1% 0% 24,6%

NS/NR 1 0 0 0 0 1

1,5% 0% 0% 0% 0% 1,5%

Total 3 19 26 15 2 65

4,6% 29,2% 40,0% 23,1% 3,1% 100,0%



Fonte: Inquéritos

De acordo com a investigação quanto a antiguidade na função pública, os que tem mais

24 anos de trabalho e 5 A 9 anos de trabalho o que corresponde a (41,5%).

Analisando os seguintes dados do quadro considera-se que a maioria esmagadora

estão pouco satisfeito ou satisfeito em relação as suas perspectivas de promoção que

rodam os (69,2%).

Considerando os aspectos, pouco satisfeitos ou satisfeito com mais de 24anos de

trabalho na função publica em relação as suas perspectivas de promoção o que

corresponde a (21,5%), como pode constatar na tabela 9.

Tabela 10- Cruzamentos entre habilitações e aptidão para motivar



Habilitações Académicas (completas) * Aptidão para motivar os funcionários no

desempenho das suas funções

Aptidão para motivar os funcionários no desempenho

das suas funções

Total

Muito

Insatisfeito Insatisfeito

Pouco

satisfeito Satisfeito

Muito

Satisfeito

Habilitações

Académicas

(completas)

Inferior ao

9º Ano

2 2 8 1 0 13

3,1% 3,1% 12,3% 1,5% 0% 20,0%

9º/10º Ano 0 3 2 1 0 6

0% 4,6% 3,1% 1,5% 0% 9,2%

11º/12º Ano 2 2 7 2 0 13

3,1% 3,1% 10,8% 3,1% 0% 20,0%

Licenciatura 2 2 8 8 1 21

3,1% 3,1% 12,3% 12,3% 1,5% 32,3%

Outra ( )

Qual

1 3 3 3 2 12

1,5% 4,6% 4,6% 4,6% 3,1% 18,5%

Total 7 12 28 15 3 65

10,8% 18,5% 43,1% 23,1% 4,6% 100,0%

Fonte: Inquéritos

Embora a qualificação dos colaboradores da CMSV, (32,3%) tem um grau de

licenciatura, onde as habilitações literária é um dos critérios fundamentais para a

competitividade de qualquer empresa, seguido dados adquiridos, inferior a 9ºano ou

11º/12º ano corresponde a (40,0%).

Neste sentido segundo os dados obtidos nota-se que a maioria esmagadora tem

aptidão para motivar os funcionários no desempenho das suas funções então pouco

satisfeito ou satisfeito o que corresponde a (66,2%).



Neste sentido, com o cruzamento de nível de escolaridade (licenciatura) e de

aptidão para motivar os funcionários no desempenho das suas funções pode conferir

pela tabela em cima, analisando aspectos pouco satisfeito ou satisfeito que rondam os

(24,6%), como pode verificar na tabela 10.

Tabela 11- Cruzamentos entre grupo profissional e sua carreira na administração

pública



No que diz respeito à sua situação actual em que grupo profissional se insere?

* No que diz respeito á sua carreira na administração pública já alguma vez foi

promovida(o)?

No que diz respeito á sua carreira na

administração pública já alguma vez

foi promovida(o)?

Total Sim Não NS/NR

No que diz

respeito à

sua situação

actual em

que grupo

profissional

se insere?

Dirigente 8 0 1 9

12,3% 0% 1,5% 13,8%

Técnico

Superior

5 5 0 10

7,7% 7,7% 0% 15,4%

Técnico 1 2 0 3

1,5% 3,1% 0% 4,6%

Técnico

Profissional

5 6 0 11

7,7% 9,2% 0% 16,9%

Administrativo 10 5 0 15

15,4% 7,7% 0% 23,1%

Outro ( ) Qual 4 12 0 16

6,2% 18,5% 0% 24,6%

NS/NR 1 0 0 1

1,5% 0% 0% 1,5%

Total 34 30 1 65

52,3% 46,2% 1,5% 100,0%

Fonte: Inquéritos

Analisando os dados do quadro seguinte confirma-se que a quase maioria dos

colaboradores da CMSV no que diz respeito à sua situação actual em que grupo

profissional se insere (24,6%) outro qual e (23,1%) administrativo o que corresponde a

(47,7%).



De acordo com o estudo realizado confirma que a maioria dos colaboradores da

CMSV disseram que estão satisfeitos no diz respeito á sua carreira na administração

pública já alguma vez foi promovida(o) que rodam os (52,3%), e (46,2%) disseram que

não estão satisfeitos.

Analisando os dados do quadro no que diz respeito à sua situação actual em que

grupo profissional se insere os outro qual não estão satisfeitos no diz respeito á sua

carreira na administração pública já alguma vez foi promovida(o) que corresponde a

(18,5%), enquanto os dirigentes estão satisfeitos com uma percentagem de (12.3%),

como pode ver na tabela 11.

Tabela 12- Cruzamentos entre habilitações e desenvolvimento profissional



Habilitações Académicas (completas) * Possibilidade de crescimento e desenvolvimento

profissional

Possibilidade de crescimento e desenvolvimento

profissional

Total

Nada

importante

Pouco

importante Indiferente Importante

Muitíssimo

importante

Habilitações

Académicas

(completas)

Inferior ao

9º Ano

0 2 1 8 2 13

0% 3,1% 1,5% 12,3% 3,1% 20,0%

9º/10º Ano 0 0 1 3 2 6

0% 0% 1,5% 4,6% 3,1% 9,2%

11º/12º Ano 2 0 2 7 2 13

3,1% 0% 3,1% 10,8% 3,1% 20,0%

Licenciatura 0 0 1 9 11 21

0% 0% 1,5% 13,8% 16,9% 32,3%

Outra ( )

Qual

0 0 0 5 7 12

0% 0% 0% 7,7% 10,8% 18,5%

Total 2 2 5 32 24 65

3,1% 3,1% 7,7% 49,2% 36,9% 100,0%

Fonte: Inquéritos

De acordo com abordagem realizada nesse quadro considera-se que uma boa parte dos

colaboradores da CMSV tem uma licenciatura o que corresponde a (32,3%).

Analisando os dados do quadro seguinte confirma-se que a quase totalidade dos

colaboradores da CMSV são importante ou muitíssimo importante Possibilidade de

crescimento e desenvolvimento profissional (86.1%) para o desempenho das suas

funções.



Considerando os aspectos muitíssimo importantes e importantes das habilitações

académicos (30,7%), verifica que valorizam muito o papel dos licenciados na realização

das suas tarefas, como pode constatar na tabela 12.

Tabela 13 - Cruzamento entre idade e sugerir melhorias

Idade * Sugerir melhorias

Sugerir melhorias

Total

Muito

Desmotivado Desmotivado

Pouco

Motivado Motivado

Muito

Motivado

Idade Menor 30

Anos

1 1 1 5 4 12

1,5% 1,5% 1,5% 7,7% 6,2% 18,5%

Entre 30

Anos a 40

Anos

1 1 5 9 4 20

1,5% 1,5% 7,7% 13,8% 6,2% 30,8%

Entre 41

Anos a 50

Anos

1 1 4 10 2 18

1,5% 1,5% 6,2% 15,4% 3,1% 27,7%

Maior

51Anos

inclusive 51

Anos

1 0 7 6 1 15

1,5% 0% 10,8% 9,2% 1,5% 23,1%

Total 4 3 17 30 11 65

6,2% 4,6% 26,2% 46,2% 16,9% 100,0%

Fonte: Inquéritos

Embora através da interpretação dos dados do quadro se constate que (30,8%) estão na

faixa etária entre 30 a 40 anos e (27,7%) estão na faixa etária entre 41 a 50 anos.



Analisando os dados do quadro considera-se que a maioria esmagadora estão

motivados e pouco motivados para se sugerir melhorias na CMSV que rodam os

(72,4%).

De acordo com o estudo realizado entre 30 a 40 anos e entre 41 a 50 anos estão

motivados para sugerir melhoria que rondam os (29,2%) para o melhoramento e

qualidade do serviço prestado ao público, como verificar na tabela 13.

Tabela 14- Cruzamentos entre vínculo e gestão participativa

Qual é o seu vinculo contratual? * A gestão participativa

A gestão participativa

Total

Muito

Insatisfeito Insatisfeito

Pouco

satisfeito Satisfeito

Muito

Satisfeito

Qual é o

seu

vinculo

contratual?

Vínculo

efectivo

3 5 22 13 1 44

4,6% 7,7% 33,8% 20,0% 1,5% 67,7%

Contrato a

termo certo

3 4 2 5 0 14

4,6% 6,2% 3,1% 7,7% 0% 21,5%

Outro ( )

Qual

1 1 1 3 0 6

1,5% 1,5% 1,5% 4,6% 0% 9,2%

NS/NR 0 0 1 0 0 1

0% 0% 1,5% 0% 0% 1,5%

Total 7 10 26 21 1 65

10,8% 15,4% 40,0% 32,3% 1,5% 100,0%

Fonte: Inquéritos

De acordo com a abordagem realizada confirma-se que a maioria tem contrato em

vínculo efectivo (67,7%) e (21,5%) tem contrato a termo certo.



Analisando os dados do quadro seguinte, a maioria esmagadora considera os

aspectos pouco satisfeito e satisfeito para uma gestão participativa o que corresponde a

(72,3%).

Considerando os aspectos pouco satisfeitos e satisfeitos do vínculo efectivo

(53,8%) que é a maioria tem uma gestão participativa na CMSV para o melhoramento

do modelo de gestão, como pode ver na tabela 14.



Capitulo 4

5. CONCLUSÃO

A investigação dos dados de motivação e satisfação feita com base em teorias isoladas

possa permitir conclusões úteis para ajudar uma acção gerencial voltada à melhoria da

gestão dos recursos humanos, o estudo aqui apresentado escolheu duas linhas de

interpretação dos dados, de uma fundamentada na teoria das necessidades de Maslow

onde na base então as necessidades fisiológicas e no topo as necessidades de auto-

realização e outra baseada na teoria da motivação-higiene de Herzberg.

Considerando-se a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, pode-se

concluir que a maioria dos respondentes não se encontra motivada em relação aos

factores motivacionais apresentados.

Os indicadores de satisfação indicam o grau de preenchimento dessas

necessidades, o que significa dizer que, apesar de actuarem contrariamente em termos

de motivação, representa um indicativo positivo em termos de gosto dos indivíduos. Em

sentido oposto, os índices de insatisfação, apesar de actuarem positivamente para a

geração do factor motivação, se não trabalhados para proporcionar motivação nas

pessoas, representa um indicativo negativo em termos de contentamento das pessoas. E

isso para a organização não é bom porque pessoas insatisfeitas, se não trabalhadas em

termos de motivação, não utilizam suas energias em benefício da organização.

Alguns pontos importantes a serem referenciados mediante a análise dos dados

foram:

A preponderância de satisfação, proporcionada pelo factor estabilidade no

emprego em relação ao factor remuneração, que comprova que nem sempre o

factor remuneração pode ser considerada o principal factor motivacional de uma

organização;



O factor Critérios de Nomeações para Funções Gratificadas, único caso em que

ocorreu a preponderância da insatisfação em relação à satisfação, o que o torna

bastante interessante em termos de observação pela organização pesquisada;

A quantidade razoável de pessoas que encontraram em condições de serem

trabalhadas em termos de motivação, como nos casos dos factores Utilização

Plena dos Talentos Individuais, Estímulo à Competição, Gestão Participativa e

Possibilidade de Crescimento e Desenvolvimento.

Tomando como referência a Teoria dos Dois Factores de Herzberg, podemos

concluir que para os factores higiênicos (necessidades fisiológicas, de segurança e

sociais) constata-se a predominância, na maioria das pessoas pesquisadas, do

sentimento de não insatisfação, encontrando-se, dessa forma, o ambiente de trabalho em

equilíbrio, ou seja, propício para as pessoas trabalharem.

Quanto aos factores motivacionais (estima e auto-realização), as conclusões tiradas

são as mesmas apuradas em relação à Teoria da Hierarquia das Necessidades de

Maslow.

Tendo em vista que foram colhidas, mediante um questionário, as percepções de

servidores da Organização pesquisada, quanto a diversos factores geradores de

satisfação/insatisfação; que os dados obtidos foram tabulados e, em seguida, analisados;

e que, verificaram-se os graus de motivação proporcionado por cada factor sobre os

servidores pesquisados, consideram-se plenamente atingidos o objectivo geral e os

objectivos específicos do estudo.

O estudo em questão revela que os funcionários inquiridos apresentam um elevado

grau de motivação, resultante da presença dos factores higiênicos e motivacionais

apontados por Herzberg o que consequentemente cria um ambiente propício ao alcance

da satisfação das necessidades ilustradas por Maslow, o que afecta positivamente o



desempenho dos funcionários. Tudo isso em conjunto promove condições para que a

missão organizacional seja alcançada de forma plena e eficaz.

6. RECOMENDAÇÕES / SUGESTÕES

Não pretendemos nesta secção de forma alguma apontar o que a Câmara Municipal de

São Vicente deve ou não fazer.

Simplesmente apresentaremos algumas ideias que para nós e segundo pesquisas

realizadas, são pertinentes, há alguns aspectos retirados das conclusões que foram feitas

com base nas percepções dos colaboradores inquiridos.

As sugestões que apresentam para reduzir esta insatisfação demonstram a

percepção que têm sobre a motivação e satisfação organizacional e podem ser bons

indicadores para uma eventual análise das alterações a efectuar foram indicados: os

objectivos anuais e resultados da Câmara Municipal de São Vicente, crescimento e

desenvolvimento profissional, participar em acção de formação, possibilidade de

participar nas decisões da câmara, autonomia no trabalho, ter um trabalho diversificado

e criativo, desenvolvimento trabalho em equipa.

De acordo com a percepção dos colaboradores sobre as sugestões para reduzir a

insatisfação na Câmara Municipal de São Vicente podemos dizer, que o facto curioso é

que os colaboradores estão mais preocupados em primeiro lugar com as suas

remunerações e crescimento e desenvolvimento na carreira, do que com as suas

expectativas pessoais.

A Câmara Municipal São Vicente deve formular estratégias para a criação de

mecanismos que possam dar resposta eficiente e eficaz junto da população público e

consequentemente terá um impacto positivo na vida das pessoas levando o bom nome

da Câmara Municipal São Vicente a todos os cantos do país e do mundo.



A motivação e satisfação organizacional devem ser de tal forma transparente e

objectiva, de modo a que os colaboradores sintam motivados e interessados na

organização e consequentemente no atingir dos seus objectivos estabelecidos:

Que os objectivos da organização sejam socializados com os colaboradores de

forma a serem melhor compreendidos, permitindo-lhes participar para melhoria do

performance da organização;

Que a gestão informe os colaboradores dos objectivos da empresa para o ano

económico e o que espera deles para maximização dos planos e objectivos.

Informatização e capacitação permanente dos intervenientes do todo o processo.

Acreditamos que todos estes aspectos acima referidos têm de ser alcançados na base do

respeito mútuo, da credibilidade e do feed – back.

Não basta termos colaboradores bem pagos para se sentirem motivados e

envolvidos, na dinâmica da organização. Eles devem sentir, que são parte integrante em

todo o processo de mudança, que aconteça na organização.

7. Limitações

Durante a fase da investigação deparou-se com algumas limitações, nomeadamente na

fase de levantamento dos dados. Houve uma certa indisponibilidade de alguns dos

colaboradores em responder os questionários; alguma dificuldade em convencer os

mesmos a responder o questionário; não houve possibilidades de entrevistar o

Presidente e por fim, vários constrangimentos foram encontrados no processo de

recolha de dados, contudo, ultrapassados/contornados, com persistência e perseverança

o que não põem em causa a veracidade do trabalho.



BIBLIOGRÁFIAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. São Paulo: Atlas,

1997.

CELlNSKI, Leszek. Treinamento Gerencial Básico. Rio de Janeiro: Vozes, 1995.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos - São Paulo: Atlas, 2000.

CLARET, Motivação Total. São Paulo: Claret, 2002.

DAFT, Richard L.. Administração. São Paulo: Thomson, 2005.

1DAVIS, keith; NEWSTROM, John W.. Comportamento Humano no Trabalho. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

GIL, Antonio C.. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo:

Atlas, 2001.

GONDIM, Sônia Maria Guedes; SILVA, Narbal. Psicologia, Organizações e Trabalho

no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

HAIR-JR. et aI. Fundamentos de Métodos de Pesquisa em Administração. São

Paulo: Bookman, 2005.

HAMPTON, David R.. Administração Contemporânea. São Paulo: Pearson Makron

Books, 2005.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H.. Psicologia para Administradores. São

Paulo: EPU, 2004.



FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário Eletrônico Aurélio Século XXI.

Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2006. 1 CD-ROOM.

KONDO, Yoshio. Motivação Humana. São Paulo: Gente, 1994.

MACEDO, Ivanildo Izaias de et aI. Aspectos Comportamentais da Gestão de

Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

SALGADO, Léo. Motivação no Trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio

Alfredo Mello. Gestão com Pessoas. Rio de janeiro: FGV, 2004.

Abramovici, N., Amblard, H., Livian, Y., Poirson, P. & Roussillon S. (1989). Gestão de

Recursos Humanos. Lisboa: Editorial Presença.

Barañano, A. (2004). Métodos e Técnicas de Investigação em Gestão – Manual de

apoio à realização de trabalhos de investigação. Lisboa: Editora Sílabo.

Bessa, N. (1997). Instrumentos de Avaliação Psicossocial: Teoria e Prática do inquérito

por Questionário. Monografia Apresentada na Universidade Fernando Pessoa. Porto:

Edição do Autor.

Bilhim, J. (1996). Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas (2.ª ed.). Lisboa:

Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, Artes Gráficas.

Birou, A. (1982). Dicionário de Ciências Sociais (5.ª ed.). Lisboa: Publicações Dom

Quixote.

Blegen, M. (1993). Nurses´job satisfaction: A meta-analysis of related variables.



Nurs.Res. 42, 36-41.

Bryman, A. & Cramer, D. (1992). Análises de Dados em Ciências Sociais: Introdução

às Técnicas utilizando o SPSS. Oeiras: Celta Editora.

Francès, R. (1984). Satisfação no trabalho e no emprego. Porto: Rés Editora.

Gil, A. (1991). Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Editora Atlas.

Gil, A. (2006). Métodos e técnicas de pesquisa social (3.ª ed.). São Paulo: Editora Atlas

Marquese, E. & Moreno, C. (2005). Satisfação no trabalho – uma breve revisão. Revista

Brasileira de Saúde Ocupacional, 30 (112), 69-79.

ALMEIDA,L.;FREIRE, T. – Metodologia da Investigação em Psicologia e Educação

(2.ºedição).Braga: Psiquilíbrios, 2000

ANDER-EGG, EZEQUIEL – Métodos y técnicas de investigación social IV. Técnicas

para recogida de dados e información. Buenos Aires: Lumen-Hvmanitas,2003

CARMO, HERMANO; FERREIRA, MANUELA M. Metodologia de Investigação.

Lisboa : Universidade Aberta,1988

GHIGLIONE, RODOLPHE;MATALON, BENAMIN – O Inquérito: Teoria e Pratica.

(4º edição). (trad. portuguesa). Oeiras: Celta Editora, 2001



LISTA DE SITES CONSULTADOS



ANEXOS



O presente questionário faz parte de uma investigação em curso, no âmbito da

Licenciatura em Organização e Gestão de empresa, ministrado pela Universidade do

Mindelo, com fins exclusivamente académicos, sob tema: Motivação e Satisfação

Organizacional: estudo caso: Câmara Municipal de São Vicente.

Este questionário é de natureza confidencial, pelo que o anonimato do funcionário é

respeitado.

Instruções de preenchimentos:

1.Use toda a sinceridade ao responder as questões.

2.Não escreva o seu nome no questionário.

3.Faça em x na resposta escolhida

CARACTERIZAÇÃO GERAL

P1. Sexo

1.1Masculino ( )

1.2 Feminino ( )

P2. Idade (_ _)

P3.Habilitações Académicas (completas)

3.1 Inferior ao 9º Ano ( )

3.2. 9º/10º Ano ( )

3.3. 11º/12º Ano ( )

3.4 Licenciatura ( )

3.5 Outra ( ) Qual?___________________

CARACTERIZAÇÃO PROFISSIONAL

P4.No que diz respeito à sua situação

actual em que grupo profissional se

insere? 4.1 Dirigente ( )

4.2 Técnico Superior ( )

4.3 Técnico ( )

4.4 Técnico Profissional ( )

4.5 Administrativo ( )

4.6 Outro ( ) Qual ?_____________

P5.Há quantos anos trabalha na função

pública?

5.1. Menos de 5 Anos ( )

5.2. 5 a 9 Anos ( )

5.3. 10 a 14 Anos ( )

5.4. 15 a 19 Anos ( )

5.5. 20 a 24 Anos ( )

5.6. Mais 24 Anos ( )

P6.Qual a sua categoria profissional

actual?

R: ________________________________

P7. Há quanto tempo está nessa

categoria? R: ________________________________

P8.Tem funções de chefia?

8.1 Sim ( )

8.2 Não ( )

P9. Qual é o seu vinculo contratual?

9.1 Vinculo efectivo ( )

9.2 Contrato a termo certo ( )

9.3 Outro ( ) Qual?_______________

P10.No que diz respeito á sua carreira na

administração pública já alguma vez foi

promovido(a)?

10.1 Sim ( )

10.2 Não ( )

P11.Em relação as suas perspectivas de

promoção diria que está? 11.1 Muito satisfeito(a) ( )

11.2 Satisfeito(a) ( )

11.3 Pouco satisfeito(a) ( )

11.4 Bastante insatisfeito(a) ( )

11.5 Porque?_____________________

______________________________



1=Muito Insatisfeito, 2=Insatisfeito, 3=Pouco satisfeito, 4=Satisfeito e 5=Muito Satisfeito Q1

1.Satisfação global dos colaboradores com a Câmara Municipal de São Vicente

Satisfação com:

Grau de

satisfação

1 2 3 4 5

A imagem da Câmara Municipal de S.V

O desempenho global da Câmara Municipal de S.V

O relacionamento da organização com os cidadãos e a sociedade


2.Satisfação com administração

Satisfação com a chefia em relação a:

Grau de

satisfação

1 2 3 4 5

Aptidão da liderança para conduzir a organização (estabelecer os

objectivos, afectar recursos, monitorizar o andamento dos projectos...)

Aptidão da gestão para comunicar

Aptidão para motivar os funcionários no desempenho das suas funções

Forma como os objectivos individuais são fixados

Apresentar propostas que possam melhorar os serviços prestados pela

Câmara


3.Satisfação com as condições de trabalho

Satisfação com:

Grau de

satisfação

1 2 3 4 5

O ambiente de trabalho

O horário de trabalho

A possibilidade de conciliar o trabalho com a vida familiar e assuntos

pessoais

A possibilidade de crescimento e desenvolvimento profissional

A sua remuneração




4.Satisfação com o desenvolvimento da carreira

Satisfação com:

Grau de

motivação/satisfação

1 2 3 4 5

A política de gestão de recursos humanos existentes na

organização

A gestão participativa

A progressão na carreira

A igualdade de oportunidade nos processos de promoção

Os critérios de nomeação para funções de chefias

A política de formação implementada pela direcção dos Recursos

Humanos

1=Muito Desmotivado, 2=Desmotivado, 3=Pouco Motivado, 4=Motivado e 5=Muito Motivado Q5

5. Níveis de motivação

Qual é a sua motivação para:

Grau de

motivação

1 2 3 4 5

Apreender novos métodos de trabalho

Desenvolver trabalho em equipa

Sugerir melhorias

Participar nas decisões da Câmara


6. Satisfação com as condições de higiene, segurança, equipamentos e serviços

Satisfação com:

Grau de

satisfação

1 2 3 4 5

Equipamentos informáticos disponíveis

Software disponível

Equipamentos de comunicação disponiveis

Condições de higiene

Condições de segurança

** Este quadro serve para avaliar o resultado de algumas práticas de gestão de recursos

existentes na organização, as quais são avaliadas no contexto do critério 3 e 4.



Em cada item assinale com uma X a que melhor corresponde a sua opinião.

1=Nada importante, 2=Pouco importante, 3=Indeferente, 4=Importante e 5=Muitissimo importante Q7

7.Diga por favor, qual é o grau de importância que atribui aos

seguintes aspectos inerentes ao trabalho: 1 2 3 4 5

Possibilidade de crescimento e desenvolvimento profissional

Participar em acções de formação

Possibilidade de participar nas decisões da Câmara

Autonomia no trabalho

Ter um trabalho diversificado e criativo

Desenvolvimento de trabalho em equipa

Q8

Marca 1º e 2º Itens

Antiguidade na Câmara

Grau Académico

Grau de desempenho na Câmara

Capacidade de liderança e de assumir responsabilidades

Capacidade de trabalhar em equipa

Cor política

P12.Tendo em conta a importância que as chefias possuem para o melhoramento

do desempenho organizacional, gostaríamos que indicasse no máximo três aspectos

que considera que as chefias devem atribuir atenção especial:

1.Incentivar processos de mudanças organizacional. ( )

1.Aceitar critica construtivas. ( )

3.Aceitar sugestões de melhoria por parte dos funcionários. ( )

4.Encorajar a confiança mútua e a colaboração entre os diferentes serviços. ( )

5.Apostar fortemente na formação. ( )

6.Incentivar a participação dos funcionários no melhoramento da Câmara. ( )

P13.No cômputo geral, diria que o seu trabalho actualmente é?

1.Muito interessante ( )

2 Interessante ( )

3.Desinteressante ( )

4.Completamente desinteressante ( )

Muito obrigado pela vossa colaboração



Resultado do questionário

a motivação e satisfação organizacional · o ciclo motivacional..... 17 3.3. e qual a...

Documents