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i
Marcos Antonio Chaves Ricarte
A Logística em pequenos supermercados
e o papel da Tecnologia da Informação:
um estudo de caso em uma associação de
supermercados.
For taleza, 2005
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ii
MARCOS ANTONIO CHAVES RICARTE
A Logística em pequenos supermercados
e o papel da Tecnologia da Informação:
um estudo de caso em uma associação de
supermercados.
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Administração de
Empresas da Universidade de
Fortaleza – UNIFOR, como requisito
parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Erico Veras Marques
Fortaleza, 2005
iii
MARCOS ANTONIO CHAVES RICARTE
A Logística em pequenos supermercados e o papel da
Tecnologia da Informação: um estudo de caso em uma
associação de supermercados.
Área de Concentração: Logística Empresarial
Linha de Pesquisa: Estratégia Empresarial
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Érico Veras Marques:_______________________________ Orientador – UNIFOR)
Profa. Dra. Vera Maria Rodrigues Ponte: ______________________ (Membro – UNIFOR)
Prof. Dr. Fernando Ribeiro Melo Nunes: _______________________ (Membro – UFC)
iv
Dedicatória:
À minha esposa, Erbênia Maria
Girão Ricarte, e minha filha,
Vanessa Girão Ricarte, pelo
amor que tenho a elas que são
colaboradoras nos momentos
mais difíceis.
v
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, pela chance de educação e apoio durante toda a minha
vida estudantil.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Erico Veras Marques, pela confiança e
dedicação na condução deste trabalho.
À UNIFOR, por disponibilizar toda uma equipe de técnicos para a criação
de um novo tempo em educação com o Mestrado em Administração.
Aos amigos pessoais, alguns inclusive de longe, pelo apoio e preocupação
com os rumos do curso e do cursando.
Aos colegas de curso pela participação conjunta nas aulas.
Especialmente a minha esposa, Erbênia, pela dedicação e paciência, e
pela ajuda que nos últimos tempos tem dado ao trabalho, e
À minha filha, Vanessa, que tanto me animava nos momentos mais difíceis
desta dissertação.
vi
Perfil do autor: Graduado em Administração pela Escola de Administração do
Ceará – UECE em 1998. Especialista em Logística Empresarial pela
Universidade Federal do Ceará – UFC. Atualmente exerce a função de consultor
em empresas públicas e privadas no estado do Ceará, bem como a de professor
em nível de graduação e pós-graduação.
Resumo:
As mudanças que o varejo tem sofrido e a intensiva competição no setor de
supermercados torna oportuna a realização de um estudo, com o objetivo de
avaliar o uso da Tecnologia da Informação numa associação de pequenos
supermercados, tendo como foco principal os processos logísticos. A partir de
uma população de 21 supermercados pertencentes a uma associação de
compra localizada na cidade de Fortaleza, aplicou-se um questionário baseado
no modelo de Mahmood e Soon (1991), onde o principal objetivo foi selecionar
as empresas que apresentavam melhores resultados quanto ao uso e
investimentos em TI. Feito o estudo exploratório, três empresas foram
selecionadas para participarem da segunda fase do estudo de campo, das quais
duas foram estudadas, além da Associação UNIFORÇA. Por meio da técnica de
estudo de caso, investigou-se como estas empresas estavam utilizando a TI e
seus impactos nos processos logísticos. No geral, verificou-se que a Logística
destas empresas encontram-se ainda em um estágio pouco integrado, onde a
falta de utilização intensiva da TI limita muito o fluxo de informações. Neste
sentido, foi possível entender que os princípios da informação logística são
parcialmente atendidos, ao mesmo tempo em que os principais impactos da TI
na Logística se resumiram no aumento da produtividade, inovação e
flexibilidade.
Palavras-chave:
Logística. Tecnologia da Informação. Supermercados.
vii
ABSTRACT
The changes that the retails has undergone and the intensive competition in the supermarket sector enabled the studies with the aim of evaluate use of information tecnology in a small supermarkets association having the logistical process as its main goal. Starting from a populations of 21 supermarkets belonging to a sale association located in the city of Fortaleza, a questionnaire has been conducted based in the Mahmood e Soon (1991) model, where the main goal was to select the companies that showed the best results as the use of investments in IT. Have gone through this exploring study, dois companies and the sale association UNIFORÇA were selected to take port in the second phase of the impirical study, where, through the case study technique, it was investigated how this companies were using the IT in their logistical process. In general, it´s been started that those companie s logistics are still in a non-integrated stage where the lack of intense use of IT limitates a lot of inflow of information. In this sense, it was possible to understand that the logistic information principles are partly met, at the same time as principal impacts of the IT in the logistics come up to the rise of productivity, innovation and flexibility. Key words: Logistic. Information Technology. Supermarket.
viii
Lista de Ilustrações
Figuras
1. A integração Logística...........................................................................................37
2. A dinâmica dos fluxos Logísticos.. ........................................................................38
3. Fluxo de informações e materiais..........................................................................38
4.A cadeia de valor interna........................................................................................39
5.A cadeia de valor ampliada. ...................................................................................40
6. Classificação do varejo. ........................................................................................72
7. Delimitação do trabalho.........................................................................................93
8. Organograma da empresa 11. ............................................................................138
9. Organograma da empresa 12. ............................................................................155
ix
Tabelas
1. Margens praticadas antes e depois do plano Real................................................76
2 .Crescimento do faturamento das 5 maiores redes de supermercados do Brasil
entre 1997 e 2000.................................................................................................78
3.Participação das 5 maiores redes no faturamento total do setor. ..........................78
4. Comparação do faturamento do setor supermercadista com o PIB brasileiro na
década de 90. .......................................................................................................79
5.Comparação da Wal Mart após a compra do Bompreço........................................80
6.Número de aquisições no setor supermercadista entre 1994 e 2001. ...................81
7. Índice de concentração do setor supermercadista. ...............................................81
8.Faturamento nominal do setor supermercadista e a comparação com o PIB
brasileiro. ..............................................................................................................82
9.Características dos formatos das lojas...................................................................83
10. As 10 maiores associações de supermercados do Brasil. ..................................87
11. Perfil das lojas pertencentes a 56 associações...................................................88
12. Orçamento das empresas em TI. ......................................................................114
x
Quadros
Quadro No. 1.Definições da idéia de qualidade. Fonte: Maximiano (2002). .............29
Quadro No. 2. Resumo dos modelos de avaliação da TI nas organizações.. ...........32
Quadro No. 3. Modelo de Mahmood e Soon (1991)..................................................33
Quadro No. 4. Modelo de Byrd e Marshall (1997).....................................................33
Quadro No. 5. Condições de recebimento de mercadorias perecíveis. ....................51
Quadro No. 6. As principais aplicações da TI na Logística. ......................................56
Quadro No. 7. Aplicações de TI consideradas no estudo. ........................................56
Quadro No. 8. Classificação das empresas pelo faturamento bruto anual................72
Quadro No. 9. Classificação das empresas comerciais segundo o número de
funcionários). ........................................................................................................73
Quadro No. 10.Classificação do setor supermercadista ...........................................73
Quadro No. 11.Cenários antes e após o Plano Real.................................................75
Quadro No. 12. Os sete maiores supermercados e a origem do capital. ..................77
Quadro No. 13.Ranking das 5 maiores redes de supermercados do país. ...............80
Quadro No. 14. Adaptação do Modelo de Mahmood e Soon (1991). .......................95
Quadro No. 15.Numeração das empresas que participaram da pesquisa. .............104
Quadro No. 16.Avaliação das empresas de acordo com o modelo de Mahmood e
Soon (1991). .......................................................................................................119
Quadro No. 17. Módulos existentes no SAAC. .......................................................132
xi
Gráficos
1. Crescimento do setor de TI em relação ao ano anterior .......................................23
2.Classificação das empresas por faturamento ......................................................105
3. Classificação das empresas por número de funcionários ...................................105
4.Classificação das empresas pelo número de check-outs.....................................106
5.Classificação das empresas de acordo com a área de venda .............................106
6.Perfil segundo o tipo de varejo. ............................................................................107
7. Total de funcionários na área de Logística..........................................................108
8.Participação das áreas da Logística na lotação de pessoal.................................109
9. Área de armazenagem das empresas pesquisadas ...........................................109
10. Área de armazenagem relativa .........................................................................110
11. Número de computadores nas empresas .........................................................112
12.Número de computadores por funcionário nas empresas..................................113
13.Distribuição dos computadores nas áreas da Logística .....................................116
14.Número de computadores na área de Logística das empresas .........................117
15. Aplicações de TI utilizadas na Logística das empresas ....................................118
16.Tipos de comunicação utilizados pelas empresas .............................................119
xii
SUMÁRIO
Introdução .........................................................................................14
1. Tecnologia da Informação e seu papel nas empresas ............22
1.1 Conceito de Tecnologia da Informação ................................................ 24
1.2 Os impactos da TI nas organizações .................................................... 26
1.3 Modelos de avaliação da TI.................................................................... 30
2. Logística Empresarial ..................................................................35
2.1 Conceito de Logística Empresarial ....................................................... 35
2.2 As atividades da Logística..................................................................... 36
2.3 Os fluxos logísticos................................................................................ 37
2.4 A importância da informação para a Logística .................................... 43
2.5 A Logística em supermercados............................................................. 49
3. A Tecnologia da Informação na Logística.................................55
3.1 Equipamentos ......................................................................................... 57
3.2 Softwares................................................................................................. 63
4. O varejo de supermercados ........................................................71
4.1 Conceito e classificação do varejo ....................................................... 71
4.3 O varejo de supermercado..................................................................... 74
5. Metodologia da Pesquisa ............................................................90
5.1 Problemática e objetivo da pesquisa.................................................... 90
5.2 Etapas da pesquisa ................................................................................ 91
5.3 Critérios de análise............................................................................... 101
6. Apresentação da pesquisa exploratória..................................104
6.1 Caracterização dos supermercados ................................................... 104
6.2 Estrutura Logística dos supermercados ............................................ 108
6.3 A TI nos supermercados ...................................................................... 112
xiii
6.4 As aplicações da TI na Logística......................................................... 116
6.5 Escolha das empresas segundo o modelo de Mahmood e Soon (1991)
...................................................................................................................... 119
7. Apresentação dos casos ...........................................................120
7.1 Estudo e caso da Rede UNIFORÇA..................................................... 120
7.2 Estudo de caso da empresa 11 ........................................................... 137
7.3 Estudo de caso da empresa 12 ........................................................... 154
Análises e considerações finais...................................................171
8.1 A Logística nas empresas.................................................................... 171
8.2 A Tecnologia da Informação na Logística.......................................... 181
8.3 Considerações finais............................................................................ 193
Referências .....................................................................................197
Apêndices .......................................................................................212
1. Questionário do Levantamento Exploratório ....................................... 212
2. Protocolo de Pesquisa ........................................................................... 216
Introdução
Na guerra pela busca da competitividade, as empresas focaram suas atenções
em estratégias voltadas para a área de marketing, finanças e produção, o que é
normal, uma vez que estas áreas são responsáveis pela fabricação e venda dos
produtos e serviços. Contudo, essa abordagem deixa de reconhecer a importância
das atividades que se intercalam entre o momento da produção e a compra do
produto. Estas atividades, mais conhecidas como operação ou Logística, afetam
decisivamente a eficiência e a eficácia das demais áreas (DORNIER et al. 2000).
Se a Logística de uma empresa não é satisfatória, todo esforço da produção e
do marketing pode ter sido em vão (CHRISTOPHER, 1999). Em se tratando de um
ambiente globalizado e de constantes mudanças, as operações Logísticas têm se
tornado cada vez mais complexas, mais onerosas, mais sofisticadas e mais
importantes sob o ponto de vista estratégico (FLEURY, 1999).
O momento da posse do produto, ou seja, o momento em que o cliente decide
levar o produto para casa é, sem dúvida alguma, o mais importante. Este momento é
decisivo, pois determina se a empresa reverterá ou não seus esforços em lucros.
Estima-se que 85% das decisões de levar um produto sejam tomadas no local
de compra (DWEK, 2004) e a falta do produto no ponto de venda fará com que o
cliente prefira, na maioria das vezes, o produto do concorrente (CHRISTOPHER,
1997). Portanto, se essa posse não for concretizada, as possibilidades de
comprometer a lucratividade da empresa são enormes (CHRISTOPHER, 1999).
Pensando neste aspecto, as empresas têm investido de forma crescente no
ponto de venda, fazendo com que o produto certo chegue ao cliente no lugar certo,
na hora certa (CHRISTOPHER, 1997). Fazer isso não é uma tarefa fácil e requer
dos profissionais de Logística algumas técnicas complexas que possibilitem o
gerenciamento dos dois fluxos básicos: o de materiais e o de informações
(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Alguns autores consideram também o fluxo monetário como parte da amplitude
de atuação da Logística (CAVANHA FILHO, 2001).
15
Em se tratando do fluxo de materiais, a empresa precisa desenvolver
estratégias para posicionar corretamente seus estoques ao longo da cadeia,
definindo níveis de estoque, políticas de suprimentos, estrutura de armazenagem e
distribuição (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Por outro lado, o fluxo de informações faz com que as necessidades sejam
conhecidas em um prazo menor, facilitando todo o planejamento logístico (CHOPRA
e MEINDL, 2003). Alguns autores e estudiosos têm defendido que o gerenciamento
da informação é tão ou mais importante que o gerenciamento de materiais. A frase
“substituir estoques por informações” tem sido levada a sério pelas empresas que
buscam níveis de competitividade acima da média do mercado (CHRISTOPHER,
1999).
Porém, para que isso ocorra, a Tecnologia da Informação, ou mais conhecida
por TI, exerce um papel determinante, pois ela é base para que as informações
fluam de forma ágil e eficaz. Sem os aplicativos de TI, a troca de informações seria
limitada aos controles manuais (NAZÁRIO, 2004).
As aplicações de TI na Logística são várias, e engloba tanto os equipamentos
como os sistemas de informações. Combinadas, o uso destas tecnologias permite o
gerenciamento integrado e eficiente dos estoques, armazéns, transporte,
processamento de pedidos, compras e manufatura (FLEURY et al. 2000).
No setor de varejo, a TI assume um papel ainda mais preponderante, pois este
segmento de mercado sofre com as constantes mudanças de comportamento do
consumidor final.
Nesse sentido, as empresas têm investido em soluções que permitam o melhor
entendimento deste mercado, bem como na melhor maneira de atendê-lo (NOAVES,
2001).
Em se tratando do varejo supermercadista, considerando o excepcional
aumento da competitividade deste setor nos últimos anos, com a entrada de várias
empresas estrangeiras no mercado brasileiro e o forte movimento de fusões e
aquisições que mudaram substancialmente o perfil desse segmento, a sobrevivência
dos varejistas exige eliminação de desperdícios em toda a cadeia Logística, bem
como profissionalização do pessoal que atua nas lojas (BRAGA, 2004).
16
Cientes disso, as grandes redes internacionais, como Carrefour e Wal-Mart,
iniciaram a onda de investimento em TI, em meados da década de 80. Em um
segundo momento, as grandes redes nacionais passaram a modernizar-se. Por fim,
os pequenos e médios varejistas deste setor precisaram acompanhar esta
tendência, sob pena de não conseguirem os níveis de eficiência alcançados pelas
grandes redes. De forma mais tímida, esta parte do setor tem investido na sua
modernização, com a implantação de equipamentos e softwares de gerenciamento
de informações (GONÇALVES e GONÇALVES, 2002).
Com o desenvolvimento do campo de conhecimento das ciências da
computação, as empresas passaram a utilizar os recursos de informática para
otimizar seus procedimentos internos. Desde meados da década de 60, os
computadores já faziam parte das operações internas das empresas, sistematizando
o fluxo de informações (ALBERTIN, 1996).
No entanto, para que as empresas possam aproveitar ao máximo os recursos
computacionais, elas devem contar com uma combinação de equipamentos e
sistemas capazes de proporcionar as informações necessárias para que os gerentes
possam tomar suas decisões (FLEURY et al. 2000).
Neste contexto, a Tecnologia da Informação vem contribuindo
significativamente para que as empresas consigam maiores níveis de produtividade,
ao mesmo tempo em que fornece suporte para a tomada de decisões (SOUSA E
VASCONCELOS, 2003).
Em se tratando da Logística, a TI tem sido a chave para o desenvolvimento
desta área (CALZA e PASSARO, 1997). Como a Logística trabalha com os fatores
tempo e lugar, fornecer respostas rápidas ao cliente consiste no seu principal trunfo.
A resposta rápida tornou-se possível devido ao desenvolvimento da TI, pois as
empresas podem gerenciar melhor seu fluxo de informações (TUMELERO, 2002).
As aplicações da Tecnologia da Informação na Logística englobam os
equipamentos, tais como leitores, palmtops e radiofreqüência, bem como os
sistemas como roteirizadores, sistemas de gerenciamento de armazéns (WMS –
Warehouse Management System), sistemas de informações Logísticas (SIL), dentre
outros (FLEURY, 2000).
17
Assim, os Sistemas de Informações (Sis) assumem uma importância relevante.
Estes sistemas integram as operações internas em uma única plataforma,
proporcionando maiores níveis de eficiência, uma vez que as informações trafegam
ao longo dos setores com somente uma fonte de alimentação (FLEURY, 2000).
Além disso, os Sis proporcionam uma melhor organização e disponibilização de
informações, pois os bancos de dados existentes são capazes de contabilizar e
manusear uma quantidade de dados até então impossível (SOUSA e ZWICKER,
2000).
Os Sistemas de Informações devem contemplar também todas as atividades
Logísticas de uma empresa, com uma perspectiva integradora, ou seja, as
informações geradas em um setor devem estar disponíveis para que outros setores
da empresa possam utilizá-las e tomar decisões. Assim, as informações sobre a
demanda podem ser capturadas diretamente no ponto de venda e repassadas
diretamente para outras áreas da empresa e as informações sobre os níveis de
estoque nos diversos armazéns podem ser gerenciadas num só lugar, permitindo a
tomada de decisão sobre abastecimento mais centralizada (TUMELERO, 2002).
No varejo, mais do que em outros setores da economia, o binômio TI e
Logística consiste em um fator de sucesso para pequenas, médias ou grandes
empresas. Inserido em um ambiente conturbado, o varejo sofre constantemente com
as mudanças de clientes, fornecedores e concorrentes. Esse ambiente mutável
requer das empresas uma flexibilidade maior (HUFFMAN, 2003).
Considerando mais especificamente o varejo de alimentação, ou seja, os
supermercados, a utilização da Tecnologia da Informação aplicada à Logística pode
determinar a sobrevivência de uma empresa. Com a estabilização da economia, em
1994, este setor tem sofrido intensas mudanças estruturais, tais como o aumento do
acirramento da concorrência, o crescimento das vendas, diminuição das margens de
lucro, o que levou as empresas deste setor a buscarem novos diferenciais no serviço
e controle mais eficiente do negócio (ROJO, 1998a).
O grande desafio deste setor consiste na aglutinação e dominação das
informações (GONÇALVES, 2001). Pensando nisso, as grandes redes já investiram
e ainda investem milhões de Reais em sistemas que permitam um nível de eficiência
cada vez maior. Em um futuro próximo, até tecnologias recentes, como etiqueta
18
eletrônica por rádio freqüência (RFID – Radio Frequency Indentification), se tornarão
comuns no varejo alimentício (HILL, 2004).
No que se refere aos pequenos e médios varejistas deste segmento, observa-
se que há a intenção de acompanhamento do uso das tecnologias existentes.
Porém, estas empresas possuem diferenças significantes em relação às grandes
redes, que acabam por dificultar a adoção de tais ferramentas.
Assim, entender como os pequenos supermercados utilizam a Tecnologia da
Informação em seus processos logísticos internos consiste na grande questão deste
estudo. Dessa forma, o problema central desta pesquisa está relacionado com a
busca de resposta para a seguinte questão:
Como os pequenos supermercados localizados na cidade de Fortaleza têm
utilizado a Tecnologia da Informação em seus processos logísticos?
Nesse sentido, o presente estudo tem como objetivo investigar, em uma
situação concreta, como os pequenos supermercados utilizam a Tecnologia da
Informação na Logística, visto que, nas empresas deste segmento, as atividades
Logísticas são consideradas cruciais para a competitividade.
Além do objetivo principal, esta pesquisa procurou:
1. Descrever o setor de supermercados, tanto nacionalmente, como em relação
ao estado do Ceará, com ênfase para as pequenas empresas deste setor;
2. Entender o funcionamento da Logística em pequenos supermercados.
3. Identificar as principais aplicações da TI na Logística dos pequenos
supermercados.
4. Identificar os principais impactos que a adoção da TI trouxe para estas
empresas, no que se refere aos seus processos logísticos.
O setor supermercadista consiste hoje num dos mais importantes do país, pois
além de ser responsável por uma parcela significativa do PIB brasileiro, este setor
desempenha um importante papel social, uma vez que é responsável por abastecer
os itens básicos para boa parte da população do país.
19
Este setor vem passando por uma série de mudanças nos últimos anos.
Observa-se uma tendência de centralização, com respectivo aumento do poder das
grandes redes perante os fornecedores industriais. Para se ter uma idéia desta
concentração, as cinco maiores redes do Brasil respondem por 57% do faturamento
do setor (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS, 2004). Esta é uma
tendência verificada em muitos países, principalmente na Europa, onde redes como
Carrefour, Casino, dentre outras, possuem uma parcela significativa do faturamento.
À sombra das grandes redes internacionais e nacionais, prospera um grande
número de pequenos e médios estabelecimentos regionais e locais. Estas empresas
buscam nichos de mercado que não são atendidos pelas grandes redes,
preponderando a capacidade de oferecer serviços personalizados, ao gosto do
cliente. Para se ter uma idéia, em 2000, os pequenos supermercados, de até 250
m2, já participavam com 23,8% do total de lojas no setor (SAAB et al. 2000a).
Considera-se, portanto, o pequeno supermercado como sendo lojas de auto-
serviço que possuem no mínimo dois check-outs, estão na maioria dos casos
localizados em bairros de periferia das cidades, com área de vendas não superior a
350 m2.
Os produtos que comercializam são, especialmente, alimentos, nos setores de
mercearias, carnes, frios, laticínios e hortifrutigranjeiros, além de artigos de uso e
consumo imediato. Apresentam alto giro e baixa margem de lucro, mantendo preços
competitivos (SAAB et al. 2000a).
Este segmento abastece uma parcela da população que não consegue ou não
se dispõe a adquirir seus produtos nas grandes lojas, chamadas de hipermercados,
e se valem de uma série de serviços personalizados que não são encontrados nas
lojas de maior porte.
Para a realização do presente trabalho, escolheu-se uma associação de
pequenos e médios supermercados em Fortaleza, que congrega 21 (vinte e uma)
empresas.
Inicialmente foi aplicado um questionário exploratório, com base no modelo
proposto por Mahmood e Soon (1991), que teve como objetivo apontar as empresas
que possuem melhores indicadores em relação à utilização e investimento em TI.
20
Da aplicação do questionário, chegou-se a três empresas, das quais fez-
sedoisestudos de casos. O estudo contemplou também a Associação em função da
importância exercida no processo logístico como um todo.
A suposição é uma antecipação da resposta ao problema e está mais
associada a pesquisas qualitativas (VERGARA, 1997).
Neste trabalho são assumidas as seguintes suposições:
1. As empresas pesquisadas têm utilizado forma sistemática os aplicativos
de TI na logística.
2. As informações logísticas fluem de forma integrada, proporcionando um
melhor gerenciamento do fluxo de materiais.
3. A TI tem atendido aos princípios básicos da informação logística
4. Os profissionais de Logística utilizam, de forma sistemática, a TI para a
tomada de decisão.
5. A TI tem trazido impactos ou benefícios importantes para a Logística das
empresas.
Considerando que todo trabalho requer uma motivação especial para realizá-lo,
esta pesquisa não poderia ser diferente, pois ela permite uma contribuição
intelectual e acadêmica para o assunto proposto.
Assim, a relevância deste estudo reside no fato de que a Logística é hoje uma
área do conhecimento administrativo que proporciona às empresas níveis
consideráveis de competitividade, necessitando do administrador uma visão mais
apurada sobre o assunto. Ressalta-se ainda que a Logística moderna requer a
utilização intensiva de recursos tecnológicos com o objetivo de tornar os fluxos de
materiais mais rápidos.
Os resultados da pesquisa deverão tornar-se publicações para os meios
científico e empresarial, fornecendo informações que contribuirão para um melhor
entendimento do setor em questão, bem como servirão para futuras reflexões e
pesquisas sobre o assunto abordado.
21
Com relação à estrutura do trabalho, o mesmo está organizado de acordo com
os seguintes capítulos:
� Capítulo 2: Conceitua TI sob o ponto de vista empresarial, aborda os impactos
da TI nas empresas e por fim apresenta um modelo que avalia o grau de
utilização da TI nas empresas, que será utilizado no presente estudo.
� Capítulo 3: Aborda os principais conceitos de Logística, enfatizando a
importância do fluxo de informações.
� Capítulo 4: Apresenta as principais aplicações da TI na área da Logística.
� Capítulo 5: Tem como objetivo apresentar a atual conjuntura do setor de
supermercados, com ênfase em dados do setor. Além disso, este capítulo
apresenta como funciona a Logística neste tipo de negócio.
� Capítulo 6: Explica como a pesquisa foi desenvolvida.
� Capítulo 7: Traz as informações colhidas na etapa exploratória do estudo.
� Capítulo 8: Apresenta os estudos de casos que foram realizados para o presente
trabalho.
� Capítulo 9: Apresenta as análises e considerações finais da pesquisa.
22
1. Tecnologia da Informação e seu papel nas empresas
São atribuídos inúmeros fatores para explicar as recentes mudanças ocorridas
no campo empresarial. A emergência de uma economia global, na qual os países
dependem cada vez mais do comércio com outros países para sustentar suas
economias, tem forçado as empresas a buscarem novos mercados.
Paralelo a isso, uma mudança significativa na forma como as empresas
encaram seus investimentos fez com que os ativos físicos perdessem espaço para
os ativos intelectuais, ou seja, o que importa não é a quantidade de fábricas,
máquinas ou equipamentos que a empresa possui, mas a capacidade de gerenciar e
produzir conhecimento (LAUDON e LAUDON, 1997).
Por fim, as empresas precisaram desenvolver novas formas de responder mais
rapidamente ao ambiente, com estruturas mais flexíveis e horizontais (LAUDON e
LAUDON, 1997).
Para enfrentar estas mudanças, a inovação consiste em um diferencial
importante, para o qual a aplicação da Tecnologia da Informação (TI) é um aspecto
fundamental. A incorporação de recursos tecnológicos às empresas tem evoluído e
modificado os processos em todos os níveis, o que permite uma melhor adaptação
da empresa ao ambiente. Na verdade, os aplicativos de TI permitem que as
empresas possam gerar, tratar e interpretar as informações advindas de várias
fontes de forma a apoiar as decisões e assim sobreviverem no mercado (WANG,
1997).
É observando estes aspectos que as empresas têm direcionado cada vez mais
seus recursos para investir em TI. Em um estudo com mais de mil empresas em
todo o mundo nos anos 90, foi constatado que 80% estão gastando mais com
atividades de informação e criação de ativos intelectuais, relegando ao segundo
plano os investimentos em ativos fixos ou qualquer outro tipo de capital (TJADEN et
al. 1999).
Em se tratando do maior mercado do mundo, os Estados Unidos, o setor de TI
cresceu a taxas de 11% ao ano até o final da década de 90. Em 2001, chegou a
movimentar aproximadamente 300 bilhões de dólares. A partir de então, houve uma
23
diminuição do volume de investimentos em função da maturidade do setor, porém,
estima-se que o mercado de TI nos EUA tenha crescido a taxas de 3% a 5% em
2004. No Brasil, o fenômeno é inverso. Estima-se que, em 2004, o mercado de TI
tenha crescido 11%, segundo o IDC, impulsionado pelo crescimento da economia no
último semestre de 2003 (PADUAN, 2004). O Gráfico No. 1 apresenta a evolução do
crescimento do mercado de TI brasileiro nos últimos 5 anos.
1 9 %
7 %1 1 %
-9 %-3 %
-1 5 %
-1 0 %
-5 %
0 %
5 %
1 0 %
1 5 %
2 0 %
2 5 %
2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4
Gráfico No. 1. Crescimento do setor de TI em relação ao ano anterior. Fonte: IDC Brasil, (2004) apud Paduan (2004).
Os crescentes índices de desenvolvimento do mercado de TI no Brasil
evidenciam a disposição das empresas em utilizar cada vez mais as informações de
forma estratégica, pois o que vai diferenciar uma empresa de outra está na
capacidade de administrar o conhecimento, ou seja, gerar, armazenar e disseminar
informações em todos os sentidos e para todos os níveis da empresa (COSTA e
SIQUEIRA, 2003).
Esta mudança de paradigma propiciou as condições necessárias para a
transição de uma economia industrial para uma economia de informação, na qual,
cada vez mais, o conhecimento representa o elemento diferenciador e estratégico
dentro das economias modernas, culminando com o uso crescente das tecnologias
da informação e de comunicações (LASTRES e ALBAGLI, 1999).
O presente capítulo tem como objetivo apresentar os principais conceitos de
Tecnologia da Informação e seus impactos nas organizações. Por fim, esta parte do
trabalho apresenta também o modelo proposto por Mahmood e Soon (1991), que
será utilizado na presente pesquisa para avaliar o grau de utilização da TI nas
empresas pesquisadas.
24
1.1 Conceito de Tecnologia da Informação
O assunto Tecnologia da Informação tem sido pauta de vários estudos, artigos,
pesquisas e seminários desde meados da década de 60. É bem provável que,
dentre os diversos temas que englobam o escopo dos estudos empresariais, este
seja um dos mais abordados atualmente. É fácil compreender por que a TI desperta
tanta curiosidade para acadêmicos e profissionais. Ao mesmo tempo em que a TI é
uma ferramenta para se atingir ganhos de produtividade e novos mercados, sua
utilização de forma satisfatória é algo muito distante para a maioria das empresas
(ALBERTIN e MOURA, 2004).
Qualquer empresa, mesmo aquelas mais rudimentares, utiliza algum tipo de
tecnologia. Na verdade, todas as empresas dependem de alguma tecnologia para
poderem funcionar. Em um conceito mais amplo, considera-se tecnologia como
sendo um conjunto de conhecimentos, constituídos por máquinas, equipamentos,
fórmulas, planos, projetos, marcas, procedimentos, programas e tudo aquilo que
pode auxiliar a empresa a desempenhar suas atividades. A tecnologia envolve
aspectos físicos (hardwares) e aspectos abstratos (softwares) e podem ou não estar
incorporadas a benefícios físicos (CHIAVENATO, 2000).
Atualmente, a concorrência é sustentada pela capacidade de adquirir, manter,
interpretar e utilizar a informação de forma eficaz (SOARES, 2000). Neste sentido, a
informação tornou-se um recurso fundamental em qualquer organização. A máxima
que as empresas fabricam cada vez menos produtos e mais informações nunca foi
tão verdadeira.
Resumindo, não existe gerenciamento possível sem informações e, na guerra
da competitividade, as empresas vencedoras são aquelas que dominarem melhor as
informações (MAÑAS, 1999).
A informação é a força motriz para a geração de riqueza e prosperidade, mais
até que os fatores tradicionais de produção, como terra e capital. Porém, o sucesso
de uma empresa é determinado pela capacidade de usar a informação para
benefício próprio e não no fato de possuí-la (MCGEE e PRUSAC, 1995).
25
Assim, entender o conceito de informação torna-se essencial no contexto do
trabalho. Dentre as diversas definições destacam-se as seguintes:
Informação é o processo pela qual a empresa informa-se sobre ela mesmo e seu ambiente, e por ele informa ao seu ambiente sobre ela mesma (MAÑAS, 1999, p. 13).
Informação é o dado trabalhado que permite o executivo tomar decisões (OLIVEIRA, 2001, p. 10).
Informação é o dado formatado que deve ser importante e funcional para a vida humana (LAUDON e LAUDON, 1997, p. 35).
A informação tem pouco valor se não houver confiabilidade e rapidez. As
determinantes da qualidade da informação podem ser consideradas sob três
aspectos: Exatidão, agilidade e formato apropriado (CLOSS et al., 1997; GUSTIN et
al. 1995 apud MOBERG et al. 2002).
Assim, o gerenciamento da informação consiste no processo de coordenar e
utilizar a informação disponível em uma organização, obtendo o melhor rendimento
dos recursos disponíveis e garantindo vantagem competitiva sobre a concorrência
(TAYLOR e FARREL, 1994 apud SOARES, 2000).
Se for considerado que a TI se resume aos recursos de informática que são
utilizados pelas empresas para desempenhar algumas atividades, esta concepção é,
no mínimo, limitada. O conceito de TI transcende os aspectos técnicos e envolvem
aspectos organizacionais e humanos (LAURINO, 2002). Assim, o conceito de TI é
mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas de informação,
engenharia de software, informática ou o conjunto de hardware e software, pois
também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais (LAURINDO,
2001).
A Tecnologia da Informação reúne as contribuições da tecnologia e da
administração para estabelecer uma estratégia integrada (negócios + organização +
tecnologia), projetar e instalar sistemas de informação e as coerentes mudanças
organizacionais (WALTON, 1994).
Em uma amplitude maior, TI é definida como sendo o uso de hardware e
software, telecomunicações, automação, recursos multimídia, dentre outros, de
forma centralizada ou descentralizada, bem como os sistemas de informações,
serviços, negócios, usuários e as relações complexas envolvidas (WEIL, 1992;
26
LAUDON e LAUDON, 1997).
A TI possui o potencial de controlar, processar e criar informações, sobretudo
por meio do uso dos sistemas de informação, uma das ferramentas da TI mais
utilizadas no apoio às funções administrativas (MOREIRA, 2003 apud PROTIL e
SOUSA, 2004).
No que se refere ao presente trabalho, adotar-se-á o conceito de TI como
sendo os sistemas de informação, o uso de hardware e software, telecomunicações,
automação, recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer dados,
informações e conhecimento (LAURINDO, 2001).
1.2 Os impactos da TI nas organizações
Empresas que falharam ao acompanhar a Revolução da Informação não
prosperaram e têm sido transformadas em retardatárias sob o ponto de vista
tecnológico, colocando-se em desvantagem estratégica (MAHMOOD e SOON,
1991). De fato, a TI tornou-se um fator fundamental para a estratégia competitiva da
empresa (WALTON, 1994), o que a transforma em uma ferramenta empresarial que
altera as bases de competitividade e estratégias empresariais (CAMPOS FILHO,
1994).
O uso da TI, de uma forma geral, permite um aumento da produtividade, um
controle mais ampliado, diminuição das gerências intermediárias e reengenharia dos
processos (TURBAN et al. 1999).
Assim, a TI está provocando profundas alterações na organização do processo
de trabalho, ao mesmo tempo em que viabiliza a integração entre as diversas
unidades do negócio ao nível da organização e além das suas fronteiras, altera a
natureza competitiva dos diversos setores da economia, disponibiliza novas
oportunidades estratégicas para as organizações, provocando uma avaliação e a
redefinição da missão, metas e operações e, por fim, modifica as estratégias de
gestão e, conseqüentemente, a estrutura organizacional (MORTON, 1991).
Porém, existe uma dificuldade em mensurar estes impactos, pois os benefícios
causados pela TI são difíceis de visualizar, porquanto as empresas não conseguem
27
indicadores que representem estes impactos (CORNELLA, 1994).
De uma maneira mais simplificada, os impactos da TI para as organizações são
estudados sob a forma de melhorias na eficiência, na produtividade, na qualidade,
na inovação, na flexibilidade e, por conseguinte, nos custos (ALBERTIN e MOURA,
2004).
1.2.1 Os impactos da TI na inovação
Conceitualmente, a inovação consiste em uma pura introdução de novos
produtos e novas técnicas com o objetivo de fazer algo que antes não era possível
fazer, ou pelo menos não era possível do ponto de vista econômico (GÜELL &
VILLA, 2001 apud FONSECA et al., 2004).
O processo de inovação nas empresas se dá por meio de três fases distintas,
que são: invenção, inovação e difusão. A invenção distingue-se da inovação em
decorrência de ser a segunda um fenômeno essencialmente econômico, em que
ocorre a comercialização de um novo produto ou implementação de um novo
processo. Em contraposição, as invenções constituem conhecimento novo, cuja
aplicação pode ou não ser economicamente viável. (SCHUMPETER, 1912; 1943
apud SANTINI e SOUSA FILHO, 2004).
Existem praticamente duas formas de promover o processo de inovação nas
empresas. Na primeira, a empresa pode inovar comercializando novos produtos e
implementando novos equipamentos de processo que ela desenvolveu mediante
suas próprias atividades inventivas. Na segunda, o processo se dá por meio do
investimento em novos equipamentos de processo que ela desenvolveu por meio de
suas próprias atividades inventivas ou comprando de um fornecedor (SANTINI e
SOUSA FILHO, 2004).
Neste contexto, a utilização de novas tecnologias é reconhecidamente um fator
relevante para atingir a melhoria da competitividade e o incremento das inovações,
para a qual a TI desempenha um papel fundamental, uma vez que os equipamentos
e programas de computador permitem que as empresas desenvolvam novos
produtos ou melhorem os existentes, além de propiciar também o ambiente favorável
para a mudança dos processos de trabalho (FONSECA et al. 2004).
28
1.2.2 Os impactos da TI na flexibilidade
Nos últimos tempos, com a crescente exigência dos consumidores, as
empresas se viram obrigadas a reaprenderem a criar novos negócios, produtos e
serviços, conforme o ambiente empresarial mudava. Esta é uma característica
imprescindível para atender a um mercado exigente, global e altamente mutável. A
presença cada vez maior da Tecnologia da Informação nas empresas tem-se dado
por razões estratégicas fundamentais: a competitividade crescente leva à
necessidade de maior domínio sobre os parâmetros que estão em jogo, maior
flexibilidade para adaptar-se a novas condições do mercado e maior capacidade de
absorção de novas técnicas e tecnologias (SPINOLA e PESSOA, 1997).
A flexibilidade nas empresas pode ser analisada sob a ótica da capacidade de
variar o volume produzido, de introduzir ou retirar produtos da linha, de alterar o mix
(variedade de modelos); da capacidade de operar com produtos sazonais ou
suportar trabalhar com deficiências no sistema produtivo, além de suportar erros de
previsão de vendas (SALERMO, 1992 apud AVELAR et al., 2004). A flexibilidade
pode ser analisada também como sendo a habilidade da empresa para reinventar
dinamicamente os modelos de negócios e as estratégias conforme as circunstâncias
mudam (HAMEL e VÄLIKANGAS, 2003).
Nesse contexto a TI se insere como uma poderosa arma frente às constantes
mudanças ambientais. A TI torna os processos mais enxutos e rápidos, fazendo com
que as empresas possam modificar seus processos de forma rápida, em face das
mudanças ambientais. Um outro aspecto é a capacidade que os recursos
tecnológicos disponibilizam para coletar e interpretar estas mudanças. Em resumo, a
TI possibilita às empresas uma diminuição do tempo de mudança, um maior grau de
independência e uma maior capacidade de mudança do escopo do negócio
(ALBERTIN e MOURA 2004).
1.2.3 Os impactos da TI na qualidade
O enfoque da qualidade nasceu na administração primeiramente para resolver
o problema da uniformidade. Com o passar do tempo, a palavra “qualidade” tornou-
se mais ampla, englobando os conceitos de excelência, valor, especificações,
conformidade, regularidade e adequação ao uso, conforme apresentado no Quadro
29
No. 1 (MAXIMIANO, 2002).
Excelência • O melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.
Valor
• Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caros.
• Valor é relativo e depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar.
Especificações • Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição como o produto ou serviço deve ser feito.
Conformidade • Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações. Regularidade • Uniformidade: produtos e serviços idênticos. Adequação ao uso • Qualidade do projeto e ausência de deficiências.
Quadro No. 1.Definições da idéia de qualidade. Fonte: Maximiano (2002).
A TI colabora para a definição e manutenção dos padrões de qualidade, uma
vez que as aplicações de TI permitem às empresas elevados índices de
conformidade, diminuindo os índices de desvios, colaborando assim para a
satisfação dos clientes (ALBERTIN e MOURA, 2004).
1.2.4 Os impactos da TI na produtividade
O impacto da TI na produtividade das empresas é, por si só, um assunto
polêmico e que está muito longe de ser consenso entre os estudiosos. Se de um
lado existe uma corrente que defende que não existe relação alguma entre os
investimentos em TI e produtividade, outra corrente afirma exatamente o contrário
(FERREIRA e RAMOS, 2004).
Com relação ao presente estudo, considerou-se que a TI pode influenciar na
produtividade das empresas, conforme já foi demonstrado em pesquisas como as
que foram realizadas nos bancos. Neste segmento, ficou constatada que as
empresas que mais investiram em TI foram a mais eficiente globalmente (BECKER
et al., 1999 apud FERREIRA e RAMOS, 2004).
Outro exemplo pode ser dado no setor automotivo, quando as montadoras de
automóveis japonesas conseguiram invadir os Estados Unidos com produtos de
qualidade superior e preços menores, conceitos como células de produção, just in
time, produção flexível e enxuta, qualidade (MAXIMIANO, 2002).
O conceito de produtividade refere-se a quanto é possível produzir, dado um
limitado número de recursos disponíveis. Neste sentido, um aumento de
30
produtividade envolve a ampliação de um dos recursos de produção, seja matéria-
prima, terra, capital, mão-de-obra ou tecnologia (MOREIRA, 2004).
Dentre as estratégias adotadas para o aumento de produtividade nos últimos
anos, a TI é vista como fator de viabilização da competição em abrangência mundial,
bem como de criação de novas táticas de negócios, de novas estruturas
organizacionais e de novas formas de relacionamento entre empresas e entre
empresas e seus consumidores (LAURINDO, 2002).
Neste aspecto, a TI é ferramenta essencial para eliminar as atividades não
necessárias ao mesmo tempo em que diminui o tempo e o custo de processamento
das atividades que são necessárias (SANTOS e LAURINDO, 2004).
1.2.5 Os impactos da TI nos custos
Os impactos da TI nos custos derivam principalmente dos impactos na
produtividade e qualidade. No momento em que a TI propicia a melhoria de novos
produtos e facilita a criação de outros novos, os custos de materiais e
processamento são reduzidos. Da mesma forma, quando a TI colabora na
implementação de processos mais enxutos e, ao mesmo tempo, melhora a
qualidade dos produtos, os custos também são reduzidos (ALBERTIN e MOURA,
2004).
Portanto, a TI, quando bem utilizada, reduz os custos da empresa porque
agiliza, possibilitando maior segurança e confiabilidade aos processos, rotinas e
controles administrativos; simplifica as tarefas burocráticas, reduz os erros e
praticamente elimina o (re)trabalho (PRATES, 2002).
1.3 Modelos de avaliação da TI
A TI pode ser avaliada sob o aspecto da eficiência ou da eficácia. Fazendo
referência genérica aos dois conceitos, eficiência significa escolher o caminho mais
curto ou mais barato para a consecução dos objetivos desejados (CARAVANTES, et
al. 2005). Já a eficácia refere-se à consecução dos objetivos propostos, ou seja, se o
sistema conseguiu ou não cumprir o que foi determinado (CHIAVENATO, 2000).
31
Quando se avalia a TI sob o aspecto da eficiência, a preocupação reside nas
saídas que o sistema produz em relação às entradas, ou seja, predomina os
aspectos técnicos, como número de linhas codificadas, custo previsto em relação ao
real, porcentagem de erros na fase de desenvolvimento, dentre outros (LAURINDO,
2000).
Ao avaliar a TI sob o ponto de vista da eficácia, a preocupação reside no
atendimento dos objetivos organizacionais, ou seja, os impactos do sistema nos
negócios, englobando o grau de satisfação dos usuários, impactos nos negócios,
compatibilidade com as estratégias da empresa, dentre outros (LAURINDO, 2000).
Assim, quando se avalia a TI sob o ponto de vista da eficácia, os modelos
existentes podem ser classificados em três grupos, que levam em consideração os
aspectos financeiros, estratégicos e a avaliação da TI em si, conforme descrito a
seguir (LAURINDO, 2000).
1. Avaliação da TI segundo indicadores financeiros: Procura relacionar os
investimentos em TI com o desempenho financeiro da empresa. De uma
forma geral os modelos deste grupo tentam mostrar que as empresas que
mais investem em TI são as que apresentam melhores resultados
financeiros.
2. Avaliação da TI em relação à estratégia da empresa: Neste grupo,
encontram-se os modelos que tentam relacionar a estratégia de negócio
da empresa com a estratégia de TI. Assim, os modelos deste grupo
tentavam relacionar os impactos da TI nas características e ações das
empresas.
3. Processo de avaliação da TI e classificações dos modelos de
avaliação da TI: Neste grupo são incluídos os trabalhos e modelos que
discutem o processo de avaliação da TI em si e também as diferentes
classificações que foram propostas para a avaliação da TI.
O Quadro No. 2 apresenta um resumo sobre os diversos modelos de avaliação
da TI, sob o ponto de vista da eficácia (LAURINDO, 2000).
FOCO NA AVALIAÇÃO FINANCEIRA MODELO IDÉIAS/DESTAQUES
32
MAHMOOD e SOON (1991) Relação entre uso de TI e indicadores financeiros mostrando relação positiva.
BYRD; MARSHALL (1997) Relação entre uso de TI e indicadores financeiros, mostrando resultados inconclusivos.
LI;YE (1999) Desempenho da TI e da empresa, conforme contexto ambiental, estratégico e administrativo, a partir dos investimentos em TI.
FOCO NA ESTRATÉGIA MODELO IDÉIAS/DESTAQUES
NOLAN (1979 ) Modelo de Estágios de informatização das empresas DONOVAN (1988) Modelo de Estágios da TI descentralizada
ROCKART (1979) Modelo dos Fatores Críticos de Sucesso, relacionando-os com os sistemas de informação que lhes dêem suporte ou a suas medições.
MCFARLAN (1984) Grid Estratégico: papel estratégico das aplicações presentes e futuros de TI para diferentes tipos de empresas.
MILLAR;PORTER (1985) Matriz de intensidade de informação nos produtos e processos MODELO IDÉIAS/DESTAQUES
HENDERSON; VENKATRAMAN (1993)
Alinhamento entre Estratégias de TI e de negócio e infra-estrutura de TI do negócio. Perspectivas de Alinhamento (quem impulsiona o alinhamento).
AVISON; EARDLEY; LEWIS; POWELL (1996)
Estudo de casos "clássicos" de sucesso de sistemas de TI estratégicos, de acordo com as forças competitivas de Porter.
LUFTMAN (1996) Discussão sobre fatores facilitadores e inibidores do alinhamento, de acordo com a visão dos executivos de TI e do negócio.
PRAIRIE (1996) "Benchmarking" de alinhamento estratégico, tendo em base pesquisa em grandes empresas com uso bem sucedido de TI.
ROCKART; EARL; ROSS (1996)
"Imperativos" para a organização da TI, de acordo com o cenário atual de competição globalizada.
MCFARLAN (1990)
Análise do que viria a ser a "Década da Informação" (anos 90), enfocando as tendências para a TI, características de sistemas estratégicos e razões para fracassos nos projetos de TI.
ROSS; BEATH; GOODHUE; (1996)
Competitividade no longo prazo com base em três “ativos” de TI: “staff” de TI, base tecnológica reutilizável e parceria entre a administração da TI e do negócio. FOCO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO
MODELO IDÉIAS/DESTAQUES
WILLCOCKS; LESTER (1997)
Discussão dos fatores a serem considerados para a avaliar a TI, explicando a origem do “paradoxo” da produtividade. Modelo de avaliação de "ciclo de vida dos sistemas"
FARBEY; LAND; TARGETT (1995)
"Escada" de avaliação de benefícios: classificação de aplicações de TI em oito grupos e respectivos métodos de avaliação.
HIRSCHEIM; SMITHSON (1998)
Classificação dos modelos de avaliação de TI; histórico da avaliação da TI.
Quadro No. 2. Resumo dos modelos de avaliação da TI nas organizações. Fonte: Laurindo (2000).
Dos diversos modelos apresentados no Quadro No. 2, destacam-se as que
possuem um foco no aspecto financeiro, que são aqueles propostos por Mahmood e
Soon (1991), Byrd e Marshall (1997) e Li e Ye (1999).
Originalmente, o modelo proposto por Mahmood e Soon (1991) relaciona os
investimentos em TI com o desempenho financeiro da empresa, ou seja, quanto
maior o investimento em TI, melhor o desempenho econômico da empresa (Quadro
No. 3).
33
INDICADORES DE INVESTIMENTOS EM TI INDICADORES DE DESEMPENHO ECONÔMICO E ESTRATÉGICO
Orçamento de TI para a organização Retorno sobre vendas. Orçamento de TI em relação ao faturamento da organização Retorno sobre investimentos.
Valor dos investimentos em TI na organização Crescimento de receitas. Valor dos investimentos em TI em relação ao faturamento da organização Vendas por funcionário.
Número de PCs e terminais na organização Fluxo de caixa para investimentos. Número de PCs e terminais na organização em relação ao total de funcionários Vendas por ativos totais.
Percentual do orçamento em TI gasto com staff de TI Valor de mercado sobre valor contábil.
Percentual do orçamento em TI gasto com treinamento de staff de TI Endividamento total sobre patrimônio líquido.
Capital sobre vendas líquidas. Pagamento de dividendos
Quadro No. 3. Modelo de Mahmood e Soon (1991). Fonte: Adaptado pelo autor (2005).
O estudo de Byrd e Marshall (1997) foi na verdade um aprofundamento do
estudo de Mahmood e Soon (1991), porém com o uso de outros indicadores,
conforme demonstrado no Quadro No. 4.
INDICADORES DE INVESTIMENTOS EM TI Número de computadores por funcionário % gasto em treinamento dado ao staff de TI em relação ao orçamento da área. Valor gasto em TI em relação á receita da empresa. % gasto com pessoal do staff de TI em relação ao orçamento da área. Orçamento de TI em relação à receita da empresa.
Quadro No. 4. Modelo de Byrd e Marshall (1997). Fonte: Adaptado pelo autor (2005).
O estudo de Byrd e Marshall (1997) foi criticado por apresentar alguns
problemas, dentre os mais relevantes destacam-se a validade em utilizar os gastos
com treinamento do pessoal do staff de TI em vez de utilizar este indicador com os
usuários, o total gasto com pessoal de staff pode estar relacionado com a
quantidade de pessoas da empresa e não com a qualidade, além de não abordar o
contexto organizacional na qual a empresa está inserida (LAURINDO, 2000).
Considerando a instabilidade do ambiente organizacional, Li e Ye (1999)
consideraram este aspecto no estudo. Para os autores, os investimentos em TI
devem ser considerados comparando com os ativos totais da empresa. A propensão
da empresa em expandir sua participação no mercado deve ser medida com base
nos gastos em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e Marketing e a eficiência deve
ser medida tendo por referência os investimentos em capital (LAURINDO, 2000).
Assim, considerando os modelos que relacionam a TI com o desempenho
34
financeiro das empresas, para o presente trabalho optou-se pelo que foi proposto
por Mahmood e Soon (1991). A justificativa para a escolha deste modelo deveu-se à
sua simplicidade e aplicabilidade (LAURINDO, 2000), uma vez que os dados e
informações necessárias para a sua aplicabilidade são de fácil acesso.
35
2. Logística Empresarial
Ao longo do tempo, as atividades Logísticas foram sendo incorporadas às
expansões comerciais, marítimas e militares de grandes civilizações. Em uma época
mais recente, a Logística foi incorporada às empresas como meio de redução de
custos e atendimento das necessidades dos clientes (NOVAES, 2001).
O presente capítulo tem como objetivo fazer uma revisão teórica sobre a
Logística, suas atividades, fluxos (de materiais e informações) e a importância da
informação para a Logística.
2.1 Conceito de Logística Empresarial
O conceito moderno de Logística é fornecido por diversos autores, sendo que
um dos mais utilizados é fornecido pelo CLM (Council of Logistics Management),
adotado também por Bowersox e Closs (2001), Novaes (2001), Pozo (2002), Simchi-
Levi et al (2003), Ballou (1993), dentre outros. Para o CLM, Logística é:
O processo de planejamento, implantação e controle eficiente e eficaz do
fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações
relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender às necessidades dos clientes.
Outros autores trazem concepções parecidas com a colocada pelo CLM. Numa
visão mais estratégica, Logística pode ser considerada como sendo
(CHRISTOPHER, 1997):
O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de
informações correlatas) através da organização de seus canais de
marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura
através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
A missão da Logística está ligada à satisfação das necessidades dos clientes
em termo de serviço, ao menor custo possível, ou seja, colocar as mercadorias ou
os serviços certos, no lugar e no instante corretos, nas condições acertadas, ao
menor custo possível (BALLOU, 1993: 23).
36
Um aspecto da missão colocada acima refere-se ao serviço prestado pela
Logística, relacionada à colocação do produto nas mãos do cliente exatamente
como foi combinado (CHRISTOPHER, 1997). O serviço logístico pode ser
representado pelo tempo de entrega, exigências mínimas de compra, porcentagem
de falta de produtos, dentre outros (BALLOU, 1993). A forma como a empresa
administra esta combinação de elementos determina o seu desempenho no
atendimento dos pedidos aos clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Dependendo do desempenho do serviço logístico de uma empresa, a mesma
passa a ser preferida pelos seus clientes, pois, com melhores serviços, algo mais
além do produto em si é oferecido. Enquanto os fatores preço e qualidade são vistos
hoje como uma obrigação, pois eles permitem apenas qualificar a empresa a
competir, o serviço é visto como um fator que decide a preferência de um fornecedor
em relação a outro (ELIAS, 2002).
Um outro aspecto a ser considerado na missão da Logística diz respeito aos
custos envolvidos na prestação do serviço logístico. Em princípio é possível atingir
qualquer nível de serviço logístico, desde que a empresa esteja disposta a alocar os
recursos necessários. Assim uma empresa poderia disponibilizar uma frota de
caminhões de prontidão e manter estoques cada vez mais próximos dos clientes
para possibilitar uma entrega em minutos, por exemplo. Porém, em função das
restrições econômicas, procura-se um equilíbrio entre o serviço e o custo da
prestação deste serviço (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
2.2 As atividades da Logística
As atividades que compõem a Logística podem variar de empresa para
empresa, dependendo da estrutura organizacional, do tamanho, da concepção de
Logística pela empresa, dentre outros fatores (BALLOU, 2001). Estas atividades
devem ser consideradas sob o ponto de vista da integração total, ou seja, as
atividades não são isoladas umas das outras, mas sim inter-relacionadas, formando
um todo que compõe a Logística integrada (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
A Logística de uma empresa pode ser considerada como uma integração entre
a administração de materiais e a distribuição física e que ambas são compostas
37
basicamente das mesmas atividades, diferenciando que a administração de
materiais lida com matérias-primas e a distribuição física com produtos acabados
(GOMES e RIBEIRO, 2004).
As atividades Logísticas podem ser separadas didaticamente em dois grupos.
O primeiro, chamado de atividades-chave, engloba transporte, manutenção de
estoque e processamento de pedidos. Já o segundo, que pode ser chamado de
atividades de apoio, engloba armazenagem, manuseio de materiais, compras,
embalagem protetora, programação de produtos e manutenção da informação
(BALLOU, 2001).
2.3 Os fluxos logísticos
O problema básico de qualquer organização é a administração eficiente dos
fluxos totais, compreendendo desde o processo de previsão de demanda, passando
pelo processamento do pedido do cliente, pela aquisição de matérias-primas e
insumos, para a produção, armazenagem, produção, transporte e distribuição dos
produtos as redes atacadistas, varejistas até a chegada do produto ao cliente final
(BARROSO, 2001). Neste sentido, o gerenciamento da Logística é, na verdade, o
gerenciamento de seus fluxos (CHRISTOPHER, 1997).
A sincronia entre os fluxos de informações e de materiais é um requisito básico
para o melhor desempenho logístico (DORNIER et al. 2000). Para conseguir
melhoria no processo logístico, é necessário considerar o fluxo integrado como um
sistema único em vez de considerar componentes isolados.
Surge então o conceito de Logística Integrada, com seus fluxos funcionando
harmonicamente. Esta integração deve englobar tanto as áreas internas da empresa
como fornecedores e clientes, conforme representado na Figura No. 1.
Figura No. 1. A integração Logística. Fonte: Bowersox e Closs (2001).
Clientes
Fluxo de materiais
Distribuição Física
Apoio à Manufatura
Suprimento
Fluxo de informações
Fornecedores
38
Os fluxos de materiais e informações fluem no âmbito interno da empresa,
envolvendo a área comercial (responsável pela interface da empresa com o mercado
consumidor), a área de suprimentos (relação da empresa com o mercado
fornecedor), a produção (geradora do produto final, interagindo suprimento e
distribuição física, responsável pelo planejamento, execução e entrega do produto
final ao cliente), conforme representado na Figura No. 2.
Figura No. 2. A dinâmica dos fluxos Logísticos. Fonte: Elaborado pelo autor (2005).
Assim, os fluxos fluem no âmbito externo, integrando as empresas
fornecedoras de matérias-primas e insumos, o fabricante, o distribuidor, os clientes e
os consumidores, com vistas a obter melhorias na relação tempo e custos,
conduzindo a vantagens competitivas (Figura No. 3).
Figura No. 3. Fluxo de informações e materiais. Fonte: Pereira Filho (2002).
Todos os processos logísticos podem ser vistos como uma rede de atividades
interligadas que somente podem ser otimizadas de forma global, por meio do
enfoque de tempo do ciclo total. Qualquer tentativa no sentido de otimizar elementos
Fluxo de materiais
REMESSAS DE MATÉRIAS-PRIMAS
E INSUMOS
REMESSA DE PRODUTOS ACABADOS
REMESSA DE PRODUTOS ACABADOS
EMPRESA A Fornecedora
EMPRESA B Fabricante
EMPRESA C Distribuidor
CLIENTES E
CONSUMIDORES
PEDIDOS DE MATÉRIAS-PRIMAS
E INSUMOS
PEDIDOS DE PRODUTOS ACABADOS
INFORMA AS NECESSIDADES
Fluxo de informações
Comercial Estoque de
produtos acabados
Produção Estoque de matérias-
primas Compras
Fluxo de materiais Fluxo de informações
39
ou atividades individuais levará a um resultado geral subotimizado (CHRISTOPHER,
1997).
2.3.1 Fluxo de materiais
O fluxo de materiais abrange toda movimentação e armazenagem de materiais,
iniciando-se com a expedição do mesmo por parte do fornecedor, terminando com a
entrega do produto final ao cliente (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Analisando sob o ponto de vista interno da empresa, na medida em que um
material passa pelas etapas de produção, ele se transforma, passando de matéria-
prima para produto acabado. As etapas que os materiais seguem neste processo
obedecem ao sentido suprimento-manufatura-distribuição. No transcorrer deste
processo, existe uma agregação de valor. Por fim, quando a posse do produto passa
das mãos da empresa para as mãos dos clientes por meio da distribuição física, os
mesmos são acrescidos de mais um valor, pois os vetores tempo e espaço são
minimizados (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
A cadeia de valor interna então pode ser representada pelo conjunto de
atividades que faz com que a matéria-prima se transforme em produto, que o cliente
está disposto a pagar (Figura No. 4).
Figura No. 4.A cadeia de valor interna. Fonte: Christopher (1999, p. 102).
No entanto, o conceito de valor agregado não pode ser considerado somente
do ponto de vista interno. A integração dos processos industriais e comerciais deve
ser vista partindo do consumidor final, chegando até os fornecedores iniciais,
gerando produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente
(NOVAES, 2001). Esse conceito tem recebido diversas denominações: Cadeia de
Valor (PORTER, 1991), Cadeia de Valor Ampliada (CHRISTOPHER, 1999), Cadeia
de Abastecimento (POIRIER e REITER, 1997), Redes de Valor (BOVET & MARTHA,
2001), dentre outros. Miranda et al (2001) complementam o seguinte:
Logística interna Operações Construção da marca
Logística externa
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Para sobreviver de forma competitiva, é preciso que as empresas
participem de cadeias de valor ou cadeias de produção eficientes. É
necessário que as atividades das empresas que compõem a cadeia de
valor sejam organizadas de forma eficiente e competitiva, em relação às
outras cadeias que competem pelo mesmo consumidor final.
Na verdade, uma típica cadeia é constituída por: fornecedores, centros de
produção, depósitos, centros de distribuição e varejistas. Seu principal objetivo
consiste em atender às expectativas do consumidor final ao menor custo possível
(CHOPRA e MEINDL, 2003). Este objetivo pode ser conseguido por meio da
integração dos processos dos diversos elementos desta rede (CHRISTOPHER,
1999). Na Figura No. 5, é possível observar o conceito de cadeia de valor ampliada,
na qual os fornecedores e clientes são incluídos na abordagem.
Figura No. 5.A cadeia de valor ampliada. Fonte: Christopher (1999, p. 103).
Se forem consideradas tanto a cadeia de valor interna como a cadeia de valor
ampliada, o argumento de que a velocidade do fluxo de materiais é diretamente
proporcional à integração dos processos existentes é válida. Para que isso ocorra,
algumas estratégias foram desenvolvidas pelas empresas, das quais destacam-se
(CHRISTOPHER, 1999):
1. Racionalização da base de fornecedores: Diminuir o número de
fornecedores para melhorar o relacionamento com aqueles selecionados
permite à empresa um maior nível de parceria, o que melhora os
processos de transferência de produtos e serviços.
2. Cooperação entre fornecedor-cliente: A implantação do conceito de
empresa sem fronteiras torna os fornecedores partícipes do processo de
negócio, pois de nada adianta uma empresa da cadeia ser eficiente se
as demais não são. No final o produto oferecido ao cliente será menos
competitivo que o de outra cadeia.
Logística interna
Opera-ções
Constru-ção da marca
Logística externa
Cadeia de valor do forne-cedor
Cadeia de valor do cliente
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3. Transparência nos custos: Consiste na política de contabilidade de
livros abertos, ou seja, os fornecedores compartilham as informações de
custos com o objetivo de identificar oportunidades de uma ação conjunta
para reduzir ou eliminar estes custos.
4. Compartilhamento de informações: Consiste na intenção dos
participantes em trocar informações para o gerenciamento do fluxo de
materiais e serviços agregados. O objetivo é criar uma via de
informações que possibilite a ligação do mercado final com todos os
participantes.
2.3.2 Fluxo de informações
É comum que os executivos da área utilizem a afirmação de que a informação
substitui estoques, o que pode ser verdade, uma vez que é por meio das
informações que o executivo de Logística poderá se antecipar aos acontecimentos,
planejando melhor o uso dos recursos logísticos (SIMCHI-LEVI et al. 2003).
Atender pedidos dos clientes, programar e reprogramar necessidades de
estoque, movimentação de materiais e transportes são atividades de operações
executadas com base em um fluxo de informações (PEREIRA FILHO, 2002). Dessa
forma, o desempenho do planejamento e controle gerencial depende da quantidade,
forma e precisão das informações disponíveis (BALLOU, 1993: 278), o que torna o
fluxo de informações a chave para o sucesso das atividades Logísticas (CHOPRA e
MEINDL, 2003).
Para que as informações atendam às necessidades Logísticas, estas devem
incorporar princípios e apoiar adequadamente o planejamento e as operações da
empresa. Com relação aos princípios da informação Logística, abordar-se-á o ponto
de vista de dois autores.
Existem seis princípios básicos que norteiam o planejamento e controle das
informações Logísticas (BOWERSOX e CLOSS, 2001):
1. Disponibilidade: As informações Logísticas devem estar disponíveis em
tempo hábil e com consistência. Entre os exemplos de informações
necessárias estão o status dos pedidos e os estoques. A rápida
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disponibilidade é necessária para dar resposta aos clientes e aperfeiçoar
as decisões gerenciais.
2. Precisão: Em segundo lugar, as informações devem apresentar um
nível de conformidade entre aquilo que está sendo disponibilizado pelo
sistema e o que está acontecendo na prática. Um exemplo claro seria a
conformidade dos estoques.
3. Atualizações em tempo hábil: As informações Logísticas devem ser
atualizadas em tempo hábil, a fim de proporcionar feedback rápido de
informações. O intervalo de tempo decorrido entre o acontecimento da
atividade e o momento em que ela se torna visível no sistema deve ser
minimizado.
4. Sistema de Informações Logísticas baseadas em exceções: Um
sistema de informações Logísticas deve apontar os erros de operação
para proporcionar um gerenciamento focado na minimização dos
problemas e no melhoramento contínuo.
5. Flexibilidade: Os sistemas de informações Logísticas devem ser
flexíveis para atender às necessidades de usuários e clientes.
6. Formato adequado: As telas e relatórios logísticos devem ser
formatados, o que significa que as informações corretas devem ser
apresentadas com as melhores estruturas de ordenação.
A Logística demanda uma série de informações sobre os produtos que ela
movimenta, as quais podem ser separadas da seguinte forma (NOVAES, 2001):
1. Informações técnicas: São aquelas que envolvem aspectos
relacionados aos produtos. Neste caso, ao acessar o Web Site de um
fornecedor, o sistema exibe as especificações, como tamanho,
potência, resistência, dentre outras. As transações que envolvem
informações técnicas são importantes para a Logística, tendo em vista
que a aquisição de insumos, equipamentos e serviços podem carecer
substancialmente de dados que pode direcionar a decisão de compra a
favor de um fornecedor em detrimento de outro.
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2. Informações comerciais: No processo de transação, as informações
comerciais são imprescindíveis tanto para quem compra como para
quem vende. O comprador quer saber as ofertas dos diferentes
fornecedores, envolvendo prazo, preço e entrega. Já o vendedor busca
saber o máximo de informações do cliente, como características
socioeconômicas e hábitos de consumo, com o objetivo de formar uma
base de marketing consistente e que possa ser revertida em
campanhas direcionadas.
3. Informações administrativas: São aquelas que vêm após a
realização das transações. São informações como o encaminhamento
do pedido, transferência de nota fiscal, faturas, dentre outras. Estas
informações fornecem o suporte necessário para que as transações
saiam do campo informal da negociação e tome um caráter oficial.
4. Informações projetivas: São informações relativas às necessidades
futuras da empresa. Por meio destas informações, é possível se
antecipar às necessidades do mercado. Um exemplo clássico consiste
no gerenciamento de estoques pelo vendedor (Vendor Managed
Inventory – VMI), o qual será detalhado mais adiante.
Em resumo, foi possível entender que a informação é indispensável para a
gestão logística das empresas e que estas informações são de diversos tipos,
considerando aspectos, como pedidos, posição de estoques, características dos
produtos e até projeções. Uma vez entendido o que seja o fluxo de informações, o
próximo tópico abordará a importância da informação para a Logística.
2.4 A importância da informação para a Logística
A literatura consultada aborda a Informação na Logística basicamente sob dois
aspectos (CLOSS et al. 1997):
1. A informação é um recurso logístico: Conforme foi possível constatar,
o sistema logístico transforma materiais em produtos, adicionando valor
para o cliente. Da mesma forma, o sistema de informações converte
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dados em informações, que são utilizados pelos gerentes para a tomada
de decisões. Assim, as informações são recursos logísticos.
2. A informação como uma arma competitiva: Uma das diferenças entre
as empresas de primeira classe e as demais consiste na habilidade de
usar as informações para se antecipar aos fatos. Dessa forma, a
informação é tratada como um fator estratégico, uma arma competitiva
para sobreviver no mercado.
O fato é que ambas as abordagens podem ser consideradas verdadeiras, pois,
em certos casos, a informação traz reduções de custos como em outras propiciam a
antecipação dos fatos. A verdade é que as empresas dependem cada vez mais de
informações precisas e instantâneas para se guiarem.
A integração Logística depende de forma irrestrita da velocidade e qualidade
das informações que nela circulam. Considerando os dois fluxos trabalhados pela
Logística (materiais e informações), é no segundo que as organizações têm
concentrado cada vez mais seus esforços (RICARTE, 2003).
Para citar um exemplo, não adianta muito se um supermercado diminui
consideravelmente o lead time de entrega de um fornecedor se a informação sobre a
necessidade do produto não chega a tempo. Para que haja uma redução de tempo e
custo, existe a necessidade de uma sincronia entre os fluxos de informações e de
materiais (MAZZEO, 2001).
O processo de troca de informações é vital para o desempenho das
organizações. Dessa forma, as empresas têm investido intensamente nesse sentido.
No que se refere mais especificamente ao âmbito externo, o sucesso de uma
relação de parceria, pautada na confiança e no compromisso com metas
compartilhadas depende das informações sobre custos, oferta e procura que são
trocadas entre os membros de uma cadeia (CHRISTOPHER, 1999).
A recente preocupação pela informação pode ser atribuída a dois fatores de
extrema importância. O primeiro diz respeito aos avanços da Tecnologia da
Informação e o segundo aspecto está ligado às constantes mudanças nas
exigências dos clientes (RICARTE, 2003).
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Se for levado em consideração que há um tempo as informações eram
limitadas aos recursos dos papéis, as informações eram limitadas aos trâmites
físicos dos formulários e relatórios. Com o avanço da Tecnologia da Informação (TI)
nos últimos anos, as informações passaram a trafegar na forma digital, o que vem
permitindo às empresas executar operações que antes eram inimagináveis a um
custo razoável (FLEURY, 1999).
Outro fator a se considerar neste fenômeno é a crescente exigência dos
clientes por serviços cada vez melhores, o que envolve a correta informação sobre a
situação de seus pedidos, disponibilidade de produtos, programação de entregas e
faturamento (RICARTE, 2003). Há um tempo, a ênfase dada ao preço e à marca
relegava o fator serviço ao segundo plano, situação esta que tem sido equilibrada ao
longo do tempo. Atualmente os clientes têm preferido empresas que prestam
melhores serviços, mesmo que tenham que pagar a mais por eles (CHRISTOPHER,
1997).
Neste contexto, a informação passou a ser utilizada de forma sistemática pela
Logística, seja para atender às expectativas dos clientes, seja para reduzir custos.
Os gerentes, por sua vez, devem ser capazes de compreender como se analisa a
informação para tomar decisões (RICARTE, 2003).
2.4.1 O uso da informação na Logística
Numa primeira concepção, as informações são úteis na medida em que servem
de base para decisões de estoque, transporte e instalações, ou seja, apoiando todo
processo logístico da empresa, conforme descrito a seguir (CHOPRA E MEINDL,
2003):
1. Estoque: A determinação de políticas ótimas de estoque requer
informações que incluem padrões de demanda, custo e manutenção de
estoque, custos de esgotamento de estoque e custos de pedido.
2. Transporte: As decisões sobre redes de transporte, rotas, meios,
remessas e fornecedores exigem informações sobre custos,
localizações dos clientes e tamanhos dos carregamentos, para que
sejam eficazes.
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3. Instalações: A determinação da localização, capacidade e
cronogramas de uma instalação requerem informações sobre trade-offs
entre eficiência e flexibilidade, demanda, taxas de câmbio, impostos,
assim por diante.
Uma outra concepção considera que as informações são utilizadas no
gerenciamento de pedidos e para projeções futuras, conforme explicado a seguir
(BOWERSOX e CLOSS, 2001):
1. Gerenciamento de pedidos: São as informações utilizadas em todo
processo de atendimento do pedido ao cliente, desde a informação das
necessidades, passando pelas informações sobre disponibilidade de
estoque, crédito e rotas, terminando nas informações geradas no
recebimento do produto, tais como cobrança e pós-venda.
2. Projeções: Consiste nas informações específicas para se antecipar a
uma provável situação futura. Nesse sentido é usada para orientar o
posicionamento dos estoques de modo a satisfazer as necessidades
futuras dos clientes.
Uma terceira concepção afirma que a informação é utilizada basicamente para
tornar as previsões mais eficazes, coordenar melhor os sistemas, auxiliar nas
decisões de localização dos produtos, reduzir os leads-times e integrar os elementos
de uma mesma rede Logística, conforme explicado a seguir (SIMCHI-LEVi et al.
2003):
1. Tornar as previsões mais eficazes: Quanto mais informações sobre o
comportamento da demanda, melhor será a sua previsão.
2. Coordenar melhor os sistemas: Considerando que uma empresa ou
até mesmo uma rede Logística é composta de vários sistemas, o
produto de um é o insumo de outro. Nesta passagem de materiais, as
informações sobre status de produção, custos, níveis de estoques,
capacidade de produção e demanda de clientes são necessárias para
coordenar sistemas de maneira eficiente em relação aos custos globais
associados à sua operação.
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3. Localizar melhor os produtos: As informações podem ser úteis
quando é necessário saber a localização exata de produtos, seja para
dar uma resposta ao cliente, seja para se programar.
4. Redução do lead time: A informação diminui consideravelmente o
lead time de fornecedores. Por meio de sistemas como EDI (Eletronic
Data Interchange) e Internet, as informações sobre o pedido trafegam
em uma velocidade superior ao se comparar com o meio tradicional
(papel). Da mesma forma, ao transferir dados de um PDV (ponto de
venda) de um supermercado para um fornecedor, pode contribuir para
a redução do lead time, visto que o fornecedor pode se antecipar
quanto às necessidades.
5. Integrar a cadeia de suprimentos: A informação permite uma melhor
integração entre os componentes de uma cadeia. Utilizando
informações disponíveis e compartilhadas, é possível reduzir custos,
planejar melhor os produtos, dentre outros.
2.4.2 Os benefícios da informação para a Logística
Os benefícios da informação para a Logística podem ser resumidos em quatro,
conforme colocado a seguir (CHOPRA e MEINDL, 2003):
1. Redução das incertezas;
2. Redução de tempos;
3. Redução de custos;
4. Melhoria do Nível de Serviço.
Em primeiro lugar, a informação diminui as incertezas com relação ao ambiente
e isso é de extrema utilidade para a Logística, uma vez que o planejamento dos
recursos (estoques, instalações, veículos) depende diretamente das informações
advindas do mercado (DIAS, 1993). Assim, na medida em que as informações sobre
as preferências dos clientes são colocados à disposição com maior rapidez e
precisão, a empresa tem maior capacidade de planejar melhor seu estoque,
dimensionar melhor sua frota, localizar seus armazéns, dentre outros.
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Outro benefício da informação para a Logística está na capacidade de redução
de tempo. Na medida em que a empresa disponibiliza sistemas informatizados para
processar pedidos, como Internet e EDI – Eletronic Data Interchange (troca
eletrônica de dados), o tempo decorrido entre o recebimento e o despacho do
mesmo é reduzido, o que permite à empresa um processamento mais rápido,
girando mais rapidamente os estoques e conseqüentemente o caixa da empresa
(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Para citar um caso em especial, tome-se como exemplo o Makro Atacadista,
que adota, desde de 1996, um sistema de troca de informações baseado no EDI –
Eletronic Data Interchange (troca eletrônica de dados) e desde 2000 vem
desenvolvendo estratégias de reposição eficiente com a Coca-Cola numa loja piloto.
Essa estratégia diminuiu os estoques dos produtos do fornecedor em 53%, eliminou
trabalhos de redigitação, as vendas cresceram 32% (contra 5% de outras lojas sem
o sistema) e as vendas dos produtos de menor giro cresceram 106% (LONGARESI,
2001).
Em outras áreas da Logística, a informação contribui para a redução do tempo
de processamento. Quando as informações sobre o posicionamento dos produtos no
armazém estão disponíveis, os processos de identificação e coleta dos produtos se
dão com maior rapidez (FERREIRA, 1998). Outro exemplo se dá quando os pedidos
são passados eletronicamente, via palm tops (computadores de mão): as
informações sobre as necessidades dos clientes são instantaneamente conhecidas
pela empresa. Outros exemplos poderiam ser dados, porém os que foram colocados
acima já possibilitam o entendimento a respeito do que se deseja explicar.
Na medida em que a informação diminui as incertezas e agiliza os processos, a
diminuição de custos e melhoria dos serviços são conseqüências diretas. Os custos
de estoque, transporte, armazenagem e processamento de pedidos são minimizados
na medida em que se planeja melhor os recursos logísticos. Da mesma forma,
quando as informações sobre o cliente estão disponíveis, a empresa pode oferecer
produtos e serviços mais personalizados.
Finalmente, a informação colabora para o aumento do nível de serviço
oferecido ao cliente de diversas formas. Na medida em que uma empresa
disponibiliza no seu site da Internet a informação do pedido ou encomenda do
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cliente, ela está oferecendo a possibilidade deste cliente saber exatamente o status
deste pedido, o que colabora para o aumento da percepção do serviço.
Portanto, não se pode considerar a Logística sem que haja um conjunto de
informações que propicie um gerenciamento mais eficaz de seus recursos para
atender às necessidades dos clientes. No entanto, para que se atinja elevados
níveis de eficiência, faz-se necessária a aplicação de tecnologias que permitem uma
maior agilidade e acuracidade destas informações.
2.5 A Logística em supermercados
A Logística está presente em quase todas as atividades de um supermercado,
uma vez que a função deste tipo de empresa consiste em adquirir os produtos dos
fornecedores, expô-los em prateleiras de forma organizada, para que o consumidor
compre. Em uma primeira análise, as atividades desempenhadas parecem simples,
no entanto, a instabilidade do mercado, a variedade de produtos e a dificuldade dos
meios de distribuição as tornam extremamente complexas.
2.5.1 Compras / suprimentos
No que se refere ao segmento varejista, o processo de compra é uma das
atividades mais críticas, pois na medida em que os produtos são vendidos, estes
precisam ser repostos para que ocorram novas vendas, formando um ciclo vital para
a empresa (PARENTE, 2000; MOREIRA, 2001).
A evolução da área de compras acompanha a evolução da atividade varejista.
À medida que as empresas varejistas se desenvolvem, num ambiente complexo e
de competição crescente, já não basta a intuição do proprietário, que era no início o
principal responsável pela compra.
O empirismo deve ceder lugar à cientificidade no processo de compra, pois a
forma como as compras são gerenciadas afeta diretamente o resultado da empresa,
uma vez que os gestores de compra são responsáveis diretamente pelo custo da
mercadoria vendida (CMV), que pode representar até 82% do total faturado por um
supermercado (MOREIRA, 2001). Assim, uma gestão empírica de compra pode
comprometer o desempenho de um supermercado, podendo levá-lo à falência.
50
Existem genericamente três formas de gerenciar o processo de compra em um
supermercado. A primeira, de cima para baixo, consiste em estabelecer um
montante em valores monetários, os quais, a partir de então, os gestores de compra
distribuem para as várias categorias de produtos. A outra forma, de baixo para cima,
inicia-se com os gestores de compra, que estimam o nível do produto, consolidam as
categorias, departamentos, até chegar à empresa como um todo. A última forma
consiste no estabelecimento de um orçamento financeiro de compras, no qual a
partir de então, os gestores estabelecem o orçamento de compra para as categorias
de produtos (PARENTE, 2000).
2.5.2 Gestão de estoques
Todo sistema de gestão de estoques visa principalmente a uma adequação das
compras com a venda, além da minimização dos investimentos de capital em
estoques, ou seja, otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios
internos da empresa (DIAS, 1993).
O Gestor de Materiais deve entender o comportamento da demanda de um tipo
de produto. Para tanto, são utilizadas as séries históricas que mostram os formatos
ou padrões existentes. Ao observar uma série histórica, alguns aspectos devem ser
considerados, tais como a tendência, a presença de sazonalidade, a variação
aleatória e os ciclos (ARNOLD, 1999).
Dependendo do grau de certeza da demanda, existem os modelos de
estoques. A escolha de algum dos modelos existentes no âmbito da Teoria de
Estoques constitui a base para fazer funcionar o planejamento de estoques em uma
empresa real. Para tanto, alguns elementos devem ser determinados: o estoque de
segurança, o ponto do pedido, o lote ou quantidade a ser encomendada e, por fim, o
tempo de ressuprimento (MOREIRA, 2001).
2.5.3 Armazenagem e movimentação interna
Outra área importante é a de armazenagem e movimentação interna, que
engloba desde as atividades de portaria (entrada de mercadorias), passando pela
estocagem destes materiais no armazém, as devidas movimentações internas, as
reposições e a armazenagem no ponto de venda.
51
A área de recebimento é o local onde todas as mercadorias compradas são
recebidas e posteriormente destinadas para estoque (BALLOU, 1993). No que se
refere ao recebimento de mercadorias, esta pode ser realizada manualmente ou com
a utilização de coletores ou equipamentos semelhantes.
Além dos procedimentos de conferência e alimentação dos estoques, a área de
recebimento é a responsável pela verificação dos padrões de qualidade dos
produtos, que inclui o controle de entrada de produtos perecíveis. A data de validade
das mercadorias deve ser observada principalmente quando se trata de produtos
com baixo período de validade ou datas críticas. Para tanto, existe uma regra básica
que mostra as condições de recebimento de mercadorias de acordo com as datas de
validade, conforme demonstra o Quadro No. 5 (MOREIRA, 2001).
Validade do produto Recebimento mínimo 45 dias 30 dias 30 dias 20 dias 20 dias 15 dias 15 dias 10 dias 07 dias 05 dias
Quadro No. 5. Condições de recebimento de mercadorias perecíveis. Fonte: Moreira (2001).
Uma vez processada a entrada da mercadoria, faz-se necessário o seu
armazenamento nas áreas de estocagem. Apesar de as iniciativas de reposição
automática terem crescido nos últimos anos, a atividade de armazenagem ainda
encontra-se presente nos supermercados, pois muitas vezes os fornecedores estão
distantes, o que impossibilita realizar uma entrega mais fracionada em menor
quantidade. Basicamente existem três tipos de armazenamento: por agrupamento,
que considera as características dos produtos; por tamanho, que considera o
tamanho dos produtos; e por freqüência, que considera a freqüência com que os
produtos são requisitados (FERREIRA, 1998).
Após projetar cuidadosamente a área de estocagem, um sistema deve ser
estabelecido para permitir a fácil localização de um item desejado, pois cada item
deve ter um endereço onde possa ser encontrado. O sistema de localização do
material em estoque pode ser formado por um número ou código, que identifica
precisamente qualquer ponto da instalação de armazenamento. Este código deve
estar aprovado no cadastro de material e, conseqüentemente, nos documentos de
movimentação, a fim de facilitar sua busca no almoxarifado (BALLOU, 1993).
52
Para garantir a correta rotatividade dos estoques de produtos, principalmente
aqueles que têm uma data de validade mais curta, a utilização da técnica PEPS
(Primeiro que Entra, o Primeiro que Sai) é indispensável. Baseado no princípio de
que o primeiro produto a entrar no estoque será consumido primeiro, esta técnica
simples garante que os produtos com data de validade mais crítica sejam postos à
venda primeiro que aqueles com data de validade mais estendida (POZO, 2002).
Além da utilização da técnica PEPS, existem ainda alguns cuidados adicionais
que o responsável por um armazém deve ter para que os produtos não sofram
danos, avarias ou percam seu valor de venda. A correta utilização das embalagens
de acondicionamento é um dos pontos a ser considerado. Geralmente o produto
vem acondicionado em embalagens do fornecedor, no entanto, ao longo do
manuseio dentro do supermercado, o produto pode ser re-embalado. Assim,
entender a correta utilização de embalagens aumenta a vida útil do produto,
evitando que o mesmo seja inutilizado (FERREIRA, 1998).
Por fim, o último aspecto que deve ser considerado na administração de
armazéns em supermercado é a acuracidade dos estoques, ou seja, a capacidade
das quantidades registradas corresponderem ao que está estocado. Neste caso, o
furto é a principal causa dos erros de estoque (ARNOLD, 1999).
Por definição, no contexto do tema que vem sendo abordado, o furto é a
apropriação indébita de um item do estoque que deveria ser mantido em local de
armazenamento. Geralmente o furto tem algumas causas, que podem atuar de
forma isolada ou em conjunto. As principais causas de furtos nos armazém são
atribuídas à facilidade criada pela própria empresa, que não possui sistemáticas de
segurança; as condições socioeconômicas do pessoal envolvido e a falta de
punições no caso de constatação de furto (FERREIRA, 1998).
As principais medidas a serem tomadas neste sentido englobam a implantação
de um programa educacional agressivo, convencendo o pessoal de que a perda é
muito maior que um possível ganho com o produto furtado; a implantação de uma
sistemática de punição severa; treinamento do pessoal com relação à prevenção de
furtos; manutenção de um permanente controle de inventário; um eficiente controle
de saída de mercadorias; limitação da entrada e saída de pessoal no armazém
(ARNOLD, 1999 e FERREIRA, 1998).
53
Além do furto, outro fator que gera descontrole nos estoques é a avaria de
mercadorias. Considera-se uma avaria quando uma mercadoria está imprópria para
o consumo, podendo ser uma quebra, uma perda de validade, uma infecção por
insetos ou fungos, dentre outros (MOREIRA, 2001). Ao se verificar uma avaria, a
empresa deve possuir uma sistemática de baixa do estoque, sob pena de não ter um
controle rigoroso dos índices de quebras.
Outros fatores além dos furtos e avarias colaboram para os erros de estoque,
dentre os quais os registros feitos de forma errada, a retirada de mercadorias sem
autorização ou sem registro, a troca de mercadorias que é muitas vezes feita de
forma incorreta, incapacidade do pessoal de controlar a movimentação de
mercadorias, dentre outros (ARNOLD, 1999).
Uma vez considerados todos os aspectos relacionados à entrada e
armazenamento de mercadorias, faz-se necessário considerar as atividades de
manuseio e movimentação interna.
Existem três tipos de movimentação interna que são encontrados nos
supermercados. A manual, que é aquela que é executada pelo homem sem a
utilização de equipamentos. A Segunda, mecanizada, são aquelas nas quais as
operações são executadas por equipamentos dirigidos por homens e, por fim, a
automatizada, que é operada por computador (BALLOU, 1993).
Ao se considerar a movimentação manual, as paleteriras são os equipamentos
mais utilizados nos armazéns e CDs – Centros de Distribuição de supermercados e,
em geral, servem para movimentar caixas da área de armazenagem para as
gôndolas, já quando se considera a movimentação mecanizada, destacam-se as
empilhadeiras.
2.5.4 Distribuição / entrega de mercadorias
A distribuição física é a área da Logística responsável por levar os produtos
certos, para os lugares certos, no momento certo, com o nível de serviço adequado,
ao menor custo possível (NOVAES, 2001).
Existem basicamente dois tipos de sistema de distribuição. O primeiro,
chamado de distribuição “um para um”, é aquele em que um veículo é totalmente
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carregado e se destina a um só cliente. Outro tipo de distribuição, “um para muitos”
ou compartilhada, o veículo é carregado e se destina a vários clientes (NOVAES,
2001).
Ainda com relação à distribuição, as entregas podem ser feitas por meio de
veículos próprios, terceirizados ou das duas formas. Quando se utiliza veículo
próprio para entrega, toda responsabilidade de manutenção, combustível e motorista
recaem sobre o proprietário. Já na forma terceirizada, muitos destes encargos são
passados para o prestador de serviço (NOVAES, 2001).
A distribuição no setor supermercadista pode ser vista sob dois pontos de vista.
O primeiro é quando o cliente se dirige à loja, escolhe os produtos e é o responsável
pelo transporte até a sua residência. Outro aspecto é quando o cliente se dirige à
loja, escolhe os produtos e solicita a entrega em domicílio, ou ainda faz as compras
por telefone ou site e a loja se responsabiliza pela entrega.
No primeiro caso, a função da loja se limita a colocar os produtos na prateleira.
Já no segundo caso, os supermercados oferecem um serviço adicional, que ao
mesmo tempo, agrega valor, mas adiciona custos.
Em se tratando da distribuição dos produtos aos clientes, nas entregas em
domicílio, os supermercados geralmente operam em um sistema de distribuição “um
para muitos”, principalmente quando utilizam veículos como furgões, porém é
possível acontecer, em alguns casos, uma distribuição “um para um”, no caso de
motos ou bicicletas.
Considerando que os supermercados de vizinhança procuram oferecer um
serviço mais diferenciado em relação aos hipermercados, a entrega em domicílio é
um fator importante no composto do serviço (BORGES, 2001).
55
3. A Tecnologia da Informação na Logística
Com as mudanças ambientais ocorridas nas últimas décadas, as empresas
passaram a explorar a Logística como arma estratégica. Considerando que a missão
da Logística consiste em atender às necessidades dos clientes ao menor custo
possível, a utilização intensiva da Tecnologia da Informação é o meio para atender a
estes requisitos (FLEURY, 2000).
Se for levado em conta ainda que a informação é crucial para o desempenho
logístico, pois ela é o alicerce sobre o qual os gerentes estruturam suas decisões, a
Tecnologia da Informação consiste nas ferramentas utilizadas para obter e ter
acesso às informações e analisá-las, com o objetivo de tomar as decisões (CHOPRA
e MEINDL, 2003).
Assim, os executivos de Logística vêem na Tecnologia da Informação uma
fonte importante de melhoria de produtividade e competitividade. Ao contrário dos
outros recursos logísticos, a velocidade e capacidade da Tecnologia da Informação
estão aumentando, ao passo que seus custos têm diminuído significativamente
(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
A principal meta da Tecnologia da Informação, quando aplicada nas atividades
Logísticas, é vincular de forma natural o ponto de produção com o ponto de entrega
ou compra. A idéia consiste em ter um rastro de informação que segue o rastro físico
dos produtos. Dessa forma, os varejistas precisam conhecer o status de seus
pedidos, e os fornecedores precisam ser capazes de antecipar um pedido do
fabricante (SIMCHI-LEVI et al. 2003).
As aplicações da TI na Logística são várias e podem ser agrupadas em dois
grandes blocos, os hardwares e softwares. O Quadro No. 6 traz de forma resumida
as principais aplicações (FLEURY et al. 2000; FELDENS e MADAÇA, 2000):
56
Aplicações de hardwares Aplicações de softwares
Microcomputadores ERP – Enterprise Resource Planning
Palmtops LIS – Logistic Information System
Código de barras WMS – Warehouse Management System
Price Look-Up (PLU) IMS – Inventory Management System
EPC – eletronic Product Code OMS – Order Management System
Sistema de rádio freqüência TMS – Transport Management System
Transelevadores SFA – Sales Force Automation
Sistemas GPS EDI – Eletronic Data Interchange
Computadores de bordo WEB EDI
Coletores de dados Data Warehouse
PDA – Ponto de Atendimento automatizado Sistemas de previsão de vendas
Picking automático Roteirizadores
GIS – Geographical Information System
DRP – Distribution Information System
MRP – Material Requeriment Planning
MRP II – Manufacturing Resource Planning
Quadro No. 6. As principais aplicações da TI na Logística. Fonte: Adaptado de Fleury et al. (2000) e Feldens e Madaça (2000).
Conforme é possível observar no Quadro No. 6, as aplicações de TI
apresentadas envolvem todas as áreas da Logística, inclusive algumas aplicações
sendo destinadas à área industrial. Para o presente trabalho, foram selecionadas as
aplicações que estão mais presentes nas atividades de supermercados (Quadro No.
7).
Aplicações de hardwares ou equipamentos Aplicações de softwares ou programas
Microcomputadores ERP – Enterprise Resource Planning
Palmtops LIS – Logistic Information System
Código de barras WMS – Warehouse Management System
Price Look-Up (PLU) IMS – Inventory Management System
EPC – Eletronic Product Code EDI – Eletronic Data Interchange
Sistema de rádio freqüência WEB EDI
Coletores de dados Data Warehouse
PDA – Ponto de Atendimento automatizado Sistemas de previsão de vendas
Quadro No. 7. Aplicações de TI consideradas no estudo. Fonte: Adaptado pelo autor (2005).
57
Dessa forma, os recursos de hardwares envolvem toda infra-estrutura
necessária para que as informações sejam coletadas e processadas com a maior
segurança e velocidade possível, ao passo que os softwares são os responsáveis
pela automatização de atividades que antes eram realizadas com o auxílio de
formulários e relatórios de papéis.
3.1 Equipamentos
O conceito de hardware ou equipamento passa essencialmente por
computadores e periféricos (equipamentos utilizados para alguma função, como
imprimir, visualizar, captar). Todo e qualquer equipamento computacional pode ser
denominado hardware. Assim, temos como exemplo os computadores, impressoras,
minicomputadores, dentre outros, sem os quais a comunicação eletrônica não seria
possível (GOMES e RIBEIRO, 2004).
As empresas devem dimensionar bem seus recursos tecnológicos ao
projetarem os equipamentos necessários. Quando se dimensiona mal os recursos
de hardwares, as transações eletrônicas tendem a ocorrer de forma mais lenta e
com o maior número de erros. Da mesma forma que, se superdimensionada, a
estrutura de hardwares pode ficar ociosa, acarretando custos não necessários. O
correto dimensionamento da estrutura de hardware em uma empresa deve levar em
conta três aspectos básicos: a necessidade da rede de negócio, a disponibilidade de
recursos financeiros da empresa e a oferta de equipamentos no mercado e seus
serviços de assistência técnica. O casamento destas três variáveis vai determinar o
nível de estrutura de hardware a ser utilizada na empresa, de forma a maximizar a
relação custo-benefício (RICARTE, 2003).
3.1.1 Computadores
Há inúmeros exemplos do uso dos computadores na Logística, dos quais
destacam-se aqueles que podem ser instalados em caminhões, melhorando a
comunicação e permitindo a identificação da localidade do veículo (BOWERSOX e
CLOSS, 2001). No entanto, é no ambiente interno que os computadores pessoais
têm sido utilizados com maior intensidade.
58
Impulsionado pelo desenvolvimento das redes locais (LAN – Local Area
Network), que se tornaram mais velozes e menos onerosas, a substituição do
processamento centralizado pelo descentralizado trouxe às empresas flexibilidade,
capacidade de resposta rápida, integração dos dados e diminuição de custos.
Posteriormente, o desenvolvimento de redes regionais (WAN – Wide Área Network)
ampliou a cobertura geográfica e a capacidade de se obter informações além das
fronteiras das empresas (SIMCHI-LEVI et al. 2003).
Assim, não seria possível imaginar a Logística sem o processamento de dados
por computador, pois em se tratando de um ambiente onde a velocidade e a
capacidade de reação rápida imperam, o computador é um grande aliado para a
melhoria do desempenho logístico.
3.1.2 Palmtop - computador de mão
Os Palms são computadores de mão, ou assistentes pessoais digitais, que têm
como funções básicas os programas para cadastro de endereços, controle de
tarefas a fazer, agenda, bloco de anotações e e-mail. Além dessas funções, uma
gama enorme de programas e documentos podem ser instalados no Palm, como
planilhas, editores de texto, jogos, navegadores para a Internet, sistema para
vendas, dentre outros (PALM BRASIL, 2004).
Na Logística, os palms assumem diversas funções. Em empresas de
distribuição eles são utilizados pela força de venda para coletar e transmitir pedidos
para a retaguarda, bem como para consultar posição dos estoques, roteiros, dentre
outras funções. Porém, não é só na área de venda e distribuição que os palmtops
tem utilidade. Existem aplicações específicas para reposição de estoques,
inventários, dentre outros (MEDA, 2004b).
3.1.3 Códigos de barra
O código de barras é a tecnologia de colocação de códigos legíveis por
computador em itens e consiste no meio mais eficaz para a identificação rápida de
produtos mediante a conversão pelo computador da leitura feita por um sensor. Os
códigos de barras reduzem os erros de recebimento, manuseio ou expedição de
produtos (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
59
O código de barras encontrado, por exemplo, em um pacote de pão não
contém o nome do produto, tipo de pão ou o preço; em vez disso, contém um
número de produto com 12 dígitos. Porém, quando o caixa do supermercado realiza
a leitura, este número é transmitido ao computador da loja, verificando o registro
associado a ele no banco de dados. Este item contém uma descrição do produto, o
nome do fornecedor, o preço, a quantidade em estoque, dentre outros. O
computador instantaneamente faz uma verificação de preço e o disponibiliza na
forma de registro no caixa (subtrai também a quantidade adquirida da quantidade
em estoque). Toda a transação é feita automaticamente. Dessa forma, o código de
barras tem tipicamente dados de identificação nele codificados, e tais dados são
usados por um computador para examinar todas as informações específicas
associadas aos dados (SCB, 2004).
3.1.4 PLU – Price Look-Up
Os números PLU são utilizados pelos supermercados desde 1990 para fazer
com que o controle do ponto de venda e de estoque seja mais fácil, rápido e preciso.
Os números PLU são utilizados para identificar produtos que são vendidos a granel,
e itens similares como ervas e amêndoas. Estes números indicam ao operador de
caixa qual a variedade de uma determinada fruta, por exemplo. Esta identificação
reduz os erros no ponto de venda e conseqüentemente as perdas financeiras
causadas por eles.
Atualmente, existem mais de 1.300 números PLU globais atribuídos a produtos
hortícolas. No Brasil, o EAN, em conjunto com a ABRAS – Associação Brasileira de
Supermercados e a IBRAF – Instituto Brasileiro de Frutas, criou uma lista com 135
itens para padronizar a codificação de produtos agrícolas (MEDA, 2004b).
Dessa forma, é possível concluir que os códigos PLU desempenham
importante função para o controle das informações Logísticas, uma vez que se
destina a produtos não padronizados, que não podem receber códigos de barras.
Apesar das tecnologias PLU e código de barras, tem-se desenvolvido um novo
padrão de codificação por meio de etiquetas eletrônicas lidas por aparelhos de rádio
freqüência. Esta tecnologia será abordada no tópico seguinte.
60
3.1.5 Código Eletrônico do Produto (EPC – Eletronic Product Code):
A etiqueta eletrônica com identificação por rádio freqüência (RFID) é uma
tecnologia bastante utilizada em itens de maior valor agregado, vagões ferroviários,
contêineres e caminhões há quase dez anos (HILL, 2004). No entanto, a partir de
um esforço da EAN Internacional e UCC (United Code Council), o EPC (Eletronic
Product Code) foi desenvolvido a partir de um novo padrão de identificação de
produtos, baseado na tecnologia RFID (MALINVERNI, 2004a).
O EPC funciona com etiquetas colocadas em produtos, caixas ou paletes.
Estas etiquetas são dotadas de um microship que funciona como um RG do produto,
com informações de preço, validade, número do lote, dentre outras (MEDA, 2004b).
O EPC guarda princípios capazes de efetivamente substituir, a médio ou longo
prazo, o código de barras. No entanto, em função do baixo custo e a facilidade de
manuseio, o código de barras é ainda mais difundido que o EPC (CARIDI et al.
2004).
Apesar do seu pouco uso nos dias atuais, espera-se que o mercado de RFID
cresça 162% no ano de 2005, em relação a 2004, o que significaria um salto dos
atuais U$ 16,4 milhões para U$ 43,1 milhões, só nos Estados Unidos (LIARD, 2004).
No Brasil ainda não existem dados sobre o assunto, porém estima-se que o uso da
tecnologia ainda é incipiente.
No varejo, existe uma tendência de migração da tecnologia de códigos de
barras para a tecnologia RFID, no entanto não existe ainda uma certeza de que uma
tecnologia substituirá totalmente a outra (ALBRIGHT, 2004). Se comparado ao
tradicional código de barras, o RFID possui duas vantagens, das quais destacam-se
a maior capacidade de armazenamento de dados e a flexibilidade operacional, uma
vez que esta tecnologia dispensa o uso de operadores com leitores (CARIDI et al.
2004):
É por estas e outras vantagens que as grandes redes e fornecedores já estão
se mobilizando no sentido de adotar a tecnologia. A Wal-Mart decidiu implementar
as etiquetas eletrônicas nos Estados Unidos e na Europa (CARIDI et al. 2004).
61
A expectativa era de que, no início de 2005, os 100 maiores fornecedores já
utilizassem as etiquetas eletrônicas em seus paletes. Com isso, espera-se uma
redução de custo de aproximadamente 1% de seu faturamento. Se for considerado
que a rede faturou U$ 245 bilhões em 2003, isso representaria U$ 2,45 bilhões por
ano (LIARD, 2003).
A inglesa Tesco, que possui mais de 2.200 lojas na Europa e na Ásia, foi mais
além e exigia que seus fornecedores já operassem com RFID até o fim de 2004
(YURI, 2004). No Brasil, o Pão de Açúcar já iniciou o uso de tecnologia de rádio
freqüência e o uso da etiqueta eletrônica já é considerado certo até o próximo ano
(ZANDONADI, 2004).
Apesar de todas as iniciativas citadas e das vantagens da tecnologia RFID,
existe uma grande barreira a ser transposta: o custo ainda proibitivo da tecnologia.
No entanto, espera-se que, com a utilização da tecnologia por parte das grandes
redes, este custo seja diminuído e o uso seja ampliado para médias e pequenas
redes em um futuro próximo (YURI, 2004).
3.1.6 Coletores de dados
Os coletores de código de barras são amplamente utilizados no varejo, seja na
entrada, na movimentação e na saída de produtos, contagem de estoque e
inventários.
Existem quatro tipos de leitores de códigos de barras e cada um usa uma
tecnologia diferente para ler e decodificar um código de barras, que são os leitores
do tipo esferográfico, a laser, do tipo CCD (Charge Coupled Device) e com câmeras
de vídeo (EAN BRASIL, 2004):
Uma outra concepção classifica os coletores em dois tipos, os manuais e os
fixos.
Os coletores manuais são aqueles que podem ser movimentados em um
determinado espaço físico. Os fixos, por sua vez, são aqueles que ficam em um
determinado local. Enquanto no primeiro tipo, o operador vai até o produto, no
segundo tipo, o produto vai até o operador. Cada um pode obedecer a uma
exigência de contato. Alguns tipos de coletores exigem que o dispositivo de leitura
62
toque o código de barras, o que diminui a incidência de erros. Outros tipos
dispensam esta exigência, propiciando mais flexibilidade, sendo assim a tecnologia
mais preferida pelas empresas (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
3.1.7 Sistemas de rádio freqüência
Os sistemas de rádio freqüência são constituídos de coletores de dados
operados a distância, um sistema de rádio-base e antenas, que, em conjunto com
um software de WMS (Warehouse Management System), otimizam a movimentação
interna em armazéns e depósitos (MEDA, 2004b).
No momento em que um leitor faz a identificação de um código de barras, esta
informação é automaticamente transferida, via rádio freqüência, para uma estação
de rádio-base, que processa e repassa esta informação para o sistema de
gerenciamento de armazém (WMS), que faz a devida operação, atualizando a
informação do produto no banco de dados (HILL, 2004).
3.1.8 Pontos de Atendimento ou check outs automatizados
Os Pontos de Atendimento Automatizados, PDAs, PDVs ou check outs
automatizados consistem em caixas dotados de leitor óptico (GONÇALVES e
GONÇALVES, 2002). Na medida em que os produtos passam por esta leitora, os
dados de estoque são atualizados automaticamente. Além desta função, os PDAs
realizam as operações de fechamento da venda ao cliente.
Com o PDA, as informações sobre a venda dos produtos são registradas no
momento em que o cliente está levando o produto, permitindo que haja uma
reposição mais eficiente dos estoques nas prateleiras. Portanto, para que o
conhecimento dos níveis de estoque possa gerar pedidos de reposição é preciso
que essa informação, vinda dos check outs e dos sistemas dos depósitos, esteja
atualizada no sistema de compras ou no sistema que faz os pedidos, de forma
permanente, com freqüência que não comprometa a operação (ANGELO e
SIQUEIRA, 1999).
Da mesma forma que a utilização de leitoras, combinada com sistemas de rádio
freqüência, é extremamente útil no processo de entrada e movimentação interna de
mercadorias, é na saída destas mercadorias que as leitoras desempenham uma
63
função primordial. Em se tratando de supermercado, diferentemente de outros tipos
de empresas, as saídas das mercadorias se dão por meio dos caixas, em vez das
tradicionais docas de expedição. Portanto, se estes pontos de atendimentos não
estiverem totalmente integrados com os sistemas de retaguarda, o controle dos
estoques torna-se impossível.
3.2 Softwares
Os equipamentos não podem ser considerados de forma isolada, pois, sem os
aplicativos, os mesmos não conseguem desempenhar satisfatoriamente suas
funções. Para tanto, a Logística utiliza vários programas ou softwares que apóiam os
gerentes na administração dos problemas operacionais impostos pelo ambiente
empresarial.
Assim como os equipamentos, existe uma infinidade de aplicativos que são
utilizados na Logística. O presente trabalho procurou apresentar aqueles que são
mais utilizados em supermercados, conforme apresentado no Quadro No. 7.
3.2.1 ERP – Enterprise Resource Planning
Os Sistemas de Informações (SI), conhecidos no mercado pela Sigla ERP
(Enterprise Resource Planning), desempenham a função de integração das várias
funções de uma empresa. Por meio de um pacote de software único, do tipo cliente-
servidor, estes sistemas integram a maioria dos processos de negócio, processa a
maioria das transações organizacionais, usa uma base de dados empresarial e
permite acesso aos dados em tempo real (O´LEARY, 2000 apud VILELA e
ERDMANN, 2003).
Os sistemas ERP são softwares altamente complexos que planejam, executam
e controlam todas as necessidades da empresa, englobando todas as atividades,
como recursos humanos, finanças, produção, Logística, dentre outros. Na verdade, o
ERP funciona de forma estruturada para otimizar a cadeia de valor interna de uma
empresa (NORRIS et al 2001).
O que vem sendo observado nos últimos anos é que os sistemas ERP têm
ultrapassado os limites da empresa, ou seja, há muito deixaram de fornecer somente
64
uma visão intra-organizacional. Os modernos sistemas de ERP oferecem também
uma visão interorganizacional, voltada também para o relacionamento com os
clientes (ROQUETE et al. 2000).
Com relação à sua estrutura, o ERP é composto de diversos módulos, sendo
que cada um executa uma função específica na empresa. Esses módulos são
conectados entre si para que os usuários de cada função possam enxergar o que
acontece em outras áreas da empresa. Estes módulos são (CHOPRA e MEINDL,
2003):
1. Finanças: Responsável por rastrear informações de finanças, tais como
dados sobre receita e custos, por diversas áreas da empresa;
2. Logística: Este módulo é muitas vezes desmembrado em diversos
submódulos que lidam com funções diferentes de Logística, como
transportes, gerenciamento de estoques e depósito;
3. Fabricação: Rastreia o fluxo de produtos pelo processo de fabricação,
coordenando o que é feito em que peça e em que momento;
4. Atendimento do pedido: Monitora o ciclo de atendimento de pedido
inteiro, acompanhando o progresso feito pela empresa na satisfação da
demanda;
5. Recursos humanos: Lida com todas as tarefas de recursos humanos,
como, por exemplo, turnos de funcionários;
6. Gerenciamento de fornecedor: Responsável por monitorar o
desempenho do fornecedor e rastreia a entrega de seus produtos.
Uma outra forma de estruturar um ERP considera as aplicações nas áreas de
operações e cadeia de suprimentos, finanças e contábil e recursos humanos. Em
função da quantidade de módulos envolvidos, serão relacionados a seguir somente
aqueles que de alguma forma estão envolvidos no escopo do sistema logístico e que
são utilizados em empresas varejistas do ramo supermercadista (ROQUETE et al.
2000):
65
1. Módulos relacionados a operações e cadeia de suprimento: São os
módulos que gerenciam a cadeia de valor interna, bem como a
ampliada.
1 Previsões/análises de vendas (Forecasting/Sales Analysis):
Auxilia a função de previsão de vendas da empresa. Em geral, esses
módulos trazem alguns modelos matemáticos simples para
correlações por mínimos quadrados.
2 Compras (Purchasing): O módulo de compras visa a apoiar
informacionalmente o processo decisório da função de suprimentos
dentro da empresa.
3 Controle de estoques (Control Inventory): O módulo de controle
de estoques apóia a função de controle dos inventários. Posições de
níveis de estoque, transações de recebimento, transferências, baixas,
alocações de materiais, entre outras são apoiadas por esse módulo.
2. Módulos financeiro e contábil:
• Custos: Módulo que apóia a apuração de custos integrado com os
módulos que geram as transações físicas que originam as transações
de custos.
• Contabilidade geral: Módulo que contempla todas as funções
tradicionais necessárias para atender a necessidade de contabilidade
geral.
• Faturamento: Módulo que apóia a emissão e controle de faturas e
duplicatas emitidas e apóia também as receitas fiscais referentes à
venda de produtos.
• Contas a pagar: Módulo que apóia o controle das obrigações e
pagamentos devidos pela empresa, cadastro de fornecedores, entre
outros.
• Contas a receber: Controle dos recebíveis da empresa, cadastro de
clientes, entre outros.
66
• Recebimento fiscal: Módulo que apóia as transações fiscais
referentes ao recebimento de materiais.
• Contabilidade fiscal: Módulo que apóia as transações da empresa
em seus aspectos de necessidade de cumprimento de requisitos
legais.
• Gestão de caixa: Módulo financeiro de apoio à gestão de encaixes
e desencaixes.
• Gestão de ativos: Módulo que apóia o controle dos ativos da
empresa.
• Gestão de pedidos: Módulo de apoio à administração dos pedidos
de clientes.
• Definição e gestão de processos de negócio (workflow): Módulo
que apóia a empresa no sentido de mapear e definir seus processos
administrativos.
Em se tratando do presente trabalho, o ERP será analisado sob o ponto de
vista dos módulos que englobam a Logística, pois a análise dos demais módulos
está além do escopo da pesquisa.
3.2.2 LIS – Logistic Information System
Os Sistemas de Informações Logísticas (SIL) funcionam como elos que ligam
as atividades Logísticas em um processo integrado, combinando os hardwares e
softwares para medir, controlar e gerenciar as operações Logísticas, tanto no âmbito
interno da empresa como no âmbito externo da cadeia (FLEURY et al. 2000).
O principal objetivo do SIL é propiciar a tomada de decisões, abrangendo
desde o nível estratégico até o operacional (BALLOU, 2001). Acompanhando todo o
fluxo de materiais, o SIL deve incorporar cinco módulos: entrada de pedidos,
processamento de pedidos, transporte e expedição, operações de distribuição e
gerenciamento de estoque (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
67
3.2.3 WMS – Warehouse Management System
A automatização de armazéns não pode ser considerada como um fator
simples e ser tratada de forma isolada uma vez que um armazém é apenas parte
integrante da cadeia Logística, podendo ser considerado um dos elos de ligação
entre as áreas de vendas e o cliente final. Quando a necessidade de automação de
um armazém é necessária, os sistemas especialistas são indispensáveis. Entre
estes sistemas enquadra-se o WMS (Warehouse Management System) ou Sistema
de Gerenciamento de Armazém (CHOPRA e MEINDL, 2003).
O WMS é uma ferramenta de gerência sofisticada do armazém que fornece
uma série de funções integradas como um pacote configurável (BAUHOFF, 2003). É
um sistema que otimiza todas as atividades operacionais e administrativas do
processo de armazenagem, englobando as funções de controle de portaria,
recebimento, conferência e inspeção de mercadorias, movimentação interna,
endereçamento, ressuprimento, controle do paletizado, captação dos pedidos,
formação de cargas, separação e conferência de mercadorias, expedição e
carregamento, controle e gestão de custos e controle de produtividade (MEDA,
2004a).
Sem dúvida os possíveis ganhos com os processos de automação estão
ligados diretamente com a realidade atual do armazém em relação ao seu atual grau
de automatização.
A utilização de sistemas especialistas, como o WMS, deve ser considerada sob
o ponto de vista da integração com os sistemas maiores, como o ERP, pois as
informações geradas pelo WMS devem ser incorporadas pelo ERP para análise e
tomada de decisões. Dessa forma, o presente tópico contribuiu no sentido de
apresentar os principais conceitos de um sistema WMS. Os tópicos seguintes
continuam a explanação sobre outros sistemas específicos aplicados nos processos
logísticos.
3.2.4 IMS – Inventory Management System
As decisões sobre estoques são aquelas mais cruciais para os executivos de
Logística de qualquer empresa. Quando uma empresa possui diversos itens em
estoques, como é o caso de supermercados, gerenciá-los pode ser extremamente
68
difícil. Sistemas que gerenciam estoques, utilizando informações de transporte e
custos de estocagem, juntamente com lead time e demanda projetada, para sugerir
políticas de estoque auxiliam os tomadores de decisão sobre a melhor alternativa
que combine baixo custo com um elevado serviço ao cliente (SIMCHI-LEVI et al.
2003).
Neste sentido, os Sistemas de Gerenciamento de Inventário são programas
que otimizam o controle dos estoques de uma empresa. Estes sistemas trabalham
em conjunto com os sistemas WMS, porém sua aplicabilidade está no controle de
inventários, enquanto os sistemas WMS se preocupam mais especificamente com o
controle das rotinas de um armazém.
O IMS desempenha diversas atividades, das quais destacam-se as operações
de estoque, gestão do inventário e controle de perdas e avarias. Os principais
benefícios consistem no maior controle dos estoques, ao mesmo tempo em que
possibilitam desempenhar um melhor serviço ao cliente (MEDA, 2004a).
Em uma cadeia Logística, a utilização de sistemas IMS é de fundamental
importância, tendo em vista que atualmente os custos de estoques podem
representar uma boa parcela dos custos logísticos. Nesse aspecto, esse sistema
contribui de forma significativa, otimizando os níveis de estoques aos patamares
mais adequados para a empresa, bem como fazendo todo o controle de rotatividade
destes estoques.
3.2.5 EDI – Eletronic Data Interchange
A transferência eletrônica de dados (Eletronic Data Interchange – EDI) é uma
técnica que permite trocar automática e eletronicamente mensagens padronizadas
entre organizações (BUENO, 2002). Outra definição considera o EDI como sendo
um formato padrão para trocar dados de negócios, nos quais uma mensagem
contém uma seqüência de dados, cada qual representando um fato singular, como
preço, um número de série ou uma quantidade (GOMES E RIBEIRO, 2004). Por fim,
o EDI pode ser definido como um sistema baseado em Tecnologia da Informação
que liga os membros do canal, proporcionando facilidade no fluxo de bens e serviços
ao longo do canal (CALZA e PASSARO, 1997).
Os formatos comuns de EDI permitem às empresas transmitirem
69
eletronicamente dados que costumavam estar em formulários de papel e para a
entrada de dados, quando executam uma compra, remessa ou qualquer outra
transação (SIMCHI-LEVI et al. 2003).
Uma característica do EDI é que, em função do alto custo de implantação, o
retorno sobre o investimento está diretamente relacionado ao número de transações,
havendo a necessidade de um volume razoável de transações (BUENO, 2002). No
entanto, as vantagens como a agilização das ordens de produção, acompanhamento
em tempo real destas ordens, o reforço das parcerias entre membros da cadeia,
redução dos custos de compra e estoques, dentre outros, têm aumentado cada vez
mais a sua utilização (CALZA e PASSARO, 1997; GOMES e RIBEIRO, 2004).
No que se refere ao setor de supermercado, a maioria das grandes redes já
utiliza a tecnologia EDI. Estima-se que, atualmente, aproximadamente um terço dos
supermercados brasileiros já utilize o EDI e a principal barreira de implementação
consiste exatamente nos custos envolvidos (BUENO, 2002).
3.2.6 WEB EDI
Ao passo que o EDI utiliza-se de estrutura privada para estabelecer os canais
de comunicação, o WEB EDI utiliza uma estrutura pública, a Internet, para cumprir o
mesmo objetivo. A Internet é uma rede construída de determinados padrões, os
padrões Internet, os quais são utilizados por todos os participantes para conectarem-
se uns aos outros (AMOR, 2000).
Dessa forma, o WEB EDI consiste na troca de informações entre membro da
cadeia por meio da Internet. A grande vantagem desta nova tecnologia é sem dúvida
alguma o custo menor que o EDI convencional, porém problemas de conexão e
segurança são alguns dos limitadores para a adoção desta ferramenta (RICARTE,
2003).
O E-Business, como é comumente conhecido qualquer iniciativa, tática ou
estratégica usando a Internet, que transforma os relacionamentos comerciais, é
atualmente o grande foco das iniciativas de TI das empresas (HARTMAN, et al.
2000).
No setor de supermercados, é possível citar alguns poucos exemplos da
70
utilização efetiva da Internet para integrar a cadeia de suprimentos. O Wal Mart foi o
primeiro grupo no Brasil a fazer transações eletrônicas de compras e reposição de
estoques. Quando a rede chegou ao País, em 1995, trouxe a tecnologia de sua
matriz, nos Estados Unidos. A exemplo das outras redes, o Wal Mart preocupou-se
em utilizar um sistema que demandasse equipamentos sem requisitos específicos.
Apesar disso, dos cinco mil fornecedores da rede, apenas 250 recebem, pelo
sistema, informações sobre o desempenho dos seus produtos nos pontos-de-venda
e sobre a situação dos estoques, além de pedidos - e, com base neles, emitir notas
fiscais. As indústrias interligadas são basicamente os fornecedores mundiais. A rede
informa que a intenção é expandir a plataforma para todos os outros
No Brasil, a primeira rede varejista a desenvolver processos para otimização e
automação da cadeia de suprimentos foi o Pão de Açúcar. Uma tentativa inicial foi
feita em 1996, quando iniciou o processo de EDI, que não utilizava a Internet como
canal de comunicação, e sim, uma rede privada de telefonia. Em três anos, a rede
conseguiu a adesão de apenas 135 fornecedores, todos de grande porte.
O projeto não teve o sucesso desejado porque poucos podiam arcar com os
custos de utilização dessa tecnologia (infra-estrutura e remuneração da empresa
provedora do serviço).
Em 1999, a rede adequou seu sistema à Internet. O fornecedor passou a não
ter custos adicionais. Bastava ter um computador e uma linha de telefone. Para
garantir a adesão de todos os 6,2 mil fornecedores, o Pão de Açúcar promoveu
palestras em 2000 e 2001 abordando os benefícios do sistema e as condições
especiais para a aquisição de computadores (YURI, 2004).
O resultado foi que todos os fornecedores passaram a operar com a
plataforma, a Pdanet, que movimenta anualmente cerca de R$ 6 bilhões. Dados de
julho de 2002 mostram que os cerca de 300 mil pedidos emitidos no mês geraram
economia de tempo de 50 mil horas, considerando um ganho médio de 10 minutos
por emissão (pedidos simples, de cinco itens). No processo de recepção de
mercadorias, houve um ganho médio de quatro minutos na emissão de cada uma
das 250 mil notas fiscais (YURI, 2004).
71
4. O varejo de supermercados
O setor de varejo alimentício se desenvolveu muito a partir dos anos 90 e hoje
é um dos mais importantes do Brasil. Alguns fatores contribuíram para a mudança
verificada nas ultimas décadas, dentre as quais a estabilização da moeda, a
intervenção governamental, a abertura da economia e o crescimento da Tecnologia
da Informação. Estes fatores fizeram com que as empresas deste setor adotassem
uma postura mais ativa, sob o risco de padecerem para a concorrência
(GONÇALVES e GONÇALVES, 2002; FIGUEIREDO, et al. 2002; KUMSCHLIES e
CRISPIM, 2003).
Como resposta, as grandes redes de supermercados passaram a automatizar
suas operações para atingir maiores níveis de competitividade e, por conseguinte,
diminuírem custos (MACHADO e WITTMANN, 2004). Assim, as novas tecnologias
deixam de ser apenas uma forma de melhorar a eficiência interna do ponto de venda
e passam a intermediar as relações do varejo com fornecedores e clientes finais
(GONÇALVES e GONÇALVES, 2002).
O entendimento de varejo passa, necessariamente, pela sua definição,
classificação e importância para a economia. Em se tratando mais especificamente
do varejo de supermercado, o capítulo aborda também os aspectos conceituais, o
desenvolvimento, as mudanças ocorridas e as estatísticas do setor.
4.1 Conceito e classificação do varejo
O varejo, de uma forma geral, pode ser conceituado como sendo as atividades
de negócio envolvidas com a venda de bens e serviços aos consumidores, em
pequena quantidade, para seu uso pessoal, familiar ou residencial (KOTLER, 1998;
(FERREIRA, 1998 apud MARQUES, 2001). É, portanto, o estágio final no processo
de distribuição (BERMAN e EVANS, 1989), desenvolvendo o papel de intermediador
entre a indústria e o consumidor final (SANDHUSEN, 1998; BAMOSSY, 1995 apud
KUMSCHLIES e CRISPIM, 2003).
72
Não obstante as diversas classificações do varejo em geral (KOTLER e
AMSTRONG, 1993; KOTLER, 1998 e PARENTE 2000), para o presente trabalho
serão utilizadas as seguintes classificações:
O varejo pode ser classificado de acordo com a presença física de um local
para vender seus produtos ou serviços. Neste aspecto tem-se o varejo com loja e o
varejo sem loja. Com relação aos varejistas com lojas, estes, por sua vez, podem ser
classificados de acordo com o tipo de produtos que comercializam, podendo ser
varejistas de gêneros alimentícios (que incluem os supermercados) e varejistas de
mercadorias em geral. Já os varejistas sem loja classificam-se de acordo com o tipo
de venda, podendo ser varejo de catálogo, máquinas de venda e de venda em
domicílio. Por fim, tem-se os varejistas de serviço, como por exemplo, os
restaurantes. A Figura No. 6 representa esta classificação (LEVY e WEITZ, 2000).
Figura No. 6. Classificação do varejo. Fonte: Adaptado pelo autor (2005).
Outra classificação que pode ser utilizada para o varejo considera o porte das
empresas. Com relação à esta variável, será utilizado o critério do BNDES, conforme
publicação da sua circular 64/02 de outubro de 2002, que estabelece quatro
tamanhos de empresas, conforme o Quadro No. 8.
Faturamento mínimo Faturamento máximo Microempresa ------------------------ R$ 1,2 milhão Pequeno Porte R$ 1,2 milhão R$ 10,5 milhões Médio Porte R$ 10,5 milhões R$ 60 milhões Grande Porte R$ 60 milhões --------------------- Quadro No. 8. Classificação das empresas pelo faturamento bruto anual. Fonte: Brasil (2005).
Varejo com loja
Varejo sem loja
VAREJO Varejo de
mercadorias em geral
Lj.Departamento
Lj.Descontos
Lj.Especialistas Venda por catálogo
Venda por máquina
Venda em domicílio
Varejo de serviço
Varejo alimentício
Supermercado
Lj.Conveniência
73
Considerando ainda a classificação do porte das empresas, enquanto que o
BNDES considera o faturamento, o SEBRAE utiliza o número de funcionários
(Quadro No. 9).
PORTE EMPREGADOS Microempresa Até 09 empregados Empresa de Pequeno Porte De 10 a 49 empregados Empresa de Médio Porte De 50 a 99 empregados Empresa de Grande Porte Mais de 99 empregados
Quadro No. 9. Classificação das empresas comerciais segundo o número de funcionários. Fonte: Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa (2005).
Considerando uma classificação mais específica para o setor, a ABRAS –
Associação Brasileira de Supermercados classifica o porte dos supermercados de
acordo com a área de venda, que corresponde ao espaço compreendido entre os
caixas até o último produto exposto, conforme demonstrado no Quadro No. 10
(WILDER, 2003).
Formato da loja Área de vendas (m2)
No. médio
de itens
% de vendas não alimentícios
No. de caixas Seções
Loja de conveniência 50-250 1.000 3 1-2 Mercearia, frios e laticínios,
bazar e snacks
Loja de sortimento limitado
200-400 700 3 2-4 Mercearia, hortifruti, frios e laticínios e bazar.
Supermercado compacto 300-700 4.000 3 2-6
Mercearia, hortifruti, carnes e aves, peixe, frios, laticínios e bazar.
Supermercado convencional
700-2.500 9.000 6 7-20 Mercearia, hortifruti, bazar, carnes e aves, peixe, padaria, frios e laticínios.
Superloja 3.000-5.000 14.000 12 25-36
Mercearia, hortifruti, bazar, carnes e aves, peixe, padaria, frios e laticínios, têxtil e eletrônicos.
Hipermercado 7.000-16.000 45.000 30 55-90
Mercearia, hortifruti, bazar, carnes e aves, peixe, padaria, frios e laticínios, têxtil e eletrônicos.
Loja de depósito 4.000-7.000 7.000 8 30-50
Mercearia, hortifruti, carnes e aves, têxtil, frios e laticínios, bazar e eletrônicos.
Clube atacadista 5.000-12.000 5.000 35 25-35
Mercearia, hortifruti, carnes e aves, têxtil, frios e laticínios, bazar e eletrônicos.
Quadro No. 10.Classificação do setor supermercadista. Fonte: Brito (1998).
74
As classificações colocadas no trabalho serão utilizadas para enquadrar a
população da pesquisa, com o objetivo de contextualizar melhor as características
dos seus elementos.
4.3 O varejo de supermercado
O presente tópico apresenta os principais conceitos relacionados ao varejo de
supermercados, além de considerar os aspectos históricos e o atual momento vivido
por este setor na economia.
4.3.1 Definição de supermercado
A maioria das definições de supermercado leva em conta os tipos de produtos
que estas empresas comercializam. Assim sendo, um supermercado é o local onde
se expõe à venda, em ampla área, grande variedade de mercadorias, principalmente
gêneros alimentícios, bebidas, artigos de limpeza doméstica e perfumaria popular
(FERREIRA, 1995; ROJO, 1998a apud GONÇALVES e GONÇALVES, 2002).
Ainda numa definição baseada nos produtos, considera-se que o supermercado
constitui uma operação de grande porte, com baixo custo, pequena margem de
lucro, grande volume e auto-serviço, que visa à satisfação praticamente total das
necessidades do consumidor no tocante a alimentos, produtos de higiene pessoal,
limpeza e produtos de manutenção do lar (KOTLER e ARMSTRONG, 1993).
Apesar de referenciar os produtos comercializados, o Food Marketing Institute
adota o faturamento como base para a sua definição. Dessa forma, um
supermercado é uma loja alimentar de auto-serviço com departamento de mercearia,
hortifrutigranjeiros e carnes, com vendas mínimas anuais de US$ 2 milhões ou
aproximadamente US$ 170.000 mensais (BERMAN e EVANS, 1989).
Outra definição leva em conta a estrutura mínima necessária para caracterizar
um supermercado. Neste contexto, um supermercado são lojas de auto-serviço, que
têm como característica fundamental o check-out, ou seja, balcão na saída da loja,
com caixa registradora ou qualquer outro equipamento que permita a soma e
conferência das compras. Além disso, deverá ter carrinhos ou cestas à disposição
dos clientes, que se servem por conta própria (ACNIELSEN, 1993).
75
4.3.2 O setor supermercadista brasileiro
O setor supermercadista cresceu muito desde o seu surgimento, em meados
da década de 50 (MORGADO e GONÇALVES, 1999 apud CHAVES, 2002),
chegando a ser responsável por 26% do total de gêneros alimentícios do mercado
brasileiro (ROJO, 1998b). A transição de uma economia rural para uma urbana
(CHAVES, 2002) e mudanças no regime tributário (FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS
DO ESTADO DO CEARÁ, 2005) são alguns dos aspectos que contribuíram para
este crescimento.
Este cenário favoreceu o surgimento dos hipermercados, onde o conceito one
stop shop (todos os produtos em um só lugar) passava a ser utilizado (CYRILLO,
1987), “roubando” espaços das pequenas lojas e mercearias, que utilizavam ainda o
atendimento de balcão (SILVA e FAMÁ, 1999). O número de lojas saltou de 992, em
1966, para 7.823, dez anos depois (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE
SUPERMERCADOS, 1993), chegando a 12.493 no final de 1979 (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS, 2004).
A partir da metade dos anos 90, o ambiente, até então caracterizado pelo
fechamento da economia, alta inflação e desemprego, falta de uma legislação
específica que protegesse o consumidor, modificou-se (CYRILLO, 1987).
Com o advento do Plano Real, em 1994, a inflação caiu para índices mais
aceitáveis e o poder de compra da população, principalmente a de baixa renda,
aumentou enormemente e os supermercados, mais uma vez, puderam retomar o
caminho da expansão (SANTOS et al. 1998). O ambiente empresarial tornou-se
instável, com alta concorrência, baixas taxas de inflação e com um consumidor mais
exigente, conforme é possível observar no Quadro No. 11 (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS, 2002).
Antes Após Economia fechada Economia aberta Pouca competição Muita competição
Altas taxas de inflação Inflação reduzida Alterações constantes nos preço Estabilidade nos preços
Ineficiência escondida Busca constante pela eficiência Ganhos financeiros – altas margens Redução substancial das margens
Prejuízos – perdas operacionais Ganhos operacionais Consumidor pouco exigente/consciente Consumidor exigente/consciente
Quadro No. 11.Cenários antes e após o Plano Real. Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS (2002).
76
Com uma relativa estabilidade econômica, o foco das empresas foi
redirecionado para o operacional, em vez do financeiro (CHAVES, 2002). Como a
ciranda financeira não proporcionava mais os lucros equivalentes ao período pré-
plano Real, as empresas do setor se viram obrigadas a aumentar suas margens
para compensar as perdas, conforme é possível observar na Tabela No. 1
(LEPSCH, 1996 apud SILVA e FAMÁ, 1999).
Tabela No. 1. Margens praticadas antes e depois do plano Real.
Margem Seções Pré-Real Pós-Real
Mercearia alimentícia 11,8% 15,6% Mercearia não alimentícia 14,5% 18,5% Mercearia líquida 15,4% 17,8% Perecíveis 10,2% 15,6% Refrigerados/congelados 11,7% 16,6% Hotifrutigranjeiro 13,0% 19,5% Padaria 35,3% 44,5% Bazar/eletrônico 24,8% 30,8% Têxtil/magazine 25,4% 33,2% Cesta básica ampliada 4,9% 8,0%
Fonte: Lepsch (1996) apud Silva e Fama (1999).
A abertura de mercado iniciada no governo Collor, trouxe consigo o interesse
de grandes empresas em investir no país. No varejo, esse fenômeno pôde ser
observado com mais intensidade, pois as redes multinacionais passaram a aumentar
sua presença no país.
Utilizando estratégias diferentes, as grandes redes internacionais passaram a
investir fortemente no Brasil. Uma das estratégias adotadas consistia na expansão
por meio de lojas próprias, como fez o Wal-Mart (SAAB et al. 2000a).
Outra estratégia adotada se deu por meio da associação com redes nacionais,
como foi o caso do Casino, que adquiriu 21% de participação da Rede Pão de
Açúcar (CAETANO, 2004), o Sonae que, em 1989, se associou com a rede Josepar,
para criar a CRD (Cia Real de Distribuição), para em 1997 adquiri-la de vez
(WILDER, 2003) e a própria Wal-Mart que em 1995 realizou uma joint venture com
as Lojas Americanas para inaugurar as primeiras lojas (SESSO FILHO, 2003).
Em 1996, o Royal Ahold adquiriu 50% do capital do Bompreço, para, em 2000,
adquiri-la totalmente (SAAB et al. 2000a), a compra do Eldorado pelo Carrefour, em
1997, do Cândia e Mercadorama pelo Sonae, em 1998 (SANTOS et al. 1998).
77
O processo de compra e associação aumentou o nível de internacionalização
do setor. Em 1991, das 7 maiores empresas do setor, somentedoistinham
participação estrangeira. No ano de 2001, somente 1 empresa era totalmente
nacional (WILDER, 2003). Já em 2002, das 5 maiores redes, nenhuma era de capital
totalmente nacional (SESSO FILHO, 2003). O Quadro No. 12 resume este
fenômeno.
1991 2001 2002
Empresas Origem do capital Empresas Origem do
capital Empresas Origem do capital
Carrefour Com. E Ind S/A Francês Cia Brasileira
de Distribuição Brasileiro/ Francês
Cia Brasileira de Distribuição
Brasileiro/ Francês
Paes Mendonça S/A Brasileiro Carrefour Com.
E Ind S/A Francês Carrefour Com. E Ind S/A Francês
Cia Brasileira de Distribuição Brasileiro
Sonae Distribuição Brasil S/A
Português Bompreço S/A Holandês
Casas Sendas Com e Ind S/A Brasileiro Bompreço S/A Holandês
Sonae Distribuição Brasil S/A
Português
Bompreço S/A Brasileiro Casas Sendas Com e Ind S/A Brasileiro Wal Mart Brasil
S/A Americano
Quadro No. 12. Os sete maiores supermercados e a origem do capital. Fonte: Adaptado de Wilder (2003) e Sesso Filho (2003).
Com o avanço das redes internacionais, restava às empresas nacionais
somente a compra de outras redes menores ou a associação com outras redes de
supermercados.
O Pão de Açúcar, antes da associação com o Casino em 2001, seguiu a
estratégia de aquisição de redes menores. No ano de 1997, a rede adquiriu a
Freeway, Milo´s e algumas lojas da rede Mambo, Ipcal e SAB. Em 1998, a
seqüência de compra incluiu o Barateiro (SANTOS et al. 1998). Em 2000, o Pão de
Açúcar registrou o maior número de compra do setor no Brasil, ao adquirir algumas
lojas do Mercadinho São Luiz, Paulo J. Reimberg, Nagumo, GePires, Senff Parati,
Supermercados Rosado, Cibus/Ipanema e Boa Esperança (SAAB et al. 2000a).
A conseqüência direta das aquisições pôde ser sentida de duas formas, a
primeira no próprio crescimento do setor e a segunda quando se analisa o nível de
concentração do setor nos últimos anos.
Entre 1997 e 2000, o número de lojas das 5 maiores redes cresceu 40%,
enquanto que o faturamento cresceu 130% (SANTOS et al. 1998; SESSO FILHO,
78
2003), conforme detalhado na Tabela No. 2.
Tabela No. 2 .Crescimento do faturamento das 5 maiores redes de supermercados do Brasil entre 1997 e 2000.
1997 2000
Empresas Faturamento em milhões de Reais Empresas Faturamento em
milhões de Reais
Carrefour 4.683 Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) 9.550
Pão de Açucar 3.169 Carrefour 9.520 Bompreço 1.176 Bompreço 3.042 Sendas 1.324 Sonae 2.478 Paes Medonça 876 Wal-Mart 1.211 TOTAL 11.228 TOTAL 25.801
Fonte: Adaptado de Santos et al (1998) e Sesso Filho (2003).
Comparando o faturamento total do setor supermercadista, observa-se que
houve um aumento na concentração das 5 maiores redes. Em 1997, estas redes
respondiam por aproximadamente 22% do faturamento total do setor. Em 2000, este
percentual aumentou para 38%, representando um aumento de 72% em três anos
(SANTOS et al. 1999; SESSO FILHO, 2003; ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE
SUPERMERCADOS, 2004), conforme demonstra a Tabela No. 3.
Tabela No. 3.Participação das 5 maiores redes no faturamento total do setor.
1997 2000 Faturamento (U$ milhões) Faturamento (U$ milhões) Das 5 maiores 11.228 Das 5 maiores 25.801 Do setor 50.400 Do setor 67.600 Percentual 22% Percentual 38%
Fonte: Santos et al (1999); Sesso Filho (2003) e ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS (2004).
Na década de 90, o faturamento do setor cresceu 136%, o que corresponde a
uma taxa anual média de 9% ao ano. Se comparado ao PIB (Produto Interno Bruto)
do país, que no mesmo período cresceu somente 28,5%, é possível afirmar que o
setor cresceu acima da média da economia (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE
SUPERMERCADOS, 2004; BRASIL, 2004), conforme apresentado na Tabela No. 4.
79
Tabela No. 4. Comparação do faturamento do setor supermercadista com o PIB brasileiro na década de 90.
Anos Faturamento do setor
supermercadista – Em bilhões de Reais
PIB brasileiro – Em bilhões de
Reais
Participação do setor supermercadista no
PIB brasileiro 1991 25,7 1.143,75 2,25% 1992 26,9 1.137,53 2,36% 1993 28,1 1.193,55 2,35% 1994 31,5 1.263,41 2,49% 1995 35,1 1.316,77 2,67% 1996 46,8 1.351,78 3,46% 1997 50,4 1.396,00 3,61% 1998 55,5 1.397,85 3,97% 1999 60,1 1.408,83 4,27% 2000 67,6 1.470,26 4,60%
Variação da década – Em % 136% 28,5% 104% Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS (2004) e Brasil (2004).
Conforme é possível observar, no início da década passada, o setor participava
com 2,2% do total produzido pelo país, passando para 4,5% no final da mesma
década, o que significa um acréscimo de 104% no período. Dessa forma, é possível
concluir que a década de 90 foi marcada por um crescimento significativo do setor.
Com a chegada do século XXI observa-se que o setor mantém o processo de
fusões e aquisições. Apesar do número ser bem menor que o ocorrido na década de
90, o impacto gerado com a nova onda de compras é bem maior, uma vez que
envolveu as empresas posicionadas entre as maiores do setor, no caso Pão de
Açúcar, Sendas, Wal Mart e Bompreço (MANO e HERZOG, 2004).
Com a venda de parte do capital para a rede francesa Casino em 2001, e com
dinheiro em caixa, a Companhia Brasileira de Distribuição (CDB) iniciou o processo
de compra dos supermercados Sendas no final de 2003. O acordo firmado previa a
criação de uma nova empresa que contava com 106 lojas das duas redes no estado
do Rio de Janeiro. O faturamento estimado da nova empresa para 2004 era de R$
3,5 bilhões, enquanto que as projeções de faturamento da CDB para o mesmo ano
são de R$ 15 bilhões (GRANGEIA, 2004; EXAME, 2004a).
Porém, a maior aquisição do setor estava ainda por acontecer. No Mês de
março de 2004, a Wal Mart, a maior empresa do mundo, segundo a revista Fortune,
com vendas de 245 bilhões de dólares em 2003, adquiriu a rede de supermercados
Bompreço, que pertencia à Rede holandesa Royal Ahold desde o ano de 2000
80
(MANO 2004).
A negociação, de aproximadamente 300 milhões de dólares expandiu a área de
atuação da Wal Mart no nordeste e alavancou a rede do sexto para o terceiro lugar
no ranking da Associação Brasileira de Supermercados, conforme é possível
observar a Tabela No. 5 (MANO e HERZOG, 2004).
Tabela No. 5.Comparação da Wal Mart após a compra do Bompreço.
Antes Depois Faturamento (em bilhões de Reais) 1,7 5,0 Posição no Ranking 6o 3o Número de lojas 25 143
Fonte: Diniz (2004).
Ao adquirir o Bompreço, a Wal Mart deu sinais de que iria disputar o mercado
nacional, apesar da distância dos líderes Pão de Açucar e Carrefour, que faturam
acima de 10 bilhões de Reais. Porém, por se tratar da maior empresa do mundo, a
rede de varejo americana é atualmente a grande favorita para adquirir outras
empresas do setor (DINIZ, 2004).
Depois de todo processo de compra e fusão, os líderes Pão de Açucar e
Carrefour conseguiram manter a hegemonia do setor até o ano de 2004. No entanto,
entre o 3o e 5o lugares, aconteceram grandes modificações de posições. O destaque
sem dúvida alguma foi a perda do 3o lugar da rede portuguesa Sonae para o Wal
Mart. Outra grande novidade foi o surgimento da rede Zaffari em 5o lugar, uma vez
que ela nunca tinha ocupado nenhum lugar entre as 5 maiores (Quadro No. 13).
Empresas 2000 2001 2002 2003 2004 Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) 1o 1o 1o 1o 1o Carrefour 2o 2o 2o 2o 2o Bompreço 3o 4o 3O 4o ----- Sonae 4o 3o 4O 3o 4o Wal-Mart 5o ----- ----- ----- 3o Sendas ----- 5o 5o 5o ----- Zaffari ----- ----- ----- ----- 5o
Quadro No. 13.Ranking das 5 maiores redes de supermercados do país. Fonte: Pesquisa de campo (2005).
Fazendo um balanço das principais fusões e aquisições do setor, é possível
constatar que a maioria delas ocorreu entre os anos de 1998 e 2000, atingindo seu
ápice em 1999, onde se registrou 24 aquisições (Tabela No. 6).
81
Tabela No. 6.Número de aquisições no setor supermercadista entre 1994 e 2001.
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 No. de fusões e aquisições 2 1 2 9 13 24 10 8 1
Fonte: Wilder (2003).
As diversas compras verificadas no setor aumentaram consideravelmente o
índice de concentração. De 1994 até 2003 as duas maiores redes quase duplicaram
sua participação entre as 300 maiores do setor, saindo de 26% para 41%. O
aumento de participação é verificado também se for considerado as 5, as 10 e as 20
maiores empresas, onde, em 2003, estas empresas respondiam por 77% do
faturamento se considerado as 300 maiores do setor (Tabela No. 7).
Tabela No. 7. Índice de concentração do setor supermercadista.
FATURAMENTO 1994 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Das 2 maiores/ 300 maiores 26% 26% 39% 40% 41% 40% 41% 41% Das 5 maiores/300 maiores 37% 40% 48% 60% 59% 60% 59% 57% Das 10 maiores/300 maiores 47% 49% 58% 69% 67% 70% 69% 67% Das 20 maiores/ 300 maiores 57% 60% 66% 76% 78% 78% 78% 77%
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS (1998) apud Santos e Gimenez (1999); Saab et al (2000b); Kumschlies e Crispim (2003); Junior (2003) e ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS (2004).
A concentração do setor traz vantagens para as grandes redes, pois tem
permitido incrementos consideráveis no resultado operacional das cadeias de
supermercados, em virtude da redução de despesas e, principalmente, da redução
dos custos com aquisição de mercadorias, esta última obtida basicamente em
função da negociação de preços com os fornecedores (SAAB et al. 2000a).
Se por um lado, a concentração das redes supermercadista trouxe benefícios
para as redes; por outro, fornecedores parecem não estar tão satisfeitos assim. O
maior poder de barganha das grandes redes passou a pressionar os fornecedores
que viram suas margens diminuírem sistematicamente (SESSO FILHO, 2003).
Porém, não é só na pressão por descontos que residem as maiores
reclamações dos fornecedores. Desgastes no processo de negociação, taxas para
cadastrar e colocar os produtos nas prateleiras, gastos com marketing no ponto de
venda, bonificações, “enxovais” (contribuições para inauguração de lojas), dentre
82
outros, têm desgastado o relacionamento entre indústria e supermercados nos
últimos anos (BLECHER, 2002).
Entre 2001 e 2003, o setor cresceu 20% em termos de faturamento, enquanto o
PIB brasileiro cresceu, no mesmo período, somente 2% (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS, 2004; BRASIL, 2004). A perspectiva é que,
em 2004, o setor tenha crescido 3%, (EXAME, 2004b), conforme demonstrado na
Tabela No. 8.
Tabela No. 8.Faturamento nominal do setor supermercadista e a comparação com o PIB brasileiro.
Anos
Faturamento do setor
supermercadista – Em bilhões de Reais
PIB brasileiro – Em bilhões de Reais
Participação do setor supermercadista no PIB
brasileiro
2001 72,5 1.459,56 5,0% 2002 79,8 1.518,26 5,2% 2003 87,2 1.514,92 5,7% 2004 89,8 1.593,69 5,6% Variação – Em % 24% 9% 12,0%
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS (2004) apud Exame (2004b) e IPEA (2004) apud Valor Econômico (2004).
De acordo com o que foi apresentado, é possível observar que o setor
supermercadista ocupa um lugar de destaque na economia brasileira, uma vez que
sua participação na produção nacional é bastante significativa. Apesar de boa parte
desta contribuição se dever às grandes redes, as pequenas empresas do setor vêm
assumindo uma posição cada vez mais de destaque, conforme será demonstrado no
próximo tópico.
4.3.4 As pequenas empresas supermercadistas
O aumento da concentração do setor em termos de faturamento bruto e o maior
poder de mercado das grandes empresas afetam diretamente as pequenas firmas,
as quais possuem poucos recursos para adotar novas tecnologias e manterem-se
competitivas (SESSO FILHO, 2003). Assim, para fazer frente ao crescimento das
grandes redes, as pequenas e médias empresas do setor passaram a reagir de
forma sistemática (SAAB et al. 2000a).
Apesar de o crescimento do setor supermercadista estar diretamente ligado ao
processo de compra e aquisições das grandes redes, foi exatamente entre os
pequenos e médios varejistas que a ampliação se tornou mais latente nos últimos
anos, se forem considerados valores absolutos (WILDER, 2003).
83
Considera-se pequeno supermercado as lojas de auto-serviço que possuem no
mínimo dois check-outs, e que estão, na maioria dos casos, localizados em bairros
de periferia das cidades, com área de vendas de até 350 m2. Os produtos que
comercializam são, especialmente, alimentos, nos setores de mercearias, carnes,
frios, laticínios e hortifrutigranjeiros, além de artigos de uso e consumo imediatos.
Apresentam alto giro e baixa margem de lucro, mantendo preços competitivos
(SAAB et al. 2000b).
Outro conceito importante é o de supermercado de vizinhança. Desenvolvidos
pelos americanos, os supermercados de vizinhança visam aos consumidores mais
sensíveis a serviço e são os que mais se aproximam dos pequenos varejistas
(SANTOS et al. 1998).
O segmento do pequeno varejo alimentício está em crescimento. Para se ter
uma idéia, em 2000, os pequenos supermercados, de até 250 m2, já participavam
com 23,8% do total de lojas no setor (Tabela No. 9).
Tabela No. 9.Características dos formatos das lojas.
Tamanho das Lojas No. médio de itens No. médio de check-outs
Participação no total de lojas
Até 250 m2 765 3 23,8% Entre 251 e 1.000 m2 6.939 7 37,3% Entre 1.001 e 2.500 m2 11.693 14 26,1% Entre 2501 e 5.000 m2 16.274 26 7,6% Acima de 5.000 m2 35.406 57 5,3%
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS (2000) apud SAAB et al. (2000a).
Segundo a ABAD – Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores, o
setor atacadista que abastece o auto-serviço de até quatro check-outs registrou um
crescimento de 11% em 2002 em relação a 2001, o que é um indicador importante
para se medir o comportamento dos pequenos estabelecimentos que são atendidos
por este tipo de atacadista (CAMPOS, 2004b).
Este indicador pode ser interpretado em função do aumento da preferência dos
consumidores por este tipo de loja. Em São Paulo, por exemplo, caiu de 19% para
15% o percentual de clientes que preferem fazer compras em algumas das dez
maiores redes, entre os anos de 2001 e 2003, enquanto o pequeno supermercado
cresceu de 15% para 16% no mesmo período (MUNIZ, 2005). Nos últimos cinco
84
anos, esse foi o segmento que mais proliferou. O número de lojas com quatro ou
menos caixas aumentou 35% no período, chegando a 52 mil (BLECHER, 2003).
O fato é que estas lojas passaram a desenvolver diversas estratégias para
aumentar sua participação no mercado e concorrerem com as grandes redes. As
principais estratégias adotadas englobam a adequação de seus produtos ao tipo de
cliente atendido, a diminuição das margens de lucro, o aumento do giro, a
modernização e a associação em grupos de compra (SESSO FILHO, 2003;
WILDER, 2003).
Enquanto as grandes redes estabelecem uma estratégia de localização em
áreas de grande influência, onde o poder de compra é concentrado, os pequenos
supermercados localizam-se em áreas mais próximos dos consumidores, como os
bairros da periferia, onde prevalecem as classes C e D da população, ou nas
cidades do interior (SAAB et al. 2000a). Estes consumidores apresentam um perfil
de compra caracterizado pela pequena compra e uma freqüência maior. Geralmente
não possuem carro, o que aumenta a importância da entrega em domicílio
(CAMPOS, 2004a).
Por estarem mais próximos dos consumidores, os pequenos supermercados
têm uma vantagem comparativa em relação às grandes redes, uma vez que é
possível adequar-se melhor às necessidades destes clientes, ao passo que as
grandes redes precisam adotar um padrão de mix de produtos em função dos
ganhos de escala com compras e distribuição (SESSO FILHO, 2003).
Um outro fator que explica o crescimento do pequeno varejo alimentício
verificado nos últimos anos consiste na modernização e busca pela melhoria na
produtividade e eficiência administrativa. Sem perder as características de empresas
menores, a utilização de técnicas de gestão e a profissionalização já estão
presentes neste tipo de empresa. Dentre as diversas iniciativas, observa-se: a
automação comercial, a adoção de ferramentas que objetivam a reposição rápida e
contínua, o marketing de relacionamento, o gerenciamento de categorias, o
gerenciamento rigoroso de espaços e treinamento dos funcionários (SAAB et al.
2000a).
85
Por fim, uma estratégia que tem sido cada vez mais adotada pelo pequeno
varejo consiste na união em associações de supermercados e parcerias com
atacadistas e distribuidores (SANTOS et al. 1998).
As associações de compra funcionam como consolidadores dos pedidos dos
supermercados e será detalhado mais adiante (SESSO FILHO, 2003).
Um segundo tipo de associação consiste na criação de redes de pequenos
supermercados com a coordenação de grandes atacadistas. Este tipo de
associação, conhecido nos EUA sob a sigla IGA (International Grocers Alliance),
ganhou força no Brasil quando o grupo Martins criou a rede Smart (WILDER, 2003).
4.3.5 As associações de compra no setor supermercadista
O maior problema da pequena empresa, nos tempos atuais, é que ela trabalha
sozinha. Os poucos recursos, a falta de informações, a dependência das decisões
concentradas no empresário, tudo contribui para o seu isolamento e falta de
dinamismo. Se sozinha uma empresa não vai muito longe, a união de empresas que
têm os mesmos problemas permite encontrar soluções para uma série de
dificuldades comuns a todas. Esse é o princípio do associativismo (CERVI, 2002).
Assim, é possível definir o associativismo como qualquer iniciativa formal ou
informal que reúne um grupo de empresas, com o principal objetivo de superar
dificuldades e gerar benefícios comuns nos níveis econômico, social e político
(SEBRAE, 1994 apud CERVI, 2002).
Já as associações ou cooperativas de compra constituem a união de várias
empresas com características semelhantes que consolidam as demandas para
alavancar vantagens com os fornecedores, visando à redução de preços, melhoria
da qualidade dos produtos, redução dos custos administrativos, compartilhamento
dos conhecimentos do mercado, padronização e aumento na rivalidade com as
grandes redes (LEENDERS e FEARON, 1997 apud , Wilder, 2003).
A central de compras ou compras compartilhadas pode ser a forma mais
simples de integração comercial e consiste no acordo, formal ou informal, entre
empresários que se juntam para efetuar compras comuns às empresas (CERVI,
2002).
86
A compra é vista pela organização bem-sucedida de hoje como uma atividade
de importância estratégica considerável. O fato de o papel estratégico e de
contribuição de compras e suprimentos serem bem reconhecidos em muitos
negócios relevantes significa que as decisões estratégicas de compras podem ser
tomadas ao nível de diretoria (BAILY e JONES, 2000, p. 16).
As vantagens da centralização da atividade de compras dependem da
habilidade com que o executivo responsável pelo trabalho usa mais eficazmente o
poder de compra da empresa. Isso incluirá a consolidação das exigências, o
desenvolvimento de fontes, a racionalização dos estoques, a simplificação dos
procedimentos, o trabalho com fornecedores para eliminar custos desnecessários
em vantagem mútua e o trabalho com colegas para assegurar um fluxo de
informações eficaz, que possibilitará o atendimento dos objetivos da empresa
(BAILY e JONES, 2000, p. 78).
A central de compras funciona não como um atacadista, mas como uma
distribuidora de produtos que, enquanto empresa, não visa a lucros. A central de
compras tem mais chances de ter sucesso quando as empresas parceiras compram
os mesmos tipos de produtos (CERVI, 2002).
A criação de uma central exige de seus associados um forte espírito coletivo,
pois se trabalha por um bem comum, ou seja, ninguém tira vantagens de ninguém.
As centrais de compras apresentam algumas características em comum. Todas têm
uma estrutura enxuta, com poucos funcionários, contratados exclusivamente para
negociar preços e prazos com fornecedores. As despesas são divididas entre os
associados no final do mês (CERVI, 2002).
O associativismo, no entanto, apresenta alguns problemas, principalmente,
aqueles relacionados à necessidade de integração de diferentes culturas
empresariais, bem como a garantia de que os interesses de todos sejam
preservados. Outras dificuldades estão ligadas à não previsão das centrais de
compras como figura tributária, havendo, assim, a necessidade de os fornecedores
emitirem uma nota fiscal para cada supermercado, além de realizarem as entregas
empresa por empresa (SAAB et al. 2000b), bitributação, desacordo entre
associados, falta de definição clara do mix de produtos, atuação restrita à compra de
produtos essenciais e problemas administrativos (LOKIANOCENKO, 2001).
87
Apesar dos problemas apontados, o número de associações de varejistas do
segmento alimentício tem aumentado no Brasil. Em 2000, estimava-se que existiam
aproximadamente 86 centrais de compra no país, que, em conjunto,
faturavamdoisbilhões de Reais por ano, o que representavam 2,8% da receita bruta
do setor supermercadista (LOKIANOCENKO, 2001).
Compostas por 1.150 empresas com 1.500 lojas, estas associações
representam 16% do total das lojas. Das dez maiores associações de
supermercados do país, a maior parte encontra-se nas regiões sul e suldeste
(LOKIANOCENKO, 2001).
Em média, estas associações congregam em média 28 empresas e 41 lojas,
que juntas faturam em média 160 milhões de Reais por ano, o que equivale a um
faturamento médio de 5,6 milhões de Reais por empresa.
A Tabela No. 10 apresenta as 10 maiores associações de supermercados do
Brasil, em relação ao faturamento total das empresas associadas.
Tabela No. 10. As 10 maiores associações de supermercados do Brasil.
Razão Social Nome Fantasia UF No. de
firmas No. De lojas
No. de caixas
Faturamento (R$ mi)
Associação Redeconomia de supermercados do estado do RJ
Redeconomia RJ 13 72 555 610
Associação de varejistas do Espírito Santo AVAES ES 64 79 362 264
Rede Super Ltda Rede Super RS 50 59 214 154 Associação de Empreendimentos de Varejo de Auto-Serviço do Ceará
Super Rede CE 06 24 175 132
Associação de Redes de Supermercados de MS
Rede Econômica MS 38 52 250 120
Associação Supermais Varejo
Rede Supermais MG 11 19 110 92,8
Associação Central de Supermercados Central Super RS 38 38 120 69
Nova Rede Mercado do estado do RJ Nova Rede RJ 26 26 92 65
Rede de Supermercados do Sul do Brasil Rede Mais RS 21 30 108 53,2
Associação de Supermercados do Vale do Itajaí
Assuvale SC 15 20 85 42,6
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS (2000) apud Lokianocenko (2001).
88
Como é possível observar, o associativismo pode proporcionar uma redução
nos custos das empresas e permitir a prática de menores preços para os clientes. A
utilização do associativismo, na estruturação das empresas menores, já vem
despertando, sobre as mesmas, o interesse dos grupos maiores, ou seja, torna-as
competitivas o suficiente para atrair a atenção de outras redes (SAAB et al. 2000b).
Porém, o perfil das lojas que participam de associações ainda é essencialmente
de pequeno porte, prepondera uma única loja por associado, com área média de
venda de 400 m2, 23 funcionários por loja, 4 check-outs e faturamento de R$ 3,1 mil
por m2, conforme é possível observar na Tabela No. 11.
Tabela No. 11. Perfil das lojas pertencentes a 56 associações.
Item Valor Média de lojas por firma 1,3 Média de área de venda por loja 400 m2
Número de funcionários por loja 23 Número de check outs por loja 4 Faturamento por m2 R$ 3,1 mil
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS (2000) apud Lokianocenko (2001).
4.3.6 O setor supermercadista no Ceará
O setor supermercadista é um dos mais importantes do segmento comercial no
Estado. Estima-se que o faturamento chegue a R$ 140 milhões por mês, ou
aproximadamente R$ 1,6 bilhão por ano somente em Fortaleza (SCALIOTTI, 2004a).
Considerando todo Estado, estima-se que o faturamento ultrapasse R$ 2,0 bilhões
(BRASIL, 2002).
Se forem considerados esses números, o setor supermercadista de Fortaleza
representaria aproximadamente 33% de todo faturamento do comércio varejista do
Estado, enquanto o setor supermercadista no Estado representaria 40% (BRASIL,
2002).
Atualmente, o setor é bastante disputado principalmente na Capital, onde o
mercado é dividido entre as grandes redes Wal-Mart (Bompreço) e Extra / Pão de
Açúcar, as médias redes, como Hiper Mercantil, Super Frangolândia, Supermercado
Do Povo, Center Box, São Luiz (J Melo), Super Família, Super Lagoa, Pinheiro
Supermercados, Cometa Supermercados e Chalana, além dos pequenos
89
supermercados e lojas de vizinhança. No total, o setor supermercadista no Estado
stá representado por mais de 50 empresas e 170 lojas (ACESU, 2004 apud
SCALIOTTI, 2004a).
Mesmo com a concorrência das grandes redes, os pequenos empreendimentos
têm conseguido estabelecer seu espaço. Iniciando como “mercadinhos” de bairro,
essencialmente familiares, algumas redes já conseguiram alcançar diversos bairros
da cidade, até mesmo o interior do Estado (BENEVIDES, 2004).
Seguindo uma tendência de todo o País, o pequeno e médio varejo do Estado
têm procurado a associação como forma de fazer frente às grandes redes. Estima-
se que existem 10 associações do tipo em Fortaleza, das quais destacam-se a
Super Rede, a UNIFORÇA. Dos 140 milhões de Reais por mês faturados pelo setor,
50 milhões são provenientes de mercadinhos e pequenos supermercados com
menos de 4 caixas. Os supermercados de vizinhanças faturam em média 60 milhões
de Reais e o restante, 30 milhões, representa a participação das grandes redes
(CORDOVIL, 2004 apud SCALIOTTI, 2004b).
90
5. Metodologia da Pesquisa
O delineamento ou metodologia da pesquisa refere-se ao planejamento em sua
dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação, quanto à previsão de
análise (GIL, 1991). Assim, o referido delineamento consiste na estratégia ou plano a
ser seguido para o desenvolvimento da pesquisa com ênfase nos procedimentos
que serão adotados.
Assim, para descrever a metodologia da pesquisa, o presente capítulo está
estruturado da seguinte forma:
1 Revisão da problemática e do objetivo da pesquisa: nesta parte do
capítulo, a problemática, bem como os objetivos central e secundários
da pesquisa serão recolocados.
2 Etapas da pesquisa: parte do capítulo que explica as etapas e fases da
pesquisa. Para cada etapa serão explicados os procedimentos e
técnicas de pesquisa utilizados.
3 Critérios de análise: Parte do capítulo na qual serão esclarecidos os
pontos que serão analisados ao longo da pesquisa de campo.
5.1 Problemática e objetivo da pesquisa
De acordo com o capítulo introdutório, a pergunta que pautou a pesquisa foi a
seguinte:
Como os pequenos supermercados localizados na cidade de Fortaleza têm
utilizado a Tecnologia da Informação em seus processos logísticos?
Em consonância com a pergunta de pesquisa, o objetivo geral do presente
trabalho é:
“ Investigar, em uma situação concreta, como os pequenos supermercados
utilizam a Tecnologia da Informação na Logística.”
91
Ainda relembrando os objetivos específicos, constantes na introdução, tem-se:
1. Descrever o setor de supermercados, tanto nacionalmente, como em
relação ao estado do Ceará, com ênfase para as pequenas empresas deste
setor;
2. Entender o funcionamento da Logística em pequenos supermercados.
3. Identificar as principais aplicações da TI na Logística dos pequenos
supermercados.
4. Identificar os principais impactos que a adoção da TI trouxe para estas
empresas, no que se refere aos seus processos logísticos.
5.2 Etapas da pesquisa
A pesquisa ora desenvolvida dividiu-se em duas grandes etapas, das quais a
primeira se caracterizou pela pesquisa bibliográfica. Em um segundo estágio,
desenvolveu-se um estudo de campo em duas fases. A primeira, de caráter
exploratório, procurou identificar, dentro do universo de 21 empresas
supermercadistas pesquisadas pertencentes a uma associação, aquelas que
estavam em um estágio mais avançado no que se refere à utilização da Tecnologia
da Informação. A partir daí, selecionou-se alguns elementos desta população, com o
objetivo de se fazer os estudos de casos, conforme explicado a seguir:
5.2.1 Etapa de levantamento bibliográfico
A primeira etapa do trabalho consistiu no levantamento bibliográfico, que
envolveu diversas fontes de pesquisa. A pesquisa bibliográfica teve o objetivo de
conhecer e analisar as contribuições científicas do passado, existentes sobre o
assunto, tema e problema (CERVO e BERVIAN, 1996).
Esta etapa da pesquisa envolveu o levantamento por meio de fontes
secundárias. Assim, utilizou-se trabalhos como monografias, dissertações, livros,
relatórios técnicos, artigos científicos em revistas e anais de congresso.
92
A pesquisa bibliográfica englobou inicialmente a fase de elaboração das fichas
de referência. As fichas de referência foram separadas por assunto, de acordo com
os tópicos relacionados na pesquisa.
No que se refere aos pontos mais importantes do referencial teórico, é
interessante deixar claro que a pesquisa partiu de três temas macros, que foram
Tecnologia da Informação, Logística e Pequenos Supermercados.
Estudar a TI nas empresas por si só é um tema vasto e complexo que requer
um aprofundamento nos diversos aspectos que envolvem o assunto. Além do mais,
ao estudar este tema, existem diferenças significativas quando se analisam diversos
segmentos de negócio. Neste aspecto, o presente trabalho procurou estudar a
Tecnologia da Informação em seus aspectos mais gerenciais, considerando
principalmente as aplicações existentes, os usos das tecnologias, os principais
benefícios e impactos que ela proporciona às empresas.
Da mesma forma, estudar a Logística em todos os seus aspectos significa o
desenvolvimento de um amplo e complexo sistema de análise que varia de acordo
com porte das empresas, segmentos de mercado, áreas de atuação, dentre outros
aspectos. Assim, ficaria complicado desenvolver um estudo com esta amplitude.
Portanto, o referencial teórico abordou principalmente a mecânica de
funcionamento da Logística, considerando suas atividades e a necessidade de
integração entre elas. Além disso, outro ponto importante desta parte do referencial
teórico se refere ao gerenciamento da informação logística, em que aspectos como
os tipos de informações requeridas, a importância destas informações e os
benefícios que a informação proporciona para a Logística foram considerados.
Por fim, estudar o segmento de supermercados como um todo é uma tarefa
difícil que requer uma amplitude de análise maior, pois ao considerar este segmento,
as variações com relação ao porte, aos tipos de produtos que comercializam e aos
tipos de clientes que são atendidos dificultam comparações. Assim, fez-se
necessário um corte no sentido de se analisar somente uma parte deste segmento.
Então, com relação aos supermercados, o principal objetivo consistiu em
contextualizar este setor, tanto em relação a dados nacionais como locais (estado do
Ceará). A partir de então, o trabalho focou na contextualização do pequeno
93
supermercado, enfatizando os principais números e tendências desta parte do
segmento.
Assim, no que se refere à parte teórica do trabalho, procurou-se relacionar os
três temas e estudar exatamente a interseção entre eles, ou seja, a Tecnologia da
Informação aplicada na Logística de Pequenos Supermercados (Figura No. 7).
Figura No. 7. Delimitação do trabalho. Fonte: O autor (2005).
5.2.3 Etapa do estudo de campo
O estudo de campo foi desenvolvido em duas fases distintas. A primeira
consistiu basicamente em um levantamento com o objetivo de identificar, dentre os
21 supermercados pertencentes a uma associação, aqueles que estão em um
estágio mais avançado com relação à Tecnologia da Informação, considerando
alguns indicadores do modelo proposto por Mahmood e Soon (1991). A segunda
fase envolveu os estudos de casos com os supermercados selecionados, além da
associação (UNIFORÇA) na qual esses supermercados participam.
5.2.3.1 Fase de levantamento preliminar
Quanto ao fim, esta fase da pesquisa caracteriza-se por ser um estudo de
campo do tipo exploratório, essencialmente quantitativo, com a utilização da técnica
de questionários.
A utilização do estudo de campo se justifica em função da necessidade de
observação in situ, sendo o pesquisador um investigador e observador, que não
manipulou qualquer variável para poder estudar as relações entre atitudes, crenças,
valores, percepções e condutas dos indivíduos e dos grupos (KERLINGER, 1973
apud MOREIRA, 2000).
Tecnologia da
Informação
Logística
Pequenos Supermerca
dos
Foco do trabalho
94
O caráter exploratório se deve ao fato de a mesma ser preliminar, ou seja, não
havia, no momento, um conhecimento acumulado e sistematizado suficiente sobre o
assunto (VERGARA, 1997). O estudo exploratório restringe-se a definir objetivos e
busca maiores informações sobre determinado assunto de estudo (CERVO e
BERVIAN, 1996). Portanto, por ser preliminar, esta fase da pesquisa de campo
procurou tornar o problema evidente (MC DANIEL e GATES, 2003; GIL, 1991).
Além disso, no presente estudo, a fase exploratória servirá de base para a
definição das empresas que participarão dos estudos de caso, cuja metodologia
será explicada mais adiante.
O caráter quantitativo desta fase está relacionado ao fato de predominar os
métodos estatísticos, com utilização de variáveis bem definidas e cálculos, utilizando
a estatística descritiva e matemática (FORTE, 2003). Os métodos estatísticos
utilizados na presente pesquisa, apesar de simples, permitiram obter uma
representação do fenômeno estudado (LAKATOS e MARCONI, 1991).
Por fim, a utilização da técnica de questionário se justifica em função de
permitir a coleta objetiva de dados, o que é apropriada para esta etapa da pesquisa
(MC DANIEL e GATES, 2003).
Inicialmente, a partir do modelo de Mahmood e Soon (1991), elaborou-se um
questionário estruturado que foi aplicado a todos os 21 supermercados associados.
Este questionário envolve uma série de variáveis que permite uma classificação com
base em indicadores, quanto ao uso e nível de investimento da Tecnologia da
Informação (Apêndice 1).
Originalmente, o modelo de Mahmood e Soon (1991) procura relacionar o grau
de investimento realizado em TI com a performance da empresa (faturamento),
envolvendo uma variável independente (investimento em TI) e outra dependente
(performance). Em se tratando do presente estudo, não se utilizou o referido modelo
para este fim, nem tampouco todas as suas variáveis. Do modelo como um todo,
utilizaram-se alguns indicadores (Quadro No. 14).
95
INDICADORES DE INVESTIMENTOS EM TI
Orçamento de TI para a organização
Orçamento de TI em relação ao faturamento da organização
Valor dos investimentos em TI na organização
Valor dos investimentos em TI em relação ao faturamento da organização
Número de PCs e terminais na organização
Número de PCs e terminais na organização em relação ao total de funcionários
Quadro No. 14. Adaptação do Modelo de Mahmood e Soon (1991). Fonte: O autor (2005).
Para levantar as informações previstas no modelo de Mahmood e Soon (1991),
optou-se pela utilização de um questionário totalmente estruturado, com perguntas
fechadas. O questionário estruturado se justifica nesta fase em função da
necessidade de objetividade com relação às respostas, enquanto a utilização de
respostas fechadas conduziu a pesquisa no sentido do seu objetivo, minimizando,
nesta fase, qualquer tipo de interpretação, muito comum nos questionários abertos.
No que se refere à divisão do questionário, tem-se quatro grandes grupos de
perguntas. No primeiro grupo encontram-se perguntas que caracterizam as
empresas pesquisadas, englobando informações como a faixa de faturamento
mensal, o número de lojas e os tipos de produtos comercializados.
A segunda parte do questionário envolveu perguntas que caracterizassem a
estrutura Logística das empresas, em que questões como a estrutura Logística, área
de armazenagem, número de itens cadastrados, presença da entrega em domicílio,
forma como os pedidos de clientes são processados e como são realizadas as
entregas foram pontos levantados.
A terceira parte do questionário envolveu os levantamentos relacionados aos
investimentos em TI. As principais questões levantadas foram o número de
computadores, a existência ou não de um sistema de informações, as rotinas ou
módulos que este sistema contempla, a existência ou não de um setor de
informática, a quantidade de pessoas lotadas neste setor, se há um orçamento
formalizado para a área de informática e quanto representa em relação ao
faturamento da empresa.
Por fim, a última parte do questionário explora as aplicações da TI na Logística
de supermercados, na qual, por meio de uma série de perguntas, questionou-se a
96
respeito da presença de computadores nas áreas da Logística, como compras,
portaria, armazém e transporte. Em seguida, questionou-se a respeito da utilização
das tecnologias, tais como código de barras, PLU, sistema de rádio freqüência,
dentre outros.
A população ou universo considerado são todos os 21 supermercados
pertencentes a uma associação. Para obter os dados que farão parte da pesquisa
preliminar, optou-se pela realização de um censo, uma vez que os dados foram
obtidos de todos os participantes pertencentes à população (MC DANIEL e GATES,
2003).
Uma vez respondidos, os questionários foram avaliados, dos quais se extraíram
aqueles supermercados que apresentaram melhores desempenhos tanto em relação
aos aspectos logísticos, como em relação aos investimentos em TI.
Dos 21 supermercados que participaram da pesquisa exploratória, extraiu-se
inicialmente três que apresentaram melhores resultados, sendo que
destes,doisparticiparam dos estudos de caso. Além destes supermercados, optou-se
por fazer o estudo de caso com a associação de compra (UNIFORÇA), que
congrega todos supermercados. A escolha da associação deveu-se ao fato de a
UNIFORÇA ser um componente importante sob o ponto de vista logístico, uma vez
que parte das atividades de compra, armazenagem e distribuição é realizada por ela.
Considerando que nos estudos de casos, os elementos estudados devem ser
contextualizados, considera-se essencial, portanto, averiguar como funciona a
Logística na associação e como a TI é utilizada nos processos logísticos nesta fase
da cadeia Logística.
Por fim, escolhidos os elementos que participaram da pesquisa, os mesmos
foram convidados a participarem dos estudos de casos, que consiste na próxima
fase da etapa do estudo de campo.
5.2.3.2 Estudos de casos
Esta fase da pesquisa caracteriza-se por ser um estudo de campo do tipo
descritivo, essencialmente qualitativo, com a utilização de técnicas de estudo de
caso.
97
Esta fase da pesquisa de campo é descritiva, pois o objetivo principal é
descrever um fenômeno, no caso a utilização da Tecnologia da Informação na
Logística em pequenos supermercados. Assim, não consiste no foco da pesquisa
tentar modificar a realidade constatada (CERVO e BERVIAN, 1996).
A pesquisa descritiva visa a descrever as características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o
uso de técnicas padronizadas de coleta de dados, questionário e observação
sistemática, e não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, mas
somente entendê-los (VERGARA, 1997).
Esta fase se caracteriza também por ser qualitativa, pois responde a questões
muito particulares, trabalha com um universo muito significativo de motivos,
aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais
profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser
reduzidos à operacionalização de variáveis, voltando-se para o campo da
subjetividade e do simbolismo, das intenções, dos projetos dos autores, a partir do
qual as ações, as estruturas e as relações tornam-se significativas (MINAYO, 1993).
O foco desta fase está na interpretação em vez da quantificação. A ênfase está
na subjetividade das respostas e na flexibilidade em conduzir a pesquisa, apesar de
as mesmas terem sido conduzidas por meio de um questionário estruturado. Houve
também uma orientação para o entendimento das respostas, no qual preocupação
com o contexto foi o principal aspecto (CASSEL e SYMON, 1994 apud MOREIRA,
2000).
A pesquisa qualitativa caracteriza-se também por partir de alguns
pressupostos, que foram enumerados no início do presente capítulo. As suposições
são mais associadas a este tipo de pesquisa, pois não implicam em testes, mas sim,
apenas, confirmação ou não, via mecanismos não estatísticos (VERGARA, 1997).
Assim, não foram empregados elementos estatísticos para análise dos dados.
Houve uma preocupação em entender os fenômenos, segundo as perspectivas dos
participantes da situação estudada para, a partir daí, situar a interpretação do
pesquisador (NEVES, 1996).
98
O desenvolvimento de um estudo qualitativo supõe um corte temporal-espacial
de determinado fenômeno por parte do pesquisador. Este corte define o campo e a
dimensão em que o trabalho desenvolver-se-á, isto é, o território a ser mapeado. O
trabalho de descrição tem caráter fundamental em um estudo qualitativo, pois é por
meio deles que os dados são coletados (MANNING, 1979 apud NEVES, 1996).
A presente fase se caracteriza também por ser um estudo de caso. Este tipo de
pesquisa constitui-se numa estratégia de pesquisa que se concentra na
compreensão das dinâmicas presentes dentro de cenários únicos, combinando
métodos de coleta de dados como documentos, entrevistas, questionários e
observações, podendo a evidência ser qualitativa, quantitativa ou ambas
(TRIVIÑOS, 1987).
O estudo de caso consiste em uma investigação detalhada de uma ou mais
organizações, ou grupos dentro de uma organização, com vistas a prover uma
análise do contexto e dos processos envolvidos no fenômeno em estudo. O
fenômeno não está isolado de seu contexto (como nas pesquisas de laboratório), já
que o interesse do pesquisador é justamente entender essa relação entre o
fenômeno e o seu contexto. A abordagem de estudo de caso não é um método
propriamente dito, mas uma estratégia de pesquisa. (HARTLEY, 1994 apud DIAS,
2000).
A preferência pelo uso do estudo de caso deve ser dada quando do estudo de
eventos contemporâneos, em situações nas quais os comportamentos relevantes
não podem ser manipulados, mas nas quais é possível se fazer observações diretas
e entrevistas sistemáticas (YIN, 2004). Este método é útil quando um fenômeno é
amplo e complexo, quando um fenômeno não pode ser estudado fora do contexto no
qual ele naturalmente ocorre (BONOMA, 1985 apud BRESSAN, 2000).
O estudo propõe também um aprofundamento com relação ao tema no
segmento empresarial estudado, analisando de forma contextual o problema da
pesquisa, possibilitando a descoberta de novos problemas e sugerindo hipóteses
previamente estabelecidas, visando a estudos futuros que possibilitam a utilização
do estudo de caso.
99
O desenvolvimento desta fase obedeceu a uma série de passos metodológicos
que vai desde o planejamento, passando pela coleta de informações, finalizando
com o processo de interpretação e redação das entrevistas. Estes passos serão
explicados a seguir.
O ato de planejar pesquisas com recursos qualitativos, em particular com
entrevistas qualitativas, requer considerar minuciosamente o que focalizar, quem e,
principalmente, o porquê das interrogações de determinadas pessoas. O projeto
assegura direção, rumo às informações que o problema requer (ZANELLI, 2002).
No planejamento de pesquisas qualitativas, a leitura inicial intensiva sobre o
tema estudado e os seus desdobramentos teóricos é crucial, pois é a partir desta
leitura inicial que o pesquisador começa a estabelecer uma perspectiva, amplia seus
limites pessoais e estabelece inclinações. Por fim, a consistência do projeto depende
da clareza dos pressupostos do estudo, das crenças que o pesquisador possui
acerca do tema, da construção científica e quão coerentemente estes pressupostos
são operacionalizáveis (ZANELLI, 2002). Assim, conforme explicado anteriormente,
houve uma ampla pesquisa bibliográfica sobre o tema, na qual se aprofundou sobre
os assuntos abordados, o que subsidiou o planejamento desta fase da pesquisa.
O passo seguinte consistiu na coleta dos dados e informações da pesquisa.
Neste aspecto, optou-se pela utilização de duas técnicas combinadas, que são a
análise documental e a entrevista, que teve como base um questionário estruturado
(protocolo de pesquisa).
A análise documental foi necessária uma vez que se sentiu a necessidade de
investigar alguns aspectos que levasse o pesquisador a entender melhor o
funcionamento das empresas pesquisadas. Essencialmente, a análise documental
foi feita com base em dos manuais, normas, regulamentos e regimentos internos.
Outra técnica utilizada na coleta de dados foi a entrevista estruturada. A técnica
de entrevista é justificável, uma vez que, em se tratando de um estudo de caso
qualitativo, no qual se procurou analisar as respostas dos pesquisados, a presença
física do pesquisador é fundamental (VERGARA,1997). Além disso, a técnica de
entrevista foi utilizada com o objetivo de complementar as informações obtidas na
análise documental (CERVO e BERVIAN, 1996).
100
As entrevistas foram realizadas principalmente com os proprietários das
empresas, porém, alguns questionamentos mais específicos, que requeriam mais
profundidade, foram feitos aos gerentes da área de tecnologia, responsáveis pela
área de operações e Logística.
É possível afirmar também que as entrevistas foram realizadas com base em
pautas, pois o entrevistador-pesquisador relacionou vários pontos a serem
abordados com os entrevistados (VERGARA, 1997).
Estes pontos seguiram um roteiro determinado por um questionário estruturado,
o que se denominou de protocolo de pesquisa (Apêndice 2). O referido protocolo foi
dividido em pautas, que foram constituídas de perguntas abertas, o que possibilitou
a obtenção de respostas livres do entrevistado (CERVO e BERVIAN, 1996).
Os tópicos a seguir explicam os pontos focalizados em cada pauta do protocolo
utilizado nos estudos de caso.
1. Contextualização: Teve-se como objetivo entender o contexto no qual a
empresa está inserida, em que aspectos como mercado, tipos de clientes
atendidos, estrutura da empresa, dentre outros, foram levantados.
2. Estruturação Logística: Buscou-se entender o funcionamento da Logística
na empresa, considerando todas as suas atividades.
3. Estruturação da Tecnologia da Informação: Procurou-se entender como
a empresa utiliza a Tecnologia da Informação em seus processos internos,
no que se refere a programas e equipamentos.
4. Aplicações da TI na Logística: Identificação das principais aplicações de
TI na Logística da empresa, no que se refere aos programas e
equipamentos utilizados. Além disso, o questionário procurou evidenciar se
a TI utilizada consegue atender a princípios básicos da informação logística
e se é capaz de gerar informações que possibilitem o gerenciamento nesta
área.
5. Impactos da TI na Logística: Entendimento dos principais impactos e
benefícios advindos do uso da TI na Logística, considerando diversos
aspectos, tais como produtividade, custos, qualidade.
101
A etapa seguinte dos estudos de caso consistiu no tratamento dos dados e
informações coletadas. Neste aspecto cabe ressaltar inicialmente que foi dada uma
ênfase no tratamento qualitativo dos dados, no qual se procurou também codificá-las
e apresentá-los de forma mais estruturada com o objetivo de analisá-los (VERGARA,
1997).
Com relação à interpretação e análise das entrevistas, o procedimento de
tratamento empregado para os dados obtidos foi o de análise do discurso. Esta
técnica de análise inscreve-se numa sociologia do discurso e procura estabelecer
ligações entre a situação (condições de produção) na qual o sujeito se encontra e as
manifestações semântico-sintáticas da superfície discursiva (BARDIN, 1977 apud
MAIA et al., 2003).
Os discursos dos informantes devem exemplificar as descrições e explicações
para os fenômenos identificados. Isso implicou na leitura e agrupamento das
respostas a fim de encontrar o sentido contido no conjunto das falas que estava
sendo fornecido como resposta a cada uma das questões.
Após a realização das entrevistas e suas respectivas análises, faz-se
necessária a redação dos relatórios de estudo de caso. O ato de escrever é
recorrente, porque exige revisões e sucessivas versões. Ao escrever, o pesquisador
deve ter cuidado de levar o leitor a entender a lógica que articula os pressupostos,
os conceitos e os dados, em interpretações claras e coerentes. Assim, o relatório de
estudo de caso para a presente pesquisa será do tipo linear, uma vez que este tipo
de estrutura é a mais propícia para pesquisas científicas, como dissertações (YIN,
2004).
5.3 Critérios de análise
A última parte do capítulo sobre a metodologia tem como objetivo explicar os
critérios de análises utilizados no trabalho, considerando as duas fases da etapa de
campo, ou seja, a exploratória e os estudos de casos.
No que concerne à fase exploratória, o objetivo consistiu em selecionar, dentre
uma população de 21 supermercados, as empresas que apresentassem melhores
102
indicadores de uso da Tecnologia da Informação, tendo como base a utilização do
modelo de Mahmood e Soon (1991). Assim, os critérios utilizados para selecionar
estas empresas foram os seguintes:
1. O número absoluto de computadores: Considerou-se a quantidade
de computadores que a empresa utiliza, nas mais diversas áreas.
2. Número de computadores por funcionário: Consiste no indicador que
compara a quantidade de computadores na empresa com o número de
funcionários.
3. Investimentos em TI: Quanto do faturamento as empresas investem
em Tecnologia da Informação.
Com relação à fase dos estudos de casos, o principal objetivo foi avaliar a
utilização da TI na Logística dos supermercados que foram selecionados na etapa
anterior. Para tanto, alguns aspectos foram analisados e serviram de critério para o
estudo qualitativo, conforme explicado a seguir:
1. Os principais equipamentos e softwares que são utilizados pelas empresas
selecionadas (SIMCHI LEVI et al. 2003).
2. Se a Tecnologia da Informação que é utilizada nos supermercados é capaz
de atender aos princípios básicos da informação Logística, que são:
disponibilidade, precisão, capacidade de atualização rápida, se apontam
erros, flexibilidade e formato adequado (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
3. Se a Tecnologia da Informação que é utilizada nas empresas é capaz de
gerar as informações necessárias para o gerenciamento da Logística, ou
seja, se geram informações técnicas, comerciais, administrativas e
projetivas (NOVAES, 2001).
4. Se as informações geradas pelos sistemas de informações logísticas são
utilizadas realmente para a tomada de decisões logísticas (CHOPRA e
MEINDL, 2003; BOWERSOX e CLOSS, 2001; SIMCHI LEVI et al. 2003).
5. Os principais impactos e benefícios que a TI trouxe para a Logística das
empresas, considerando aspectos como ganho de produtividade,
103
capacidade de gerar inovações, flexibilidade, qualidade dos processos,
redução das incertezas, diminuição de custos e, por fim, de melhoria do
serviço logístico (ALBERTIN e MOURA, 2004; CHOPRA e MEINDL, 2003).
Se forem observados os critérios de análise, estes vêm ao encontro do objetivo
da pesquisa, pois os mesmos permitirão entender, de forma simples e clara, como
os supermercados pesquisados utilizam a Tecnologia da Informação em seus
processos logísticos, no que se refere à capacidade dos sistemas informatizados
gerarem as informações necessárias, bem como a utilização destas informações
para a tomada de decisões logísticas.
104
6. Apresentação da pesquisa exploratória
O presente capítulo tem como objetivo principal apresentar os resultados da
pesquisa. O primeiro tópico apresenta os resultados do levantamento exploratório.
Já o segundo, traz os resultados dos estudos de caso.
Para efeito de simplificação na apresentação dos resultados, optou-se por
utilizar números para se referir aos supermercados pesquisados. Esta numeração
será utilizada no decorrer da apresentação dos resultados (Quadro No. 15).
NÚMERO EMPRESA NÚMERO EMPRESA 1 C&A 12 PORTELA 2 CABRAL 13 SANTA RITA 3 CANTINHO DAS FRUTAS 14 SÃO JOÃO 4 CASA BRANCA 15 SÃO RAIMUNDO 5 FONSECA 16 STA EDIWIRGENS 6 LENE 17 SUPER MANIA 7 MELHOR OPÇÃO 18 SUPER MAPEL 8 NIDOBOX 19 SUPER POLAR 9 O LIRA 20 WALTER
10 O LOURO 21 WANDERBOX 11 O ZEZÃO
Quadro No. 15.Numeração das empresas que participaram da pesquisa. Fonte: Pesquisa de campo.
6.1 Caracterização dos supermercados
O primeiro aspecto a ser abordado na fase preliminar será a caracterização
dos supermercados. O objetivo desta caracterização está na necessidade de
enquadrar os supermercados pesquisados nas classificações colocadas no item 4.2.
De acordo com os levantamentos, 41% dos supermercados faturam entre
3,6 e 6 milhões de Reais, enquanto 26% faturam entre 2,4 e 3,6 milhões de Reais. O
restante fatura abaixo de 2,4 milhões de Reais anuais (Gráfico No. 2).
105
Entre 1,2 e 2,4 mi lhões
21%
Entre 2,4 e 3,6 milhões
26%
Entre 3,6 e 6 mi lhões
42%
Entre 6 e 12 milhões
11%
Gráfico No. 2.Classificação das empresas por faturamento. Fonte: Pesquisa de campo.
Com relação ao número de pessoas empregadas, a média é de 29
funcionários, o que confirma o pequeno porte destas empresas (Gráfico No. 3).
De 10 a 49 funcionários
90%
Acima de 100 funcionários
0%
Até 9 funcionários0%De 50 a 99
funcionários10%
Gráfico No. 3. Classificação das empresas por número de funcionários. Fonte: Pesquisa de campo.
Com relação à estrutura de venda, cinco aspectos foram analisados, número de
lojas, total de caixas, área de venda, tipo de serviço oferecido e seções disponíveis
na loja.
A maioria das empresas possui 1 única loja, o que demonstra que estes
supermercados estão focados na região em que atuam. Somentedoisempresas
possuem mais de 1 loja, que são as empresas 8 e 18. A empresa 8 localiza as suas
duas lojas em bairros próximos um do outro; já a empresa 18 possui uma loja em um
bairro periférico de Fortaleza e uma filial em Quixadá, uma cidade distante 159
quilômetros de Fortaleza.
106
Já com relação ao número de check-outs (caixas), as empresas pesquisadas
apresentaram uma variação também significativa (Gráfico No. 4). Em média, cada
empresa conta com 6,3 check-outs. Como existem empresas que possuem mais de
1 loja, é mais plausível considerar todas as lojas da rede. Se este detalhe for
considerado, a média de check-out por loja diminui para 5,7.
Entre 6 e 1024%
Entre 11 e 1510%
Entre 16 e 205%
Entre 1 e 561%
Gráfico No. 4.Classificação das empresas pelo número de check-outs. Fonte: Pesquisa de campo.
A área de venda média por empresa é de 450 m2. Com relação a este aspecto,
observou-se a maior variação dentre os demais avaliados (Gráfico No. 5). Enquanto
a menor empresa possui 200 m2 de área de vendas, a maior, que é a empresa 18,
possui uma área de venda que totaliza 1.800 m2, ou seja, 8 vezes mais. Novamente
cabe ressaltar que a empresa 18 possui duas lojas, o que aumenta
consideravelmente a área de venda.
Entre 500 e 100010%
Entre 1000 e 15005%
Acima de 15005%
Até 50080%
Gráfico No. 5.Classificação das empresas de acordo com a área de venda. Fonte: Pesquisa de campo.
Todas as empresas trabalham com o conceito de auto-serviço e disponibilizam
as seções de alimentação, bebidas, limpeza doméstica, bazar e utilitários,
perfumaria e higiene pessoal. As seções de artigos infantis, brinquedos e cigarros
107
são disponibilizadas pela maioria das empresas. Já as seções de confecções,
sapataria e eletrodoméstico não são disponibilizadas por nenhuma empresa
pesquisada. O resultado desta análise mostra que, por possuírem reduzidos
espaços de venda, estas empresas se focam para os produtos de primeira
necessidade, inerentes à região em que atuam.
Considerando o modelo de classificação proposto pelo BNDES, disponível no
Quadro No. 8, é possível afirmar que a grande maioria das empresas pesquisadas
pode ser considerada de pequeno porte, pois faturam entre 1,2 e 10,5 milhões de
Reais por ano (Gráfico No. 2).
Considerando a classificação proposta pelo SEBRAE (Quadro No. 9), é
possível concluir que a grande maioria, 90% das empresas, podem também ser
consideradas de pequeno porte, pois possuem entre 10 e 49 funcionários, enquanto
que 10% podem ser classificados como de médio porte, pois possuem entre 50 e 99
funcionários, (Gráfico No. 3).
O último modelo utilizado para classificar as empresas pesquisadas é a
proposto pela ABRAS, disponível no Quadro No. 10. De acordo com o levantamento
realizado, 7 empresas têm até 250 m2, podendo ser classificadas como lojas de
conveniência. Já outras 9 possuem entre 250 e 400 m2 de área de venda, podendo
ser classificadas como lojas de sortimento limitado. Somente 1 empresa possui entre
400 e 700 m2 de área de venda, podendo ser considerada como supermercado
compacto. Finalmente, 4 empresas apresentaram área de venda entre 700 e 2.500
m2, podendo ser classificadas como supermercado convencional (Gráfico No. 6).
Loja de sortimento l imitado
43%
Supermercado compacto
5%
Supermercado convencional
19% Loja de Conveniência
33%
Gráfico No. 6.Perfil segundo o tipo de varejo. Fonte: Pesquisa de campo.
108
Considerando ainda que o pequeno supermercado caracteriza-se por ter lojas
de auto-serviço que possuem no mínimo dois check-outs, com área de vendas de
até 350 m2 e que estão na maioria dos casos localizados em bairros de periferia das
cidades (SAAB et al. 2000b), é possível concluir que os supermercados pesquisados
apresentam este perfil.
6.2 Estrutura Logística dos supermercados
O primeiro ponto a ser analisado está relacionado ao grau de formalização da
Logística nas empresas. Neste aspecto, utilizou-se o critério do número de
funcionários que estão envolvidos nas áreas da Logística (compra, portaria,
armazenagem e entrega ao cliente). Analisou-se também o percentual de
funcionários de Logística em função do total de funcionários das empresas,
resultando em um índice, que será explicado mais adiante.
Em média, cada empresa disponibiliza 8 funcionários para desempenhar as
funções logísticas, o que representa 28% do total de funcionários destas empresas
(Gráfico No. 7).
20 20
13
109
8 8 8 87 7 7
6 6 6 6 65 5 5
4
11 18 13 19 12 05 10 15 21 01 02 03 06 07 09 16 17 04 08 14 20
Em presas
Fu
nc.
Lo
gís
tica
Gráfico No. 7. Total de funcionários na área de Logística. Fonte: Pesquisa de campo.
Analisando especificamente as áreas que compõem a Logística de
supermercados, é possível observar que a maioria dos funcionários está lotada no
setor de entrega ao cliente, com 53% do total, o que explica a preocupação destas
109
empresas com o fator serviço, representada pela entrega em domicílio (Gráfico No.
8).
ARMAZEM31%
ENTREGA53%
PORTARIA11%
COMPRA5%
Gráfico No. 8.Participação das áreas da Logística na lotação de pessoal. Fonte: Pesquisa de campo.
Outro ponto que foi considerado na análise da estrutura Logística das
empresas foi a área de armazenagem disponível. Para analisar este ponto,
considerou-se a área de armazenagem absoluta e relativa, em comparação com a
área de venda.
Em se tratando de área absoluta de armazenagem, as empresas pesquisadas
possuem pequenos armazéns, pois a maior área de armazenagem foi de 700 m2,
enquanto a menor foi de somente 100 m2. Em média, a área de armazenagem foi de
288 m2 (Gráfico No. 9).
700
450400 400 380 350 330 300 300 300
250 250 230 200 200 200 200 200150 150
100
18 11 09 19 13 10 12 02 03 08 04 15 05 01 07 17 20 21 06 16 14
Empresas
Áre
a d
e A
rmaz
enag
em
Gráfico No. 9. Área de armazenagem das empresas pesquisadas. Fonte: Pesquisa de campo.
Comparando a área de armazenagem com a área de venda da loja, tem-se um
índice que não pode ultrapassar o valor de 1, pois significaria que a empresa teria
mais área de armazenagem que área de venda, o que não é muito desejável em
110
tempos de estoques reduzidos.
Fazendo os cálculos para compor o índice, obtém-se que, para cada 1 m2 de
loja, estas empresas mantêm, em média, 0,63 m2 de armazém. Considerando que
estas empresas pertencem a uma associação que possui um centro de distribuição,
esta razão poderia ser um pouco menor em função da concentração natural dos
estoques, quando a operação envolve um armazém central. Analisando de forma
individual, 6 empresas apresentaram índices acima de 1, 7 apresentaram índices
entre 0,70 e 1 e as demais empresas apresentaram índices normais (Gráfico No.
10).
1,75
1,50
1,331,27 1,25
1,000,90 0,87 0,87 0,83 0,83 0,80
0,71 0,660,54 0,50 0,50 0,50
0,39 0,350,25
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
2,00
10 03 09 13 04 20 11 01 12 14 15 17 07 05 06 16 19 21 18 02 08
Gráfico No. 10. Área de armazenagem relativa. Fonte: Pesquisa de campo.
O terceiro fator analisado para entender a estrutura Logística das empresas
refere-se ao número de itens, ou SKU´s (skeeping units) cadastrados. Em média,
cada supermercado mantém aproximadamente 3.000 itens cadastrados em seus
bancos de dados. Considerando que a área média de venda dos supermercados é
de 450 m2, o número de itens cadastrado está bem abaixo do perfil das lojas do
porte das que foram pesquisadas.
O último ponto analisado com relação à estruturação Logística refere-se ao
setor de entrega ao cliente. Foi verificado no levantamento que todas as empresas
pesquisadas disponibilizam a entrega em domicílio.
Este serviço é um requisito fundamental para a sobrevivência destas empresas,
uma vez que elas são consideradas de vizinhança e estão localizadas em bairros
periféricos da cidade de Fortaleza, onde o poder aquisitivo da população é baixo,
111
não possibilitando a aquisição de automóveis.
Analisando as formas de transporte utilizadas, destaca-se a moto. Este meio de
transporte é utilizado por todos os supermercados pesquisados. O fato de a moto ser
utilizada reflete o comportamento de compra dos clientes que, na grande maioria,
fazem compras várias vezes na semana, em pequena quantidade, o que reflete em
compras fracionadas, mais fáceis de transportar em motos. Além disso, contribui o
fato de que este tipo de transporte permite uma maior agilidade nas entregas,
considerando que o raio de influência de um supermercado de porte pequeno é
bastante limitado.
Outro dado curioso é a utilização de bicicletas para realizar entregas. Este meio
de transporte é utilizado na entrega em pequenas distâncias, no caso de pequenas
compras e na entrega de garrafões de água e gás butano. A bicicleta, por utilizar a
tração humana como fonte de energia para locomoção, é também o meio mais
barato de transporte e, por se tratar de pequenas distâncias, torna-se uma boa
opção.
Ressalta-se também a utilização das kombis para entrega ao cliente. Este tipo
de veículo é utilizado principalmente para as compras de maior volume. Neste caso,
porém, existe a necessidade de um maior planejamento. Por razões econômicas,
não se justifica a entrega de uma só compra em um veículo de maior capacidade
como é a Kombi. Assim, espera-se que se acumule uma quantidade de compras que
justifique uma viagem, o que requer também um planejamento de rota. Estas
exigências fazem com que a atuação das kombis neste tipo de supermercado seja
mais restrita, apesar de bastante utilizada.
De forma geral, é possível observar que as empresas pesquisadas, apesar de
pequenas, apresentam alguma estrutura logística, se considerados os fatores
analisados neste estudo. No entanto, existe ainda um caminho a percorrer,
principalmente no que diz respeito às adequações de áreas de armazenagem, uma
vez que o espaço de venda é considerado hoje fundamental.
112
6.3 A TI nos supermercados
Analisando primeiramente o uso de computadores, cada supermercado possui
em média 11 equipamentos. Analisando de forma individual, é possível observar que
as empresas 11, 12 e 18 possuem uma quantidade maior que as demais, enquanto
as empresas 4, 7 e 14 apresentaram os piores resultados com relação a este
aspecto (Gráfico No. 11).
25
20 2018
1512 12 12
10 9 9 8 8 8 7 7 7 6 5 4 4
0
5
10
15
20
25
30
11 12 18 19 13 06 08 16 15 05 09 10 20 21 02 03 17 01 07 04 14
Supermercados
Fu
nci
on
ário
s
Gráfico No. 11. Número de computadores nas empresas. Fonte: Pesquisa de campo.
Em se tratando do número relativo de computadores em função do número de
funcionários, é possível também fazer uma análise geral e em seguida tirar
conclusões individuais de cada empresa.
A relação de computador por funcionário é de 0,38. Individualmente, a empresa
11 foi a que apresentou melhor desempenho, com 0,63 computador para cada
funcionário. Em seguida, tem-se a empresa 12, com 0,57. Por fim, a terceira
empresa que apresentou melhor desempenho foi a 19, com 0,56 (Gráfico No. 12).
113
0,63 0,600,57 0,56
0,48 0,46 0,450,41 0,40 0,40 0,39
0,36 0,33 0,320,27 0,27 0,25 0,25
0,220,19 0,18
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
11 13 12 19 16 01 09 06 15 20 03 05 18 17 10 14 07 21 04 08 02
Supermercados
No
. co
mp
uta
do
res
Gráfico No. 12.Número de computadores por funcionário nas empresas. Fonte: Pesquisa de campo.
Em se tratando de um setor que vem sofrendo constantes ondas de
automação, é plausível que a utilização de computadores seja maior. Porém, o que
se observou ao longo da aplicação dos questionários é que, na grande maioria dos
casos, prepondera ainda os controles manuais, o que colabora decisivamente para a
não utilização de computadores, tornando assim desnecessário um maior número de
máquinas a disposição. Além disso, há de se considerar o baixo grau de instrução
dos funcionários e até muitas vezes dos proprietários, que ignoram a importância da
automação como meio de atingir a produtividade neste setor.
O segundo ponto a ser analisado está relacionado à existência de orçamento
em TI, bem como estimar o valor anual deste orçamento. Faz-se necessário explicar
que o orçamento em TI engloba tanto os investimentos realizados na área (compra
de equipamentos e programas) e os respectivos gastos (pessoal, manutenção,
serviços terceirizados).
Das 21 empresas pesquisadas, somente 4 afirmaram possuir um orçamento
para a TI. A empresa 19 apresentou o melhor desempenho, com 3% do total do
faturamento, o que resulta em aproximadamente 108 mil Reais por ano,
considerando o faturamento mínimo de 3,6 milhões de Reais no período. Em
segundo lugar ficou a empresa 12, que afirmou reservar aproximadamente 2% do
faturamento anual para a TI, o que representa 72 mil Reais, considerando o
faturamento mínimo de 3,6 milhões de Reais no período. Em seguida, a empresa 2,
que afirmou destinar 1,5% do total do faturamento anual para a área de TI, o que
114
representa 54 mil Reais, considerando o faturamento mínimo de 3,6 milhões de
Reais no período. Por fim, a empresa 11 afirmou fazer um orçamento de TI, com
aproximadamente 1% do total faturado por ano, o que representa 60 mil Reais
(Tabela No. 12).
Tabela No. 12. Orçamento das empresas em TI.
EMPRESAS FATURAMENTO MÍNIMO
(em milhões de R$) % TI / FAT
INVESTIMENTO EM TI
(em mil Reais)
19 3,6 3,0% 108
12 3,6 2,0% 72
02 3,6 1,5% 54
11 6,0 1,0% 60
Fonte: Pesquisa de campo.
Outro ponto analisado neste tópico consiste na existência de sistemas de
informações (SI), bem como de módulos existentes. Todas as empresas
pesquisadas afirmaram que possuem este tipo de sistema funcionando, sendo que
estes programas são todos de empresas especializadas em desenvolvimento, o que
apresenta uma tendência há muito verificada de terceirização de softwares.
Ao analisar os módulos do SI que são utilizados, observou-se uma
preocupação com a utilização dos módulos da área financeira e de frente de loja
(caixas).
Os módulos da área financeira apresentaram índices de utilização superiores a
57%. As rotinas de contas a pagar e contas a receber são as mais utilizadas, com
81% do total de empresas, seguidas das rotinas de controle de caixa e bancos, com
57%.
Com relação aos módulos da área de Logística, com exceção dos módulos de
compra e controle de estoque, as demais apresentaram resultados pouco
expressivos.
O módulo de compras, que envolve a cotação, emissão e acompanhamento de
pedidos, é utilizado em 71% das empresas, o mesmo índice verificado para o
módulo de controle de estoque. Em seguida, o módulo de recebimento de
mercadoria é utilizado somente por 48% do total das empresas, enquanto os
módulos de controle de armazenagem, planejamento de venda, entrega,
115
administração de frota e controle de ativos não são utilizados.
O baixo índice de utilização dos módulos de Logística explica-se em parte pelo
desconhecimento desta área por parte dos proprietários, que não entendem ainda a
importância para o desempenho das empresas. Outro ponto está relacionado ao
tamanho das empresas, que, em geral, não justifica a utilização de rotinas
complexas que envolvem uma série de variáveis que tornaria a operacionalidade
muito onerosa.
Assim, no que se refere à área de Logística, a preocupação recai nas áreas
mais importantes na concepção das empresas pesquisadas, que são as compras e o
controle de estoque. A preocupação com as rotinas de compra se justifica em função
das mudanças ambientais ocorridas desde a introdução do Plano Real, que resultou
numa política de estoques mínimos e compras reguladas. A preocupação com as
rotinas de estoque se justifica em razão da necessidade que estas empresas têm de,
em primeiro lugar, programar melhor as compras e, em segundo lugar, prevenir-se
contra roubos e furtos.
Considerando ainda a análise da TI nas empresas pesquisadas, outro ponto
levantado foi a existência de um setor formal que se responsabilizaria pela gestão de
tecnologia. Somente 33% das empresas afirmaram existir tal setor, o que representa
somente 7 empresas. Destas, somente duas empresas possuemdoisfuncionários
lotados neste setor, as demais possuem somente 1. Somados todos os funcionários
de TI das empresas e comparando com o total de funcionários destas mesmas
empresas, conclui-se que somente 1% do efetivo está realmente lotado no setor de
TI. Novamente o fator desconhecimento e o tamanho das empresas colaboraram
para o inexpressivo resultado verificado.
As empresas que não possuem funcionários específicos no setor de TI
apontaram dois motivos básicos. O primeiro motivo apontado por 63% das empresas
foi o pequeno número de computadores que não justificaria a contratação de um
funcionário exclusivo. Em segundo lugar, ficou o elemento custo, apontado por 37%.
O que se observou ao longo da aplicação dos questionários e durante as
conversas informais com os participantes, é que a TI é vista basicamente como a
administração dos computadores da empresa, pois no que se refere aos programas,
116
as empresas entregam totalmente às empresas terceirizadas a responsabilidade
pelo desenvolvimento e implantação. A grande maioria das empresas nem sequer
utiliza o termo TI para designar o setor de tecnologia, preferindo o velho termo
Centro de Processamento de Dados (CPD).
Além disso, foi possível observar claramente uma cultura de resistência à
implantação de novas tecnologias, tais como a utilização de Internet. O perfil dos
empresários, geralmente pequenos comerciantes que expandiram seus negócios em
bairros periféricos que não tiveram oportunidade de ampliar os conhecimentos,
contribui para este fenômeno.
6.4 As aplicações da TI na Logística
Com relação às aplicações de TI na Logística das empresas, o presente tópico
abordará alguns pontos importantes.
Primeiramente observou-se uma baixa utilização de computadores nas áreas
de Logística. A área que apresentou maior utilização de computadores foi a de
portaria ou recebimento de mercadoria, na qual 52% das empresas afirmaram
possuir computador nesta área. Em seguida, tem-se a área de compra, com 24%,
seguido da área de armazém, com apenas 5% (Gráfico No. 13).
compra40%
portaria55%
armazém5%
transporte0%
Gráfico No. 13.Distribuição dos computadores nas áreas da Logística. Fonte: Pesquisa de campo.
Considerando a análise por empresa, dois critérios foram utilizados: o número
absoluto de computadores e a relação dos computadores na área de Logística em
117
relação ao total de computadores na empresa.
Observando o número absoluto de computadores na área de Logística, é
possível observar no Gráfico No. 14, que a empresa 11 apresentou o melhor
resultado, com 5 computadores, seguida das empresas 12 e 18, com três cada uma.
Em terceiro lugar têm-se as empresas 9, 13 e 19, com três computadores cada uma,
e, por fim, as empresas 6, 8 e 21, com 1 cada.
5
3 3
2 2 2
1 1 1
0
1
2
3
4
5
6
11 12 18 09 13 19 06 08 21
Supermercados
Co
mp
uta
do
res
na
log
ísti
ca
Gráfico No. 14.Número de computadores na área de Logística das empresas. Fonte: Pesquisa de campo.
Os dados obtidos com relação a este ponto da pesquisa mostram que a
utilização de computadores na Logística é ainda pequena, o que leva a concluir que
as rotinas ainda não são totalmente registradas no momento e local onde elas
ocorrem, em função da ausência de computador. Isso leva a um registro posterior,
ou até mesmo ao não registro, o que torna o problema maior, pois os fatos não
passam pelo sistema, não gerando dados que podem ser transformados em
informações.
Outro ponto analisado nesta etapa da pesquisa está relacionado à utilização de
aplicações de TI na Logística. A partir das aplicações apresentadas no Quadro No.
4, perguntou-se se as empresas a utilizam. Analisando o Gráfico No. 15, é possível
observar que a aplicação mais utilizada pelas empresas é o check-out automatizado,
com 17 empresas, seguida do PLU, com 16, código de barras, com 13 e, por fim, o
coletor de dados, com 2. As aplicações palm, etiqueta eletrônica e sistema de rádio
freqüência não foram citados.
118
1716
13
20 0 0
02
46
810
1214
1618
Check-Out PLU C. de Barras Coletor Etiq. Eletrônica RádioFrequênc ia
Palm
A p l i ca çõ e s
Qd
e
Gráfico No. 15. Aplicações de TI utilizadas na Logística das empresas. Fonte: Pesquisa de campo.
Confirmando o que foi comentado a respeito do baixo número de
computadores, observa-se também que as aplicações de TI na Logística não são
muito utilizadas. Até mesmo aplicações consolidadas como é o caso do código de
barras, são pouco utilizadas pelas empresas. Isso reflete o nível de utilização da TI
neste tipo de empresa, que é baixíssimo.
Finalizando esta parte da análise, considera-se agora as formas de
comunicação que estas empresas mantêm com clientes e fornecedores. Para tanto,
perguntou-se que tipos de comunicação eram mantidos com ambos. Das formas de
comunicação existentes, desconsiderou-se a pessoal, pois é a mais óbvia de todas.
Foram considerados ainda o telefone e o FAX, porém formas de comunicação como
o e-mail, internet e EDI foram consideradas.
Com relação aos fornecedores, o meio de comunicação mais utilizado é ainda o
telefone e o FAX, com 100% dos casos. Somente 6 empresas afirmaram que
utilizam o e-mail como forma de comunicação e somente 1 empresa afirmou que
utiliza a Internet. Com relação aos clientes, o desempenho é ainda pior, pois além do
telefone, somente 1 empresa afirmou usar o FAX (Gráfico No. 16).
119
21 21
6
1
21
1 0 00
5
10
15
20
25
telefone fax e-mail internet
Tipos de comunicação
Qd
e Fornecedores
Clientes
Gráfico No. 16.Tipos de comunicação utilizados pelas empresas. Fonte: Pesquisa de campo.
6.5 Escolha das empresas segundo o modelo de Mahmood e Soon
(1991)
O Quadro No. 16 apresenta as empresas que obtiveram os melhores
resultados, de acordo com os indicadores avaliados no modelo de Mahmood e
Soon (1991). Para todos os indicadores, foi inserida a colocação de cada empresa,
dentre as 21 pesquisadas. Para a escolha das três melhores empresas, levou-se em
consideração o melhor desempenho em todos os indicadores.
EMPRESAS No DE COMPUTADORES COMPUTADOR POR FUNCIONÁRIO
% TI EM RELAÇÃO AO FATURAMENTO
02 15a 21a 3a 11 1a 1a 4a 12 2a 3a 2a 13 5a 2a ------ 18 3a 12a ------ 19 4a 4a 1a
Quadro No. 16.Avaliação das empresas de acordo com o modelo de Mahmood e Soon (1991). Fonte: Pesquisa de campo.
Considerando que a empresa 2 obteve resultados inexpressivos com relação
ao número de computadores e baixo índice de computadores por funcionário, esta
empresa foi descartada do estudo. Com relação às empresas 13 e 18, a inexistência
de um orçamento para TI inviabiliza a escolha de ambos para a próxima etapa do
trabalho. Dessa forma, as empresas 11, 12 e 19 foram selecionadas para a
realização dos estudos de caso, que serão apresentados no próximo tópico.
120
7. Apresentação dos casos
A fase exploratória do presente estudo teve como objetivo principal selecionar,
no universo de 21 empresas, aquelas que apresentavam uma melhor estrutura de TI
para a fase seguinte, que consiste nos estudos de caso.
Assim, três empresas foram selecionadas para a próxima fase do trabalho,
além da própria Associação. A escolha da Associação deveu-se ao fato de que essa
entidade é um dos elementos importantíssimos para a Logística das empresas e a
sua desconsideração no estudo prejudicaria a análise como um todo.
A apresentação dos casos obedecerá às perguntas elaboradas e apresentadas
conforme o protocolo de pesquisa, disponível no apêndice 2 deste trabalho. Assim,
foram feitos os estudos de caso da Associação e de duas empresas, sendo que, em
relação à terceira empresa, as entrevistas foram realizadas, mas o caso não foi
relatado no presente trabalho.
A principal razão para o descarte do terceiro caso se deveu ao fato da pouca
contribuição para o estudo, pois, ao longo das entrevistas, foi possível entender que
os resultados eram parecidos com o que foi relatado nos casos anteriores. Assim, ao
suprimir o terceiro caso, as perdas de conteúdo foram as mínimas possíveis, não
comprometendo, assim, a qualidade do trabalho.
Dessa forma, o presente capítulo apresenta inicialmente o relato do estudo de
caso da UNIFORÇA, para, em seguida, abordar os levantamentos das demais
empresas.
7.1 Estudo e caso da Rede UNIFORÇA
A UNIFORÇA é uma associação de pequenos varejistas que atuam na periferia
da cidade de Fortaleza. Fundada há 11 anos, a Associação é composta atualmente
por 21 empresas varejistas, das quais a maioria localizada na região metropolitana
da cidade de Fortaleza, com o foco no mercado de baixa renda, formada pelas
classes C e D da população.
121
Estima-se que a Associação, por meio de seus associados, seja responsável
por um faturamento estimado de aproximadamente 80 milhões de Reais por ano e
empregue diretamente mais de 600 funcionários.
A Associação é regida com base em um estatuto e um regulamento interno. O
estatuto é o documento que determina os objetivos da associação, a distinção dos
tipos de sócios e dos órgãos competentes. Já o regulamento interno define as regras
para reuniões, pagamentos, procedimentos de negociação e retirada de mercadorias
no depósito, o código de ética, utilização de rádios de comunicação, utilização da
marca da Associação e as penalidades previstas para o descumprimento do
regulamento.
Segundo o estatuto, são os seguintes os objetivos da associação:
1. Prover meios para melhorar a infra-estrutura e o bem-estar da área de
atuação, zelando pelos interesses dos associados;
2. Representar judicial e extrajudicialmente os interesses coletivos dos
sócios, sempre que deliberado pela Assembléia Geral;
3. Promover condições de competitividade aos Associados, por meio da
oferta de serviços como Assessoria em Recursos Humanos,
Contabilidade, Assessoria Jurídica, Assistência na Área de Saúde,
Cobrança e Marketing;
4. Fortalecer a imagem da Associação e dos seus Associados;
5. Estimular a implementação de parcerias com fornecedores;
6. Estimular a visão de crescimento e participação dos Associados;
7. Promover eventos sociais, culturais e recreativos entre os Associados,
os Colaboradores e a Comunidade;
8. Promover cursos e simpósios para aprimoramento dos sócios e
colaboradores.
Para ingressar na rede UNIFORÇA, existem algumas exigências, tais como a
obrigatoriedade de possuir mais de seis anos de funcionamento, uma área de venda
122
mínima de 300m², acima de três check-outs, espírito de associativismo, localização
relativa do supermercado (para que não se torne um concorrente), bom
relacionamento com fornecedores e possuir seções de mercearia e horti fruti.
A entrada do pretendente a sócio deve ser aprovada em Assembléia Geral e,
uma vez aprovada, o mesmo passa a ser sócio contribuinte, ou seja, participa das
atividades da Associação, porém não possui nenhuma cota patrimonial. Após 24
meses, o sócio contribuinte passa a ser sócio patrimonial. Tanto o sócio contribuinte
como o sócio patrimonial têm as mesmas obrigações e direitos, diferindo somente o
aspecto patrimonial.
A estrutura organizacional da Associação é composta por um presidente, que é
o responsável por liderar os demais associados, assinar todos os cheques, ofícios,
declarações e qualquer documento oficial da associação; um vice-presidente, que
auxilia o presidente, o substitui na sua falta sendo co-responsável; um diretor
financeiro, que tem como função garantir escrita contábil e manter os valores da
associação debitados em conta; um diretor administrativo, que normaliza os
processos da associação e os acompanha, um diretor de marketing, responsável
pelos materiais publicitários, como encartes e campanhas comemorativas; um diretor
de recursos humanos, responsável pelo setor pessoal; um conselho fiscal, que
fiscaliza as contas da gestão do presidente.
A escolha da presidência era feita de dois em dois anos, porém, com as
mudanças ocorridas, passou a ser realizada anualmente. Com a eleição do
presidente, o mesmo determina os associados que farão parte da diretoria.
A associação conta também com os cargos de apoio, que se responsabilizam
por executar as atividades inerentes aos processos da associação. Geralmente
ocupados por profissionais de mercado, as pessoas que ocupam esses cargos não
seguem o tempo de mandato da presidência.
Existem, portanto, 4 setores básicos na associação, que são compras,
comercial, financeiro e armazém. Existe um funcionário lotado no setor de compras,
cuja principal função é a de acompanhar os pedidos feitos aos fornecedores. Um
funcionário se responsabiliza pelo setor comercial, cuja principal função consiste em
elaborar os encartes, bem como controlar alguns projetos pagos por fornecedores à
123
Associação. Três funcionários ocupam o armazém, cuja principal função é a de
receber, armazenar e despachar as mercadorias. Dois outros funcionários se
responsabilizam pelo setor financeiro da associação, recebendo os valores dos
associados e pagando os fornecedores. Por fim, um gestor se responsabiliza por
administrar toda esta estrutura, além de outras atividades burocráticas.
7.1.1 A Logística da UNIFORÇA
7.1.1.1 Compras / suprimentos
A área de compras da Associação funciona basicamente como uma
consolidadora de pedidos, ou seja, a partir de levantamentos realizados com os
associados, as negociações de mercadorias são realizadas.
As compras são feitas por equipes previamente definidas. Cada equipe se
responsabiliza por uma categoria específica de produtos. A divisão das equipes se
dá da seguinte forma: cereais, mercearia, hortifrutigranjeiro, bebidas,
higiene/limpeza, frios/congelados e massas/biscoitos. Dessa forma, é possível
afirmar que o processo de compra é totalmente descentralizado.
O primeiro ponto a se considerar quando se está analisando a compra da
Associação é o planejamento. Constatou-se ao longo das entrevistas com o gestor
da associação que na maioria dos casos as compras são feitas sem que tenha
havido um prévio planejamento.
Neste aspecto, segundo o entrevistado, falta uma definição de mix de produtos,
cronograma de compras, adequação de lotes de compra, dentre outros, conforme é
possível observar em um trecho da entrevista do gestor da Associação.
As compras são quase todas realizadas com o sentido de urgência, ou
seja, não existe uma previsão do que se vai comprar, nem uma
programação de quando se deve comprar. A falta de um número de
produtos estabelecido para negociação acaba por limitar muito o poder de
barganha com fornecedores, pois prejudica a concentração em marcas de
maior volume.
Outro fator importante a ser considerado é o levantamento das necessidades
de compra. Neste aspecto, existem duas possibilidades diferentes. A primeira é
quando o fornecedor oferece uma condição e encaminha ao líder da equipe. Outra
124
possibilidade é quando os associados solicitam a negociação de um tipo de produto
ao respectivo líder.
No primeiro caso, após o recebimento da proposta do fornecedor, o líder da
equipe repassa, por meio de rádio comunicador, as condições para os demais
associados.
Se houver interesse, os associados solicitam que passem uma planilha de
compra por meio da Internet. Ao receber tal planilha, o associado solicita a
checagem do estoque e sugere a quantidade a ser adquirida. As necessidades são
repassadas para a associação que consolida o pedido e repassa para a equipe
competente.
O passo seguinte consiste em verificar se a quantidade solicitada está em
conformidade com as condições exigidas pelo fornecedor, tais como lotes mínimos
de compra, preço, dentre outras. No caso das necessidades estarem abaixo das
condições do fornecedor, o encarregado da equipe tem autonomia de negociar até
30% do volume solicitado.
No outro tipo de compra, os associados sugerem a negociação de um
determinado produto, que é repassado ao líder da equipe responsável, que se
responsabiliza por levantar as necessidades, procedendo da mesma forma que no
caso anterior.
Perguntado sobre as deficiências deste processo, o gestor da Associação
relatou o seguinte:
Na verdade, quase não existe um planejamento organizado de compras.
Não existe um calendário estabelecido, metas, padrões ou até mesmo um
procedimento que seja realmente obedecido. Além disso, a demora com
que as informações trafegam entre a associação e associados muitas
vezes inviabilizam as compras.
Faz-se necessário considerar também que o próprio processo de compra é
considerado ineficiente por muitos associados. Quando se fecha uma negociação,
geralmente feita pela equipe competente, um pedido de compra deveria ser gerado,
onde todas as informações com relação àquela negociação deveriam estar
relacionadas. Porém, observa-se que, na maioria dos casos, ocorre exatamente o
125
contrário, ou seja, não se gera pedido algum, o que torna o processo ineficiente sob
os aspectos da segurança e da agilidade, conforme comentado por um associado:
Muitas vezes, o processo de compra demora e é ineficiente. Como não
existe um procedimento que é obedecido, ficamos dependentes das
informações desencontradas. Muitas vezes repasso as necessidades para
a equipe, mas a conformação da negociação demora a chegar. Com isso,
já aconteceu de ter adquirido o produto na loja e depois chegar a
confirmação de que o mesmo produto foi negociado.
Com relação a este problema, o gestor da Associação comentou que o que
mais colabora é o fato de não haver um procedimento realmente definido, bem como
um sistema que permita uma troca mais eficiente da informação.
Outro ponto importante a ser considerado foi a utilização de técnicas para o
planejamento de compra. No decorrer das entrevistas não foi constatada nenhuma
técnica neste sentido. O que se observou é que existe uma predominância da
experiência dos associados neste aspecto, ou seja, baseado numa crença de que
conhecem bastante o mercado, os empresários se sentem confortáveis em utilizar
somente o feeling para realizar as compras.
Fechando a análise da área de compras da Associação, foi possível observar
que nesta área predomina ainda a informalidade, apesar de existir alguns
procedimentos definidos. O planejamento de compra ainda é precário, pois a
inexistência de parâmetros com relação a mix de produtos, necessidades, lotes de
compra acaba por prejudicar os associados com relação aos seus próprios
planejamentos.
7.1.1.2 Gestão de estoques
No que se refere à gestão de estoques, a pesquisa foi conduzida no sentido de
saber que técnicas e políticas de estoques a Associação utiliza, no sentido de
otimizar seus recursos materiais.
O primeiro aspecto analisado foi a existência de ferramentas para previsão de
demanda. Apesar de existir uma base de dados que permita saber com boa precisão
a demanda dos produtos, não existe nenhuma análise neste aspecto. No máximo, o
histórico de demanda é analisado em uma situação específica.
126
Outro aspecto analisado diz respeito às informações necessárias para o
gerenciamento dos estoques. Neste aspecto constatou-se que a associação não tem
informações precisas sobre a quantidade de estoque disponível. Estima-se que o
erro seja em torno de 10%, apesar de não ser um dado preciso. Perguntado sobre a
cobertura dos estoques, o gestor da Associação não soube responder para quanto
tempo o estoque é suficiente, uma vez que não possui dados referentes às
demandas das lojas. Porém, como aproximação, foi citado que os estoques são
suficientes para aproximadamente 15 dias, podendo chegar a 1 mês.
Perguntado sobre a existência de políticas de estoques mínimos, o gestor da
Associação afirmou que não existe uma política oficial de manutenção de estoques,
nem sequer existe um índice ou informação sobre isso. Sabe-se que os associados
tentam manter um estoque regulador das lojas no armazém da associação, apesar
de existir algumas vezes um excesso, conforme trecho a seguir.
Apesar de existir um direcionamento no sentido de se manter em estoque
somente o necessário para as lojas, sabe-se que em muitos casos as
quantidades excedem a demanda do produto. Isso se deve a algumas
negociações extraordinárias para fechar um determinado volume de
compra.
Perguntado sobre as conseqüências da falta de uma política de estoque para
as empresas associadas, comentou-se sobre o excesso de certas mercadorias que,
para serem vendidas, devem ser colocadas em promoção, o que diminui a margem
comercializada. Este fato, segundo o gestor, é bastante comum.
Não foi constatada também a utilização de ferramentas de abastecimento
automatizado, que garanta uma regularidade nos níveis de estoque. Essas
ferramentas são muito úteis no varejo ao passo que permitem um controle melhor
dos produtos, além de não comprometer muito o capital.
Já com relação à administração das faltas, relatou-se que, quando um
fornecedor deixa de entregar um produto e este passa a faltar nas lojas, o associado
da equipe responsável pela negociação é que entra em contato com o fornecedor
com o objetivo de sanar o problema. Caso o problema não seja resolvido, a própria
equipe se encarrega de providenciar o produto junto a fornecedores similares. No
127
entanto, não foi citado nenhum tipo de critério de avaliação de fornecedores, com o
objetivo de identificar aqueles que prestam um bom serviço.
7.1.1.3 Gestão da armazenagem
Ainda sobre a Logística da Associação, este tópico tem como objetivo
apresentar como a função armazenagem tem sido gerenciada, no que se refere aos
aspectos de cadastro de produtos, procedimentos de recebimento, armazenamento
e expedição.
O cadastro de produtos é o ponto de partida para um bom gerenciamento da
Logística, pois é por meio de um bom cadastro que será possível obter informações
precisas sobre o movimento de mercadorias. Na Associação, o setor responsável
pelo cadastramento de produtos é o setor de compra, que efetua o cadastro no
momento em que a mercadoria chega à empresa, apesar de, em alguns casos,
outros setores fazerem cadastro de produtos.
Com relação a esta rotina, não se observou nenhum critério pré-definido para
cadastramento. Foi comum verificar produtos com critérios de cadastramento
diferentes, o que dificulta a busca por um determinado produto. Outro aspecto
importante é que o cadastramento não leva em conta o código de barras dos
produtos, o que impossibilita uma movimentação mais precisa dos materiais.
Segundo dados do setor de compra, existem aproximadamente 9 mil itens
cadastrados.
Com relação às características do armazém, a Associação está instalada em
um prédio próprio que tem aproximadamente 800 m² de área, onde hoje são
acondicionados produtos da linha seca, congelados e resfriados.
Constatou-se ao longo das entrevistas que a demanda é bem maior que a
oferta de espaço, pois, segundo o gestor, a necessidade de se fazer “mutirões” para
desovar mercadorias se tornou uma constante, pois não havia espaço suficiente
para armazenar mercadorias que chegavam.
Porém, recentemente, a Associação decidiu mudar-se para um armazém maior,
de 5.000 m2, bem próximo ao atual.
128
Com relação aos aspectos do recebimento de mercadorias, as mesmas são
recepcionadas pelo responsável pelo armazém que, na maioria das vezes, não está
informado a respeito do pedido, uma vez que na maior parte das negociações os
pedidos não são gerados.
Ao chegar uma carga ou remessa de um determinado fornecedor, o
encarregado pega a nota fiscal e vai até o setor de compra para verificar se essa
negociação foi realmente realizada. Como na maioria das vezes as negociações
feitas não geram pedidos, essa informação não está disponível no momento, o que
gera alguma demora até que o setor de compra identifique o associado que
negociou o pedido e faça as devidas divisões para os associados. Depois de
identificado e dividido, o setor de compra libera a mercadoria para recebimento.
Segundo o gestor da Associação, esse processo é demorado e oneroso, uma
vez que exige uma quantidade de tempo muito grande para identificação da
negociação e a respectiva divisão, pois muitas vezes negocia-se uma quantidade
superior à necessidade para fechar um volume e quando essa mercadoria chega, os
associados não querem, o que gera negociações extras e desnecessárias, conforme
afirmação do próprio gestor da associação.
Se todas as compras fossem totalmente negociadas dentro do
estabelecido, ou seja, dentro das reais necessidades dos associados e
com a emissão do pedido de compra, o tempo gasto com o recebimento
poderia diminuir em 50%.
Outro aspecto analisado foi a segurança no recebimento, ou seja, se existem
critérios para o recebimento de mercadorias.
Com relação à conferência das quantidades, o que se observou foi que a
possibilidade de erros no recebimento é grande, uma vez que as mercadorias não
são contadas e registradas no mesmo local, nem sequer existe uma tecnologia que
facilite esse processo. Assim, é possível que um conferente conte uma mercadoria
pensando que era outra, o que pode gerar erros de estoque.
Da mesma forma que a conferência é precária, a checagem das validades dos
produtos não poderia ser diferente. Não foi constatada nenhuma norma ou
especificação que determine os critérios de aceitação de mercadorias com data de
129
validade avançada. Assim, é possível que uma mercadoria chegue com uma data
crítica e seja normalmente recebida pela recepção.
Perguntado sobre os motivos que colaboram para a atual situação do
recebimento das mercadorias, o gestor da Associação comentou o seguinte:
É evidente que temos problemas como falta de tecnologia e capacitação
humana para que o processo de recebimento de mercadorias seja mais
eficiente, porém em função dos investimentos que são necessários, os
próprios associados parecem estar conformados com a atual situação.
Com relação ao armazenamento das mercadorias, há de se lembrar que a atual
estrutura da Associação comporta produtos da linha seca e produtos da linha
congelada.
Os produtos da linha seca são acondicionados no piso do armazém, sobre
paletes, com empilhamento vertical apoiado sobre o próprio produto, ou seja, não
existe nenhuma estrutura do tipo estante ou porta-paletes. Com relação à linha
congelada, esta é armazenada em um contêiner frigorificado que fica dentro do
armazém.
Questionado sobre a atual estrutura de armazenamento, o gestor da
Associação foi enfático ao afirmar que a atual estrutura não é a ideal para este tipo
de armazenamento, pois o empilhamento vertical não favorece a rotatividade dos
produtos, o que pode gerar mais perdas com relação à deterioração ou à data de
validade vencida.
Outro aspecto importante é que não foi verificada a utilização de técnicas de
armazenamento, nem tampouco endereçamento. Assim, na medida em que os
produtos vão chegando vão ocupando os espaços disponíveis, misturando-se com
os demais já armazenados. Como o armazém tem uma área pequena, esta
desorganização não influencia muito na produtividade dos operadores, porém, com
a mudança para um armazém maior, como está previsto, a não utilização de
técnicas de armazenamento pode se tornar um problema.
Além disso, não existe a preocupação com endereçamento de produtos nem
sequer com a rotatividade, principalmente quando se considera a linha fria e
congelada, para os quais a rotatividade não é feita de forma adequada, o que gera
130
desperdícios de mercadorias vencidas ou estragadas, conforme é possível observar
no relato do gestor da Associação:
A questão do manuseio de mercadorias é o principal problema do armazém
da Associação, uma vez que não temos condições físicas ideiais para o
correto armazenamento. O principal gargalo está nos produtos da linha
congelada, que acondicionamos em um contêiner resfriado. Assim, os
produtos são acondicionados sem nenhuma preocupação com a validade,
nem tampouco com a correta rotatividade.”
Com relação à movimentação interna, constatou-se que há ausência de
equipamentos, ou seja, existe a utilização intensiva de mão-de-obra para o
descarrego e carrego de caminhões, bem como para a movimentação interna dentro
do armazém. A Associação não utiliza empilhadeiras, nem tampouco equipamentos
mais simples como as paleteiras.
A expedição de mercadorias é feita de acordo com o agendamento da entrega
para cada associado. A partir de uma listagem fornecida pela Associação por meio
da Internet, os associados ficam sabendo as mercadorias que têm para retirar.
Assim, cada associado, obedecendo a um cronograma de entrega semanal, retira as
mercadorias de que necessitar.
Com relação à movimentação do armazém, estima-se que sejam carregados e
descarregados aproximadamente 150 caminhões por mês, contando fornecedores e
associados.
Assim, fazendo um resumo da atual situação das atividades da armazenagem
na Associação, foi possível constatar que existe uma falta de estruturação,
principalmente com relação aos procedimentos e técnicas de armazenamento.
7.1.1.4 Distribuição
A distribuição começa quando a UNIFORÇA repassa aos associados, por meio
da Internet, um relatório com os produtos disponíveis no armazém. Neste relatório
constam as quantidades que um determinado associado tem reservadas das
mercadorias que foram divididas nos processos de negociação.
131
Obedecendo a um cronograma estabelecido, os associados definem quais
produtos serão levados, uma vez que em função dos tamanhos e da estrutura física
de acondicionamento nas lojas, nem sempre todas as mercadorias são levadas.
Após ter decidido, o associado se encarrega de mandar um caminhão até a
Associação para recolher as mercadorias. Chegando à Associação, o carregamento
obedece à seqüência de chegada dos caminhões, sendo as notas emitidas no
momento da expedição.
No que se refere ainda à distribuição, verificou-se que os associados utilizam
veículos diferentes, de capacidades diferentes, sendo que alguns utilizam
caminhões tipo “trucks”, enquanto outros utilizam veículos menores, do tipo furgão
(kombis).
7.1.2 A TI na Logística da UNIFORÇA
No que se refere a este tópico da apresentação do estudo de caso da
UNIFORÇA, será relatado primeiramente como a TI está estruturada na Associação
para, em seguida, analisar como é utilizada nos processos logísticos.
Com relação aos equipamentos utilizados, a associação restringe-se ao uso
somente de computadores, que somam 7, e mais um servidor de rede, totalizando 8
máquinas. Existe uma estrutura de rede que conecta esses computadores, o que
permite a troca de informações e acesso a um banco de dados único. O que se
observou foi que a maioria das máquinas utilizadas na Associação já têm mais de 1
ano, algumas mais de três anos.
Perguntado sobre a capacidade das pessoas em manusear corretamente os
computadores, o gestor da Associação foi categórico ao afirmar que a maioria não
possui nenhuma noção da parte técnica, porém está preparada para operacionalizar
as rotinas que são exigidas para o funcionamento da empresa. Ainda questionado
sobre a preparação das pessoas, o gestor afirmou que a Associação não promoveu
ainda nenhum curso de computação para os seus funcionários.
Dessa forma, não foi constatada a utilização de nenhum tipo de equipamento,
tais como palmtops, códigos de barras, códigos PLU, leitores ópticos ou etiquetas
eletrônicas.
132
Com relação ao sistema de informações, a Associação conta hoje com um
programa chamado SAAC (Sistema de Automação de Associações Comerciais).
Este programa foi desenvolvido por uma empresa externa há
aproximadamentedoisanos especialmente para a UNIFORÇA.
Questionado sobre a funcionalidade do SAAC, o gestor da Associação deu o
seguinte depoimento:
Implantamos o SAAC há aproximadamentedoisanos e atualmente o
sistema nos fornece uma boa base para o funcionamento, pois engloba
boa parte das nossas rotinas. Porém a parte que ainda compromete sem
dúvida alguma é o módulo financeiro.
O SAAC está dividido em módulos que são: financeiro, logística, comercial e
fiscal. O Quadro No. 17 representa os módulos e as funções que o sistema
desempenha.
MÓDULOS FUNÇÕES
Financeiro Contas a pagar, contas a receber e tesouraria.
Logística Compras, recebimento de mercadorias e expedição.
Comercial Elaboração de encartes e gerenciamento de projetos.
Fiscal Controle de notas fiscais de entrada e saída.
Quadro No. 17. Módulos existentes no SAAC. Fonte: Pesquisa de campo.
O funcionamento dos módulos se dá na medida em que o fluxo de materiais se
movimenta, ou seja, tanto no que se refere à compra como distribuição de
mercadorias.
No que se refere à compra, no momento da emissão de um pedido, o sistema
entende que existe uma previsão de chegada de mercadorias que, quando
confirmada por meio da entrada de uma nota fiscal de compra, automaticamente
atualiza os módulos de estoque e financeiro, ou seja, aumenta o saldo de estoque e
gera obrigações futuras.
Da mesma maneira quando uma mercadoria se destina à distribuição para os
associados. Neste caso, a emissão de uma nota fiscal de venda gera
automaticamente uma baixa no estoque e um direito de recebimento futuro.
133
Além das funcionalidades tradicionais de um sistema, o SAAC traz alguns
módulos específicos que auxiliam o gerenciamento das áreas comercial e fiscal.
Na parte comercial, existe um módulo específico que gerencia a elaboração e
recebimento de encartes, que são publicidades impressas com promoções de
produtos ofertados pela rede. Neste caso, a Associação arrecada junto aos
fornecedores as verbas de publicação no encarte, sendo obrigatória a passagem
pelo sistema, que cataloga o produto a ser veiculado e o valor a ser pago pelo
fornecedor.
Outra funcionalidade do módulo comercial é o gerenciamento de projetos.
Neste caso, fornecedores colaboram com a Associação com projetos específicos,
como para a aquisição de novos veículos, construção de sede, dentre outros.
Neste caso, o sistema calcula, do volume comprado pela associação de um
determinado fornecedor, um percentual que é revertido em verba, gerando um direito
de recebimento, atualizando respectivamente saldo de recebíveis.
Com relação ao controle fiscal, o sistema oferece a possibilidade de se calcular
os impostos federais e estaduais, como ICMS, PIS e COFINS. Com base no relatório
emitido pelo sistema, é possível comparar com os dados fornecidos pelos órgãos
públicos e verificar o imposto a ser pago.
Apesar de vários processos estarem integrados no sistema, foi relatado que
algumas rotinas ainda não estão totalmente concluídas e, conseqüentemente, são
executadas de forma isolada, seja em planilhas eletrônicas, seja em módulos que
ainda não estão devidamente integrados.
Com relação ao uso de planilhas eletrônicas, foi relatado que o sistema não
disponibiliza algumas rotinas específicas, sendo necessário o uso de controles
paralelos. Assim, foi possível constatar que as informações, em muitos casos,
encontram-se ainda fragmentadas e em vários locais diferentes, o que pode dificultar
o acesso a estas informações.
Mais especificamente com relação à Logística, foi possível constatar que o
sistema disponibiliza funções básicas que permitem o gerenciamento das rotinas.
Conforme é possível observar no Quadro No. 17, o SAAC disponibiliza as funções
134
de compra, recebimento e expedição de mercadorias, porém deixa algumas funções
necessárias de lado, como será detalhado mais adiante.
Com relação ao módulo de compra, este é programado para gerenciar todo o
fluxo de pedidos, desde a negociação até a respectiva chegada das mercadorias. No
momento em que é emitido um pedido no sistema, este registra a data da emissão,
os dados dos produtos solicitados, condições de pagamento e entrega. Além dessas
informações, o sistema já faz a divisão das mercadorias por associado, de acordo
com a proporção negociada.
No que se refere ao módulo de recebimento de mercadorias, o que foi possível
constatar, com base nos relatos dos entrevistados, é que o sistema desempenha as
funções de conferência entre o que foi pedido e o que está realmente chegando.
Dessa forma, ao chegar um pedido, o seu número é digitado no sistema, onde
automaticamente aparecem todas as informações referentes àquela solicitação.
Conferidas as informações cadastrais e fiscais, procede-se à conferência manual, ou
seja, sem a utilização de leitores nem códigos de barras. Portanto, o conferente
conta manualmente os produtos e digita as quantidades no sistema.
Feita a conferência, o recebimento é confirmado e automaticamente o sistema
faz a atualização dos saldos de estoque, bem como a destinação das quantidades
por associado, de acordo com a proporção negociada.
Uma vez processada a entrada de mercadorias, estas são armazenadas, o que
requer um módulo específico que faça o gerenciamento desses estoques. Neste
sentido, o SAAC desempenha em parte esta função, pois disponibiliza uma rotina
específica para a realização de inventários, porém não disponibiliza ferramentas
específicas para o gerenciamento dos níveis ótimos de estoques, controle de
validade e rotatividade ou até mesmo um módulo de controle de avarias.
No que se refere à expedição, o sistema gerencia todas as rotinas que se
encarregam de emitir as notas fiscais de venda, bem como baixar as quantidades
nos estoques.
Uma vez relatada a atual situação da TI na Logística no que se refere à
utilização de equipamentos e programas, comenta-se a seguir sobre as ferramentas
135
de comunicação que são utilizadas. A Associação não utiliza nenhum tipo de
sistema EDI para conectar fornecedores ou associados, porém o uso da Internet
para trocar informações entre a Associação e os associados é freqüente. Para tanto,
utiliza-se o programa MSN Messenger, por onde pedidos, planilhas de compras e
outras informações são trocadas.
De uma forma geral, a tecnologia existente na Associação tem disponibilizado
uma série de informações que possibilita a gestão logística, das quais é possível
destacar informações sobre as características dos produtos, as transações
realizadas com os fornecedores e suas respectivas formalizações. No entanto,
informações projetivas, que permitam um gerenciamento mais eficaz dos estoques,
ainda não são contempladas no SAAC, conforme relato do gestor a seguir:
O sistema ainda não consegue oferecer algumas informações que
possibilitem um gerenciamento mais eficaz da logística, dos quais há de
destacar uma ferramenta que possibilite um planejamento melhor das
quantidades a serem compradas, informações de lotes de compra,
localização das mercadorias no depósito, dentre outras. (sic)
Porém, o que se observou é que o sistema da empresa está voltado mais para
a geração de dados operacionais, que facilitem o gerenciamento do dia-a-dia. A
capacidade de gerar informações mais estratégicas que possibilitem a tomada de
decisões por parte dos gestores é bastante limitada, conforme comentou o gestor da
associação:
As informações geradas pelo SAAC estão mais direcionadas para as
decisões operacionais. Vejo poucas informações que permitam a gestão
estratégica da empresa.
Com relação à forma como essas informações são disponibilizadas,
prepondera a utilização de relatórios específicos. Não foi verificada a presença de
outras ferramentas, tais como gráficos, indicadores, dentre outras.
Ao ser questionado sobre a capacidade de o sistema gerar informações
precisas para o gerenciamento logístico, o gestor da Associação foi enfático ao
afirmar que, em função de alguns fatores, o sistema ainda não consegue cumprir
totalmente essa função, conforme relato a seguir:
136
É fato que ainda existem alguns problemas com o SAAC, porém o sistema
em si tem conseguido fornecer algumas informações de certa forma
precisas, como, por exemplo, as entradas de mercadorias, dados de
pedidos, dentre outros. No entanto, existem ainda algumas deficiências
principalmente com relação às informações sobre as quantidades
existentes no estoque.
Em se tratando da agilidade das informações, parece indiscutível de que neste
aspecto a TI vem cumprindo seu papel. Conforme foi possível observar ao longo das
entrevistas com as pessoas da empresa, o sistema trouxe agilidade nos processos,
o que possibilitou uma informação mais rápida. Citou-se como exemplo o caso da
entrada de nota fiscal que antes era feito manualmente e agora, com a utilização do
SAAC, tornou-se mais ágil.
Antes do SAAC a informação sobre as mercadorias que chegavam
demoravam muito, pois o processo manual exigia o preenchimento de uma
série de planilhas que controlava a movimentação das mercadorias. Agora,
esta informação está disponível no sistema no momento em que os dados
são informados, o que facilitou o gerenciamento
Por fim, foi questionado a respeito da utilização do sistema de informações para
a tomada de decisões. Conforme já foi comentado anteriormente, o SAAC tem
gerado informações mais direcionadas ao nível operacional. Neste aspecto,
observou-se uma utilização mais freqüente das informações para a tomada de
decisões. Porém, como o sistema ainda não tem o foco na geração de informações
para a diretoria, a maioria das decisões estratégicas é tomada sem a utilização de
informações do sistema, conforme relato do gestor:
O SAAC não foi desenvolvido ainda para gerar informações estratégicas
que possibilitem a tomada de decisões mais elevadas. Assim, a maior parte
das informações estratégicas são formatadas manualmente por mim, que
levo ao conhecimento dos administradores.
De uma maneira geral, foi possível observar que a Associação conta com
alguma estrutura logística e tecnológica que permitiu uma série de benefícios e
facilitou o fluxo de informações logísticas. Porém, há de se considerar que existem
alguns pontos relevantes que precisam ser melhorados sob a prerrogativa de que a
eficiência operacional seja prejudicada, conforme será explicado mais adiante
quando as análises dos casos serão realizadas.
137
7.2 Estudo de caso da empresa 11
Fundada há 15 anos, a empresa a ser estudada está localizada em uma das
regiões mais populosas e carentes de Fortaleza, que é a região leste da cidade.
A história da empresa se confunde com a do proprietário, que veio do interior
do Ceará para iniciar as atividades comerciais com um amigo, as quais não
prosperaram. Após a primeira experiência, optou por fundar sozinho um pequeno
mercantil, o qual até hoje está no mesmo local.
Atualmente, a empresa continua a ser uma firma individual, com gestão
predominantemente familiar. As principais decisões são ainda tomadas pelo
proprietário, que delega algumas atividades para esposa e filhos (financeiro,
administrativo, dentre outras).
Com uma área de venda que supera os 500 m2, 12 mil itens à disposição, mais
de 50 funcionários e um faturamento de aproximadamente R$ 1 milhão por mês, a
empresa é hoje uma das maiores da zona leste de Fortaleza.
A estrutura organizacional da empresa é dividida de forma a abranger as
principais funções de um supermercado. Dessa forma, tem-se um departamento
comercial, que é responsável pelas vendas, tanto no varejo como no atacado, já que
a empresa também vende em grande quantidade.
O departamento administrativo/financeiro se responsabiliza por todas as
atividades de apoio às operações, tais como pessoal, informática e serviços gerais,
contas a pagar, receber e tesouraria.
Por fim, o departamento operacional se responsabiliza por todo o fluxo de
materiais na empresa, desde a compra, passando pelo armazenamento, chegando
até a reposição. A Figura No. 8 representa o organograma da empresa.
138
DIREÇÃO GERAL
GERÊNCIA OPERACIONALGerente Operacional
ESTOQUEEnc. Estoque
COMPRAEnc. Compra
RECEBIMENTOConferentes
DEPÓSITOEstoquistas
REPOSIÇÃORepositores
PEDIDOSAss. Compra
DIGITAÇÃODigitador
GERÊNCIA ADMINISTRATIVA / FINANCEIRAGerente Administrativo / Financeiro
FINANCEIROEnc. Financeiro
TESOURARIATesoureiro
CONTAS APAGAR
Aux. C. a Pg.
CONTAS ARECEBER
Aux. C. a Rec.
ADMINISTRATIVOEnc. Administrativo
PESSOALAux. Setor Pessoal
INFORMÁTICAAux. Informática
S. GERAISAux. Serv. Gerais
GERÊNCIA COMERCIALGerente Comercial
LOJAEnc. de Loja
FRENTE DE LOJAFiscais / Caixas /
Recepção
SEÇÕESEnc. Seções
SACOp. Telemarketing
ATACADOEnc. de Atacado
MARKETINGAss. Marketing
R.H.Ass. R.H.
Figura No. 8. Organograma da empresa 11. Fonte: Pesquisa de campo.
Atendendo a um público pertencente às classes C e D da população, o perfil
destes clientes se caracteriza pela baixa renda, entre 1 e 2 salários mínimos, ou
seja, pessoas sensíveis aos preços.
Em se tratando desta faixa de renda, a compra média dos clientes é baixa, em
torno de R$ 11,00, e se limitam muito aos gêneros alimentícios de primeira
necessidade, tais como cereais e hortifrutigranjeiros. Outra característica do cliente
que a empresa atende é a freqüência de compra, por se tratar de um supermercado
de vizinhança.
Em se tratando de um público com um baixo poder aquisitivo, é natural que
essas pessoas tenham no preço o principal elemento de decisão de compra, porém
isso vem mudando. De acordo com os relatos dos entrevistados, a demanda por
serviços tem aumentado nos últimos anos, das quais a entrega em domicílio é a
principal.
Uma última característica do cliente atendido pela empresa é o baixo grau de
fidelidade, tanto com relação ao supermercado quanto em relação às marcas dos
produtos. Em se tratando de um público com baixo poder aquisitivo, é normal que
haja uma procura maior por produtos de menor preço e, como existem diversas lojas
139
de varejo próximas, é normal que este cliente compare mais e diversifique sua
escolha de compra, bem como alterne a escolha das marcas de um determinado
produto.
Em se tratando de concorrência, observou-se que no entorno da empresa
estudada existem diversas lojas de menor porte e algumas com a mesma estrutura.
Apesar disso, não foi relatada a existência de lojas das grandes redes de varejo do
setor alimentício. Como o bairro é populoso, é normal que haja a proliferação desse
tipo de comércio, pois é grande a demanda por produtos de primeira necessidade.
Dessa forma, perguntado sobre a concorrência, o proprietário da empresa
relatou que, em relação ao varejo de menor porte, a estrutura limitada dessas lojas
não permite oferecer um mix de produtos que um cliente necessita, portanto este
seria o principal diferencial. Já com relação às lojas do mesmo porte, a estratégia
adotada é a agressividade nos preços de produtos mais populares, que atraem os
clientes.
Em se tratando de fornecedores, o proprietário relatou que a empresa costuma
relacionar-se mais com grandes atacadistas da cidade, que compram e revendem
seus produtos no varejo de pequeno e médio porte. Esses fornecedores tentam
manter um relacionamento próximo, pois têm neste tipo de comércio seu principal
cliente. Além dos grandes atacadistas, a empresa mantém alguns contatos com
indústrias locais e nacionais, com as quais fecham pacotes de compra por
intermédio da UNIFORÇA.
7.2.1 Estrutura logística
7.2.1.1 Compras / suprimentos
Com relação às compras, o primeiro aspecto a ser analisado está relacionado
ao funcionamento deste setor na empresa. Atualmente existe uma concentração
desta atividade nas mãos do proprietário, que realiza as principais negociações com
os fornecedores, bem como fecha algumas compras para a UNIFORÇA.
Não existe um profissional de compra contratado, porém algumas aquisições
de menor valor podem ser realizadas pelos encarregados da loja, as quais devem
ser repassadas posteriormente para o proprietário.
140
Existem basicamente três modalidades de compra na empresa, que são a
concorrência, a compra direta e a programada.
A concorrência é a modalidade que envolve, em um dia específico, diversos
fornecedores, geralmente atacadistas, que disputam entre si, de acordo com uma
lista fornecida pela empresa, uma determinada venda. Este tipo de compra leva em
conta o menor preço em detrimento da marca ou qualidade dos produtos.
Na lista fornecida, a empresa coloca o nome genérico do produto, como, por
exemplo, ervilha em lata ou sabão em pó. A partir desta lista, os fornecedores
colocam seus preços independentemente da marca.
Em seguida, os fornecedores são chamados para uma sala onde as rodadas de
negociação são iniciadas. Em cada rodada um produto é cotado, prevalecendo o
menor preço declarado. Caso algum outro fornecedor tenha condições de baixar
ainda mais o preço, este se manifesta e assim por diante. No final da concorrência,
diversos pedidos são emitidos para vários fornecedores diferentes.
A modalidade da concorrência traz alguns benefícios para a empresa,
principalmente em se tratando de preços, uma vez que em muitos casos a
concorrência direta dos fornecedores acaba por baixar os preços. Porém,
perguntado sobre as desvantagens dessa modalidade, o proprietário da empresa
relatou que o grande problema está no serviço oferecido por esses fornecedores,
conforme trecho da entrevista a seguir.
Os fornecedores que participam da concorrência nem sempre oferecem um
bom serviço, pois muitas vezes deixam de entregar um produto que foi
acertado. Como não existe uma fidelização, estes fornecedores têm pouca
preocupação em prestar um serviço de qualidade, porém este aspecto é
compensado quando se obtém bons preços nas negociações,
principalmente em se tratando de produtos onde o fator marca não é tão
importante assim. (sic)
Uma segunda modalidade de compra é aquela que ocorre periodicamente, que
são denominadas compras programadas. Neste caso, um fornecedor faz uma visita
à empresa e apresenta suas condições comerciais para uma linha específica de
produtos. Geralmente esses fornecedores representam grandes empresas que
detêm marcas conhecidas no mercado.
141
Ao chegar à empresa o fornecedor solicita ao setor de compra um relatório com
todos os produtos vendidos por ele, chamado de gestor. A partir desse relatório, o
fornecedor verifica no estoque as quantidades dos respectivos produtos para, em
seguida, iniciar a negociação.
Com a informação do estoque no relatório, o proprietário da empresa verifica
também a venda do produto e a partir dessas informações emite um pedido de
compra.
Esta modalidade de compra é mais utilizada com fornecedores que
representam marcas conhecidas no mercado e que oferecem um serviço superior
aos fornecedores que participam da concorrência, uma vez que existe uma certa
fidelização.
A última modalidade encontrada é a compra direta, que na verdade é uma
compra urgente de um determinado produto. Quando existe a falta de um produto ou
o fornecedor não fez o reabastecimento adequado, os encarregados do setor fazem
a solicitação diretamente ao fornecedor por telefone.
Realizado o pedido, este deve chegar de preferência no mesmo dia, uma vez
que foi constatada a falta do produto na gôndola, caracterizando-se ruptura.
No caso da compra direta, apesar de se negociar preço, este não é o fator
determinante, já que o suprimento de uma necessidade urgente é maior. Assim, os
fornecedores que atendem à venda direta praticam um preço maior que aqueles da
compra programada e concorrência, uma vez que o serviço é melhor, ou seja, ter o
produto no momento e entregá-lo no menor tempo possível.
É por esses motivos que a empresa tem tentado evitar este tipo de compra,
apesar de se saber que ela sempre acontecerá, conforme relato do proprietário da
empresa.
A compra direta premia fornecedores que estão próximos e que oferecem
uma melhor entrega, pois são as compras urgentes em função das faltas
que são verificadas. Sabemos que os preços praticados são maiores, mas
para não deixar o produto faltar, temos que se submeter a tais condições
comerciais.
142
Além das modalidades de compra apresentadas, há de se considerar também
as compras da Associação, que contribui significativamente para o volume
comprado. No caso da Associação, as aquisições são realizadas por meio de
negociações com as equipes de compra, porém a empresa disponibiliza a sua
necessidade para compor o volume.
Perguntado sobre a participação de cada modalidade no total de compras da
empresa, o proprietário não soube afirmar com precisão, mas estimou que
aproximadamente 20% do volume adquirido é realizado por meio de concorrência,
50% por meio da compra programada, 10% por compras diretas e 20% por compras
realizadas por intermédio da UNIFORÇA, o que é representativo.
Em se tratando de planejamento de compra, como foi possível observar, existe
somente um tipo de compra programada, mesmo assim para o curtíssimo prazo, no
máximo para um mês. Não foi verificado nenhum tipo de planejamento de médio ou
de longo prazo para as compras.
Mesmo no curto prazo, não foi verificada a utilização de nenhuma ferramenta
de programação de compra, que estabeleça uma meta geral e por categoria,
considerando aspectos como a venda, o estoque e o giro. No máximo, a curva ABC
de venda é analisada para decidir sobre o que comprar. Questionado sobre isso, o
proprietário comentou o seguinte:
Não temos uma meta de compra geral nem por categoria, na verdade, as
compras são realizadas na medida em que acho que são necessárias ou
quando existe uma boa oportunidade de negócio.
Perguntado sobre os fatores que contribuiriam para a falta de um planejamento
de compra, o proprietário da empresa alegou que a falta de informações sobre o
estoque é o principal motivo. Perguntado também sobre as conseqüências de uma
falta de planejamento, o entrevistado relacionou o descontrole e o problema
financeiro como os principais.
Portanto, o planejamento das compras é basicamente um processo empírico,
no qual prepondera a experiência do proprietário da empresa, que é o principal
responsável pelas compras, apesar de existir uma pequena delegação de compra
para os responsáveis pela loja.
143
7.2.1.2 Gestão dos estoques
Neste tópico comentar-se-á a respeito das técnicas de gestão de estoques
utilizada pela empresa, englobando aspectos como previsões, controle dos níveis de
estoques e classificação de produtos.
Apesar de não realizarem nenhum controle de estoque, o proprietário da
empresa relatou que existe no estoque o correspondente a 1 mês de venda, que, se
considerado um faturamento de R$ 1 milhão, tem-se o mesmo valor em mercadorias
estocadas. Para o próprio entrevistado, este valor está acima do que se deseja na
empresa, pois em grande parte este estoque se deve às negociações realizadas na
UNIFORÇA, além do próprio descontrole interno.
Um dos aspectos comentados na entrevista foi a falta de um planejamento que
considere a demanda dos produtos, bem como os estoques já existentes. Segundo
o proprietário, não se faz nenhum tipo de previsão do que se vai vender no mês
subseqüente.
Atualmente a empresa não dispõe de informações sobre os estoques, o que
contribui significativamente para dificultar as previsões. Além disso, a falta de um
procedimento e o próprio desconhecimento a respeito sobre como fazer previsões
contribuem para a atual situação, conforme afirmou o proprietário da empresa.
A empresa não utiliza também nenhuma técnica que visa à manutenção
racional dos níveis de estoques. Na verdade, não se tem idéia de quanto deve ser o
estoque mínimo, pois este valor não é calculado. Outro fator é o ponto do pedido,
que não é determinado, o que gera ordens às vezes antecipadas e em outros casos
atrasadas.
Com relação à administração das faltas, o proprietário afirmou que orienta os
caixas a perguntarem aos clientes se faltou algum item na compra. Questionado se
isso era realmente feito ou se existe um acompanhamento, afirmou-se que sim.
Quando uma falta é detectada, um processo de compra direta é disparado, conforme
já foi explicado anteriormente. Dessa forma, há de se considerar que, em se tratando
de rupturas, existe uma orientação para detectá-las.
144
De uma forma geral, foi possível entender que existe a sensação de que os
níveis de estoque da empresa estão bem acima do ideal para uma empresa do porte
da que está sendo estudada e que em grande parte isso se deve a uma falta de
controle e, conseqüentemente, de planejamento dos níveis de estoques. No entanto,
já se verificou que existe uma tendência desse aspecto melhorar, uma vez que a
preocupação com as conseqüências de uma má gestão de estoques é prioridade.
7.2.1.3 Armazenagem
Em se tratando de estrutura de armazenamento, a empresa dispõe hoje de um
armazém “improvisado”, que ocupa a parte de trás e de cima da loja. A estrutura é
considerada precária, pois dificulta a movimentação interna e a reposição das
mercadorias nas gôndolas, pois os repositores são obrigados a subirem escadas
para adentrar alguns compartimentos do depósito.
Com relação ao número de itens cadastrados, o proprietário afirmou que
existem mais de 12 mil itens cadastrados, apesar de muitos estarem inativos.
Quando o cadastro é feito na empresa, geralmente o fornecedor paga uma verba de
introdução e o produto é cadastrado por uma pessoa que auxilia o proprietário nas
compras, obedecendo a uma estrutura de seção, grupo e sub-grupo pré-definida.
Uma vez cadastrados, os produtos ficam liberados para a realização dos
pedidos, apesar de em alguns casos esse procedimento não acontecer dessa forma.
Segundo o responsável pela área de recebimento da empresa, em muitos casos,
produtos não cadastrados são solicitados e quando chegam é que são cadastrados,
gerando uma demora no recebimento.
Em se tratando de recebimento de mercadoria, existe um espaço destinado a
essa atividade e está localizado na parte de trás da loja. Ao ser questionado sobre a
estrutura, o responsável pelo setor afirmou que para as atuais condições da
empresa o que se oferecia era adequado, mas ao mesmo tempo afirmou que o
volume de mercadorias que passava pelo setor tinha aumentado nos últimos anos e
que em breve o espaço não será mais suficiente.
O setor conta com três pessoas, sendo uma responsável e uma que
operacionaliza a parte documental e outra que se responsabiliza por carregar as
mercadorias até os locais de armazenagem.
145
Questionado sobre os procedimentos de recebimento, o encarregado do setor
afirmou que, ao chegar uma entrega, o primeiro passo é verificar se existe um
pedido de compra correspondente no sistema. Caso não exista, é providenciado um;
porém, se existir, digita-se o número do pedido no sistema.
Feito isso, as mercadorias são descarregadas no espaço específico e são
conferidas com um leitor de código de barras, que transfere posteriormente para o
sistema. Caso não ocorra nenhuma divergência, o funcionário responsável pela
parte documental confirma a operação, gerando uma entrada no estoque.
Para casos de produtos que não possuem o código de barras, tais como
hortifrutigranjeiros e cereais a granel, a digitação se dá por meio do código PLU.
Com relação s estes códigos, estes não obedecem necessariamente uma regra
padrão, mas sim uma seqüência ordenada.
Não foi verificada nenhuma norma específica que determine como as
mercadorias devem ser recebidas, envolvendo aspectos como validade, aparência,
cor, cheiro, dentre outros. A falta de critérios é explicada, em parte, pelo
encarregado do setor, que afirma o seguinte:
A empresa trabalha muito com produtos com datas de validade mais
curtas, pois o preço é menor. Tendo em vista este aspecto é comum
chegar produtos próximos ao seu vencimento, o que inviabiliza um controle
mais rígido a respeito deste aspecto.
Perguntado se a falta de critérios definidos para recebimento tem
conseqüências no aumento do nível de desperdícios, o entrevistado relatou o
seguinte:
Com certeza. O fato de não haver um controle mais rígido com relação às
condições de recebimento contribui para que os produtos se vençam antes
de se vender totalmente. Há algum tempo atrás, foi comprado um lote de
salsicha, onde mais da metade se venceu dentro da câmara frigorificada.
(sic)
Sobre isso, o proprietário afirmou que, para manter um preço baixo e concorrer
no mercado, a empresa tem que se valer de mercadorias próximas ao seu
vencimento. Além disso, segundo o entrevistado, há o fato de que, para vender a um
preço menor, o fornecedor obriga a comprar um lote maior, o que gera desperdícios.
146
Questionado se a empresa possui algum indicador que representasse o nível
de desperdícios, o proprietário afirmou que não disponibilizava tal informação, mas
que achava que este índice era de 2 a 3% do faturamento, o que caracteriza uma
falta de controle mais rígido neste aspecto.
O armazenamento das mercadorias obedece somente ao critério das
especificações técnicas de cada um. Por exemplo, as mercadorias resfriadas são
acondicionadas em câmaras frias, os congelados em câmaras congeladas. Já as
mercadorias da linha alimentícia seca (cereais, enlatados, mercearia) e limpeza são
acondicionadas separadas uma da outra em estruturas porta paletes com 1 andar
somente, uma vez que o pé-direito do depósito é de aproximadamente 2,5 metros.
No espaço destinado à linha seca, a temperatura é bastante elevada, o que
pode contribuir para a deterioração de alguns produtos que não podem ser
submetidos a tais temperaturas.
Não foi verificado nos espaços de armazenagem nenhum sistema de
endereçamento de produtos. Questionado sobre os critérios utilizados para o
armazenamento, o chefe de depósito afirmou que verifica os espaços vazios e
coloca os produtos de acordo com o agrupamento por características.
Assim, destina-se um espaço para categoria de produto, onde são
armazenados os itens que compõem aquela categoria. Este sistema é informal e
nem sempre ocorre corretamente, pois, em muitos casos, é comum ver produtos da
mesma categoria em locais diferentes.
O fato é que isso ocorre em função de muitas vezes o volume comprado ser
superior à capacidade de armazenamento, conforme relato a seguir:
Em alguns casos estamos com a capacidade de armazenamento quase
totalmente comprometida e mesmo assim volumes de compra são
negociados. O espaço de armazenagem fica totalmente tomado, com
produtos até no chão ou empilhados. É comum também alugar espaço de
armazenamento quando não se tem espaço na câmara, por exemplo.
Com relação às técnicas de rotatividade de estoques, questionou-se a respeito
dos procedimentos para a renovação das mercadorias. Em síntese, o que se pôde
entender é que nem sempre o sistema PEPS (Primeiro que Entra é o Primeiro que
147
Sai) é feito de forma eficiente. Em se tratando de produtos perecíveis, que é o caso
da maioria dos produtos de um supermercado, a correta rotatividade dos estoques é
um fator fundamental para minimizar perdas.
Outro ponto investigado refere-se aos tipos de movimentação existentes. O que
foi possível constatar é que a empresa se limita a movimentar manualmente seus
produtos, uma vez que o espaço e as condições físicas (andares diferentes)
inviabilizam a utilização de equipamentos, como empilhadeiras ou até mesmo
paleteiras.
Como os espaços disponíveis para venda e armazenamento são limitados e o
volume de compra é grande, o que se observa é que existe um fluxo elevado de
mercadorias que saem do depósito em direção à loja e todos são feitos de forma
manual, ou seja, os repositores carregam os produtos nas costas até o local de
venda.
O resultado deste intenso movimento é a grande quantidade de pessoas no
interior do depósito e da loja, facilitando o furto, prejudicando a movimentação de
clientes na loja, aumentando a possibilidade de quebras e avarias, dentre outros.
De uma forma geral, foi possível entender, no que se refere à armazenagem,
que a empresa dispõe de uma estrutura razoável, com processos ainda pouco
definidos, apesar da grande quantidade de mercadorias que é movimentada. Apesar
de alguns pontos positivos que foram encontrados, a empresa ainda carece de
várias melhorias neste aspecto.
7.2.1.4 Vendas e saída de mercadorias
Com relação às reposições, foi possível constatar, com base em entrevista com
o responsável pela loja, que existe uma equipe definida para executar essas
atividades. Essa equipe é dividida conforme as categorias dos produtos, sendo duas
pessoas responsáveis pela reposição de hortifrutigranjeiros, duas pessoas que se
responsabilizam pela linha seca e mais uma que se responsabiliza pela área de
congelados e frios.
Além da equipe interna, existe a atuação dos promotores dos fornecedores que
fazem também o serviço de reposição. Questionado sobre o número de promotores,
148
o responsável pela loja não precisou um número, mas estimou entre 3 e 4
promotores por dia.
As reposições são feitas na medida em que os produtos são levados da
gôndola, pois, em função do pouco espaço, não existe uma grande quantidade de
produtos nas gôndolas, como é o caso de grandes lojas. Assim, o responsável pela
seção deve inspecionar todos os espaços e verificar os produtos que estão
precisando de reposição para, em seguida, executar tal atividade.
Questionado sobre as regras para a colocação dos produtos nas gôndolas, o
responsável pela loja afirmou que não existe uma norma pré-estabelecida que defina
a exposição dos produtos, mas esclareceu que os funcionários obedecem a alguns
princípios, tais como produtos mais vendidos devem estar na altura dos clientes,
enquanto os demais acima ou abaixo.
Outro fator que determina a exposição dos produtos na loja é o pagamento de
verbas extras. Caso o fornecedor conceda um pagamento, os produtos podem ser
expostos nas pontas de gôndolas, o que aumenta a visibilidade e a probabilidade de
venda.
No que se refere às saídas de mercadorias, a empresa conta com uma bateria
de 15 caixas, sendo 2 para pequenos volumes. Perguntado sobre as filas, o
responsável pela loja relatou que o início do mês era o período de maior demanda e
considerando o dia, o final da tarde e início da noite é o mais movimentado. Em
média, um cliente espera entre 10 e 30 minutos pelo atendimento.
Os caixas são equipados com computadores que registram automaticamente
as compras, fazendo o fechamento em seguida, com pagamento eletrônico.
Existe também a opção de compra por telefone, na qual existe a possibilidade
de a empresa buscar e deixar o cliente em casa. Ao ser perguntado sobre esses
serviços, o proprietário da empresa relatou que eles são importantes uma vez que o
cliente atendido pertence às classes mais baixas da população, que não possuem
carro. Assim, um serviço de transporte, como o que é oferecido, é de extrema
importância para se diferenciar.
149
Com relação às entregas das mercadorias, a empresa conta com uma frota
própria composta de dois veículos do tipo furgão (Kombi), 6 motos e 10 bicicletas. As
Kombis são utilizadas para entrega de compras que obedecem a uma rota
específica; já as motos são utilizadas para entregas de pequenas compras,
garrafões de água mineral, gás, dentre outras. As bicicletas são utilizadas para
pequenas compras que devem ser entregues a uma pequena distância.
Segundo o responsável pela loja, estima-se que o raio de abrangência da
entrega seja de 5 km, que o requisito mínimo para entrega é que a compra
ultrapasse 30 Reais e que aproximadamente 40% das compras efetuadas utiliza-se
da entrega em domicílio.
O processo de entrega inicia com o registro da compra. Caso o cliente tenha
feito sua compra na loja, entrega o cupom fiscal ao responsável pelo gerenciamento
das entregas e informa o endereço completo. Caso o cliente tenha feito a compra
por telefone, fornece no mesmo momento essa informação. Após o fornecimento do
endereço, as entregas são separadas nos diversos veículos de acordo com o
volume a ser transportado e a distância a ser percorrida.
Conforme foi possível verificar, a área de venda (caixa) e saída (entrega) de
mercadorias são as mais bem estruturadas da empresa, o que se justifica em função
das necessidades dos clientes de terem um atendimento rápido e um serviço de
entrega eficiente.
7.2.2 A TI na Logística
7.2.2.1 Estrutura de TI
Ao analisar a estrutura de TI, serão abordados tanto os aspectos relacionados
aos hardwares, como softwares e a estrutura de comunicação.
Fazendo uma contextualização, a empresa vem implementando um processo
de reestruturação da sua estrutura de TI, que envolve a substituição e compra de
novos computadores, a implantação e utilização de um programa de gestão de
supermercados, treinamento dos funcionários, utilização de novas ferramentas de
controle, como leitores ópticos e caixas automatizados.
150
Apesar de todo este processo, a empresa não conta com um setor formal de TI,
pois, segundo o proprietário, o número de computadores é muito pequeno para
justificar tal setor. Porém, um dos funcionários da área administrativa acumula a
função de manutenção da rede e dos computadores.
Com relação ao uso de computadores na empresa, existem atualmente 25
máquinas distribuídas nos diversos setores, sendo dez nos caixas, três no setor
financeiro, cinco na Logística, dois na loja e cinco nas áreas administrativas.
Questionado sobre a idade média das máquinas, o funcionário estimou em torno de
um ano, em média.
Considerando, portanto, que a empresa possua 25 computadores, e que o
número de funcionários seja de 40, o índice de computadores por funcionário é de
0,63.
Apesar de a empresa estar passando por um processo de mudanças
tecnológicas, ficou entendido que pouco tem sido feito com relação à preparação
das pessoas. Segundo relato do funcionário que responde pela área, a empresa não
disponibilizou nenhum treinamento em informática nos últimos meses. Questionado
ainda se considerava o pessoal preparado para lidar com a tecnologia, o
entrevistado foi enfático ao dizer que não.
Em se tratando da utilização de programas, verificou-se que a empresa está
terminando a implementação de um software de gestão de supermercados. Este
software, chamado de SYSAC, engloba as funções não logísticas, que são
financeiro, venda e controle fiscal e os módulos de Logística, que são expedição,
recebimento, compra e controle de estoque.
Durante a entrevista com o funcionário que também é responsável pela
informática, foi possível observar que o sistema possui um bom nível de integração
de suas rotinas. Ao ser indagado a respeito desse tópico, o entrevistado citou o
exemplo de que na entrada de uma nota fiscal de compra, automaticamente o
sistema atualiza os saldos de estoque, programa o pagamento para o financeiro e
faz o cálculo tributário.
O módulo financeiro do sistema engloba uma série de rotinas, que envolve o
gerenciamento de pagamentos e recebimentos.
151
No que se refere às rotinas de pagamento, verificou-se que existe um controle
de contas a pagar, que é responsável pelo gerenciamento de todos os lançamentos
provenientes de compras, prestação de serviços, dentre outros. Uma vez agendado
um pagamento, este passa a ser monitorado para, no dia do vencimento, ser pago.
No que se refere às rotinas de recebimento, foi verificado que existe um
controle de contas a receber, inclusive com a integração total com os caixas (PDV –
Ponto de Venda) da empresa, ou seja, no final do dia, quando caixas são
encerrados, automaticamente o movimento é repassado para o controle de contas a
receber. O sistema disponibiliza, portanto, o controle de cheques pré-datados,
cartões, vales e tickets.
Com relação às informações fornecidas pelo módulo financeiro, há de se
destacar os relatórios. Destes, os mais emitidos são os relatórios de contas a pagar
e a receber e o balancete sintético (relaciona recebimentos e pagamentos de um
determinado período). Não foi verificado nenhum sistema de medição de
desempenho financeiro por meio de indicadores, por exemplo.
Com relação ao módulo de venda, foi possível constatar que o sistema
disponibiliza tanto o módulo de PDV – Ponto de Venda, como de venda externa.
O módulo do PDV é constituído de um caixa automatizado que registra as
vendas por meio de leitura óptica, fecha a venda que, no caso de pagamentos com
cartões de crédito, faz-se o pagamento eletrônico por meio do TEF – Troca
Eletrônica de Fundos.
Já a venda externa é utilizada para a venda em grandes quantidades (atacado)
e é realizada mediante um pedido de venda no próprio sistema. Ao emitir esse
pedido, o sistema já se encarrega de registrar a quantidade a ser vendida no
sistema, que é confirmada na emissão da nota fiscal de venda. Com a emissão
deste documento, o sistema entende que uma venda foi realizada e
automaticamente faz a atualização no estoque, agenda um recebimento e gera um
lançamento fiscal.
Uma vez analisada a estrutura de TI como um todo na empresa, explica-se a
seguir como a empresa utiliza a TI nos seus processos logísticos, englobando toda
estrutura de equipamentos, programas e estrutura de comunicação.
152
7.2.2.2 A TI na Logística
Em se tratando deste tópico do estudo de caso, será explicado como a TI é
utilizada na Logística da empresa, tanto com relação aos programas, como em
relação aos equipamentos e sistemas de comunicação.
Com relação ao sistema, serão comentadas as funcionalidades existentes com
relação aos módulos da Logística, que englobam as rotinas de compra, controle de
estoque e saída de mercadorias.
Com relação ao módulo de compra, foram verificadas algumas funções
básicas. Assim, o sistema possibilita o cadastramento de fornecedores e produtos, a
emissão de pedidos de compra, a verificação das últimas compras efetuadas, o
volume comprado por fornecedor e por categoria, a curva ABC de venda e de
compra.
O módulo de compra está integrado com o de controle de estoque, financeiro e
fiscal, pois no ato de uma aquisição as informações geradas neste módulo
alimentam os demais.
O módulo de recebimento tem a função de controlar todo fluxo de entrada de
mercadorias, ou seja, do momento em que elas são compradas até a sua destinação
final que é a armazenagem.
Neste aspecto, o módulo engloba funções como conferência e confirmação de
entrada. A conferência é feita comparando o pedido de compra com a nota fiscal,
com o objetivo de identificar possíveis divergências. Já a confirmação consiste na
efetivação de um recebimento e é feito quando a nota fiscal é totalmente inserida no
sistema.
No que se refere ao recebimento, o sistema permite acessar informações
pertinentes ao setor, tais como notas fiscais de entrada, entradas por fornecedor e
por categoria. Estes relatórios são utilizados para conferir todas as entradas de
mercadorias.
Com relação ao controle de estoques, o sistema se limita a tentar controlar os
saldos dos materiais, contemplando as respectivas entradas e saídas. Existem
algumas funções específicas desempenhadas pelo sistema, tais como
153
movimentações para registrar perdas, o ajuste de estoque, que é a rotina para
auditorias de estoque, e o balanço, que é a parte que monitora toda as ações com
relação à contagem e conferência de materiais.
No que se refere ao gerenciamento das rotinas de expedição, venda e entrega,
o sistema faz o controle e baixa dos materiais vendidos, que são feitos por meio dos
caixas (PDV) e venda externa. Na medida em que as transações de venda são
confirmadas, o saldo de estoque é baixado. Já com relação às entregas não foi
verificada nenhuma função específica no sistema para essa rotina.
As informações geradas pelo módulo de venda e expedição são as mais
completas possíveis, pois existem relatórios de venda por seção, grupo e sub-
grupos, por curva ABC de venda e por tipos de pagamentos.
Em se tratando da estrutura de comunicação utilizada pela empresa em seus
processos logísticos, foi relatado que para se comunicar com os fornecedores, o
meio eletrônico mais utilizado é o e-mail. Com relação à UNIFORÇA, utiliza-se o
MSN Messenger para repassar solicitações, pedidos e outras informações.
Analisando agora os computadores que são utilizados nos setores que fazem
parte da Logística, chega-se ao número de 5, sendo dois na área de compras, dois
na entrada de mercadorias e 1 no armazém, sem contar com os computadores do
caixa, o que perfaz 15 no total.
Na opinião das pessoas que fazem parte da Logística, os computadores
tornaram os processos mais ágeis, uma vez que diminuiu o tempo entre a chegada
da mercadoria e a sua exposição na gôndola. Além disso, foi relatado também que a
utilização dos computadores deixou o processo mais seguro, pois os erros tornaram-
se menos freqüentes.
Com relação aos demais equipamentos de TI, constatou-se o uso de código de
barras, PLU, coletores de dados e check-outs automatizados, conforme será
detalhado a seguir.
Os códigos de barras são utilizados tanto para controlar a entrada como a
saída das mercadorias. Todos os itens industrializados que possuem os seus
respectivos códigos são cadastrados e a partir daí são controlados. Quando um
154
produto é vendido, por exemplo, seu código é lido e automaticamente é registrado,
fornecendo as informações para a venda e baixa de estoque.
Quando um produto não possui um código de barras, como, por exemplo,
hortifrutigranjeiros, a empresa atribui a ele um código PLU, que serve para fazer seu
controle. Quando um produto deste tipo é vendido, o operador de caixa digita o
código e automaticamente o sistema faz seu registro.
Com relação aos coletores de dados, estes equipamentos foram encontrados
tanto na entrada de mercadorias como na saída, nos caixas. Estes coletores servem
tanto para registrar o movimento como para fazer consultas diversas. Na recepção,
existe um coletor de mão, onde, ao receber as mercadorias, o conferente faz a
leitura para que o sistema possa conferir com o que foi pedido. Já nos caixas, os
leitores são fixos e servem para registrar as vendas e dar baixa do estoque.
Já com relação aos check-outs foi possível verificar que eles são totalmente
automatizados e integrados com a base de dados do sistema. Na medida em que
uma compra é registrada, automaticamente é feita a baixa do estoque e alimentada
a base financeira (contas a receber).
7.3 Estudo de caso da empresa 12
A empresa ora estudada tem 10 anos de funcionamento, iniciando suas
operações como um mini-mercado de vizinhança, ampliando posteriormente seu
tamanho até a estrutura atual. Sempre atuando no mesmo segmento, o crescimento
da empresa deveu-se principalmente em razão do relacionamento estabelecido com
os clientes que moram próximos, segundo relatou o proprietário.
Com uma área de venda que supera os 350 m2, 2.800 itens à disposição, mais
de 50 funcionários e um faturamento de aproximadamente R$ 500 mil por mês, a
empresa é hoje uma das maiores da zona leste de Fortaleza.
A constituição da empresa é por cotas limitadas, sendo os sócios os próprios
membros da família, que são o proprietário e sua esposa. Com um sistema de
gestão tipicamente familiar, além dos proprietários, existem ainda alguns cargos
ocupados por familiares próximos.
155
Com relação à estrutura organizacional da empresa, existem basicamente três
grandes áreas, que são loja, comercial e administrativa. A área comercial é a
responsável pelas negociações e compra de mercadorias dos fornecedores. A área
administrativa é responsável por fornecer apoio às áreas de operação e comercial e
é constituída do setor financeiro, pessoal, serviços gerais e C.P.D. – Centro de
Processamento de Dados. Já a Gerência de Lojas se encarrega de receber os
produtos adquiridos, armazenar e disponibilizá-los ao cliente, além de ser
responsável por tudo que acontece na loja, desde limpeza, atendimento até entrega
em domicílio. A Figura No. 9 representa de forma simplificada como está estruturada
a empresa.
Figura No. 9. Organograma da empresa 12. Fonte: Pesquisa de campo.
Questionado sobre o mercado no qual a empresa está inserida, o proprietário
afirmou o seguinte:
Atuamos basicamente no mercado de vizinhança, ou seja, nosso foco é
atender adequadamente o bairro em que estamos localizados.
PROPRIETÁRIO
GER. COMERCIAL
COMPRAS
GER. ADMINISTRATIVA
FINANCEIRO
PESSOAL
S. GERAIS
C.P.D.
GER. DE LOJA
RECEBIMENTO
DEPÓSITO
LOJA
FRENTE DE LOJA
ENTREGAS
156
Sabendo disso, faz-se necessário situar a empresa quanto a esse aspecto.
Localizado em um bairro da zona leste de Fortaleza, a população vizinha pode ser
caracterizada em função da baixa renda, ou seja, pessoas com poder aquisitivo
limitado. As pessoas que freqüentam a loja são, na maioria das vezes, funcionários
de empresas próximas, moradores em um raio de até 3 km de distância, donas de
casa, dentre outras.
Apesar de apresentar um comportamento variado, foi possível identificar dois
tipos de clientes que freqüentam a loja da empresa, conforme trecho da entrevista
com o proprietário colocado a seguir:
Temos basicamente dois tipos de clientes. O primeiro é aquele que
freqüenta periodicamente nossa loja, comprando em pequenas
quantidades e com mais freqüência. O segundo é aquele que faz suas
compras mensais, ou seja, compra em grande quantidade para um período
mais longo. O primeiro tipo de cliente tem aumentado muito e hoje
representa mais da metade de nossa venda.
Para ilustrar o que foi relatado no trecho da entrevista acima, procurou-se
verificar o valor de compra média dos clientes, chegou-se a uma cifra de 12 Reais, o
que representa um valor baixo, caracterizando a compra em pequena quantidade
suficiente para satisfazer as necessidades do momento. Conseqüentemente, o
cliente que freqüenta a loja retorna várias vezes na semana, o que é uma tendência
no setor.
Comentando ainda sobre o mercado e as características dos clientes, relatou-
se que a exigência por mais serviços tem aumentado nos últimos anos. Em
resposta, a empresa procurou centralizar suas ações na melhoria do atendimento
dos clientes e do relacionamento com a comunidade.
Com relação ao atendimento dos clientes, criou-se um sistema de transporte de
clientes da residência até a loja, ampliou-se o número de opções e formas de
pagamento, instalou-se um setor dentro da loja que é responsável por tirar dúvidas e
receber reclamações dos clientes, dentre outros. Já com relação à comunidade, a
principal estratégia adotada foi a criação de projetos específicos, conforme explicado
a seguir no relato do proprietário:
157
Criamos vários projetos interessantes que estreitam o relacionamento com
a comunidade. Promovemos caminhadas semanais, oferecemos palestras
de interesse da população, temos convênios com bancos de sangue,
promovemos a vacinação, comemoramos as datas festivas, dentre outros.
Estes projetos levam o nome da empresa à comunidade e representam um
resultado positivo em termos de marketing.
As conseqüências dessas ações refletem também na fidelização dos clientes
que, segundo o proprietário da empresa, é bastante significativa. Segundo o
entrevistado, existem diversos clientes que compram freqüentemente na loja e que
isso se deve também ao aspecto da vizinhança que se criou na empresa, ou seja, as
pessoas ainda vêem o supermercado como a pequena loja de antigamente,
complementa o entrevistado.
Contextualizando ainda o ambiente no qual a empresa está inserida, comentou-
se a respeito dos concorrentes. Segundo o proprietário da empresa, a concorrência
tem aumentado ultimamente, principalmente em se tratando de supermercados do
mesmo porte. Há menos de um ano foi instalado um supermercado próximo que,
segundo o entrevistado, tem afetado o nível de venda da empresa, sem contar com
os supermercados de outros bairros que já fazem propaganda nas residências
próximas à empresa.
Outro tipo de concorrência citado pelo entrevistado são os pequenos
mercadinhos, que conseguem ser responsável por uma parcela pequena da
demanda por produtos de primeira necessidade.
Há que se considerar também o avanço das médias e grandes redes de
supermercados. Recentemente uma rede local inaugurou uma loja a
aproximadamente 3 km da empresa. Com relação às grandes redes, a influência é
pequena, uma vez que a influência dessas lojas não alcança de forma efetiva a
população atendida pela empresa, porém foi citado que, nos últimos anos, essas
empresas têm aumentado essa influência.
Com relação aos fornecedores, estes não diferem muito daqueles relatados no
estudo de caso da empresa 11, que são principalmente atacadistas da região, além
de indústrias locais e, em poucos casos, indústrias nacionais.
158
7.3.1 Estrutura logística
Conforme foi possível observar no organograma da empresa, não existe um
setor de Logística formalmente estabelecido. Na verdade, os setores que poderiam
compor a Logística encontram-se distribuídos nas diversas áreas da empresa. Da
mesma forma que não existe um setor de Logística formalmente constituído, a
empresa não conta com um funcionário específico para essa função.
No entanto, algumas atividades da Logística são desempenhadas e é
exatamente no entendimento do funcionamento dessas atividades que se
concentrará esta análise.
7.3.1.1 Compras / Suprimentos
O setor de compra está subordinado à área comercial da empresa e conta
atualmente com 1 funcionário que auxilia o proprietário nas negociações com
fornecedores, cotando preços, emitindo pedidos, dentre outras atividades.
No que se refere à competência para compra, foi relatado pelo auxiliar do setor
que as decisões são centralizadas no proprietário da empresa, que é quem autoriza
todas as aquisições. Cabe ao auxiliar somente operacionalizar algumas dessas
negociações.
Foi explicado que a empresa faz um planejamento de compra sistematizado e
sua periodicidade é mensal. Perguntado como este planejamento é realizado, o
proprietário da empresa relatou que é feita uma previsão de venda geral para a loja,
levando em consideração os dados históricos, que geralmente consistem na venda
do mesmo mês no ano anterior e a venda do mês passado.
Após análise do histórico de venda, a previsão para o próximo mês é realizada,
tanto de forma global como por categoria. A partir da previsão de venda e do
estoque existente é que se define a previsão de compra.
O resultado deste processo é um documento chamado “meta de compra
mensal”, que traz os valores a serem comprados de cada categoria de produto
durante o mês. O acompanhamento das metas de compra é feito semanalmente,
quando fica demonstrado o percentual da meta comprometido.
159
A partir do planejamento global de compra é que se parte para a análise
individual de cada categoria, ou seja, o que comprar para cada grupo de produto.
Neste caso, explicou-se que são utilizados alguns relatórios para a tomada de
decisão, principalmente a curva ABC da seção. A partir desse relatório é que é
possível compreender quais produtos são mais vendidos e assim direcionar melhor
as compras.
Questionado sobre a funcionalidade do planejamento, o proprietário da
empresa relatou o seguinte:
A forma como planejamos as compras pode não ser a melhor existente,
porém foi aquela que mais se adequou ao nosso dia-a-dia.
O processo de compra é bastante centralizado no proprietário da empresa,
mesmo existindo um auxiliar de compra. Existem basicamente três categorias de
compras, conforme já foi explicado no estudo de caso anterior, ou seja, a compra por
concorrência, direta e programada.
O grau de decisão do auxiliar de compra é bastante reduzido, até por que a
escolaridade desse profissional é muito baixa, o que dificulta o desenvolvimento
neste cargo. Sua função é basicamente operacionalizar as negociações realizadas
pelo proprietário, fazendo cotações, emitindo e acompanhando os pedidos de
compra, realizando compras diretas e outras funções.
Perguntado sobre a participação de cada categoria de compra, o proprietário
relatou que a concorrência abrange 15% do total comprado, já a compra
programada responde por 40%, a compra direta por 30% e a UNIFORÇA responde
pelo restante.
7.3.1.2 Gestão dos estoques
Uma das principais preocupações da empresa atualmente é diminuir
consideravelmente os níveis de estoque. Para tanto, a empresa utiliza um indicador
chamado cobertura de estoque, que é o valor do estoque em dias de venda.
Segundo o proprietário da empresa, a cobertura de estoque varia entre 20 e 28 dias.
Hoje a informação do estoque encontra-se disponível para consulta, porém não
é bem utilizada pelas pessoas que administram as compras. Na verdade, existe um
160
formulário que é utilizado pelos encarregados do salão, que escrevem as
necessidades e enviam para o setor de compra. Com esta informação na mão, o
auxiliar de compra apresenta ao proprietário que autoriza as aquisições.
Como a informação do estoque não é consultada, os níveis de estoque
dependem basicamente dos encarregados de seção, que são os verdadeiros
agentes de compra. Assim, é possível que aconteça alguns erros de mensuração,
como foi colocado pelo auxiliar de compra.
O processo de reposição de estoques depende diretamente dos
encarregados dos setores, que são os verdadeiros agentes. Nós do setor
de compra devemos somente analisar aquela quantidade e decidir sobre o
que comprar.
Assim, conforme foi possível entender, não existe nenhuma técnica específica
que mantenha os níveis de estoques o mínimo possível, preponderando a análise
empírica que leva em consideração a opinião dos encarregados.
De acordo com o que foi explicado até então, fica evidente que não existe um
estoque de segurança definido, o que contribui para o aumento dos níveis de
estoque como foi comentado pelos entrevistados. Outro fator são as compras da
UNIFORÇA, que segundo o proprietário da empresa é um problema que influencia
no nível de estoque.
As compras da UNIFORÇA contribuem para uma parcela significativa dos
nossos estoques. Enquanto não existir uma programação de compra na
Associação, nossa programação se torna difícil.
Outra questão importante é que não existe um sistema de pedido automatizado
que leve em consideração o comportamento da demanda e os estoques disponíveis.
Com isso, a burocratização do processo de reposição é muito grande, o que
contribui para o aumento do tempo de ressuprimento e, conseqüentemente, os
níveis de estoques.
7.3.1.3 Gestão da armazenagem
A empresa dispõe de um depósito próprio localizado na parte de trás da loja,
que é capaz de armazenar tanto os produtos da linha seca (mercearia), como da
linha fria e congelada, que são acondicionados em uma câmara fria.
161
O referido armazém tem aproximadamente 300 m2 de área e é dotado de infra-
estrutura de porta-paletes. No que se refere à câmara fria, existem prateleiras onde
os produtos são acondicionados.
Segundo dado fornecido pelo proprietário da empresa, existem mais de 2.800
itens cadastrados, que englobam produtos da linha de cereais (arroz, feijão),
mercearia (enlatados, temperos), bebidas (cervejas, refrigerantes), bazar (utilidades
do lar), frigorífico (carnes diversas), frios (presunto, queijo), congelados (cortes
especiais) e limpeza.
O cadastro desses produtos é realizado pelo setor de compra, no momento em
que o pedido deve ser emitido. Caso o produto seja novo e não pertença ao mix, o
fornecedor é obrigado a pagar uma introdução, que geralmente é em torno de
200,00 reais.
A entrada das mercadorias é realizada por meio de um setor que é chamado de
portaria. Este setor conta hoje com dois funcionários e é responsável por receber,
conferir e proceder à entrada de todas as mercadorias compradas pelo setor de
compra.
Com relação ao processo de recebimento, tudo inicia com a emissão do pedido
de compra. Uma vez emitido, o pedido fica armazenado no sistema e quando este
pedido chega, o encarregado da portaria, juntamente com o conferente, faz duas
checagens.
A primeira é documental, ou seja, o encarregado de portaria vai conferir se o
que está descrito na nota fiscal do fornecedor está em conformidade com o que foi
definido no pedido de compra. Havendo divergência, o encarregado de portaria
comunica ao setor de compra; porém, se não houver divergência, o encarregado de
portaria libera o pedido para ser conferido.
O fornecedor descarrega suas mercadorias dentro da “faixa amarela” e, ao
finalizar, informa ao conferente, que de posse de um leitor óptico (coletor) faz a
leitura dos códigos de barras dos produtos, inserindo também as quantidades. No
caso de produtos sem código de barra, o conferente digita o código PLU e a
respectiva quantidade.
162
Feita a leitura e conferência dos produtos, o conferente descarrega as
informações do coletor no sistema que faz as devidas comparações com os produtos
constantes na nota fiscal de entrada. Havendo divergência, o encarregado de
portaria comunica ao setor de compra; não havendo divergência, o encarregado de
portaria finaliza o processo.
Questionado também sobre os cuidados existentes com o recebimento, o
encarregado de portaria explicou que existe uma norma geral da empresa que
define uma data de validade mínima para os produtos que têm problema de tempo
para consumo. Para a empresa, não se deve receber produtos com mais de 50% da
data de validade. Assim, caso um produto tenha validade de 4 meses, a empresa
não recebe com mais de dois meses de validade.
No entanto, essa regra nem sempre é cumprida, conforme relato do
encarregado de portaria.
Em alguns casos, temos que receber mercadorias com data de validade
curta, pois geralmente estes produtos vêm com um preço abaixo do
mercado e a empresa faz promoções para vender.
A empresa dispõe de estrutura porta-paletes em seu armazém, onde as
mercadorias são acondicionadas sobre os paletes. Além disso, existem prateleiras
que são utilizados para a armazenagem de produtos congelados e frios e contetores
para hortifrutigranjeiro.
Com relação aos critérios para o armazenamento dos produtos, foi verificado
que a empresa adota agrupamento por característica, que envolve tanto o tipo do
produto como seu peso.
Os produtos de limpeza são agrupados em um local separado dos produtos
alimentícios. Da mesma forma, os produtos alimentícios congelados são
armazenados em locais diferentes dos produtos alimentícios da linha seca.
Com relação ao peso, procura-se armazenar os produtos mais pesados no
piso, enquanto os mais leves são armazenados em locais mais altos, pois segundo o
encarregado do depósito, a utilização desse critério facilita muito o manuseio.
163
Com relação à organização do armazém da empresa, constatou-se que o
agrupamento por características facilita a localização, porém não foi verificado
nenhum tipo de sistema de endereçamento de produtos, o que justifica, pois o
tamanho e a estrutura disponíveis não condizem com um sistema desse tipo.
Questionado sobre a rotatividade dos estoques e a utilização de técnicas como
o PEPS, o encarregado do depósito relatou o seguinte:
Procuramos na medida do possível garantir a rotatividade dos produtos,
porém nem sempre isso é possível, pois muitas vezes não dá para verificar
a validade dos produtos e colocar os mais antigos nas gôndolas.
Questionado então sobre a quantidade de produtos que se vencem, o
encarregado do depósito explicou que existe uma grande quantidade de produtos
que ultrapassam a data de validade, mas não soube precisar quanto.
Perguntado sobre as causas, o entrevistado relatou que primeiro o tipo de
negociação que é feita, em que a preocupação está mais no preço do que na
qualidade do produto, o que envolve a data de validade. Outro fator colocado foi o
tempo decorrido nas negociações da UNIFORÇA, que, segundo o entrevistado, é
muito demorado, o que acaba consumindo boa parte da data de validade do
produto, ocasionando perdas.
Quando questionado sobre as perdas resultantes de mau manuseio, o
entrevistado confirmou que em alguns casos os produtos se quebram ou sofrem
avarias em decorrência dos repositores que, na ânsia de reporem as mercadorias
nas gôndolas, acabam deixando cair um produto.
Por fim, foi questionado também sobre a ocorrência de furtos e roubos que,
segundo o entrevistado, ocorrem mais na loja que no depósito. Segundo ele, é mais
difícil uma pessoa pegar um produto no depósito, pois a movimentação é constante
além de ser mais difícil sair com este produto, pois existe uma revista de
funcionários na saída.
Segundo o encarregado de depósito, a empresa tem adotado algumas
providências para diminuir a ocorrência de roubos e furtos, como a colocação de
câmeras e a própria revista das pessoas. Com relação aos furtos na loja, explicou
que é mais difícil monitorar, pois a quantidade de pessoas é muito grande além de
164
existir produtos de diminuto tamanho. Para ele, a empresa tem feito o possível, com
a colocação de seguranças na saída e câmeras de vídeo.
Ao ser questionado sobre a movimentação interna, o encarregado de depósito
enfatizou que a empresa não utiliza nenhum tipo de equipamento, preponderando a
movimentação manual, onde as pessoas é quem levam os produtos até as
gôndolas. Nem mesmo paleteiras foram encontradas nos locais de armazenagem.
Questionado também sobre a acuracidade dos estoques, o encarregado do
depósito foi enfático ao afirmar que a empresa promove balanços trimestrais que
ajustam as informações sobre as quantidades.
7.3.1.4 Venda / Saída de mercadorias
Ao tentar explicar como se procede à venda e entrega das mercadorias, há de
se esclarecer sobre a estrutura disponibilizada pela empresa para executar tais
atividades, que são de suma importância em se tratando de supermercados.
A loja conta com uma equipa própria de repositores dividida por seção ou
categoria de produtos. Assim, existe uma pessoa que se encarrega da reposição da
linha de limpeza, outro da linha seca, assim por diante.
Ao todo, são 6 repositores, que ao mesmo tempo são responsáveis por
informar ao setor de compra a falta de um determinado produto, procedimento
realizado por meio de um formulário próprio para essa função.
Além da equipa própria de reposição, existem também os repositores dos
fornecedores (promotores) que, segundo o gerente da loja, repõem os produtos
pertencentes à sua própria linha em detrimento das demais. Perguntado sobre as
vantagens e desvantagens dos promotores, o gerente da loja afirmou o seguinte:
Os promotores diminuem muito o custo de manter uma loja, pois a
empresa não precisa aumentar o quadro para repor as mercadorias, porém
existe a desvantagem de que cada promotor quer na verdade é aumentar a
sua participação, mesmo que para isso tenha que retirar outros produtos da
gôndola, o que é péssimo para o cliente, que quer variedade.
Outro ponto importante no processo de venda das mercadorias é o registro
dessas vendas. No presente caso, foi explicado que a loja tem hoje 6 caixas que
165
fazem o registro por meio de um sistema semi-automático.
Na medida em que os códigos de barras são lidos ou os códigos PLU são
digitados, os registros são feitos, mas, dependendo do tipo de pagamento, o
fechamento da venda pode não ocorrer no próprio caixa, como é o exemplo dos
cartões.
Com relação aos tamanhos das filas, o gerente da loja relatou que somente nos
horários de alto fluxo é que elas aumentam, mas não soube precisar quanto tempo
um cliente leva para ser atendido. Para minimizar este problema, foi criado 1 caixa
destinada a compras de menor volume, chamado de caixa rápido, que aceita
compras de até 12 volumes.
A empresa dispõe de dois veículos do tipo furgão (Kombi), 4 motocicletas e 1
triciclo todos próprios e atualmente 6 pessoas se responsabilizam por entregar as
mercadorias aos clientes. Para o gerente da loja, este efetivo consegue fazer
aproximadamente 50 entregas diárias.
As kombis são utilizadas para compras que vão para uma mesma localidade,
obedecendo a uma rota específica, ou seja, a distribuição é feita de “um para
muitos”; já as motocicletas e o triciclo são utilizados para compras de pequeno porte
e de um único cliente, ou seja, de “um para um”.
No caso da distribuição “um para muitos” das kombis, as mercadorias são
acondicionadas em “caixotes” de plástico, onde contém um papel informando os
dados de entrega do cliente. Na medida em que as compras vão se acumulando e
torna-se viável uma viagem, o veículo é carregado.
Com relação a esse tipo de entrega, há de se considerar que o tempo é maior,
uma vez que se espera que uma carga seja feita. Assim, para alguns produtos
perecíveis que precisam ficar a uma temperatura baixa, isso se torna um problema,
mas segundo o gerente da loja, poucos são os casos de produtos que chegam
estragados.
Já com relação às pequenas entregas, as mesmas são feitas com um tempo
bem menor, pois não precisam esperar que se forme uma carga. No entanto, em se
tratando da capacidade de entrega, há de se considerar que é bem menor que o
166
primeiro tipo. Dessa forma, as entregas com motocicletas são realizadas para
pequenas compras ou entrega de água mineral.
Segundo o gerente da loja, as entregas abrangem um raio de
aproximadamente 3 km, apesar de, em alguns casos, existirem entregas a uma
distância bem maior que essa.
O fato é que a entrega constitui hoje um diferencial competitivo importante para
os supermercados de vizinhança, como é o caso, conforme trecho da entrevista com
o gerente da loja.
Nosso cliente não admite que um produto demore a ser entregue, pois em
se tratando de distância, a loja é bem próxima de sua residência. Assim,
uma loja como a nossa não pode se descuidar deste aspecto, sob pena de
perder negócios.
Estima-se que mais de 30% das compras sejam destinadas à entrega, o que é
um percentual bastante significativo. Não trabalhar bem a entrega em domicílio
significa perder boa parte das vendas, completou o gerente da loja.
7.3.2 A TI na Logística
7.3.2.1 Estrutura de TI
Foi relatado que a empresa dispõe de um setor denominado C.P.D. – Centro de
Processamento de Dados, que abrange as atividades de lançamento de notas e
administração tecnológica. O funcionário do setor não é um especialista em
informática, tampouco em TI, mas já fez alguns cursos de informática e assim foi
designado para administrar essa área.
Segundo dados do levantamento inicial, existem 20 computadores na empresa,
que estão distribuídos nos setores financeiro, de compras, administrativo, de portaria
e de loja. Dessa forma, o número de computadores por funcionário é de 0,57.
Com relação à idade média dessas máquinas, o encarregado de C.P.D. afirmou
que a maioria tem até 1 ano de uso. Segundo o entrevistado, o grau de utilização
dessas máquinas é grande, uma vez que, em algumas ocasiões, faltam
computadores para as pessoas realizarem seus trabalhos.
167
Questionou-se também a respeito do grau de preparação das pessoas para
operar os computadores. Segundo o encarregado de C.P.D., a empresa não
promoveu nenhum curso desse tipo desde quando o entrevistado foi admitido, ou
seja, há aproximadamente dois anos. Na verdade, segundo o entrevistado, a
empresa já seleciona pessoas que tenham curso de informática para evitar gastos
com este tipo de treinamento.
Com relação ao sistema que é utilizado pela empresa, o encarregado de C.P.D.
relatou que atualmente a empresa utiliza o SYSAC. Apesar de as características
desse sistema já ter sido explicadas no estudo de caso anterior, cabe relembrar que
o software funciona como um ERP básico, envolvendo as funções financeiras, de
compras, de portaria, de controle de estoque e de frente de loja (P.D.V.).
Perguntado sobre a utilização do programa em questão, o encarregado de
C.P.D. afirmou que a grande maioria das rotinas é gerenciada pelo próprio
programa, porém existem algumas funções que não são consideradas, tais como
controle de setor de pessoal, por exemplo.
Porém, foi relatado que o grau de satisfação com o programa é bom, uma vez
que o sistema é amigável para os usuários e quase nunca gera problemas, comum
em outros tipos de programas.
7.3.2.2 A TI na Logística
No que se refere às aplicações de TI na Logística foi possível constatar o uso
tanto de alguns tipos de equipamentos como de programas que gerenciam as
rotinas básicas dessa área.
Com relação aos equipamentos utilizados, constatou-se a presença de
computadores, leitores ópticos, códigos de barras, PLU e check-outs semi-
automatizados. Esses equipamentos são utilizados ao longo de todo fluxo de
materiais da empresa e auxiliam os operadores em suas atividades.
Com relação aos computadores que são utilizados na Logística, o encarregado
de C.P.D. relatou que existem, além das 6 máquinas existentes nos caixas, 1
computador para o setor de compra e dois na portaria, perfazendo um total de 9
computadores destinados à Logística, o que representa 45% do total.
168
Segundo o encarregado de C.P.D., o número de computadores disponibilizado
para a área de Logística é suficiente, pois não se tem problemas com relação à
indisponibilidade de máquinas. Em se tratando dos benefícios inerentes ao uso dos
computadores na Logística, o encarregado de C.P.D. enfatizou a agilidade e
segurança com que os dados são tratados.
Outro equipamento bastante utilizado na empresa são os leitores ópticos, que
podem ser encontrados em diversas etapas do fluxo de materiais. Na portaria existe
um coletor de dados com um leitor óptico que procede à entrada de materiais. Já na
loja existe um equipamento dotado de um leitor óptico que serve para fornecer o
preço das mercadorias aos clientes. Por fim, os caixas possuem leitores ópticos que
servem para registrar as mercadorias compradas.
Com a utilização de leitores ópticos, fica evidente que a empresa utiliza códigos
de barras, como já foi relatado anteriormente. O código de barras serve
principalmente para registrar a movimentação das mercadorias e atualizar o saldo do
estoque. Além do código de barra, a empresa utiliza o PLU para mercadorias que
não utilizam tal tecnologia.
Com relação aos check-outs, verificou-se que os mesmos não são totalmente
automatizados, pois o fechamento da venda nem sempre é realizado no próprio
caixa.
Cada caixa dispõe de um terminal de computador e um leitor óptico fixo que
registra as mercadorias que são passadas. Na medida em que cada mercadoria é
registrada, seja pela leitura do código de barras, seja pela digitação do P.L.U., a
informação é armazenada para, posteriormente, ser processada a baixa no estoque.
No entanto, quando opta por pagar a compra com cartão de crédito, o
fechamento não é feito no próprio caixa. Em vez disso, o cliente é levado à recepção
da loja onde seu cartão é passado em uma máquina POS. Isto se deve ao fato de a
empresa não ter implementado ainda o sistema TEF (Troca Eletrônica de Fundos),
que possibilita a troca de informações entre a loja e as operadoras de cartão de
crédito.
Além dos equipamentos que são utilizados na Logística, há de se considerar
também as rotinas previstas no software de gestão que a empresa utiliza.
169
Com relação ao módulo de compras, o encarregado de C.P.D. relatou que o
programa fornece uma série de parâmetros interessantes, porém nem sempre
utilizados pela empresa. Um dos aspectos relatados foi o da sugestão de pedidos.
O SYSAC fornece um relatório que mostra as quantidades a ser
compradas de um determinado produto ou de uma categoria, ou seja, uma
espécie de sugestão de pedido. De posse deste relatório, o encarregado
pelas negociações pode comprar somente o que realmente necessitar.
Outra funcionalidade do programa é a emissão do pedido de compra, que é
feito de acordo com a negociação realizada com o fornecedor. Esta função é
importante para a Logística, pois trata de uma das principais etapas do fluxo de
materiais, ou seja, a determinação do que comprar.
Com relação a outros relatórios, há de se considerar também a emissão de
curva ABC de venda e compra, que é uma ferramenta importante para a Logística,
pois fornece uma noção clara dos produtos que são mais requisitados e, assim,
direciona melhor o que comprar.
Outro fator a se analisar são as funcionalidades do programa com relação ao
controle de estoque. O encarregado de C.P.D. relatou que o programa prevê as
principais rotinas quanto à movimentação de estoques, porém é falho no que se
refere ao fornecimento de informações gerenciais.
Falta no sistema a emissão de alguns relatórios que seriam importantes,
tais como giro do estoque, cobertura, estoque mínimo, dentre outros. Estes
relatórios seriam importantes para a tomada de decisão.
No aspecto do gerenciamento dos estoques foi relatado também que o sistema
conta com um módulo específico de balanço e inventário, no qual, a partir de uma
contagem programada, o sistema atualiza os saldos em estoque.
Um dos pontos fracos do sistema é a falta de um módulo específico que trate
da administração da armazenagem. Neste ponto, foi relatado que o sistema
disponibiliza rotinas específicas, tais como controle de validade de produtos, apesar
de não ser utilizado pela empresa. No entanto, outras rotinas típicas de um sistema
de gerenciamento de armazém não foram encontradas, tais como a gestão dos
endereçamentos.
170
Da mesma forma, o sistema não disponibiliza um módulo específico que
gerencie a reposição das gôndolas da loja, sendo este controle feito de forma
manual.
Em se tratando do controle de venda, este talvez seja o ponto forte do sistema,
que conta com um módulo específico denominado de P.D.V. Este módulo se
encarrega de registrar e armazenar todos os registros referentes às vendas de
mercadorias, englobando informações, como vendas por categoria, por tipo de
pagamento, por período, dentre outros.
Segundo o encarregado de C.P.D., o módulo de P.D.V. atende plenamente às
necessidades da empresa, uma vez que consegue fornecer as informações
desejadas sobre a demanda. A sua integração com os demais módulos é grande,
mas não existe um sistema de reposição programada, ou seja, na medida em que os
produtos são vendidos, requisitar uma reposição.
Ao se analisar a capacidade do sistema de gerenciar as entregas, o
encarregado de C.P.D. afirmou que não tem nenhum conhecimento sobre o controle
de entregas. Na verdade, o entrevistado afirmou que esse controle é feito de forma
manual na própria loja. Assim, não se tem informações sobre as entregas, o que é
indispensável para a empresa.
Com relação aos sistemas eletrônicos utilizados para comunicação com
fornecedores e clientes, não foi relatado nada a respeito. No máximo, segundo o
encarregado de C.P.D., a empresa utiliza o e-mail para comunicar-se com o
fornecedor e o MSN Messenger para comunicação com a UNIFORÇA. Não se
obteve informações sobre a utilização de sistemas mais sofisticados como E.D.I. ou
Extranet.
171
Análises e considerações finais
Com base em de entrevistas formais conduzidas dentro do espaço de trabalho
das empresas, foi possível observar mais de perto como as empresas utilizavam a TI
em seus processos logísticos.
O presente capítulo do trabalho tem como objetivo apresentar as principais
análises e considerações finais do estudo. Para tanto, optou-se por dividi-lo em
tópicos.
O primeiro faz uma análise da Logística das empresas, em que serão avaliadas
questões, como a estrutura logística existente, o gerenciamento do fluxo de
materiais e informações e a integração entre eles.
A segunda parte da análise trata mais especificamente sobre a aplicação da
Tecnologia da Informação na Logística, na qual serão analisados aspectos, como os
principais aplicativos utilizados, se a TI tem conseguido atender aos princípios da
informação logística, se ela é capaz de gerar as informações necessárias e se essas
informações são utilizadas para a tomada de decisões. Em seguida, serão
analisados os principais impactos da TI na Logística dessas empresas.
Na última parte do capítulo, as considerações finais do trabalho serão
colocadas, com as respectivas limitações do estudo, bem como sugestões para
futuras pesquisas.
8.1 A Logística nas empresas
O presente tópico apresenta as principais análises com relação à Logística das
empresas estudadas. No que se refere aos elementos de análise, serão
consideradas as atividades logísticas que são desempenhadas, bem como a
integração interna e externa dessas atividades.
Assim, o presente tópico vem cumprir com o objetivo secundário No. 2 deste
trabalho que consiste em entender e analisar o funcionamento da Logística dos
supermercados.
172
8.1.1 Estruturação logística
Ao se analisar a estruturação logística das empresas, há de se considerar a
presença das atividades e setores formalmente constituídos, bem como a presença
de procedimentos definidos.
De acordo com a teoria, a Logística é constituída de atividades-chave
(transporte, manutenção de estoque e processamento de pedidos) e das atividades
de apoio (armazenagem, manuseio de materiais, compras, embalagem,
programação de produtos e manutenção da informação).
Em se tratando de supermercados, a literatura existente mostrou que as
atividades logísticas típicas deste tipo de comércio são distribuídas nas áreas de
compra, gestão de estoques, armazenamento/movimentação interna e
venda/distribuição de mercadorias.
De uma forma geral, as atividades citadas encontram-se presentes nas
empresas estudadas, porém seu grau de formalização ainda é pequeno. Em parte,
isso se explica em função do tamanho das empresas, que não comportam um grau
de estruturação tão grande.
Apesar de as empresas estudadas ainda carecerem de uma maior estruturação
logística, há de se considerar que em alguns pontos essa estruturação está
presente. Os parágrafos a seguir fazem a análise dessa estruturação considerando
cada atividade colocada.
8.1.1.1 Compras/suprimentos
A literatura consultada mostrou que a atividade de compra é uma das mais
críticas, pois na medida em que os produtos são vendidos devem ser repostos, para
que ocorram novas vendas. De acordo ainda com a literatura, o empirismo deve
ceder o lugar à cientificidade no que se refere à aquisição de produtos.
De uma forma geral, foi possível compreender nos relatos dos entrevistados
que as compras realizadas tanto no âmbito da Associação como no das empresas
não precedem de um planejamento formal, que leve em conta a demanda dos
produtos.
173
No caso da UNIFORÇA, a falta de uma definição de um mix de produtos que
possa agregar um volume de compra considerável, além de uma adequação da
necessidade, são aspectos a serem considerados.
Com relação ao mix de produtos, existe uma necessidade urgente de se definir
o que deve ser comprado pela Associação. A redução da quantidade de produtos
que se negocia na Associação é um caminho sem volta para que seja possível uma
concentração e, assim, melhorar o poder de negociação.
Outra grande questão que deve ser colocada ao se analisar a atividade de
compra na Associação é a adequação das necessidades. De acordo com o que foi
relatado nas entrevistas, existem problemas estruturais, como a falta de um
procedimento formal constituído.
Outro aspecto é a demora com que as informações sobre as necessidades
chegam. Segundo o entrevistado na Associação, essa demora torna o processo
ineficiente, pois se a informação não chega a tempo, as compras são realizadas sem
o mínimo de base para definição de quantidades.
Assim, em se tratando da Associação, a análise a ser feita com relação à
atividade de compra, é que predomina o empirismo em vez da racionalidade. A
ausência de técnicas de previsão e dimensionamento de compra acaba
prejudicando tanto a Associação como os próprios associados, pois estoques
excessivos são gerados, o que em muitos casos pode comprometer o capital dessas
empresas.
Com relação aos supermercados pesquisados, a situação se mostrou mais
favorável, porém existem ainda alguns pontos importantes a serem analisados.
No que se refere à empresa 11, foi possível compreender ao longo das
entrevistas que prepondera também a falta de planejamento nas aquisições das
mercadorias.
As programações de compra existentes privilegiam o curto prazo e mesmo
assim ainda prepondera o empirismo, uma vez que as técnicas existentes para
planejamento de compra não são utilizadas na empresa.
Já com relação à empresa 12, de acordo com o que foi explicado, existe um
174
planejamento mais elaborado das compras, uma vez que a empresa conta com uma
sistemática de elaboração de orçamentos de compra.
Considerando que o orçamento feito pela empresa 12 leva em conta a previsão
de venda e os estoques disponíveis, sua sistemática permite uma melhor
racionalização dos estoques, pois as compras são direcionadas somente para o que
é determinado no orçamento. Dessa forma, o planejamento tem auxiliado a empresa
na racionalização de seus recursos logísticos, em especial os estoques.
A falta de planejamento de compra tem conseqüências diretas no nível de
estoque das empresas, que, segundo relatos, encontra-se sempre acima do
necessário. Conseqüentemente, as empresas precisam de um espaço de
armazenamento para acondicionar essas mercadorias, o que demanda maiores
investimentos e gastos.
Portanto, de acordo com a análise realizada, foi possível entender que a forma
como as empresas planejam e executam a atividade de compra ainda carece de
uma maior estruturação, principalmente com relação ao planejamento.
8.1.1.2 Gestão de estoques
A literatura consultada define a gestão de estoques como sendo a atividade
logística responsável pela manutenção dos níveis de estoques da empresa, de
forma a minimizar os investimentos em capital, mas ao mesmo tempo garantir o
nível de serviço ao cliente.
Nesse aspecto, há de se analisar como as empresas pesquisadas definem
suas políticas de estoques, as técnicas de previsão que são utilizadas e as
ferramentas que racionalizam os estoques.
Analisando todos os casos, foi possível constatar que, na verdade, prepondera
a falta de uma política de estoque definida, pois os critérios de definição de níveis de
estoque parecem pouco claros nos relatos dos entrevistados.
Outra característica marcante da gestão de estoque das empresas analisadas é
a pouca utilização de ferramentas que racionalizem os recursos de estoques. Em
nenhuma das empresas foi verificada a utilização de técnicas como o ponto do
pedido ou estoque mínimo.
175
Em parte, isso se deve à falta de informações sobre os estoques. Das
empresas pesquisadas, somente 1 afirmou que possui informação sobre o nível de
estoque, mas mesmo assim não a utiliza para tomar decisões. As demais não
tinham essa informação, o que é indispensável para a definição de uma política de
reposição e manutenção de estoques mínimos.
As conseqüências da ausência de técnicas e políticas de estoques são
bastante conhecidas. A principal e mais clara é o próprio excesso de mercadorias
que se avolumam na Associação e conseqüentemente nas empresas. Durante as
entrevistas, foi possível observar que todos os entrevistados afirmaram que os níveis
de estoques estão altos, entre 30 e 35 dias de venda, e que isso decorre
principalmente em função do descontrole nas aquisições.
Com estoques excessivos, as empresas precisam acrescentar suas
ineficiências operacionais ao custo do produto, encarecendo-o ainda mais. Para o
cliente, a sensação de que a empresa não é competitiva torna-se mais evidente, pois
em comparação à concorrência, os preços praticados acabam se tornando maiores.
Assim, no que se refere à gestão dos estoques, foi possível compreender e
analisar que as empresas pesquisadas ainda carecem de uma melhor estruturação
dessa atividade, que é de crucial importância para o varejo alimentício. Essa
estruturação passa necessariamente pela definição de políticas de estoques que
objetivem a eficiência operacional, ao mesmo tempo em que não penalize o cliente.
Isso é possível na medida em que as empresas passem a gerenciar seus estoques
de forma mais racional, buscando o equilíbrio entre a demanda e a compra.
8.1.1.3 Armazenagem e movimentação interna
No que se refere às atividades de armazenamento e movimentação interna, a
literatura consultada aponta que ela se inicia no recebimento, passa pelas técnicas
de armazenamento e pela movimentação das mercadorias até a gôndola.
Em alguns aspectos, a função armazenagem está bem estruturada,
principalmente em se tratando dos procedimentos adotados para o recebimento de
mercadorias. Já em outros, existe um caminho a se percorrer, principalmente em se
tratando da estrutura de movimentação e técnicas de organização de armazém.
176
Ao analisar a função de recebimento, somente a UNIFORÇA apresentou um
processo considerado ineficiente. Segundo os relatos dos entrevistados, o processo
é demorado e oneroso em função da falta de um procedimento mais consistente. De
acordo com os relatos, essa morosidade acaba prejudicando as empresas que
precisam dos produtos.
Em se tratando dos supermercados estudados, o procedimento de recebimento
é mais eficiente, pois a utilização de equipamentos como coletores deixa o processo
mais seguro e ágil.
Analisando a gestão dos armazéns, o que se observou é que as empresas
ainda carecem de uma maior estruturação. Em primeiro lugar em função da própria
estrutura de armazenagem, que, com exceção da UNIFORÇA, passou recentemente
para uma estrutura maior, prepondera a falta de condições de armazenamento,
conforme foi possível observar no relato de um dos entrevistados da empresa 11,
quando explicou que a temperatura do armazém era muito alta para acondicionar
certos produtos.
Outro aspecto importante refere-se à utilização de técnicas de localização de
produtos no armazém. Conforme foi possível entender, as empresas pesquisadas
utilizam o sistema de agrupamento por características para localizar os produtos, o
que é a mais indicada para pequenos espaços.
Porém, quando se trata de um armazém com 5.000 m2, como é o caso da
UNIFORÇA, a utilização isolada desse sistema pode não proporcionar os mesmos
resultados se comparados a armazéns de tamanhos menores.
Em se tratando da movimentação interna, prepondera a manual. Mesmo em se
tratando da UNIFORÇA, que possui um armazém maior, não existem equipamentos
de movimentação. Na verdade, no caso da Associação, a falta de uma
movimentação mais eficiente prejudica o fluxo de materiais, pois a movimentação
torna-se mais lenta e a produtividade do armazém diminui.
De forma geral, as empresas estudadas apresentaram uma boa estruturação
da armazenagem, porém alguns aspectos foram apontados como deficitários e que
precisam ser mais trabalhados. Considerando que a armazenagem é para esse
setor do comércio uma atividade de suma importância, sua eficiência pode
177
proporcionar às empresas um aumento significativo da velocidade do fluxo de
materiais, o que hoje não acontece da forma como deveria.
8.1.1.4 Transporte/distribuição
O sistema de distribuição é composto de uma série de atividades que são
responsáveis por levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento
certo, com o nível de serviço adequado ao menor custo possível.
Com base em estudos de casos, foi possível compreender que existe uma
diferença entre o sistema de distribuição da UNIFORÇA e dos supermercados.
No caso da UNIFORÇA, a distribuição dos produtos é feita pelos próprios
Associados, que por meio dos próprios veículos fazem o transporte da sede da
Associação até a loja. Dessa forma, fica caracterizado o tipo de distribuição “um para
um”.
Já no caso dos supermercados, a distribuição dos produtos é feita quando o
cliente solicita que sua compra seja entregue em sua residência. Neste caso,
caracterizou-se tanto o tipo de distribuição “um para um” como o tipo de distribuição
“um para muitos”. A distribuição “um para um” acontece quando os supermercados
fazem a entrega para um único cliente, como é o caso das pequenas compras que
são entregues com motos. Já a distribuição “um para muitos” acontece quando
várias compras são agrupadas para serem entregues, obedecendo a uma rota
específica.
Fazendo uma análise do esquema de distribuição da UNIFORÇA, o que se
observou é que existe uma falta de padronização dos veículos dos Associados.
Enquanto alguns utilizam caminhões tipo “truck”, outros utilizam kombis e furgões. A
falta de padronização dos veículos dificulta a definição de docas de expedição, além
de prejudicar o planejamento de distribuição, pois com capacidades diferentes, nem
sempre é possível distribuir a quantidade ótima de produtos.
Considerando ainda que a distribuição dos produtos da UNIFORÇA é
totalmente feita por veículos dos próprios associados, ou seja, a distribuição “um a
um”, percebe-se que não existe uma otimização com relação aos custos totais de
transporte, pois cada veículo se responsabiliza por dar a sua própria viagem em vez
178
de se estabelecer um esquema de distribuição com rotas definidas, o que
proporcionaria uma diminuição de custos.
8.1.2 Integração da Logística
A literatura consultada considera que a Logística deve ser vista de uma forma
sistêmica, em que suas atividades trabalham em conjunto visando à eficiência e ao
serviço ao cliente.
A integração logística deve ser vista também sob o ponto de vista interno e
externo. Do ponto de vista interno, há de se considerar a integração entre as
atividades, como compras, controle de estoque, armazenagem, transporte e
distribuição. Do ponto de vista externo, há de se considerar a integração existente
entre os diversos componentes pertencentes a uma cadeia.
Dessa forma, a análise considerou a integração logística tanto do ponto de vista
interno, no âmbito das atividades logísticas das empresas, mas foi analisado
também o nível de integração externa, considerando fornecedores e clientes.
8.1.2.1 Integração interna
De acordo com a literatura, considera-se que a Logística esteja em um estágio
de integração quando seus fluxos são administrados harmonicamente,
compreendendo desde a previsão de venda, passando pelos processamentos de
pedidos, aquisição de materiais, armazenagem, reposição e venda das mercadorias.
Assim, para conseguir melhoria no processo logístico, é necessário considerar
o fluxo integrado como um sistema único em vez de considerar componentes
isolados.
Considerando os casos analisados, o que foi possível constatar, de uma forma
geral, é que a integração entre as atividades logísticas ainda precisa ser
intensificada. A causa direta da pouca integração entre as atividades de venda,
controle de estoque e compra é o descompasso entre demanda e suprimento.
Com relação à UNIFORÇA, conforme foi possível observar nos relatos, a falta
de sincronia entre os fluxos de materiais e informações fica evidente quando, por
exemplo, foi relatado que as informações sobre as demandas não chegam a tempo
179
para as negociações de compra.
Quando a informação demora a chegar, as decisões ficam prejudicadas, pois
os negociadores têm que realizar a compra sem uma base do que os associados
precisam.
Não é só neste caso que ficou evidente a falta de sincronia entre os fluxos de
informações e materiais. Outro exemplo foi citado quando se explicou a demora com
que os pedidos de compra são processados. Segundo os entrevistados, como em
muitos casos a informação sobre o que foi pedido nem sempre está à disposição,
existe uma grande demora para identificar o negociador, as quantidades por
associado e proceder, assim, à entrada da mercadoria.
No caso dos supermercados estudados, observou-se também esse mesmo
fenômeno. A falta de integração logística é sentida nos diversos estágios da cadeia
operacional interna.
Em se tratando da empresa 11, a falta de integração interna é mais evidente
que na empresa 12. Em primeiro lugar há de se considerar que, no caso da empresa
11, não existe uma sistemática de elaboração de previsões de venda, o que na
empresa 12 já existe. De acordo com a própria literatura consultada, a falta de
previsão gera um descompasso entre demanda e compra, o que realmente foi
constatado nesta empresa, quando, por exemplo, os entrevistados afirmaram que a
empresa está hoje com um estoque muito alto.
Outro ponto que caracteriza a falta de integração logística interna diz respeito à
falta de programas de reposições contínuas. Conforme foi verificado, a empresa 12
não utiliza nenhuma informação sobre estoques, o que inviabiliza a utilização de
uma sistemática de reposição automática. Em vez disso, conforme foi relatado nas
entrevistas, as reposições são feitas por meio de uma sistemática mais empírica na
qual prevalece a experiência das pessoas.
Apesar de a situação na empresa 12 ser mais favorável em relação à empresa
11, ainda observa-se uma falta de integração das atividades logísticas. Conforme foi
possível observar nos relatos, um fato positivo é que a empresa se preocupa em
planejar melhor suas aquisições.
180
No entanto, em outros aspectos, fica claro que existe uma falta de integração
das atividades logísticas internas da empresa. Um dos aspectos que contribuem
para esta análise é o fato de não haver um processo mais automatizado de compra,
no qual um pedido automático seja liberado. Assim, as necessidades muitas vezes
se avolumam, sem que haja a providência de reposição, aumentando a
probabilidade de rupturas.
Assim, considerando a análise dos relatos, foi possível observar que a Logística
pode ser caracterizada por uma fragmentação, o que leva a crer que existe uma
carência de uma visão mais sistêmica e integrada, que pense no fluxo de materiais e
informações de forma sincronizada, tanto no que se refere ao âmbito da Associação
como no das empresas.
As conseqüências dessa fragmentação ficaram visíveis quando os recursos
logísticos são subotimizados, gerando, por exemplo, estoques excessivos, que
acabam aumentando a probabilidade de avarias, além de representar um custo
desnecessário.
8.1.2.2 Integração externa
Apesar de a integração interna ser perseguida pelas empresas que objetivam a
eficiência, a integração externa é hoje a nova fronteira para a busca de eficácia
como um todo. A integração com fornecedores e clientes proporciona uma
velocidade maior no fluxo de materiais e isso é conseguido por meio de estratégias
que envolvam a racionalização de fornecedores, cooperação fornecedor-cliente,
transparência e compartilhamento de informações.
Nos casos estudados, foi possível observar que a integração externa é pouco
representativa, pois, das estratégias colocadas anteriormente (racionalização e
cooperação com fornecedores, transparência nos custos e compartilhamento de
informações), poucas ou quase nenhuma são colocadas em prática pelas empresas
pesquisadas.
Em se tratando de racionalização e cooperação entre fornecedores e os
supermercados, foi possível constatar que as empresas primam exatamente pelo
contrário, ou seja, valorizam a variedade de fornecedores.
181
Verificou-se esse comportamento quando foi relatado, por exemplo, o processo
de compra dessas empresas. Segundo o que foi relatado, as modalidades existentes
privilegiam a variedade de fornecedores, em vez da racionalização, pois a existência
de compras por meio da concorrência evidencia isso.
A grande variedade de fornecedores dificulta o processo de controle e
operacionalização logística, uma vez que os mesmos processos se repetem mais
vezes, exigindo mais do sistema logístico.
Com relação às estratégias de transparência e compartilhamento de
informações, o que se verificou é que nenhuma das empresas estudadas utiliza
sistemas que compartilhem informações com fornecedores, como por exemplo o
VMI (Vendor Management Invenctory).
Em se tratando desse aspecto, sem o devido compartilhamento de
informações, a cadeia como um todo não tem condições de se planejar melhor e
assim minimizar custos e oferecer melhores serviços. Um exemplo claro é o
compartilhamento de informações de demanda para a reposição rápida dos
fornecedores. Ao compartilhar as informações sobre a demanda de um determinado
produto, o fornecedor tem idéia clara de quando e em que quantidade deve ser feita
a reposição.
8.2 A Tecnologia da Informação na Logística
Uma vez analisada a estrutura logística das empresas, o presente tópico tem
como objetivo fazer uma análise da utilização da Tecnologia da Informação nos
processos logísticos.
8.2.1 O uso da TI
O presente tópico irá abordar separadamente os recursos de hardwares e
softwares que as empresas utilizam.
8.2.1.1 Hardwares
Ao se analisar a estrutura de hardwares utilizada pelas empresas estudadas, foi
possível verificar que prepondera o uso de microcomputadores, que auxiliam nas
182
atividades operacionais. Além disso, verificou-se que, no caso dos supermercados,
outros equipamentos importantes são utilizados, tais como leitores ópticos, códigos
de barras, PLU e caixas automatizados.
De acordo com o que foi colocado na teoria, os recursos de hardwares devem
ser compatíveis com a necessidade do negócio, a disponibilidade de recursos
financeiros e a oferta de equipamentos no mercado.
Em se tratando do presente estudo, o que se observou foi que os recursos de
hardwares utilizados são compatíveis com as necessidades atuais do negócio, em
função do tamanho das empresas. Porém, há de se considerar que ainda não se
chegou ao ponto ideal, principalmente em se tratando da UNIFORÇA, que
apresentou os piores resultados nesse aspecto.
No que se refere aos supermercados, os indicadores mostram que o número de
computadores nas empresas é ainda muito baixo e que a utilização dessas
máquinas deve permear todas as etapas dos processos internos das empresas. Na
verdade, as empresas precisam se familiarizar mais com o computador.
Outros equipamentos que foram mencionados, tais como coletores e caixas
automatizados, desempenham uma função também importante na otimização do
fluxo logístico.
No caso dos coletores, eles desempenham uma função essencial na
conferência de mercadorias, certificando se o que é recebido está de acordo com a
documentação. Além disso, os coletores servem para outras funções, como
consultas.
No caso dos caixas automatizados, há de se considerar que este é um dos
requisitos para o gerenciamento dos estoques, tendo em vista que é por meio do
processamento das compras que os estoques são atualizados. Em se tratando dos
casos estudados, em ambas as empresas constatou-se esse tipo de equipamento, o
que significa que uma das bases para um controle de estoque está constituída.
A utilização dos códigos de barras e PLU é importante tendo em vista que são
por meio desses sistemas que as movimentações de estoque são possíveis.
Considerando que em ambas as empresas foi verificado o uso desse recurso, existe
183
uma facilidade maior no registro dessas movimentações.
Ao se considerar a UNIFORÇA, a situação parece ser mais preocupante.
Conforme foi relatado, a Associação só utiliza computadores e foi verificada uma
ausência total de outros tipos de equipamentos, tais como coletores, códigos de
barras e PLU.
De certa forma, a não utilização desses recursos tem tido conseqüências
imediatas na operação da Associação que, segundo os relatos, padece de agilidade
e precisão. Conforme comentado, toda movimentação de entrada e saída de
materiais é feita de forma manual, o que a torna demorada.
8.2.1.2 Softwares
No que se refere à análise da utilização de programas de computador, a teoria
coloca que existem diversos sistemas que apoiam as operações logísticas. No setor
de supermercados, os mais importantes são o ERP (Enterprise Resource Planning),
o LIS (Logistic Information System), o WMS (Warehouse Management System), o
IMS (Invenctory Management System), o EDI (Eletronic Data Interchange) e o WEB
EDI (Internet).
Analisando os diversos sistemas que as empresa utilizam, o que ficou claro é
que, de forma geral, esses sistemas englobam uma série de funções, inclusive
algumas relacionadas à Logística. Dentre as funções desempenhadas estão a
financeira, compras, controle de estoque e venda.
Apesar de abranger essas funções, os sistemas utilizados pelas empresas não
podem ser considerados ERPs completos, pois alguns módulos não foram
encontrados, tais como recursos humanos, previsões e contabilidade fiscal e gestão
de ativos.
Considerando agora os módulos existentes, foi possível compreender que
existe uma integração entre eles, o que facilita e agiliza o tempo de processamento
das rotinas.
No caso da UNIFORÇA, onde se utiliza o sistema SAAC, os relatos foram
categóricos ao afirmar que, apesar de existirem rotinas ainda sem integração, a
maioria dos módulos encontra-se integrada.
184
Ao se analisar os supermercados, a utilização do mesmo sistema facilita a
análise, uma vez que as mesmas funcionalidades foram encontradas nas duas
empresas. Segundo o que foi afirmado, o nível de integração do SYSAC, que é o
programa usado pelos supermercados estudados, também é muito bom.
Tanto o SAAC como o SYSAC englobam diversas funções inerentes à
Logística. Se for analisada a presença de aplicativos específicos, tais como o LIS, o
WMS, o IMS, o EDI ou o WEB EDI, nenhuma das empresas pesquisadas possui
esse tipo de programa.
No entanto, ao se analisar as funcionalidades dos programas existentes com
relação às rotinas logísticas, o que foi possível compreender é que existe uma
preocupação maior com as operações mais básicas, em detrimento de outras mais
avançadas. Para citar um exemplo, em nenhum dos programas analisados foi
encontrada uma rotina para controle de localização de produtos em armazéns,
comuns em programas do tipo WMS.
Outra característica importante desses programas é que eles estão voltados
mais para o nível operacional, conforme foi possível observar tanto no relato dos
entrevistados da UNIFORÇA quanto nas entrevistas com as pessoas dos
supermercados.
A falta de um foco mais gerencial torna o programa menos amigável para os
tomadores de decisões que se encontram em um nível mais alto das empresas. Em
nenhum dos casos, os sistemas se preocupavam tanto em fornecer dados e
informações para esse nível de gerenciamento, o que é um ponto significativo, tendo
em vista que as decisões logísticas mais importantes são tomadas exatamente
nesse nível.
Outro aspecto interessante foi a ausência de sistemas de comunicação com
fornecedores, tais como o EDI ou o WEB EDI. Esses sistemas são importantíssimos
no âmbito da cadeia de suprimentos, pois desempenham a função de canal de
comunicação de informações sobre demanda, estoques, pedidos, dentre outros.
Sem um sistema que integre essas empresas e seus fornecedores, o fluxo
logístico perde em eficiência, uma vez que os custos e o tempo de processamento
de reposições tendem a aumentar. No fim de tudo, há de se considerar a perda ou a
185
diminuição do nível de serviço ao cliente, que passa a ter um produto mais caro nas
prateleiras.
No que se refere aos sistemas de informação, há de se considerar o esquema
de troca de dados entre a Associação e os associados, que engloba a troca de
informações sobre pedidos, produtos a serem retirados, dentre outros. Mesmo
sabendo que esse sistema é limitado com relação ao seu escopo, é um avanço,
tendo em vista que anteriormente todas essas informações trafegavam de forma
manual.
Em resumo, a utilização de programas para dar suporte às atividades logísticas
são limitadas às rotinas mais básicas, deixando à mercê várias funcionalidades
importantes. Com relação aos sistemas específicos, não foi constatada nenhuma
aplicação nas empresas estudadas e, em se tratando de sistemas de comunicação,
a forma restrita como as empresas utilizam a Internet não proporciona grandes
ganhos de eficiência logística.
Com a análise dos programas e equipamentos que dão apoio à Logística, o
trabalho cumpre com o 3o objetivo específico que foi colocado, que foi o de identificar
as principais aplicações da TI na Logística dos pequenos supermercados.
Ao mesmo tempo, ao se fazer essa análise, o primeiro pressuposto do trabalho
é parcialmente negado, ao passo que se afirma que os aplicativos de TI na Logística
são sistematicamente utilizados. Na verdade, o que foi possível constatar é que as
empresas utilizam alguns aplicativos de hardwares e softwares, mas afirmar que
esses aplicativos são utilizados de forma sistemática é um exagero, pelo que se
pôde entender ao longo dos relatos.
8.2.2 A TI e as informações logísticas
O presente tópico analisa os aspectos relacionados à TI e o conjunto de
informações por ela gerado. Para tanto, primeiramente será avaliada a capacidade
da TI das empresas em atender aos princípios das informações logísticas. Em
seguida será analisada se a TI tem gerado as informações necessárias para o
gerenciamento logístico. Finalmente, o presente tópico apresentará a avaliação feita
com relação aos benefícios que essas informações proporcionaram para essas
empresas.
186
8.2.2.1 A capacidade da TI de atender aos princípios das informações logísticas
De acordo com a literatura, a TI atende aos princípios da informação logística
quando ela gera dados com precisão, agilidade, flexibilidade, de forma a apontar
erros, e em um formato adequado para os usuários.
Com relação à capacidade de gerar dados precisos, o que foi possível
constatar é que nem sempre a TI das empresas tem atendido plenamente a esse
princípio.
Para citar um exemplo, no caso da UNIFORÇA, relatou-se o problema em que
o sistema tem fornecido dados inconsistentes com relação às quantidades em
estoque. A partir do momento em que o sistema não gera essa informação
corretamente, a probabilidade de um erro na tomada de decisão aumenta, o que
gera desconfiança no próprio sistema.
Em se tratando da capacidade de gerar dados e informações de forma rápida,
não foi relatado nenhum problema com relação a esse ponto. Nesse aspecto, o que
pôde ser entendido é que a TI tem cumprido a sua obrigação de fornecer
informações em tempo hábil.
Da mesma forma, não se comentou muito a respeito da falta de flexibilidade
com que os dados são gerados. Em vez disso, alguns relatos confirmaram
exatamente o contrário, como, por exemplo, no caso da empresa 12, quando o
encarregado de C.P.D. relatou que o programa fornece uma série de parâmetros
interessantes para apresentar as quantidades dos produtos, o que de certa forma
mostra a flexibilidade das informações.
Finalmente, com relação ao formato com que essas informações são
apresentadas para os usuários, o que foi possível constatar é que a utilização de
relatórios é uma unanimidade nas empresas.
Esses relatórios são usados para definir ações relacionadas ao fluxo de
materiais, principalmente com relação à aquisição de produtos. Não foi verificada a
utilização de nenhum outro tipo de apresentação dessas informações, tais como
gráficos ou tabelas.
Assim, conforme análise feita, o que foi possível entender ao longo dos estudos
187
de casos é que a TI das empresas tem atendido em parte os princípios da
informação logística, o que nega parcialmente o pressuposto 3 deste trabalho, o qual
afirma que a TI tem atendido aos princípios básicos da informação logística.
8.2.2.2 A TI e as informações necessárias para a Logística
Outro ponto analisado refere-se à capacidade da TI de gerar os dados e
informações necessários para a Logística, ou seja, se ela consegue gerar as
informações técnicas, comerciais, administrativas e projetivas.
Ao considerar as informações sobre os produtos, foi relatado que, tanto na
UNIFORÇA como nos supermercados, existe uma rotina de cadastro de produtos,
que é a base para o fornecimento das informações necessárias para a Logística,
como peso, tamanho, cor, sabor, dentre outras.
Ao se cadastrar um produto, todas as informações ficam disponíveis para
consulta. Dessa forma, considera-se que a TI tem conseguido fornecer as
informações sobre os produtos, que são necessárias para a Logística.
As informações comerciais, que envolvem as transações, são geradas a partir
dos pedidos que são emitidos aos fornecedores. Conforme explicado, os sistemas
fornecem dados sobre o andamento dos pedidos, que permitem um
acompanhamento por parte do setor competente.
Já com relação à transação com os clientes, as empresas estudadas não
forneceram nenhuma informação sobre programas que formam uma base de
marketing, que permita um acompanhamento personalizado, mas se sabe que, nos
supermercados estudados, existe um módulo de P.D.V. que monitora as operações
de venda, fornecendo relatórios a respeito.
Considerando essas informações, foi possível analisar que a TI das empresas
tem conseguido fornecer as informações comerciais necessárias para a Logística,
uma vez que todas as transações de compra e venda são registradas nos sistemas.
Em se tratando das informações administrativas, estas são geradas após a
realização das transações, que envolvem faturamento, emissão de nota fiscal,
dentre outras. Como foi explicado, tanto na UNIFORÇA como nos supermercados
estudados, os sistemas fornecem esse tipo de informação. No caso da UNIFORÇA,
188
existe um procedimento de emissão de nota fiscal, no qual o sistema armazena
todas as informações do associado que gerou o fato. Da mesma forma com relação
aos supermercados, porém em se tratando de varejo, o faturamento não identifica o
cliente.
O único tipo de informação que a TI parece não ter conseguido atender são
aquelas relacionadas às projeções e previsões. Conforme o que ficou entendido nas
entrevistas, os programas SAAC e SYSAC não fornecem uma ferramenta para
projeções. No caso da empresa 11, as previsões de venda são realizadas em
planilhas auxiliares, fora do sistema, o que comprova o que foi analisado.
Assim, de acordo com o que foi exposto, a TI das empresas tem conseguido
gerar a maior parte das informações necessárias para a Logística. No entanto, há de
se considerar que as informações projetivas, tão importantes para a Logística, não
são geradas, o que é um problema tendo em vista que o planejamento depende
muito deste tipo de informação.
8.2.2.3 Os benefícios da informação logística
O referencial teórico enfatiza que a informação, desde que atendidos os
princípios colocados, proporciona diversos benefícios para a Logística, dos quais é
possível relacionar a redução das incertezas, tempo, custos e melhoria do nível de
serviço.
De todos os benefícios relacionados, a redução do tempo é aquele mais
facilmente percebido. Com a automatização de alguns processos ficou claro que o
tempo de operação diminuiu muito. Dois exemplos podem confirmar o que está
sendo colocado.
O primeiro refere-se ao uso de coletores na recepção de mercadorias nos dois
supermercados estudados. Segundo o que foi relatado, com o coletor, as operações
ficaram mais ágeis em função da simplificação do processo.
Outro exemplo pôde ser dado no caso da emissão de notas fiscais na
UNIFORÇA, onde, segundo o entrevistado, com a introdução do sistema, o processo
que antes era manual e demorado, passou a ser quase totalmente automatizado e
mais ágil.
189
Conforme foi possível compreender dos dois exemplos, é evidente que a TI
trouxe um benefício com relação à diminuição dos tempos de operação. Em grande
parte isso se deveu à capacidade dos sistemas e equipamentos de simplificar as
etapas dos processos, agilizando ainda mais as atividades.
Com relação à capacidade da TI de diminuir os custos, também obteve-se
dados necessários para fazer tal afirmação.
Quando foi relatado que os supermercados utilizam o MSN Messenger para
comunicar-se com a Associação na transmissão de pedidos, planilhas e outros
documentos, de certa forma houve uma diminuição de custos com relação a ligações
telefônicas e papel de FAX.
Dessa forma, fica evidente que a TI trouxe uma diminuição de custos que
compense as deficiências.
Com relação à diminuição das incertezas, conforme demonstrado, a TI das
empresas não é capaz de fornecer informações projetivas, o que diminui a
capacidade de fazer projeções eficientes.
O que foi verificado é que os sistemas utilizados pelas empresas se preocupam
demasiadamente em fornecer dados históricos, mas no que se refere a fazer
previsões não conseguem fornecer dados para os tomadores de decisões.
Assim, com relação à diminuição da incerteza, a TI utilizada nas empresas não
tem cumprido com o seu papel, não gerando tantos benefícios assim.
Por fim, analisando os benefícios gerados na melhoria do nível de serviço, foi
possível observar que a TI trouxe melhorias nesse sentido. Um caso típico foi
relatado com a utilização de caixas automatizados, que proporcionou uma
diminuição do tempo de operação de uma compra e, conseqüentemente, das filas, o
que melhorou a percepção do cliente.
Assim, de uma forma geral, foi possível identificar alguns benefícios da TI na
Logística das empresas, principalmente com relação à diminuição do tempo e
melhoria do serviço. Já com relação aos custos não foi possível fazer uma análise
mais detalhada e, em se tratando da diminuição das incertezas, caracterizou-se que,
nesse aspecto, a TI usada pelas empresas não vem cumprindo esse papel.
190
8.2.3 Impactos da TI na Logística das empresas
De acordo com o referencial teórico, a utilização intensiva da TI pode gerar
alguns impactos na organização como um todo e em especial nas operações
logísticas. Esses impactos podem ser percebidos no incremento de inovações, na
flexibilidade, na qualidade, na produtividade e na diminuição dos custos.
8.2.3.1 Impactos na produtividade
Os impactos na produtividade foram verificados em alguns pontos quando se
constatou um aumento do número de processamentos. Essa percepção fica
caracterizada quando, por exemplo, relatou-se a mudança ocorrida no processo de
recebimento de mercadorias. Se antes as entradas de notas fiscais eram feitas uma
a uma, de forma manual, atualmente, com a entrada automatizada, foi possível
processar uma quantidade maior de notas.
8.2.3.2 Impactos na inovação
Com relação à capacidade de gerar inovações, há de se considerar como a TI
tem auxiliado a empresa a introduzir novos produtos ou novas técnicas do ponto de
vista da Logística. Segundo a teoria, a introdução de novos produtos advém das
atividades inventivas da empresa; já com relação à inovação nos processos, esta
advém da introdução de novos equipamentos e novas formas de desenvolver uma
atividade.
Foi possível constatar os impactos que a TI proporcionou na inovação, porém,
essa constatação foi mais forte no que se refere à capacidade de inovação nos
processos. Esta inovação foi conseguida com a utilização de novos equipamentos
que modificaram a forma como as atividades eram feitas anteriormente.
Para citar alguns exemplos, tem-se o caso da implementação da Internet na
UNIFORÇA, que modificou a forma como os pedidos estão sendo repassados, a
introdução dos caixas automatizados, que proporcionou uma mudança no
atendimento ao cliente e conseqüentemente na forma como as informações de
saída de mercadorias passaram a serem tratadas e, por fim, a introdução de
coletores na entrada de mercadorias, que modificou a forma como os produtos
passaram a ser registrados.
191
8.2.3.3 Impactos na flexibilidade
Conforme colocado no referencial teórico, a TI pode ser uma poderosa
ferramenta para aumentar a flexibilidade ao passo que ela torna os processos mais
enxutos e rápidos, possibilitando uma diminuição do tempo de mudança.
Não foi possível constatar um aumento considerável na flexibilidade em razão
da utilização da TI. Porém, foi possível constatar casos isolados, nos quais
houveram contribuições nesse sentido.
No estudo de caso da empresa 12, mencionou-se, por exemplo, que o SYSAC
oferecia uma série de parâmetros para a análise de compra. De certa forma, o fato
de o sistema oferecer uma série de opções está mostrando que existe a capacidade
de flexibilização no momento de executar uma determinada atividade.
8.2.3.4 Impactos na qualidade
No que se refere à manutenção da qualidade, a TI colabora no sentido de
manter um nível de conformidade e padrões dos processos. Considerando sob esse
ponto de vista, foram constatadas contribuições da TI para a qualidade.
Um exemplo pode ser colocado quando se relatou que a implementação dos
códigos de barras trouxe um grande benefício no controle de estoques, uma vez que
houve uma diminuição dos erros de registros.
Como cada produto detém seu próprio código, as movimentações passam a ser
feitas por meio deles, o que minimiza a possibilidade de se registrar um produto em
vez do outro. Dessa forma, a qualidade com que as transações são realizadas
aumenta significativamente.
8.2.3.4 Impactos nos custos
Sabe-se que os impactos nos custos advêm da melhoria da qualidade dos
processos e do aumento da produtividade. Conforme já foi explicado no tópico que
analisou os benefícios da TI para a Logística, os impactos nos custos ficaram
evidentes.
192
8.2.3.5 Análise dos impactos da TI na Logística
De uma forma geral, não se pode negar que a TI gerou diversos impactos para
essas empresas, em alguns aspectos mais do que em outros.
Dessa forma, o pressuposto 5 deste trabalho foi confirmado, ao passo que
afirmava que a TI tem trazido impactos para a Logística.
Ao mesmo tempo, este tópico cumpre o que foi prometido no objetivo
específico No. 4 do trabalho, que consistia em fazer uma análise dos impactos que a
TI proporcionava às empresas estudadas.
8.2.4 A TI e a tomada de decisões logísticas
O último aspecto a ser analisado consiste na utilização da TI para a tomada de
decisão logística. Com relação a este ponto, o que foi possível constatar é que, de
forma geral, os gestores não utilizam de forma sistemática essas informações para
tomar suas decisões.
No caso da UNIFORÇA, o que foi possível entender é que a diretoria e as
pessoas que ocupam os cargos de líderes de equipe não utilizam as informações
geradas pelo sistema SAAC para a tomada de decisão. O grande fator que contribui
para isso é a falta de capacidade do sistema em gerar informações mais
direcionadas para o nível gerencial.
Em se tratando dos supermercados, a utilização dos sistemas para a tomada
de decisão acontece com mais freqüência. Um exemplo do que está sendo afirmado
é o processo da sugestão do pedido, que é utilizado na empresa 12 para direcionar
o que comprar. O gestor de compra então analisa o relatório de sugestão para tomar
uma decisão.
Por outro lado, há de se considerar que nessa mesma empresa foi relatado que
o sistema utilizado também é falho no fornecimento de informações gerenciais como
o giro do estoque.
Dessa forma, fazendo a análise do que foi colocado, não é possível afirmar que
os gestores utilizam sistematicamente a TI para a tomada de decisões, mas sim de
forma moderada, o que nega parcialmente o pressuposto 4 deste trabalho.
193
8.3 Considerações finais
Realizadas todas as análises pertinentes ao trabalho, o presente tópico
apresenta as considerações finais do estudo, em que procurou se fazer uma síntese
do que foi colocado, bem como apresentar as limitações e sugestões para futuras
pesquisas.
8.3.1 Síntese das conclusões
Ao se fazer uma síntese das análises que foram realizadas, há de se
considerar os aspectos referentes aos critérios de análise, bem como as respostas
ao questionamento principal deste trabalho.
De acordo com as análises realizadas, ficou evidente que apesar de as
empresas terem apresentado uma razoável estruturação logística, ainda existe um
grande caminho a se percorrer.
A demanda por uma maior estruturação abrange todas as fases do
gerenciamento logístico, ou seja, o planejamento, a execução e o controle. A
ausência de técnicas mais específicas, alinhadas a uma formalização maior das
atividades logísticas são os principais fatores que contribuem para esta situação.
Outro aspecto refere-se à baixa integração dessas atividades e mais ainda no
âmbito externo, envolvendo principalmente fornecedores. Os fatores que colaboram
para esta situação estão relacionados às estratégias de integração externa, que nos
estudos de casos que foram realizados, em nenhum momento isso ficou claro.
De certa forma, a situação é preocupante em função de se tratar de um
segmento da economia que tem sido alvo de aumento de concorrência, o que
pressiona as empresas a se tornarem mais competitivas. Sem um fluxo de materiais
eficiente, essas empresas poderão ter dificuldades num futuro próximo.
Com relação ao uso da Tecnologia da Informação na Logística das empresas,
foi possível constatar também que as mesmas fazem certo uso de equipamentos e
softwares.
194
Quanto aos equipamentos, o que se pôde constatar é que prepondera o uso de
computadores, mas outras tecnologias, como código de barras, PLU, coletores e
caixas automatizados, foram identificadas.
Em se tratando dos programas, o que foi possível concluir é que prepondera o
uso de programas que não podem ser denominados ERPs, mas sim gerenciadores
de rotinas internas. Estes softwares disponibilizam uma série de rotinas no escopo
da Logística, que envolve todo o fluxo de materiais.
Analisando a capacidade da TI de atender aos princípios da informação
logística, foi possível concluir que em parte isso acontece, porém, há de se
considerar o problema da precisão das informações.
Em se tratando das informações que são necessárias para o gerenciamento
logístico das empresas, foi possível constatar também que a TI vem disponibilizando
grande parte dessas informações, com exceção das informações projetivas.
No que concerne aos benefícios da TI para a Logística, há de se considerar
aspectos como a redução de tempo, custos e melhoria do serviço. Já aspectos como
a diminuição das incertezas, não foi possível afirmar categoricamente que a TI tenha
contribuído para melhorar.
Com relação aos impactos gerados pela TI na Logística das empresas, há de
se considerar que houve melhoria na produtividade, inovação, custos e flexibilidade.
Em se tratando da tomada de decisões, foi possível compreender que, de
forma geral, os gestores preferem utilizar-se da experiência própria em vez das
informações disponibilizadas pela TI.
Em síntese, foi possível entender que as empresas estudadas de certa forma
utilizam a TI em seus processos logísticos, mas essa utilização se dá de forma ainda
tímida, pois alguns aspectos ainda precisam ser melhorados.
Sem desmerecer o caminho que foi percorrido, há de se considerar que ainda
falta muito para que o conjunto de equipamentos e programas possibilite a essas
empresas uma Logística mais integrada, que proporcione uma melhoria de eficiência
e um aumento do serviço ao cliente.
195
Dessa forma, o presente trabalho cumpre com o que foi proposto, no que se
refere a entender como os pequenos supermercados utilizam a TI em seus
processos logísticos.
8.3.2 Consecução dos objetivos
O objetivo principal do presente trabalho foi a de investigar, em uma situação
concreta, como os pequenos supermercados utilizam a Tecnologia da Informação na
Logística. De acordo com o que foi apresentado, é possível entender que o objetivo
proposto foi atendido em sua plenitude, tendo em vista os relatos que foram
apresentados.
8.3.3 Análise dos pressupostos da pesquisa
Conforme o que foi colocado na introdução deste trabalho, os seguintes
pressupostos foram assumidos:
1. As empresas pesquisadas têm utilizado forma sistemática os aplicativos
de TI na logística.
2. As informações logísticas fluem de forma integrada, proporcionando um
melhor gerenciamento do fluxo de materiais.
3. A TI tem atendido aos princípios básicos da informação logística
4. Os profissionais de Logística utilizam, de forma sistemática, a TI para a
tomada de decisão.
5. A TI tem trazido impactos ou benefícios importantes para a Logística das
empresas.
Ao longo da apresentação dos resultados da pesquisa, foi possível concluir
que:
1. O primeiro pressuposto do trabalho foi parcialmente negado, pois se
constatou que as empresas utilizam alguns aplicativos de hardwares e
softwares, mas não de forma sistemática.
2. O segundo pressuposto foi parcialmente negado, pois conforme foi
possível entender ao longo da explanação, as informações fluem com
196
certa integração no ambiente empresarial, mas a mesma situação não
foi observada quando se analisou as informações entre as empresas e a
associação.
3. O terceiro pressuposto foi parcialmente negado, pois as empresas
pesquisadas têm atendido, em parte, os princípios da informação
logística.
4. O quarto pressuposto deste trabalho foi negado parcialmente, pois não
foi possível afirmar que os gestores utilizam sistematicamente a TI para
a tomada de decisões, mas sim de forma moderada.
5. O quinto pressuposto deste trabalho foi confirmado, ao passo que
afirmava que a TI tem trazido impactos para a Logística, o que foi
constatado ao longo das entrevistas.
8.3.4 Limitações do trabalho
Se por um lado a pesquisa contribui para o entendimento da problemática
colocada, ela se torna limitada em função de ser um estudo de caso, que englobou
somente empresas pertencentes a uma Associação em Fortaleza. Portanto, não é
possível fazer generalizações sobre os resultados apresentados, tampouco das
conclusões colocadas para outras situações.
8.3.5 Sugestões para futuras pesquisas
Assim, sugere-se que a presente pesquisa seja estendida a outras Associações
de pequenos supermercados no País, para que se faça comparações com os
resultados do presente trabalho e, assim, estabelecer generalizações. Outra
sugestão para futuras pesquisas seria elaborar um estudo comparativo com
supermercados de diversos tamanhos, o que daria uma visão mais geral da
utilização da TI no setor.
197
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ZANELLI, José Carlos. Pesquisa qualitativa em estudos da gestão de pessoas.
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212
Apêndices
1. Questionário do Levantamento Exploratório
1. DADOS DA EMPRESA
1.1. Razão social: ___________________________________________________ 1.2. Nome fantasia: _________________ 1.3. Faturamento bruto mensal: 1.3.1. ( )Até R$ 100 mil 1.3.2. ( ) Entre R$ 100 e R$ 200 mil 1.3.3. ( ) Entre R$ 200 e 300 mil
1.3.4. ( ) Entre R$ 300 e 500 mil 1.3.5. ( ) Entre R$ 500 e R$ 1 milhão 1.3.6. ( ) Acima de R$ 1 milhão
1.4. Número de lojas: _________ 1.5. Número de check-outs: ____
1.6. No de funcionários (total): _____ 1.7. Área de venda (em m2): ______
1.8. Auto-serviço? 1.8.1. ( ) Sim 1.8.2. ( ) Não 1.9. Tipos de produtos comercializados: 1.9.1. ( ) Alimentos 1.9.2. ( ) Bebidas 1.9.3. ( ) Limpeza 1.9.4. ( ) Perfumaria 1.9.5. ( ) Bazar / artigos domésticos 1.9.6. ( ) Confecções 1.9.7. ( ) Higiene pessoal 1.9.8. ( ) Artigos infantis
1.9.9. ( ) Brinquedos 1.9.10.( ) Sapataria 1.9.11.( ) Cigarros 1.9.12.( ) Eletrodomésticos 1.9.13.( ) Outros _______________
_______________________________
2. ESTRUTURA LOGÍSTICA
2.1. Indique se existe ou não as áreas relacionadas abaixo. Caso exista, informar a quantidade de pessoas lotadas nestas áreas:
2.1.1. ( ) Compras _________ 2.1.2. ( ) Armazém/depósito _________ 2.1.3. ( ) Transportes (incluindo entrega ao cliente) __________ 2.1.4. ( ) Portaria _________
2.2. Área de Armazenagem (m2): _______ 2.3. Número de itens cadastrados: ______ 2.4. Possui entrega ao cliente? 2.4.1. ( ) Sim, passe para o item 2.5 2.4.2. ( ) Não, passe para o item 3.2.5.2.5.Os pedidos dos clientes podem ser feitos por meio de: 2.5.1. ( ) Telefone 2.5.2. ( ) FAX 2.5.3. ( ) E-mail
2.5.4. ( ) Internet 2.5.5. ( ) Outros _______________
2.6. A entrega é feita através de (pode marcar mais de uma opção):
213
2.6.1. ( ) Kombi 2.6.2. ( ) Motocicleta 2.6.3. ( ) Carro
2.6.4. ( ) Caminhão 2.6.5. ( ) Bicicleta
3. INVESTIMENTOS EM TI
3.1. Quantos computadores existem na empresa? __________ (Caso não tenha computadores, passe diretamente para a questão 3.9).
3.2. A empresa possui algum sistema de informações gerenciais? 3.2.1. ( ) Sim, passe para o item 3.3. 3.2.2. ( ) Não, passe para o item 3.10. 3.3. Esse sistema foi: 3.3.1. ( ) Desenvolvido internamente 3.3.2. ( ) Adquirido de uma empresa externa 3.4. Quais os módulos que o sistema engloba? 3.4.1. ( ) Contas a pagar 3.4.2. ( ) Contas a receber 3.4.3. ( ) Controle de caixa e bancos 3.4.4. ( ) Compras/emissão de pedidos 3.4.5. ( ) Controle de estoque 3.4.6. ( ) Controle de armazéns 3.4.7. ( ) Previsão/análise de vendas 3.4.8. ( ) Recebimento de mercadorias
3.4.9. ( ) Gerenciamento de entregas 3.4.10. ( ) Gerenciamento de frota 3.4.11. ( ) Gestão de ativo 3.4.12. ( ) Setor pessoal 3.4.13. ( ) Recursos humanos 3.4.14. ( ) Frente de loja 3.4.15. ( ) Logística
3.5. A empresa possui um setor específico que é responsável pela área de informática? 3.5.1. ( ) Sim, passe para a questão 3.6. 3.5.2. ( ) não, passe para a questão 3.10 3.6. Quantas pessoas estão lotadas neste setor? ___________ 3.7. A empresa faz um orçamento mensal para o setor de informática? 3.7.1. ( ) Sim, passe para o item 3.8. 3.7.2. ( ) Não, passe para o item 4. 3.8.Em porcentagem do faturamento, quanto a empresa estima seu gasto com informática (pessoal, manutenção de equipamentos, treinamento, compra de equipamentos, programas, etc)? __________. Ao finalizar esta pergunta, passe imediatamente para o item 4. 3.9.Qual(is) o(s) principal(is) motivo(s) da empresa não possuir computadores? 3.9.1. ( ) Falta de cultura interna 3.9.2. ( ) Altos investimentos 3.9.3. ( ) Não existe estrutura interna
3.9.4. ( ) Outros, especificar_______________ Passe agora para o item 4
3.10. Por que não existe uma área de informática formalizada? 3.10.1. ( ) O número de computadores é
pequeno. 3.10.2. ( ) Os custos são muito elevados
3.10.3. ( ) Conheço muito bem esta área 3.10.4. ( ) Outros, especificar _______ Passe agora para o item 4
4. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA LOGÍSTICA
4.1.A empresa possui computadores na área de compra? 4.1.1. ( ) Sim, quantos? ________ 4.1.2. ( ) Não. 4.2.A empresa possui computadores na área de portaria/entrada de mercadorias? 4.2.1. ( ) Sim, quantos? ________ 4.2.2. ( ) Não. 4.3. A empresa possui computadores na área de armazenagem?
214
4.3.1. ( ) Sim, quantos? ________ 4.3.2. ( ) Não. 4.4. A empresa possui computadores na área de transportes de mercadorias? 4.4.1. ( ) Sim, quantos? ________ 4.4.2. ( ) Não. 4.5. A empresa utiliza algum tipo de computador de mão (palm) na Logística? 4.5.1. ( ) Sim 4.5.2. ( ) Não 4.6. A empresa utiliza código de barras para controlar estoques? 4.6.1. ( ) sim 4.6.2. ( ) não 4.7. A empresa utiliza PLU para controlar estoques? 4.7.1. ( ) sim 4.7.2. ( ) não 4.8. A empresa utiliza etiquetas eletrônicas para controlar estoques? 4.8.1. ( ) sim 4.8.2. ( ) não 4.9. A empresa utiliza algum coletor de dados em seus processos de controle de estoque? 4.9.1. ( ) sim 4.9.2. ( ) não 4.10. A empresa dispõe de sistema de rádio freqüência? 4.10.1. ( ) sim 4.10.2. ( ) não 4.11. A empresa possui check-outs automatizado (caixas automatizados)? 4.11.1. ( ) sim 4.11.2. ( ) não 4.12.A empresa se comunica com fornecedores através de (pode marcar mais de uma opção): 4.12.1. ( ) Contato pessoal 4.12.2. ( ) Telefone 4.12.3. ( ) FAX 4.12.4. ( ) E-mail 4.12.5. ( ) Internet
215
4.13. A empresa se comunica com seus clientes através de (pode marcar mais de uma opção):
4.13.1.( ) Contato pessoal 4.13.2. ( ) Telefone 4.13.3. ( ) FAX 4.13.4. ( ) E-mail 4.13.5. ( ) Internet
OBSERVAÇÕES:
Insira qualquer informação que não foi possível identificar através da entrevista.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________
216
2. Protocolo de Pesquisa
1. Contextualização (perguntas feitas ao proprietário ou sócio da empresa): 1.1. Como você poderia descrever a história da empresa?
1.1.1. Quando foi a sua fundação? 1.1.2. Como foi o processo de abertura da firma? Foi tranqüila ou teve alguns
problemas? 1.1.3. A empresa sempre atuou no mesmo segmento de mercado ou já atuou
em outro diferente? 1.1.4. Como se deu o crescimento da empresa? Que fatores você atribui para
este crescimento? 1.1.5. Descreva os momentos de dificuldades que a emrpesa já passou.
1.2. Como a empresa está hoje constituída? 1.2.1. Quantos sócios ela tem? 1.2.2. A empresa é familiar? 1.2.3. Você centraliza as decisões? Por que? 1.2.4. Quais os principais cargos e funções existentes na empresa?
1.3. Caracterize o ambiente empresarial em que sua empresa está inserida. 1.3.1. Quem é seu cliente?
1.3.1.1. Que tipos de clientes você atende? 1.3.1.2. Qual o perfil de renda destes clientes? 1.3.1.3. Que tipos de comportamentos seu cliente possui? 1.3.1.4. Qual a compra média de seus clientes? 1.3.1.5. Que tipos de produtos seus clientes mais costumam procurar? 1.3.1.6. Que tipos de serviços seus clientes demandam? 1.3.1.7. Como você vê a fidelidade de seu cliente? Você o considera fiel
ou não? 1.3.2. Quem são seus principais concorrentes?
1.3.2.1. Quem concorre com você? 1.3.2.2. Como você considera a sua concorrência? Ela é acirrada,
desleal ou pacífica? 1.3.2.3. Onde estão localizados seus concorrentes? A que distâncias? 1.3.2.4. Que tipos de estratégias você costuma adotar para neutralizar
seus concorrentes? 1.3.3. Quem são seus principais fornecedores?
1.3.3.1. Quem são seus fornecedores? 1.3.3.2. Onde eles estão localizados? 1.3.3.3. Que tipos de fornecedores você costuma se relacionar? 1.3.3.4. Quais as dificuldades de relacionamento com seus
fornecedores? 1.4. Que tipos de estratégias você tem considerado para a sua empresa?
1.4.1. Você tem pensado em estratégias para conquistar e manter seus clientes? Você poderia descrevê-las?
1.4.2. Você tem pensado em estratégias para minimizar os avanços da concorrência? Você poderia descrevê-las?
1.4.3. Você tem pensado em estratégias com relação aos seus fornecedores? Você poderia descrevê-las?
217
2. Estruturação Logística (perguntas feitas ao proprietário e ao responsável
pela área na empresa). 2.1. Compras:
2.1.1. Planejamento: 2.1.1.1. A empresa faz algum planejamento de compra? Como ele é
feito? 2.1.1.2. Como se dá o levantamento das necessidades de compra? 2.1.1.3. Existe o estabelecimento de metas de compra? Como estas
metas são feitas? 2.1.1.4. Vocês consideram o giro e a margem do produto para realizar o
planejamento de compra? Explique melhor. 2.1.1.5. No planejamento de compra, existe a análise da curva ABC?
2.1.2. Competência de compra: 2.1.2.1. O processo de compra é centralizado ou descentralizado?
Explique. 2.1.2.2. Existe a figura do comprador na empresa?
2.1.2.2.1. Qual o grau de decisão deste profissional? 2.1.2.2.2. Que tipos de atividades ele executa?
2.1.3. Processo: 2.1.3.1. Explique o processo completo de compras. 2.1.3.2. Que tipos de ineficiências você apontaria neste processo.
Explique. 2.1.3.3. Você considera que o volume comprado é o ideal para as
dimensões do seu negócio ou existe uma disfunção com relação a isso?
2.1.4. As compras pela UNIFORÇA: 2.1.4.1. Qual o percentual que a UNIFORÇA representa no total comprado
pela empresa? 2.1.4.2. Que tipos de benefícios você considera na compra unificada? 2.1.4.3. Que tipos de problemas você considera na compra unificada? 2.1.4.4.
2.2. Gestão de estoques: 2.2.1. Previsão de venda:
2.2.1.1. A empresa desenvolve algum processo para prever as vendas de períodos futuros? Como é feito?
2.2.1.2. Que tipos de informações são levados em consideração para a previsão de venda?
2.2.1.3. A empresa utiliza alguma técnica matemática para prever as vendas futuras?
2.2.2. Controle do nível de estoque: 2.2.2.1. Qual a cobertura do estoque? Caso não tenha um número
preciso, citar uma aproximação. 2.2.2.2. Como a empresa administra as faltas de produtos? 2.2.2.3. A empresa utiliza a técnica do ponto de ressuprimento para
repor seus estoques? Como é feito? 2.2.2.4. A empresa utiliza um estoque de segurança? Como ele é
calculado? 2.2.3. Classificação dos produtos:
2.2.3.1. Quantas categorias (seções, grupos e sub-grupos) existem na
218
loja? 2.2.3.2. Você considera a variedade de categorias compatível com o tipo
de mercado e cliente que você atende? 2.2.3.3. Você considera o sortimento da loja compatível com o tipo d
emercado e cliente que você atende? 2.3. Gestão da armazenagem:
2.3.1. Cadastro: 2.3.1.1. Qual o número de itens (SKUs) cadastrados? 2.3.1.2. Quais os critérios utilizados para o cadastro de produtos? 2.3.1.3. Quem é o responsável pelo cadastro de produtos? Como ele é
feito? 2.3.2. Entrada de mercadorias:
2.3.2.1. Existe uma área de recebimento definida? 2.3.2.2. Quantas pessoas estão lotadas neste setor? 2.3.2.3. Como é feito o recebimento da mercadoria? 2.3.2.4. Quais os cuidados existentes com relação ao recebimento? 2.3.2.5. Existe algum critério de checagem de data de validade dos
produtos? Como é feito e tem surtido efeito desejado? 2.3.2.6. Que tipos de conferências são realizados para certificar o
recebimento? 2.3.3. Armazenamento:
2.3.3.1. A empresa utiliza paletes para armazenar as mercadorias? 2.3.3.2. Que tipos de estruturas de armazenamento são utilizados? 2.3.3.3. Existe algum critério que é utilizado para determinar os locais
onde as mercadorias serão estocadas? 2.3.3.4. A empresa utiliza algum sistema de endereçamento de
mercadorias? Explique melhor. 2.3.3.5. Como a empresa trabalha para fazer a rotatividade dos
estoques, de forma a minimizar os desperdícios? 2.3.4. Acuracidade dos estoques:
2.3.4.1. A empresa tem algum indicador de acuracidade de estoque? Quanto?
2.3.4.2. A empresa tem algum indicador de furto ou roubo de mercadorias? Quanto?
2.3.4.3. Que tipos de providências a empresa tem tomado a este respeito?
2.3.4.4. A empresa possui algum indicador que meça as avarias de mercadorias? Quanto?
2.3.4.5. Quais as providências que a emrpesa tem tomado a este respeito?
2.3.5. Movimentação interna: 2.3.5.1. Como é feita a movimentação de mercadorias da portaria para
os locais de estocagem? 2.3.5.2. Como é feita a movimentação de mercadorias dos locais de
estocagem para as gôndolas? 2.3.5.3. Que tipos de equipamentos são utilizados na movimentação
interna? 2.4. Venda e saída de mercadorias:
2.4.1. Reposição de produtos: 2.4.1.1. Como a empresa gerencia a reposição de gôndolas?
219
2.4.1.2. Como são identificadas as faltas de mercadorias na gôndola? 2.4.1.3. Existe uma equipe responsável somente pela reposição de
produtos? 2.4.1.4. Quantos promotores, em média, são disponibilizados pelos
fornecedores? 2.4.1.5. Qual o critério utilizado na reposição de mercadorias de
promotores? 2.4.2. Saída de mercadorias:
2.4.2.1. Registro no caixa: 2.4.2.1.1. Como são registradas as mercadorias? 2.4.2.1.2. Em média, qual o tempo de espera de um cliente na fila? 2.4.2.1.3. Quantos caixas existem na empresa? Quantos funcionam?
2.4.2.2. Entregas: 2.4.2.2.1. A entrega é própria ou terceirizada? 2.4.2.2.2. Como são processadas as compras que são destinadas à
entrega ao cliente? 2.4.2.2.3. Qual o percentual de compras que são entregues? 2.4.2.2.4. Qual a estrutura de entrega disponível (kombis, motos,
etc)? 2.4.2.2.5. Qual o raio de abrangência alcançado pela empresa? 2.4.2.2.6. Existe algum critério mínimo para as entregas?
2.4.2.3. Devoluções: 2.4.2.3.1. Qual a política de devoluções da empresa? 2.4.2.3.2. Existe um percentual de devoluções que a empresa
acompanhe? 1.4.2.3.3. Como as devoluções são controladas?
3. A Tecnologia da Informação na empresa (perguntas feitas ao responsável pela área de TI da empresa): 3.1. O uso de computadores na empresa:
3.1.1. Estrutura de máquinas: 3.1.1.1. Quantos computadores a empresa possui? Você considera este
número suficiente? 3.1.1.2. Comente um pouco sobre a idade média das maquinas e seu
grau de uso. 3.1.1.3. Como estes computadores estão distribuídos nos setores?
3.1.2. A preparação das pessoas: 3.1.2.1. Você considera que as pessoas estão preparadas para usar
corretamente os computadores da empresa? 3.1.2.2. Quantos treinamentos foram oferecidos ao pessoal com relação
à computação? Você acha suficiente? 3.2. Uso de softwares:
3.2.1. Estrutura de programas: 3.2.1.1. A empresa utiliza algum programa que gerencie as rotinas
internas? Caso positivo qual? 3.2.1.2. Na sua opinião, este sistema tem funcionado de forma
satisfatória? 3.2.1.3. Quais os módulos existentes neste programa? 3.2.1.4. Além deste programa principal, existe algum outro progama
específico utilizado pela empresa?
220
4. A Tecnologia da Informação Logística (perguntas feitas aos responsáveis
pela área de TI e Logística da empresa): 4.1. Equipamentos:
4.1.1. Computadores: 4.1.1.1. Você considera que o uso de computadores na área de
Logística é feita de forma satisfatória? 4.1.1.2. Que tipos de computadores são utilizados na área de compra,
armazenagem, nos check-outs? 4.1.1.3. Você acha que a utilização dos computadores tornou os
processos logísticos mais ágeis? Explique. 4.1.2. Palmtops:
4.1.2.1. Algum funcionário da área de Logística utiliza algum computador de mão? Caso positivo, com que funcionalidades para a Logística?
4.1.3. Código de barra: 4.1.3.1. A empresa cadastra seus produtos com os respectivos códigos
de barras? 4.1.3.2. A empresa controla a entrada e saída de produtos através dos
códigos de barra? Que percentual? 4.1.3.3. Que tipos de benefícios que os códigos de barras proporcionam
para a Logística da empresa? Explique. 4.1.4. PLU:
4.1.4.1. A empresa utiliza os códigos de PLU para os produtos que não possuem códigos de barras?
4.1.4.2. Como são feitas as codificações do PLU? Obedecem a algum padrão estabelecido?
4.1.5. Código eletrônico de produto (EPC): 4.1.5.1. Você já ouviu falar das etiquetas eletrônicas? 4.1.5.2. Já recebeu alguma informação em curso ou palestra sobre estas
etiquetas? 4.1.5.3. Conhece alguma empresa que utilize esta tecnologia?
4.1.6. Coletores de dados: 4.1.6.1. A emrpesa utiliza algum coletor de dados? Quantos? Em que
operações? 4.1.6.2. Que tipos de coletores são utilizados? 4.1.6.3. Estes coletores são operador a distância ou precisam de uma
conexão a um computador? 4.1.6.4. Que benefícios você acha que os coletores trouxeram para a
Logística da emrpesa? 4.1.7. Check-out automatizados:
4.1.7.1. A empresa opera com caixas com leitores de código de barras? 4.1.7.2. Como é feito com relação aos produtos que não possuem o
código? 4.1.7.3. O estoque é automaticamente atualizado no momento em que
um produto passa pelo caixa? 4.1.7.4. A venda é fechada no próprio caixa, inclusive o pagamento?
4.2. Programas: 4.2.1.1. A empresa possui algum sistema ou módulo que gerencie a
221
armazenagem de produtos, que gerencie e organize os espaços, enderece as mercadorias, etc?
4.2.1.2. A empresa possui algum sistema ou módulo que gerencie o inventário, que previna perdas e avarias?
4.2.1.3. A empresa mantém algum tipo de relacionamento com fornecedores através de EDI? Quantos e quais os benefícios neste tipo de comunicação?
4.2.1.4. A empresa utiliza a Internet para se relacionar com fornecedores e clientes? Como é feito e que tipos de benefícios esta tecnologia trouxe para a empresa?
4.3. Atendimento aos princípios básicos da informação logística: 4.3.1. No que se refere às atividades logísticas, você considera que a
tecnologia tem conseguido disponibilizar os dados necessários para o gerenciamento desta área? Cite um exemplo.
4.3.2.No que se refere às atividades logísticas, você considera que a tecnologia tem conseguido disponibilizar os dados precisos para o gerenciamento desta área? Cite um exemplo.
4.3.3.No que se refere às atividades logísticas, você considera que a tecnologia tem conseguido disponibilizar os dados ágeis para o gerenciamento desta área? Cite um exemplo.
4.3.4.No que se refere às atividades logísticas, você considera que a tecnologia tem conseguido disponibilizar dados que auxiliem a sua estratégia de atuação? Cite um exemplo.
4.3.5.Como os dados gerados pelo sistema de informações são apresentados para você? Você considera o formato ideal? Cite um exemplo.
4.4. Tipos de informações geradas para a Logística: 4.4.1 O sistema fornece informações referentes às características dos
produtos e serviços oferecidos? Como estas informações são disponibilizadas?
4.4.2 O sistema fornece informações referentes às transações realizadas com os fornecedores? Como estas informações são disponibilizadas?
4.4.3 O sistema fornece informações referentes à formalização das transações? Como estas informações são disponibilizadas?
4.4.4 O sistema fornece informações referentes às projeções de demanda dos produtos? Como estas informações são disponibilizadas?
4.5. A tomada de decisão na Logística: 4.5.1.As informações logísticas geradas pelo sistema são utilizadas para a
tomada de decisões? Em que grau isso ocorre?
5. Os impactos da TI nas atividades logísticas
5.1.Inovação: 5.1.1. Na sua opinião, a TI tem proporcionado a comercialização de novos
produtos na empresa? Como? 5.1.2. Na sua opinião, a TI tem proporcionado novas formas de executar
222
as atividades internas? Como? 5.2.Flexibilidade:
5.2.1. Você acha que a TI tem auxiliado a empresa a mudar suas estratégias de negócio? Como?
5.3. Qualidade: 5.3.1. Você acha que a TI trouxe ganhos com relação à diminuição de
erros nos processos? Explique. 5.4. Produtividade:
5.4.1. Você considera que a TI trouxe ganhos no aumento da produtividade? Em que setores e como?
3.5. Custo: 5.5.1. Você acha que a TI trouxe alguma diminuição nos custos da
empresa? Cite alguns exemplos.
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