excelência em supermercados

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Retail

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  1. 1. 1 Excelncia em Supermercados Comida pronta rotisseria. Moacir Moura Palestrante, especialista em atendimento e autor do livro Gesto da Experincia do cliente.
  2. 2. 2 Supermercados A magia que encanta voc. Supermercado o local de venda de diversos produtos, onde o prprio cliente se serve, e na sada, paga pelo que comprou, sem precisar da ajuda de um assistente. Verdadeiro centro de compra cujo objetivo promover a satisfao do consumidor. Bom lugar para trabalhar, excelente local para comprar, essas so suas premissas bsicas. Organizados com uma variedade de produtos para atender a faixa de consumidores que se propem, os supermercados se posicionam como se fossem diversas lojas em um nico estabelecimento. Loja dentro da loja. Receptivos, procuram facilitar a vida de seus clientes, a comear pelo estacionamento, amplo seguro e limpo. A loja est montada de forma a estimular a compra. O espao povoado por gndolas, prateleiras e corredores reproduzem a ideia dos antigos armazns, mas aqui devidamente organizados por setores a fim de facilitar o acesso aos produtos. Facilitar a compra tambm. Esse espao a mercearia, dividida em seca, salga, doce, lquida, bazar e outras denominaes. So os grupos de alimentos fornecidos pela indstria nacional e internacional. Seus fornecedores e parceiros estratgicos que unem esforos para atender o consumidor da melhor forma possvel.
  3. 3. 3 A distribuio dos setores e o prprio layout seguem rigorosos estudos que apontam o comportamento e a trajetria do cliente na loja. Nada por acaso. Tudo tem uma razo de ser. Por trs desse cenrio h gestores experientes que esto ali para assegurar uma boa operao do supermercado e assim surpreender voc. Lderes que sabem das coisas. Fazem as coisas acontecerem. Tirando os detalhes de investimento nas gndolas, merchandising, projeto arquitetnico e iluminao, em termos de produtos e talvez at de preo, os supermercados so praticamente iguais. Onde eles podem se diferenciar um do outro ento? Como se diferenciar nesse imenso e competitivo oceano azul (ou vermelho?) que compe o cenrio dos supermercados brasileiros? Como na rea central as coisas so semelhantes, os olhos, a ateno e o corao dos consumidores vo alm das gndolas, onde a loja pode se destacar de verdade. O diferencial est nos perecveis e nos produtos processados em casa. Variedade, servios e atendimento. Lojas dentro da loja. O ideal que o aougue seja uma boutique de carnes, no um simples, tradicional e morno aougue. Padaria & Confeitaria, outra boutique, ou uma delicatesse de delicias e sabores. Qualidade, variedade e frescor. Ponto de atrao, no se restringir ao po francs e aos quindins apenas. No basta qualidade. fundamental que os produtos sejam expostos de forma a despertar desejos irresistveis nos clientes. Degustao e abordagem so recomendveis tambm. Comidas prontas na rea quente (rotisseria), mais um servio que o consumidor est valorizando, devido sua escassez de tempo. Frios (fiambreria), congelados e comidas pr-prontas so outros fatores de atrao. Atentos a essas tendncias, os fornecedores esto inovando nesse segmento. A ideia facilitar a vida das pessoas, surpreend- las e estimular a compra. Oferecer servios embutidos nos produtos.
  4. 4. 4 Hortifrutigranjeiros (FLV), como os demais grupos perecveis, frutas, legumes e verduras de boa qualidade so uma das grandes razes para o cliente voltar mais vezes (todo o dia) ao seu supermercado. Embora estejamos vivendo uma poca de preo, onde centavos fazem a diferena, neste ponto a qualidade est acima das prprias ofertas semanais. Claro, o nirvana do consumidor aliar preo com qualidade, ou melhor, valor com excelncia de contedo. Paradoxalmente, o maior de todos os diferenciais de um supermercado so os fatores invisveis que tocam o corao dos clientes. Cultura do bom atendimento e do respeito ao funcionrio. Onde h um bom ambiente de trabalho ser tambm um bom lugar para comprar. Sorriso nos olhos, na boca e no corao (satisfao da equipe). Disposio e prontido para servir. Percepo para se antecipar s necessidades e aos sonhos dos clientes. Teste de fogo. Voc resolveu experimentar fazer uma compra em um supermercado cuja fechada lhe chamou a ateno, cores, estacionamento, jeito, essas coisas que geram expectativas. Mercearia, corredores, seguiu sua trajetria dentro da loja. Depois foi aos perecveis. Tudo cem por cento, acima das suas expectativas. Os balconistas lhe atenderam bem, informaram e motivaram a compra de itens adicionais. Voc e sua esposa gostaram. Se sentiram valorizados tambm. Uma coisa puxa a outra. Sinergia, um setor impulsionando o outro. O bom atendimento deve ser global, bom em todos pontos de interao. Experincia do cliente. Compra prazerosa, agora vem a sada no caixa, passagem dos produtos e pagamento. O atendimento pode continuar no mesmo nvel ou a experincia cair por terra, caso esse momento mgico seja trgico. Aqui o supermercado se transforma num banco (mais uma loja dentro grande loja), onde a agilidade, a preciso, o sorriso e a capacidade de relacionamento ganham extraordinria importncia.
  5. 5. 5 Fechar a compra com chave de ouro ou com chave de bronze. Como foi a sua experincia? Voltar mais vezes? Como tudo isso funciona? O que h por trs de um supermercado que funciona bem e produz bons resultados? A loja para o consumidor, claro. Conscientizao sobre a importncia do cliente um dos pontos fundamentais para o seu supermercado funcionar como um relgio. Conhecer o comportamento das pessoas diante do ato de comprar. Interpretar, entender e atender suas demandas, seus sonhos e seus anseios de consumo. Eis os pontos que tiram o sono de empresrios e gestores. Outro segredo a preparao, o treinamento permanente sobre operao de loja, motivao e sobretudo bom atendimento. Mas o segredo de todos os segredos a qualidade do gestor da loja e de seus lderes setoriais. O lder e seus lderes, estes os verdadeiros segredos do sucesso de uma loja. No caso de falta de preparo, ou falta de experincia e treinamento com regularidade, os lderes correm o risco de cometer uma ou mais
  6. 6. 6 das falhas listadas a seguir, que podem comprometer o trabalho de toda a equipe (Portal Exame): 1. Incorporar um papel Por que papel? Bonzinho ou carrasco? Muitos lderes sofrem na hora de saber qual o papel que deve adotar na hora de tomar decises, decidir quem fica ou quem sai da equipe, de cobrar resultados ou resolver conflitos (Corolina Calaa). Na verdade, voc deve descartar a ideia de assumir este ou aquele papel. Basta ser voc mesmo e se pautar pela justia. 2. Enxergar os membros da equipe como subordinados apenas Voc lder, no chefe. A maneira de encarar os membros da equipe que vai definir a atitude do lder. Se eu enxergo cada um apenas como um subordinado, que est ali para me atender, no saio da viso tradicional de chefe e subordinado, diz Paulo Oliveira, professor da BSP Business School So Paulo. 3. Ser incongruente Faa o que eu digo, mas no faa o que eu fao. Dizer que valoriza o comprometimento e usar apenas a afinidade pessoal na hora de promover algum funcionrio um exemplo do deslize comum a muitos lderes: a incongruncia. As regras devem valrr para todos, do contrrio, voc espira, em vez de inspirar a equipe. Se serve das pessoas, quando deveria servi-las. 4. Achar que um estilo de gesto funciona para todos Cada pessoa nica. Enxergar as pessoas como peas de uma engrenagem sem notar as especificidades de cada um no a melhor maneira de obter o mximo da equipe. preciso saber dosar os estmulos porque, em excesso, pode gerar medo e provocar o desnimo, em vez de motivao. 5. No dedicar tempo s pessoas da equipe Ouvir fundamental. Todo profissional gosta de ser orientado e reconhecido no trabalho, mas poucos chefes encontram tempo para se dedicarem ao desenvolvimento da equipe. A prpria avaliao de desempenho, muitas vezes feita em intervalos entre outras
  7. 7. 7 atividades e com pouca dedicao, alertar especialistas em gesto de pessoas. 6. Assumir as tarefas que delegou Competncia gerencial, no somente tcnica. No ter tempo para ouvir a equipe pode ser consequncia deste equvoco que tambm comum, na opinio dos especialistas. Quando ele assume as tarefas que delegou aos membros da equipe, o lder fica sobrecarregado e impede as pessoas de crescerem. Existe a dificuldade dos lderes porque, muitas vezes, eles querem continuar executando tarefas e isso provoca um congestionamento da agenda. comum um quadro em que o chefe compete com os membros da equipe. Ele o chefe da equipe de vendas, mas quer continuar vendendo, quando na verdade deve ajudar os vendedores a venderem mais. 7. Rotular a equipe Competente, incompetente, preguioso, lento. Rtulos limitam os membros da equipe, mas ainda muitos chefes incorrem neste erro. Gera comodismo, porque a pessoa pensa, se sou incompetente por que razo vou dar o meu melhor?. As pessoas devem ser desenvolvidas pelo lder da equipe e ele no pode confundir comportamentos com um comportamento que eventualmente ela pode ter tido. Se a pessoa faz algo incorreto, no significa que incompetente, mas ao rotular, o lder limita as possibilidades de essas pessoas crescerem. 8. Tentar se impor pelo poder Usar o cargo de chefia para se impor e fazer com que a equipe chegue ao resultado por bem ou por mal um erro grave. Isso no funciona, o que funciona influenciar, estimular e envolver as pessoas a ponto de elas terem o interesse em se engajar. A situao vai determinar o estilo da liderana, mas autocracia cem por cento do tempo um vcio, uma armadilha porque desestimula a iniciativa.
  8. 8. 8 Um chefe autoritrio faz com que os membros da equipe percam a vontade de criar, de inovar, Se o lder pune a cada erro, as pessoas no vo inovar porque para criar preciso encarar o erro como elemento de aprendizagem, finalizam os especialistas. Treinar a soluo.
  9. 9. 9
  10. 10. 10 Ncleo de treinamentos in company: Um dos melhores treinamentos brasile