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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
Luciana Velloso de Souza Araujo
A Internacionalização de Empresas Produtoras de Vinho do Cluster Vitivinícola da Serra Gaúcha
Mestrado em Administração
Orientadora: Profa Angela da Rocha, Ph.D.
Rio de Janeiro
2009
A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS PRODUTORAS DE VINHO DO CLUSTER VITIVINÍCOLA DA SERRA GAÚCHA
LUCIANA VELLOSO DE SOUZA ARAUJO
Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração (M.Sc.).
Orientadora: Profa Angela da Rocha, Ph.D.
Rio de Janeiro 2009
ARAUJO, Luciana Velloso de Souza
A internacionalização de empresas produtoras de vinho do cluster vitivinícola da Serra Gaúcha / Orientadora: Angela da Rocha. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2009. Dissertação (Mestrado em Administração) Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
xiv, 216f.il.
1. Internacionalização de empresas. 2. Clusters. 3. Pequenas e médias empresas. 4. Vitivinicultura. 5. - Teses. I. Rocha, Angela da (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS PRODUTORAS DE VINHO DO CLUSTER VITIVINÍCOLA DA SERRA GAÚCHA
LUCIANA VELLOSO DE SOUZA ARAUJO
Dissertação de Mestrado submetida à Banca Examinadora do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Administração (M.Sc.) Aprovada por: ____________________________________________________ Profª Angela da Rocha, Ph.D. - Orientadora Instituto COPPEAD de Administração - UFRJ ____________________________________________________ Prof. Luís Antônio da Rocha Dib, D.Sc. Instituto COPPEAD de Administração - UFRJ ____________________________________________________ Prof. Jorge Ferreira da Silva, D.Sc. Instituto de Administração e Gerência - PUC
Rio de Janeiro Julho 2009
A todos que têm me ensinado.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, sobretudo, aos meus pais, Marlene Natalina Velloso Araujo e José Bernardino
de S. Araujo, pois sem seu amor e esforços jamais teria chegado até aqui. Sua ajuda também foi
essencial nos momentos de muito trabalho a ser executado em pouco tempo, fosse transcrevendo
entrevistas, fazendo listas de siglas, conferindo a bibliografia, ajustando anexos etc.
À Silvia Bressan, que esteve ao meu lado em todos os momentos do mestrado, desde a
aula inaugural até a defesa desta dissertação, tornando os meus dias mais alegres. Agradeço a
cumplicidade no desenvolvimento desse estudo do cluster vitivinícola, somando esforços,
trocando idéias, incentivos, desabafos, desesperos... Sem dúvida, a realização desse trabalho se
tornou muito mais agradável e divertida. Acima de tudo, agradeço a sua amizade nos bons e maus
momentos.
À Angela da Rocha, pela paciência e atenção dedicadas a este estudo. Pelo seu incentivo e
por todas as oportunidades que me proporcionou antes, durante e depois do mestrado, serei
sempre grata. Agradeço também ao suporte conferido pelo PRONEX/FAPERJ/CNPq ao
desenvolvimento do projeto.
A Henrique Pacheco, pela amizade, todas as caronas e favores e participação direta neste
estudo, trocando idéias e, principalmente, realizando a segunda bateria de entrevistas por mim.
A todos os entrevistados, que contribuíram com seu tempo, atenção e conhecimento para a
redação dessa dissertação.
Aos amigos do mestrado, que alegraram esses anos de estudo. Especialmente, devo
agradecer aos amigos do grupo três, Cesar Mendonça, Edson Montebeller, Fernando Verboonen,
Renata Teixeira e Viviane Nascimento, às meninas do marketing, Fernanda Borelli, Natalie
Düsenberg, Olivia Fontes e Raquel Scrivano, e aos “tijucanos” Eduardo Tiecher, Flávia de Paula,
Paula Fogacci e Pedro Ivo Rogedo pelas divertidas caronas.
Aos amigos que fiz durante o trabalho no Núcleo de Pesquisas em Internacionalização de
Empresas (NuPIn) do COPPEAD/UFRJ pela sua amizade e ensinamentos. Em especial, agradeço
ao Bruno de Góes, por todo o incentivo antes e durante o mestrado, à Isabel Farias, pela
cumplicidade, e à Talita Coriolano, pelas transcrições rápidas e precisas.
À minha família – avós, tias, tios, primas e primos –, que sempre estiveram ao meu lado.
A Guilherme França dos Santos Paiva, pelo seu apoio em momentos difíceis do mestrado e pela
sua contribuição, muitas vezes, direta neste trabalho. Aos amigos Bruno Mendes Bahia, Clarissa
Menezes de Souza Bravo, Juliana Menezes de Souza Bravo, Lorena Barbosa Filgueiras, Paulo
Cesar de Oliveira Maiorano, Rebeca Martins Bolite, Renato Maia e Waldemar Felinto, que são
meus amigos há tantos anos que eu não sei mais imaginar a minha vida sem eles.
RESUMO
ARAUJO, Luciana Velloso de Souza. A internacionalização de empresas produtoras de vinho do cluster vitivinícola da Serra Gaúcha. 2009. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2009.
O presente estudo dedicou-se a explorar se o pertencimento a um cluster facilita o processo de
internacionalização de pequenas e médias empresas. Em especial, buscou-se investigar em
que medida empresas desse porte se beneficiam da localização em um cluster para atuar em
mercados externos e qual o papel que as próprias empresas podem desempenhar no processo
de internacionalização do cluster. Buscando dar conta dessas questões, foram revisadas duas
grandes correntes da literatura. A primeira encontra-se voltada para o entendimento da
natureza e do processo de formação e internacionalização de clusters. A segunda, por sua vez,
dedica-se às particularidades da internacionalização de pequenas e médias empresas,
discutindo as principais dificuldades enfrentadas, a contribuição de networks (redes de
relacionamento) para esse processo e a existência de características comuns a pequenas e
médias empresas internacionalizadas. Desenvolveu-se, então, um estudo de casos múltiplos
das vinícolas Aurora, Salton, Miolo e Casa Valduga, pertencentes ao cluster vitivinícola da
Serra Gaúcha. A pesquisa exploratória indicou que fatores associados ao cluster, fatores
internos à empresa, assim como fatores externos à empresa e ao cluster, contribuíram para
a internacionalização do cluster vitivinícola da Serra Gaúcha. Os resultados da pesquisa
ainda sugerem que empresas analisadas desempenharam papel relevante no estímulo
à internacionalização do cluster.
ABSTRACT
ARAUJO, Luciana Velloso de Souza. A internacionalização de empresas produtoras de vinho do cluster vitivinícola da Serra Gaúcha. 2009. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2009.
The present study aims to explore whether belonging to a cluster facilitates the
internationalization of small and medium enterprises. Specifically, it investigates the extent to
which small and medium enterprises benefit from their clustering in entering foreign markets,
and the role companies themselves may play in the internationalization process of the cluster.
To address these issues, two large streams of literature were reviewed. The first stream of
literature looked at the nature, formation and internationalization process of clusters. The
second stream of literature looked in detail at the particularities of the internationalization of
small and medium enterprises, focusing on the difficulties companies faced, the contribution
of networks to this process, and the pre-existing characteristics which were common among
internationalized companies. Based on the initial research, case studies were conducted at the
vineyards Aurora, Salton, Miolo and Casa Valduga, which belong to the Serra Gaúcha wine
cluster. The exploratory research of these vineyards indicates that factors associated to the
cluster, factors internal to the firm, as well as factors external to the firm and to the cluster,
contribute to the internationalization of the Serra Gaúcha wine cluster. The research results
also suggest that the companies analyzed have a relevant role in stimulating the
internationalization of the cluster.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Localização dos clusters vitivinícolas do Rio Grande do Sul ................................. 93
Figura 2 – Localização dos clusters vitivinícolas de Santa Catarina ....................................... 94
Figura 3 – Localização dos cluster vitivinícola do Vale do Rio São Francisco ....................... 95
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Quinze principais países produtores de vinho em 2006 ........................................ 81
Gráfico 2 – Comparação da participação dos principais exportadores no comércio mundial de
vinhos, entre 1981 e 2007, em porcentagem do volume total comercializado ......................... 82
Gráfico 3 – Comparação da participação do “Novo Mundo” e do “Velho Mundo” no
comércio mundial de vinhos, entre 1981 e 2007, em porcentagem do volume total
comercializado .......................................................................................................................... 83
Gráfico 4 – Principais origens das importações brasileiras de vinhos finos, de mesa, verdes,
frisantes, da madeira, do porto, de málaga, de xerez e outros mostos, entre 1998 e 2007, em
porcentagem do volume total comercializado .......................................................................... 85
Gráfico 5 – Principais origens das importações brasileiras de champagne, asti, cavas e outros
espumantes, entre 1998 e 2007, em porcentagem do volume total comercializado ................. 85
Gráfico 6 – Participação dos vinhos finos importados e dos nacionais em relação ao total de
vinhos finos comercializado no Brasil, entre 1998 e 2007, em 1000 litros .............................. 86
Gráfico 7 – Comparação da produção brasileira de vinhos com a produção dos principais
países do “Novo Mundo”, entre 1961 e 2006, em toneladas .................................................... 87
Gráfico 8 – Produção de uvas para processamento e para mesa no Brasil, entre 1999 e 2007,
em toneladas ............................................................................................................................. 89
Gráfico 9 – Produção de vinhos, sucos e derivados do Rio Grande do Sul, entre 2000 e 2007,
em litros .................................................................................................................................... 90
Gráfico 10 – Participação das empresas integrantes do Wines from brazil nas exportações
brasileiras de vinho ................................................................................................................. 114
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Instituições e empresas entrevistadas em 2008 ...................................................... 71
Tabela 2 – Instituições e empresas entrevistadas em 2009 ...................................................... 72
Tabela 3 – Produção e consumo mundial de vinhos, entre 1997 e 2007, em milhões de
hectolitros ................................................................................................................................. 79
Tabela 4 – Consumo de vinhos entre 2002 e 2007 ................................................................... 84
Tabela 5 – Exportações de vinho do Rio Grande do Sul, entre 1998 e 2007, em litros ........... 90
Tabela 6 – Síntese das características dos principais clusters vitivinícolas brasileiros ............ 91
Tabela 7 – Destinos das exportações brasileiras entre 2003 e 2007 ......................................... 97
Tabela 8 – Peso líquido dos vinhos exportados e importados pelo Brasil entre 1997 e 2007,
em 1.000 Kg ............................................................................................................................. 98
Tabela 9 – Balanço das exportações e importações de vinhos no Brasil, entre 1997 e 2007, em
milhares de dólares (FOB) ........................................................................................................ 98
Tabela 10 – Principais entidades atuantes na indústria vitivinícola brasileira ......................... 99
Tabela 11 – Timeline do Cluster da Serra Gaúcha ................................................................. 122
Tabela 12 – Timeline da Cooperativa Vinícola Aurora .......................................................... 133
Tabela 13 – Exportações da Vinícola Salton .......................................................................... 139
Tabela 14 – Timeline da Vinícola Salton ............................................................................... 140
Tabela 15 – Faturamento da Miolo entre 1998 e 2008 ........................................................... 153
Tabela 16 – Receita da Miolo com as exportações entre 2005 e 2008 ................................... 153
Tabela 17 – Timeline do Miolo Wine Group .......................................................................... 158
Tabela 18 – Timeline da Casa Valduga .................................................................................. 165
Tabela 19 – Principais eventos no processo de internacionalização dos casos estudados ..... 167
Tabela 20 – Principais motivações para realizar exportação e/ou investimento direto no
exterior .................................................................................................................................... 182
Tabela 21 – Motivações para a formação do Wines from Brazil ............................................ 185
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABE – Associação Brasileira de Enologia
ABS – Associação Brasileira de Sommeliers
ACAVITIS – Associação Catarinense dos Produtores de Vinhos Finos de Altitude
AGAVI – Associação Gaúcha de Vinicultores
APEX-Brasil – Agência de Promoção de Exportações e Investimentos
APL – Arranjo Produtivo Local
Aprobelo – Associação dos Produtores de Vinho de Monte Belo do Sul
Apromontes – Associação de Produtores dos Vinhos dos Altos Montes
Aprovale – Associação dos Produtores de Vinhos Finos do Vale dos Vinhedos
Asprovinho – Associação dos Produtores de Vinhos de Pinto Bandeira
AUIV – Association Universitaire Internationale du Vin et des Produits de la Vigne
Cefet – Centro Federal de Educação Tecnológica
Cenecoop-Serra – Central das Cooperativas da Serra Gaúcha
DO – Denominação de Origem
Embrapa – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
Embrapa Semi-Árido – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária Centro de Pesquisa Agropecuária do Trópico Semi-Árido
Embrapa Uva e Vinho – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária Centro Nacional de Pesquisa de Uva e Vinho
EPAGRI – Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina
FAO – Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação
Fenavinho – Festa Nacional do Vinho
FIERGS – Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBRAVIN – Instituto Brasileiro do Vinho
ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
IDE – Investimento Direto no Exterior
INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial
IP – Indicação de Procedência
I.P.V.V. – Indicação de Procedência Vale dos Vinhedos
MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Mercosul – Mercado Comum do Sul
MDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
OIV – Organização Internacional da Uva e do Vinho
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PME - Pequenas e Médias Empresa
PSI – Projeto Setorial Integrado
Sebrae - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SECEX - Secretaria de Comércio Exterior
UCS - Universidade de Caxias do Sul
UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
USDA - Departamento de Agricultura dos Estados Unidos
UVIBRA - União Brasileira de Vitivinicultura
Vinho Vasf - Instituto do Vinho do Vale do São Francisco
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 16
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO ........................................................................................ 16
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................ 16
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .................................................................................... 18
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................ 20
2 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................... 21
2.1 CLUSTERS .................................................................................................................... 21
2.1.1 Conceito e Tipos de Cluster .................................................................................... 22
2.1.2 Desenvolvimento de Clusters ................................................................................. 27
2.1.3 Processo de Internacionalização de Empresas Pertencentes a Clusters ............ 39
2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS ............. 46
2.2.1 Dificuldades Envolvidas na Internacionalização de Pequenas e Médias
Empresas .......................................................................................................................... 47
2.2.2 Papel das Networks na Internacionalização de Pequenas e Médias Empresas . 57
2.2.3 Características das Pequenas e Médias Empresas Internacionalizadas ........... 62
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 67
3.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E DAS PERGUNTAS DA PESQUISA ............... 67
3.2 MÉTODO DA PESQUISA ......................................................................................... 67
3.3 MÉTODO DE COLETA DE DADOS ....................................................................... 71
3.4 MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS ...................................................................... 72
3.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ..................................................................................... 73
4 A INDÚSTRIA VITIVINÍCOLA ....................................................................................... 77
4.1 DEFINIÇÃO DE VINHO E SUAS PRINCIPAIS CLASSIFICAÇÕES ................. 77
4.2 PANORAMA DA INDÚSTRIA VITIVINÍCOLA NO MUNDO ............................. 78
4.3 CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA VITIVINÍCOLA NO BRASIL ............... 84
5 DESCRIÇÃO DOS CASOS .............................................................................................. 102
5.1. CLUSTER DA SERRA GAÚCHA ........................................................................... 102
5.2 COOPERATIVA VINÍCOLA AURORA ................................................................ 123
5.3 SALTON ...................................................................................................................... 134
5.4 MIOLO ........................................................................................................................ 141
5.5 CASA VALDUGA ...................................................................................................... 159
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 166
6.1 EVOLUÇÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS DO CLUSTER
............................................................................................................................................ 166
6.2 EMPRESAS FOCAIS DO CLUSTER ...................................................................... 172
6.3 MOTIVAÇÕES PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS ....... 181
6.4 FATORES QUE CONTRIBUÍRAM PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DO
CLUSTER .......................................................................................................................... 186
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 194
7.1 SUMÁRIO DO ESTUDO ........................................................................................... 194
7.2 CONCLUSÕES ........................................................................................................... 195
7.3 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ....................................................... 199
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 200
1. BIBLIOGRAFIA GERAL ........................................................................................... 200
2. REFERÊNCIAS RELATIVAS AOS CASOS PESQUISADOS ............................... 206
ANEXOS ................................................................................................................................ 214
ANEXO 1 – Demonstrativo das Premiações de Vinhos em Concursos Internacionais
entre 1995 e 2009 ............................................................................................................... 215
16
1 INTRODUÇÃO
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO
O objetivo central do presente estudo é investigar se o pertencimento a um cluster
facilita o processo de internacionalização de pequenas e médias empresas (PMEs). Em
especial, busca-se explorar em que medida as empresas se beneficiam da localização em um
cluster para a atuação internacional e qual o papel que as próprias empresas podem
desempenhar no processo de internacionalização do cluster. Buscando dar conta destas
questões, realiza-se um estudo de casos múltiplos das vinícolas Aurora, Salton, Miolo e Casa
Valduga do cluster vitivinícola da Serra Gaúcha.
Dessa forma, este trabalho insere-se na linha de pesquisa do Núcleo de Pesquisa em
Internacionalização de Empresas (NuPIn) do Instituto COPPEAD de Administração da
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), que tem o apoio do
PRONEX/FAPERJ/CNPq para a realização deste projeto.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
O problema proposto por esta pesquisa insere-se no atual contexto de globalização dos
mercados. Grandes desenvolvimentos tecnológicos nas áreas de transporte, telecomunicação e
informática, assim como a queda de proteções governamentais, vêm proporcionando o fluxo
cada vez mais livre e rápido de pessoas, bens, serviços, informações, conhecimentos e capital
entre os países. Esse processo acarreta uma forte integração dos mercados, tornando
acessíveis quaisquer fornecedores e consumidores, independente de sua localização
geográfica, ou mesmo permitindo produzir em qualquer parte do mundo. Por conseguinte,
empresas que antes conseguiam se manter em larga medida protegidas da concorrência
internacional, ao menos em seus mercados nacionais, passaram a se confrontar com firmas de
17
diversas localidades, aumentando, assim, a competição nos negócios. (ETEMAD; WRIGHT,
1999; GEMSER; BRAND; SORGE, 2004; KALANTARIDIS, 2004).
As empresas têm, então, que se realinhar a esse diferente contexto competitivo para
crescer ou mesmo sobreviver no longo prazo. Como explicam Etemad e Wright (1999),
Gemser, Brand e Sorge (2004) e Kalantaridis (2004), a internacionalização tem sido uma
estratégia muito utilizada para obter competitividade. Esses pesquisadores ressaltam que, no
atual estágio de globalização, não só as grandes firmas, pioneiras típicas da atuação
internacional, mas também as PMEs têm buscado mercados externos. Afinal, mesmo se
focadas no mercado doméstico, as PMEs continuam sujeitas à competição estrangeira, além
de os mercados externos terem se tornado mais acessíveis, permitindo até mesmo às empresas
de menor porte explorarem facilmente oportunidades no exterior. Por conseguinte, Bonaccorsi
(1992), Fillis (2001) e Manolova et al. (2002) reforçam que as PMEs não são mais meras
participantes marginais do comércio internacional.
É preciso ainda comentar que, curiosamente, o processo de globalização não vem
diminuindo a importância da localização para a competitividade das empresas, conforme
elucidam Porter (1998), Scott (1996) e Maskell e Malmberg (1999). De acordo com os
autores, a integração global dos mercados tem, na verdade, favorecido a concentração
regional da atividade econômica em clusters. Afinal, a qualidade do ambiente local de
negócios – diferentemente de outros fatores produtivos e capacitações – não é fácil de ser
igualada por competidores de outras localidades, podendo, portanto, fornecer uma importante
vantagem competitiva. Por isso, Porter (1998) enfatiza que os clusters ganham cada vez mais
relevância no mapa econômico mundial.
De fato, os clusters têm se mostrado importantes para a competitividade de PMEs
tanto em mercados domésticos quanto estrangeiros, segundo Fernhaber, Gilbert e McDougall
(2008). Isso porque os clusters podem oferecer benefícios, tais como mão-de-obra qualificada
18
e especializada; matéria-prima, serviços e equipamentos especializados; acesso a fornecedores
e clientes; conhecimentos tácitos; e fácil acesso a informação sobre oportunidades e sobre as
atividades dos competidores. Nessa perspectiva, Maccarini, Scabini e Zucchella (2004)
expõem que muitas firmas pertencentes a clusters conseguem explorar as vantagens da sua
localização para se internacionalizarem intensa e rapidamente. Fernhaber, Gilbert e
McDougall (2008) complementam que o pertencimento a um cluster constitui um
influenciador importante do processo de internacionalização de PMEs, mesmo de novos
empreendimentos.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Pesquisas sobre internacionalização de empresas têm assumido uma importância
crescente devido à tendência de globalização dos mercados. Nesse contexto, pode-se dizer
que o processo de internacionalização de empresas brasileiras ainda é pouco conhecido, até
porque, se comparado ao fenômeno em outros países, é relativamente recente e tímido, dada
uma série de questões ambientais e culturais (ROCHA, 2003). Por isso, estudos sobre a
internacionalização de firmas brasileiras são de grande relevância do ponto de vista tanto
teórico quanto gerencial.
Sob a ótica da relevância teórica do presente trabalho, é preciso também destacar que,
embora os primeiros estudos sobre internacionalização tendessem a focar na trajetória de
grandes multinacionais, a atuação de PMEs em mercados externos vem recebendo mais
atenção na literatura de Negócios Internacionais recentemente, já que estas cada vez mais
participam ativamente do mercado internacional de bens e serviços (COVIELLO;
MCAULEY, 1999; MANOLOVA et al., 2002). Particularmente, o processo de
internacionalização de PMEs tem se mostrado um campo em que novas pesquisas são
necessárias, visto que, conforme afirmam Coviello e McAuley (1999), Etemad e Wright
19
(1999) e Fillis (2001), o menor tamanho, apesar de não necessariamente impedir a atuação
internacional, pode impingir às PMEs sérias dificuldades que as grandes empresas não
enfrentam ou enfrentam em menor proporção. Em sua revisão de literatura, Fillis (2001) ainda
constata que os estudos sobre internacionalização de PMEs são escassos na maioria dos
países, concentrando-se em casos de alguns países desenvolvidos, em especial, dos Estados
Unidos. Nessa perspectiva, a pesquisa da trajetória internacional de PMEs brasileiras mostra-
se extremamente relevante.
Adicionalmente, deve-se levar em consideração a crescente importância dos clusters
(SCOTT, 1996; PORTER, 1998), que vem se traduzindo em diversos estudos sobre tal
organização socioeconômica. Segundo Porter (1998), o olhar atento sobre os clusters é
necessário, uma vez que estes constituem uma nova forma de pensar a localização, suscitando
questões de organização empresarial e do papel de instituições, como universidades e
associações, e do governo para aumentar a competitividade dos negócios. Se novas pesquisas
que contribuam para o melhor entendimento dos clusters são necessárias, estudos que tratam
da internacionalização de firmas pertencentes a clusters são ainda mais relevantes, já que,
segundo Maccarini, Scabini e Zucchella (2004), a participação destas nos fluxos de
exportação tem crescido rapidamente ao longo das duas últimas décadas e, todavia, a
literatura neste campo ainda é bastante recente e escassa. Em especial, o caso do cluster
vitivinícola da Serra Gaúcha parece permitir uma contribuição teórica interessante, já que
diversas empresas pertencentes a ele vêm buscando se internacionalizar.
Em termos da prática empresarial, conhecer e compreender melhor casos de
internacionalização PMEs brasileiras do cluster vitivinícola da Serra Gaúcha pode ainda
agregar conhecimentos que ajudem no processo de internacionalização de outras empresas
desse cluster, dessa indústria ou até mesmo de outras indústrias. O conhecimento de tais
experiências também pode auxiliar formuladores de políticas públicas e dirigentes de
20
instituições a melhor apoiar e/ou estimular o processo de internacionalização de PMEs tanto
do cluster da Serra Gaúcha quanto de outras localidades.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Além deste capítulo introdutório, o presente trabalho conta com outros seis capítulos.
O segundo capítulo apresenta a revisão de literatura, estruturada em duas partes distintas. A
primeira revisa a literatura sobre clusters, abarcando sua conceituação, tipologia e
desenvolvimento, além do processo de internacionalização das firmas que os compõem. A
segunda parte, por sua vez, trata da internacionalização de PMEs, discutindo as principais
dificuldades envolvidas e a influência das networks (rede de relacionamentos) nesse processo,
assim como os traços capazes de caracterizar PMEs internacionalizadas. Já o terceiro capítulo
descreve a metodologia utilizada no presente trabalho. Primeiramente, são explicitados o
problema e as perguntas da pesquisa, uma vez que estes guiam todo o processo de
investigação. Em seguida, são apresentados o método da pesquisa, o método da coleta de
dados e o método de análise dos dados. Encerrando o capítulo, são apontadas as limitações
inerentes ao presente estudo. Na seqüência, o quarto capítulo reúne as principais informações
coletadas sobre a indústria vitivinícola, definindo o que se entende por vinho e fornecendo
tanto um panorama mundial quanto a caracterização da indústria nacional. O quinto capítulo
descreve o cluster da Serra Gaúcha e os quatro casos pesquisados – Cooperativa Vinícola
Aurora, Salton, Miolo Wine Group e Casa Valduga –, de modo a delinear um breve histórico
e detalhar o processo de internacionalização de cada vinícola. A partir dessa descrição, o
sexto capítulo busca realizar uma análise comparativa dos quatro casos à luz das proposições
teóricas explicitadas no segundo capítulo. Finalmente, o sétimo capítulo expõe as principais
conclusões suscitadas pela pesquisa, com o propósito de contribuir com reflexões acerca do
problema e das perguntas da pesquisa definidos no terceiro capítulo.
21
2 REVISÃO DE LITERATURA
Este capítulo apresenta o referencial teórico que serviu de base para o
desenvolvimento do presente estudo. É feita uma análise de duas grandes correntes da
literatura. A primeira encontra-se voltada para o entendimento da natureza e do processo de
formação e internacionalização de clusters – também chamados pólos industriais,
tecnológicos e de agronegócio, distritos industriais ou, ainda, arranjos produtivos locais. A
segunda corrente, por sua vez, dedica-se às particularidades da internacionalização de
pequenas e médias empresas (PMEs), discutindo as principais dificuldades enfrentadas, a
contribuição de networks (redes de relacionamento) para esse processo e a existência de
características comuns a PMEs internacionalizadas.
2.1 CLUSTERS
Seria possível supor que o processo de globalização diminuiria a importância da
localização para a competitividade das empresas. Afinal, a abertura de mercados, os meios de
comunicação mais rápidos e a crescente mobilidade internacional tornam acessíveis quaisquer
fornecedores e consumidores ou mesmo permitem produzir em qualquer parte do mundo.
Entretanto, diversos pesquisadores – como Porter (1998), Scott (1996) e Maskell e Malmberg
(1999) – observam que o processo de integração global é paradoxalmente acompanhado pela
concentração regional da atividade econômica. Esse aparente contra-senso se explica porque a
qualidade do ambiente local de negócios, com sua concentração de habilidades altamente
especializadas, instituições, rivais, negócios correlatos, consumidores, relacionamentos,
conhecimentos tácitos, entre outros, não é passível de ser igualada por competidores de outras
regiões, diferentemente de outros fatores produtivos e capacitações. Por isso, pesquisas sobre
a localização como fonte de vantagem competitiva têm se intensificado nos últimos anos nas
mais variadas áreas, como, por exemplo, Economia Industrial, Economia Regional,
22
Administração e Geografia Econômica. Scott (1996) e Porter (1998) chegam a supor que está
em curso uma mudança de paradigma, configurando-se, gradualmente, um mapa econômico
composto por regiões ou clusters interdependentes. Porter (1998) enfatiza que os clusters
constituem uma nova forma de pensar a localização, suscitando questões de organização
empresarial e do papel de instituições, como universidades e associações, e do governo para
aumentar a competitividade dos negócios.
2.1.1 Conceito e Tipos de Cluster
Para Schmitz (1999a, p. 466, tradução nossa), “um cluster é definido como uma
concentração geográfica e setorial de empresas.” Além destas duas dimensões, uma
geográfica e outra setorial, Porter (1998) busca, em sua definição, dar conta da presença
freqüente de instituições e das inter-relações que se estabelecem entre os diversos atores
geograficamente aglomerados. Assim, Porter (1998, p.78, tradução nossa) concebe os clusters
como “concentrações geográficas de empresas e instituições interconectadas em um
determinado campo.” De fato, o autor enfatiza que os clusters podem englobar empresas em
diversos pontos da cadeia produtiva – fornecedores downstream, clientes e canais de
distribuição upstream e lateralmente rivais, fabricantes de produtos complementares e
indústrias correlatas em termos de habilidades, tecnologias ou inputs comuns –, além de
instituições governamentais ou privadas. Dessa forma, na visão do autor, os clusters
apresentam um sucesso competitivo incomum, já que abarcam uma série de indústrias
interligadas e entidades importantes para a competitividade do setor. Ferreira, Tavares e
Hesterly (2006) ainda destacam que uma característica distintiva dos clusters é o
desenvolvimento de laços de confiança entre os seus diversos atores, uma vez que, sem tal
confiança, seriam simples aglomerações de empresas.
23
Na literatura sobre o assunto, é possível encontrar o termo “distrito industrial” sendo
usado no lugar de cluster. O presente trabalho emprega as nomenclaturas essencialmente
como sinônimas, assim como fazem, por exemplo, Schmitz (1999a) e Guerrieri e Pietrobelli
(2004), embora alguns autores reconheçam diferenças. Tais dessemelhanças surgem,
sobretudo, porque tradicionalmente a expressão “distrito industrial” é associada à versão dita
Marshalliana – em virtude de suas raízes no trabalho de Alfred Marshall sobre as vantagens
da aglomeração de produtores – ou à sua subcategoria italiana, apesar de poderem ser
identificados outros tipos de distritos industriais ou clusters (MARKUSEN, 1995; SCHMITZ,
1999a).
Os distritos industriais Marshallianos, segundo as descrições de Becattini (1991),
Markusen (1995), Camuffo (2003) e Pickernell et al. (2007), correspondem a aglomerações de
pequenas empresas de origem local, as quais se especializam em diferentes fases da produção.
Assim, forma-se uma intensa rede de transações verticais e horizontais intradistritais e, juntas,
as pequenas empresas conseguem obter vantagens da produção em larga escala. O distrito
acaba por englobar uma indústria principal e diversas indústrias auxiliares, que fornecem à
primeira componentes, equipamentos e serviços adequados às necessidades locais, tais como
suporte técnico, manutenção, assessoria em marketing, auxílios financeiros, entre outros. A
flexibilidade do mercado de trabalho local permite que os funcionários passem de uma
empresa para outra rival com facilidade, ou seja, há maior fidelidade à região do que às
empresas em si. Uma vez que a comunidade local é relativamente estável, forma-se uma
identidade cultural e uma expertise industrial compartilhadas.
Tais observações de Alfred Marshall sobre a realidade do fim do século XIX foram
retomadas e ampliadas por diversos pesquisadores, a partir da década de 1970, para buscar
entender o dinamismo competitivo da região conhecida como “Terceira Itália”, área central e
nordeste deste país. Esse interesse pelos distritos industriais se encaixa em um debate maior
24
sobre o declínio relativo da produção em massa e a ascensão de estruturas menos rígidas,
freqüentemente denominadas especialização flexível, que, no caso das pequenas empresas,
materializa-se na forma de uma profunda divisão do trabalho entre firmas concentradas em
clusters (SCHMITZ, 1995; GUERRIERI; PIETROBELLI, 2004). Além de características
típicas dos distritos industriais Marshallianos, observou-se que os distritos industriais italianos
apresentavam: mobilidade de funcionários entre empresas compradoras e fornecedoras;
cooperação entre competidores com o propósito de fortalecer mercados e compartilhar riscos
e inovações; formação de associações para oferecer suporte em gestão, em treinamento, em
marketing, na área técnica ou em questões financeiras e buscar estratégias coletivas para o
cluster; atuação do governo local ou regional sobre a regulação e a promoção das principais
indústrias; alta capacidade de inovação e criatividade decorrente da proximidade geográfica
que favorece contatos face a face, em que podem ocorrer trocas de conhecimentos e
combinações originais de idéias; uma comunidade local com uma história compartilhada e um
sistema de valores relativamente homogêneo, o que gera um senso de pertencimento ao
distrito (BECATTINI, 1991; MARKUSEN, 1995; PICKERNELL et al., 2007). Markusen
(1995) enfatiza que a cooperação entre competidores e a ação coletiva só se concretizam em
virtude da existência de laços de confiança entre os atores envolvidos, laços estes, segundo
Schmitz (1995) e Becattini (1991), propiciados, em grande medida, pela identidade cultural
compartilhada. Becattini (1991) reforça a existência de uma certa simbiose entre a atividade
produtiva e a vida em comunidade, dada a sintonia entre o tipo de processo produtivo e as
características sócio-culturais da comunidade local.
Embora os distritos Marshallianos e, em especial, sua variante italiana tenham
concentrado a atenção de diversos pesquisadores, outros tipos de clusters podem ser
identificados na literatura sobre o tema. Markusen (1995), por exemplo, aponta a existência
25
de três tipos adicionais: distritos industriais centro-radiais (hub and spoke), plataformas-
satélite e distritos ancorados pelo Estado.
Segundo a autora, os distritos centro-radiais se caracterizam pela existência de uma ou
várias grandes empresas ou unidades industriais, não necessariamente da mesma indústria,
que funcionam como eixos da atividade econômica regional, ao redor dos quais as demais
firmas se organizam. As empresas menores podem ser totalmente dependentes da demanda ou
da oferta das empresas ou unidades industriais mais importantes ou somente se beneficiar das
economias de aglomeração, sem necessariamente depender de tais transações. De qualquer
forma, o dinamismo do distrito depende do desempenho dessas empresas ou unidades
industriais-chaves nos seus respectivos mercados nacionais ou internacionais. A flexibilidade
do mercado de trabalho local é menor, visto que os indivíduos tendem a ser leais, em ordem
decrescente, às maiores firmas ou unidades industriais, ao distrito e às pequenas empresas. A
formação e a atuação de associações são pouco significativas. A cooperação intradistrital é
primordialmente vertical, seguindo os termos das firmas ou unidades industriais mais
importantes. É incomum a cooperação entre competidores, embora as maiores firmas
mantenham alianças estratégicas com parceiros de fora da região. Na verdade, tais empresas
freqüentemente estão conectadas não só a competidores, como a fornecedores e clientes
externos ao distrito, o que, em certa medida, contribui para a transferência de novas
tecnologias e idéias para a região. Entretanto, a base e o centro de tomada de decisões
permanecem no distrito (MARKUSEN, 1995).
As plataformas-satélite, por sua vez, são distritos industriais onde se destaca a
presença de filiais de corporações multinacionais, muitas vezes de diferentes indústrias, em
busca de inovação ou de menores custos via encargos sociais, aluguéis e impostos reduzidos
ou incentivos governamentais. Por conseguinte, as atividades podem variar desde simples
linhas de montagem até pesquisa e desenvolvimento (P&D) avançado. Tipicamente, as
26
plataformas-satélites localizam-se fora dos grandes centros urbanos, em uma tentativa do
governo estadual ou nacional de desenvolver novas áreas. Porém, o dinamismo do distrito é
altamente dependente de decisões tomadas fora de suas fronteiras, pela matriz das grandes
corporações. Transações intradistritais praticamente inexistem, assim como a cooperação
entre as empresas. Em geral, apenas os cargos mais operacionais são ocupados por mão-de-
obra local, leal ao distrito, enquanto pessoas em cargos técnicos e administrativos
comprometem-se com a empresa, seja qual e onde for a unidade (MARKUSEN, 1995).
Já os distritos ancorados pelo Estado consistem em regiões que se desenvolvem
economicamente devido à instalação de uma ou várias instituições governamentais ou sem
fins lucrativos, como, por exemplo, empresas públicas, forças armadas, órgãos de pesquisa e
universidades. Ainda que a atuação da entidade freqüentemente não se caracterize pelo
vínculo com a economia local, alguma comunalidade se desenvolve. Dado o volume de gastos
das instituições estatais, os fornecedores conseguem obter economias de escala relativamente
elevadas. Todavia, contratos e compromissos tendem a ser de mais curto prazo, dadas as
mudanças políticas. No caso de instituições de esfera estadual, em geral, há mais cooperação
entre fornecedores e clientes do que no caso de entidades de atuação nacional, em que muitas
decisões são tomadas fora do distrito. A cooperação entre firmas do distrito tende a ser quase
inexistente. A mobilidade da mão-de-obra entre empresas do distrito também é limitada, visto
que os indivíduos tendem a ser mais leais às instituições públicas (MARKUSEN, 1995).
Além dos tipos identificados por Markusen (1995), Pickernell et al. (2007) ainda
apontam três outros tipos de distritos industriais que podem ser encontrados na literatura
sobre o tema: hierarquias urbanas, distritos em que firmas de diferentes indústrias, ao
compartilharem uma infra-estrutura comum, conseguem obter economias de escala externas;
networks sociais, caracterizadas por laços informais entre as empresas que propiciam a
27
confiança necessária para a formação de parcerias e para a ação coletiva; e organizações
virtuais, que decorrem de joint ventures originadas por laços formais entre grupos de PMEs.
Vale destacar que tais classificações não devem ser rigidamente interpretadas. Um
cluster pode, por exemplo, apresentar traços de mais de um dos tipos identificados
(MARKUSEN, 1995; GUERRIERI; PIETROBELLI, 2004). Além disso, um tipo de cluster
pode se transformar em outro com o passar do tempo (SCHMITZ, 1999a; CAMUFFO, 2003).
Conforme expõe Igliori (2001), o conjunto de firmas presente em cada cluster apresenta
características bastante particulares, refletindo seu respectivo processo de formação.
2.1.2 Desenvolvimento de Clusters
Podem ser encontradas diversas explicações para o surgimento de um cluster. Suas
origens podem estar, por exemplo: em conjunturas naturais, em termos geográficos,
climáticos, geológicos etc.; em desenvolvimentos históricos específicos; em condições
culturais peculiares; em uma demanda local; na existência de indústrias fornecedoras ou
correlatas; em outros clusters já estabelecidos; em um dinamismo empreendedor incomum;
em uma ou algumas empresas inovadoras que estimulam o crescimento de muitas outras; ou
no acaso, embora este geralmente esteja associado a outros fatores motivadores (PORTER,
1998; FERREIRA; IGLIORI, 2001; TAVARES; HESTERLY, 2006). Porter (1998) sintetiza,
então, que os clusters se desenvolvem onde existe alguma base para vantagens locacionais.
Becattini (1991) ainda enfatiza o caráter espontâneo da formação de clusters. Na mesma
linha, Porter (1998), Lazerson e Lorenzoni (1999) e Igliori (2001) reforçam que estímulos
governamentais ou mesmo de entidades privadas à criação dessas estruturas tendem a não
obter grandes resultados.
Uma vez que os clusters comecem a se formar, Porter (1998), Igliori (2001) e Albors
(2002) observam que entra em curso um ciclo virtuoso de crescimento que envolve, por
28
exemplo, divisão do trabalho, expansão de mercados, interação entre empresas, formação de
networks, surgimento de fornecedores e serviços especializados e atração de novas firmas e de
talentos para a região. As peculiaridades desse desenvolvimento são abordadas por diversos
pesquisadores.
Alguns, por exemplo, dedicam-se a investigar qual a influência da proximidade
geográfica entre firmas sobre o desenvolvimento de clusters. De acordo com Maskell e
Malmberg (1999) e Albors (2002), a proximidade geográfica ajuda a promover a
competitividade das firmas, uma vez que certos conhecimentos são mais facilmente trocados
se há interação face a face. É certo que as modernas tecnologias de comunicação e transporte
facilitam contatos de longa distância, porém, em muitos casos, segundo Maskell e Malmberg
(1999), ainda é mais barato, confiável e fácil realizar trocas de informação localmente via
contatos face a face diretos e regulares. Afinal, a interação é mais efetiva quanto menor a
distância entre os participantes. Nesse sentido, o processo de aprendizado no âmbito local
assume grande relevância, visto que pode se dar através da interação, propiciando até mesmo
um aprendizado coletivo. Lazerson e Lorenzoni (1999) explicam que, em virtude da
proximidade, indivíduos espontaneamente interagem social e profissionalmente, seja na esfera
da vida privada ou no ambiente de trabalho, facilitando a difusão de informações. Maskell e
Malmberg (1999) e Albors (2002) ressaltam que, em especial, os conhecimentos tácitos são
mais facilmente trocados via interações, favorecendo-se, portanto, da proximidade geográfica.
Isso se torna ainda mais relevante no atual ambiente globalizado, em que os conhecimentos
que podem ser codificados são rapidamente disseminados, fazendo com que os
conhecimentos tácitos e mais intrínsecos a uma localidade propiciem uma vantagem
competitiva, até mesmo uma sustentável. Cabe ainda destacar que Maskell e Malmberg
(1999) e Zucchella e Servais (2006) complementam que a proximidade geográfica, muitas
vezes, está associada a uma afinidade cultural e social que leva a maior entendimento e
29
confiança entre as partes envolvidas, facilitando a troca de conhecimentos, até mesmo tácitos.
Assim, os autores argumentam que, através da facilidade de interação e da similaridade sócio-
cultural, a proximidade geográfica acaba levando à formação de um conhecimento – em
especial, do tipo tácito – entranhado não só em habilidades individuais e em rotinas e
procedimentos de organizações, mas também no próprio cluster, ou particularmente nas
relações que conectam diferentes firmas umas às outras e ao contexto institucional maior,
beneficiando as empresas integrantes e atraindo novos negócios para o local.
De fato, uma linha teórica afirma que fatores sociais e culturais desempenham um
papel relevante no desenvolvimento de clusters. Conforme colocam Becattini (1991),
Lazerson e Lorenzoni (1999) e Igliori (2001), forças sociais e culturais ajudam a manter as
firmas juntas em um cluster. A existência de uma comunidade local, com um sistema de
valores e instituições relativamente homogêneos, é uma grande chave para o dinamismo com
que pode se desenvolver ou mesmo reproduzir um cluster. Por exemplo, habilidades podem
estar sedimentadas em uma localidade pelo fato de uma atividade ser ali praticada há muito
tempo. Além disso, a afinidade cultural propicia o consenso, a lealdade ao grupo, a troca de
informação e a exclusão social de competidores que violam as regras, contribuindo mesmo
para a cooperação entre as firmas.
Nessa linha comportamental, as networks, em especial, têm sido bastante utilizadas
para explicar o desenvolvimento de clusters. De acordo com Zucchella e Servais (2006), a
ação econômica nos clusters é impregnada por relações bilaterais estabelecidas entre os
diversos atores e pela estrutura da network como um todo. Afinal, laços pessoais e
profissionais proporcionam um profundo conhecimento interpessoal, que leva a uma crescente
proximidade cognitiva, organizacional, institucional e social e à construção de confiança.
Como tal construção é gradual, Ferreira, Tavares e Hesterly (2006) acreditam que aí reside a
razão de os clusters costumarem levar certo tempo para se formar. Lazerson e Lorenzoni
30
(1999) e Zucchella e Servais (2006) ressaltam que é imprescindível o desenvolvimento de
confiança para que relacionamentos de negócios perdurem. A expectativa de reciprocidade
presente em longos relacionamentos é capaz de até mesmo substituir a maximização de
interesses próprios nos clusters, em especial, nas relações de subcontratação. Igliori (2001)
ainda complementa que relações de confiança sólidas levam até ao compartilhamento de
informações tidas como estratégicas. Porém, Lazerson e Lorenzoni (1999) destacam que,
mesmo havendo confiança, mecanismos de controle não são dispensados.
Porter (1998) e Zucchella e Servais (2006) acrescentam que a network estabelecida,
além de unir o cluster, facilita o acesso a clientes, fornecedores, mão-de-obra e serviços
locais, entre outros recursos importantes. Conforme exemplificam Lazerson e Lorenzoni
(1999), muitas das subcontratações de um cluster decorrem de longos relacionamentos,
sobretudo, nos casos em que é necessária alguma adaptação da produção. Já Schmitz (1995)
enfatiza que as networks permitem uma rápida e densa difusão de idéias e informações entre
seus membros, seja através de transações de negócios ou de situações da vida privada. Sem
dúvida, os relacionamentos proporcionam trocas de conhecimentos. Segundo Albors (2002) e
Aylward (2004), transferências de tecnologias e inovações são facilitadas pelas networks
existentes, já que estas propiciam a difusão e o transbordamento de conhecimentos. Por
exemplo, fornecedores em comum podem servir como um canal para a troca de tecnologias e
inovações entre firmas. Vale ainda lembrar que não só os relacionamentos entre empresas
fornecem acesso a recursos, como também as relações que as empresas constroem com
instituições públicas e privadas estabelecidas na região. Manter laços com firmas fora do
cluster, inclusive em outros países, podem também prover recursos úteis, segundo Markusen
(1995) e Lazerson e Lorenzoni (1999). Nessa perspectiva, Porter (1998) defende que, para
maximizar os benefícios do pertencimento a um cluster, é necessário que as empresas tenham
presença local e participação significativas, fomentando relações com outras firmas, com os
31
órgãos governamentais e com as instituições locais. Becattini (1991), Lazerson e Lorenzoni
(1999) e Ferreira, Tavares e Hesterly (2006) chegam a afirmar que a própria sobrevivência da
empresa e mesmo o sucesso do cluster dependem dos relacionamentos que ela consegue
desenvolver com outros atores.
Adicionalmente, existe uma corrente teórica que enfatiza que a cooperação e a
competição desempenham um papel fundamental no desenvolvimento de clusters, por mais
contraditório que isso possa parecer (PORTER, 1998; SCHMITZ, 1999; IGLIORI, 2001).
Segundo Igliori (2001), o intenso relacionamento entre as empresas de um cluster faz com
que seja inevitável alternar situações de competição e de cooperação. Para Scott (1996), tal
configuração somente beneficia os clusters, dado que potencializa as suas vantagens
competitivas. Meyer-Stamer (1998) complementa que certas conjunturas estimulam as
empresas a cooperar, mesmo que a cultura de negócios antes fosse predominantemente de
não-cooperação, a saber: crises existenciais; presença de agentes de mudança; existência de
um modelo que demonstre a possibilidade de um caminho alternativo.
Como ilustram Meyer-Stamer (1998), Igliori (2001) e Ferreira, Tavares e Hesterly
(2006), a cooperação em um cluster pode se dar através do desenvolvimento mais cuidadoso
dos relacionamentos verticais com fornecedores,de subcontratações, do compartilhamento de
novas tecnologias, da ação coletiva para fazer lobby visando a um ambiente de negócios mais
favorável, de troca e mobilidade de funcionários, de assistência técnica, da participação
conjunta em projetos grandes e/ou especiais, do compartilhamento de pedidos de clientes, da
contribuição para feiras de negócios, da criação de instituições ou da ampliação de seu escopo
de atuação, entre outros exemplos. De acordo com Lazerson e Lorenzoni (1999), a
cooperação parece freqüentemente resultar de uma homogeneidade cultural e/ou de relações
construídas ao longo do tempo, em vez de ser um recurso inerente ao cluster. Para os autores,
a esfera social, com suas histórias pessoais e de família, até torna a cooperação mais provável
32
em clusters do que em outros tipos de organização sem tamanha densidade social. Porém,
para os relacionamentos se concretizarem em ações econômicas, é necessária a atuação de
empreendedores. A grande vantagem da coletividade, como coloca Scott (1996), é tornar o
todo maior do que a simples soma de suas partes. Lazerson e Lorenzoni (1999) expõem que
muitos teóricos chegam a considerar que a cooperação, pela homogeneidade cultural e pelo
elemento social que lhe costumam ser inerentes, é capaz de diminuir os custos de transação.
Adicionalmente, em clusters, há grande disponibilidade de empresas ofertando determinados
bens ou serviços, o que permite que, se a confiança for violada, o parceiro problemático seja
facilmente substituído. Contudo, alguns pesquisadores questionam esse pressuposto. Lazerson
e Lorenzoni (1999) defendem que certas características sócio-culturais podem, na verdade,
prejudicar o dinamismo dos clusters. Por exemplo, os autores comentam estudos em que foi
observada a desconfiança em clusters com significativa homogeneidade cultural. Em um caso
na Itália, a desconfiança era tanta que os empregadores evitavam demitir funcionários com
receio de que seus segredos de produção fossem por eles revelados aos seus novos
empregadores, ou seja, aos concorrentes. Do ponto de vista de Meyer-Stamer (1998), é natural
que a cooperação envolva conflitos de vez em quando, ou seja, ela inevitavelmente envolve
algum tipo de custo de transação. Esse custo, inclusive, pode ser alto demais, dado o estresse
emocional que pode causar em uma pequena comunidade onde todos se conhecem e muitos
estão vinculados, por exemplo, através de longas histórias de família ou laços de amizade.
Porém, mesmo não sendo perfeita, a cooperação não deixa de ter um papel relevante para o
desenvolvimento de clusters.
Por outro lado, Porter (1998) e Albors (2002) defendem que a existência de uma
intensa competição entre as firmas também é essencial. Albors (2002) exemplifica que a
rivalidade pode promover uma grande mobilidade de cientistas e engenheiros, favorecendo a
construção e a troca de conhecimentos tácitos sobre tecnologias e inovações. Segundo o autor,
33
a competição é capaz de encurtar o tempo de desenvolvimento de produtos e o tempo de
adoção da inovação via aprendizado pela imitação. Maskell e Malmberg (1999) e Ferreira,
Tavares e Hesterly (2006) também corroboram que o sucesso de uma empresa com uma nova
tecnologia implantada gera uma onda de imitação, em que outras firmas do cluster
gradualmente adotam a inovação em uma espécie de comportamento isomórfico.
Levando em conta tal comportamento, Ferreira, Tavares e Hesterly (2006) observam
que alguns clusters se desenvolvem mais endogenamente do que se costuma considerar na
literatura. Os autores propõem, então, um modelo de desenvolvimento de clusters
fundamentado em ações empreendedoras amparadas por networks desde a gênese de tais
organizações sócio-econômicas. Esse modelo traça um paralelo com a maternidade,
mostrando que a composição dos clusters tem suas raízes em uma ou algumas poucas firmas
originais. Progressivamente, novas empresas “nascem” de firmas anteriormente estabelecidas.
Essas novas empresas, na verdade, são spin-offs fundados por ex-funcionários da empresa-
mãe que, ao vislumbrar uma oportunidade de negócio ou um mercado não-explorado pela
mãe, adotam uma atitude empreendedora e montam seu próprio negócio. Tais spin-offs
tendem a imitar rotinas, estruturas, práticas, habilidades, mercados, produtos e tecnologias da
empresa-mãe.
Estudos anteriores já haviam concentrado sua atenção em spin-offs, mas os percebiam
como meros parasitas que sugam conhecimentos da empresa-mãe e lhe roubam oportunidades
de novos negócios, competindo diretamente com ela. Nessa perspectiva, firmas buscam evitar
spin-offs, até mesmo através de contratos proibindo funcionários de usarem os conhecimentos
adquiridos em seus empregos para montar seu próprio negócio ou para ir trabalhar para os
concorrentes. O comportamento isomórfico também é visto como limitador da inovação,
podendo levar até mesmo à estagnação ou ao declínio de todo o cluster. Isso porque tende a
causar uma inércia, em que as empresas se restringem aos relacionamentos atuais e locais, não
34
ampliam suas networks e somente replicam estruturas e práticas, conduzindo a uma grande
rigidez. Essa visão, por conseguinte, defende que os spin-offs só geram perdas para suas
empresas-mãe, adicionando ainda mais competição na indústria e prejudicando seu
desenvolvimento (FERREIRA; TAVARES; HESTERLY, 2006).
Diferentemente, Ferreira, Tavares e Hesterly (2006) sugerem uma abordagem mais
positiva desse processo. Do seu ponto de vista, os spin-offs não necessariamente competem
com a sua empresa-mãe, embora, de qualquer forma, os ex-funcionários geralmente optem
por localizar seus spin-offs próximos à empresa-mãe, provavelmente para evitarem fazer suas
famílias se mudarem e/ou se distanciarem de contatos importantes. Spin-offs também não
competem uns com os outros obrigatoriamente. Na verdade, apesar de existir alguma
competição nos clusters, laços de cooperação parecem prevalecer, especialmente na fase
inicial dos ciclos de vida dos spin-offs. As tendências isomórficas em que empreendedores
simplesmente imitam experiências anteriores de outras firmas não se tornam regra. Pelo
contrário, embora os spin-offs possam imitar algumas características estruturais e práticas,
existe espaço no cluster para inovações e complementaridades, até porque a geração contínua
de novos spin-offs leva a mudanças importantes na configuração do cluster. Com o tempo, os
spin-offs tornam-se menos dependentes dos recursos da network de sua empresa-mãe – apesar
de os laços “umbilicais” nunca desaparecem completamente – e eles próprios passam a gerar
spin-offs. Ou seja, conforme os spin-offs crescem, um grupo de novos spin-offs emerge
gradualmente à sua volta, à medida que seus funcionários também começam a sair para fundar
seus próprios negócios. A repetição contínua desse processo constitui um veículo efetivo para
o fluxo de informações e a difusão de inovações com efeitos dominós bastante claros.
Conseqüentemente, em vez de ficar estagnado em comportamentos isomórficos e imitações
que poderiam levar ao seu declínio, o cluster consegue se realinhar e adaptar às mudanças de
mercado ou tecnológicas.
35
Nesse sentido, Ferreira, Tavares e Hesterly (2006) defendem que o cluster se
desenvolve através de uma network altamente interligada de firmas, em que tanto as
empresas-mãe quanto os spin-offs obtêm benefícios. As empresas-mãe têm sua network
ampliada. Os spin-offs, por sua vez, adquirem acesso à network da empresa-mãe, incluindo
relacionamentos com esta, com empresas-irmãs, com agentes externos, entre outros. Ou seja,
a network da nova firma depende essencialmente da densidade social da network da empresa-
mãe. Tais contatos sociais e profissionais prévios, em geral, são cruciais para que os spin-offs
superem as típicas dificuldades iniciais decorrentes do seu menor tamanho, da sua jovialidade
e da sua falta de legitimidade. Isso porque esses laços tangíveis ou intangíveis facilitam o
reconhecimento de oportunidades e asseguram recursos ao fornecer familiaridade,
identificação, reputação e confiança capazes de reduzir as incertezas sentidas pelas outras
firmas em realizar transações com os spin-offs. Similarmente, a prole originada da mesma
empresa-mãe costuma compartilhar um senso de identificação e coesão. Dessa forma, a
network não só aumenta a probabilidade de sucesso dos spin-offs, como também os spin-offs
fundados por insiders do cluster obtêm uma vantagem em relação aos outsiders.
Ferreira, Tavares e Hesterly (2006) afirmam que, parcialmente, os benefícios advindos
para os spin-offs dependem da história de vida e da experiência de trabalho prévias do seu
empreendedor. Em especial, as capacitações da nova firma são bastante influenciadas pela
expertise adquirida pelo seu fundador em sua experiência prévia na empresa-mãe, que pode
ser potencializada pela identificação de novas oportunidades de negócio e pela administração
das operações. Em parte, as vantagens que podem ser obtidas pelos spin-offs também
dependem de quem é a sua empresa-mãe, porque isso impacta a herança intencional e não-
intencional que recebe. Algumas empresas-mãe têm certas características que aumentam as
chances de sucesso de sua prole. Por exemplo, conseguem transmitir mais capital social de
valor, garantindo que seus spin-offs sejam capazes de obter os recursos – financiamento,
36
funcionários, apoio de instituições públicas ou privadas etc. – e os mercados necessários.
Segundo os autores, as empresas-mãe que mais cooperam com outras firmas, principalmente
em laços de colaboração que envolvam a transferência de conhecimentos tácitos, têm maiores
probabilidades de gerar mais spin-offs.
As empresas-mães mais férteis, porque originam um grande número de novos e bem-
sucedidos pequenos negócios via empreendedorismo de seus ex-funcionários e porque são
capazes de liderar o cluster, são chamadas de flagships por Ferreira, Tavares e Hesterly
(2006). De acordo com estes, tais firmas oferecem mais benefícios em termos de network para
sua prole. Seus funcionários parecem conseguir detectar oportunidades antes dos demais. Em
geral, as flagships estão na gênese do cluster e, além de antigas, costumam ser grandes,
centrais e mais conectadas, independentemente de serem domésticas ou estrangeiras. Ter uma
multinacional como flagship é considerado mais arriscado, porque estas tendem a ser menos
enraizadas do que empresas domésticas, mas, em contrapartida, dispõem de maior escopo
para guiar mudanças radicais. A liderança das flagships não tende a ocorrer de maneira
formal, embora possa se verificar tal coordenação da sua network ou do cluster como um todo
em alguns casos. Lazerson e Lorenzoni (1999), Camuffo (2003) e Guerrieri e Pietrobelli
(2004) também constatam a existência de líderes no cluster. Segundo esses autores, tais
firmas tendem a orquestrar uma quantidade desproporcional da atividade econômica e das
inovações. Como dispõem de fontes externas de informação sobre mudanças de mercado e
tecnologias, são capazes de atualizar toda a sua network. Dessa forma, conferem ao cluster
grande parte de seu caráter propulsor e progressista.
Uma vez que os clusters são, em grande parte, moldados pela ação empreendedora
individual (GUERRIERI; PIETROBELLI, 2004), vale destacar que diversos pesquisadores
ressaltam o papel de diferentes agentes que os compõem. Markusen (1995), Schmitz (1995),
Lazerson e Lorenzoni (1999) e Ferreira, Tavares e Hesterly (2006), por exemplo, enfatizam a
37
relevância da presença de grandes empresas, nacionais ou estrangeiras, para o
desenvolvimento dos clusters, até porque, como observa Schmitz (1995), pequenas empresas,
com o passar do tempo, podem crescer. Segundo Lazerson e Lorenzoni (1999), grandes
firmas costumam investir em P&D, iniciar relevantes transferências de tecnologias,
conhecimentos, habilidades e novos modelos de negócios para a região, demandar
subcontratações e abrir canais de distribuição para produtores locais. Em geral, como mantêm
laços com firmas fora do cluster, assumem uma posição estratégica para identificar
rapidamente tendências externas, responder a elas e guiar outras empresas no realinhamento à
nova conjuntura. Assim, fornecem bases importantes para a proliferação de pequenas firmas.
Markusen (1995) reforça que, embora alguns argumentem que as grandes multinacionais
destroem a tão valorizada homogeneidade cultural dos clusters, elas contribuem para a
permanência e a expansão de pequenas empresas, assim como para a atração de novos
negócios para a região. Ferreira, Tavares e Hesterly (2006) ainda complementam que as
multinacionais podem atuar como flagships, o que é especialmente interessante para clusters
em que inexiste uma base industrial muito consolidada ou sofisticada, dado o aprendizado
para as empresas e empreendedores locais que ela pode proporcionar.
Outros pesquisadores assinalam a importância de instituições privadas ou públicas
para o desenvolvimento dos clusters. Associações, universidades, escolas técnicas, institutos
de pesquisa, câmaras setoriais, câmaras de comércio, governos locais e federais, sindicatos,
entre outros são capazes de estimular o consenso e a cooperação, impor e/ou fiscalizar o
cumprimento de regras ou leis, forjar um ambiente favorável à inovação, promover a troca de
idéias, buscar soluções para questões ambientais, organizar a promoção comercial, feiras de
negócios e delegações, gerenciar consórcios para obter escala nas compras, realizar lobby
político, fornecer financiamento, infra-estrutura física, treinamentos especializados, educação,
informação, consultoria, pesquisa, suporte tecnológico, apoio técnico etc. (PORTER, 1998;
38
LAZERSON; LORENZONI, 1999; IGLIORI, 2001; ALBORS, 2002; FERREIRA;
AYLWARD, 2004; TAVARES; HESTERLY, 2006). Porter (1998) adverte que se deve tomar
cuidado para que a ação coletiva no setor privado não se restrinja a lobbies junto ao governo
em busca de subsídios e outros favores especiais, o que o autor enxerga como prejudicial ao
desenvolvimento do cluster. Conforme coloca Igliori (2001), as intervenções públicas bem-
sucedidas, por sua vez, em vez de tentar instaurar atividades totalmente desconhecidas da
comunidade em questão, destinam-se a suprir carências e eliminar gargalos em contextos que
já contam com algumas formas de relacionamentos entre as firmas, portanto, apenas
complementando as estruturas preexistentes e apoiando práticas. Todavia, Porter (1998) e
Meyer-Stamer (1998) lamentam que seja comum haver problemas na interação entre
entidades privadas e públicas, em decorrência de suas diferentes lógicas de ação, por
exemplo, em relação a horizontes de tempo. Do ponto de vista dos autores, a sinergia entre
instituições é essencial para a promoção do crescimento e da competitividade das empresas
instaladas, assim como para o fortalecimento do cluster como um todo. Nesse sentido, Igliori
(2001) defende que, com o aumento da velocidade das mudanças tecnológicas e com a maior
competição nos mercados internacionais em virtude da globalização, essa função teria
deixado de ser complementar para se tornar cada vez mais preponderante para o sucesso dos
clusters.
Já Lazerson e Lorenzoni (1999) destacam o papel desempenhado por agentes externos
sobre o desenvolvimento dos clusters. Para os autores, em certas situações, as networks
externas podem ser bem mais cruciais do que as locais. Por exemplo, os compradores de
clientes estrangeiros e os representantes de fabricantes de equipamentos estrangeiros podem
fornecer as informações de maior valor sobre as firmas vizinhas e as condições de mercado.
Uma vez que esses agentes externos têm contatos contínuos com diferentes produtores locais,
39
eles também podem acabar colocando em contato empresas vizinhas, que, espontaneamente,
não interagiriam.
Becattini (1991), Ferreira, Tavares e Hesterly (2006) e Zyglidopoulos, DeMartino e
Reid (2006), por sua vez, enfatizam que o sucesso de um cluster também é função da sua
imagem. Esta é diferente das imagens individuais de cada firma e de cada instituição que
compõem o cluster, embora, de certa forma, as sintetize.
Porter (1998) ainda enfatiza que o desenvolvimento de clusters é particularmente
intenso quando dois ou mais clusters encontram. Isso porque, em tais interseções, insights,
habilidades e tecnologias de diversos campos se fundem, desencadeando inovação e novos
negócios.
Conforme sintetiza Markusen (1995, p. 34), os clusters são “o produto complexo de
múltiplas forças – estratégias empresariais, estruturas industriais, ciclos de lucros, prioridades
de governos, política regional e nacional.” Por isso, seu sucesso não pode ser entendido de
uma única perspectiva.
2.1.3 Processo de Internacionalização de Empresas Pertencentes a Clusters
A literatura sobre internacionalização de empresas pertencentes a clusters é bastante
recente e escassa. Em linhas gerais, os estudos encontrados vêm buscando investigar se o
pertencimento a um cluster estimula o processo de internacionalização das firmas, seja
tornando-o mais precoce, acelerado e/ou intenso, em termos de participação nas vendas totais,
escopo geográfico ou modo de atuação. Cabe, então, descrever brevemente as principais
pesquisas acerca do tema.
Bonaccorsi (1992) observa que as PMEs decidem começar a exportar ou aumentar o
seu comprometimento com as exportações com base na experiência coletiva do grupo a que
pertencem. Ou seja, a experiência prévia de empresas vizinhas no cluster influencia seu
40
processo de internacionalização. Isso porque proporciona aprendizados tanto através da troca
interpessoal direta de informações quanto através da imitação de comportamentos anteriores
bem-sucedidos, ajudando a reduzir o risco percebido nas atividades internacionais. Maccarini,
Scabini e Zucchella (2004) ainda complementam que o processo de internacionalização de
spin-offs pode tornar-se mais precoce e amplo (em termos de número de mercados e modos de
atuação internacional), em virtude da experiência anterior dos seus fundadores em outras
firmas locais ou, mais genericamente, do conhecimento disponível no cluster. Por
conseguinte, pode-se compreender a hipótese de Bonaccorsi (1992) de que, tudo mais igual,
em clusters com uma experiência exportadora substancial, as novas empresas tendem a
começar a exportar bem cedo em seu ciclo de vida ou mesmo desde a sua fundação.
Becchetti e Rossi (2000) buscaram investigar se a aglomeração geográfica de PMEs
tem efeito positivo sobre a atividade exportadora. Afinal, trocas formais e informais de
informações complementares podem ajudar a superar a falta de recursos internos de PMEs –
por exemplo, a ausência de um departamento de exportação estruturado –, e a acirrada
concorrência decorrente da proximidade geográfica pode tornar os produtos de PMEs
estabelecidas em clusters mais competitivos do que os de firmas não-pertencentes a clusters,
o que aumenta suas chances de sucesso em mercados externos. Os resultados empíricos da
pesquisa mostraram que o pertencimento a um cluster estimula direta e significativamente as
firmas a tornarem-se exportadoras e/ou intensificarem suas exportações (em termos da
participação das vendas externas nas vendas totais), mesmo que outros fatores também
exerçam alguma influência. Por exemplo, os autores verificaram que o tamanho é uma
variável relevante, já que a aglomeração geográfica parece beneficiar mais as exportações das
menores empresas do que as das maiores. A cooperação formal entre firmas visando à
exportação e subsídios à exportação, por sua vez, apresentaram um impacto positivo sobre a
intensidade das exportações. Adicionalmente, a idade das firmas se mostrou positivamente
41
relacionada à participação nas exportações e à intensidade exportadora. Já a inovação
tecnológica não demonstrou mediar o efeito do pertencimento a um cluster sobre a
performance exportadora das empresas. Na verdade, os autores inferiram que a aglomeração
geográfica afeta a atividade exportadora mais através da obtenção de economias de escala em
serviços de exportação do que através de vantagens comparativas em termos de tecnologia.
Similarmente, o estudo de Maccarini, Scabini e Zucchella (2004) corrobora que os
clusters constituem um ambiente propício para que as empresas desenvolvam uma intensa e
precoce atividade internacional. As evidências empíricas revelam que o pertencimento a um
cluster é capaz de: tornar o processo de internacionalização das firmas precoce, levando-as até
mesmo a ter uma orientação internacional desde sua fundação; ampliar o escopo geográfico
de atuação das empresas; e aumentar a propensão das firmas a utilizar outros modos de
atuação internacional além da exportação, tais como alianças, joint ventures e investimentos
diretos no exterior (IDEs). Todavia, os autores não encontraram uma relação clara entre o
pertencimento a um cluster e a rapidez e a intensidade das exportações em termos da
participação destas nas vendas totais da empresa. Adicionalmente, os autores observaram que
as firmas orientadas para um nicho de mercado apresentam um processo de
internacionalização mais rápido, precoce e intenso do que as demais.
Mittelstaedt, Ward e Nowlin (2006) também constataram que a localização geográfica
afeta a decisão de exportar. Segundo as evidências do seu estudo, empresas menores, em
especial, tendem a exportar se fazem parte de setores industriais concentrados, porque se
beneficiam dos relacionamentos locais e da disponibilidade de mão-de-obra e serviços
especializados.
Becchetti, Panizza e Oropallo (2007), por sua vez, chegaram à conclusão de que
firmas localizadas em clusters exportam mais do que outras não-pertencentes a nenhum
42
cluster. Em sua pesquisa, os autores ainda verificaram que as empresas que fazem parte de um
cluster obtêm um desempenho de maior valor agregado.
Já Zyglidopoulos, DeMartino e Reid (2006) argumentam que uma sólida reputação do
cluster é um recurso importante para o processo de internacionalização das firmas que o
compõem, especialmente aquelas que não dispõem de uma reputação própria consolidada,
como freqüentemente é o caso de PMEs. A reputação do cluster é capaz, então, de facilitar a
internacionalização, visto que fornece competitividade e ajuda PMEs a superar, direta e
indiretamente, as dificuldades que enfrentam para atuar em mercados externos. Entretanto,
como constitui um bem intangível comum, é complicado controlá-la, já que ações de qualquer
empresa do cluster afetam-na.
Fernhaber, Gilbert e McDougall (2008) também partem do pressuposto de que a
localização geográfica possibilita o acesso a recursos relevantes para a internacionalização,
mas supõem que, a partir de certa intensidade de competição local, a disponibilidade de tais
recursos se torna restrita. Nessa perspectiva, os autores elaboraram quatro hipóteses. Os
resultados de sua pesquisa suportaram totalmente apenas uma delas: a concentração de
empresas em um cluster relaciona-se positivamente ao nível de internacionalização de novos
empreendimentos (em termos de porcentagem das vendas externas sobre as vendas totais e de
escopo geográfico) até certo ponto, a partir do qual a relação se torna negativa. A hipótese de
que empreendimentos maiores se beneficiam mais dos efeitos positivos do cluster sobre a
internacionalização até o seu ponto ótimo e, depois desse ponto, sofrem menos com os efeitos
negativos foi apenas parcialmente suportada. Na verdade, somente se pôde verificar que, após
o ponto ótimo, as empresas maiores sentem os efeitos negativos sobre o escopo de sua
atuação internacional mais tarde do que as pequenas. Por sua vez, a hipótese de que
empreendimentos que investem mais em P&D se beneficiam mais dos efeitos positivos do
cluster sobre a internacionalização até o seu ponto ótimo e, depois desse ponto, sofrem menos
43
com os efeitos negativos foi similarmente parcialmente suportada. Após o ponto ótimo, as
firmas que investem mais em P&D sentem menos os efeitos negativos sobre o escopo de sua
atuação internacional. Já a hipótese de que empreendimentos cuja alta gerência apresenta
grande experiência internacional se beneficiam mais dos efeitos positivos do cluster sobre a
internacionalização até o seu ponto ótimo e, depois desse ponto, sofrem menos com os efeitos
negativos foi suportada apenas em termos da porcentagem das vendas externas sobre as
vendas totais. A partir do teste dessas quatro hipóteses, os autores puderam, portanto, perceber
que, quando a competição aumenta, investimentos em P&D e a experiência internacional se
tornam mais importantes e que o maior tamanho e investimentos em P&D auxiliam a
expansão para múltiplas regiões geográficas.
Vale ainda destacar que Schmitz (1995), Guerrieri e Pietrobelli (2004) e Zucchella e
Servais (2006) advertem que somente as networks locais estabelecidas dentro do cluster não
são suficientes para garantir a competitividade necessária no ambiente globalizado, que muda
tanto o conceito de proximidade quanto o escopo da competição. De acordo com Guerrieri e
Pietrobelli (2004), mudanças no paradigma tecnológico exigem uma reestruturação industrial
substancial, a qual só é possível, para firmas pertencentes a clusters, mediante a capacidade de
fomentar a co-evolução de vínculos e networks domésticos e internacionais. Em outras
palavras, laços internacionais não podem mais ficar em segundo plano em relação aos laços
domésticos, porque também são essenciais para o crescimento contínuo de clusters. As
evidências empíricas da pesquisa dos autores corroboraram que o sucesso de PMEs
competindo em indústrias de alta tecnologia globalizadas e tradicionalmente operando em
clusters está intimamente ligado à sua habilidade de criar vínculos com firmas e instituições
estrangeiras para obterem acesso a novos conhecimentos. Em sintonia, Zucchella e Servais
(2006) afirmam que networks locais constituem uma plataforma importante para a expansão
internacional precoce e rápida de PMEs, mas a sua performance internacional no longo prazo
44
depende da sua capacidade de forjar networks internacionais. Nesse contexto, os autores
destacam o importante papel desempenhado por empresas conectoras. Estas são notadamente
firmas líderes – não necessariamente grandes – que se lançam precoce e rapidamente em
mercados internacionais, sendo, assim, capazes de equilibrar e ligar networks locais e
estrangeiras. Através de um mix único de laços domésticos e internacionais, as empresas
conectoras obtêm acesso a conhecimento, sobretudo, tácito. Por isso, têm maior tendência a
antecipar mudanças relevantes no posicionamento competitivo global ou reagir a elas,
evitando lock-ins. Assim, quando a competição global desafia os clusters a mudar ou perecer,
as empresas conectoras são agentes de mudança essenciais. Elas conseguem identificar as
ameaças prontamente, ser as pioneiras a responder a tais desafios e ser vistas como lideranças
tecnológica, estratégica e social, que outras firmas do cluster buscam imitar. Em relação a
entrada em mercados externos, Maccarini, Scabini e Zucchella (2004) explicam que membros
da network internacional de firmas pertencentes ao cluster podem acabar estimulando a
internacionalização de todo o cluster através da ação de empresas conectoras e do
comportamento isomórfico. Schmitz (1995) exemplifica que, no caso do cluster do Vale dos
Sinos no Rio Grande do Sul, agentes de exportação desempenharam um papel importante no
processo de internacionalização. Eles conseguiram habilitar o cluster a exportar ao auxiliar na
adequação das firmas aos padrões de qualidade e entrega internacionais de calçados.
Sobre a experiência desse cluster, Schmitz (1995, 1999b) ainda descreve que a sua
resposta aos desafios da globalização foi busca pela ação conjunta. Inicialmente propiciada
por uma identidade sociocultural comum, depois estimulada por pressões competitivas, a
cooperação, sobretudo a vertical, certamente contribuiu para a melhoria da qualidade dos
produtos e para a flexibilidade e a agilidade de resposta a demandas. Porém, o cluster não
conseguiu aumentar suas exportações, o que o autor julga estar relacionado às melhorias
45
terem se dado somente no âmbito da produção, não envolvendo práticas de marketing e
design, nem conseqüentemente um aprimoramento da imagem do cluster.
46
2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
As pequenas e médias empresas (PMEs) cada vez mais participam ativamente do
mercado internacional de bens e serviços (COVIELLO; McAULEY, 1999; MANOLOVA et
al., 2002; GEMSER; BRAND; SORGE, 2004; LI; LI; DALGIC, 2004). Como explicam
Etemad e Wright (1999), Gemser, Brand e Sorge (2004) e Kalantaridis (2004), o fenômeno da
globalização, configurado pela queda de proteções governamentais e pelos avanços
tecnológicos em áreas como transportes, telecomunicações e processos produtivos, pressiona
as PMEs a tornarem-se internacionalmente competitivas para sobreviver no longo prazo.
Afinal, mesmo se voltadas à atuação local, estão sujeitas à competição estrangeira. Por outro
lado, o mercado externo também se tornou mais acessível, permitindo que as PMEs explorem
mais facilmente oportunidades além das fronteiras nacionais. Por conseguinte, Bonaccorsi
(1992), Fillis (2001) e Manolova et al. (2002) ressaltam que não se pode mais tomar as PMEs
como meras participantes marginais do comércio internacional.
Por isso, do ponto de vista de alguns pesquisadores, como Coviello e McAuley (1999),
Fillis (2001), Manolova et al. (2002) e Kalantaridis (2004), o movimento de
internacionalização de PMEs, embora consistentemente seja mais recente do que o de grandes
empresas, não é menos relevante. Pelo contrário, as peculiaridades de seu comportamento,
muitas vezes distinto dos padrões das grandes empresas, têm atraído crescente interesse de
estudiosos das mais diversas áreas, tais como Negócios Internacionais, Empreendedorismo,
Economia e Marketing, que antes voltavam sua atenção primordialmente para as grandes
empresas. Coviello e McAuley (1999) ainda destacam que, desde o início da década de 1990,
as pesquisas têm deixado de abordar somente o comportamento exportador das PMEs para
incluírem atuações de maior envolvimento com o mercado externo. Todavia, revisando a
literatura acerca do processo de internacionalização de PMEs, os autores concluem que ainda
inexiste grande consolidação sobre o assunto.
47
2.2.1 Dificuldades Envolvidas na Internacionalização de Pequenas e Médias Empresas
Coviello e McAuley (1999) indicam que uma área em que ainda há opiniões bastante
divergentes sobre o processo de internacionalização de PMEs refere-se aos efeitos do
tamanho das firmas sobre o comportamento destas em mercados externos. Os autores, assim
como Etemad e Wright (1999) e Fillis (2001), assinalam que uma linha teórica defende que
um menor tamanho, apesar de não necessariamente impedir a atuação internacional, pode
impingir às PMEs sérias dificuldades que as grandes empresas não enfrentam ou enfrentam
em menor proporção. O argumento subjacente a essa lógica é que as PMEs se diferenciam das
grandes empresas em termos de estilo, estrutura, processos e recursos gerenciais,
independência, propriedade, escala das operações, capital, experiência em operações
internacionais, fontes de informação, capital humano, entre outros, o que acarreta diferentes
processos de internacionalização. Como bem expressam Shuman e Seeger (1986, p. 8 apud
COVIELLO; McAULEY, 1999, p. 228, tradução nossa), “negócios menores não são versões
menores dos grandes negócios.” Conseqüentemente, as PMEs podem apresentar desvantagens
na competitividade e continuidade das suas atividades internacionais inerentes ao seu tamanho
(BONACCORSI, 1992). Entretanto, outra corrente questiona o pressuposto de que o tamanho
da firma influencia o processo de internacionalização, defendendo que as dificuldades
apontadas como advindas do tamanho das PMEs inexistem ou podem ser superadas
(BONACCORSI, 1992; COVIELLO; McAULEY, 1999). Por isso, a seguir são discutidos
alguns dos principais pontos de discordância encontrados na literatura.
2.2.1.1 Tamanho e Início das Exportações
Bonaccorsi (1992) afirma que há certo consenso na literatura acerca de a propensão a
iniciar atividades de exportação estar diretamente relacionada ao tamanho da firma. Seu
estudo sobre o comportamento internacional de firmas italianas também corrobora essa
48
proposição ao averiguar que existe uma maior proporção de exportadores entre as médias e
grandes empresas do que entre as pequenas. O argumento subjacente a essa visão é que
atender o mercado doméstico é suficiente para as PMEs, que só se lançam às exportações se o
mercado local se retrai, mas as grandes empresas precisam exportar se quiserem continuar
crescendo. A pesquisa de Mittelstaedt, Ward e Nowlin (2006) também encontra uma relação
positiva entre tamanho da firma e propensão a exportar, decorrente de o tamanho afetar a
habilidade das empresas de incluir as exportações na sua estratégia de negócios.
Contudo, o próprio Bonaccorsi (1992) comenta que nem sempre essa suposição é
válida, uma vez que o mercado local pode não oferecer oportunidades de crescimento
satisfatórias para as PMEs. Segundo o autor, é este o caso de algumas firmas de alta
tecnologia e de empresas que atuam em nichos restritos em cada mercado nacional, mas com
ampla demanda global, para as quais a exportação se torna condição necessária para continuar
crescendo. Por conseguinte, nesses segmentos a proporção de exportadores pode ser
consideravelmente alta mesmo entre as menores empresas.
Vale ainda mencionar que, de acordo com Ellis e Pecotich (2001), muitas vezes a
literatura aponta o início das exportações das PMEs como pouco lógico, comparativamente
aos movimentos mais ordenados e racionais de empresas maiores. Porém, os autores chegam
à conclusão, pela análise de múltiplos casos, de que a aparente irracionalidade, na verdade,
decorre de as exportações das PMEs serem tipicamente iniciadas por causa de
relacionamentos pessoais ou profissionais anteriores, que acabam colocando exportador e
importador em contato. Tais relacionamentos podem ser acionados pelo exportador, pelo
importador, por um terceiro que age como intermediador, tais como agências governamentais,
ou como resultado de uma feira de negócios. Segundo as análises de Ellis e Pecotich (2001),
os pedidos não-solicitados de clientes são a forma predominante de início das exportações. A
maior parte das conexões é possibilitada pelas networks de clientes ou de fornecedores já
49
existentes. Os autores ainda supõem que as PMEs tendem a explorar mais contatos sociais do
que as grandes empresas, que focam nos laços de negócios. Os autores também perceberam
que é comum as PMEs identificarem oportunidades de negócios através de afiliações
profissionais e de contatos de empregos anteriores ou a partir da internacionalização de um
cliente do mercado doméstico. Na maioria dos casos investigados, a descoberta de uma
oportunidade através dos relacionamentos foi o deflagrador das exportações, estimulando o
surgimento de um motivo para exportar e o desenvolvimento das capacidades para explorar a
oportunidade.
2.2.1.2 Tamanho e Intensidade das Exportações
Bonaccorsi (1992) ainda discute que grande parte da literatura defende a existência de
uma influência do tamanho da firma sobre a intensidade de suas exportações. Ou seja, as
grandes empresas tenderiam a apresentar maior facilidade em aumentar o volume de seus
negócios internacionais, enquanto as empresas menores enfrentariam sérias desvantagens nos
mercados externos. A idéia subjacente a essa proposição é que as grandes empresas, por seu
tamanho, desfrutam de vantagens para engajarem-se nas exportações em termos de recursos,
escala e atitude frente ao risco. Esses três argumentos são apresentados em maior detalhe mais
adiante, assim como seus respectivos contra-argumentos.
Bonaccorsi (1992) também revela que certos resultados empíricos, em contraste,
colocam em dúvida a relação entre tamanho da firma e intensidade das exportações. As
próprias análises do autor sobre o comportamento internacional de empresas italianas expõem
que não há evidências conclusivas de uma relação positiva entre as duas variáveis. Pelo
contrário, na indústria manufatureira italiana como um todo, empresas muito pequenas
apresentam uma intensidade de exportações acima da média. Por isso, o autor supõe que
apenas em alguns setores a intensidade das exportações deve ser afetada pelo tamanho da
50
empresa. Dentre as explicações para esse efeito mediador do setor, podem ser citados: a
restrita demanda doméstica em alguns setores gerar a necessidade de exportar, conforme
anteriormente discutido; a escala mínima necessária para operar variar de um setor para outro,
podendo em alguns casos superar a capacidade de absorção do mercado doméstico; e fatores
ambientais, como custos de transporte, políticas governamentais e barreiras comerciais,
inibirem as exportações em um setor, mas não em outro.
Além disso, Bonaccorsi (1992) ainda levanta a questão de que, na verdade, a relação
de causalidade entre essas duas características pode ser inversa. Ao invés de o tamanho da
firma determinar a intensidade de exportações possível, a intensidade de exportações
praticada pode oferecer oportunidades ao crescimento das empresas.
2.2.1.3 Tamanho e Disponibilidade de Recursos
De acordo com Bonaccorsi (1992) e Coviello e McAuley (1999), é comum na
literatura de internacionalização de PMEs considerar que o tamanho da firma reflete os
recursos – financeiros, gerenciais, de tempo, de fontes de informação e de experiência – de
que ela dispõe. O raciocínio é que, dado o seu menor tamanho, as PMEs têm seu crescimento
no mercado externo dificultado pela sua restrita disponibilidade recursos, o que é menos
provável de acontecer com as grandes empresas. As conseqüências dessa escassez de recursos
são assinaladas por diversos pesquisadores. Por exemplo, Li, Li e Dalgic (2004) e
Kalantaridis (2004) comentam que a restrição de recursos, sobretudo, em termos de capital e
de tempo e qualificação gerencial, pode comprometer a aquisição de dados sobre os mercados
estrangeiros e a elaboração de um planejamento sistemático para a atuação internacional,
como fazem as grandes empresas. Kalantaridis (2004) ainda ressalta que a quantidade de
recursos disponíveis pode atrapalhar tanto a exploração de oportunidades no exterior quanto a
própria capacidade de identificar oportunidades. Gemser, Brand e Sorge (2004), por sua vez,
51
chegam à conclusão de que a disponibilidade de recursos afeta o modo de entrada escolhido
pelas pequenas empresas, assim como o número de países em que estas conseguem atuar
simultaneamente. Como adverte Manolova et al. (2002), as escolhas de investimentos em
países estrangeiros deve ser cuidadosa para não dispersar demais os recursos da firma.
Todavia, Bonaccorsi (1992) defende que não existe uma relação direta entre
disponibilidade de recursos e comportamento internacional das PMEs. Para o autor, essa
relação é mediada pela estratégia que a firma traça, uma vez que desta dependem a quantidade
e a qualidade de recursos necessários para competir no mercado externo. Dessa forma, não
necessariamente os processos de internacionalização das PMEs são comprometidos pela
escassez de recursos.
Bonaccorsi (1992) ainda aponta que uma possível forma de contornar a falta de
recursos é terceirizar, pelo menos, algumas das atividades internacionais da empresa. É claro
que tal decisão de delegar, em vez de verticalizar todas as operações, traz implicações de
controle que devem ser levadas em consideração. Porém, sempre há a possibilidade de não
internalizar todas as tarefas necessárias à atuação no exterior.
Adicionalmente, Bonaccorsi (1992) e Coviello e McAuley (1999) expõem que os
defensores de que a limitação de recursos das PMEs restringe sua atuação internacional só
levam em consideração os recursos internos à firma. No entanto, os autores argumentam que
também se devem considerar os recursos externos a ela que são passíveis de serem acessados.
Por exemplo, relacionamentos estabelecidos com outras empresas ou instituições podem
ampliar significativamente a quantidade e/ou a qualidade dos recursos de que as PMEs podem
fazer uso, moderando a necessidade de recursos internos. Inclusive Gemser, Brand e Sorge
(2004) perceberam que a maior parte das PMEs holandesas que pesquisaram,
independentemente da indústria em que se inserem, prefere se internacionalizar por meio de
uma estratégia de cooperação com outras empresas, estejam estas acima, abaixo ou no mesmo
52
nível da cadeia de valor, em vez de optar por uma estratégia autônoma. Isso porque a
cooperação lhes permite explorar forças complementares de atores externos para superar suas
limitações de recursos internos. Assim, para dar conta de todos os recursos disponíveis a uma
firma é preciso considerar toda a network em que ela se insere.
2.2.1.4 Tamanho e Economias de Escala
Bonaccorsi (1992) e Coviello e McAuley (1999) observam que uma corrente de
autores afirma que as PMEs enfrentam a desvantagem, inerente ao seu tamanho, de terem
dificuldades em explorar economias de escala tanto na produção quanto na gerência das
operações internacionais de marketing e de vendas. As grandes empresas, por sua vez, têm
suas atividades internacionais facilitadas por não terem que lidar com tamanhas barreiras a
economias de escala. Por exemplo, alcançam uma produção suficiente para atender o mercado
doméstico e exportar. Na verdade, conforme já discutido, elas precisam exportar para
continuar crescendo. Já as PMEs só teriam condições de exportar menores volumes. No caso
da gerência das operações de marketing e de vendas no exterior, supõe-se que as grandes
empresas conseguem impacto suficiente nessas atividades, enquanto as PMEs não dispõem de
escala para atingir a visibilidade necessária.
No entanto, Bonaccorsi (1992) critica essa linha de argumentação por duas razões. Em
primeiro lugar, o autor defende que o tamanho só impinge barreiras a economias de escala na
produção em certas conjunturas setoriais e de demanda doméstica. Dentro de uma indústria,
as PMEs só ficam em desvantagem em relação às grandes empresas se o mercado doméstico
for pequeno, mas, se ele for grande, mesmo as maiores empresas podem ter dificuldade em
obter economias de escala. Já se comparando os setores, deve-se levar em consideração as
diferenças em potencial de exportação. Segundo o estudo do autor acerca do comportamento
das PMEs italianas, nas indústrias com maior potencial de exportação o efeito de economias
53
de escala na produção foi tido como insignificante. Em segundo lugar, Bonaccorsi (1992)
defende que a falta de escala suficiente em termos de marketing e vendas não constitui uma
barreira de entrada importante em mercados estrangeiros. Isso porque sua análise do caso
italiano demonstrou que as PMEs facilmente se engajam em atividades de exportação se
desejarem. Na verdade, o autor ressalta que outros pesquisadores identificaram que a maior
motivação para empresas não-exportadoras permanecerem não-exportadoras é o fato de o
mercado doméstico absorver toda a sua produção. Por outro lado, outras empresas, como as
de alta tecnologia e as que atuam em nichos, como anteriormente discutido, podem acabar
privilegiando mercados estrangeiros ao nacional por ser uma forma mais viável e fácil de
crescimento. Podem ainda acabar movimentando um volume de exportações maior do que
empresas que atuam em mais regiões do mercado doméstico.
2.2.1.5 Tamanho e Risco
A percepção de risco pelo tomador de decisão e sua atitude frente ao risco identificado
comumente aparecem na literatura como possíveis explicações para o comportamento
internacional das empresas. De acordo com Bonaccorsi (1992) e Manolova et al. (2002),
muitas pesquisas chegaram à conclusão de que empresas exportadoras percebem menos risco
nas exportações e são mais propensas a assumir riscos. Nessa perspectiva, a pesquisa
realizada por Manolova et al. (2002) encontrou uma relação positiva e significante entre a
percepção de risco do tomador de decisão e o processo de internacionalização de pequenas
empresas. Ou seja, gestores com percepções mais positivas do risco ambiental têm maior
probabilidade de internacionalizar seus negócios. Porém, Bonaccorsi (1992) coloca que uma
série de estudos supõe que, comparativamente às grandes empresas, os tomadores de decisão
das PMEs percebem mais risco nas atividades internacionais. Isso porque as PMEs dispõem
de menos informações de mercado em decorrência do seu menor tamanho. Segundo
54
Kalantaridis (2004), a falta de poder de barganha junto a clientes e órgãos reguladores dos
países estrangeiros também aumenta a percepção de risco, principalmente se comparada com
a percepção ambiental das multinacionais. Bonaccorsi (1992) ainda acrescenta que alguns
pesquisadores defendem que os tomadores de decisão das PMEs são mais avessos ao risco,
uma vez que os investimentos realizados por PMEs no exterior tendem a comprometer uma
maior proporção do seu patrimônio total e uma vez que as PMEs, em geral, não dispõem de
um portfólio diversificado de negócios. Por todas essas razões, é razoável imaginar que os
gestores das PMEs ficam mais receosos em investir em mercados externos do que os das
grandes empresas, dificultando o processo de internacionalização das PMEs.
Contudo, uma diferente corrente da literatura argumenta que outros fatores podem
reduzir o risco percebido nas atividades internacionais e minimizar a aversão ao risco dos
tomadores de decisão das PMEs. Por exemplo, Bonaccorsi (1992), Etemad e Wright (1999),
Ellis e Pecotich (2001) e Gemser, Brand e Sorge (2004) apontam que o pertencimento a uma
network é um desses fatores. Afinal, conforme explicam Bonaccorsi (1992) e Gemser, Brand
e Sorge (2004), os relacionamentos de uma firma a permitem aprender com as experiências
internacionais de outras empresas. Tal aprendizado pode se dar de duas formas distintas. A
primeira consiste na troca interpessoal direta de informações sobre oportunidades em
mercados estrangeiros, tendências de consumo, barreiras à exportação etc. com outras
empresas competidoras, compradoras ou fornecedoras ou até mesmo com instituições, tais
como universidades. A segunda forma de aprendizado possível, observada por Bonaccorsi
(1992) em seus estudos sobre os distritos industriais italianos, consiste em imitar o
comportamento internacional bem-sucedido de competidores similares. Desses dois modos, as
PMEs conseguem superar o risco dos investimentos no exterior e moldam suas expectativas e
aspirações acerca das atividades internacionais (BONACCORSI, 1992).
55
Adicionalmente, Bonaccorsi (1992) notou que as PMEs freqüentemente conseguem
mitigar sua percepção de risco e sua aversão a ele através de mecanismos que lhes assegurem
abandonar a incursão internacional com menores prejuízos caso esta não saia conforme o
esperado. Por exemplo, essa flexibilidade pode ser obtida através de modos de entrada com
custos fixos mínimos ou através da não-implementação de políticas de marca. Por
conseguinte, o autor constatou que é comum as PMEs apresentarem dois tipos de
comportamento várias vezes durante sua vida: começar e parar de exportar; e deixar de
exportar para um país e passar a exportar para outro. Na visão do autor, essa pouca
estabilidade das exportações e essa alta mobilidade dos países de destino dos produtos, em
vez de anomalias, são formas encontradas pelas PMEs para, ao mesmo tempo, explorar
rapidamente oportunidades de negócios e garantir sua saída relativamente fácil de cada
mercado internacional, assim superando o risco envolvido no processo de internacionalização.
Todavia, o autor adverte que há quem condene essa alta dependência do ambiente externo por
ser muito arriscada no longo prazo, defendendo que a mais eficiente política de promoção à
internacionalização seria estimular a regularidade das exportações.
2.2.1.6 Tamanho e Orientação para as Exportações
De acordo com Bonaccorsi (1992), alguns pesquisadores indicam que existe uma
relação entre o tamanho da firma e a sua orientação para as exportações. Em outras palavras,
grandes empresas tenderiam a apresentar uma percepção ou expectativa dos efeitos da
exportação sobre o negócio mais positiva do que as PMEs, impulsionando seu processo de
internacionalização. Entretanto, o autor afirma que outros resultados empíricos revelam que
tal argumento não é válido.
56
2.2.1.7 Tamanho e Envolvimento com as Atividades Internacionais
Alguns pesquisadores identificam a existência de variações no envolvimento com as
atividades internacionais conforme o tamanho da firma. Os resultados empíricos de
Kalantaridis (2004), por exemplo, revelaram que há uma relação positiva entre o tamanho da
firma e o número de modos de atuação internacional que consegue coordenar – dentre
importações, exportações, investimentos em produção no exterior e competição com
concorrentes estrangeiros no mercado doméstico –, visto que uma quantidade
significativamente menor de pequenas empresas foi capaz de administrar modos de atuação
múltiplos. Bonaccorsi (1992), por sua vez, comenta que é comum o raciocínio de que as
grandes empresas teriam condições financeiras e gerenciais de incrementalmente aumentar
seu envolvimento com as operações de exportação, enquanto as PMEs não poderiam agir da
mesma forma, mantendo apenas um baixo envolvimento.
Entretanto, outras pesquisas demonstraram que o tamanho da firma não influencia o
envolvimento desta com o mercado externo. Bonaccorsi (1992), por exemplo, observou
pequenas empresas italianas tanto altamente envolvidas com as exportações quanto pouco
envolvidas, concluindo que o tamanho não é fator determinante do envolvimento com as
exportações. Já Gemser, Brand e Sorge (2004), ao analisar o perfil de internacionalização de
pequenas empresas holandesas, constataram que mesmo as menores firmas podem apresentar
alto envolvimento com as atividades internacionais, agindo até com mais atitude do que
empresas um pouco maiores.
2.2.1.8 Tamanho e Estratégia Internacional
Li, Li e Dalgic (2004) e Kalantaridis (2004) comentam que diversos estudos afirmam
que as pequenas empresas tendem a não desenvolver uma estratégia para suas operações
internacionais, enquanto as grandes empresas elaboram um planejamento estratégico formal.
57
Haveria, então, uma relação positiva entre tamanho da firma e o uso de estratégia. Contudo,
os resultados empíricos de Kalantaridis (2004) demonstraram apenas uma fraca relação entre
essas duas varáveis, verificando que muitas pequenas empresas adotam uma abordagem
estratégica. O autor também constatou que existe apenas uma pequena diferença na
quantidade de ações colocadas em prática para implementar a estratégia entre empresas de
diferentes tamanhos. Assim, a pesquisa de Kalantaridis (2004) concluiu que as pequenas
empresas não só fazem uso de estratégia, como também são apenas marginalmente menos
ativas em sua execução do que as grandes empresas. Todavia, a pesquisa identificou uma
relação entre tamanho da firma e uso de estratégia quando varia a complexidade das
atividades internacionais. Isso porque as médias e grandes empresas aumentaram o uso de
estratégia quanto maior a complexidade de suas operações no exterior, mas não houve
diferenças significativas na incidência do comportamento estratégico entre as pequenas
empresas.
2.2.2 Papel das Networks na Internacionalização de Pequenas e Médias Empresas
Na metade da década de 1970, pesquisadores das universidades européias Uppsala,
Bath, UMIST, ESC Lyon e Ludwig Maximilians formaram o Industrial Marketing and
Purchasing Group (IMP Group), que começou a investigar o efeito das networks sobre o
desenvolvimento de negócios. Atenção passou a ser dedicada à interação entre compradores e
fornecedores, adotando-se uma perspectiva sistêmica e dinâmica dos negócios como uma rede
complexa de relacionamentos, em vez de encará-los como uma série de transações
independentes. Tópicos relacionados, como poder, interdependência, custos de transação,
contatos pessoais e ciclos de vida de relacionamentos, passaram a ser pesquisados
(CUNNINGHAM, 1985).
58
Ao longo dos anos seguintes, o tema foi abarcado por estes e outros pesquisadores,
originando uma importante corrente dentro das teorias comportamentais de
internacionalização: a teoria de networks. Diversos estudos concluíram que a teoria de
networks, em especial, fornece boas contribuições para explicar o processo de
internacionalização de PMEs (COVIELLO; MCAULEY, 1999; BARNIR; SMITH, 2002).
2.2.2.1 Conceito de Network
Cunningham (1985, p. 5, tradução nossa) define network como “um vasto número de
elos que existem entre as muitas organizações que participam direta ou indiretamente de um
mercado (por exemplo, fornecedores, clientes, distribuidores, fornecedores complementares,
clientes de clientes, organizações de serviço)”. A estrutura de uma network é determinada pela
força dos laços entre as empresas que a compõem (EASTON; ARAUJO, 1989) e pela sua
natureza técnica, cognitiva, social, financeira, entre outras (JOHANSON; HALLÉN, 1989).
Em geral, uma firma faz parte de diversas networks simultaneamente, podendo ter posições
distintas em cada uma delas, assim como a sua posição pode variar ao longo do tempo
(MATTSSON, 1989).
A teoria de networks pressupõe que existe uma distinção entre os ativos internos da
empresa, que esta pode controlar, e os ativos externos à empresa, que esta não pode controlar
diretamente, mas também necessita e é capaz de acessar por meio de relacionamentos. Por
conseguinte, os recursos internos de que uma empresa dispõe a torna mais ou menos atrativa
para outras empresas, influenciando a posição que pode obter em uma network. Ou seja, os
recursos internos permitem às firmas formar, manter ou ampliar networks (JOHANSON;
MATTSSON, 1988; MATTSSON, 1989).
Além dos recursos internos, outros fatores podem influenciar a posição de uma
empresa em uma network, entre eles: a sua função em relação a outros membros, sua
59
importância, sua dominância e a identidade dos demais membros. A própria posição atual da
empresa na network afeta suas possibilidades de posições futuras (MATTSSON, 1989).
Easton e Araujo (1989) identificam que diferentes relações podem se desenvolver em
uma network. Os autores ressaltam quatro tipos: coexistência, coexistência ciente, cooperação
e conluio. Competidores coexistem quando não estão cientes da existência um do outro. Na
coexistência ciente, competidores conhecem uns aos outros, mas optam por não interagirem.
A cooperação – comum em indústrias concentradas – acontece quando empresas buscam
colaborar visando à obtenção de melhores desempenhos, seja por meio da redução dos custos,
do aumento da eficiência, entre outros. Já o conluio ocorre quando competidores se unem
para, de alguma forma, atacar outras firmas.
2.2.2.2 Teoria de Networks e Internacionalização de PMEs
As networks podem tanto servir de ponto de partida para a internacionalização de
PMEs, quanto estimular o desenvolvimento do processo de internacionalização. A entrada de
uma empresa pertencente à network doméstica em um mercado externo pode levar as demais
a se internacionalizarem. A PME pode também começar sua atividade internacional por meio
de contatos em mercados estrangeiros de um membro da sua network local. Pedidos não-
solicitados de clientes, muitas vezes a forma pela qual PMEs começam a exportar, advêm
mais facilmente de algum membro da network do que de não-membros. Muitas vezes, as
empresas podem até ser impelidas a se internacionalizarem para não prejudicarem um
relacionamento no âmbito da network doméstica. É este, por exemplo, o caso de fornecedores
que entram em mercados externos, porque seu cliente quer trabalhar com o mesmo fornecedor
em diferentes países. Adicionalmente, à medida que a firma se internacionaliza,
relacionamentos em um dado país estrangeiro podem facilitar a expansão da firma naquele
60
mercado, assim como a sua entrada em networks em outros países (JOHANSON; VAHLNE,
1990).
De fato, Johanson e Mattson (1988) identificam que a internacionalização via
networks apresenta três momentos distintos. O primeiro é a extensão internacional, quando
relacionamentos da empresa permitem que ela entre em dado mercado externo. O seguinte é a
penetração internacional, em que se acentua o comprometimento com as networks de cada
mercado externo. Ou seja, o número de relacionamentos e a sua força aumentam. Por fim, o
terceiro momento corresponde à integração internacional, quando são coordenadas as
diferentes posições ocupadas nos diversos mercados externos.
Cabe destacar que o papel da network pessoal e profissional dos dirigentes é
fundamental para a internacionalização (CHETTY; HOLM, 2000; BARNIR; SMITH, 2002;
PRASHANTHAM, 2004; BARBOSA; FULLER; FERREIRA, 2005). Chetty e Holm (2000)
observam que o dirigente de PMEs não só é quem identifica os estímulos à
internacionalização, como também é quem determina como a empresa irá responder a certa
oportunidade de negócio internacional propiciada pela network. Ou ele pode adotar uma
postura pró-ativa e buscar estabelecer relacionamentos para estimular a firma a se
internacionalizar ou pode acabar inibindo o processo de internacionalização, embora a
network ofereça condições para o desenvolvimento de atividades internacionais. Barbosa,
Fuller e Ferreira (2005) apontam que a internacionalização de PMEs é ainda mediada pela
capacidade relacional dos seus dirigentes e pela percepção destes sobre os possíveis mercados
externos e/ou parceiros. A capacidade relacional pode mesmo ser o diferencial para PMEs
compartilhando o mesmo ambiente regional, já que pode propiciar o acesso a conhecimento e
informação privilegiados.
As networks, sem dúvida, constituem um importante canal de troca de informações,
tais como características de mercados estrangeiros e oportunidades de negócios
61
internacionais, muitas vezes, proporcionando informações privilegiadas. Elas não só fornecem
informação confiável e de fácil acesso, mas também facilitam a criação de novos
conhecimentos por meio da interação. Nesse sentido, as networks propiciam acúmulos de
conhecimento, por exemplo, sobre as necessidades de outras firmas, estratégias e
relacionamentos (JOHANSON; HALLÉN, 1989; HAKANSSON; HAVILA; PEDERSEN,
1999; PRASHANTHAM, 2004; BARBOSA; FULLER; FERREIRA, 2005). Este aprendizado
se dá não só através da própria experiência internacional da empresa, como também através
da experiência de outros membros da network com que a empresa interage direta ou
indiretamente. É claro que o perfil de cada firma influencia o processo de aprendizagem, mas,
em geral, quanto mais extensa é a network, maiores os aprendizados possíveis, dada a
diversidade das interações (HAKANSSON; HAVILA; PEDERSEN, 1999). Assim, pode-se
assumir que a internacionalização via networks reforça a si mesma, em virtude do processo de
aprendizagem que proporciona (WELCH; WELCH, 1996).
As networks propiciam não só o aprendizado através de experiências e a descoberta de
oportunidades, mas também a obtenção de recursos e legitimidade para explorar essas
oportunidades. Afinal, os relacionamentos, especialmente aqueles mais próximos, tornam os
atores mais predispostos a investir no negócio e a confiar na capacidade da empresa. Também
podem proporcionar visibilidade e reconhecimento à firma que ainda não dispõe de uma
reputação consolidada (ELFRING; HULSINK, 2003). A percepção de risco dos membros da
network é reduzida pelo conhecimento prévio da reputação da empresa e/ou por meio do
conhecimento experiencial (BARBOSA; FULLER; FERREIRA, 2005).
De fato, o pressuposto comum na literatura de internacionalização de PMEs é que as
networks são especialmente importantes para essas empresas em decorrência das limitações –
em termos de recursos, escala, influência no mercado, legitimidade, entre outros – inerentes
ao seu menor porte, sobretudo, no caso de países em desenvolvimento, como o Brasil. Isto é,
62
os relacionamentos com outras firmas permitem que as PMEs superem obstáculos decorrentes
de seu tamanho para atuarem em mercados externos. As limitadas capacitações das PMEs
podem ser complementadas por meio da cooperação com outras firmas (BONACCORSI,
1992; CHETTY; HOLM, 2000; BARNIR; SMITH, 2002; GHAURI; LUTZ; TESFOM, 2003;
PRASHANTHAM, 2004).
Segundo Ghauri, Lutz e Tesfom (2003), a lógica de esquemas de cooperação para
atuação internacional é que PMEs são capazes de melhorar seu desempenho combinando
recursos e compartilhando custos, informação e experiências. Os autores observaram que a
cooperação bem-sucedida de PMEs em países em desenvolvimento apresenta as seguintes
características principais: a existência de uma oportunidade ou ameaça de mercado concreta
que suscite a emergência da network; a vontade de cooperar; e alguma forma de penetração de
mercado concomitante a um processo de desenvolvimento de solidariedade, coesão e
comprometimento entre os membros da network. Interesses comuns, participação ativa e a
capacidade de pessoas-chave trabalharem juntas são também fundamentais para a cooperação
bem-sucedida.
2.2.3 Características das Pequenas e Médias Empresas Internacionalizadas
Objetivando ou não identificar características comuns a PMEs internacionalizadas,
diferentes estudos depararam-se com resultados interessantes. Por exemplo, as pesquisas de
Gemser, Brand e Sorge (2004) e de Ellis e Pecotich (2001), assim como estudos comentados
por Coviello e McAuley (1999), constataram que as PMEs tendem a apresentar
comportamentos mais passivos do que ofensivos em seu processo de internacionalização.
Gemser, Brand e Sorge (2004) também observaram que as pequenas empresas holandesas
pesquisadas utilizavam menos de três tipos de modos de atuação, mostrando-se
moderadamente comprometidas com os modos escolhidos. Na verdade, não necessariamente
63
as empresas aumentavam seu comprometimento ao longo do tempo, podendo ocorrer
“regressões” de modos de maior para modos de menor comprometimento caso houvesse
restrições de recursos ou a percepção de que os modos escolhidos eram ineficientes. Em
sintonia, estudos mencionados por Coviello e McAuley (1999) e a pesquisa de PMEs italianas
de Bonaccorsi (1992) demonstraram que o comprometimento das PMEs com as exportações
tende a ser baixo, predominando um comportamento mais “oportunista”, específico a cada
situação, enquanto, entre as maiores empresas, é maior a proporção de exportadores regulares.
Por isso, Bonaccorsi (1992) acredita que o maior desafio para as pequenas empresas não é
começar a exportar, mas manter a estabilidade das suas exportações.
Uma peculiaridade bastante interessante identificada por autores como Coviello e
McAuley (1999) e Gemser, Brand e Sorge (2004) é o alto índice de PMEs que utilizam
estratégias cooperativas para se inserirem em mercados externos, superando possíveis
limitações inerentes ao seu tamanho. Isso porque as empresas vêem nas associações uma
forma de complementar suas atividades ou compensar quaisquer deficiências. Gemser, Brand
e Sorge (2004) aprofundam-se no assunto buscando investigar se pequenas empresas
holandesas, tanto da “Nova Economia” quanto da “Velha Economia”, utilizam estratégias
cooperativas ou autônomas em seu processo de internacionalização e por que o fazem. Os
resultados da pesquisa demonstraram que tais empresas preferem estratégias cooperativas
independentemente da indústria que se inserem, porque implicam uma menor quantidade de
risco a assumir e de recursos a comprometer. Estratégias autônomas simplesmente podem não
constituir uma forma de internacionalização viável para as pequenas empresas por conta de
seus limitados recursos internos – desde expertise técnica e conhecimento sobre mercados
estrangeiros até ativos mais tangíveis. A cooperação, então, pode se concretizar com parceiros
acima, abaixo ou no mesmo nível da cadeia de valor através de incursões em sociedade ou via
contratos sem participação societária. Porém, a decisão deliberada de cooperar não implica
64
que as empresas deixem de desejar manter controle sobre as atividades internacionais. Pelo
contrário, os autores perceberam que as pequenas empresas holandesas buscam implementar
mecanismos de monitoramento e incentivo e, no caso de sociedades, procuram controlar a
maior parte das ações. Assim, muitas estratégias de internacionalização observadas buscavam
equilibrar cooperação e controle hierárquico ou unilateral.
Vale mencionar que Gemser, Brand e Sorge (2004) também verificaram que a network
de apoio, ou seja, relacionamentos interpessoais informais e relações não-contratuais com
outras firmas e com instituições, tem um papel de facilitador no processo de
internacionalização das PMEs, pois podem fornecer contatos, informações sobre mercados
estrangeiros, entre outros. Por exemplo, instituições regionais ou nacionais que buscam
promover ou estimular a internacionalização auxiliaram as pequenas empresas holandesas a
obter financiamentos e informações sobre exigências técnicas e regulamentações. A maioria
das empresas pesquisadas também mantinha fortes relações com universidades locais ou
regionais, obtendo assim acesso a conhecimentos atualizados e profissionais qualificados.
Embora a network de apoio também possa facilitar a internacionalização de PMEs seguindo
estratégias autônomas, os autores perceberam que freqüentemente os relacionamentos
interpessoais informais e as relações não-contratuais entre firmas complementam as
associações formais para propiciar o surgimento de cooperações visando à ação internacional.
Por outro lado, as relações com instituições, apesar de úteis, não se mostraram tão
determinantes do processo de internacionalização. Para encontrar parceiros, clientes ou
gerentes para conduzir as suas atividades internacionais, as pequenas empresas holandesas
contaram mais com sua network de clientes e fornecedores e com a network pessoal dos seus
proprietários/diretores do que com as instituições. As empresas também tiveram sua
internacionalização facilitada por aprendizados adquiridos a partir da experiência de firmas
65
que a precederam e acabaram falindo, sendo privatizadas ou desmanteladas em diversas
partes.
Algumas pesquisas, segundo Etemad e Wright (1999), revelaram que a
internacionalização de PMEs não só pode ser motivada ou facilitada por movimentos de
cooperação entre firmas como também pode ser agilizada por eles. Justamente porque não
precisam executar todas as ações autonomamente, nem dispor de todos os recursos sozinhas,
as PMEs conseguem explorar oportunidades de negócios de modo mais rápido quando se
associam a outras empresas. De acordo com Fillis (2001), competências de
empreendedorismo e marketing das PMEs também podem contribuir para agilizar o processo
de internacionalização. Para ilustrar, o autor cita estudos sobre born globals nos segmentos de
alta tecnologia e de arte e artesanato, em que se observou a contribuição de competências,
como visão global, abordagem focada para fazer negócios, habilidade de reconhecer e
capitalizar oportunidades de negócios e iniciativa, para que estas empresas atuassem no
exterior praticamente desde sua fundação.
Outra corrente de pesquisas busca averiguar a existência de diferenças entre PMEs
internacionalizadas e empresas não-internacionalizadas. Por exemplo, Bonaccorsi (1992) e
Kalantaridis (2004) comentam que alguns estudos encontraram significativa distinção em
termos de orientação para as exportações entre PMEs exportadoras e não-exportadoras. O
argumento subjacente a essa proposição é que as empresas exportadoras apresentam uma
visão mais positiva dos lucros possíveis, dos riscos envolvidos e dos custos incorridos nas
atividades de exportação e, por isso, dedicam a elas recursos apropriados, mais facilmente se
tornando exportadoras. Manolova et al. (2002), por sua vez, buscaram investigar se o capital
humano realmente diferencia as PMEs internacionalizadas das não-internacionalizadas,
operacionalizando-o pelas dimensões: orientação internacional, habilidades para negócios
internacionais, percepção ambiental e características demográficas. Os resultados empíricos
66
demonstraram que apenas as habilidades para negócios internacionais e a percepção ambiental
são distinções significativas. Os autores ainda observaram que, dependendo do setor
econômico, algumas dimensões do capital humano mostram-se mais úteis em diferenciar
PMEs internacionalizadas das não-internacionalizadas. No setor primário, as diferenças mais
significativas se deram em termos de habilidades para negócios internacionais, percepção
ambiental e característica demográfica “gênero”; no setor secundário, habilidades para
negócios internacionais, percepção ambiental e orientação internacional; e no setor terciário,
percepção ambiental. Por conseguinte, os autores concluíram que o capital humano impacta o
processo de internacionalização das PMEs, mas os fatores perceptuais mostraram-se mais
relevantes para explicar por que algumas empresas se lançam ao mercado externo e outras
não. Ou seja, se os gestores percebem menos incerteza e risco em dado mercado internacional
ou se percebem que estão disponíveis as habilidades necessárias para atuar no exterior, são
maiores as chances de a empresa se internacionalizar.
67
3 METODOLOGIA
Este capítulo busca apresentar a metodologia adotada no presente estudo. Inicia-se
pela definição dos problemas e das perguntas que orientaram a pesquisa. Em seguida,
descreve-se o método de pesquisa utilizado, assim como os métodos de coleta e análise dos
dados. Encerrando o capítulo, são explicitadas as limitações inerentes ao estudo.
3.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E DAS PERGUNTAS DA PESQUISA
O presente estudo se propõe a investigar o seguinte problema: em que medida a
internacionalização de pequenas e médias empresas é decorrente do pertencimento a um
cluster? Para dar conta dessa questão central, as seguintes perguntas da pesquisa são
examinadas:
1. Quais os fatores determinantes no processo de internacionalização de algumas empresas do
cluster vitivinícola da Serra Gaúcha?
2. Em que medida a internacionalização se deveu a fatores internos a cada empresa, a fatores
associados ao cluster, ou a fatores externos à empresa e ao cluster?
3. As empresas analisadas contribuíram para a internacionalização do cluster?
4. Em caso positivo, de que forma isto ocorreu?
3.2 MÉTODO DA PESQUISA
O problema da pesquisa é o que determina a escolha do método de estudo, devendo-se
considerar os objetivos a serem alcançados e natureza do fenômeno a ser investigado
(BONOMA, 1985). Em virtude do problema da pesquisa anteriormente definido, optou-se por
realizar uma pesquisa qualitativa exploratória através do método do estudo de caso.
68
O método qualitativo distingue-se por permitir análises em profundidade e com muitos
detalhes acerca de um tema, fazendo uso de inferências não-estatísticas. Como as pesquisas
no campo da Administração, em geral, buscam analisar conjunturas reais – uma complexa
tarefa de observação – para construir teorias ou modelos, o método qualitativo torna-se o mais
indicado para investigar essas situações práticas. Em especial, estudos de caso contribuem
para a compreensão de fenômenos organizacionais e sociais e, por isso, vêm sendo
amplamente utilizados nesta área (YIN, 2001; BONOMA, 1985).
O estudo de caso constitui um método de pesquisa social empírica – ou seja, uma
maneira lógica de coletar e analisar experiências sociais –, que se caracteriza pela
investigação intensiva de um número relativamente pequeno de situações e, às vezes, até
mesmo de apenas um caso. São enfatizados o entendimento e a completa descrição do
relacionamento dos fatores envolvidos em cada situação, respondendo principalmente a
questões do tipo “como?” e “por quê?” (YIN, 2001). De acordo com Bonoma (1985), o
principal propósito desse método é aprofundar conhecimentos e, por conseguinte, o objetivo
da fase de coleta de dados não é quantificação e enumeração, mas descrição, classificação
(desenvolvimento de tipologia), desenvolvimento teórico, teste limitado de uma teoria; em
resumo, compreensão.
Goode e Hatt (1979, p.432, grifo dos autores) afirmam que, apesar de não ser possível
correlacionar o método do estudo do caso a uma técnica específica de obtenção de dados, ele
"é um modo de organizar os dados em termos de uma determinada unidade escolhida como a
história de vida do indivíduo, a história de um grupo, ou um processo social delimitado.” Em
vista disso, Bonoma (1985) considera que, na pesquisa acadêmica no âmbito da
Administração, a unidade escolhida é uma situação gerencial, descrita com base em diversas
fontes de dados e elaborada para ser sensível ao contexto em que a gestão acontece e às suas
restrições temporais.
69
Uma definição mais precisa do método de estudo de caso, que permita melhor
entendimento de sua aplicabilidade à pesquisa acadêmica em Administração, pode ser
conseguida destrinchando-se as suas características centrais. O primeiro traço relevante é
definido por Yin (2001) como a capacidade de o método proporcionar a investigação de
fenômenos contemporâneos nos quais não se pode manipular o comportamento dos seus
atores – muito comuns no campo da Administração –, sendo, assim, necessário o
levantamento de numerosas informações para uma profunda compreensão.
Em segundo lugar, percebe-se que uma forte motivação para realizar estudos de caso
surge do desejo de compreender fenômenos sociais amplos e complexos, que não podem ser
dissociados do contexto em que estão naturalmente inseridos. Nesse sentido, um pesquisador
utiliza o método do estudo de caso quando acredita que o contexto é extremamente relevante
para o fenômeno estudado (YIN, 2001; BONOMA, 1985). Nestes casos, a importância do
contexto reside na sua capacidade de influenciar o evento em questão. Sem tais fatores
contextuais, a análise ficaria seriamente prejudicada, visto que o processo de interação entre
determinantes internos e externos estaria perdido. Logo, o estudo de caso preocupa-se com o
registro das características relevantes ao fenômeno como aparecem na realidade: em interação
(GOODE; HATT, 1979). Pode-se, então, dizer que o estudo de caso constitui um método para
preservar as características holísticas e significativas das situações da vida real. Em outras
palavras, é uma abordagem que leva em consideração o objeto de estudo como um todo.
Entretanto, é preciso deixar claro que “a totalidade de qualquer objeto, quer físico, biológico,
ou social, é uma construção intelectual” (GOODE; HATT, 1979, p.423, grifo dos autores).
Isso significa que, na realidade, nenhum processo ou objeto pode ser delimitado, na medida
em que uma variável sempre interage com outra, impossibilitando a existência de limites
inerentes ou intrínsecos. Por conseguinte, nenhum método, seja qualitativo ou quantitativo, é
capaz de analisar um fenômeno em toda a sua unicidade. Desse modo, quando se fala em
70
“objeto de estudo como um todo”, não se pode compreender o “objeto de estudo como uma
unidade verdadeiramente única”, já que a unicidade de um objeto ou processo é dada por
abstração científica. Desse ponto de vista, percebe-se que os limites de qualquer fenômeno, na
verdade, são dados pelo problema da pesquisa, o qual determina em que momento é melhor
deixar de obter dados sobre o objeto. O método do estudo do caso, portanto, é apenas uma
tentativa de manter juntas, como uma unidade, as características significativas para a questão
investigada (GOODE; HATT, 1975).
Em terceiro lugar, o estudo de caso se distingue dos outros métodos qualitativos,
porque lida com ampla variedade de fontes de dados, o que possibilita uma visão mais
completa do objeto de estudo e a obtenção de evidências mais convincentes e acuradas.
Afinal, considerações corroboradas por várias fontes distintas têm muito mais credibilidade
do que aquelas baseadas em poucas, ou em até mesmo uma fonte de informação (YIN, 2001;
BONOMA, 1985).
Compreendendo-se o método do estudo de caso, constata-se que esse é o mais
adequado para dar conta do problema levantado pelo presente trabalho – em que medida a
internacionalização de pequenas e médias empresas é decorrente do pertencimento a um
cluster? –, levando-se em consideração os objetivos pretendidos e a natureza contemporânea e
indissociável do contexto do objeto de estudo. Trata-se, então, do estudo dos casos de quatro
pequenas e médias empresas1 pertencentes ao cluster vitivinícola da Serra Gaúcha: Aurora,
Salton, Miolo e Casa Valduga. Ou seja, embora se busque obter conhecimentos sobre o
cluster, a unidade de análise é a empresa. Na ótica de Yin (2001), este estudo pode ser
classificado, portanto, como um estudo de casos múltiplos, de caráter exploratório, já que
aborda um assunto que não foi muito aprofundado até o momento, levantando questões
através de diversos casos.
1 De acordo com a classificação do Sebrae, que determina o porte da empresa pelo número de funcionários, todas as vinícolas enquadram-se como pequenas e médias empresa, uma vez que possuem menos de 500 funcionários.
71
3.3 MÉTODO DE COLETA DE DADOS
Este estudo utiliza tanto dados primários quanto dados secundários. Uma vez
selecionado o setor a ser estudado, iniciou-se a coleta de informações sobre a indústria
vitivinícola em fontes secundárias, entre as quais: dados de agências governamentais relativos
a exportações e ao setor vitivinícola; publicações em geral sobre o setor; sites de empresas e
instituições; e outras informações disponíveis na Internet. A partir desses dados, foram
identificadas empresas e instituições a serem entrevistadas, com o objetivo de compreender
melhor a dinâmica do setor e da internacionalização das firmas, assim como foi elaborado um
roteiro para a realização de tais entrevistas exploratórias.
Em seguida, foram realizadas catorze entrevistas em profundidade entre junho e julho
de 2008 em um total de dez instituições e empresas, cada uma com duração entre uma e duas
horas. Três entrevistas foram realizadas com profissionais do setor estabelecidos do Rio de
Janeiro – a saber: Maria Helena Gomes e Célio Alzer da Associação Brasileira de Sommeliers
(ABS) e Alexandre Miolo do Miolo Wine Group –, sendo as demais realizadas em Bento
Gonçalves na própria sede das instituições ou empresas. Todas as entrevistas foram gravadas
e transcritas.
Tabela 1 – Instituições e empresas entrevistadas em 2008 Instituição /
Empresa Entrevistado Cargo
ABS – Rio Célio Alzer Professor; Consultor de vinhos Maria Helena Dias Gomes Diretora
Aprovale Jaime Milan Diretor Executivo
Aurora Glaúcia Alvarez Assistente de Exportação Lourdes Conci da Silva Gerente de Marketing
Casa Valduga Juarez Valduga Proprietário Dal Pizzol Rinaldo Dal Pizzol Proprietário
Embrapa Jorge Tonietto Pesquisador Loiva Maria Mello Pesquisadora
Ibravin Diogo Bertolini Gerente de Promoção e Marketing
Miolo Alexandre Miolo Proprietário; Diretor de Regional Rio de Janeiro Carlos Eduardo Nogueira Diretor de Relações Internacionais
Salton Fabrício Ozelame de Almeida Gerente de Vendas / Exportação PSI Wines from Brazil Andreia Gentilini Milan Gerente do projeto
72
O material coletado através de fontes secundárias e das entrevistas exploratórias, assim
como a revisão de literatura sobre internacionalização de PMEs e clusters, permitiu definir o
problema e as perguntas da pesquisa, assim como os casos a serem estudados. Também
auxiliou na elaboração de um roteiro para a realização de novas entrevistas em profundidade,
com o propósito de aprofundar as questões formuladas. Foram, então, entrevistados onze
dirigentes de nove empresas ou instituições na cidade de Bento Gonçalves entre 25 e 29 de
maio de 2009. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas. Paralelamente à realização
das entrevistas, foram realizadas consultas em bibliotecas e arquivos locais, com o objetivo de
reunir mais informações sobre as empresas e o cluster. Posteriormente à compilação do
conteúdo das entrevistas e de todos os dados secundários, foram solicitadas algumas
informações complementares via contatos telefônicos e e-mail.
Tabela 2 – Instituições e empresas entrevistadas em 2009
Instituição / Empresa Entrevistado Cargo Aprovale Aldemir Dadalt Presidente
Aurora Além Guerra Diretor Geral Lourdes Conci da Silva Gerente de Marketing Rosana Pasini Supervisora de Exportação e Importação
Casa Valduga Juciane Casagrande Diretora Comercial Chandon Danilo Cavagni Diretor de Relações Corporativas Embrapa Celito Crivellaro Guerra Pesquisador Ibravin Gabriela Poletto Gerente Administrativo-Financeiro Uvibra Henrique Benedetti Presidente Miolo Adriano Miolo Proprietário; Diretor Técnico PSI Wines from Brazil Andreia Gentilini Milan Gerente do projeto
Como se pode constatar, o uso de várias fontes de informação permitiu que se
realizasse a necessária triangulação para garantir a validade do estudo.
3.4 MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS
A análise de dados foi realizada em duas etapas. Em um primeiro momento, a partir do
material reunido em fontes secundárias e nas primeiras entrevistas exploratórias, foram
elaborados relatórios preliminares sobre cada caso – cluster e empresas estudados –, buscando
73
delinear um breve histórico e descrever seu processo de internacionalização. Foi, inclusive,
organizada uma linha do tempo para o cluster e para cada empresa com os fatos fundamentais
para o seu processo de internacionalização, desde o seu princípio até o momento atual. Uma
vez consolidadas todas as informações relevantes nestes relatórios, foram identificadas as
lacunas de informação, que, então, orientaram a elaboração de um novo roteiro a ser utilizado
na segunda etapa de entrevistas em profundidade.
Após a nova coleta de dados primários, iniciou-se a segunda etapa da análise de dados.
Inicialmente, o relatório preliminar de cada caso foi revisto, incorporando-se as novas
informações obtidas. Uma vez encerrada a descrição de cada caso, as questões que nortearam
este estudo foram abordadas sob uma ótica temporal e transversal. Foi realizada uma análise
comparativa dos quatro casos, e as evidências coletadas foram confrontadas com as
proposições teóricas levantadas na revisão de literatura. A análise dos casos, como indica Yin
(2001, p.54), foi feita pelo método da generalização analítica, “no qual se utiliza uma teoria
previamente desenvolvida como modelo com o qual se deve comparar os resultados empíricos
do estudo de caso.” Assim, neste momento da pesquisa, a revisão de literatura tornou-se o
veículo principal para efetuar analogias, confrontando-se as situações levantadas com teorias,
modelos e outros casos.
3.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Apesar de o método do estudo de caso ser uma forma distintiva de investigação
empírica, muitos pesquisadores – principalmente aqueles que desconhecem o método e
aqueles que acreditam ser verdadeiro somente aquilo que é quantificado – criticam-no,
alegando principalmente: falta de rigor científico; não serem possíveis generalizações
científicas; e o grande tempo investido nesse tipo de pesquisa (YIN, 2001).
74
Em primeiro lugar, muitos pesquisadores associam o estudo de caso a uma abordagem
intuitiva, com distorções resultantes de pontos de vista pessoais sobre a realidade social. De
fato, no passado, muitos pesquisadores chegaram a conclusões sem descrever explicitamente
as operações utilizadas e aceitaram evidências equivocadas ou visões tendenciosas para
influenciar o significado das descobertas (YIN, 2001; GOODE; HATT, 1975). Porém, como
argumentam Goode e Hatt (1975, p.421), “isto é verdadeiro para a maior parte da pesquisa
social, e em nenhuma circunstância existe uma conexão intrínseca entre o estudo do caso e as
técnicas de pesquisa não sofisticadas.” No entanto, estes mesmos autores chamam a atenção
para o perigo de o pesquisador, ao realizar um estudo de caso, ter a falsa sensação de conhecer
tudo sobre o caso investigado, ignorando princípios básicos do plano de pesquisa e deixando
de confirmar a fidedignidade dos dados. Isso porque, diferentemente do que ocorre na maioria
das pesquisas, não existem lembretes constantes de que só uma parte bem reduzida da
experiência está representada nos dados. Contudo, os próprios autores defendem que tal
problema pode ser contornado com um plano de pesquisa que considere os perigos resultantes
desse sentimento de certeza.
Em segundo lugar, muitos pesquisadores criticam o estudo de caso por ele não
fornecer uma base suficiente para uma generalização científica. Sem dúvida, este método não
possibilita generalizações estatísticas, mas seu objetivo, em contrapartida, também não é
enumerar freqüências. Essa abordagem objetiva aprofundar conhecimentos utilizando
generalizações analíticas. Assim, o estudo de caso é generalizável a proposições teóricas, em
vez de a populações ou universos, não deixando de ser um método científico (YIN, 2001).
Em terceiro lugar, uma preocupação muito comum é o grande investimento de tempo
necessário para se realizar um estudo de caso. No entanto, tal pensamento decorre da errada
associação dessa abordagem ao uso obrigatório de etnografia ou observação participante –
75
processos demorados – como método de coleta de dados. Todavia, podem ser realizados
ótimos estudos de casos sem englobar essas práticas de coleta de dados (YIN, 2001).
Adicionalmente, é necessário ressaltar uma limitação existente em qualquer método de
pesquisa: a interferência inevitável do ponto de vista do observador tanto na coleta de dados
quanto na análise do material selecionado. Como adverte Velho (1981, p.129), “o processo de
conhecimento da vida social sempre implica um grau de subjetividade”. Isso se deve ao fato
de que o olhar e o pensamento do pesquisador são construídos a partir de referenciais teóricos
e de interações culturais e históricas que lhes são próprios, sendo, conseqüentemente, todo o
conhecimento por ele produzido apenas a sua interpretação da realidade, não sendo a
realidade em si. Porém, esse envolvimento inevitável com o objeto de estudo não retira o
caráter científico dos trabalhos produzidos. Afinal, o rigor científico deve ser interpretado
como uma busca pela objetividade relativa, na medida em que, embora seja defendida uma
postura ideológica de não enviesar o tema de propósito, sempre são obtidos resultados
parciais, subjetivos e não-neutros, que devem ter essa natureza declarada (VELHO, 1981).
Outra importante observação levantada por Velho (1981) é o distanciamento ser mais
fácil quando o objeto de estudo é exótico do que quando ele é familiar. Isso porque as
opiniões e os estereótipos são mais complexos e cristalizados sobre situações ou indivíduos
com que sempre se tem contato, sendo muito fácil cometer o erro de achar que familiaridade
implica conhecimento. O pesquisador deve, então, relativizar o seu ponto de vista como
membro da sociedade que estuda, para poder enxergar toda a complexidade existente além
dos seus pré-conceitos e não comprometer sua análise. Cabe também lembrar que a pesquisa
visa a verificar, investigar, estudar, discutir um determinado tema, mas nunca comprovar, não
devendo o pesquisador fazer do trabalho um instrumento para provar o que acredita.
Eco (1977) ainda complementa que é necessário atentar para a importância de
contextualizar os discursos dos entrevistados. Afinal, a entrevista também possui o viés
76
oriundo da percepção do respondente, não sendo possível garantir que ele se lembre de todos
os fatos passados e que ele não vá, mesmo acidentalmente, distorcer informações. Deve-se,
então, levar em consideração que a fala dos entrevistados é subjetiva e influenciada, por
exemplo, por sua função e responsabilidades dentro da empresa; pelo discurso oficial da
firma; pelo modo como o entrevistador os aborda; por quem eles acham que o entrevistador é;
e pelo que eles acham que o entrevistador fará com as informações fornecidas. Por isso, o
pesquisador deve se posicionar criticamente frente às declarações dos respondentes.
Também é preciso destacar alguns cuidados que devem ser tomados ao se utilizar
fontes de dados secundários. Em primeiro lugar, não se pode achar que documentos são
registros literais e imparciais de eventos. Pelo contrário, são apenas versões dos seus autores
sobre os eventos, escritas com objetivos específicos e visando a certo público-alvo. Por isso,
ao tomá-los como fonte de dados, deve-se estar atento para não repetir visões tendenciosas de
quem os escreveu. Em segundo lugar, apesar de ser possível fazer inferências a partir de um
documento, elas não devem ser tomadas como descobertas definitivas, já que, mais tarde,
podem se revelar falsas indicações. Ao invés disso, devem ser tratadas como indícios a serem
investigados mais a fundo, buscando corroborá-las com informações de outros documentos e
de outros tipos de fonte, sobretudo, de dados primários (YIN, 2001).
Por fim, cabe ressaltar que alguns cuidados tomados nessa dissertação, como a
utilização de mais de uma fonte de dados, a triangulação de informações, a gravação e
transcrição das entrevistas, a conversa com mais de um entrevistado em cada empresa,
buscam minimizar os erros e mitigar as limitações discutidas.
77
4 A INDÚSTRIA VITIVINÍCOLA
Este capítulo pretende reunir as informações acerca da indústria vitivinícola mais
relevantes para o entendimento dos casos estudados. Inicialmente, define-se o produto vinho e
se apresentam suas principais classificações. Em seguida, delineia-se um panorama mundial
da indústria vitivinícola. Por fim, caracteriza-se a indústria nacional.
4.1 DEFINIÇÃO DE VINHO E SUAS PRINCIPAIS CLASSIFICAÇÕES
Pela legislação em vigor no Brasil, somente são consideradas vinhos as bebidas
originadas pela fermentação alcoólica do mosto simples, obtido pelo esmagamento ou
prensagem de uva sã, fresca e madura. Existe, então, uma variedade de vinhos, em termos de
classe, cor e teor de açúcar (BRASIL, 1988).
Quanto à classe, o vinho pode ser de mesa, fino, leve, espumante, frisante, gaseificado,
licoroso ou composto. Os vinhos de mesa apresentam teor alcoólico entre 8,6% e 14% em
volume e pressão de até uma atmosfera a 20ºC. Eles podem ser de americanas, se elaborados
com uvas americanas e/ou híbridas, podendo conter vinhos de variedades Vitis vinífera. Em
muitos países, o vinho de mesa não é reconhecido como vinho. Os vinhos finos, de maior
valor agregado, têm um teor alcoólico entre 8,6% e 14% em volume e são fabricados
exclusivamente de variedades Vitis vinífera do grupo Nobres mediante processos tecnológicos
que assegurem a otimização de suas características sensoriais. Os vinhos leves possuem teor
alcoólico entre 7% e 8,5% em volume e são elaborados exclusivamente a partir da
fermentação dos açúcares naturais da uva. Os espumantes ou espumantes naturais são vinhos
com teor alcoólico entre 10% e 13% em volume, com pressão mínima de 4 atmosferas a 20ºC
e cujo anidrido carbônico provém exclusivamente de uma segunda fermentação alcoólica do
vinho. Os vinhos frisantes são aqueles com teor alcoólico entre 7% e 14% em volume e com
pressão mínima de 1,1 a 2 atmosferas a 20ºC. Os vinhos gaseificados são produto da
78
introdução de anidrido carbônico puro, apresentando teor alcoólico entre 7% e 14% em
volume e pressão mínima de 2,1 a 3,9 atmosferas a 20ºC. Os vinhos licorosos têm teor
alcoólico entre 14% e 18%, sendo permitida a introdução de álcool etílico potável de origem
agrícola, mosto concentrado, caramelo, mistela simples, açúcar e caramelo de uva. Os vinhos
compostos possuem teor alcoólico entre 14% e 20% e são fabricados pela adição ao vinho de
mesa de macerados ou concentrados de plantas amargas ou aromáticas, substâncias de origem
animal ou mineral, álcool etílico potável de origem agrícola, açúcar, caramelo e mistela
simples (BRASIL, 2004).
Já em relação à cor, os vinhos podem ser tintos, brancos ou rosado / rosé / clarete. Por
fim, quanto ao quanto ao teor de açúcar, podem ainda ser, do menos para o mais doce, nature,
extra-brut, brut, seco / sec / dry, meio doce / meio seco / demi-sec, suave e doce (BRASIL,
2004).
4.2 PANORAMA DA INDÚSTRIA VITIVINÍCOLA NO MUNDO
De acordo com o Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA), o
comércio internacional de vinhos movimentou, em 2006, cerca de US$ 10,77 bilhões,
seguindo a tendência de intensificação dos fluxos entre fronteiras. Segundo estimativas da
Organização Internacional da Uva e do Vinho (OIV), entre a primeira metade da década de
1980 e 2007, o volume total comercializado praticamente duplicou, passando de 49,5 milhões
de hectolitros para 91,3 milhões. Em 2007, as exportações foram responsáveis por cerca de
38% do consumo mundial, enquanto, no começo da década de 1980, esta contribuição mal
chegava a 18%.
A OIV estima que, em 2007, foram produzidos 266,7 milhões de hectolitros de vinho
no mundo, um decréscimo de 6,9% em relação a 2006, enquanto o consumo se manteve
79
praticamente inalterado em 240,6 milhões de hectolitros. Pode-se observar que a oferta tem
superado a demanda, o que causa o acúmulo de estoques de vinho.
Tabela 3 – Produção e consumo mundial de vinhos, entre 1997 e 2007, em milhões de hectolitros
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Provisório
2007 Estimativa
Produção 266,6 262,1 280,8 280,1 267,5 259,1 265,9 300,0 282,8 286,6 266,7 Consumo 225,2 227,8 224,7 224,8 226,9 228,6 235,2 237,4 237,7 240,7 240,6 Saldo 41,4 34,3 56,1 55,3 40,6 30,5 30,7 62,6 45,1 45,9 26,1
Fonte: OIV. Elaboração própria.
Como qualquer agroindústria, a indústria vinícola é afetada em quantidade e qualidade
pelo tipo de uva cultivado e pelas safras de uva. Nessa perspectiva, a localização da viticultura
se torna extremamente importante. Entretanto, não só a casta, o solo e o clima determinam a
qualidade dos vinhos produzidos. Como os franceses buscam expressar com a palavra terroir,
um conjunto de fatores e condições de cultivo específico de um vinhedo influencia a
qualidade do vinho, incluindo os recursos humanos. Elementos como cultura, tecnologia
produtiva, tradição, experiência e outros conhecimentos tácitos podem tornar bem-sucedida
uma região geoclimaticamente tida como pouco propícia à vitivinicultura. Dessa forma, as
localidades não podem ser taxadas como próprias ou impróprias para a vitivinicultura;
somente podem ser consideradas distintas em suas potencialidades (PROTAS, 2004;
TONIETTO, 2007).
O próprio consumidor identifica a relevância da localização para a produção de bons
vinhos. O país ou região de origem constitui um importante item a ser avaliado na hora da
tomada de decisão de compra. Muitos pontos de venda, inclusive, organizam os produtos em
suas prateleiras e gôndolas por país ou região onde o vinho foi fabricado.
Tradicionalmente, o continente europeu abriga as principais regiões produtoras de
vinho do mundo. Há séculos, Itália, França, Espanha, Portugal e Alemanha desfrutam de
grande prestígio internacional por fabricarem vinhos de alta qualidade. Este chamado “Velho
80
Mundo” tem historicamente abarcado grande fatia da demanda mundial de vinhos, mesmo
cobrando preços mais elevados pelos seus produtos.
Conforme apontam o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) e o
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) do governo brasileiro, em
virtude do reconhecimento das peculiaridades de cada terroir, muitos vinhos do “Velho
Mundo” começaram a se diferenciar no mercado mundial não só através de suas marcas, mas
também através de indicações geográficas. Estas atestam a qualidade única de um vinho em
função de fatores naturais e humanos de seu país, região ou cidade de origem. Dessa forma, as
indicações geográficas agregam valor aos vinhos pela identidade própria, genuinidade e
reputação que lhes conferem, permitindo cobrar preços mais elevados. Dentre os exemplos
mais famosos de grupos de produtores que se organizaram e obtiveram indicações geográficas
para seus produtos, estão os vinhos tintos da região de Bordeaux, na França, os espumantes da
região de Champagne, na França, os espumantes Prosecco das vilas de Valdobiadenne e
Conegliano na região do Vêneto, na Itália, e os vinhos do Porto da região de Douro, em
Portugal.
Apenas recentemente outros países despontaram no cenário vitivinícola mundial como
produtores de vinho de qualidade. O chamado “Novo Mundo” engloba países do hemisfério
sul, como Chile, Argentina, Austrália, Nova Zelândia, África do Sul, Brasil e Uruguai, além
dos Estados Unidos. Apesar de não disporem da tradição do “Velho Mundo”, os vinhos do
“Novo Mundo” têm progressivamente ganhado mercado com sua oferta diferenciada. Embora
algumas regiões do “Novo Mundo” tenham conquistado indicações geográficas, a tendência
destes novos competidores é enfatizar mais as variedades de uvas utilizadas e as avançadas
tecnologias de produção do que a região produtora em si. Como ressalta Agostini (2006),
muitos países chegam a estar marcados no mercado mundial de vinho por uma variedade de
uva. É o caso, por exemplo, da Malbec na Argentina e da Carmenére no Chile. Protas (2004)
81
ainda destaca que alguns países do “Novo Mundo” vêm elaborando um planejamento
estratégico para o desenvolvimento dos seus setores vitivinícolas como forma de ganhar
competitividade internacional. O caso da Austrália é freqüentemente citado como um
exemplo bem-sucedido de coordenação estratégica entre os produtores.
De acordo com dados da Organização das Nações Unidas para Agricultura e
Alimentação (FAO), embora, em 2006, França, Itália e Espanha tenham se mantido como os
três maiores produtores de vinho, países do “Novo Mundo” já figuravam no topo do ranking,
inclusive ultrapassando Alemanha e Portugal. Os Estados Unidos ocupavam a quarta posição,
seguidos por Argentina, Austrália, China, África do Sul e Chile, enquanto o Brasil alcançou a
15a posição, o Uruguai a 21a e a Nova Zelândia a 24a.
Gráfico 1 – Quinze principais países produtores de vinho em 2006
Fonte: FAO. Elaboração própria.
5349,3
4711,7
3643,7
2232
1539,61410,5 1400
1013 977,1 891,6715
399,7 350 330 237,20
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Vol
ume
(100
0 to
nela
das)
82
Em linhas gerais, os principais países produtores de vinho são também os principais
exportadores. A grande exceção, segundo a OIV, é a China, que, apesar de apresentar um
grande volume de produção, não deve se tornar uma exportadora relevante no curto prazo,
visto que a maior parte do seu vinho deve continuar destinando-se ao seu enorme mercado
doméstico.
Gráfico 2 – Comparação da participação dos principais exportadores no comércio mundial de vinhos, entre 1981 e 2007, em porcentagem do volume total comercializado
Fonte:OIV. Elaboração própria.
Todavia, pode-se observar, nos dados sobre comércio internacional da OIV, uma
mudança de tendência na demanda por vinhos. Se no início dos anos 1980 os cinco principais
exportadores europeus – Itália, França, Espanha, Alemanha e Portugal – eram responsáveis
por 75,6% do comércio mundial, esta hegemonia do “Velho Mundo” está cada vez mais
ameaçada. Em 2007, sua participação caiu para 61,8%, enquanto, no mesmo intervalo de
tempo, os principais exportadores do “Novo Mundo” – Estados Unidos, Argentina, Chile,
Austrália, Nova Zelândia e África do Sul – aumentaram sua participação de 1,6% para 28%.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Média 1981-1985
Média 1986-1990
Média 1991-1995
Média 1996-2000
Média 2001-2005
2006 Provisório 2007 Estimativa
Itália
França
Espanha
Alemanha
Portugal
Estados Unidos
Argentina e Chile
Austrália e Nova Zelândia
África do Sul
83
“Velho Mundo”: Itália, França, Espanha, Alemanha e Portugal “Novo Mundo”: Estados Unidos, Argentina, Chile, Austrália, Nova Zelândia e África do Sul
Gráfico 3 – Comparação da participação do “Novo Mundo” e do “Velho Mundo” no comércio mundial de
vinhos, entre 1981 e 2007, em porcentagem do volume total comercializado
Fonte:OIV. Elaboração própria.
Os países do “Novo Mundo” não só vêm se destacando como produtores e
exportadores, como também vêm aumentando seu consumo de vinho. Por exemplo, enquanto
o consumo de vinho nos Estados Unidos vem progressivamente se ampliando, na França e na
Itália, a tendência é inversa. Cabe ressaltar que, comparativamente a outros países, o
brasileiro ainda consome pouca quantidade de vinho. Em 2007, segundo estimativas de Mello
(2008b), pesquisadora da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), o
consumo per capita ficou em 1,83 litros. Mello (2008a) ainda assinala que, em 2007, o
consumo de vinhos finos, de maior valor agregado, atingiu 80,76 milhões de litros, um
incremento de aproximadamente 13% em relação a 2006. Porém, o consumo de vinho fino
permanece limitado a ocasiões especiais, como festas ou datas comemorativas, não fazendo
parte do cotidiano do brasileiro.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
Média 1981-1985
Média 1986-1990
Média 1991-1995
Média 1996-2000
Média 2001-2005
2006 Provisório
2007 Estimativa
"Velho Mundo"
"Novo Mundo"
84
Tabela 4 – Consumo de vinhos entre 2002 e 2007 2002 2003 2004 2005 2006
Provisório 2007
Estimativa C
ON
SUM
O E
M 1
.000
H
EC
TO
LIT
RO
S França 34.820 34.081 33.141 33.000 33.003 32.169 Itália 27.709 29.343 28.300 27.600 27.332 26.900 Portugal 4.650 5.290 4.828 4.820 4.793 4.700 Espanha 13.960 13.798 13.898 13.735 13.514 13.271 Alemanha 20.272 19.735 19.593 19.437 19.938 20.268 Argentina 11.988 12.338 11.113 10.972 11.104 11.166 Chile 2.297 2.552 2.547 2.644 2.380 2.800 Estados Unidos 22.538 23.801 24.308 25.110 25.900 26.500 Brasil 3.178 3.077 3.177 3.710 3.466 3.300
CO
NSU
MO
PE
R
CA
PITA
EM
LIT
RO
S França 58,2 56,7 54,8 - - - Itália 48,2 51,1 49,3 - - - Portugal 46,3 52,6 47,9 - - - Espanha 34,1 33,6 33,8 - - - Alemanha 24,6 23,9 23,7 - - - Argentina 31,6 32,1 28,6 - - - Chile 14,7 16,1 15,9 - - - Estados Unidos 7,7 8,1 8,2 - - - Brasil 1,8 1,7 1,8 - - -
Fonte: OIV. Elaboração própria.
Acerca do consumo mundial por tipo de vinho, vale ainda mencionar que
recentemente houve uma mudança de tendência, em função da publicação de estudos
científicos comprovando os benefícios para a saúde do resveratrol, presente nos vinhos tintos.
Entre 1997 e 1998, os consumidores, que antes preferiam vinhos brancos, começaram a
privilegiar os tintos. Em pouco tempo, a tendência mundial de consumo acabou se invertendo
para os vinhos tintos.
4.3 CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA VITIVINÍCOLA NO BRASIL
Tradicionalmente o Brasil participa da cadeia vitivinícola mundial como importador.
Nos últimos 10 anos, o país manteve-se entre o 22° e o 24°lugares no ranking da OIV de
maiores importadores de vinhos em termos de volume. Dados da União Brasileira de
Vitivinicultura (UVIBRA) mostram que, seguindo a tendência mundial, o Brasil tem cada vez
menos importado vinhos finos e de mesa do “Velho Mundo” e cada vez mais importado
produtos do “Novo Mundo”, em especial dos países geograficamente mais próximos, ou seja,
85
Argentina e Chile. A exceção está nas importações de vinhos espumantes, em que a Itália e a
França mantêm-se como importantes fornecedores, embora as compras da Argentina tenham
ganhado relevância nos últimos três anos.
Gráfico 4 – Principais origens das importações brasileiras de vinhos finos, de mesa, verdes, frisantes, da madeira, do porto, de málaga, de xerez e outros mostos, entre 1998 e 2007, em porcentagem do volume total
comercializado
Fonte: UVIBRA. Elaboração própria.
Gráfico 5 – Principais origens das importações brasileiras de champagne, asti, cavas e outros espumantes, entre 1998 e 2007, em porcentagem do volume total comercializado
Fonte: UVIBRA. Elaboração própria.
Segundo Mello (2008a), os vinhos finos importados ainda detêm uma grande fatia do
mercado nacional, não só pelos preços competitivos com que alguns produtores
internacionais, como Argentina e Chile, chegam ao Brasil, como também em função de os
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Chile
Argentina
Itália
Portugal
França
Uruguai
Espanha
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Itália
Argentina
França
Espanha
Portugal
86
brasileiros tenderem a considerar os produtos importados superiores em qualidade. Entre 2003
e 2007, o consumo interno de vinhos finos importados cresceu 115%. Em 2007, o país
importou 57,63 milhões de litros, representando mais de 2/3 do total de vinhos finos vendidos
no mercado interno. Já a comercialização dos vinhos finos nacionais mantém-se nos mesmos
patamares desde 2003.
* Foram estimados dois milhões de litros de vinhos finos, para os estados de Pernambuco e Santa Catarina para o ano 2004, três milhões para o ano 2005 e cinco milhões para os anos 2006 e 2007.
Gráfico 6 – Participação dos vinhos finos importados e dos nacionais em relação ao total de vinhos finos
comercializado no Brasil, entre 1998 e 2007, em 1000 litros
Fonte: Mello (2005, 2008a). Elaboração própria.
Todavia, o Brasil vem buscando firmar-se no cenário vitivinícola mundial como
produtor e exportador. De acordo com o Instituto Brasileiro do Vinho (IBRAVIN) e a
Associação Brasileira de Enologia (ABE), a produção vitivinícola brasileira teve seu início no
estado de São Paulo, quando Martim Afonso de Souza plantou, em 1532, na Capitania de São
Vicente, as primeiras mudas de videira, advindas da Ilha da Madeira, em Portugal. Porém, ela
só veio a florescer na região sul do país com a imigração italiana a partir de 1875. De acordo
com dados do MAPA e do Cadastro Vinícola do IBRAVIN, atualmente a indústria
vitivinícola brasileira dispõe de processos de cultivo de uvas e de vinificação equiparáveis aos
existentes nos países mais avançados e tradicionais no setor. Boa parcela das 1.162 vinícolas
58,8% 58,4% 53,9%50,6% 51,3% 46,4% 37,7% 39,9% 35,1% 28,6%
41,2%41,6% 46,1%
49,4%48,7% 53,6%
62,3%60,1%
64,9%71,4%
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Importado
Nacional
87
que funcionam no país conta com uma significativa profissionalização, sobretudo, na área
técnica, embora sejam predominantemente pequenos empreendimentos familiares, cuja
origem, muitas vezes, está na experiência vitivinícola dos imigrantes italianos e seus
descendentes.
Embora seus vinhos ainda não desfrutem de grande renome internacional, em 2006, o
Brasil conquistou a 15º posição no ranking de maiores produtores de vinho da FAO, gerando,
segundo o MAPA, um PIB de cerca de três bilhões de dólares. Contudo, observando-se o
gráfico a seguir, constata-se que, comparativamente aos principais países do “Novo Mundo”,
o volume produzido pelo Brasil ainda é reduzido. A produção nacional somente supera a
produção do Uruguai e a da Nova Zelândia, que são países bem menores em extensão
territorial. O gráfico ainda revela que, no início da década de 1960, Brasil e Austrália
encontravam-se no mesmo patamar em termos de volume produzido, o que indica a
possibilidade de o Brasil incrementar significativamente sua produção como fez a Austrália,
que, em 2006, foi considerada o sexto maior produtor de vinhos pela FAO.
Gráfico 7 – Comparação da produção brasileira de vinhos com a produção dos principais países do “Novo Mundo”, entre 1961 e 2006, em toneladas
Fonte: FAO. Elaboração própria.
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Estados Unidos
Argentina
Austrália
África do Sul
Chile
Brasil
Uruguai
Nova Zelândia
88
Conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a área
plantada com uvas no país cresceu em 3% em 2007, ocupando 87.550 hectares entre o
paralelo 31°S, no estado do Rio Grande do Sul, e o paralelo 9°S, na região Nordeste. Dessa
forma, existem no Brasil pólos vitivinícolas tanto de clima subtropical – com uma safra e um
período de repouso hibernal – quanto de clima tropical – em que é possível produzir uvas em
qualquer época do ano (PROTAS; CAMARGO; MELLO, 2002).
Mello (2008c) aponta que Bahia e Pernambuco vêm ampliando significativamente sua
área cultivada com videiras. Em 2007, a Bahia apresentou um crescimento de 29%, enquanto
em Pernambuco o incremento foi de 31% em 2006 e de 10% em 2007. Por sua vez, os
responsáveis pelos maiores incrementos na produção de uvas foram, segundo Mello (2008a),
os estados da Bahia, de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, com acréscimos,
respectivamente, de 34%, 14% e 13%.
Segundo o IBRAVIN, as variedades de uvas americanas e híbridas ainda respondem
por cerca de 90% da produção vitícola nacional, embora se verifique uma tendência de
incremento da produção de espécies Vitis Vinifera com destino à fabricação de vinhos finos.
Por conseguinte, os vinhos de mesa ainda são predominantes, constituindo aproximadamente
85% da produção nacional (VAISMAN, 2008). Mello (2008c) estima que cerca de 47% da
produção de uvas em solo brasileiro no ano de 2007 tenha sido utilizada para processamento,
ou seja, para a fabricação de vinhos, sucos e outros derivados.
89
* Dados estimados por Mello (2004, 2008c)
Gráfico 8 – Produção de uvas para processamento e para mesa no Brasil, entre 1999 e 2007, em toneladas
Fonte: Mello (2004, 2008c). Elaboração própria.
O estado do Rio Grande do Sul contribui significativamente para o incremento da
quantidade de uvas destinadas ao processamento, uma vez que detém 54% da área total
plantada com uvas no Brasil, e 90% da produção gaúcha é empregada na elaboração de
vinhos, sucos e outros derivados. Na verdade, o Rio Grande do Sul é responsável por mais de
90% da produção de vinhos, sucos e derivados no Brasil (MELLO, 2008c). Segundo dados
do MAPA e do Cadastro Vinícola do IBRAVIN, o estado concentra 702 vinícolas, ou seja,
cerca de 60% dos estabelecimentos desse tipo existentes no Brasil. Cabe destacar que nos
últimos seis anos, o número de vinícolas em território gaúcho aumentou em 60%, já que em
2001 existiam apenas 439 empreendimentos.
De acordo com os dados apresentados por Mello (2008c), em 2007, a produção gaúcha
chegou a 465 milhões de litros de vinho, um acréscimo de aproximadamente 34% em relação
ao ano anterior. O volume de vinhos de mesa fabricado, que ainda constitui a maior parte da
produção gaúcha, aumentou em quase 50%. Por sua vez, a quantidade de vinhos finos cresceu
em cerca de 34%. Segundo dados do MAPA e do Cadastro Vinícola do IBRAVIN, o volume
de uvas viníferas processadas no estado vem se ampliando. Entre 2001 e 2007, o acréscimo
foi de 45%, passando de 50 milhões de quilos industrializados para 72 milhões.
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
1,600,000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Total
Mesa (consumo in natura)
Processamento*
90
* Suco de uvas simples e suco concentrado (transformados em litros de suco simples)
Gráfico 9 – Produção de vinhos, sucos e derivados do Rio Grande do Sul, entre 2000 e 2007, em litros
Fonte: UVIBRA e IBRAVIN apud Mello (2004, 2008c). Elaboração própria.
O Rio Grande do Sul não só é o principal estado produtor como também é o maior
exportador de vinhos no Brasil. Pelas estimativas da UVIBRA, em 2007, foram exportados
aproximadamente 1,27 milhões de litros de vinho a partir do Rio Grande do Sul.
Tabela 5 – Exportações de vinho do Rio Grande do Sul, entre 1998 e 2007, em litros
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Vinho de mesa 1.741.065 1.368.313 333.910 159.716 67.524 42.671 225.862 577.425 725.463 779.742 Vinho vinífera 716.432 197.379 86.934 48.783 56.738 21.675 137.025 392.167 291.095 489.708
Total 2.457.497 1.565.692 420.844 208.499 124.262 64.346 362.887 969.592 1.016.558 1.269.450 Fonte: UVIBRA. Elaboração própria.
É possível compreender o bom desempenho do Rio Grande do Sul como produtor e
exportador de vinhos ao levar-se em consideração que o estado concentra três dos seis
principais clusters vitivinícolas do país, a saber: Serra Gaúcha (RS), que inclui o Vale dos
Vinhedos e Campos de Cima da Serra; Serra do Sudeste (RS); Campanha (RS); Vale do São
Francisco (BA e PE); Vale do Rio do Peixe (SC); e Planalto Serrano (SC).
0
50,000,000
100,000,000
150,000,000
200,000,000
250,000,000
300,000,000
350,000,000
400,000,000
450,000,000
500,000,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Produção Total
Vinho de mesa
Vinho fino
Suco*
Outros derivados
91
Tabela 6 – Síntese das características dos principais clusters vitivinícolas brasileiros
Serra Gaúcha Serra do Sudeste Campanha Vale do Rio do Peixe Planalto Serrano Vale do São Francisco
Estadosa b RS RS RS SC SC PE e BA
Principais municípiosa b
Bento Gonçalves, Monte Belo do Sul, Garibaldi, Caxias do Sul, Flores da Cunha, Nova Pádua, Farroupilha, Ipê,São Marcos, Nova Roma do Sul,
Canela, Boa Vista do Sul, Nova Petrópolis,Veranópolis,
Campestre da Serra, Antônio Prado, Coronel Pilar, Cotiporã, Vacaria, Dois Lageados, Monte
Alegre dos Campos
Encruzilhada do Sul, Pinheiro Machado
Bagé, Santana do Livramento, Dom Pedrito, Alegrete, Quarai, Candiota
Uruguaiana, Hulha Negra,
Caçador, Tangará, Videira, Pinheiro
Preto, Iomerê, Fraiburgo
São Joaquim, Bom Retiro, Campos Novos, Lages,
Água Doce
Lagoa Grande, Santa Maria da Boa Vista,
Petrolina, Juazeiro, Casa Nova, Curaçá, Irecê
Latitudea c 29°S 30ºS 31°S 27°S 28°S 9°S Climaa Subtropical Subtropical Subtropical Subtropical Subtropical Tropical semi-árido
Temperaturac 12 - 22°C 12 - 24°C 12 - 24°C 9,4 - 21,7°C 9,4 - 21,7°C 20 - 31°C Precipitação/anoa 1.870 mm 1.100 mm 1.370 mm 1.600 - 1.800 mm 1.200 - 1.500 mm 500 mm Altitudea 400 - 800 m 400 - 600 m 100 - 300 m 600 - 900 m 900 - 1400 m 300 m Topografiaa Serrana Serrana Plana Acidentada Serrana Plana
Soloac Areno-argiloso ácido Granítico Arenoso, com acidez reduzida
Decomposição de rochas basálticas
Pedregoso de perfil profundo
Alcalino com baixo rendimento
Área cultivadab 29.730 ha 1.003 ha 270 ha 2.100 há 200 ha 10.000 ha
Principais variedades tintasa c
Cabernet Sauvignon, Merlot, Cabernet Franc, Tannat,
Ancellota,Pinot Noir, Pinotage, Gamay Beaujolais
Barbera, Cabernet Franc, Cabernet Sauvignon,
Merlot, Periquita, Gamay, Teroldego, Pinot
Noir, Marselán, , Ancelota, Malbec, Touriga Nacional,
Arinarnoa, Alicante Bouschet
Merlot, Cabernet Sauvignon, Tannat, Touriga Nacional,
Tempranillo, Alfrocheiro, Malbec, Tinta Roriz, Cabernet
Franc, Teroldego
Cabernet Sauvignon,
Cabernet Franc, Merlot, Pinot
Noir, Nebbiolo, Malbec
Pinot Noir,Cabernet Sauvignon,
Cabernet Franc, Merlot, Petit Verdot
Tempranillo, Montepulciano,
Nebbiolo, Syrah, Malbec, Tinta
Roriz, Teroldego,
Syrah, Cabernet Sauvignon, Aragonez
Principais variedades brancasa c
Chardonnay, Moscato Bianco, Prosecco e Malvasia, Riesling Itálico, Trebbiano, Semillon,
Flora, Gewurztraminer
Chardonnay, Sauvignon Blanc, Gewürztraminer,
Malvasia de Cândia, Riesling
Chardonnay, Sauvignon Blanc,
Gewurstraminer, Pinot Grigio
Chardonnay, Sauvignon Blanc
Chardonnay, Sauvignon Blanc, Moscato Giallo
Chardonnay, Sauvignon Blanc, Chenin Blanc,
Malvasia Bianca, Muscat, Silvaner, Muskadel,
aFonte: Site do Vinho Brasileiro bFonte: ABE cFonte: Wines from brazil Elaboração própria.
92
Segundo o Site do Vinho Brasileiro, o cluster da Serra Gaúcha, localizado na região
nordeste do Rio Grande do Sul, constitui a mais importante região produtora de vinhos do
Brasil, em volume e valor comercializado. Sozinho, fabrica quase 90% de todo o vinho
gaúcho e é responsável por grande parte da produção nacional de vinhos finos e espumantes.
Em virtude do processo de colonização desse cluster, a fundação de muitas vinícolas
familiares foi motivada não só pelas condições naturais da região, mas também pela
experiência vitivinícola dos imigrantes italianos que se instalaram na região e seus
descendentes. A Serra Gaúcha abriga, dentre outras cidades relevantes para a vitivinicultura e
o enoturismo nacional, Flores da Cunha, o município brasileiro que mais produz vinhos, e
Garibaldi, que se destaca pela concentração de fabricantes de espumantes. A Serra da Gaúcha
ainda engloba os Campos de Cima da Serra e o Vale dos Vinhedos, duas importantes regiões
produtoras de vinhos. O Vale dos Vinhedos, localizado entre as cidades Bento Gonçalves,
Garibaldi e Monte Belo do Sul, não só desfruta de grande tradição vitivinícola, como é
atualmente a única região brasileira com indicação geográfica para seus vinhos.
O cluster da Serra do Sudeste, de acordo com o Site do Vinho Brasileiro, vem se
firmando como o segundo maior do Rio Grande do Sul, ainda que seja uma área vitivinícola
com pouco mais de dez anos que hoje conta com dezesseis vinícolas. Caracterizada por
colinas suaves, solos graníticos com pouca retenção de umidade e grande variabilidade de
temperatura entre o dia e a noite, a Serra do Sudeste apresenta condições geoclimáticas
favoráveis à maturação balanceada de uvas viníferas, com cor e aromas bem definidos, alto
teor de açúcar e elevado percentual alcoólico. Desse modo, constitui uma região com grande
potencial de desenvolvimento.
Também de desenvolvimento recente, o cluster da Campanha, localizado no Rio
Grande do Sul, próximo à fronteira com o Uruguai, difere dos demais, segundo Protas,
Camargo e Mello (2002), por apresentar um perfil mais empresarial. Dessa forma, a região
93
abriga grandes propriedades com significativos investimentos na mecanização dos vinhedos,
propiciados pelo relevo plano dos campos em coxilhas característicos do pampa gaúcho.
Figura 1 – Localização dos clusters vitivinícolas do Rio Grande do Sul
Fonte: Site do Vinho Brasileiro
No estado de Santa Catarina, por sua vez, localizam-se os clusters vitivinícolas do
Vale do Rio do Peixe e do Planalto Serrano. De acordo com o Site do Vinho Brasileiro, esses
pólos apresentam temperaturas mais baixas do que as regiões produtoras do Rio Grande do
Sul, sendo bastante recorrente a ocorrência de geadas durante o inverno. Na verdade, as
elevadas altitudes do Planalto Serrano catarinense registram as temperaturas mais baixas do
Brasil, constituindo a única localidade em que a neve é certa, no mínimo, durante alguns dias
do inverno. Segundo a ABE, essas condições climáticas favorecem a produção de vinhos
finos tintos nessa região serrana. Todavia, Mello (2007) afirma que o cluster do Vale do Rio
do Peixe, com seu relevo acidentado composto por morros, colinas, vales e chapadas, ainda é
a região vitivinícola de Santa Catarina de maior relevância econômica.
94
Figura 2 – Localização dos clusters vitivinícolas de Santa Catarina
Fonte: Site do Vinho Brasileiro
Já o cluster do Vale do São Francisco é bastante distinto dos demais por conta de sua
localização. Na fronteira da Bahia com Pernambuco, em meio ao semi-árido nordestino, é
uma das poucas regiões de clima tropical em que se consegue expressivamente produzir vinho
no mundo. Sua formação a partir da década de 1980 só foi possível mediante o notável
desenvolvimento da cultura de uvas na região com a implantação de sistemas de irrigação
artificial, entre outras tecnologias, nas décadas anteriores (TONIETTO; CAMARGO, 2006).
Embora o manejo de uvas de mesa já fosse dominado na região, ainda foi preciso capacitar a
mão-de-obra local no processo de vinificação, com a ajuda de especialistas do Rio Grande do
Sul e de outros países (BELARMINO; CALADO, 2006). No entanto, segundo a ABE, grande
parte da produção do Vale do São Francisco ainda se destina ao consumo in natura, com
destaque, como lembra Mello (2008c), para as exportações de uva sem semente. Na verdade,
de acordo com o Instituto do Vinho do Vale do São Francisco (Vinho Vasf), a região é
responsável por quase totalidade das uvas para mesa produzidas no Brasil, com duas ou três
safras anuais possibilitadas pelo seu clima tropical. Apenas uma pequena parcela das uvas
cultivadas é processada por uma das seis vinícolas estabelecidas na região. Mesmo assim, a
produção de vinhos finos vem se ampliando com o crescimento da área plantada com uvas
viníferas. Se no final da década de 1980 eram fabricados cerca de 500 mil litros, hoje a
95
produção já chega a aproximadamente 7 milhões de litros. Segundo o Site do Vinho
Brasileiro, para estimular o desenvolvimento do cluster, o governo está construindo a Estrada
da Uva e do Vinho, margeando o Rio São Francisco desde Lagoa Grande até Santa Maria da
Boa Vista, para facilitar o escoamento da produção e estimular o enoturismo. A Festa da Uva
e do Vinho, que oferece degustações e visitas guiadas às fazendas e vinícolas do Vale do São
Francisco, já atrai um grande número de visitantes, esperando-se que a Estrada da Uva e do
Vinho amplie significativamente os fluxos turísticos para a região.
Figura 3 – Localização dos cluster vitivinícola do Vale do Rio São Francisco
Fonte: Site do Vinho Brasileiro
Principalmente a partir da produção destes cinco clusters vitivinícolas, o Brasil vem
buscando construir uma imagem de prestígio como exportador no mercado internacional.
Conforme dados da Secretaria de Comércio Exterior (SECEX) do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) do governo brasileiro, as
exportações de vinho nacional movimentaram aproximadamente US$ 4 milhões em 2007.
Segundo Vaisman (2008), as vendas de vinhos finos de 31 vinícolas, estando 90% delas
localizadas na Serra Gaúcha, foram responsáveis por um pouco mais da metade desse valor,
arrecadando cerca de US$ 2,4 milhões com a comercialização de 50 milhões de litros. É
96
preciso ainda destacar que os dados da SECEX revelam que o Brasil conseguiu praticamente
duplicar o número de países compradores do seu vinho em quatro anos. Em 2007, 41 países
importaram vinho brasileiro contra apenas 22 em 2003. Entretanto, os dez maiores
compradores em termos de volume no ano de 2007 – Paraguai, Estados Unidos, Japão,
Rússia, Países Baixos, Portugal, Alemanha, Reino Unido, República Tcheca e Estônia –
adquiriram aproximadamente 90% do total vendido. Por sua vez, os dez maiores compradores
em termos de valor – Estados Unidos, Paraguai, Países Baixos, Japão, Alemanha, República
Tcheca, Portugal, Rússia, Reino Unido e Angola – foram responsáveis por quase 86% do total
comercializado.
97
Tabela 7 – Destinos das exportações brasileiras entre 2003 e 2007 2007 2006 2005 2004 2003
País Volume (Kg)
Valor US$ FOB
US$ / Kg
Volume (Kg)
Valor US$ FOB
US$ / Kg
Volume (Kg)
Valor US$ FOB
US$ / Kg
Volume (Kg)
Valor US$ FOB
US$ / Kg
Volume (Kg)
Valor US$ FOB
US$ / Kg
Alemanha 123,059 248,244 2.02 38,641 95,206 2.46 59,457 115,317 1.94 14,429 31,893 2.21 - - - Angola 42,649 86,026 2.02 8,196 26,695 3.26 24,495 33,810 1.38 38,366 51,422 1.34 20,305 11,804 0.58 Antilhas Hol. 17,025 17,949 1.05 19,116 24,419 1.28 4,259 6,206 1.46 - - - - - - Argentina - - - - - - - - - 162,827 157,912 0.97 - - - Austrália 60 281 4.68 - - - 9 98 10.89 - - - - - - Bélgica 1,617 6,055 3.74 59,946 70,927 1.18 6,750 28,743 4.26 - - - - - - Benin - - - 10,350 12,075 1.17 - - - - - - - - - Bolívia 7,262 10,015 1.38 7,811 12,901 1.65 38,858 19,736 0.51 47,516 26,130 0.55 12,949 18,246 1.41 Bulgária - - - 137 1,200 8.76 - - - - - - - - - Canadá 5,522 25,543 4.63 675 3,670 5.44 117 801 6.85 675 3,138 4.65 676 3,614 5.35 Chile 61,785 74,193 1.20 117,888 138,249 1.17 - - - 678 2,325 3.43 - - - Chipre - - - 134 96 0.72 - - - - - - - - - China 7,941 32,006 4.03 - - - - - - 404 1,118 2.77 5 190 38.00 Cingapura 7,369 18,170 2.47 - - - - - - 31 369 11.90 - - - Colômbia 54,973 78,464 1.43 130,351 184,491 1.42 93,696 124,033 1.32 96,132 132,175 1.37 47,840 63,800 1.33 Coréia do Sul 1,012 4,650 4.59 - - - - - - - - - - - - Costa Rica - - - 700 1,220 1.74 - - - - - - 31 21 0.68 Cuba 2,669 5,118 1.92 - - - - - - - - - - - - Dinamarca 3,677 11,582 3.15 2,811 8,428 3.00 29,555 30,859 1.04 3,780 11,088 2.93 - - - Emirados Árabes - - - 363 1,446 3.98 - - - - - - - - -
Equador 2,700 3,585 1.33 - - - - - - - - - - - - Espanha - - - - - - - - - 91 542 5.96 - - - EUA 500,669 896,936 1.79 411,721 677,203 1.64 372,438 697,461 1.87 105,275 317,058 3.01 26,448 75,464 2.85 Estônia 77,697 54,056 0.70 1,974 4,581 2.32 - - - - - - - - - Finlândia 11,760 8,400 0.71 22,176 15,840 0.71 16830 33,286 1.98 16,335 32,307 1.98 17,496 34,602 1.98 França 8,323 15,431 1.85 17,010 34,838 2.05 91,216 241,004 2.64 1,497 7,788 5.20 - - - Gana - - - - - - 172 1,778 10.34 162 774 4.78 270 1,655 6.13 Grécia - - - 142 1,535 10.81 - - - - - - - - - Guiana - - - 3,700 3,250 0.88 2,529 2,159 0.85 - - - - - - Guiné-Bissau - - - - - - 13,000 11,182 0.86 - - - - - - Honduras - - - - - - 1,356 3,456 2.55 5,769 10,025 1.74 7,644 9,872 1.29 Índia - - - 14 33 2.36 - - - - - - - - - Itália 7,209 19,860 2.75 2,709 5,423 2.00 54,953 79,397 1.44 503 1,433 2.85 - - - Japão 361,714 326,081 0.90 341,884 266,538 0.78 582,534 284,953 0.49 440,658 241,734 0.55 173,948 98,816 0.57 Luxemburgo 1,085 4,337 4.00 1,810 7,687 4.25 7,335 29,942 4.08 4,308 16,804 3.90 - - - México 2,701 17,000 6.29 - - - - - - - - - 20 20 1.00 Nigéria 1,584 2,400 1.52 238 360 1.51 18,316 25,683 1.40 - - - 18,645 21,466 1.15 Noruega 21,006 17,874 0.85 - - - 22,361 42,270 1.89 - - - - - - Países Baixos 181,245 365,851 2.02 500 2,141 4.28 17,688 22,385 1.27 17,688 29,556 1.67 - - - Panamá 810 1,030 1.27 13 55 4.23 19,453 18,468 0.95 17,879 33,273 1.86 18 1,050 58.33 Paraguai 1,369,975 865,389 0.63 2,036,999 935,828 0.46 2,109,658 797,118 0.38 2,238,482 822,229 0.37 1,231,719 442,870 0.36 Peru - - - - - - - - - 4 70 17.50 - - - Polônia - - - - - - 9,909 10,184 1.03 - - - - - - Portugal 127,554 178,482 1.40 39,908 29,040 0.73 17,741 28,733 1.62 16,080 21,864 1.36 2,100 1,340 0.64 Quênia 10,600 13,860 1.31 10,600 15,069 1.42 9,686 47,793 4.93 235 575 2.45 - - - Reino Unido 87,779 153,504 1.75 39,361 53,372 1.36 10,852 59,666 5.50 588 1,544 2.63 827 1,322 1.60 Rep. Dominicana 669 2,711 4.05 - - - 50 1,188 23.76 - - - - - -
Rep. Tcheca 87,483 203,149 2.32 25,052 109,526 4.37 65,896 131,275 1.99 12,587 67,669 5.38 7,370 31,791 4.31 Rússia 266,400 173,160 0.65 334,200 164,744 0.49 177600 71,988 0.41 - - - - - - Sri Lanka - - - - - - 475 660 1.39 111 154 1.39 - - - Suécia 3,557 13,281 3.73 16,127 12,041 0.75 - - - 4,995 12,880 2.58 - - - Suíça 26090 70,736 2.71 131,343 306,271 2.33 23,073 51,090 2.21 5,334 18,804 3.53 10,669 41,609 3.90 Suriname 2,700 4,603 1.70 1,000 2,325 2.33 - - - 12,026 5,423 0.45 - - - Tailândia 839 2,020 2.41 - - - - - - - - - - - - Taiwan 6,377 11,214 1.76 - - - 925 4,840 5.23 900 1,300 1.44 180 300 1.67 Togo 11 11 1.00 24 21 0.88 - - - 1,300 1,042 0.80 - - - Trinidad e Tobago - - - 6 371 61.83 54 60 1.11 - - - 10 4 0.40
Uruguai - - - 2,083 4,547 2.18 - - - 1,439 909 0.63 40,103 12,424 0.31 Venezuela 20,700 27,370 1.32 - - - - - - - - - - - - Vietnã - - - 2,013 2,362 1.17 - - - - - - - - -
Fonte: MDIC - SECEX. Elaboração própria.
98
Por mais que o Brasil venha buscando se firmar como produtor e exportador de
vinhos, as importações mantêm a tendência de crescimento, fazendo com que a balança
comercial continue a apresentar déficits (MELLO, 2008a).
Tabela 8 – Peso líquido dos vinhos exportados e importados pelo Brasil entre 1997 e 2007, em 1.000 Kg
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Exportação Total 15.359 7.790 7.643 6.554 5.706 2.385 1.619 3.269 3.903 3.839 3.525
Espumantes 3 3 797 265 81 46 75 199 111 160 51 Importação Total 24.548 24.171 28.448 31.331 30.028 26.554 29.338 39.160 40.939 50.965 60.875
Espumantes 1.245 1.379 2.033 1.842 1.957 2.370 2.530 3.086 3.459 4.575 3.245 NCMs Consultadas: 22041010 a 22043000. Fonte: MDIC - SECEX. Elaboração própria.
Tabela 9 – Balanço das exportações e importações de vinhos no Brasil, entre 1997 e 2007, em milhares de
dólares (FOB) 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Exportação Total 15.956 5.596 4.545 3.702 2.816 1.190 872 2.063 3.057 3.236 4.070 Espumantes 7 6 330 238 144 61 116 238 234 288 193
Importação Total 56.092 65.971 77.103 77.073 72.907 59.828 68.442 88.893 100.618 139.905 175.222 Espumantes 9.408 11.416 14.815 11.411 9.351 9.642 11.055 13.297 15.120 21.414 18.323
Balanço -40.135 -60.374 -72.557 -73.370 -70.091 -58.637 -67.569 -86.829 -97.561 -136.669 -171.152NCMs Consultadas: 22041010 a 22043000. Fonte: MDIC - SECEX. Elaboração própria.
Para tentar reverter esse quadro, algumas entidades – governo federal, governos
estaduais, entidades de classe, associações empresariais, instituições de ensino etc. – vêm se
mobilizando para estimular não só o consumo interno de vinhos nacionais como também as
exportações, seja diretamente ou mesmo indiretamente através da melhoria da produção
vitivinícola ou da valorização do país como produtor de vinhos. Estão sintetizadas na tabela a
seguir as principais contribuições das principais entidades do setor.
99
Tabela 10 – Principais entidades atuantes na indústria vitivinícola brasileira Entidade Fundação Local Principais contribuições
Agência de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-Brasil)
Origem em 1997 como Gerência
Especial do Sebrae. Em 2003, torna-se
Serviço Social Autônomo ligado
ao MDIC.
Brasília (DF)
Incentiva as exportações brasileiras, sobretudo, as vendas de produtos com maior valor agregado, o incremento do volume exportado, a abertura de novos mercados e a consolidação dos atuais; Coordena e executa acordos de cooperação com redes internacionais, missões comerciais e de prospecção, participações em feiras setoriais, rodadas de negócios com importadores potenciais e road shows; Promove uma imagem positiva da Marca Brasil; Auxilia a adequação dos produtos brasileiros ao mercado internacional; Busca fortalecer as entidades de classe; Oferece capacitação gerencial e apoio à produção de materiais promocionais; Atua por meio do PSI Wines from brazil desde 2004. Seu foco são as pequenas e médias empresas.
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA)
- Brasília (DF)
Representa a vitivinicultura nacional perante a OIV; Oferece linhas de crédito, como Prodefruta, Prodecoop, Moderfrota, Moderinfra e Moderagro; Sua Câmara Setorial da Cadeia Produtiva da Viticultura, Vinhos e Derivados, de caráter consultivo, propõe e apóia ações para o desenvolvimento da cadeia vitivinícola.
Governo do Estado do Rio Grande do Sul - Porto Alegre
(RS)
Gerencia 75% do Fundovitis, criado com recursos do ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços); Disponibiliza o Laboratório de Referência em Enologia em Caxias do Sul; Apóia o Programa Juntos para Competir.
Governo do Estado de Pernambuco - Recife
(PE) Inaugurou o Centro Tecnológico da Uva e do Vinho em 2006, com salas de aula e laboratório de enologia paracapacitar a mão-de-obra.
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - Centro Nacional de Pesquisa de Uva e Vinho (Embrapa Uva e Vinho)
Origem em 1942 como Estação de
Enologia. Em 1973, torna-se Embrapa.
Bento Gonçalves
(RS)
Conduz P&D para otimizar o processo produtivo vitivinícola; Busca aprimorar a qualidade dos vinhos; Qualifica a mão-de-obra em tecnologias de vinificação e enologia por meio de cursos, palestras etc.; Gera, adapta e transfere conhecimentos e tecnologias; Apóia o APL da Serra Gaúcha e a obtenção de DO pela Aprovale.
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - Centro de Pesquisa Agropecuária do Trópico Semi-Árido (Embrapa Semi-Árido)
1975 Petrolina (PE)
Conduz P&D para desenvolver o cultivo de uvas e a enologia para vinhos tropicais; Busca aprimorar a qualidade dos vinhos; Gera, adapta e transfere conhecimentos e tecnologias; Qualifica a mão-de-obra em tecnologias de vinificação e enologia; Disponibiliza o Laboratório de Enologia para avaliar o potencial enológico das variedades de uvas; Abriga o Centro Tecnológico de Uva e Vinho.
Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina (EPAGRI)
1991 Florianópolis(SC)
Conduz P&D para otimizar o processo produtivo vitivinícola em altitudes acima de 900 m; Busca avaliar e aprimorar a qualidade dos vinhos; Difunde conhecimentos através de programas de rádio, reuniões, seminários, publicações e cursos profissionalizantes.
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)
1972 RS e SC
Coordena o APL de Vitivinicultura na Serra Gaúcha para melhorar a qualidade dos vinhos, agregar valor à produção e aumentar as vendas internas e externas; Conduz o projeto Desenvolvimento dos Vinhos Catarinenses para promover o desenvolvimento tecnológico e a organização empresarial dos associados ACAVITIS, viabilizar a melhoria dos vinhos e aumentar as vendas internas da marca coletiva ACAVITIS; Oferece cursos de capacitação, palestras e treinamentos em empreendedorismo e gestão empresarial para PMEs; Financia o Programa Visão 2025; Apóia o PSI Wines from brazil nas ações de projetos compradores, participação em feiras, planejamento estratégico e avaliação de potencial para exportação.
100
Entidade Fundação Local Principais contribuições
União Brasileira de Viticultura (UVIBRA) 1967
Bento Gonçalves
(RS)
Promove ordenamento e harmonização institucionais da produção, comercialização e promoção da cadeia produtiva; Busca elaborar um pensamento estratégico para a cadeia; Protege o patrimônio cultural e ambiental das regiões produtoras de vinhos; Realiza campanhas para incentivar o consumo de vinho no país; Difunde conhecimentos técnicos; Busca aprimorar e controlar a qualidade da produção vitivinícola; Coordena as ações de estruturação da produção em áreas demarcadas; Estimula o empreendedorismo; Fornece apoio em marketing e consultoria técnica, fiscal ou jurídica; Apóia eventos promocionais e científicos; Estimula o enoturismo.
Instituto Brasileiro do Vinho (IBRAVIN) 1998
Bento Gonçalves
(RS)
Executa o PSI Wines from brazil desde 2004; Emprega recursos do Fundovitis; Representa a vitivinicultura nacional perante a OIV; Realiza os Cadastros Vinícola e Vitícola do RS; Fornece auxílio logístico e financeiro para participação de vinícolas em feiras e para realização de eventos culturais, gastronômicos ou técnicos; Capacita vitivinicultores; Financia e/ou apóia estudos de mercado e de P&D; Auxilia a organização da legislação do setor; Estimula a troca de informações entre os elos da cadeia através de boletins e assessoria de imprensa; Financia o Programa Visão 2025.
Instituto do Vinho do Vale do São Francisco (Vinho Vasf)
- Vale do São Francisco (BA e PE)
Investe em P&D para desenvolver o cultivo de uvas e a enologia para vinhos tropicais; Capacita a mão-de-obra local através de cursos e palestras; Busca aprimorar os vinhos; Promove os seus associados em eventos nacionais; Busca obter indicação geográfica.
Associação Brasileira de Enologia (ABE)
1976 Bento
Gonçalves (RS)
Estimula a valorização do enólogo brasileiro e do vinho nacional, através da coordenação da Avaliação Nacional de Vinhos, do Concurso do Espumante Fino Brasileiro e do Concurso Internacional de Vinhos do Brasil; Envia representantes a concursos, simpósios e congressos no exterior; Divulga conhecimentos através de boletins informativos e encontros periódicos; Busca aperfeiçoar profissionais através de palestras mensais, degustações e filmes; Organiza a Jornada Latino-Americana de Viticultura e Enologia, criando uma rede de intercâmbio de informações e experiências entre Brasil, Uruguai, Argentina e Chile; Coordena o envio de amostras para concursos internacionais, garantindo o cumprimento dos padrões; Incentiva pesquisas, escolas e laboratórios de Enologia e Viticultura.
Associação dos Produtores de Vinhos Finos do Vale dos Vinhedos (Aprovale)
1995 Vale dos Vinhedos
(RS)
Criada com o objetivo de aumentar a competitividade dos produtores de vinho fino do Vale dos Vinhedos; Obteve indicação geográfica de procedência para os vinhos do Vale dos Vinhedos, buscando agora a denominação de origem; Estimula ao enoturismo; Incentiva a pesquisa vitivinícola e a qualificação dos vinhos; Protege o patrimônio cultural e ambiental do Vale dos Vinhedos; Mantém central de negociação para melhores condições de compra de materiais e insumos para a produção de vinhos.
Associação de Produtores dos Vinhos dos Altos Montes (Apromontes)
2002
Flores da Cunha e
Nova Pádua (RS)
Desenvolve e incentiva a pesquisa vitivinícola e a qualificação dos vinhos; Busca viabilizar a obtenção de uma indicação geográfica; Estimula o enoturismo, através da organização da Rota dos Vinhos dos Altos Montes, dispondo de um showroom e de uma central de atendimento aos turistas; Divulga os vinhos dos Altos Montes;
Associação Gaúcha de Vinicultores (AGAVI)
1981 Flores da Cunha (RS)
Estimula o consumo de vinho no país, por exemplo, divulgando seus benefícios para a saúde; Participa das decisões normativas e de planejamento do setor; Apóia o Programa Visão 2025.
101
Entidade Fundação Local Principais contribuições
Associação dos Produtores de Vinhos de Pinto Bandeira (Asprovinho)
2001
Pinto Bandeira, distrito de
Bento Gonçalves
(RS)
Desenvolve e incentiva a pesquisa vitivinícola; Busca viabilizar a obtenção de uma indicação geográfica para os Vinhos da Região de Pinto Bandeira; Estabelece normas para o uso da identificação “Vinhos de Montanha”; Estimula o enoturismo; Preserva o meio ambiente e a cultura local; Busca agregar valor aos vinhos e criar marcas coletivas para os produtos de seus associados.
Associação Catarinense dos Produtores de Vinhos Finos de Altitude (ACAVITIS)
2005 São Joaquim (SC)
Divulga os vinhos de altitude catarinenses, objetivando conquistar novos mercados; Busca viabilizar a obtenção de uma indicação geográfica; Subsidia as políticas públicas do setor; Criou o Instituto Catarinense de Tecnologia em Vitivinicultura para realizar P&D e capacitação profissional, funcionado como uma incubadora.
Associação dos Produtores de Vinho de Monte Belo do Sul (Aprobelo)
2005 Monte Belo do Sul (RS)
Desenvolve e incentiva a pesquisa vitivinícola e a qualificação dos vinhos; Busca viabilizar a obtenção de uma indicação geográfica; Estimula o enoturismo; Realiza compras conjuntas de equipamentos.
Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul (FIERGS) 1937 Porto Alegre
(RS) Iniciou em 2002 o consórcio de exportação que deu origem ao Wines from brazil; Fornece apoio institucional e financeiro.
Central das Cooperativas da Serra Gaúcha (Cenecoop-Serra)
2007 Serra Gaúcha (RS)
Comercializa marcas coletivas para as cooperativas vitivinícolas da Serra Gaúcha através de um programa de padronização dos vinhos realizado em parceria com o Sebrae-RS.
Centro Federal de Educação Tecnológica (Cefet)
1999 Petrolina (PE) Oferece curso superior em Viticultura e Enologia. Origem em 1959 como Colégio de
Viticultura e Enologia. Em 2002,
vira Cefet.
Bento Gonçalves
(RS)
Oferece curso superior e técnico em Viticultura e Enologia; Mantém convênios com instituições de ensino em Portugal, Itália e França e parcerias com associações que oferecem estágios no exterior; Participa da Association Universitaire Internationale du Vin et des Produits de la Vigne (AUIV); É onde nasceu a ABE.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) 1895 Porto Alegre
(RS) Coordena projetos como o Estudo do Mercado Brasileiro do Vinho e o Programa Visão 2025; Apóia a obtenção de DO (Denominação de Origem) pela Aprovale.
Universidade de Caxias do Sul (UCS) 1967 Caxias do
Sul (RS) Oferece, a partir de 2005, a primeira pós-graduação lato sensu em Vitivinicultura do Brasil; Apóia a obtenção de DO pela Aprovale.
Fontes: APEX-Brasil, MAPA, Governo do Estado do Rio Grande do Sul, Governo do Estado de Pernambuco, Embrapa Uva e Vinho, Embrapa Semi-Árido, EPAGRI, Sebrae,UVIBRA,
IBRAVIN, Vinho Vasf, ABE, Aprovale, Apromontes, AGAVI, Asprovinho, ACAVITIS, Aprobelo, FIERGS, CEFET-BG, CEFET-Petrolina, UFRGS, UCS. Elaboração própria.
102
5 DESCRIÇÃO DOS CASOS
O presente capítulo se propõe a descrever os casos estudados. Inicia-se com um breve
histórico do cluster da Serra Gaúcha, com o objetivo de contextualizar as trajetórias das
vinícolas pesquisadas. Em seguida, delineiam-se os casos da Cooperativa Vinícola Aurora, da
Salton, do Miolo Wine Group e da Casa Valduga, descrevendo-se os momentos mais
relevantes da história de cada empresa, com especial enfoque em seus processos de
internacionalização.
5.1. CLUSTER DA SERRA GAÚCHA
A produção vitivinícola começou a se desenvolver na Serra Gaúcha com a imigração
italiana a partir de 1875. Naquele momento, a Itália passava por um período desfavorável de
desemprego, miséria e guerras, ocasionado pela unificação do território e pela expansão do
capitalismo industrial. Assim, a propaganda imigratória brasileira, que prometia viagem
gratuita, auxílio nos primeiros anos, nacionalização imediata e a possibilidade de propriedade
da terra, parecia para muitos italianos uma boa – se não a única – chance de melhoria da
qualidade de vida (DE PARIS, 2006).
Cumprindo os objetivos do governo imperial brasileiro de povoar áreas devolutas,
desenvolver a agricultura na região Sul e branquear a população, muitos imigrantes italianos,
em sua maioria agricultores, começaram a se estabelecer em lotes doados pelo governo na
Serra Gaúcha a partir de 1875. Cerca de 54% dos italianos que se instalaram no nordeste do
Rio Grande do Sul eram naturais da região do Vêneto. Estes encontraram na Serra Gaúcha,
muitas similaridades com sua região na Itália, tais como o clima e as terras próprias para
culturas agrícolas de subsistência e para o cultivo da vinha (DE PARIS, 2006).
Dispondo do know-how do cultivo da uva e da vinificação, os imigrantes italianos logo
buscaram produzir vinho para o seu próprio consumo. Embora as mudas trazidas da Itália não
103
tenham vingado na Serra Gaúcha, as mudas da uva americana Isabel, obtidas com imigrantes
alemães estabelecidos no Vale do Rio Caí, conseguiram resistir a doenças e pragas (DE
PARIS, 2006; KIRSCHBAUM et al., 2007). Segundo o relatório de 1904 do agente consular
italiano em Bento Gonçalves Luigi Petrocchi (apud DE PARIS, 2006), data de
aproximadamente 1880 o início do plantio bem-sucedido de videiras americanas nas colônias
italianas.
O vinho, inicialmente fabricado para o consumo próprio das famílias italianas, logo se
tornou um negócio mais lucrativo do que a agricultura, desenvolvendo-se um comércio local
de vinho. Dessa forma, o IBRAVIN e a ABE estimam que já em 1884 fossem fabricados 8,5
milhões de litros de vinho na região. A qualidade dos vinhos, nessa época, era bastante
inconstante, em decorrência do pouco cuidado com a higiene e das deficiências técnicas (DE
PARIS, 2006).
Em 1898, o governo do Rio Grande do Sul fundou em Porto Alegre a primeira Estação
Agronômica Experimental do estado, que distribuiu diferentes castas viníferas européias pelas
colônias italianas, principalmente Bento Gonçalves, Caxias do Sul e Garibaldi. No ano
seguinte, o governo do estado inaugurou ainda o primeiro Laboratório Enológico, também em
Porto Alegre. Em 1907, visando a promover a produção de vinho, o governo brasileiro
custeou a vinda dos irmãos Lourenço e Horácio Mônaco, enólogos formados na Itália que
trabalhavam na região de Mendoza, na Argentina, para difundir técnicas mais modernas de
plantio e vinificação. Nesse momento, surgiram diversas vinícolas, entre elas a Dreher – que
em 1973 foi comprada pela multinacional Heublein, e a marca Dreher atualmente pertence ao
Grupo Campari – e a Salton, em 1910, e a Perterlongo, em 1913 (CENNI, 1975;
KIRSCHBAUM et al., 2007).
A produção de vinho foi crescendo até o ponto em que o mercado local e o regional
foram insuficientes para absorver toda a oferta. A inauguração da estrada de ferro Montenegro
104
- Caxias do Sul em 1910 possibilitou, então, a expansão da comercialização do vinho, já que
proporcionava a ligação direta da região a Porto Alegre, de onde os vinhos podiam ser
enviados ao resto do país. (CENNI, 1975; DE PARIS, 2006)
Datam de 1911, conforme registros do IBRAVIN e da ABE, as primeiras iniciativas
cooperativistas, que acabaram se dissipando em apenas quatro anos, em decorrência do pouco
crédito e apoio governamental, além da pressão dos intermediários. No entanto, esses
movimentos ressurgiram a partir de 1929. Com mais apoio do governo, nos dez anos
seguintes são fundadas 26 cooperativas vitivinícolas, algumas das quais perduram até hoje,
como a Aliança, a Aurora e a Garibaldi. Unindo-se, os produtores de vinho buscaram eliminar
os intermediários, que tradicionalmente ficavam com a maior parte das margens, além de
imporem uma série de condições.
É importante ressaltar que, durante a década de 1920, os produtores começaram a
engarrafar seus vinhos. Esse foi um avanço importante para o setor vitivinícola da Serra
Gaúcha, uma vez que a comercialização em barris, praticada até então, favorecia a
adulteração nos pontos-de-venda, a qual contribuía para denegrir a imagem do vinho gaúcho
(KIRSCHBAUM et al., 2007).
Já na década de 1940, de acordo com dados do IBRAVIN e da ABE, eram fabricados
50 milhões de litros de vinho e foram concretizadas as primeiras exportações. Os primeiros
mercados compradores teriam sido Estados Unidos e Venezuela no ano de 1941, embora não
tenham sido encontrados registros da empresa que realizou essas vendas. Segundo
Kirschbaum et al. (2007), a Peterlongo concretizou exportações para a rede americana Macy’s
em 1942. Dentre as exportações pioneiras de vinho brasileiro, também está a venda de vinhos
a granel realizada pela Aurora para um comprador na França em 1958.
Em 1967, foi realizada a primeira Festa Nacional do Vinho (Fenavinho) na cidade de
Bento Gonçalves, evento que teve um papel central na projeção nacional dos vinhos da Serra
105
Gaúcha. A festa expôs os costumes, a cultura, a hospitalidade, a gastronomia, as tradições e os
produtos típicos da região, impulsionando o desenvolvimento e o crescimento econômico de
Bento Gonçalves (DE PARIS, 2006).
Durante esse evento, a Cooperativa Vinícola Aurora tornou-se a primeira empresa a
investir no enoturismo na Serra Gaúcha. De acordo com Thach (2007), o enoturismo refere-se
à atração turística que o processo produtivo dos vinhos exerce, tanto pela curiosidade de
melhor conhecer suas etapas quanto pela oportunidade de degustar alguns vinhos e desfrutar
as belezas, tradições culturais e patrimônios históricos únicos que as regiões produtoras, em
geral, oferecem. Dessa forma, desde a abertura da vinícola Aurora à visitação de turistas,
outras empresas também vêm investindo em cantinas, restaurantes, salas de degustação,
visitas guiadas, hotéis, entre outros, não só para aproveitar os benefícios econômicos do
turismo, mas também para divulgar o cluster vitivinícola da Serra Gaúcha.
Segundo o IBRAVIN, a ABE e Kirschbaum et al. (2007), a década de 1970 constituiu
um momento de grande transformação para a indústria vitivinícola na Serra Gaúcha. A
progressiva instalação de multinacionais de bebidas na região, comprando vinícolas já
existentes ou montando suas próprias operações, ocasionou um significativo aprimoramento
dos vinhos produzidos. Empresas como Martini & Rossi (que depois se tornou Bacardi
Martini e, em seguida, foi adquirida pela Vinícola Perini), Möet & Chandon (que hoje
pertence ao grupo LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton), Heublein, Cinzano (ambas hoje
pertencentes ao Grupo Campari), Seagram, Domecq (ambas hoje pertencentes à Pernod
Ricard) e Maison Forestier promoveram ampla modernização tecnológica da vitivinicultura.
Por exemplo, substituíram o sistema de cultivo da uva da latada para a espaldeira e
introduziram equipamentos de ponta, instaurando processos de vinificação mais avançados.
As empresas estrangeiras também contribuíram para a expansão do cultivo de castas viníferas
européias. Segundo Adriano Miolo, até a chegada das multinacionais, era ínfima a produção
106
de uvas finas, até porque apenas uma ou outra vinícola, como a Granja União, produzia vinho
fino. As multinacionais enxergaram no Brasil um potencial para fabricar espumantes e vinhos
finos, principalmente brancos, que, naquela época, eram os mais consumidos. Então, elas
trouxeram enólogos e agrônomos de fora – da França, Itália, Argentina, Chile – para passar
conhecimentos para a região e viabilizar a sua produção.
A entrada das multinacionais também estimulou que as empresas da Serra Gaúcha
melhorassem a qualidade de seus produtos para adquirirem competitividade. Elas decidiram
investir na modernização dos seus sistemas produtivos, importando mudas de variedades de
uvas viníferas, comprando equipamentos importados, contratando enólogos estrangeiros e
enviando seus filhos para estudar enologia no exterior, com o objetivo de os qualificarem para
assumirem, com competência, a direção técnica de suas vinícolas. Muitos foram estudar na
Argentina, que era a localidade mais próxima que oferecia curso superior em enologia. A
família Salton foi a primeira a enviar um de seus membros para estudar em Mendoza.
A partir do início da década de 1980, iniciou-se um movimento de substituição do
destilado da uva como matéria-prima na fabricação de produtos como vinagre, conhaque,
vermute e brandy. A conseqüência imediata desse processo foi o barateamento desses artigos,
o que colocou em séria desvantagem as empresas que tentaram, por algum tempo, continuar
utilizando o destilado da uva como matéria-prima, como foi o caso da produção de conhaque
da Salton. Todavia, implicações dessa mudança de matéria-prima podem ser sentidas até a
presente data, por exemplo, no aumento dos estoques de vinho.
Esse espaço se perdeu. Hoje empresas têm aí grandes volumes de estoques, e não teria necessidade nenhuma da estarmos fazendo o que estamos fazendo hoje com relação a estoques de vinhos se não houvesse essa mudança. Os estoques só ficaram grandes, porque perdemos muito nesse espaço em quase 30 anos. As empresas que estavam trabalhando dentro dos piques de produtos acabaram também admitindo outra matéria-prima e entrando nesse tipo de negócio. (Além Guerra, Diretor Geral da Aurora)
107
No ano de 1985, a Cooperativa Vinícola Aurora iniciou um trabalho de exportação
pioneiro no setor vitivinícola brasileiro. Começou a fornecer vinho fino branco para ser
engarrafado sob a marca americana Marcus James, além de adquirir os direitos da distribuição
dessa marca no mercado brasileiro (LUXNER, 1996). Para dar conta desse projeto,
estruturou, ainda na segunda metade da década de 1980, um departamento de exportação. O
contrato do Marcus James proporcionou à Aurora não só a venda de grande volume de vinhos
finos – que atingiu seu auge no ano de 1997–, como também um importante avanço
tecnológico para se adequar às exigências dos americanos.
Em 1989, uma retração no mercado interno de vinho, em decorrência da conjuntura
econômica brasileira desfavorável, ocasionou o acúmulo de vinho estocado nas vinícolas da
Serra Gaúcha. Conseqüentemente, as vinícolas reduziram drasticamente as compras de uva.
Isso gerou uma acentuada redução do preço da uva e o encalhe da safra vitícola. Buscando
minimizar a crise do setor vitícola e garantir o cumprimento da política do preço mínimo, o
governo adquiriu uvas, produziu vinho e depois leiloou a produção no mercado interno. O
baixo preço praticado levou as próprias vinícolas da Serra Gaúcha a comprar este vinho, o que
acabou apenas retardando, mas não resolvendo, o problema do escoamento da produção
vitícola.
Essa crise da indústria vitícola ocasionou uma transformação importante na Serra
Gaúcha, conforme os relatos do IBRAVIN e da ABE. Em decorrência da desvalorização da
uva no mercado, diversos pequenos produtores familiares, a maioria descendente de
imigrantes italianos, deixaram de vender uvas para as grandes vinícolas e adotaram a
produção de vinho como seu negócio principal, em busca de maiores margens. Foi este o caso
das vinícolas Miolo e Don Laurindo.
A abertura econômica na década de 1990 impactou profundamente a competitividade
dos vinhos da Serra Gaúcha. Os importados começaram a entrar a preços bastante
108
competitivos, principalmente os alemães, em um primeiro momento, e os vinhos argentinos e
chilenos posteriormente. A criação do Mercado Comum do Sul (Mercosul) em 1991 também
contribuiu para a expansão dos vinhos importados. Enquanto a tributação sobre os vinhos
provenientes de países do Mercosul hoje não chega a 20% do preço final da garrafa, os
produtores nacionais têm que arcar com uma carga de tributos que corresponde a
aproximadamente 40% do preço final. Adicionalmente, o viés do consumidor nacional em
considerar os produtos importados como de maior qualidade também contribuiu para o
aumento da participação de mercado dos importados. Vale ainda ressaltar que a entrada ilegal
de vinhos pelas fronteiras com o Paraguai, Argentina e Uruguai também contribui para esse
cenário desfavorável aos produtores da Serra Gaúcha (PIONEIRO, 2006; KIRSCHBAUM et
al., 2007).
Diante desse contexto, as vinícolas Casa Valduga, Miolo, Dom Cândido, Don
Laurindo, Cordelier e Vinhos 15 da Graciema – que logo deixou de existir e imediatamente
foi substituída pela Cavalleri – uniram-se para formar a Associação dos Produtores de Vinhos
Finos do Vale dos Vinhedos (Aprovale) em 1995, buscando incrementar a competitividade
das empresas da região. Eram todas pequenas vinícolas, sendo a Casa Valduga a maior e mais
antiga delas – existia desde 1973.
Na verdade, havia um grupo de produtores que estava em uma região, buscava valorizar os seus produtos, implementar também um projeto de enoturismo, crescer, enfim, se organizar e trabalhar em conjunto para poder vencer dificuldades. Porque o início da década de 90 foi um período também bastante difícil, e foi a partir daí que surgiu essa união e a formação da associação dos produtores com foco nos vinhos finos. (Jorge Tonietto, Pequisador da Embrapa)
Segundo Juarez Valduga, a iniciativa surgiu a partir de uma conversa entre ele e
Adriano Miolo, que naquela época, prestava assessoria em enologia à Casa Valduga. Os dois
identificaram que era preciso melhorar a qualidade dos vinhos produzidos e desenvolver o
potencial enoturístico do Vale dos Vinhedos, mas perceberam que não bastavam
109
investimentos isolados nas suas vinícolas. Na verdade, era preciso um movimento da região
como um todo. Passaram, então, a buscar outros empresários da região interessados em
trabalhar em conjunto. Juarez Valduga ressalta que, em especial, o projeto de enoturismo
contribuiu para o estabelecimento da união necessária entre os produtores.
As vinícolas menores não dispõem de tempo, nem de dinheiro, de conhecimentos, de know-how. [...] A idéia, quando começaram a Aprovale, foi justamente esta: vamos fazer com que o nosso entorno cresça junto conosco. Não adiantava duas vinícolas crescerem e o entorno ficar quebrado. É fazendo todo mundo ganhar visibilidade e força, que ganhamos uma dimensão maior. (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga)
Dentre as primeiras atividades da Aprovale, estavam a negociação conjunta para
adquirir insumos e equipamentos e para penetrar em canais de distribuição nacionais, o
compartilhamento de informações e a oferta de suporte técnico. Em conversas com a
Embrapa, naturalmente surgiu o interesse pelo projeto de indicação geográfica.
Segundo o INPI, a legislação brasileira permite a reivindicação de dois tipos de
indicações geográficas: a Indicação de Procedência (IP), que reconhece a boa reputação de
uma região produtora, e a Denominação de Origem (DO), que atesta que a origem geográfica,
por seus fatores naturais e humanos, determina exclusiva ou essencialmente as características
do produto. Assim, em 1997, a Aprovale iniciou processo para IP no INPI, o qual foi
aprovado em 2002, criando a Indicação de Procedência Vale dos Vinhedos (I.P.V.V.), ainda a
única região vitivinícola brasileira a conquistar uma indicação geográfica. Com essa
certificação, todas as vinícolas associadas à Aprovale passaram a poder diferenciar com o
Selo de Controle Vale dos Vinhedos os seus vinhos finos elaborados a partir de uvas do Vale,
envelhecidos e engarrafados nesta mesma região e que passaram em rigorosos testes da
própria associação e da Embrapa Uva e Vinho. Além disso, em 2007, a I.P.V.V. se tornou a
110
segunda região fora da Europa a ser reconhecida pela União Européia2, podendo os vinhos
brasileiros, desde então, entrar livremente em seus países membros.
As opiniões sobre os resultados da I.P.V.V. são controversos. Há quem acredite que
ela não tenha tido nenhum efeito sobre as vendas das vinícolas do Vales dos Vinhedos. Outros
acham que ela não só conferiu maior valor e credibilidade aos produtos do Vale dos
Vinhedos, como também aumentou sua visibilidade nacional e internacional, dada a grande
exposição na mídia que geraram. Estes argumentam que, se a I.P.V.V. não fosse bem-
sucedida, outros grupos de produtores não estariam buscando suas indicações geográficas, tais
como a ACAVITIS, a Apromontes, a Asprovinho e a Aprobelo. Um terceiro grupo acredita
que os benefícios da I.P.V.V. somente puderam ser sentidos no mercado externo, em que os
consumidores sabem o que significa uma IP e uma DO e as valorizam no momento da tomada
de decisão de compra. De qualquer modo, a principal meta da Aprovale hoje é alcançar uma
DO para fortalecer ainda mais a imagem dos vinhos do Vale dos Vinhedos.
Em 2002, esse reconhecimento [da I.P.V.V.] deu um resultado muito positivo para o desenvolvimento da vitivinicultura dessa região. [...] Os produtores do Vale dos Vinhedos dizem que, se eles têm vinhos do Vale dos Vinhedos, eles têm muita facilidade de colocar no ponto de venda, em relação a se eles não tivessem. (Jorge Tonietto, Pequisador da Embrapa) A partir dessa experiência do Vale dos Vinhedos, vários outros grupos de produtores de regiões, inclusive aqui da Serra mesmo, se interessaram pelo tema. Hoje em dia estamos com vários projetos desenvolvendo indicações geográficas para vinhos aqui tanto nesta região quanto até no Nordeste do Brasil. (Jorge Tonietto, Pequisador da Embrapa) Na verdade, ela [indicação de procedência] foi criada para o mercado interno, porque não se imaginava exportar na época. Ela ajudou no mercado externo, porque, logicamente, o mundo todo trabalha com isso aí. Mas o foco principal dela foi mercado interno. Talvez no mercado externo ela hoje seja mais reconhecida. [...] Acredito que, com uma denominação de origem agora, entraríamos em outro patamar, mais restrito, e isso hoje ainda é reconhecido no mundo. Mas também é mais uma ação de marketing propriamente dita, para reconhecimento do país como um todo. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo) A denominação de origem é mais importante na exportação do que no mercado interno. Porque no mercado externo as pessoas já têm um entendimento do que é a denominação de origem; no mercado brasileiro, não. [...] É uma fraqueza da Aprovale na comunicação muito grande porque, a própria indicação de procedência não é reconhecida. Mas, para o mercado externo, eu acho que vai fazer muito bem. (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga)
2 A primeira foi Napa Valley, na Califórnia, Estados Unidos.
111
Em relação ao histórico do cluster da Serra Gaúcha, é preciso também mencionar que,
a partir do ano de 1996, a Cooperativa Vinícola Aurora, uma das maiores empresas da região,
passou a enfrentar grave crise, com perda de contratos – como a exportação para a marca
Marcus James em 1998 –, aumento descontrolado de custos e endividamento. Esse momento
difícil da Aurora acabou abrindo espaço no mercado para o fortalecimento de pequenas
vinícolas familiares, tais como Miolo, Casa Valduga, Don Laurindo, Dal Pizzol, Marson e
Pizzato (KIRSCHBAUM et al., 2007; NAIDITCH, 2003).
Foi o momento em que os produtores daqui do Vale conseguiram entrar em muitos pontos de venda. (Jaime Milan, Diretor Executivo da Aprovale)
Todavia, buscando evitar o agravamento da crise, a Aurora tornou-se a primeira
vinícola brasileira a possuir investimento direto no exterior. Em 1998, estruturou uma filial no
exterior, com a finalidade de comprar vinho produzido no Uruguai, engarrafá-lo e exportá-lo
para o mercado brasileiro.
No fim da década de 1990, algumas vinícolas, como Salton e Miolo, fizeram grandes
investimentos em modernização tecnológica. A Salton, inclusive, conseguiu mudar sua
imagem de produtor de vinhos de “baixa qualidade” para se tornar, em 2004, líder do mercado
doméstico de espumantes finos, desbancando a Chandon. Já a Miolo, com sua reestruturação
e expansão, conseguiu crescer em uma faixa de 15 a 30% ao ano durante a década de 2000.
Em 2000, a Casa Valduga tornou-se a primeira vinícola brasileira a produzir no
exterior. Iniciando o projeto Mundvs, criado para oferecer ao consumidor vinhos da Casa
Valduga produzidos em terroirs diferentes dos brasileiros, a empresa adquiriu vinhedos na
Argentina e alugou uma vinícola argentina para produzir vinhos.
Em 2002, surgiu o projeto Wines from Brazil no formato de consórcio de exportação
no âmbito da FIERGS. Com o objetivo de propagar a formação de consórcios apoiados pela
112
APEX-Brasil, Kurt Ziegler da FIERGS foi a Bento Gonçalves dar uma palestra aos membros
da Uvibra. Diversas vinícolas inicialmente se interessaram pela idéia, mas ao longo das
reuniões que se seguiram, a maioria acabou desistindo. Afinal, o único caso considerado de
sucesso de exportação de vinho brasileiro era a experiência da Aurora com o Marcus James,
mas essas vendas tinham cessado “tragicamente”. Então, apenas seis vinícolas acreditaram no
potencial exportador brasileiro e se uniram para formar o consórcio, a saber: Aurora, Bacardi
Martini do Brasil, Casa Valduga, Lovara, Miolo e Salton. Somente em 2004 o Wines from
Brazil consolidou-se como Projeto Setorial Integrado, com a assinatura do convênio de
cooperação entre APEX-Brasil e IBRAVIN, prevendo um aporte de R$ 2,78 milhões
(SILVA, 2008).
Desde então, o Projeto Setorial Integrado tem buscado realizar ações de promoção
comercial para estimular as exportações brasileiras de vinhos finos, sobretudo, o
posicionamento de valor agregado dos produtos, o incremento do volume exportado, a
abertura de novos mercados e a consolidação dos já existentes. A estratégia tem sido construir
uma imagem positiva para o Brasil na indústria vinícola, apresentando os vinhos com a marca
Wines from Brazil como uma alternativa interessante e de qualidade dentro das ofertas do
“Novo Mundo”. Isso porque, os produtores de vinhos costumam se apresentar por país, já que
o consumidor tende a usar o país – ou a região – de origem do produto como proxy para sua
qualidade. Por isso, dentre as ações de promoção comercial do Wines from Brazil, destacam-
se: participações em feiras e eventos internacionais, degustações, missões comerciais,
seminários e workshops; realização de projetos Comprador para atrair novos importadores;
organização de projetos Imagem mostrando à mídia internacional e outros formadores de
opinião o potencial vitivinícola do país; suporte financeiro para atividades de promoção
comercial no exterior; apoio institucional e/ou financeiro para ações de promoção de
exportações; prestação de assessoria em comércio exterior, adequando processos e produtos
113
para o desenvolvimento das exportações; acesso a convênios com prestadores de serviços; e
manutenção de uma assessoria de comunicação. Sem a contrapartida financeira da APEX-
Brasil, seria muito difícil que as vinícolas brasileiras tivessem condições de arcar com os
custos dessas ações promocionais.
Normalmente, esses países, no ramo de vinhos, são vendidos em bloco: os vinhos do Brasil, vinhos do Chile, vinhos do Uruguai... É vendido primeiro o país, e depois são vendidas as vinícolas com marcas. [...] Primeiro se briga contra países, mas não internamente. (Além Guerra, Diretor Geral da Aurora) A maior parte dos projetos de marca do país é mais importante que as marcas das empresas propriamente ditas. Então, é a forma pela qual todo mundo se apresenta: primeiro a bandeira do país. [...] O Wines from Brazil proporciona dinheiro e a união das vinícolas para isto: a organização da marca Vinhos do Brasil. (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga) A idéia do Wines seria uma entidade que ajudaria a financiar a participação brasileira em bloco em feiras internacionais. Uma ação individual seria muito cara, muito onerosa, então em bloco nós teríamos condições de trabalhar em conjunto. E de lá pra cá, o Wines from Brazil tem nos ajudado bastante nessa parte de apresentação e projeção lá fora. Na parte de marketing, basicamente. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo) O dinheiro [da APEX-Brasil] está propiciando a fazer isso. As empresas – nem a Miolo, nem a Aurora – jamais iam conseguir fazer independentes o que nós estamos fazendo. [...] Se pudéssemos ir sozinhos financeiramente, mesmo assim não valeria a pena, porque nós ainda temos que formar o conceito de vinhos do Brasil. É mais importante que a marca Miolo. (Adriano Miolo, Proprietário da Miolo) O projeto vem viabilizar a presença da Aurora e das outras empresas em qualquer feira de vinho no mercado internacional. Porque elas são caras, sendo inviável a participação individual. O segundo ponto é que uma empresa sozinha em uma feira não é nada. Enquanto o bloco, mesmo que pequeno, em um espaço que não é como o da França, nem como o do Chile, aparece. Essa é grande colaboração da iniciativa para as empresas. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
Com as atividades do Wines from Brazil, de acordo com a APEX-Brasil, entre 2002 e
2007, os destinos das exportações brasileiras se diversificaram de dois para vinte. O número
de vinícolas participantes também aumentou de seis para vinte e oito – a grande maioria micro
e pequenas empresas do Rio Grande do Sul, de Santa Catarina, de Pernambuco ou da Bahia –,
sendo que a quantidade de exportadoras passou de duas para catorze. Em sintonia com o
aumento do número de destinos e de vinícolas exportadoras, o volume exportado por meio do
projeto passou de US$ 165,4 mil, em 2002, para aproximadamente US$ 2,2 milhões em 2007.
114
Ou seja, neste período, as empresas integrantes do projeto ampliaram sua participação nas
exportações brasileiras de vinho de 15,28% para 57,7%. Vale ainda mencionar que o Projeto
Imagem conseguiu atrair 37 jornalistas, resultando em 57 publicações em mídias
especializadas, tendo 50 sido publicadas somente no ano de 2007. Diante desses bons
resultados, o convênio entre APEX-Brasil e IBRAVIN foi renovado em 2008, prevendo
investimentos de R$ 3,8 milhões no biênio 2008-2009.
NCMs Consultadas: 22042100, 22041010, 22042900, 22041090, 22043000.
Gráfico 10 – Participação das empresas do Wines from Brazil nas exportações brasileiras de vinho
Fonte: Wines from Brazil. Elaboração própria.
De fato, as vinícolas entrevistadas avaliaram o projeto positivamente. Em parte, os
bons resultados foram atribuídos à gestão de Andreia Milan desde 2006, a qual já possuía
experiência anterior com exportações no setor de móveis de Bento Gonçalves. Outros
ressaltaram a importância do aporte financeiro da APEX-Brasil para viabilizar as ações de
promoção. Alguns ainda enfatizaram a importância de a gerência do projeto e das vinícolas
29,92%35,32%
57,89% 49,91%
57,70%
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
3,500,000
4,000,000
4,500,000
2003 2004 2005 2006 2007
US$
Não integrantes do Wines from Brazil
Integrantes do Wines from Brazil
115
participantes ser composta primordialmente por profissionais mais jovens, com uma visão de
negócio diferente daquela das gerações anteriores.
O Wines eu acho que foi, assim, a melhor coisa que aconteceu no setor vitivinícola, de toda a história, pelo menos que eu vivi aqui e que trabalhei. Porque realmente há profissionais trabalhando. Não tem gente indicada por um ou por outro. (Adriano Miolo, Proprietário da Miolo) A Andréia faz uma gestão muito profissional, imparcial para manter a união desse grupo. Todo o mundo pensando junto, indo junto, deixando bem democrático para todos, visibilidade igual... (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga) A Andréia está fazendo um trabalho excelente de troca de informação, de buscar mercados. [...] Isso é muito importante. É um trabalho dela frente ao consórcio, que faz toda a diferença. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora) [O sucesso se deve a] capital e pessoas. Porque existe um apoio financeiro da APEX. Mas talvez, mesmo tendo dinheiro, poderia não ter acontecido. [...] Aconteceu nesse momento porque é um grupo de pessoas bem mais jovens e que estão entendendo o negócio lá fora, como é que funciona. [...] Então, esse grupo, que varia na faixa de 25 a 35 anos, é que participa das feiras. Eles têm outra visão do negócio. É por isso que está havendo esse desenvolvimento. (Além Guerra, Diretor Geral da Aurora)
O projeto também foi muito elogiado em função da cooperação entre as vinícolas que
conseguiu fomentar. Como o Brasil não detinha imagem de bom produtor de vinho formada
no mercado internacional, as vinícolas perceberam que precisavam se coordenar para, juntas,
construírem essa imagem, antes de passar a trabalhar na promoção de suas próprias marcas.
Adicionalmente, as incertezas e riscos percebidos em atuar no exterior motivaram as empresas
a se ajudarem.
Enquanto as vinícolas aqui no Brasil se sentem concorrentes, quando vão para o mercado externo são irmãs. (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga) Todos somos concorrentes, mas lá fora todos se ajudam. Temos que fazer a imagem do vinho brasileiro. [...] Então, está existindo no Wines essa conversa com os produtores que estão querendo ir para o exterior. Porque interessa para a Miolo, para a Valduga, para a Aurora que mais produtores de qualidade venham a exportar. É melhor, que faz o conceito para o vinho brasileiro. (Adriano Miolo, Proprietário da Miolo) É mais fácil eu ajudar a Miolo, a Miolo ajudar a Valduga, e todos nós vendermos, porque vamos vender muito mais do que individualmente: “Não, não compra dele; compra só de mim.” O ideal é comprar de todos, porque passamos a ter um espaço maior no supermercado [...]. Aí você já começa a colocar na cabeça das pessoas: “Olha, o Brasil
116
produz vinho.” E assim é, para começar a venda dos vinhos lá fora. (Fabrício de Almeida, Gerente de Exportação da Salton) Acho que a motivação para o Wines from Brazil foi a vontade de querer exportar e saber das dificuldades de ir para o mercado internacional sozinha. [...] Imagina uma empresa que vai iniciar no mercado internacional. Ela não tem orientação, não sabe por onde começar, que parceiro escolher, de que forma fazer isso. Então, a partir do momento que ela tem um suporte, até pra consultar: “olha, você já exporta para esse país, como é que é? É difícil? É fácil? Como é preço? É complicado? Que canal você trabalha? [...] Quem errou primeiro já diz: “Não, não segue por esse caminho. Temos que fazer de um outro jeito.” (Andreia Milan, Gerente do PSI Wines from Brazil) Quando querem ir para o mercado externo, totalmente novo, onde não conhecem nada, tudo é difícil. Por isso, as pessoas se abrem mais. Já tem uma viagem de 10 dias ou 8, em que as pessoas acabam convivendo juntas, dividindo o mesmo hotel. [...] Colocamos todo mundo no mesmo hotel e vôo, que é para integração mesmo. [...] Então, acabamos forçando um pouquinho para que essa integração aconteça. (Andreia Milan, Gerente do PSI Wines from Brazil)
Essa cooperação se deu não só em termos de se apresentar em conjunto sob a marca
Wines from Brazil, mas também de compartilhar informações, sobretudo, com as vinícolas
menos experientes. Segundo Andreia Milan, gerente do PSI, ao entrar no projeto, as empresas
recebem treinamentos e consultorias para entenderem a proposta do Wines from Brazil e se
prepararem para atuar no exterior. As vinícolas que já dispõem de mais experiência no
mercado internacional transmitem seu conhecimento tanto formalmente – por meio de
reuniões quinzenais no Ibravin, de seminários e de cartilhas que foram desenvolvidas pela
gerência do projeto – quanto informalmente – por exemplo, em conversas no estande do
Wines from Brazil durante as feiras internacionais. Sem dúvida, o projeto setorial integrado
tem proporcionado a todas as vinícolas participantes diversos tipos de aprendizado, seja em
tecnologia de produção, em dinâmica de mercado, em marketing etc.
Existe uma iniciativa dentro do Wines from Brazil de ajudar e de treinar essas novas empresas, para que elas imediatamente entrem no mesmo padrão. Nós estamos lá fora representando um país, em bloco. Então, se você tiver uma maçã podre dentro da cesta, ela pode contaminar e estragar todas as outras. Por isso, essas empresas que entram no Wines from Brazil são imediatamente forçadas a entrar em um processo intensivo de aprendizagem. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo) Há um processo de amadurecimento, de preparação. Hoje a empresa que entra no projeto recebe nove horas de consultoria in company com dois consultores que temos. Os
117
consultores vão lá, passam a informação, preparam até ela decidir por uma feira internacional, fazer o primeiro contato, adequar rótulo... Ela leva entre seis meses e um ano mais ou menos. (Andreia Milan, Gerente do PSI Wines from Brazil) No ano passado a gente fez um investimento em buscar quem da Miolo faz o contato, faz a área comercial, quem faz a parte logística, quem da Aurora tem o conhecimento dessa parte... Quem tem conhecimento na parte de legislação? Publicamos cartilhas e organizamos treinamentos focados em mercados e em procedimentos. [...] Então, o que as empresas aprenderam dentro desse seminário de disseminação de informação, elas vão lá e replicam. (Andreia Milan, Gerente do PSI Wines from Brazil) A adequação do marketing, adequação de qualidade, adequação de conceitos... é um aprendizado para todas as empresas vinícolas. Aprendizado. (Adriano Miolo, Proprietário da Miolo) O aprendizado se dá principalmente, porque toda a promoção do vinho brasileiro é feita lá fora. Você tem que ir lá degustar, conversar, visitar, conhecer. Então, você fica conhecendo as exigências desse mercado comprador, seja dos agentes compradores, seja do consumidor, tanto na questão do produto, como na apresentação, nas normas de segurança.” (Rinaldo Dal Pizzol, Proprietário da Dal Pizzol) O Wines from Brazil, a meu ver, ajudou muitíssimo as empresas que estão bem envolvidas aí, principalmente dando essa experiência internacional e vendo o vinho de outra maneira... (Jaime Milan, Diretor Executivo da Aprovale)
O Wines from Brazil tem proporcionado, inclusive, que as vinícolas aprendam a
cooperar. Em virtude do sucesso obtido com a cooperação no âmbito do projeto, muitas
empresas estão também passando a cogitar se ajudarem no mercado interno, tradicionalmente
marcado pela competição. Alguns entrevistados complementaram que a cooperação no
mercado interno também vem sendo facilitada pela atual conjuntura desfavorável, em
decorrência dos grandes estoques de vinhos finos, da concorrência com os importados, dos
vinhos de mesa continuarem sendo comercializados como vinhos, da alta incidência de
tributos sobre os vinhos nacionais, entre outros.
Infelizmente, não são todas as empresas que estão trabalhando no Wines from Brazil e, infelizmente, são poucos os tomadores de decisão finais dessas empresas que participam do Wines, porque, à medida que eles participam, eles começam a quebrar alguns paradigmas e começam a enxergar que aqui nós estamos entre colegas de indústria. Nosso inimigo está lá fora. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo) Com todo esse processo de unir as empresas, estamos conseguindo ver resultados muito positivos no mercado interno. [...] Acho que é uma sementinha que estamos plantando. No mercado externo, ninguém se vê como concorrente. [...] Mas todo mundo acha que conhece o mercado brasileiro, aí ninguém quer dividir. (Andreia Milan, Gerente do PSI Wines from Brazil)
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Nós ficamos aqui brigando comercialmente e internamente com Aurora, Miolo, Salton, Valduga, enfim, que não leva a nada. [...] Parece que agora existe uma sinergia maior, porque nós estamos perdendo terreno internamente nos vinhos finos para os importados. (Além Guerra, Diretor Geral da Aurora) Já existe pouca divergência realmente entre essas empresas de vinhos finos. Quer dizer, nós falamos com a Salton de igual por igual. Se tem problema, nós ligamos para o Toninho Salton. Se tem problema com a Chandon, nós vamos falar com o Danilo. Na Valduga, falamos com o Juarez. Todos nós somos concorrentes, mas já tem um respeito, uma consideração pelo setor. Isso é relativamente novo, mas, pelo menos nos últimos cinco anos, vem se conseguindo conversar bem entre as empresas principais. Não existia muita conversa, porque as empresas estavam indo bem. Cada um fazia o seu negócio. Não era por não haver relacionamento, por não ter interesse em se relacionar, mas por não ter problema comum para se resolver, como agora. (Adriano Miolo, Proprietário da Miolo) Acho que momentos de crise são bons para as empresas se unirem. Quando estão vendendo bastante, está tudo muito bem, ninguém pára para pensar em fazer diferente. Então, acho que o cenário econômico difícil, em que vender vinho fino hoje no mercado interno é tão competitivo quanto exportar, a percepção que estão tendo é: “Vamos parar de cada um querer fazer o seu esforço e fazer junto.” (Andreia Milan, Gerente do PSI Wines from Brazil)
A tradição de pouca cooperação e muita competição no mercado interno é explicada
por alguns entrevistados como uma questão cultural, inclusive, decorrente da origem italiana.
Isso é um problema que estamos trabalhando: criar uma cultura de união, que não tem. Um pouco vem da nossa origem italiana. [...] É um povo muito ciumento. Por exemplo, se eu decido comprar um trator o outro vai lá e compra dois, o dobro. [...] Então, tem muita coisa por ciumeira. (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga) O que movimenta a nossa roda aqui é a inveja. [...] Fulano de tal tinha 10 hectares de parreira, hoje já tem uma vinícola, e nós estamos aqui parados. (Além Guerra, Diretor Geral da Aurora) A inveja é um dos combustíveis do Vale. Mas se ela for levada para o lado positivo, você pode tirar um bom proveito dela, fazer com que ela não prejudique, não torne você muito obsessivo. A perseguição aí abre os seus olhos. (Jaime Milan, Diretor Executivo da Aprovale)
Em relação ao processo de internacionalização do cluster da Serra Gaúcha, cabe ainda
destacar que a Miolo, em 2002, foi pioneira em elaborar planejamento estratégico que
contemplava a internacionalização da empresa. Já no ano de 2005, a Miolo foi a primeira
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vinícola brasileira a realizar joint venture com uma empresa estrangeira – a chilena Via Wines
–, formando a Via Sul para coordenar a produção conjunta de vinhos no Brasil e no Chile. Na
verdade, desde 2003, Miolo tornou-se líder na exportação de vinhos finos em termos de
faturamento, em virtude dos seus investimentos no mercado externo. No que tange ao volume
exportado, a Aurora tem se mantido como líder, até mesmo em decorrência do seu maior
porte.
A exportação é proporcional ao investimento. A empresa que investe mais tem um retorno mais rápido, vende mais. [...] Liderando o ranking está um revezamento entre Miolo e Aurora, porque elas têm um porte maior, não dá para comparar. [...] Mas em relação a comprometimento, a Miolo é a que está mais estruturada hoje. Eles participam de todas as ações do projeto, todas elas. Está realmente preparada. Em termos de internacionalização propriamente dita, eles têm joint ventures com Chile, com a Espanha... Eles trabalham em uma outra plataforma de negócio. (Andreia Milan, Gerente do PSI Wines from Brazil)
Atualmente, de acordo com dados do MAPA e do Cadastro Vinícola do IBRAVIN, a
indústria vitivinícola da Serra Gaúcha dispõe de processos de cultivo de uvas e de vinificação
equiparáveis aos existentes nos países mais avançados e tradicionais no setor. Alguns
entrevistados, como Danilo Cavagni, Diretor de Relações Corporativas da Chandon e ex-
presidente da Uvibra, identificam que a produção nacional realmente é de qualidade, em
virtude do empreendedorismo dos vinicultores da região, mas ainda há uma carência de know-
how de comercialização e marketing.
A maioria das empresas daqui domina muito bem aqui a parte de produção, a parte de empreendedorismo. Os caras não têm um tostão no bolso. Eles investem tudo na vinícola. Fazem acontecer. Compram tanque, começam a fazer uva, fazem o demônio... Agora, o domínio da ponta final da cadeia produtiva, do consumo a grande maioria não tem. (Para Danilo Cavagni, Diretor de Relações Corporativas da Chandon) As vinícolas aqui da região investiram muito nos últimos 10 anos em tudo que tem de mais moderno e melhor. [...] Tudo que tem de tecnologia de ponta na Europa tem aqui. Consultoria internacional, os enólogos que estão aqui também estão se aperfeiçoando no exterior... Então, tem produto, tem qualidade. É uma questão de trabalhar o mercado. (Andreia Milan, Gerente do PSI Wines from Brazil)
120
Dentre as principais estratégias que as mais diversas entidades e empresas vêm
buscando implementar com o objetivo de melhorar a competitividade do setor, destacam-se
não só os já discutidos estímulo ao enoturismo, registro de indicações de procedência e PSl
Wines from Brazil, como também a participação em concursos nacionais e internacionais, a
busca por eleger uma variedade de uva como símbolo da produção nacional e o
desenvolvimento de um planejamento estratégico para o setor no Rio Grande do Sul chamado
Visão 2025.
A participação em concursos, sobretudo, os internacionais também contribui para a
divulgação e valorização do Brasil como produtor de vinhos de qualidade, não só por ajudar a
alavancar a imagem dos vinhos nacionais junto a enólogos, mas também pela exposição na
mídia que as premiações propiciam. De acordo com os registros da ABE, 66 vinícolas
brasileiras haviam conquistado até o final de 2007 um total de 1.633 premiações, sendo 461
medalhas de ouro, 748 medalhas de prata, 259 medalhas de bronze e 165 distinções. Todos
esses reconhecimentos de qualidade aumentam a credibilidade do produto nacional tanto lá
fora quanto no mercado interno, o que tende a se converter em incrementos nas vendas.
Embora ainda não haja consenso, muito se discute sobre a possibilidade de o Brasil
buscar atrelar sua imagem a uma variedade de uvas a exemplo do que fizeram os vizinhos
Argentina e Chile. Um grande impasse para a implementação desta estratégia competitiva é a
escolha da espécie para simbolizar o Brasil, na medida em que cada vinícola faz suas apostas
em diferentes variedades. A uva Merlot é uma das apostas na Serra Gaúcha, embora ainda não
se tenha chegado a nenhuma conclusão sobre o assunto (AGOSTINI, 2006).
Por fim, o Programa de Desenvolvimento Estratégico do Setor Vitivinícola do Rio
Grande do Sul – Visão 2025, segundo o IBRAVIN, consiste na tentativa, iniciada em
fevereiro de 2004, de analisar a conjuntura da vitivinicultura gaúcha e, em seguida,
estabelecer diretrizes para o desenvolvimento e a valorização da região até o ano de 2025.
121
Financiado pelo Ibravin e pelo Sebrae-RS, que juntos farão um aporte de cerca de R$ 540 mil,
o projeto vêm sendo executado pelo Centro de Estudos e Pesquisas em Agronegócios da
UFRGS. Conforme explica Protas (2004), o programa visa a entender melhor as restrições de
capacidade e as fragilidades estruturais da produção e comercialização vitivinícola do Rio
Grande do Sul, em busca de um plano de ação para superá-las, permitindo um melhor
aproveitamento das potencialidades do estado. A iniciativa é bastante similar a de outros
países do “Novo Mundo”, como a Austrália, que desenvolveram um planejamento estratégico
como forma de ganhar competitividade no cenário vitivinícola internacional. Todavia, as
entrevistas realizadas com empresários e dirigentes de instituições da Serra Gaúcha para a
elaborações do presente estudo indicam que não houve efetiva implementação desse projeto.
A seguir, a tabela 11 reúne os principais eventos da trajetória do cluster vitivinícola da
Serra Gaúcha.
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Tabela 11 – Timeline do Cluster da Serra Gaúcha 1875 Imigrantes italianos começam a se estabelecer na Serra Gaúcha. 1880 Uvas americanas começam a ser cultivadas com sucesso nas colônias italianas. 1898 O governo do Rio Grande do Sul distribui diferentes castas vitis viníferas pelas colônias italianas.
1907 O governo federal custeia a vinda dos enólogos Lourenço e Horácio Mônaco para difundir técnicas vitivinícolas mais modernas.
1910 Família Salton funda o “Paulo Salton – Armazéns Gerais”, origem da atual Vinícola Salton. A ferrovia Montenegro-Caxias do Sul é inaugurada, possibilitando a expansão do comércio de vinho.
1911 Surgem as primeiras iniciativas cooperativistas na Serra Gaúcha. Déc.1920 Vinicultores começaram a engarrafar seus vinhos. 1929 Iniciativas cooperativistas ressurgem e ganham força com a obtenção do apoio governamental. 1931 Dezesseis famílias de produtores de uva fundam a Cooperativa Vinícola Aurora. Déc.1940 São realizadas as primeiras exportações de vinho brasileiro. 1942 Peterlongo exporta vinho para a Macy’s. 1956 Orval Salton torna-se o primeiro brasileiro a cursar enologia no exterior. 1958 Aurora exporta vinho a granel para um comprador na França. 1967 É realizada a I Fenavinho em Bento Gonçalves. Aurora investe em enoturismo. Déc.1970 Multinacionais chegam à Serra Gaúcha, impulsionando a modernização tecnológica da região. 1973 Luiz Valduga funda a vinícola Casa Valduga. Primeira metade Déc.1980
Inicia-se o processo de substituição do destilado da uva como matéria-prima no vinagre, conhaque, vermute, brandy etc.
1985 Aurora adquire o contrato de fornecimento de vinho fino para a marca Marcus James. Segunda metade Déc.1980
Aurora estrutura departamento de exportação.
1989 Inicia-se forte crise no mercado de uvas. A família Miolo funda a Vinícola Miolo.
Déc.1990 Abertura economia e formação do Mercosul favorecem o aumento de participação de mercado dos vinhos importados.
1995 Casa Valduga, Miolo, Dom Cândido, Don Laurindo, Cordelier e 15 da Graciema fundam a Aprovale. 1996 Crise da Aurora abre espaço no mercado para outros produtores da Serra Gaúcha. 1998 Aurora abre filial no Uruguai. A cooperativa perde o contrato do Marcus James. Salton e Miolo
iniciam processo de modernização. 2000 Casa Valduga adquire vinhedos na Argentina e aluga a Bodega Sottano para produzir vinhos Mundvs.
2002 Aurora, Bacardi Martini, Casa Valduga, Lovara, Miolo e Salton formam o consórcio de exportação Wines from Brazil no âmbito da Fiergs. Aprovale obtém I.P.V.V. Miolo elabora planejamento estratégico até 2012, contemplando a internacionalização da empresa.
2003 Miolo assume liderança na exportação de vinhos finos em termos de faturamento.
2004 Parceria Ibravin e APEX-Brasil inicia o projeto setorial integrado Wines from Brazil. Salton assume a liderança do mercado doméstico de espumantes finos.
2005 Miolo estabelece joint venture com a chilena Via Wine. 2006 Andreia Milan assume a gerência do Wines from Brazil. 2007 I.P.V.V. é reconhecida pela União Européia.
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5.2 COOPERATIVA VINÍCOLA AURORA
A origem da Cooperativa Vinícola Aurora está na união de dezesseis famílias de
produtores de uva de Bento Gonçalves, que, em 14 de fevereiro de 1931, decidiram buscar
melhores condições de comercialização das suas safras. Até então, os intermediários ficavam
com a maior parte das margens, além de imporem uma série de condições aos produtores. Os
resultados da cooperativa foram tão bons que, em apenas três anos, esta já congregava mais de
cem famílias (MEGIDO, 2004). Este número continuou a aumentar nos anos seguintes, o que
conferiu à Aurora uma capacidade de produção maior do que a da maioria das vinícolas da
região.
De acordo com Além Guerra, Diretor Geral da Aurora, e com Jaime Milan, ex-
funcionário da empresa e atual Diretor Executivo da Aprovale, a primeira exportação de
vinho da cooperativa foi realizada em 1958, sendo uma das precursoras do comércio de vinho
brasileiro no exterior. Nesta ocasião, foram enviados ao redor de seis milhões de litros de
vinho fino a granel para a França. Além Guerra, Diretor Geral da empresa, explica que essas
primeiras experiências exportadoras foram propiciadas por crises em países produtores
tradicionais, em que foi necessário buscar fornecedores de suco e vinho em outras regiões do
mundo. Nesse contexto, a Aurora com freqüência recebeu pedidos de exportação, em virtude
de seu grande porte comparativamente a outras vinícolas da Serra Gaúcha, mas não buscou
dar continuidade a esse movimento.
Seguindo essa mesma lógica, a Aurora realizou alguns exercícios de exportação
durante a década de 1970. Por exemplo, recebeu pedidos no volume total de
aproximadamente 12 milhões de litros de vinho fino para Angola e Moçambique por
intermédio do Pão de Açúcar Trade, substituindo o tradicional fornecimento português nesses
dois países durante cerca de seis meses.
124
Já no ano de 1967, a Aurora tornou-se a primeira empresa brasileira a investir no
enoturismo. A vinícola no centro de Bento Gonçalves foi aberta à visitação de turistas durante
a Primeira Fenavinho com o objetivo de divulgar a cooperativa. Desde então, passou a ser
oferecido um tour pelas instalações, explicando-se o processo de produção dos vinhos, com a
possibilidade de degustar alguns produtos ao fim da visita.
Em 1973, a Aurora começou a receber pedidos de um cliente junto à colônia
portuguesa de New Bedfort, em Massachusetts nos Estados Unidos (LUXNER, 1996). Foi
exportado vinho de mesa Sangue de Boi em garrafas ou garrafões para atender a demanda de
açorianos e seus descendentes saudosos do vinho que bebiam na sua terra natal. Até os dias de
hoje, essas exportações se mantêm por meio de uma distribuidora norte-americana.
Em 1985, a Aurora conseguiu, por intermédio da Vintage Associates Inc., seu cliente
nos Estados Unidos, um contrato de exportação de vinho fino branco para a distribuidora
United Liquors of Boston, quando foi criada a marca Marcus James, que, em 1988, foi
adquirida pela Canandaigua, hoje parte do ConstellationWines U.S. (LUXNER, 1996). O
contrato previa o fornecimento de vinho para ser engarrafado sob a marca Marcus James,
além de conferir à cooperativa o direito de distribuir essa marca no Brasil. Além dos volumes
significativos de vinho, a proposta se tornava ainda mais atrativa para a Aurora graças à
cotação favorável do dólar naquele momento. Para atender à crescente demanda da
Canandaigua, foi estruturado um departamento de exportação separado da área comercial da
empresa. A cooperativa também se adequou a uma série de exigências dos americanos em
termos de produção e logística, o que acabou lhe proporcionando um importante avanço
tecnológico.
De acordo com Além Guerra, o negócio obteve tanto sucesso que o Marcus James
alternava-se, com a Concha y Toro, entre a primeira ou segunda marca latina mais vendida no
mercado norte-americano. Em 1992, a marca Marcus James recebeu o prêmio "Wine of the
125
Year" nos Estados Unidos, além de ser eleita "Hot Brand" por três anos seguidos pela Impact
Magazine de Nova Iorque (LUXNER, 1996). De fato, esse contrato com a Canandaigua foi o
grande responsável por a Vinícola Aurora ter chegado a exportar 12 milhões de litros de vinho
por ano na década de 1990, o que representava, segundo Além Guerra, cerca de 30% da
produção da cooperativa e 27% do seu faturamento anual. Tal significativa atividade
exportadora foi identificada como referência para outras vinícolas da região, como explicita
Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo:
Nós sempre tivemos o trabalho que foi feito pela Aurora no passado como uma luz no fim do túnel. Se uma empresa brasileira conseguiu ter 3% do mercado americano, ter um dos vinhos mais vendidos nos Estados Unidos, que foi o que a Aurora fez na década de 1990, outra empresa poderia fazer algo similar. [...] Com certeza, o trabalho desenvolvido por eles foi de grande ajuda e inspirador para nós. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo)
Em 1993, a Aurora conquistou cerca de 10% do mercado de vinho no Paraguai
exportando Sangue de Boi, quando um escândalo de adulteração abalou a credibilidade dos
vinhos argentinos no país e foi preciso buscar novos fornecedores (BROOKE, 1994).
Também no início da década de 1990, a empresa obteve um contrato de fornecimento de
vinho fino branco para a rede Tesco, na Inglaterra.
A partir de 1996, a Aurora começou a enfrentar grave crise, com perda de contratos,
aumento descontrolado de custos e endividamento. Nesse ano, a dívida chegou a mais de 127
milhões de reais, e a Aurora foi incapaz de honrar seus compromissos financeiros junto aos
bancos – os principais credores –, fornecedores e associados, além das suas obrigações
tributárias. Era uma proporção aproximadamente de R$2,83 de dívida para cada R$1,00 de
faturamento. Pode ser apontada uma série de razões para esse período de dificuldade
financeira, desde problemas gerenciais até a conjuntura econômica desfavorável e mudanças
126
no comportamento dos consumidores (BUENO, 2005; KIRSCHBAUM et al., 2007;
MEGIDO, 2004).
Em termos gerenciais, a estrutura de governança da Aurora instaurava um conflito de
interesses, uma vez que o cooperativado exercia ao mesmo tempo o papel de fornecedor, ao
entregar a uva, de comprador, ao comprar insumo para a safra, e de acionista, ao participar da
divisão dos lucros no fim da cada ano. Como o agricultor não dispunha de capital de giro para
somente receber pela venda da matéria-prima quando o vinho fosse vendido, era definido um
preço prévio para a uva. A Aurora acabava tendo que conciliar comprar toda a produção de
uvas por valores acima do preço do mercado e, ao mesmo tempo, buscar o lucro. Os
benefícios oferecidos em saúde, apoio técnico, pesquisa e assistência social aos
cooperativados também geravam um custo adicional que acabava não sendo repassado para o
produto. Como o agricultor estava ganhando bem, não se preocupava com produtividade e
redução de custos. A cooperativa também não dispunha de um planejamento estratégico
definido para direcionar suas ações (KIRSCHBAUM et al., 2007; MEGIDO, 2004).
A conjuntura de abertura comercial do mercado brasileiro e a conseqüente
concorrência com vinhos importados a um custo inferior ao da produção nacional, associadas
a investimentos feitos pela Aurora na linha de produção – como, por exemplo, o vinhoduto e a
concentradora de sucos –, gerou capacidade ociosa. A estabilização da moeda com o Plano
Real também contribuiu para o crescimento das dívidas. Há mesmo quem afirme que
corrupção e fraudes também prejudicaram a saúde financeira da vinícola, embora nada tenha
sido comprovado (KIRSCHBAUM et al., 2007; MEGIDO, 2004).
A crise foi ainda agravada pela perda de contratos de exportação durante a segunda
metade da década de 1990. Foram encerrados em 1998 os contratos com a rede Tesco e, mais
importante, com a Canandaigua, em vista dos volumes que movimentava. Embora
modificações cambiais tenham impactado os negócios, a principal causa dos rompimentos de
127
contrato foi falta de matéria-prima. A Aurora não conseguiu responder a tempo a uma
mudança nos hábitos de consumo. A divulgação de estudos atestando os benefícios do
consumo contínuo e moderado de vinhos tintos para a saúde fez com que os consumidores,
que antes preferiam os vinhos brancos, passassem a privilegiar os tintos. Com a mudança nos
pedidos da Tesco e da Canandaigua, a cooperativa não tinha vinho tinto suficiente para
atender toda a demanda.
Ironicamente a Canandaigua rompeu o contrato do Marcus James em 1998, ano
seguinte a se atingir o maior volume exportado dentro dos dez anos de fornecimento para esta
empresa (LUXNER, 1996). Para evitar a perda do cliente, a Aurora até tentou adquirir todos
os estoques de vinhos tintos das empresas brasileiras dispostas a vendê-los, mas, mesmo
assim, o volume não foi suficiente para suprir a sua carência. Adicionalmente, foi feita uma
tentativa de importação de vinho a granel em regime de drawback da Argentina para cumprir
o contrato, mas a demora na aprovação da importação pelo governo brasileiro impediu a
concretização do plano da cooperativa. A autorização foi concedida apenas mais de um ano
depois da entrada do pedido; conseqüentemente, a empresa norte-americana já tinha
substituído a Aurora por um fornecedor argentino, e a cooperativa permaneceu somente com
o direito de comercializar a marca Marcus James no Brasil.
O fogo amigo acontece na região. Porque, muito tempo depois, pessoas que não tinham um relacionamento com a Aurora no setor confessam: “Não, naquele tempo, se soubéssemos, todos nós teríamos mantido o contrato da Aurora com exportação.” Porque, na verdade, estava faltando vinho tinto vinífera aqui. [...] O perfil do Marcus James começou com branco e, depois, trocou esse perfil pra tinto. E a nossa vitivinicultura não correu na medida necessária para suprir essa demanda. [...] A autorização do governo [para drawback] demorou muito, e o americano resolveu: “Já que vão buscar vinho na Argentina, vou eu para a Argentina.” E acabou cessando essa exportação que era importante pra nós. (Além Guerra, Diretor Geral da Aurora) Na realidade, foi uma falta de visão global do projeto. Estava muito focado no mercado interno. Aquele mercado externo era para repercutir internamente, mas eram dez milhões, onze milhões de litros de vinhos que iam para os Estados Unidos todo ano, e isso representa hoje um terço do que produzimos no Brasil inteiro. Era um belo volume de vinhos para serem exportados. Se nós tivéssemos continuado com aqueles volumes de exportação de Marcus James, nós não teríamos esses problemas de excedente no Brasil hoje. (Jaime Milan, Diretor Executivo da Aprovale)
128
Ainda em uma tentativa de suprir a carência de estoque de vinhos tintos vinífera,
principalmente, Cabernet Sauvignon, a Vinícola Aurora abriu uma filial no Uruguai em 1998.
Esta devia funcionar como um facilitador logístico, responsável por comprar vinho produzido
no Uruguai, engarrafá-lo e exportá-lo para o mercado brasileiro. Apesar de não ter evitado a
perda do contrato de exportação do Marcus James, a atividade no Uruguai permitiu à empresa
atender a demanda por esse vinho no Brasil. De acordo com Além Guerra e Lourdes Conci,
Gerente de Marketing da Aurora, a decisão de investir em um país vizinho acabou levando à
escolha pelo Uruguai, em vez da Argentina, por uma questão de afinidade nos negócios. A
idéia inicial era que esse projeto durasse até o ano de 2006, quando a empresa projetava já ser
auto-suficiente na produção de vinhos finos tintos no Brasil.
Embora o foco da vinícola fosse o mercado interno, a perda desses clientes nos
mercados norte-americano e inglês teve um impacto significativo, dado o grande volume que
era exportado e a situação desfavorável em que a empresa já se encontrava. Conforme expõe
Jaime Milan, essa experiência exportadora da Aurora proporcionou grande aprendizado
gerencial, não só para a própria vinícola, como também para outras empresas da Serra
Gaúcha.
A Aurora era o grande exportador brasileiro. [...] Era um volume extraordinário, realmente, mas um projeto que não tinha estrutura suficiente para agüentar. Prova está que se foi, sumiu, desapareceu. Então, essa vivência anterior ajudou muito a ver que o mercado externo é muito importante, mas pode, às vezes, criar problemas sérios. [...] Aprendemos que é preciso fazer um trabalho bem estruturado, de profundidade. (Jaime Milan, Diretor Executivo da Aprovale) Temos muito claro que qualquer projeto de exportação demanda tempo, demanda investimento e responsabilidade para manter. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
A entrada de Hermes Zaneti na gestão da cooperativa no fim de 1996 foi fundamental
para a superação da crise, já que, através de seus relacionamentos políticos, ele conseguiu
129
renegociar a dívida. Para contornar essa situação desfavorável, foi necessário ainda um
intenso processo de reestruturação da empresa. Foram feitas mudanças de gestão,
modernização tecnológica da produção e qualificação do pessoal (MEGIDO, 2004). Lourdes
Conci ainda destaca que o lançamento no mercado doméstico do Country Wine, um vinho de
mesa com aparência de vinho fino, que acabou suprindo a lacuna de vinho fino tinto, foi
essencial para compensar as receitas que até 1997 eram obtidas com as exportações de
Marcus James. A direção da cooperativa somente deu a crise como superada em 2005, quando
foram resgatados treze milhões de reais em notas promissórias assinadas pelos cooperados
como parte das garantias no primeiro acordo de renegociação das dívidas, apesar de até hoje a
empresa ainda estar arcando com o pagamento das prestações da dívida (BUENO, 2005).
Segundo Lourdes Conci, embora nesses anos de turbulência a Aurora tenha perdido
clientes importantes no exterior, algumas exportações nunca cessaram. Dentre elas, podem ser
citadas as vendas para o Japão, Paraguai e, em menor proporção, Finlândia.
Em 2002, a Vinícola Aurora participou da formação do consórcio de exportação no
âmbito da FIERGS, que, em 2004, assumiu o formato de projeto setorial integrado da APEX,
o Wines from Brazil (SILVA, 2008). A principal motivação para a participação neste projeto,
segundo Além Guerra e Lourdes Conci, foi a constatação de que na indústria vitivinícola os
produtores se apresentam em grupo como país, em função da importância do país ou região de
origem dos produtos para a percepção de qualidade por parte do consumidor final. Nesse
sentido, o Wines from Brazil foi a forma encontrada para viabilizar financeiramente a
participação conjunta das vinícolas nacionais em eventos no exterior.
Acreditamos que o setor de vinhos acontece quando você está em grupo. [...] Justamente olhando para feiras internacionais, a Concha y Toro, que é uma potência no Chile, está lá no grupo do Chile. [...] Ficamos muito mais fortes quando estamos trabalhando juntos, sem dúvida nenhuma. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora) O projeto vem viabilizar a presença da Aurora e das outras empresas em qualquer feira de vinho no mercado internacional. Porque elas são caras, sendo inviável a participação individual. O segundo ponto é que uma empresa sozinha em uma feira não é nada. Enquanto o bloco, mesmo que pequeno, em um espaço que não é como o da França, nem
130
como o do Chile, aparece. Essa é grande colaboração da iniciativa para as empresas. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
Também no ano de 2002, a Aprovale obteve a Indicação de Procedência Vale dos
Vinhedos, mas, de acordo com Lourdes Conci, até o presente momento, a Aurora não pôde
utilizar este selo, já que seu engarrafamento de vinhos finos não está localizado no Vale dos
Vinhedos. Todavia, a Aurora também faz parte do projeto de indicação de procedência da
Apromonte, em Pinto de Bandeira, o qual permitirá que o vinho produzido nessa localidade
tenha o selo de origem daquela região.
Em 2003, a Aurora atingiu a auto-suficiência na produção de vinhos finos tintos no
Brasil, a qual se tinha projetado alcançar somente em 2006. A antecipação, em parte, explica-
se pela reconversão e pelo crescimento da área de cultivo de uvas finas tintas na Serra
Gaúcha. Outro fator importante foi o mercado doméstico de vinhos finos passar a ser
dominado por marcas importadas. Nesse contexto, a filial do Uruguai não teve suas operações
encerradas no momento em que a Aurora atingiu a auto-suficiência em uvas finas tintas, como
anteriormente planejado. De acordo com Lourdes Conci, a filial foi mantida com o objetivo
de permitir que a empresa aumentasse sua participação no mercado doméstico. Frente à
preferência do consumidor brasileiro por vinhos finos importados, comercializar vinhos
uruguaios – sob as marcas Aurora Del Sur e Marcus James Tannat e Cabernet Sauvignon –
permitiu que a cooperativa concorresse também no segmento de vinhos importados, que
representa a maior parte do mercado brasileiro.
Porque não podemos mais brigar contra os importados. Então, vamos ter a nossa opção em importados. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
Além Guerra reforça que a Aurora tem interesse em realizar projetos similares em
outros países, utilizando sua estrutura comercial forte para distribuir no mercado nacional
131
vinhos produzidos no exterior. Porém, a cooperativa enfrenta o obstáculo do pouco
entendimento dos associados de que esse pode ser um negócio lucrativo. Como produtores de
uva, eles acreditam que a empresa tem que privilegiar a compra da sua matéria-prima, em vez
de dedicar-se à produção de vinho a partir de uvas de outras partes do mundo.
Atualmente, a cooperativa conta com 1300 famílias associadas. Uma média de 50
milhões de quilos de uva por ano impulsiona a produção de sucos de uva, vinhos finos, vinhos
de mesa, espumantes, brandy e cooler. Nos últimos 10 anos, a Aurora conquistou mais de 200
prêmios, incluindo diversas medalhas e certificações de qualidade no Brasil e no exterior (ver
anexo 1). Segundo Lourdes Conci, a cooperativa é hoje líder em vinhos de mesa, vinhos finos
e sucos integrais no mercado nacional.
Uma grande dificuldade gerencial, para Loures Conci, é a diversidade de
posicionamentos das marcas que compõem o portfólio da empresa, decorrente da grande
variedade das uvas produzidas pelos cooperativados que precisa ser escoada. A vinícola
comercializa desde vinhos de mesa que competem por preço até vinhos finos diferenciados.
Por exemplo, as marcas Millésime, Pequenas Partilhas, Aurora Reserva e os espumantes
Aurora são os produtos top, comercializados na faixa de R$20 pra cima; a linha Marcus
James é encontrada por R$9,90 a R$13,90; o Saint Germain é um vinho fino vendido a
R$8,90, em promoção, a R$6,90; e os vinhos de mesa Country Wine e Sangue de Boi são
comercializados na faixa de R$4,00 a R$6,00.
Hoje, a Cooperativa Vinícola Aurora é a maior exportadora de vinhos finos em
volume, embora as exportações de vinho de mesa, sobretudo, para Rússia, Japão e Estados
Unidos, constituam uma parcela significativa de suas vendas externas. Na opinião de Lourdes
Conci, a experiência exportadora anterior acumulada da Aurora não confere à vinícola uma
vantagem frente às demais nas atividades internacionais, uma vez que não houve a construção
de uma marca própria.
132
Podemos apresentar um vinho para um cliente que, sim, saiba que já se exportou para o mundo inteiro, mas ele vai avaliar aquele negócio. Não temos marca feita hoje em lugar nenhum. Porque o vinho que exportávamos para os Estados Unidos era Marcus James e [...] Marcus James não é uma marca nossa. Conseqüentemente, a marca forte que nós construímos fora do Brasil não é nossa. Então, nós somos uma empresa vinícola do Brasil como qualquer outra do consórcio. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
Na visão da gerente de marketing, seria interessante para a Aurora desenvolver um
trabalho de internacionalização mais estruturado e planejado, como empresas privadas da
Serra Gaúcha fazem, em especial a Miolo. Todavia, a cooperativa enfrenta diversas
dificuldades gerenciais com os associados, como, por exemplo, conceber e implementar
planejamentos a longo prazo.
Queremos exportar, porém, em função de verba, em função de outras prioridades, não temos toda essa força [que outras vinícolas que não são cooperativas têm] destinada para o projeto exportação. [...] Mas algumas decisões que para a Miolo e para a Salton, que é também uma empresa privada, são muito fáceis, para nós, tem toda aquela questão... Eu preciso convencer 1300 associados, que são nossos donos, de que a proposta que estou fazendo poderá ter frutos daqui a cinco, oito ou dez anos. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
Assim, segundo Lourdes Conci, o foco da Aurora ainda é o mercado nacional, e a
empresa busca primordialmente aproveitar os pedidos não-solicitados do exterior que chegam
até a empresa. A atividade mais pró-ativa de prospecção de novos clientes é a participação em
eventos internacionais. Rosana Pasini, que assumiu o departamento de exportação da empresa
em 2008 por sua experiência no setor moveleiro, ressalta que a maioria dos novos clientes
estrangeiros da cooperativa advém de contatos em feiras internacionais de que a empresa
participa através do Wines from Brazil. Nestes eventos, a Aurora se destaca, dentre todas as
vinícolas nacionais, por seu porte, variedade de produtos e história.
Buscamos dar atenção a todos os que chegam até nós. Já é bastante. [...] Nós não temos saído em busca de clientes, só em feiras. Em feiras sim, temos uma oportunidade. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
133
De acordo com Lourdes Conci, as principais motivações para manter as exportações
são o fortalecimento da imagem da marca no mercado interno que proporcionam, a
possibilidade de escoar o excesso de produção e a oportunidade de estar em contato com as
tendências de consumo mundiais, que acabam sendo relevantes para competir no mercado
doméstico.
A seguir, a tabela 12 reúne os principais eventos da trajetória da Cooperativa Vinícola
Aurora.
Tabela 12 – Timeline da Cooperativa Vinícola Aurora Déc.1930 Cooperativismo 1931 Dezesseis famílias de produtores de uva fundam a Cooperativa Vinícola Aurora. Déc.1950 Primeira exportação de vinho 1958 Aurora concretiza sua primeira exportação de vinho, com venda de vinho fino para a França. Déc.1960 Enoturismo precursor 1967 Investe pioneiramente em enoturismo. Déc.1970 Novas exportações Realiza exportações pontuais, por exemplo, para Angola e Moçambique. 1973 Inicia exportação de vinho de mesa para a colônia portuguesa em New Bedfort (EUA). Déc.1980 Marcus James 1985 Assina contrato de fornecimento de vinhos finos brancos para a marca americana Marcus James. Segunda metade Cria seu departamento de exportação.
Déc.1990 Auge das exportações e crise Primeira Metade
Marcus James apresenta-se entre as marcas latinas mais vendidas nos EUA. Aurora inicia contrato de exportação para a rede Tesco (Inglaterra).
1993 O vinho de mesa da Aurora conquista cerca de 10% do mercado de vinho no Paraguai. 1996 Entra em crise e abre espaço para outros produtores. A dívida chega a mais de R$ 127 milhões.
Hermes Zaneti assume a direção da cooperativa. 1998 Perde os contratos do Marcus James e da rede Tesco. Abre filial no Uruguai. Déc.2000 Recuperação 2002 Apóia a formação do Wines from Brazil. Aprovale obtém I.P.V.V. 2003 Atinge a auto-suficiência na produção de vinhos finos tintos no Brasil, mas não fecha a filial do
Uruguai, com o objetivo de competir no segmento de importados do mercado nacional. 2005 Direção da Aurora considera crise superada.
134
5.3 SALTON
Em 1878, Antonio Domenico Salton imigrou com sua família de Cison di Valmarino,
na província italiana de Treviso, para o lote urbano 17 da colônia Dona Isabel, hoje Bento
Gonçalves. Posteriormente, estabeleceu-se no centro urbano e abriu uma casa de pasto, como
denominavam na época as lojas de secos e molhados que também funcionavam como hotel.
Na parte de trás do terreno, começou a cultivar vinhedos, de onde surgiram os primeiros
vinhos Salton. Na região da capela Addolorata, hoje o distrito de Tuiuty de Bento Gonçalves,
a família também dispunha de parreirais, criação de porcos e vacas e outra loja de secos e
molhados (CINQUANTENARIO, 2000).
Com o falecimento de Antonio Domenico Salton, seus filhos Paulo, Ângelo, Giovanni,
Cezar, Luiz e Antônio reuniram esforços para registrar a empresa, que até então funcionava
informalmente. Assim, em 25 de agosto de 1910, foi fundado o “Paulo Salton – Armazéns
Gerais”, com o objetivo de comercializar tecidos e gêneros alimentícios, em especial vinhos,
queijos, salames e banha. Como as mudas de uvas se adaptaram bem ao clima da Serra
Gaúcha, a família passou a se dedicar cada vez mais ao cultivo da uva e à elaboração de
vinhos e conhaque (CINQUANTENARIO, 2000).
Nos anos que se seguiram, a empresa cresceu significativamente. Para dar conta de
atender prontamente clientes em diferentes estados do país, a família Salton inaugurou uma
filial na cidade de São Paulo em 10 de Outubro de 1948. Em 1949, esta unidade começou a
produzir o conhaque Presidente, a partir do destilado de uvas, e obteve uma grande parcela do
mercado de conhaque com esta marca posicionada no segmento de baixos preços (HEXSEL;
DE TONI, 2003).
Em 1950, os vinhos da família Salton receberam medalha de ouro na I Festa da Uva de
Caxias do Sul. Em 1956, a vinícola foi a primeira a promover a formação de um enólogo fora
do Brasil. Orval Salton, filho de Antônio, foi cursar enologia em Mendoza na Argentina. Ao
135
retornar em 1960, passou a se dedicar às atividades técnicas na empresa da família. Com a
popularidade do nome Salton, em 1967, a razão social da vinícola tornou-se Vinhos Salton
SA Indústria e Comércio (CINQUANTENARIO, 2000).
Em 1983, a comercialização do conhaque Presidente já representava 70% das vendas
da Salton. Nesse ano, uma mudança na matéria-prima utilizada pela concorrente Dreher,
pertencente então à multinacional Heublein e hoje ao grupo Campari, acarretou grandes
perdas financeiras para a Salton. A Dreher passou a produzir conhaque a partir do destilado de
cana-de-açúcar e licor de gengibre, o que diminuiu os seus custos em 50% e lhe permitiu
praticar preços 10% inferiores aos da Salton. Como os dirigentes da Salton consideravam que
o conhaque produzido a partir do destilado de uva era de melhor qualidade e se preocupavam
em perder mercado, houve relutância em acompanhar a mudança de matéria-prima
(HEXSEL; DE TONI, 2003). É possível que tenha havido também um apego às uvas que a
família já produzia há décadas.
A mudança na matéria-prima da produção do conhaque Presidente só ocorreu cinco
anos mais tarde, quando a Salton já enfrentava graves dificuldades financeiras decorrentes da
contínua redução de vendas e de lucros. Em função da proximidade com o mercado
consumidor e com os fornecedores de cana, a filial de São Paulo passou a concentrar a
produção do conhaque. A reconfiguração permitiu que a Salton posicionasse seus preços 20%
abaixo dos praticados pela Dreher, o que proporcionou resultados positivos nas vendas
(HEXSEL; DE TONI, 2003). No início da década de 1990, o conhaque chegou a representar
cerca de 90% das receitas da empresa.
Em 1991, Orval Salton, em parceria com seus três filhos, iniciou as obras de sua
própria vinícola em Pinto Bandeira, distrito de Bento Gonçalves, no terreno onde, desde 1978,
cultivava uvas e as vendia para a Salton. Desde 1983, por desentendimentos com outros
proprietários, Orval havia deixado o cargo de enólogo que ocupava na Salton, continuando
136
apenas como sócio. Ele sempre teve o interesse de fabricar um vinho diferenciado, diferente
da produção em larga escala da Salton. Assim, em 1997, foi inaugurada a “vinícola boutique”
Valmarino (CAPPELLIN, 2008).
A partir de 1998, a Salton percebeu que precisava se adequar à nova realidade do
mercado consumidor e da concorrência, decorrente da abertura comercial. Por isso, iniciou
um processo para se desvencilhar da imagem de fabricante de vinhos de “baixa qualidade”,
como os famosos Chalise, Sonnenberg e Perlage, mas sem deixar de comercializar esses
produtos (TEICH, 2006). Para tal, identificou que precisava passar por um processo de
modernização e tinha condições financeiras de realizar esse investimento, já que era uma das
maiores vinícolas da Serra Gaúcha. Assim, investiu fortemente nos vinhedos, em qualificação
profissional e na construção de uma nova vinícola em Tuiuty a partir de1999. De fato, ao
longo de sua trajetória a Salton se distinguiu na Serra Gaúcha pela aquisição de equipamentos
de ponta, tais como frio industrial, câmara fria e engarrafamento automatizado
(CINQUANTENARIO, 2000).
A Salton é um caso de uma vinícola que conseguiu, em um período muito curto de tempo, se transformar em uma marca de referência. (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga) Acho que foi o fato de não haver escolha: ou se parava ou se modernizava para acompanhar. [...] Então, houve um pouco de cada, tanto do mercado exigir essa mudança, quanto dos concorrentes pressionarem. (Fabrício de Almeida, Gerente de Exportação da Salton)
A nova vinícola em Tuiuty, inaugurada em 2004, foi estruturada não só pensando na
modernização do parque fabril, mas também no estímulo ao enoturismo. O projeto
arquitetônico e paisagístico da vinícola, que conta com um relógio solar feito com mármores
italianos e pedras semipreciosas, tornou-se um grande atrativo turístico de Bento Gonçalves.
No ano de 2002, a Salton resolveu focar na produção de espumantes, buscando
equiparar-se e competir diretamente com a Chandon, que era a líder do mercado naquele
137
momento. Para tal, investiu na contratação de um enólogo, importou equipamentos da Europa
e passou a adquirir suas garrafas e rolhas dos mesmos fornecedores da Chandon. Porém, a
suspeita de cópia não incomodou os dirigentes da Salton. Por exemplo, sobre o lançamento do
Salton Evidence, a R$ 50, lembrando o Chandon Excellence, de R$ 80, Ângelo Salton
comentou que (TEICH, 2006).
Salton é quase igual a Chandon e é meu sobrenome, não é cópia nenhuma. (Ângelo Salton apud TEICH, 2006, p. 103)
A Salton conseguiu atingir a liderança do mercado doméstico de espumantes finos em
2004. Desde então, a Chandon vem tentando retomar a posição, enfatizando seu
posicionamento premium. Contudo, a multinacional não deixou de enxergar positivamente o
fortalecimento da rival nacional (TEICH, 2006):
Nós fomos os que estimulamos essa história de dizer que aqui a vocação era o espumante. Nós achamos também que quanto mais empresas estiverem nisso, melhor vai ser o futuro dos espumantes. Não queremos o domínio do mercado, nem ter a primazia. Não queremos ser necessariamente o primeiro, ter a grande fatia do mercado. Mas nós sabemos que o trabalho conjunto, o trabalho de todos é que vai fazer isso ampliar. A concorrência, para nós, não é prejudicial. Ao contrário, ela é salutar. (Danilo Cavagni, Diretor de Relações Corporativas da Chandon) Não gostamos de falar dos concorrentes, mas, para nós, o crescimento da Salton é positivo. [...] Eles abrem o mercado para novos consumidores, que, no fim das contas, vão naturalmente acabar chegando até nossos produtos. (Jean-Baptiste Cordon apud TEICH, 2006, p. 103)
Ainda no ano de 2002, a Salton participou da formação do consórcio de exportação no
âmbito da Fiergs, que, em 2004, assumiu o formato de projeto setorial integrado da APEX, o
Wines from Brazil (SILVA, 2008). A empresa esteve envolvida com o projeto de exportação
desde seu início, uma vez que acreditava que, no mercado internacional, é preciso cooperar
para conseguir obter visibilidade e formar a imagem do Brasil como produtor de bons vinhos.
138
É mais fácil eu ajudar a Miolo, a Miolo ajudar a Valduga, e todos nós vendermos, porque vamos vender muito mais do que individualmente: “Não, não compra dele; compra só de mim.” O ideal é comprar de todos, porque passamos a ter um espaço maior no supermercado [...]. Aí você já começa a colocar na cabeça das pessoas: “Olha, o Brasil produz vinho.” E assim é, para começar a venda dos vinhos lá fora. (Fabrício de Almeida, Gerente de Exportação da Salton)
A primeira exportação da Salton ocorreu em 2003, com a remessa de vinhos para a
República Tcheca. Um importador tcheco, que já importava sapatos de Novo Hamburgo,
identificou a existência de mercado para vinhos brasileiros na República Tcheca e foi a Bento
Gonçalves buscar fornecedores de vinhos, chegando até a Salton. Até hoje, são realizadas
vendas regulares para esse importador, que trabalha, sobretudo com restaurantes brasileiros na
República Tcheca.
A esta exportação inicial, seguiram-se outras exportações esporádicas para França,
Suriname, Bélgica, Alemanha, Suíça, Austrália, Polônia e Holanda. Por exemplo, em 2005, a
Salton realizou vendas para a França, através da parceira entre a APEX-Brasil e o Grupo Pão
de Açúcar, pertencente à rede francesa de supermercados Casino, porém, estas vendas
acabaram não se repetindo.
Em 2005, um importador alemão tornou-se cliente regular da empresa. Todavia, as
exportações para este importador foram descontinuadas em 2008 por divergências de preço e
de posicionamento dos produtos, passando a Salton a atuar com outro importador.
Queremos ser colocados como os vinhos tops, com preços de valor agregado. [...] Porque esse importador que tínhamos trabalhava só com vinhos da Argentina e vinhos baratos. Então, ele tentou colocar os vinhos da Salton junto. E não funciona. (Fabrício de Almeida, Gerente de Exportação da Salton)
Nos Estados Unidos, segundo Fabrício de Almeida, que foi gerente de vendas e
exportação da Salton entre 2005 e 2008, a empresa, além de trabalhar com importadores
desde 2005, contratou um gerente para acompanhar o trabalho dos importadores no ano de
2007, em decorrência do tamanho do país e das diferenças entre os estados norte-americanos.
139
O profissional escolhido para exercer essa tarefa de monitoramento foi Gelson Cardoso, ex-
representante da Miolo no país. A empresa decidiu realizar esse investimento tendo em vista o
potencial do mercado para os vinhos brasileiros. Até então, seu trabalho da Salton
estritamente focado em steakhouses e pequenas lojas de vinhos. Todavia, no final de 2008,
foram encerradas as operações nos Estados Unidos devido ao cenário econômico desfavorável
e dificuldades administrativas.
Atualmente, a Salton continua com duas unidades produtivas: a matriz em Tuiuty,
distrito de Bento Gonçalves, que se dedica à fabricação de derivados da uva cultivada nos
vinhedos de Tuiuty e de Santa Lúcia em Monte Belo do Sul; e a filial em São Paulo, que
concentra a produção de conhaque. A empresa comercializa vinhos finos, vinhos de mesa,
espumantes, licorosos, suco de uva integral e conhaque tanto em supermercados quanto em
casas especializadas. Os vinhos e espumantes finos respondem por mais de 50% das receitas
da empresa e o conhaque, por 35%. Em quase um século de história, os produtos da Salton
acumularam prêmios em concursos promovidos nos mais diversos países (ver anexo 1).
Embora o foco da empresa ainda seja o mercado interno, a Salton vem exportando
desde 2003 e dispõe hoje de representantes na República Tcheca, Alemanha e Estados
Unidos. Até então, todos os negócios concretizados pela empresa surgiram de participações
em feiras e degustações ou de clientes que buscaram a empresa
Tabela 13 – Exportações da Vinícola Salton Ano País Valor
2003 República Tcheca U$ 12.379,61
2004 República Tcheca U$ 28.819,06
Suécia U$ 12.880,00
2005
República Tcheca U$ 1.790,00
Estados Unidos U$ 11.400,00
França U$ 21.000,00 Fonte: UVIBRA
140
O crescente consumo de produtos importados no mercado doméstico associado à
carência de incentivo para o vinho nacional foram fatores decisivos para a Salton se interessar
pelo mercado externo. A principal motivação da empresa para exportar é valorizar a sua
marca no mercado interno, sinalizando para o consumidor brasileiro a qualidade de seus
produtos, já que são também apreciados fora do país. Assim, o objetivo da exportação não é
gerar grandes volumes de vendas, mas alavancar a imagem do Brasil como excelente produtor
de vinhos e espumantes.
A seguir, a tabela 14 reúne os principais eventos da trajetória da Vinícola Salton.
Tabela 14 – Timeline da Vinícola Salton 1878 Antonio Domenico Salton imigra com sua família da Itália para Bento Gonçalves. 1910 Família Salton funda o “Paulo Salton – Armazéns Gerais”. 1948 Abre filial em São Paulo. 1949 Passa a produzir conhaque também na filial de São Paulo. 1956 Orval Salton torna-se o primeiro brasileiro a cursar enologia no exterior. 1967 A razão social da empresa torna-se Vinhos Salton SA Indústria e Comércio. 1983 Salton enfrenta queda nas vendas do conhaque produzido a partir do destilado de uvas. 1989 Passa a produzir conhaque a partir do destilado da cana-de-açúcar somente em São Paulo. 1997 Orval Salton inaugura sua própria vinícola, a Valmarino. 1998 Salton inicia processo de modernização. 2002 Foca na produção de espumantes. Apóia a formação do Wines from Brazil. Aprovale obtém I.P.V.V. 2003 Realiza sua primeira exportação.
2004 Assume a liderança do mercado doméstico de espumantes finos. Inaugura a nova vinícola em Tuiuty, que engloba projeto enoturístico.
2005 Realiza exportações para a França (não continuadas). Entra nos EUA. 2006 Inicia exportações para a Alemanha. 2007 Gelson Cardoso passa a supervisionar o trabalho dos importadores da Salton nos EUA. 2008 Encerra operações nos EUA.
141
5.4 MIOLO
Em 1897, Giuseppe Miolo imigrou de Piombino Dese, na região do Vêneto, na Itália,
para o Brasil. Ao se estabelecer no lote 43 de Bento Gonçalves, começou a cultivar uvas. A
profissão foi, então, passando de geração em geração. Durante quase cem anos, a família
Miolo forneceu uvas para empresas da região, como, por exemplo, a Dreher.
Na década de 1970, os três netos de Giuseppe – Darcy, Antônio e Paulo Miolo –
estiveram entre os pioneiros no plantio de uvas viníferas na Serra Gaúcha. Com a instalação
de multinacionais na região, eles passaram a cultivar castas européias – principalmente
brancas, como Riesling, Sauvignon, Chardonnet – para atender à demanda dessas empresas.
Seu principal comprador era a Martini & Rossi, que trouxe enólogos e agrônomos do exterior
para ensinar técnicas modernas de cultivo de uvas finas para os produtores parceiros.
Nós éramos, digamos assim, cobaias das indústrias multinacionais que estavam no Brasil. Ou seja, tinha um clone de uma variedade diferente que determinada vinícola queria produzir, então quem é o principal produtor, quem é que está sempre ali, quem é que é empenhado? É a família Miolo. Nós sempre recebíamos mudas. Logicamente que, para isso, tínhamos algumas vantagens. Por exemplo, um preço diferenciado. (Alexandre Miolo, Proprietário da Miolo)
Dois dos filhos de Darcy Miolo – Adriano e Fábio Miolo – interessaram-se por
enologia e cursaram a escola técnica de Bento Gonçalves. Ao formar-se em 1984, Adriano
começou a trabalhar no controle de qualidade da Martini & Rossi, por causa da proximidade
de que a família dispunha com a empresa na condição de fornecedora de uva. Investindo na
carreira, em 1988, Adriano decidiu dedicar-se à graduação em enologia na Faculdade Don
Bosco de Mendoza, na Argentina, o curso superior mais próximo e acessível, dado que
naquela época não havia disponibilidade desse tipo de formação no Brasil. Empresas
associadas à Uvibra forneciam uma ajuda de custo para os estudos de Adriano, que, em
contrapartida, tinha o compromisso de enviar trabalhos todo mês para serem divulgados nas
142
escolas de enologia e sindicatos de Bento Gonçalves, entre outros, com o objetivo de
promover o avanço da vitivinicultura na Serra Gaúcha.
Em 1989, a crise no mercado de uvas fez com que a terceira e a quarta gerações da
família Miolo se unissem para fundar a Vinícola Miolo. Para não ver suas uvas finas
apodrecerem no pé, a família usou as suas economias para adquirir os equipamentos
necessários à vinificação. Após três anos sem nenhuma venda, começou a comercializar seus
vinhos finos a granel para outras vinícolas, como a Maison Forestier, mas a preço de vinho
comum. Muitas vendas foram viabilizadas mediante a troca do seu vinho fino pelo vinho de
mesa que, naquela época, o governo leiloava a baixos preços e muitas vinícolas estavam
adquirindo. Em seguida, a Miolo vendia esse vinho de mesa para empresas de São Paulo. Essa
venda a granel inicial foi fundamental, porque permitiu capitalizar a empresa.
Em 1994, a família Miolo identificou que realizar o engarrafamento e a distribuição
próprios de seus vinhos finos para construir uma marca poderia ser um bom negócio, em vista
da boa aceitação da safra de 1993 no mercado consumidor. Assim, surgiu a marca Miolo,
posicionada no segmento premium. Os primeiros vinhos comercializados foram o Reserva
Miolo e o Miolo Seleção. Embora os vinhos brancos fossem os mais consumidos naquele
momento, a empresa resolveu investir em vinhos tintos, o que poucas vinícolas faziam até
então, entre elas a Dal Pizzol, a Casa Valduga e a Aurora.
Em 1995, Adriano Miolo retornou da Argentina, podendo acompanhar mais de perto a
elaboração dos vinhos da família. Além disso, ele e seu irmão Fábio montaram uma
consultoria para assessorar tecnicamente outras empresas da região, como Casa Valduga, Don
Laurindo, Dom Cândido, Dal Pizzol, Marson e Cave de Amadeu, já que, naquela época,
laboratórios de enologia eram escassos. Apenas empresas maiores, como Aurora e Salton,
dispunham de laboratório próprio. Adriano Miolo, ainda, passou a lecionar no Curso Superior
de Tecnologia em Viticultura e Enologia da Escola Agrotécnica Federal Presidente JK, criado
143
em 1995, e chegou a ser presidente da ABE. Dessa forma, diversos entrevistados consideram
que ele desempenhou um papel importante na reconfiguração do setor vinícola na região,
como demonstram os seguintes trechos:
Eu acho que o setor está em um momento muito interessante. [...] Eu – não estou falando por ninguém – acho que vários profissionais ajudaram pra dar essa volta, como o Adriano Miolo com um posicionamento diferente.” (Diego Bertolini, Gerente de Promoção e Marketing do Ibravin)
O Adriano era um enólogo consultor dessas vinícolas. Então, chegou uma hora que isso também ajudou a melhorar o vinho brasileiro. [...] Eu lembro que o Adriano mudou o conceito de algumas empresas na época. Não havia muitos enólogos. [...] Tinha que ter alguém que elaborasse, sugerisse, falasse, coordenasse a elaboração dos vinhos. Então, o Adriano que formatou a maioria. (Alexandre Miolo, Proprietário da Miolo)
Ainda em 1995, Adriano Miolo apoiou Juarez Valduga, um dos proprietários da Casa
Valduga, na iniciativa de buscar competitividade para a região, melhorando a qualidade dos
vinhos e investindo no potencial enoturístico. Eles conseguiram convencer outras vinícolas do
Vale dos Vinhedos a se unir e formar a Aprovale. Através dessa associação, passaram, por
exemplo, a negociar conjuntamente insumos e equipamentos e penetrar em canais de
distribuição nacionais. Em conversas com a Embrapa, naturalmente surgiu o interesse pelo
projeto de indicação geográfica. A Indicação de Procedência Vale dos Vinhedos foi obtida em
2002, o que, na opinião de Adriano, tem ajudado a Miolo até legalmente a penetrar em
mercados internacionais. Atualmente, a Aprovale trabalha no projeto de denominação de
origem.
Quando eu percebi que toda a Europa defendia a bandeira de denominação de origem, eu disse: “Eu quero criar a denominação aqui.” Por sorte, eu tive um companheiro, Adriano Miolo, que até me assessorava na Casa Valduga. Em uma conversa, nós dissemos: “Não, vamos criar uma denominação.” No dia seguinte, começamos eu e o Adriano Miolo a montar a denominação de origem. E se não tivéssemos mais ninguém, nós íamos fazer nós e a Miolo somente. [...] As outras vinícolas nós fomos chamando para uma conversa. (Juarez Valduga, Proprietário da Casa Valduga) O primeiro presidente da Aprovale foi o meu irmão, Adriano Miolo. Ele e o Juarez Valduga que resolveram montar essa associação. [...] Isso foi levado tanto a sério que surgiram várias vinícolas interessadas, e se precisava ter uma organização. (Alexandre Miolo, Proprietário da Miolo)
144
No período entre 1994 e 1997, o volume de negócios da Miolo cresceu
significativamente, inclusive aproveitando o espaço deixado pela Cooperativa Vinícola
Aurora, em crise (KIRSCHBAUM et al., 2007; NAIDITCH, 2003). Tanto que em 1998 a
família abandonou a venda a granel, engarrafando sob a marca Miolo toda a sua produção.
Houve o grande desastre da Aurora com a questão da exportação, o problema financeiro gravíssimo e a Aurora começou a perder espaço. [...] A Miolo, realmente, aproveitou. Foi quem se preparou muito bem nesse período para entrar no vácuo. [...] Acabou tomando o lugar de algumas multinacionais que estavam aí e não tinham muita ligação com o meio. (Jaime Milan, Diretor Executivo da Aprovale)
Como a pequena vinícola da Miolo não era capaz de dar conta de todo o
engarrafamento necessário para atender à demanda, boa parte dessa atividade era terceirizada
em vinícolas como Courmayeur, Casa Valduga e Cave de Amadeu. Mesmo assim, a demanda
chegou a superar a oferta no ano de 1998, o que abriu espaço para outras pequenas vinícolas
da região crescerem (SUSIN, 2003). Em vista desse cenário, a Miolo identificou que era o
momento de reestruturar e ampliar suas operações para poder continuar crescendo. Foi
desenvolvido, então, o chamado Projeto Qualidade com quatro focos de atuação: enologia,
vinhedos, equipamentos e estrutura de marketing / comercial.
No início dos anos 2000, Adriano Miolo deixou de assessorar outras empresas e
passou a se dedicar exclusivamente aos negócios da família. Em especial, o ano de 2000 foi
marcante para a Miolo, uma vez que a empresa deu início à sua expansão para diferentes
terroirs brasileiros. A empresa iniciou o projeto do Fortaleza do Seival Vineyards na região
da Campanha, no Rio Grande do Sul, adquirindo uma fazenda de gado para plantar
inicialmente 100 hectares de parreirais. Nesse mesmo ano, a Miolo adquiriu a Fazenda Ouro
Verde no Vale do São Francisco, na Bahia, em parceria com a Vinícola Lovara, cuja
coordenação técnica Adriano Miolo já tinha assumido desde 1997, uma vez que a família
145
Benedetti, proprietária desta vinícola, era antiga amiga da família Miolo. O interesse pela
produção no distante Vale do São Francisco surgiu quando Adriano Miolo foi contratado para
assessorar tecnicamente o projeto vitivinícola do Rio Sol, hoje pertencente à portuguesa Dão
Sul.
Em 2002, a Vinícola Miolo participou da formação do consórcio de exportação no
âmbito da FIERGS, que, em 2004, assumiu o formato de projeto setorial integrado da APEX-
Brasil, o Wines from Brazil (SILVA, 2008). Segundo Adriano Miolo, a empresa se interessou,
desde o início, pela idéia de formar um consórcio de exportação trazida pelo consultor da
FIERGS Kurt Ziegler em uma palestra, uma vez que acreditava que já se produzia vinho de
qualidade na região e que a oportunidade de apoio da FIERGS e da APEX-Brasil viabilizava a
operação conjunta no exterior. Carlos Nogueira, diretor de relações internacionais da Miolo,
complementa que a atividade exportadora da vinícola Aurora nas décadas anteriores era tida
como referência para a Miolo de que era viável exportar vinho brasileiro.
Paralelamente ao desenvolvimento do consórcio de exportação, a Miolo recebeu seu
primeiro pedido significativo do exterior, embora desde 1994, já realizasse pequenas
exportações passivas eventuais. Em 2002, Gelson Cardoso, que trabalhava no mercado de
vinhos norte-americano, encomendou aproximadamente 20 caixas de vinho. Considerado por
Adriano Miolo e Carlos Nogueira um visionário, ele acabou abordando a Miolo com uma
proposta de entrada nos Estados Unidos através das churrascarias, a qual a empresa aceitou e
obteve sucesso. As churrascarias funcionaram como uma porta de entrada para a Miolo nos
canais de distribuição, na medida em que garantiam a compra dos vinhos aos importadores
norte-americanos. Dessa forma, a percepção de risco dos importadores diminuiu, e os
consumidores americanos passaram a conhecer o produto da empresa.
Também em 2002, Adriano Miolo começou um curso de marketing internacional de
vinhos pela OIV. Ainda nesse ano, a Miolo elaborou um planejamento estratégico para guiar
146
o seu crescimento durante os dez anos seguintes. Esse planejamento estabeleceu a meta de
exportar uma proporção de 30% da produção anual até 2012 e contemplou a estruturação de
um Departamento de Exportações, com o objetivo de ativamente internacionalizar a empresa
e contribuir para a consecução da meta estabelecida. De acordo com Carlos Nogueira, a
atenção dedicada à internacionalização decorre da necessidade de ganhar competitividade no
mercado doméstico frente ao acirramento da concorrência estrangeira com a abertura
econômica, além de proporcionar ganhos em volume e estrutura pra atender o mercado
internacional como um todo.
Em 2002, a empresa resolveu se internacionalizar. Enxergamos que a concorrência estrangeira estava batendo à nossa porta, depois da abertura do Brasil para o exterior, e que não adiantava somente brigar no mercado nacional. Nós tínhamos que conhecer o nosso inimigo fora da nossa fronteira e brigar com ele fora da nossa fronteira para termos condições de brigar dentro da nossa fronteira. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo)
Carlos Nogueira ainda reforça que a criação de um departamento específico para as
atividades internacionais também foi motivada pela percepção da importância de manter o
conhecimento sobre mercados externos dentro da empresa, evitando que este se perca
totalmente quando funcionários deixam a empresa.
A primeira questão é você guardar a inteligência internacional em algum lugar dentro da empresa. Você tem que ter um departamento. Você não pode trocar as pessoas toda hora. Até pode trocar as pessoas, desde que essa inteligência se mantenha dentro da empresa. E temos observado nas outras empresas que essa inteligência se vai à medida que as pessoas se vão. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo)
Em 2003, a Miolo contratou o enólogo francês Michel Rolland como consultor. Desde
2001, foram iniciadas as discussões com ele, não só porque a empresa identificou a
necessidade de trazer know-how de fora, como também porque a contratação de um enólogo
147
de renome internacional poderia melhorar a imagem da empresa no mercado interno e
externo. Rolland vem orientando todas as fases da produção – desde o plantio da uva até o
tempo de envelhecimento dos vinhos –, assim como a comercialização dos produtos.
Em 2004, a Miolo firmou três parcerias relevantes para sua trajetória. Uma refere-se à
produção de vinhos em Campos de Cima da Serra com o empresário Raul Anselmo Randon,
antigo amigo da família. Raul já dispunha de vinhedos na região e desejava produzir um
vinho para servir aos parentes e amigos nas suas bodas de ouro, então pediu à Miolo que o
assessorasse nessa tarefa. O resultado da produção foi tão positivo, que foi identificada uma
oportunidade de negócio. Os vinhos continuaram a ser produzidos e passaram a ser
comercializados sob a marca Miolo RAR. Hoje já há o projeto de ampliação dos vinhedos de
cerca de sessenta para duzentos hectares.
Outra parceria foi firmada com a Lovara, na qual a Miolo passou a ser responsável
pela supervisão técnica e comercialização dos vinhos dessa empresa. O acordo entre as duas
vinícolas da Serra Gaúcha também envolveu a mudança das características dos vinhos da
Lovara, que passaram a ser engarrafados e comercializados mais jovens e frutados.
Ainda no ano de 2004 foi estabelecida a produção conjunta de brandy com a espanhola
Osborne no Vale do São Francisco. Este projeto foi elaborado sob a assessoria de Luis
Bustos, que foi presidente da Domecq por 24 anos e responsável pela instalação dessa
empresa no Brasil, e Edgar Zampini, diretor geral para a América Latina da Osborne, que
anteriormente trabalhou na Domecq. A Osborne já buscava regiões do mundo onde poderia
produzir brandy competitivamente, preparando-se para uma possível queda dos subsídios para
a uva na Europa, quando identificou uma oportunidade de mercado no Brasil. A Domecq
estava saindo do mercado de brandy fabricado a partir de destilado de uva vinífera. Como a
Osborne estava interessada em produzir este tipo de brandy no Nordeste brasileiro, entrou em
contato com diversas vinícolas ali instaladas, e a Miolo acabou oferecendo a melhor proposta.
148
O acordo estabeleceu que o produto fosse elaborado em conjunto para ser comercializado pela
Miolo no Brasil. Como parte da parceria, a Miolo também ganhou o direito de distribuir
vinhos espanhóis e portugueses da Osborne no Brasil, a qual, em contrapartida, distribui
produtos Miolo e Lovara nos mercados em que atua. A Miolo, então, adquiriu os
equipamentos da destilaria da Domecq em Garibaldi e os instalou na Fazenda Ouro Verde. A
partir de 2006, o brandy passou a chegar, com sucesso, aos pontos de venda brasileiros. A
Osborne, que firmou a parceria com o objetivo inicial de compartilhar a produção de brandy
para ser comercializado no mercado brasileiro, enxergou as operações da Miolo no Vale do
São Francisco como um bom negócio e, a partir de 2009, passou a participar de todo o projeto
da Fazenda Ouro Verde.
Segundo Adriano Miolo, os fatores que motivaram a Miolo a fechar negócio com a
empresa espanhola foram: a oportunidade de entrar no segmento de brandy com uma marca
de prestígio; a possibilidade de fornecer brandy para a Osborne em mercados externos no
futuro; e o acesso aos canais de distribuição para o seu vinho fino na Espanha e em outros
mercados estratégicos, em que a Osborne já tem importador. Adicionalmente, o acordo de
distribuição dos vinhos da Osborne no Brasil forneceu à Miolo um caminho alternativo para
aumentar sua participação no mercado doméstico. Em vez de continuar somente investindo na
ampliação de sua parcela de mercado no pequeno segmento de vinhos finos nacionais – que
não chegou a representar 30% do volume total comercializado em 2007 –, a parceria permitiu
que a empresa passasse a também competir no segmento de vinhos importados. É preciso
ainda mencionar os ganhos de imagem proporcionados pela parceria, principalmente no
mercado interno, em que o consumidor acredita que produtos estrangeiros e/ou vendidos no
exterior são de melhor qualidade.
Em 2005, a Miolo firmou uma joint venture igualitária com a chilena Via Wines,
formando a Via Sul. Esta empresa coordena a produção conjunta no Brasil de vinhos sob as
149
marcas Oveja Negra e Sesmarias e no Chile sob as marcas compartidas Costa Pacífico e DO.
A elaboração dos vinhos é feita por uma equipe que combina enólogos da Miolo e da Via
Wines. Acerca da distribuição, a Miolo ficou responsável pela comercialização no Brasil das
marcas Costa Pacífico e DO, pretendendo, em breve, também distribuí-las em outros países.
Inicialmente, a Miolo optou por focar a prospecção de importadores com vinhos brasileiros
para ajudar a promover a imagem do país como produtor de vinhos. Somente aos clientes
internacionais em que já está consolidada sua atuação com o vinho brasileiro a empresa
planeja começar a oferecer vinhos de outras nacionalidades. A Via Wines, por sua vez, ficou
responsável pela venda das marcas Sesmarias e Oveja Negra no Chile e nos demais mercados
em que atua. Na verdade, essas duas mercas já existiam antes da joint venture. A Sesmarias já
pertencia à Miolo e a Oveja Negra, à Via Wines, que também produz vinhos sob este nome no
Chile e na Argentina.
É preciso destacar que o parceiro do Chile foi ativamente buscado pela Miolo. A
motivação primeira para produzir no exterior, segundo Adriano Miolo e Carlos Nogueira, foi
a busca por um terroir diferente, inexistente no Brasil. Outro fator relevante foi o
fortalecimento da participação da Miolo no mercado interno, ampliando seu portfólio de
importados com vinhos chilenos, muito apreciados pelo consumidor brasileiro. A
possibilidade de intercâmbio de tecnologia e acesso aos canais de distribuição internacionais
motivou a busca por um parceiro para a produção, em vez da realização de uma sole venture.
Carlos Nogueira explica que, após avaliar outras vinícolas chilenas, a Via Wines foi escolhida
como parceira por sua flexibilidade, capacidade de crescimento, mentalidade moderna e por
não atuar no mercado brasileiro até aquele momento.
Dentro da área de exportação, nós buscamos trabalhar com alianças internacionais por uma questão de troca de tecnologia e de troca comercial. O Brasil nos últimos seis ou sete anos vem enfrentando um decréscimo da participação do vinho brasileiro no mercado nacional, em função da entrada de vinhos importados. E nós nos demos conta de que estávamos acessando uma parcela menor do mercado, porque o vinho brasileiro estava perdendo
150
espaço e nós só trabalhávamos com vinho brasileiro. Então, buscamos uma aliança com o Chile em primeiro ponto, que é o vinho mais vendido no Brasil hoje, para que nós pudéssemos aumentar a nossa participação de mercado e, em contrapartida, colocar o nosso vinho para ser exportado através da rede comercial deles. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo)
Também em 2005 a Miolo ampliou sua penetração nos Estados Unidos, passando a
vender seus vinhos em restaurantes, bares e pubs tipicamente norte-americanos. Até então, a
empresa concentrava sua atuação junto a churrascarias. De acordo com Adriano Miolo, hoje
americanos já compram vinho brasileiro da Miolo nas lojas. O fato de 2005 ter sido o Ano do
Brasil na França também proporcionou à Miolo vendas para o mercado francês. Foi firmada
uma parceira entre a APEX-Brasil e o Grupo Pão de Açúcar, pertencente à rede francesa de
supermercados Casino, para que os vinhos da Miolo fossem comercializados na França.
Para englobar todos os projetos em diferentes regiões do Brasil e as parcerias com
empresas nacionais e internacionais, foi adotada a empresa guarda-chuva Miolo Wine Group
em 2006. Embora a equipe comercial já fosse única, as estruturas administrativas eram
diferentes até então, o que tornava o faturamento das vendas complexo. Com a reestruturação,
o Miolo Wine Group, do qual todas as empresas produtoras tornaram-se sócias, passou a
adquirir toda a produção do grupo, responsabilizando-se pela comercialização e marketing
dos produtos, inclusive as atividades de importação e exportação.
Vale ressaltar que a Miolo vem realizando grandes investimentos em enoturismo. Por
exemplo, em 2007, inaugurou o Villa Europa - Spa do Vinho ao lado de sua vinícola do Vale
dos Vinhedos, em parceria com o Hotel Villa Europa e Spa do Vinho Caudalie Vinothérapie,
conjugando hospedagem, gastronomia, lazer e o uso terapêutico dos produtos provenientes da
videira, do vinho ou do processo de vinificação. O espaço da empresa no Vale dos Vinhedos
já contava com uma cantina, um centro de visitantes e a Osteria Mamma Miolo como atrações
para os turistas. O segundo projeto a receber investimentos em enoturismo foi a Fazenda Ouro
151
Verde, no Vale do São Francisco, no ano de 2008. A próxima etapa é investir em uma
estrutura semelhante na Fortaleza do Seival Vineyards, na região da Campanha.
Recentemente, a Miolo estabeleceu duas novas parcerias internacionais. Em 2008,
firmou um acordo para produzir vinhos na Argentina. Segundo Adriano Miolo, após muito
buscar um parceiro, a empresa fechou negócio com o seu ex-colega da Faculdade Don Bosco
de Mendoza, o enólogo brasileiro César Augusto Borba de Azevedo.
Na Argentina, nós ficamos uns dois anos procurando parceiro. Foi difícil encontrar argentinos. Isso porque eu morei lá sete anos. A percepção empresarial dos argentinos é muito diferente da nossa e do Chile. [...] Então, é difícil você conseguir fazer negócios em longo prazo. Tem que conhecer as pessoas. Há pessoas muito boas lá, mas as pessoas muito boas já estavam ligadas com o Brasil, por exemplo, via importador. (Adriano Miolo, Proprietário da Miolo)
César de Azevedo, que foi diretor de multinacionais e há três anos decidiu montar seu
próprio negócio – a empresa Vitis Dei –, ficou responsável por elaborar os vinhos em
conjunto com Adriano Miolo. A produção é, então, terceirizada na Bodega Séptima, do grupo
Codorníu, localizada em Luján de Cuyo. De acordo com Adriano Miolo, quando o projeto
atingir um faturamento expressivo, a intenção é investir na produção própria, adquirindo
vinhedos e montando uma vinícola.
Os vinhos fabricados na Argentina são comercializados sob a marca Los Nevados, que
pertence igualmente à Miolo e à Vitis Dei. No Brasil, a distribuição é responsabilidade da
Miolo. Na Argentina e em outros países, como Inglaterra e Alemanha, a marca é
comercializada pela Vitis Dei. Segundo Adriano Miolo, como o mercado argentino de
espumantes é grande e familiarizado com o produto brasileiro, a parceria com o César
também prevê que este distribua na Argentina vinhos brasileiros da Miolo, em especial, os
espumantes. Vale destacar que a Bodega Séptima se interessou em participar do projeto na
152
Argentina, porque tem planos de desenvolver um espumante no Brasil para o mercado
argentino, acreditando que o relacionamento com a Miolo facilitará esse projeto.
No ano de 2009, a Miolo firmou uma parceria com o produtor francês Henry
Marionnet, que é referência na variedade de uva Gamay. Um importador da Miolo apreciou o
primeiro vinho Gamay produzido pela empresa e indicou o contato do Henry Marionnet, de
quem também importava vinhos, como uma fonte de informações para o desenvolvimento das
novas safras desse vinho. Como Henry Marionnet já tinha vontade de produzir no Brasil há
muitos anos, foi acordada uma parceria, em que ele auxilia todo o processo de elaboração dos
vinhos da marca Gamay da Miolo na Campanha Gaúcha, obtendo um percentual de
participação no negócio. A marca é, então, comercializada no mercado interno pela Miolo e
importada pela Domein de La Charmoise, empresa de Henry Marionnet, para ser distribuída
aos seus clientes no exterior. Também como parte do acordo, apenas um dos vinhos
produzidos pela Domein de La Charmoise é importado pela Miolo para a distribuição no
mercado brasileiro, com o intuito de promover a imagem de Henry Marionnet no país.
Atualmente, a Miolo dispõe de uma capacidade produtiva de cinco milhões de litros de
vinho fino no Brasil, elaborados a partir de vinhedos em quatro diferentes regiões do país –
Serra Gaúcha, Campos de Cima da Serra, Campanha e Vale do São Francisco. Os vinhos
produzidos são elaborados com uvas cultivadas pela própria Miolo e por fornecedores
exclusivos da empresa, os chamados produtores integrados. Os produtos da Miolo já foram
premiados com diversas medalhas, diplomas de honra, entre outros, em concursos nacionais e
internacionais (ver anexo 1). Em dez anos, o faturamento da empresa cresceu
significativamente, passando de três milhões de reais em 1998 para 71,5 milhões em 2008.
153
Tabela 15 – Faturamento da Miolo entre 1998 e 2008 Ano Faturamento 1998 R$ 3 milhões 1999 R$ 15 milhões 2000 R$ 35 milhões 2001 R$ 38 milhões 2002 R$ 45 milhões 2003 R$ 50 milhões 2004 R$ 52 milhões 2005 R$ 58 milhões 2006 R$ 60 milhões 2007 R$ 70 milhões 2008 R$ 71,5 milhões
Fonte: Miolo Mesmo diante da perda de espaço do vinho brasileiro para o importado no mercado
nacional, o Miolo Wine Group tem conseguido crescer numa faixa de 15 a 30% ao ano.
Segundo Carlos Nogueira, este excelente resultado se deve à estratégia global da empresa, que
mudou a imagem da marca Miolo de um vinho nacional “de pouca qualidade” para produtos
reconhecidos internacionalmente.
Nós nos deslocamos de uma empresa brasileira. Não somos mais uma empresa que produz vinhos no Brasil. Nós somos uma empresa internacional. A internacionalização da marca já entrou na cabeça do consumidor. [...] E se a empresa está jogando internacionalmente, conhece os concorrentes e, por isso, tem condições de oferecer algo no mesmo nível ou melhor. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo)
Desde 2003, a empresa é líder na exportação de vinhos finos no Brasil em termos de
faturamento, chegando a ser responsável por 65% do valor que essa exportação movimentou
em 2007. De fato, as receitas originadas da atividade exportadora vêm crescendo
significativamente.
Tabela 16 – Receita da Miolo com as exportações entre 2005 e 2008
Ano Receita de Exportação 2005 US$ 485 mil 2006 US$ 649 mil 2007 US$ 1,2 milhão 2008 US$ 2,34 milhões
Fonte: Miolo
154
Hoje, as exportações representam 10% do volume produzido pela Miolo. Do volume
exportado, aproximadamente 70% é destinado aos Estados Unidos, Alemanha e Reino Unido
(TONDOLO; BITENCOURT; TONDOLO, 2008). De acordo com Carlos Nogueira, estes
são, de fato, os atuais países-alvo da Miolo, por serem os maiores importadores mundiais de
vinho. Porém, a vinícola busca diversificar o número de países compradores, em virtude dos
benefícios de imagem e marca que a diversificação proporciona.
O Miolo Wine Group atualmente dispõe de representantes na Alemanha, Austrália,
Canadá, Chile, Dinamarca, EUA, Estônia, França, Holanda, Inglaterra, Itália, Luxemburgo,
República Tcheca, Noruega, Singapura, Suécia e Suíça. Em geral, a empresa busca, no
exterior, colocar seus produtos em restaurantes e lojas de vinho especializadas, mas entra em
algumas redes de supermercado quando a configuração do canal de distribuição torna isso
necessário para vender no país, como acontece na Inglaterra e na Alemanha. De acordo com
Adriano Miolo, a primeira barreira a ser contornada no processo de internacionalização é
obtenção de um importador interessado em trabalhar com vinhos brasileiros.
Conseguir que o importador nos queira é o maior problema, é a primeira barreira que temos que vencer, não é o consumidor. O consumidor é depois. Primeiro, é conseguir um importador que queira importar vinho brasileiro. É o mais difícil. Porque, sem ele, não fazemos nada, não conseguimos nem entrar no mercado. [...] Lá fora, dependemos 100% dele na construção da marca, na divulgação, na promoção do negócio etc. Ele é a cara da nossa empresa lá fora. (Adriano Miolo, Proprietário da Miolo)
O PSI Wines from Brazil tem se mostrado uma importante ferramenta para a Miolo
contornar a questão da prospecção de importadores, sobretudo, trabalhando a imagem do
Brasil como produtor de vinhos. Com o apoio financeiro da APEX-Brasil e atuando em
conjunto, as vinícolas brasileiras conseguem realizar investimentos significativos em
marketing e participação em feiras para promover a marca Brasil, que nenhuma delas
conseguiria realizar sozinha.
155
A idéia do Wines seria uma entidade que ajudaria a financiar a participação brasileira em bloco em feiras internacionais. Uma ação individual seria muito cara, muito onerosa, então em bloco nós teríamos condições de trabalhar em conjunto. E de lá pra cá o Wines from Brazil tem nos ajudado bastante nessa parte de apresentação e projeção lá fora. Na parte de marketing, basicamente. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo)
Tem quinze vinícolas que estão afinadas. As outras estão começando a entrar [no Wines from Brazil]. Estão trocando idéias com o pessoal, o pessoal está ajudando [...]. Então, está existindo no Wines essa conversa com os produtores que estão querendo ir para o exterior. Porque interessa para a Miolo, para a Valduga, para a Aurora que mais produtores de qualidade venham a exportar. É melhor, que faz o conceito para o vinho brasileiro. [...] O dinheiro [da APEX-Brasil] está propiciando a fazer isso. As empresas – nem a Miolo, nem a Aurora – jamais iam conseguir fazer independentes o que nós estamos fazendo. [...] Se pudéssemos ir sozinhos financeiramente, mesmo assim não valeria a pena, porque nós ainda temos que formar o conceito de vinhos do Brasil. É mais importante que a marca Miolo. (Adriano Miolo, Proprietário da Miolo)
Segundo a gerente do PSI Andreia Milan, a Miolo não só tem buscado se beneficiar de
todas as ações do projeto, como também faz parte do comitê gestor que encabeça as diretrizes
e o planejamento das atividades do Wines from Brazil pelo seu interesse no mercado externo,
sua estrutura gerencial e sua atuação desde o surgimento do projeto. Adriano Miolo ressalta
que a participação no Wines from Brazil tem proporcionado uma série de importantes
aprendizados sobre como atuar no exterior.
A adequação do marketing, adequação de qualidade, adequação de conceitos... é um aprendizado para todas as empresas vinícolas. Aprendizado. (Adriano Miolo, Proprietário da Miolo)
Cabe ainda destacar que uma forma peculiar encontrada pela Miolo para obter acesso
aos canais de distribuição internacionais foi o estabelecimento de parcerias com empresas
estrangeiras, em que se realiza um intercâmbio. Enquanto o Miolo Wine Group utiliza sua
estrutura comercial para distribuir produtos dos parceiros, estes, em troca, comercializam
vinhos Miolo nos seus mercados domésticos e os oferecem aos importadores com quem
trabalham em mercados externos. Há ainda a opção de a empresa estrangeira produzir um
vinho brasileiro em parceria com a Miolo, dentro da possibilidade de quatro terroirs
156
diferentes, o que outras competidoras nacionais não são capazes de oferecer. Segundo
Adriano Miolo, o objetivo é aproveitar todos os aspectos em que o parceiro pode ajudá-los,
inclusive em termos de tecnologia de produção. Assim, esse esquema de parceria não só é
interessante para a Miolo em termos de acesso a canais internacionais, mas também a
possibilita melhorar a qualidade de sua produção e competir no segmento de importados do
mercado brasileiro. Adriano Miolo reforça que o objetivo da empresa é dispor de um parceiro
estratégico nos próximos cinco a dez anos nos países de que o Brasil mais importa vinho, ou
seja, Chile, Argentina, Itália, Portugal, França e Espanha. Nos casos específicos de França e
Itália, a idéia é ter uma parceria em cada região vitivinícola relevante. A empresa já apresenta
negócios com Chile, Argentina, França (Vale do Loire) e Espanha e já está prospectando
parceiros italianos.
Vamos montar negócios, associações estratégicas, com parceiros estratégicos que nos interessam em diferentes países, para eles nós ajudarem lá fora a colocar o vinho brasileiro, e nós vamos ajudar eles aqui dentro do mercado brasileiro. [...] A idéia é buscar o que eles têm para nos ajudar. Não é um simples negócio de importação e exportação. [...] Então, começamos pequenininho, para ver se o negócio funciona ou não funciona. (Adriano Miolo, Proprietário da Miolo)
Atualmente, diversos dirigentes de vinícolas e instituições do cluster da Serra Gaúcha
identificam a Miolo como referência em internacionalização de vinhos brasileiros, em virtude
dos investimentos realizados na área, da sua habilidade gerencial, do planejamento estratégico
de que dispõe e da qualidade dos profissionais atuando no seu departamento de exportação,
com especial destaque ao diretor Carlos Nogueira. A empresa não só constitui um exemplo
em internacionalização para outras vinícolas da região, como também busca compartilhar a
expertise adquirida nas atividades internacionais com as demais vinícolas interessadas em
exportar. De fato, em 2005 a empresa recebeu o Prêmio de Destaque Exportação no 100°
Encontro de Mercado Exterior (Encomex) e, em 2006, foi premiada com o troféu Destaque à
157
Exportação do Jornal do Comércio e com o prêmio de exportação da Associação dos
Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB) na categoria Conquista de Mercado. Foi
também case de internacionalização de marca da revista FIA no ano em 2007, e case em
estratégia de internacionalização da HSM, em 2008.
Eu diria que a Miolo hoje é a empresa que está fazendo mais esforço nesse mercado internacional. (Rinaldo Dal Pizzol, Proprietário da Dal Pizzol)
Na parte de exportação, a Miolo é modelo [...] A Miolo tem planejamento estratégico. A exportação está no planejamento estratégico deles. Eles sabem aonde querem chegar em 10 anos. Eles trabalham com parcerias internacionais, então têm a internacionalização como uma parte da empresa. Têm uma pessoa, que é o Carlos Nogueira, que só se dedica a isso. Então, realmente eles têm isso traçado, sabem que querem exportar X por cento em tanto tempo e, para isso, sabem o que precisam fazer. Têm um departamento bem estruturado. [...] Eles trabalham em uma outra plataforma de negócio. (Andreia Milan, Gerente do PSI Wines from Brazil)
Se olharmos para nós mesmos e para a Miolo, disparadamente a Miolo está fazendo um trabalho muito melhor do que o nosso na internacionalização da empresa. Eles têm um departamento muito focado, muito bem formado, inclusive com diretoria de marketing internacional. Então, sabemos que eles estão dando um foco especial, porque têm uma estratégia traçada e muito firme para a internacionalização da empresa. [...] Então, eles são um exemplo de empresa a ser seguido sim. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
Acho que a Miolo é uma referência de vinícola, de direção bastante audaciosa. Eles foram muito rápidos. Eles praticamente entraram no mercado em 94 e hoje são uma potência. Têm uma visão bem ampla do negócio, bem profissionais. Da mesma forma que, algumas vezes, a gente se espelha neles, eles também se espelham em nós em alguns processos. No processo de exportação, a Miolo é um caso que a gente acompanha e vê e mostra e troca com eles também. (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga)
Vai todo mundo de mãozinha dada [para o mercado externo], e o Nogueira no meio, que é o guia, é o professor. (Jaime Milan, Diretor Executivo da Aprovale)
A seguir, a tabela 17 reúne os principais eventos da trajetória da Miolo.
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Tabela 17 – Timeline do Miolo Wine Group
1897 Giuseppe Miolo imigra da Itália para Bento Gonçalves e inicia a produção de uvas. Déc.1970 Multinacionais chegam à Serra Gaúcha.
A família Miolo é uma das pioneiras no plantio de uvas viníferas na Serra Gaúcha para atender as multinacionais.
Déc.1980 Crise econômica. Crise na indústria vitícola. 1984 Adriano Miolo se forma na escola técnica de enologia e começa a trabalhar na Martini & Rossi. 1988 Adriano Miolo vai cursar enologia na Faculdade Don Bosco de Mendoza, na Argentina. 1989 A família Miolo funda a Vinícola Miolo em função de crise no mercado de uvas. Déc.1990 Crescimento da Vinícola Miolo. 1994 A Miolo inicia o engarrafamento sob a marca Miolo. Iniciam-se pequenas exportações passivas.
1995 Adriano Miolo retorna da Argentina, monta uma consultoria com Fábio Miolo e ajuda no início das articulações da Aprovale.
1997 Adriano Miolo assume a coordenação técnica da Lovara. 1998 A Miolo abandona a venda a granel e se reestrutura através do Projeto Qualidade. Déc. 2000 Expansão para outros terroirs e mercados externos: Miolo Wine Group.
2000 A Miolo inicia os projetos Fortaleza do Seival Vineyards na região da Campanha e Fazenda Ouro Verde no Vale do São Francisco.
2002
Apóia a formação do Wines from Brazil. Recebe o primeiro pedido significativo do exterior e entra nos EUA através das churrascarias. Elabora planejamento estratégico até 2012. Estrutura Departamento de Exportação. Adriano e Fábio Miolo fecham a consultoria. Adriano começa curso de marketing internacional de vinhos pela OIV. Aprovale obtém I.P.V.V.
2003 Contrata consultoria do enólogo francês Michel Rolland. Assume a liderança na exportação de vinhos finos em termos de faturamento.
2004 Começa a produzir em Campos de Cima da Serra em parceria com Raul Randon. Assume a supervisão técnica e a comercialização dos vinhos Lovara. Firma parceria com a espanhola Osborne.
2005 Estabelece joint venture com a chilena Via Wine. 2006 Forma-se o guarda-chuva Miolo Wine Group. 2007 Inaugura o Villa Europa - Spa do Vinho no Vale dos Vinhedos.
2008 Firma parceria na Argentina com César de Azevedo. Investe em projeto enoturístico na Fazenda Ouro Verde.
2009 Realiza parceria com o produtor francês Henry Marionnet.
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5.5 CASA VALDUGA
Em 1875, Marco Valduga imigrou com sua família da província de Trento, na Itália,
para Bento Gonçalves. Ao estabelecer-se na Serra Gaúcha, tornou-se produtor de milho, trigo
e uva. Ao longo de muitos anos, a família Valduga somente produziu vinhos para consumo
próprio e forneceu matéria-prima para vinícolas da Serra Gaúcha, como a Dreher. Marco
Luigi, neto de Marco, foi quem começou a comercializar os vinhos da família na região e, em
1946, registrou a primeira vinícola da família Valduga na Serra Gaúcha, a Marco Luigi.
Outros membros da família Valduga, no entanto, permaneceram como produtores de
uva, em suas próprias terras. Em função de um momento de dificuldade enfrentado por um
dos seus principais compradores, a Dreher, Luiz Valduga decidiu fundar a vinícola Casa
Valduga na sua propriedade em 19733. Nos seus primeiros anos de atividade, a Casa Valduga
fabricava vinhos para a venda a granel para outras vinícolas da região. Somente no fim da
década de 1980, com a crise que afetou o setor vitícola, a Casa Valduga passou a engarrafar e
distribuir seus vinhos.
De acordo com Juarez Valduga, um dos proprietários da Casa Valduga, a iniciativa de
buscar incrementar a competitividade das vinícolas da região – por exemplo, através de
indicações geográficas – surgiu em uma conversa entre ele e Adriano Miolo. Ambos
desejavam investir na melhoria da qualidade dos seus vinhos e no desenvolvimento do
potencial enoturístico do Vale dos Vinhedos, mas perceberam que não bastavam
investimentos isolados nas suas vinícolas. Os dois, então, empenharam-se em convencer
outros produtores a se unirem, inclusive oferecendo suporte técnico e compartilhando
informações para estimular o desenvolvimento da região. Assim, em 1995, foi formada a
3 A Casa Valduga foi a segunda vinícola a ser constituída por membros da família Valduga na Serra Gaúcha. A terceira foi a Dom Cândido, em 1986; a quarta, a Vallontano, em 1999; a quinta, a Torcello, em 2001; e a sexta, a Terragnolo, em 2005.
160
Aprovale pela Casa Valduga, Miolo, Dom Cândido, Don Laurindo, Cordelier e Vinhos 15 da
Graciema– que logo deixou de existir e imediatamente foi substituída pela Cavalleri . Essa
associação, a partir de conversas com a Embrapa, passou a abarcar o projeto de indicações
geográficas, que, em 2002, encerrou sua primeira etapa com a obtenção da Indicação de
Procedência do Vale dos Vinhedos. Atualmente, a Aprovale está à frente do projeto de
estabelecimento de uma denominação de para o Vale dos Vinhedos.
Fui o primeiro defensor da denominação de origem Vale dos Vinhedos. [...] Passei quatro anos da minha vida em cima desse projeto. [...] Quando percebi que toda a Europa defendia a bandeira de denominação, eu disse: “Quero criar a denominação.” Por sorte, tive um companheiro, Adriano Miolo, que até me assessorava na Casa Valduga, e em uma conversa, dissemos: “Vamos criar uma denominação de origem.” E no dia seguinte, começamos, eu e o Adriano Miolo, a montar a denominação de origem controlada. E se não tivéssemos mais ninguém, nós íamos fazer somente nós e a Miolo. [...] E os outros, nós chamamos para mais uma conversa. (Juarez Valduga, Proprietário da Casa Valduga) Como fazer uma denominação de origem se vários companheiros não tinham sequer vinhedos, não tinham sequer tecnologia, não tinham nada? Eles iam dizer: “Eu estou fora!” E eu levei primeiro a bandeira primeira do enoturismo, e assim foi possível aproximar todos eles, nos juntarmos com um propósito único. [...] E essas duas, três vinícolas que começaram o projeto foram a sustentação das outras, com uma boa conversa. Nós disponibilizamos no início até nossos serviços, nossos produtos, para que ocorresse uma união no todo. (Juarez Valduga, Proprietário da Casa Valduga)
As vinícolas menores não dispõem de tempo, nem de dinheiro, de conhecimentos, de know-how. [...] A idéia, quando começaram a Aprovale, foi justamente esta: vamos fazer com que o nosso entorno cresça junto conosco. Não adiantava duas vinícolas crescerem e o entorno ficar quebrado. É fazendo todo mundo ganhar visibilidade e força, que ganhamos uma dimensão maior. (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga)
A partir de 1996, a grave crise enfrentada pela Cooperativa Vinícola Aurora abriu
espaço no mercado para o fortalecimento de pequenas vinícolas familiares, entre elas a Casa
Valduga. Nesse mesmo ano, a entrada no comando da Casa Valduga do filho de Luiz
Valduga, João, enólogo e ex-pesquisador da Embrapa, fez com que a empresa deslanchasse
(KIRSCHBAUM et al., 2007; NAIDITCH, 2003).
A partir de 2000, a exposição internacional que os prêmios obtidos em concursos no
exterior propiciaram que a Casa Valduga começasse a receber pedidos de clientes em
161
mercados externos. Também no ano 2000, a empresa adquiriu vinhedos próprios na Argentina
e alugou a argentina Bodega Sottano para produzir vinho Malbec, sob a supervisão técnica de
enólogos da Casa Valduga, para a marca Mundvs (BUENO, 2008). Esta marca foi criada para
oferecer ao consumidor de vinhos da Casa Valduga produzidos em terroirs diferentes dos
brasileiros, priorizando a variedade de uva ou a região que mais represente o país. Segundo
Juarez Valduga, as principais motivações para iniciar a produção de vinhos no exterior foram:
obter acesso a terroirs que proporcionassem produção constante de vinhos finos tintos de
qualidade; e a necessidade de a Casa Valduga ter seu próprio vinho importado para competir
também no grande segmento de vinhos importados do mercado doméstico.
Onde era possível elaborar grandes vinhos tintos? No Brasil? Claro que sim, mas em determinados anos. O clima, em alguns anos, não era favorável. E eu não posso ter mais variações sazonais. Na Casa Valduga, é necessário que se tenha uma produção constante e, nesses últimos 20 anos de trabalho e de pesquisa, me parece que só é possível uma produção constante em cima do produto espumante. Vinhos tintos, não. (Juarez Valduga, Proprietário da Casa Valduga)
Segundo Juciane Casagrande, Diretora Comercial da vinícola, a primeira exportação
significativa concretizou-se em 2002. Paralelamente, a Casa Valduga participou da formação
do consórcio de exportação no âmbito da Fiergs, que, em 2004, assumiu o formato de projeto
setorial integrado da APEX-Brasil, o Wines from Brazil (SILVA, 2008). A vinícola decidiu
participar do projeto de exportação desde seu início, uma vez que identificou que os países se
apresentam em conjunto no mercado internacional, em função da importância conferida pelo
consumidor ao país ou região de origem dos vinhos.
A maior parte dos projetos de marca do país é mais importante que as marcas das empresas propriamente ditas. Então, é a forma pela qual todo mundo se apresenta: primeiro a bandeira do país. (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga)
162
Na percepção da Casa Valduga, a relevância do Wines from Brazil estava em viabilizar
financeiramente a atuação no exterior e promover a cooperação entre os vinicultores, com o
intuito de formar a imagem do Brasil no mercado externo como produtor de bons vinhos.
Juciane Casagrande destaca que o projeto facilitou a comercialização no exterior por meio da
participação conjunta em eventos internacionais. Em um primeiro momento, as feiras
internacionais propiciaram o acesso a importadores. Em geral, os vinhos brasileiros
conseguiram atrair o interesse de importadores de menor porte, já que os grandes
importadores preferem trabalhar com vinhos de países que já têm consolidada sua imagem
internacional como produtores de vinho.
O importador de uma grande importadora, normalmente, não tem interesse em ter vinhos brasileiros. Porque não é uma categoria, não tem uma demanda, e eles teriam que trabalhar muito mais para vender. Eles pensam: “por que vamos fazer um grande esforço, formar a categoria, se podemos vender para outros países que já têm essa categoria formada?” (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga)
Em um segundo momento, quando já estavam estabelecidos importadores em
determinado país, o Wines from Brazil permitiu que a Casa Valduga tivesse condições
financeiras de fornecer espaço em feiras para seus importadores. Os eventos, então, passaram
a funcionar como mais um canal para que os importadores fizessem contatos e fechassem
negócios com clientes – tanto distribuidores quanto compradores finais, como restaurantes e
casas especializadas.
Juciane Casagrande destaca que, embora o Wines from Brazil tenha um importante
papel como facilitador do acesso a importadores, muitos representantes da Casa Valduga,
como o da Alemanha, foram estabelecidos por outros meios. Visitas à Serra Gaúcha e
indicações levaram muitos importadores a entrar em contato com a vinícola, assim como
buscas na Internet.
163
Muitos dos importadores que nós temos não necessariamente nos conheceram em feiras. Nos conheceram por Internet, por indicação ou por vir aqui. Temos alguns casos de importadores que vieram aqui no sul do Brasil, visitaram todas as vinícolas mais importantes e, então, escolheram. Uma delas fomos nós, que nós tínhamos os produtos que eles queriam importar. (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga)
Buscando preparar-se para a atuação internacional, Juciane Casagrande iniciou uma
faculdade de Comércio Internacional em 2002. A vinícola também estruturou um
departamento de exportação nesse ano.
Em 2005, a Casa Valduga firmou uma parceria com a chilena Antipod, da região do
vale do rio Maipo, para produzir vinho sob a marca Mundvs no Chile. Já em 2008, começou o
projeto Mundvs em Portugal em parceria com a Enoport (BUENO, 2008). Desde o início do
projeto na Argentina, os produtos Mundvs vêm primordialmente sendo destinados ao mercado
brasileiro. Alguns vinhos da marca já são exportados para a Suíça, mas a Casa Valduga
planeja ampliar a venda para outros países em breve.
Atualmente, a Casa Valduga possui vinhedos próprios no Vale dos Vinhedos, na
Encruzilhada do Sul e na Argentina. Anexa à vinícola no Vale dos Vinhedos, a empresa
inaugurou uma cave de elaboração de espumante método pelo Charmat em 2008. Nesse
mesmo ano, foi inaugurada a Dominus do Brasil em Garibaldi, com o objetivo de deixar na
unidade de produção da Casa Valduga no Vale dos Vinhedos apenas os produtos de alto valor
agregado. Além dos vinhos de mesa, vinhos finos, espumantes, sucos de uva e brandy,
também são produzidos na Serra Gaúcha vinagres balsâmicos, geléias e doces pela Casa de
Madeira, marca pertencente à Casa Valduga. Todos esses produtos têm sua comercialização
focada em lojas especializadas, hotéis e restaurantes. Já são mais de 100 as premiações
nacionais e internacionais obtidas pela qualidade dos produtos fabricados (ver anexo 1).
Parte importante da receita da Casa Valduga também advém do complexo enoturístico
construído no Vale dos Vinhedos, denominado Villa Valduga. Este complexo oferece ao
164
turista não só visitação à vinícola e degustação dos produtos, mas também pousadas, jardins
temáticos e restaurantes em meio à fabricação dos vinhos.
No que tange a distribuição em mercados externos, a Casa Valduga hoje atua através
de representantes na Alemanha, Estados Unidos, Luxemburgo, República Tcheca. Em geral,
os importadores são ex-clientes que se interessaram em distribuir os produtos da Casa
Valduga espontaneamente ou após a proposta da empresa. Em menor proporção, há os que
fizeram contato comercial com a empresa em feiras internacionais. De acordo com Juarez
Valduga, a empresa prefere trabalhar com representantes que possam se dedicar, se não
exclusivamente à marca Casa Valduga, somente a marcas brasileiras. A meta da vinícola é
conseguir desenvolver representantes próprios no exterior.
Vamos buscar pessoas que tenham vocação. Por sorte, conseguimos [na Alemanha] uma brasileira, casada com um alemão, que tinha essa tendência de poder aquisitivo também e abraçou a causa com a bandeira Casa Valduga. (Juarez Valduga, Proprietário da Casa Valduga) Lá fora, se a importadora puder ficar somente com a minha bandeira ou quiçá somente a bandeira brasileira, é muito mais vantagem do que ela ter todos os países e ela deixar o Brasil como que de lado. (Juarez Valduga, Proprietário da Casa Valduga)
Embora o foco da Casa Valduga ainda seja o mercado interno, a empresa motiva-se a
exportar em função: dos ganhos de imagem que a exportação proporciona, principalmente no
mercado interno; do acesso às tendências mundiais de consumo; e da vontade dos próprios
empreendedores (ZEN; FENSTERSEIFER, 2008).
Eu acho que exportar, para qualquer empresário, é motivo de orgulho. Desde as minhas primeiras idas a Europa, Estados Unidos, sempre me provocou orgulho estar nas prateleiras dos melhores restaurantes. (Juarez Valduga, Proprietário da Casa Valduga)
A seguir, a tabela 18 reúne os principais eventos da trajetória da Casa Valduga.
165
Tabela 18 – Timeline da Casa Valduga 1875 Família Valduga imigra da Itália para Bento Gonçalves, tornando-se produtora de uvas.
1973 Luiz Valduga funda a vinícola Casa Valduga, iniciando a venda de vinhos a granel para outras vinícolas da região.
Dec. 1980 Crise do setor vitícola leva ao engarrafamento e distribuição próprios. 1995 Juarez Valduga ajuda no início das articulações da Aprovale.
1996 Crise da Aurora abre espaço no mercado para outros produtores. João Valduga assume a direção da vinícola.
2000 Casa Valduga adquire vinhedos na Argentina e aluga a Bodega Sottano para produzir vinhos Mundvs.
2002 Concretiza primeira exportação significativa. Participa da formação do Wines from Brazil. Cria departamento de exportação. Aprovale obtém I.P.V.V.
2005 Estabelece parceria com a Antipod para produzir vinho Mundvs no Chile. 2008 Estabelece parceria com a Enoport para produzir vinho Mundvs em Portugal.
166
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O presente capítulo compara os casos das vinícolas Aurora, Salton, Miolo e Casa
Valduga descritos no capítulo anterior. Inicialmente, é apresentada a evolução da
internacionalização das quatro empresas estudadas. Em seguida, discutem-se as contribuições
das duas lideranças identificadas na Serra Gaúcha para o processo de internacionalização
desse cluster vitivinícola: a pioneira Cooperativa Vinícola Aurora e a seguidora inovadora
Miolo. Posteriormente, são contrastadas as principais motivações das quatro vinícolas
estudadas para a atividade internacional. Por fim, discorre-se sobre os principais fatores que
favoreceram a internacionalização do cluster.
6.1 EVOLUÇÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS DO CLUSTER
Inicialmente, discute-se como os processos de internacionalização da Aurora, Salton,
Miolo e Casa Valduga evoluíram ao longo dos últimos cinqüenta anos, contribuindo para a
internacionalização do próprio cluster vitivinícola da Serra Gaúcha. A tabela a seguir sintetiza
os eventos principais de internacionalização das quatro empresas estudadas, com o objetivo de
facilitar essa discussão.
167
Tabela 19 – Principais eventos no processo de internacionalização dos casos estudados Ano Aurora Salton Miolo Casa Valduga
1958 Primeira exportação de vinho (França).
1973 Início da exportação de vinho de mesa para New Bedfort.
1985 Contrato com a marca Marcus James.
2a metade anos 1980 Departamento de exportação.
1a metade anos 1990
Marcus James entre as marcas latinas mais vendidas nos EUA. Contrato com a Tesco.
1993 Vinho de mesa conquista cerca de 10% do mercado paraguaio.
1998 Perde os contratos do Marcus James e da Tesco. Abre filial no Uruguai.
2000 Adquire vinhedos e aluga vinícola na Argentina.
2002 Apóia a formação do Wines from Brazil.
Apóia a formação do Wines from Brazil.
Entra nos EUA através das churrascarias. Apóia a formação do Wines from Brazil. Planejamento estratégico. Departamento de exportação.
Primeira exportação significativa. Apóia a formação do Wines from Brazil. Departamento de exportação.
2003 Decide manter a filial uruguaia para atuar no segmento de importados.
Primeira exportação. Assume a liderança na exportação de vinhos finos em termos de faturamento.
2004 Parceria com a espanhola Osborne.
2005 Inicia exportações para EUA.
Joint venture com a chilena Via Wine.
Parceria com a chilena Antipod.
2006 Inicia exportações para a Alemanha.
2007 Gerente para supervisionar importadores nos EUA.
2008 Encerra operações nos EUA.
Parceria na Argentina com César de Azevedo.
Parceria com a portuguesa Enoport.
2009 Parceria com o produtor francês Henry Marionnet.
168
Conforme demonstra a tabela, a Aurora foi a primeira das empresas estudadas a
ingressar na atividade internacional. Na verdade, a Aurora foi uma das precursoras da
exportação no cluster da Serra Gaúcha, concretizando suas primeiras vendas internacionais
ainda nos anos 1950. Nas décadas que se seguiram, deu continuidade à exportação de forma
passiva. O mercado doméstico permaneceu como o foco da cooperativa, mas esta continuou
atraindo compradores internacionais interessados em vinhos finos ou de mesa, devido ao seu
maior porte comparativamente a outras vinícolas da Serra Gaúcha. Em 1985, a Aurora aceitou
a proposta de fornecimento de vinhos finos brancos para a marca americana Marcus James,
contrato que acabou se consolidando em grandes volumes de vinho exportados anualmente,
um fato inédito na história do cluster vitivinícola da Serra Gaúcha. Os volumes eram tão
expressivos que levaram a cooperativa a estruturar um departamento exclusivo para a
exportação. A marca chegou a figurar entre os vinhos latinos mais vendidos nos Estados
Unidos durante a primeira metade da década de 1990, um feito que demonstrou às vinícolas
da Serra Gaúcha o potencial de comercialização de vinhos brasileiros no exterior. Contudo, a
Aurora acabou perdendo contratos importantes em 1998, como o do Marcus James, uma vez
que não acompanhou a reconfiguração dos hábitos de consumo mundial, passando de vinhos
brancos para tintos, o que agravou sobremaneira a crise financeira já enfrentada pela vinícola
desde 1996. Todavia, a carência de estoque de vinhos finos tintos motivou a empresa a abrir
uma filial no Uruguai no ano de 1998, com o objetivo de engarrafar vinho uruguaio e exportá-
lo para o mercado brasileiro. Esse foi o primeiro investimento direto no exterior realizado por
uma vinícola do cluster.
O segundo foi realizado dois anos depois pela Casa Valduga, quando esta adquiriu
vinhedos próprios na Argentina e alugou a argentina Bodega Sottano para produzir vinho
tinto sob a supervisão dos seus enólogos. Essa foi a primeira – e, até o presente momento, a
única – sole venture na aquisição de vinhedos próprios em países estrangeiros por empresas
169
da Serra Gaúcha. É preciso ressaltar que esse investimento direto na Argentina foi motivado
pela pouca constância da qualidade da produção de vinhos tintos nos terroirs brasileiros e
pela grande participação de vinhos finos importados no mercado brasileiro. Ou seja, a
empresa buscou produzir vinho no exterior, mas com o objetivo de compensar limitações
geoclimáticas dos clusters brasileiros e aumentar a competitividade da empresa no mercado
interno, ao passar também a competir no segmento de vinhos importados. A intenção não foi
se preparar para atender mercados externos. O mercado nacional permaneceu como foco.
Somente quase cinqüenta anos após a Aurora iniciar suas atividades internacionais, as
outras três empresas estudadas concretizaram suas primeiras exportações significativas. Em
2002, a Casa Valduga e a Miolo começaram a exportar um volume considerável, por meio de
pedidos recebidos de clientes no exterior. Também de forma passiva, a Salton iniciou
exportações no ano de 2003. Nesse período, as quatro vinícolas estudadas estavam envolvidas
na formação do Wines from Brazil, com o objetivo de facilitar o desenvolvimento das suas
atividades internacionais.
Em 2002, a Miolo elaborou um planejamento estratégico para os dez anos seguintes, o
qual contemplava não só a estruturação do departamento de exportação, mas também metas
para a internacionalização da empresa. Esse foi o primeiro planejamento que se identificou no
cluster vitivinícola a englobar o desenvolvimento de atividades internacionais. Já em 2003, a
Miolo assumiu a liderança na exportação de vinhos finos em termos de faturamento,
ultrapassando o montante movimentado pela Aurora. Esta permaneceu apenas na liderança
em termos de volume exportado.
Entre 2003 e 2009, atividades internacionais foram iniciadas, ou mesmo mantidas, por
vinícolas da Serra Gaúcha visando a garantir sua participação também no segmento de
importados do mercado doméstico de vinhos finos, similarmente ao que fez a Casa Valduga
em 2000 na Argentina. Com esse objetivo, em 2003, ao atingir a auto-suficiência na produção
170
de vinhos finos tintos, a Aurora optou por manter sua filial no Uruguai. Nos anos seguintes,
Miolo e Casa Valduga firmaram parcerias com empresas de outros países que, ao menos em
parte, contemplavam a comercialização no Brasil de marcas estrangeiras, produzidas em
conjunto ou não. Em 2004, a Miolo foi procurada pela espanhola Osborne para produzir
conjuntamente brandy no Vale do São Francisco e, como parte da parceria, ganhou o direito
de distribuir vinhos espanhóis e portugueses dessa empresa no Brasil. Em 2005, a Miolo foi a
primeira vinícola da Serra Gaúcha a realizar uma joint venture com uma empresa estrangeira
ao formar a Via Sul. A joint venture ativamente articulada pela Miolo com a Via Wines
englobou a produção conjunta de vinhos nas instalações da vinícola chilena sob as marcas
compartidas Costa Pacífico e DO, distribuídas no Brasil pela Miolo. Também em 2005, a
Casa Valduga firmou uma parceria com a Antipod para produzir vinho sob a marca Mundvs
no Chile, primordialmente comercializados no Brasil. Em 2008, a Casa Valduga ampliou o
projeto Mundvs para Portugal ao formar parceria com a Enoport. Neste mesmo ano, a Miolo
passou a elaborar vinhos em conjunto com César de Azevedo na Argentina, os quais a
empresa distribui no mercado brasileiro. Em 2009, a parceria com o produtor francês Henry
Marionnet permitiu que a Miolo passasse a comercializar no Brasil um dos vinhos produzidos
pela Domein de La Charmoise.
Essas parcerias firmadas entre 2004 e 2009, apesar de parcialmente motivadas pelo
desejo de ganhar competitividade no mercado interno, também permitiram ampliar a
participação de vinícolas da Serra Gaúcha no mercado internacional. Por exemplo, alguns
vinhos da marca Mundvs da Casa Valduga vêm sendo exportados para a Suíça, embora ainda
sejam primordialmente destinados ao mercado brasileiro. A parceria com a Osborne prevê que
esta distribua os produtos Miolo e Lovara nos mercados em que atua. A produção conjunta no
Brasil, coordenada pela joint venture Via Sul, sob as marcas Oveja Negra e Sesmarias é
comercializada pela Via Wines no Chile e nos demais mercados em que atua. A Vitis Dei
171
comercializa a produção conjunta de vinhos argentinos com a Miolo na Argentina e em outros
países, como Inglaterra e Alemanha, além de distribuir no mercado argentino vinhos
brasileiros da Miolo, em especial, os espumantes. Vinhos da marca Gamay produzidos na
Campanha Gaúcha sob a supervisão de Henry Marionnet são importados pela Domein de La
Charmoise para serem distribuídos aos seus clientes no exterior.
Como se vê, embora algumas empresas produzam no exterior, nenhuma empresa do
cluster estudado dispõe de vinícola própria em outros países até o presente momento. O
processo de vinificação tem sido feito por meio de aluguéis ou de parcerias com vinícolas
estrangeiras já estruturadas. Segundo Adriano Miolo, a intenção da estruturação atual das
atividades produtivas de sua vinícola no exterior é verificar se o negócio realmente funcionará
e somente investir em vinhedos e vinícolas próprios se o projeto atingir um faturamento
expressivo. Todavia, é preciso destacar que a Miolo tem aproveitado suas instalações no
Brasil para compartilhar a produção com empresas estrangeiras: fabricação de brandy em
parceira com a Osborne, e de vinhos, com a Via Wines e a Domein de La Charmoise.
Observou-se também que, similarmente ao que constatou Gemser, Brand e Sorge
(2004) ao estudar PMEs holandesas, não necessariamente as vinícolas da Serra Gaúcha
aumentaram seu comprometimento ao longo do tempo, podendo ocorrer “regressões” de
modos de maior para modos de menor comprometimento. Por exemplo, na Argentina, a Casa
Valduga optou pela aquisição de vinhedos próprios e somente alugar uma vinícola para
realizar o processo de vinificação sob a supervisão de seus enólogos, mas, posteriormente,
decidiu produzir vinhos sob a marca Mundvs em parceria com a Antipod e a Enoport,
utilizando os vinhedos e as unidades produtivas destes parceiros no Chile e em Portugal,
respectivamente.
Cabe ainda mencionar que, em 2007, a Salton contratou um gerente para supervisionar
seus importadores nos EUA. Gelson Cardoso, que anteriormente atuava como representante
172
da Miolo, foi o primeiro gerente contratado no exterior por uma vinícola da Serra Gaúcha.
Todas as demais atuavam somente via importadores. Porém, a conjuntura econômica
desfavorável nos Estados Unidos fez com que a Salton encerrasse as suas operações norte-
americanas em 2008.
Por fim, é necessário comentar que a crescente importância conferida à
internacionalização nas vinícolas estudadas parece ter relação com a entrada de dirigentes
mais jovens na gestão das empresas, como é o caso de Adriano Miolo, e com a contratação de
profissionais mais jovens para gerenciar as atividades internacionais. Isso parece favorecer
uma visão de negócio diferente daquela das gerações anteriores, mais preocupadas com a
competitividade global das empresas.
6.2 EMPRESAS FOCAIS DO CLUSTER
Lazerson e Lorenzoni (1999), Camuffo (2003) e Guerrieri e Pietrobelli (2004)
destacam o papel de empresas-líderes em clusters, que inspiram a atuação internacional das
demais. Analisando-se a evolução da internacionalização das empresas do cluster vitivinícola
da Serra Gaúcha, identificam-se duas lideranças distintas. A pioneira foi a Cooperativa
Vinícola Aurora, precursora das exportações de vinho brasileiro, demonstrando a existência
de mercado para o produto nacional. A partir dos anos 2000, a seguidora Miolo passou a
desenvolver um trabalho relevante em internacionalização, diferente do anteriormente
realizado pela Aurora, também exercendo influência sobre o cluster. Por sua vez, as vinícolas
Salton e Casa Valduga mostraram-se seguidoras das atividades internacionais da Aurora e da
Miolo, apresentando a Casa Valduga mais iniciativa. Por isso, as duas seções seguintes
dedicam-se a detalhar o papel de liderança desempenhado pela Aurora e pela Miolo.
6.2.1 O papel pioneiro e inspirador da Aurora
173
Entre as décadas de 1950 e 1990, a Cooperativa Vinícola Aurora exerceu diversas
atividades pioneiras no cluster vitivinícola da Serra Gaúcha. A empresa foi uma das
precursoras da exportação de vinhos brasileiros, realizando suas primeiras remessas de vinho
fino para o exterior no ano de 1958. Em 1967, tornou-se a primeira vinícola brasileira a
investir em enoturismo, o qual se transformou em uma importante fonte de receitas para
muitas pequenas empresas da região e ferramenta de marketing do cluster. Em 1973, a
cooperativa iniciou exportações de vinho de mesa Sangue de Boi em garrafas ou garrafões
para atender a demanda de imigrantes açorianos e seus descendentes instalados em New
Bedfort, nos Estados Unidos, vendas que se mantêm até hoje, proporcionando um raro
exemplo de continuidade nas exportações. Em 1985, a Aurora aceitou a proposta de
fornecimento de vinhos finos brancos para a marca americana Marcus James, contrato que
acabou se consolidando em grandes volumes de vinho exportados anualmente, um fato inédito
na indústria vitivinícola brasileira. Os volumes eram tão expressivos que levaram a
cooperativa a pioneiramente estruturar um departamento de exportação na segunda metade da
década de 1980. Durante a primeira metade da década de 1990, a vinícola Aurora chegou a
exportar 12 milhões de litros de vinho, o que representava, segundo Além Guerra, cerca de
30% da produção da cooperativa e 27% do seu faturamento anual. Adicionalmente, a marca
Marcus James chegou a figurar entre os vinhos latinos mais vendidos nos Estados Unidos.
Tais feitos demonstraram às vinícolas da Serra Gaúcha o potencial de comercialização de
vinhos brasileiros no exterior.
Nós sempre tivemos o trabalho que foi feito pela Aurora no passado como uma luz no fim do túnel. Se uma empresa brasileira conseguiu ter 3% do mercado americano, ter um dos vinhos mais vendidos nos Estados Unidos, que foi o que a Aurora fez na década de 1990, outra empresa poderia fazer algo similar. [...] Com certeza, o trabalho desenvolvido por eles foi de grande ajuda e inspirador para nós. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo)
174
Em 1998, a Aurora foi novamente pioneira, desta vez realizando o primeiro
investimento direto no exterior de uma vinícola do cluster. A carência de estoque e
capacidade produtiva de vinhos finos tintos em sua vinícola na Serra Gaúcha motivou a
empresa a abrir uma filial no Uruguai para engarrafar vinho uruguaio e exportá-lo para o
mercado brasileiro, na tentativa de evitar o cancelamento de contratos, por exemplo, as
exportações para a marca Marcus James. Todavia, esse plano não deu certo e a filial do
Uruguai foi mantida para abastecer a demanda do mercado brasileiro por vinhos tintos finos.
Pode-se perceber que a liderança da Aurora foi significativa e única durante quatro
décadas (1958-1998). Mesmo com toda a crise por que passou, a cooperativa até hoje
permanece na liderança das exportações de vinhos finos em termos de volume comercializado
e constitui um importante player no mercado nacional, liderando a comercialização de vinhos
de mesa, vinhos finos e sucos integrais.
Embora tenha desempenhado um papel pioneiro e inspirador no cluster, pode-se
observar que o mercado doméstico sempre foi o foco da Aurora, e a passividade uma
característica marcante da sua atuação internacional. Todas as experiências exportadoras
pioneiras da empresa foram resultado de demandas espontâneas de clientes no exterior.
Conforme explica Além Guerra, Diretor Geral da empresa, esses pedidos foram propiciados
por crises nos principais países produtores, tornando necessário prospectar fornecedores em
regiões pouco tradicionais, e a Aurora com freqüência recebeu pedidos de exportação, em
virtude de seu maior porte comparativamente a outras vinícolas da Serra Gaúcha. Também
não houve, a partir dessas exportações passivas, o investimento na construção de uma marca
própria.
Não temos marca feita hoje em lugar nenhum. Porque o vinho que exportávamos para os Estados Unidos era Marcus James e [...] Marcus James não é uma marca nossa. Conseqüentemente, a marca forte que nós construímos fora do Brasil não é nossa. Então, nós somos uma empresa vinícola do Brasil como qualquer outra do consórcio. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
175
Mesmo o investimento direto realizado pela empresa no Uruguai não constituiu uma
ação de ativa internacionalização da empresa. Foi, na verdade, uma reação à conjuntura de
carência de estoques e capacidade de produção de vinhos finos tintos em sua unidade
produtiva na Serra Gaúcha. Tanto que em 2003, ao atingir a auto-suficiência na produção de
vinhos finos tintos, a Aurora optou por manter sua filial no Uruguai para poder ganhar
participação no mercado interno, competindo no segmento de importados com vinhos
uruguaios.
Jaime Milan, ex-funcionário da empresa e atual Diretor Executivo da Aprovale,
também atribui a perda em 1998 de importantes contratos de exportação, como o do Marcus
James, ao foco gerencial no mercado interno, não realizando um trabalho estruturado e
cuidadoso de desenvolvimento dos mercados externos.
Na realidade, foi uma falta de visão global do projeto. Estava muito focado no mercado interno. Aquele mercado externo era para repercutir internamente, mas eram dez milhões, onze milhões de litros de vinhos que iam para os Estados Unidos todo ano, e isso representa hoje um terço do que produzimos no Brasil inteiro . [...] Era um volume extraordinário, realmente, mas um projeto que não tinha estrutura suficiente para agüentar. Prova está que se foi, sumiu, desapareceu. (Jaime Milan, Diretor Executivo da Aprovale)
Entretanto, o encerramento dos contratos de exportação em meio a uma crise
financeira parece ter proporcionado aprendizado gerencial relevante não só para Aurora, mas
para todas as empresas do cluster. O spillover dessa experiência fez com que percebessem a
gravidade dos problemas que a atuação internacional pode causar caso não seja feito um
trabalho estruturado e planejado de desenvolvimento do mercado externo.
Então, essa vivência anterior ajudou muito a ver que o mercado externo é muito importante, mas pode, às vezes, criar problemas sérios. [...] Aprendemos que é preciso fazer um trabalho bem estruturado, de profundidade. (Jaime Milan, Diretor Executivo da Aprovale)
176
Temos muito claro que qualquer projeto de exportação demanda tempo, demanda investimento e responsabilidade para manter. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
Todavia, a Aurora ainda enfrenta dificuldades em desenvolver um trabalho de
internacionalização mais estruturado e planejado, envolvendo a construção de marca, em
decorrência do seu portfólio diversificado de produtos e dos diversos obstáculos gerenciais
causados pela estrutura de cooperativa, como, por exemplo, conceber e implementar
planejamentos a longo prazo. Assim, o foco da empresa ainda é o mercado nacional, buscando
primordialmente aproveitar os pedidos não-solicitados do exterior que chegam. A atividade
mais pró-ativa de prospecção de novos clientes é a participação em eventos internacionais.
Queremos exportar, porém, em função de verba, em função de outras prioridades, não temos toda essa força [que outras vinícolas que não são cooperativas têm] destinada para o projeto exportação. [...] Mas algumas decisões que para a Miolo e para a Salton, que é também uma empresa privada, são muito fáceis, para nós, tem toda aquela questão... Eu preciso convencer 1300 associados, que são nossos donos, de que a proposta que estou fazendo poderá ter frutos daqui a cinco, oito ou dez anos. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora) Buscamos dar atenção a todos os que chegam até nós. Já é bastante. [...] Nós não temos saído em busca de clientes, só em feiras. Em feiras sim, temos uma oportunidade. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
6.2.2 O papel de seguidora inovadora da Miolo
A Miolo é uma vinícola jovem comparativamente às demais estudadas. Desde sua
fundação em 1994, a empresa já produzia exclusivamente vinhos finos. Embora os vinhos
brancos fossem os mais consumidos naquele momento, a empresa resolveu também investir
em vinhos tintos, o que poucas vinícolas faziam até então.
Também desde o seu surgimento, a empresa já se aproveitava de conhecimentos
acumulados com o relacionamento com a Martini & Rossi. Afinal, durante muitos anos a
177
família forneceu uvas para essa multinacional e durante algum tempo Adriano Miolo
trabalhou no seu controle de qualidade. Isso corrobora a proposição de Lazerson e Lorenzoni
(1999) de que grandes firmas localizadas em clusters fornecem bases importantes para a
proliferação de pequenos empreendimentos.
No período entre 1994 e 1997, o volume de negócios da Miolo cresceu
significativamente, inclusive aproveitando o espaço deixado pela Cooperativa Vinícola
Aurora, em crise. Em 1998, a vinícola buscou se reestruturar para crescer ordenadamente por
meio do Projeto Qualidade.
Houve o grande desastre da Aurora com a questão da exportação, o problema financeiro gravíssimo e a Aurora começou a perder espaço. [...] A Miolo, realmente, aproveitou. Foi quem se preparou muito bem nesse período para entrar no vácuo. [...] Acabou tomando o lugar de algumas multinacionais que estavam aí e não tinham muita ligação com o meio. (Jaime Milan, Diretor Executivo da Aprovale)
Na verdade, não só a Miolo buscou se desenvolver, mas também estimulou o
desenvolvimento de outras vinícolas do cluster. Nesse processo, Adriano Miolo exerceu papel
fundamental para a reconfiguração do setor vinícola. Por exemplo, entre 1995 e 2002,
assessorou tecnicamente empresas da Serra Gaúcha, como Casa Valduga, Don Laurindo,
Dom Cândido e Dal Pizzol, por meio da consultoria montada com o irmão Fábio.
Adicionalmente, ele apoiou Juarez Valduga na articulação da Aprovale, na iniciativa de
buscar competitividade para a região por meio do aprimoramento da qualidade dos vinhos
produzidos e investindo no potencial enoturístico. Adriano Miolo ainda lecionou no Curso
Superior de Tecnologia em Viticultura e Enologia da Escola Agrotécnica Federal Presidente
JK, e chegou a ser presidente da ABE e da Aprovale, entre outras ações empreendedoras.
Eu acho que o setor está em um momento muito interessante. [...] Eu – não estou falando por ninguém – acho que vários profissionais ajudaram pra dar essa volta, como o Adriano
178
Miolo com um posicionamento diferente.” (Diego Bertolini, Gerente de Promoção e Marketing do Ibravin) O Adriano era um enólogo consultor dessas vinícolas. Então, chegou uma hora que isso também ajudou a melhorar o vinho brasileiro. [...] Eu lembro que o Adriano mudou o conceito de algumas empresas na época. Não havia muitos enólogos. [...] Tinha que ter alguém que elaborasse, sugerisse, falasse, coordenasse a elaboração dos vinhos. Então, o Adriano que formatou a maioria. (Alexandre Miolo, Proprietário da Miolo) O primeiro presidente da Aprovale foi o meu irmão, Adriano Miolo. Ele e o Juarez Valduga que resolveram montar essa associação. [...] Isso foi levado tanto a sério que surgiram várias vinícolas interessadas, e se precisava ter uma organização. (Alexandre Miolo, Proprietário da Miolo)
A Miolo começou a exportar bem cedo em seu ciclo de vida (8 anos),
comparativamente às demais vinícolas estudadas. Talvez porque a experiência prévia de
empresas vizinhas no cluster tenha influenciado seu processo de internacionalização, como
sugere com Bonaccorsi (1992). De fato, dirigentes da Miolo reconhecem terem se aproveitado
da experiência exportadora anterior da Aurora. Esta sinalizava que o vinho brasileiro detinha
qualidade para ser internacionalmente competitivo e que era necessário um trabalho
estruturado de desenvolvimento dos mercados externos para evitar problemas graves.
Assim, embora as primeiras exportações significativas em 2002 tenham sido passivas,
a empresa, nesse mesmo ano, elaborou um planejamento estratégico para guiar o seu
crescimento durante os dez anos seguintes, o qual contemplava a internacionalização da
empresa. Na verdade, foi o primeiro – e até o presente momento, o único – dessa natureza
identificado no cluster vitivinícola da Serra Gaúcha. Ainda em 2002, foi estruturado o
departamento de exportação, com o objetivo de implementar o plano de ativamente
internacionalizar a empresa e reunir o conhecimento adquirido com a atuação internacional. Já
no ano de 2003, a empresa tornou-se líder na exportação de vinhos finos em termos de
faturamento, ultrapassando o montante movimentado pela Aurora.
A partir de 2004, a Miolo começou a estabelecer parcerias com empresas estrangeiras
para a produção de vinhos em conjunto no exterior: em 2004, com a Osborne; em 2005, com a
179
Via Wines; em 2008, com a Vitis Dei; e em 2009, com a Domein de La Charmoise. Por
conseguinte, a empresa vem consistentemente trabalhando para atingir sua meta de dispor de
um parceiro estratégico nos próximos cinco a dez anos nos países de que o Brasil mais
importa vinho, ou seja, Chile, Argentina, Itália, Portugal, França e Espanha.
Em relação às parcerias firmadas, é preciso ressaltar que, em 2005, a Miolo foi a
primeira vinícola da Serra Gaúcha a realizar uma joint venture com uma empresa estrangeira
ao formar a Via Sul. A joint venture ativamente articulada pela Miolo com a chilena Via
Wines englobou a produção conjunta de vinhos e o acesso aos canais de distribuição nos dois
países. Destaca-se também que a busca por um parceiro na Argentina foi ativamente realizada
pela Miolo durante sete anos. Adicionalmente, deve-se mencionar que o formato de parceria
permite à vinícola verificar se o negócio no exterior realmente funcionará, de modo a somente
investir em vinhedos e vinícolas próprios se o projeto atingir um faturamento expressivo.
Com essas parcerias, a Miolo vem conseguindo melhorar a qualidade de sua produção,
competir no segmento de importados do mercado brasileiro e obter acesso a canais de
distribuição internacionais, por meio de um intercâmbio. Enquanto o Miolo Wine Group
utiliza sua estrutura comercial para distribuir produtos dos parceiros, estes, em troca,
comercializam vinhos Miolo nos seus mercados domésticos e os oferecem aos importadores
com quem trabalham em mercados externos. Há ainda a opção de a empresa estrangeira
produzir um vinho brasileiro, ou mesmo outras bebidas, como o brandy, em parceria com a
Miolo, dentro da possibilidade de quatro terroirs diferentes. O objetivo é aproveitar todos os
aspectos em que o parceiro pode ajudá-los, em termos tanto de tecnologia de produção quanto
de comercialização e marketing.
Hoje, as exportações representam 10% do volume produzido pela Miolo. Do volume
exportado, aproximadamente 70% é destinado aos países-alvo definidos dentro do
planejamento estratégico da Miolo. Mesmo diante da perda de espaço do vinho brasileiro para
180
o importado no mercado nacional, o Miolo Wine Group tem conseguido crescer numa faixa
de 15 a 30% ao ano, o que, segundo Carlos Nogueira, decorre da estratégia global da empresa,
que fortaleceu a imagem de qualidade da marca Miolo.
Nós nos deslocamos de uma empresa brasileira. Não somos mais uma empresa que produz vinhos no Brasil. Nós somos uma empresa internacional. A internacionalização da marca já entrou na cabeça do consumidor. [...] E se a empresa está jogando internacionalmente, conhece os concorrentes e, por isso, tem condições de oferecer algo no mesmo nível ou melhor. (Carlos Nogueira, Diretor de Relações Internacionais da Miolo)
Embora a empresa tenha apresentado comportamentos passivos – como nas primeiras
exportações e na proposta de parceria com a Osborne – e ainda detenha um foco no mercado
interno – evidenciado por as parcerias realizadas proporcionarem acesso a vinhos importados
para serem comercializados no Brasil –, a atividade internacional da Miolo é marcada pelo
planejamento e profissionalismo, o que corrobora o argumento de Kalantaridis (2004) de que
muitas PMEs adotam uma abordagem estratégica. Também se destaca a habilidade gerencial
da firma, em especial o trabalho realizado pelo Diretor de Relações Internacionais Carlos
Nogueira. Por essas razões, diversos dirigentes de vinícolas e instituições do cluster da Serra
Gaúcha identificam a Miolo como referência em internacionalização de vinhos brasileiros, e a
empresa foi contemplada com diversas premiações por sua atividade internacional.
Eu diria que a Miolo hoje é a empresa que está fazendo mais esforço nesse mercado internacional. (Rinaldo Dal Pizzol, Proprietário da Dal Pizzol)
Na parte de exportação, a Miolo é modelo [...] A Miolo tem planejamento estratégico. A exportação está no planejamento estratégico deles. Eles sabem aonde querem chegar em 10 anos. Eles trabalham com parcerias internacionais, então têm a internacionalização como uma parte da empresa. Têm uma pessoa, que é o Carlos Nogueira, que só se dedica a isso. Então, realmente eles têm isso traçado, sabem que querem exportar X por cento em tanto tempo e, para isso, sabem o que precisam fazer. Têm um departamento bem estruturado. [...] Eles trabalham em uma outra plataforma de negócio. (Andreia Milan, Gerente do PSI Wines from Brazil)
Se olharmos para nós mesmos e para a Miolo, disparadamente a Miolo está fazendo um trabalho muito melhor do que o nosso na internacionalização da empresa. Eles têm um departamento muito focado, muito bem formado, inclusive com diretoria de marketing
181
internacional. Então, sabemos que eles estão dando um foco especial, porque têm uma estratégia traçada e muito firme para a internacionalização da empresa. [...] Então, eles são um exemplo de empresa a ser seguido sim. (Lourdes Conci, Gerente de Marketing da Aurora)
Acho que a Miolo é uma referência de vinícola, de direção bastante audaciosa. Eles foram muito rápidos. Eles praticamente entraram no mercado em 94 e hoje são uma potência. Têm uma visão bem ampla do negócio, bem profissionais. Da mesma forma que, algumas vezes, a gente se espelha neles, eles também se espelham em nós em alguns processos. No processo de exportação, a Miolo é um caso que a gente acompanha e vê e mostra e troca com eles também. (Juciane Casagrande, Diretora Comercial da Casa Valduga)
Vai todo mundo de mãozinha dada [para o mercado externo], e o Nogueira no meio, que é o guia, é o professor. (Jaime Milan, Diretor Executivo da Aprovale)
Por conseguinte, o papel de seguidora inovadora da Miolo demonstra, como defendem
Ferreira, Tavares e Hesterly (2006), que existe espaço nos clusters para inovações e
adaptações a mudanças, em vez da estagnação em comportamentos isomórficos que poderiam
levar ao seu declínio.
6.3 MOTIVAÇÕES PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
Diversas motivações para a internacionalização podem ser identificadas nos casos
descritos no capítulo 5. Por isso, é relevante comparar os fatores que levaram cada empresa a
dedicar-se a atividades internacionais. A tabela a seguir sintetiza as principais motivações
citadas pelas empresas entrevistadas para realizar exportação e/ou investimento direto no
exterior. Isso não significa que não tenha havido outros fatores motivadores porventura não
mencionados pelos entrevistados.
182
Tabela 20 – Principais motivações para realizar exportação e/ou investimento direto no exterior Motivação Aurora Salton Miolo Casa Valduga
Receber pedidos/propostas não-solicitados X X X X Aprimorar a imagem da empresa no mercado interno, sinalizando qualidade para o consumidor X X X X
Competir no segmento de vinhos importados do mercado interno X X X Haver vontade do empreendedor X X Acreditar no potencial de mercado para os vinhos brasileiros X X Estar em contato com tendências mundiais de consumo X X Produzir em terroirs diferentes dos brasileiros X X
Acessar terroirs que proporcionem produção constante de vinhos finos tintos X
Obter ganhos em volume e estrutura X Acessar canais de distribuição estrangeiros X Realizar intercâmbio de tecnologia X Compensar a conjuntura de carência de estoque e capacidade de produção de vinhos finos tintos na unidade produtiva brasileira X
Destaca-se que a passividade esteve presente no início de todos os processos de
internacionalização estudados, em sintonia com as pesquisas de Gemser, Brand e Sorge
(2004) e de Ellis e Pecotich (2001), que constataram que PMEs não tendem a apresentar
comportamentos ofensivos em seu processo de internacionalização. Todas as quatro vinícolas
realizaram suas primeiras exportações por causa de pedidos que receberam de clientes no
exterior, a forma predominante de início das exportações identificada por Ellis e Pecotich
(2001). A primeira parceira firmada entre uma vinícola do cluster e uma empresa estrangeira
– a Miolo e a Osborne – também foi passiva. A Osborne estava prospectando um parceiro
para produzir brandy no Vale do São Francisco e a Miolo acabou oferecendo a melhor
proposta.
De acordo com Bonaccorsi (1992), muitos estudos observaram que atender o mercado
doméstico é suficiente para as PMEs, que só se lançam às exportações se o mercado local se
retrai. Assim, é possível que a passividade da primeira exportação da Aurora seja
compreendida pelo contexto da década de 1950, em que a produção da vinícola era absorvida
pelo mercado nacional. Talvez a pouca pró-atividade das outras três vinícolas ao começar a
exportar no período 2002- 2003 se explique por certa demora em responder às mudanças no
183
contexto competitivo iniciadas durante a década de 1990, com a intensificação da
globalização, abertura comercial brasileira e assinatura do Mercosul. É possível que essas
vinícolas estivessem acostumadas a uma confortável situação anterior, em que o mercado
interno absorvia sua produção.
É também possível que as incertezas e os riscos percebidos na atividade internacional
tenham reprimido as iniciativas de exportação até o surgimento espontâneo de um comprador
interessado, já que a pesquisa realizada por Manolova et al. (2002) encontrou uma relação
positiva e significante entre a percepção de risco do tomador de decisão e o processo de
internacionalização de PMEs. Afinal, a vontade do empreendedor de atuar no exterior – como
o orgulho de ver seus produtos comercializados em mercados externos – foi explicitada por
alguns entrevistados como um fator motivador da internacionalização de suas empresas. Por
exemplo, foi uma iniciativa da Casa Valduga adquirir vinhedos na Argentina e a Miolo
ativamente buscou parceiros no Chile e na Argentina. Ou seja, a primeira sole venture na
aquisição de vinhedos próprios em países estrangeiros e a primeira joint venture estabelecida
entre uma vinícola do cluster da Serra Gaúcha e uma empresa estrangeira já demonstraram
uma postura ativa das vinícolas estudadas, corroborando o argumento de Bonaccorsi (1992)
de que nem sempre as PMEs são passivas em seu processo de internacionalização.
Adicionalmente, observa-se que todas as vinícolas se interessaram pelo mercado
externo, uma vez que enxergaram nas vendas internacionais uma forma de melhorar sua
imagem junto ao consumidor brasileiro. Este costuma conferir aos produtos importados
qualidade superior aos nacionais, logo, a comercialização de vinhos nacionais em mercados
externos, considerados mais exigentes, sinalizaria a qualidade superior das vinícolas
internacionalizadas.
A busca por mercados estrangeiros com o objetivo de ganhar competitividade no
mercado interno pode ser também percebida na motivação dos investimentos diretos
184
realizados em atividades relacionadas à produção. Como uma forma de ganhar participação
no mercado doméstico, Aurora, Casa Valduga e Miolo optaram por ter em seu portfólio seus
próprios vinhos finos estrangeiros para competir com as marcas importadas. Isso porque, no
contexto competitivo que começou a se configurar com a abertura comercial e a assinatura do
Mercosul na década de 1990, os vinhos finos importados detêm uma grande fatia do mercado
nacional, não só pelos preços competitivos com que alguns produtores internacionais, como
Argentina e Chile, chegam ao Brasil, como também em função de os brasileiros tenderem a
considerar os produtos importados superiores em qualidade.
Investimentos diretos no exterior foram também realizados na busca de obter
compensações. Por exemplo, a Casa Valduga e a Miolo buscaram produzir em outros países
para ter acesso a terroirs inexistentes no Brasil. Inclusive, a Casa Valduga foi buscar em
outros países terroirs que permitissem a produção ininterrupta de vinhos finos tintos de
qualidade, constância que nenhuma região brasileira pode oferecer, de acordo com estudos
feitos pela empresa. Além disso, compensar uma conjuntura desfavorável também foi citado
como motivação para o investimento direto no exterior. Em 1998, a Aurora abriu uma filial no
Uruguai com a intenção de suprir a carência de estoques e capacidade de produção de vinhos
finos tintos na sua unidade produtiva brasileira.
A possibilidade de aprender também foi citada entre as motivações para a atuação
internacional. Por exemplo, Aurora e Casa Valduga ressaltaram que a internacionalização
permite entrar em contato com tendências mundiais de consumo. Já a Miolo apontou a
relevância de prospectar parceiros com quem seja possível também realizar intercâmbio de
tecnologia, de modo a maximizar os ganhos com a parceria. Esse objetivo é bastante evidente
no caso do acordo com Henry Marionnet, em que os conhecimentos do produtor francês são
aplicados à produção dos vinhos elaborados com uvas Gamay para aprimorar as novas safras
na Campanha Gaúcha. A importância do aprendizado, em termos de tanto produção quanto de
185
comercialização, reside no fato de o Brasil não ser referência mundial nem em produção nem
em consumo de vinhos.
Cabe ainda destacar as principais razões que levaram as empresas a apoiar a formação
do Wines from Brazil. A tabela a seguir reúne as principais motivações citadas durante as
entrevistas realizadas.
Tabela 21 – Motivações para a formação do Wines from Brazil Motivação Aurora Salton Miolo Casa Valduga
Importância do país de origem no setor X X X X Prática de empresas se apresentarem por país em eventos do setor X X
Necessidade de formar a imagem do Brasil como produtor de bons vinhos X X X X
Apoio da APEX-Brasil viabiliza financeiramente a operação conjunta X X X X
Acesso a importadores X X Apoiar importadores com espaço em feiras X
É unânime a percepção de que a iniciativa do Wines from Brazil era relevante para o
processo de internacionalização das empresas do cluster, em decorrência da importância
conferida ao país de origem do vinho pelos consumidores finais. Não só os produtos
costumam ser organizados por país no ponto de venda, como também os próprios produtores
se apresentam em grupo, por país de origem, nas feiras e eventos do setor vitivinícola. Por
conseguinte, era necessária uma ação conjunta para formar, no mercado internacional, a
imagem do Brasil como produtor de bons vinhos, por meio de investimentos em marketing e
na participação de eventos. Afinal, o país tradicionalmente participa da cadeia vitivinícola
mundial como importador, sendo um integrante do “Novo Mundo” que ainda vem buscando
firmar-se no cenário vitivinícola mundial como produtor e exportador.
Entretanto, nenhuma das vinícolas tinha condições de realizar isoladamente
investimentos do porte necessário para obter a visibilidade no mercado internacional
necessária à construção da marca Brasil. Todas quatro são pequenas e médias empresas que se
186
desenvolveram nos lotes de terra destinados aos imigrantes italianos na Serra Gaúcha. Dessa
forma, a disponibilidade de apoio financeiro por parte da APEX-Brasil foi identificada por
todas como um fator que as encorajou a formar o Wines from Brazil. A Miolo e a Casa
Valduga ainda ressaltaram que o benefício do acesso mais fácil a importadores as motivou a
apoiar a estruturação do projeto. A Casa Valduga destacou que manteve seu interesse nos
eventos apoiados pelo Wines from Brazil mesmo após estabelecidos os importadores em
certos países, na medida em que enxergou nestes uma forma de apoiar seus importadores na
obtenção de clientes.
6.4 FATORES QUE CONTRIBUÍRAM PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DO
CLUSTER
Essa seção busca destacar os principais fatores que contribuíram para a
internacionalização do cluster vitivinícola da Serra Gaúcha, embora alguns já tenham sido
discutidos nas seções anteriores.
Pode-se dizer que o cluster da Serra Gaúcha se aproxima de um distrito industrial
italiano. Sua origem está em desenvolvimentos históricos específicos – a conjuntura sócio-
econômica italiana desfavorável e a política de imigração brasileira –, em condições culturais
peculiares – hábito italiano de beber vinho – e em conjunturas naturais necessárias ao cultivo
de uvas, dentro do que pressupõem Porter (1998), Igliori (2001) e Ferreira e Tavares e
Hesterly (2006). Nesse cluster, em sintonia com as descrições de Becattini (1991), Markusen
(1995) e Pickernell et al. (2007), verifica-se: a aglomeração de pequenas e médias empresas
de origem local; uma intensa rede de transações verticais e horizontais; indústrias auxiliares; a
proximidade geográfica que favorece contatos face a face, em que podem ocorrer trocas de
conhecimentos e combinações originais de idéias; uma comunidade local com uma história
compartilhada e um sistema de valores relativamente homogêneo, o que gera um senso de
187
pertencimento ao cluster; o desenvolvimento de laços de confiança; a formação de networks;
a troca de conhecimentos tácitos via interações; a cooperação entre competidores; o
surgimento de instituições de apoio; a atuação do governo sobre a regulação e a promoção das
principais indústrias, entre outros. Tais características favoreceram o processo de
internacionalização do cluster, uma vez que propiciaram, sobretudo, benefícios de
aprendizado, alternância entre situações de competição e de cooperação e desenvolvimento de
networks, além da contribuição de empresas líderes, discutida na seção 6.2.
Verificou-se que as vinícolas do cluster foram capazes de aprender com a experiência
internacional de outras firmas, como sugerem os estudos de Bonaccorsi (1992) e Gemser,
Brand e Sorge (2004). Este aprendizado se deu de duas formas distintas, por meio das quais as
vinícolas moldaram suas expectativas e aspirações acerca das atividades internacionais e
conseguiram superar o risco percebido na internacionalização. A primeira, possibilitada pela
proximidade geográfica, consistiu na troca interpessoal direta de informações sobre
oportunidades em mercados estrangeiros, tendências de consumo, modos de entrada, barreiras
à exportação etc. com outras vinícolas, em especial, as mais experientes na atividade
internacional. Nesse sentido, destacam-se as trocas formais e informais de informações
realizadas no âmbito do Wines from Brazil. Na verdade, o projeto busca estimular esse
aprendizado através de reuniões quinzenais, assim como consultorias e treinamentos
estruturados a partir das experiências internacionais de algumas vinícolas do cluster, como a
Miolo e a Aurora. Essas experiências poderiam ser vistas como um recurso estratégico a ser
protegido, mas o seu compartilhamento é favorecido pelas relações de confiança presentes no
cluster, como sugere Igliori (2001), e pela necessidade de que mais empresas brasileiras
atuem internacionalmente, para que a marca Brasil se desenvolva.
A segunda forma de aprendizado constatada foi a reprodução do comportamento
internacional bem-sucedido de competidores, explicitada por Bonaccorsi (1992). Por
188
exemplo, a atuação da Salton nos Estados Unidos segue a mesma linha das operações da
Miolo nesse país. Primeiro, a Salton privilegiou a entrada no mercado norte-americano por
intermédio das churrascarias. Depois, quando Gelson Cardoso deixou de ser representante da
Miolo, a Salton o contratou para gerenciar as suas operações no país. Pôde-se, inclusive,
observar na Serra Gaúcha a existência do aprendizado coletivo, comentado por Maskell e
Malmberg (1999). A perda dos contratos de exportação da Aurora com a Canandaigua e a
rede Tesco em meio a uma crise financeira fez com que todas as empresas do cluster
percebessem a gravidade dos problemas que a atuação internacional pode causar caso não seja
feito um trabalho estruturado de desenvolvimento do mercado externo.
O cluster vitivinícola da Serra Gaúcha corrobora a visão de Igliori (2001) de que o
intenso relacionamento entre as empresas de um cluster faz com que seja inevitável a
alternância de situações de competição e de cooperação. Verificou-se que o mercado nacional
de vinhos é tradicionalmente marcado pela competição. Esta favoreceu a adoção gradual de
inovações pelas firmas do cluster em uma espécie de comportamento isomórfico, conforme
propuseram Maskell e Malmberg (1999), Igliori (2001) e Ferreira, Tavares e Hesterly (2006).
Diversos entrevistados explicaram esse fenômeno como uma inveja ou ciúme que as pessoas
sentem umas das outras e as levam a querer se equipararem aos demais. Alguns entrevistados
chegaram a afirmar que essa característica decorre de um traço cultural marcante dos
italianos. Para ilustrar esse comportamento isomórfico estimulado pela competição, podem-se
citar os investimentos feitos pela Salton para se aproximar dos produtos fabricados pela
Chandon, ou mesmo o seu ingresso no mercado americano reproduzindo o modo de entrada
utilizado anteriormente pela Miolo.
No entanto, nem sempre a competição mostrou-se benéfica para o cluster. Por
exemplo, ela vem dificultando a articulação das empresas nacionais para enfrentarem a
concorrência dos vinhos importados no mercado doméstico. O sentimento de competição
189
também impediu que algumas vinícolas vendessem vinhos finos tintos para a Aurora, quando
esta tentava manter o contrato de fornecimento de vinhos para a marca Marcus James, o que
Além Guerra, Diretor Geral da Aurora, nomeou de “fogo amigo”.
Alternando-se a situações de competição, também se observaram evidências de
cooperação entre as vinícolas da Serra Gaúcha. As ações de cooperação ocorreram sob a
forma de trocas informais de informações – como as que costumam acontecer em conversas
entre amigos ou nos estandes das feiras internacionais –, em muito facilitada pelas networks
existentes, ou da estruturação de instituições e associações de apoio relevantes para o
desenvolvimento da região. Em relação à cooperação no processo de internacionalização do
cluster, o grande destaque, sem dúvida, foi a formação do Wines from Brazil. Essa cooperação
se deu não só em termos de se apresentar em conjunto sob a marca Wines from Brazil, mas
também de compartilhar informações de produção e de mercado com as vinícolas menos
experientes.
Embora não tenha sido citado objetivamente pelos entrevistados como motivação para
a formação do Wines from Brazil, o projeto permitiu às vinícolas superar limitações inerentes
ao seu tamanho, em relação, por exemplo, à disponibilidade de recursos – desde expertise
técnica e conhecimento sobre mercados estrangeiros até ativos mais tangíveis –, à escala nas
atividades de promoção e marketing internacional e à percepção de risco na
internacionalização, conforme apontavam os estudos de Bonaccorsi (1992), Coviello e
McAuley (1999) e Gemser, Brand e Sorge (2004). Isoladamente, as vinícolas não teriam
condições de arcar com os custos de participar de eventos internacionais, e os investimentos
em promoção e marketing que teriam condições de realizar não proporcionariam a
visibilidade necessária para formar a imagem do Brasil como produtor de vinhos de
qualidade. Estratégias autônomas simplesmente não constituíam uma forma de
internacionalização viável para construir a imagem de um país. Talvez as vinícolas não
190
sentissem a confiança necessária para, sozinhas, enfrentarem as incertezas e os riscos
percebidos na atividade internacional. Porém, em conjunto, os recursos financeiros e humanos
somaram-se, permitindo a obtenção da escala necessária para as atividades de promoção e
marketing da marca Brasil. Nesse contexto, destaca-se o fundamental apoio financeiro da
APEX-Brasil, ampliando significativamente o capital disponível para a ação conjunta.
Os resultados positivos do PSI Wines from Brazil em volume exportado e número de
países compradores parecem reforçar a percepção de Becchetti e Rossi (2000) de que a
cooperação formal entre firmas visando à exportação impacta positivamente a intensidade das
exportações. Além disso, um “spillover” interessante do Wines from Brazil foi as vinícolas
aprenderem a cooperar e perceberem os efeitos positivos da cooperação. Graças ao sucesso
obtido com a cooperação no âmbito do projeto, muitas empresas estão também passando a
cogitar se ajudarem no mercado interno, tradicionalmente marcado pela competição. Afinal,
os principais competidores tanto no mercado interno quanto no externo são os vinhos
estrangeiros.
Conforme propõem Lazerson e Lorenzoni (1999), a cooperação parece resultar da
homogeneidade cultural e das relações construídas ao longo do tempo, mas, para os
relacionamentos se concretizarem em ações econômicas, foi necessária a atuação de
empreendedores. As evidências mais visíveis desse fenômeno correspondem ao papel de
Juarez Valduga e Adriano Miolo na articulação da Aprovale e ao papel de Kurt Ziegler em
lançar a idéia e articular a formação do Wines from Brazil. As vinícolas envolvidas na
formação do Wines from Brazil também podem ter exercido importante papel empreendedor,
porém isso não ficou tão evidente nas entrevistas realizadas.
É preciso complementar que certas conjunturas também estimularam as vinícolas a
cooperar, em sintonia com o que propõe Meyer-Stamer (1998). Como o Brasil não detinha
imagem de bom produtor de vinho formada no mercado internacional, as vinícolas
191
perceberam que precisavam se coordenar para, juntas, construírem essa imagem, antes de
passar a trabalhar na promoção de suas próprias marcas. Adicionalmente, a cooperação no
mercado interno também vem sendo facilitada pelo atual contexto desfavorável, em
decorrência dos grandes estoques de vinhos finos, da concorrência com os importados, dos
vinhos de mesa continuarem sendo comercializados como vinhos, da alta incidência de
tributos sobre os vinhos nacionais, entre outros.
As networks, dentro dos limites do cluster ou não, desempenharam um papel relevante
para a internacionalização do cluster da Serra Gaúcha. Além de unir o cluster e favorecer a
difusão de informações, facilitaram o acesso a clientes, em conformidade com o proposto por
Porter (1998) e Zucchella e Servais (2006). As networks propiciaram acesso a contatos que
estimularam as exportações e a formação de parcerias com empresas nacionais e
internacionais. Por exemplo, a Aurora conseguiu o contrato de exportação de vinho fino para
a marca Marcus James por intermédio da Vintage Associates Inc., seu cliente nos Estados
Unidos. Com exceção da joint venture com a Via Wines, as parcerias desenvolvidas pela
Miolo foram também resultado das networks das quais a empresa fazia parte. As parcerias
nacionais, com a vinícola Lovara e com Raul Randon, foram propiciadas pelos laços de
amizade da família Miolo. A parceria com a Osborne foi possibilitada pelas relações
existentes entre Luis Bustos e Edgar Zampini, que levaram a Osborne a se interessar pelo
projeto no Brasil. A formação de uma parceria para produção na Argentina, por sua vez,
resultou da network pessoal de Adriano Miolo, formada durante os anos de faculdade em
Mendoza. Já a parceria com Henry Marionnet foi articulada por um cliente em comum.
Além disso, o pertencimento a uma network não só propiciou o recebimento de
pedidos de clientes estrangeiros, como também reduziu o risco percebido nessas vendas,
como defendem Bonaccorsi (1992), Etemad e Wright (1999), Ellis e Pecotich (2001) e
Gemser, Brand e Sorge (2004). As parcerias propiciadas pelas networks também foram
192
capazes de mitigar a percepção de risco nas atividades relacionadas à produção. Esse modo de
entrada em mercados externos ofereceu à Miolo e à Casa Valduga a possibilidade de
abandonarem a incursão internacional com menores prejuízos caso esta não saia conforme o
esperado, já que necessitou de menores investimentos em custos fixos, como ressalta
Bonaccorsi (1992).
Conforme propõem Bonaccorsi (1992) e Coviello e McAuley (1999), as networks
também permitiram às vinícolas acessar recursos externos, propiciando a superação da
carência de recursos internos para a internacionalização. Por exemplo, a formação de
parcerias com empresas estrangeiras pela Miolo e pela Casa Valduga permitiram que estas
delegassem algumas das atividades internacionais com que não teriam condições de arcar,
como a aquisição de vinhos próprios e a vinificação no exterior. A Miolo também obteve
acesso ao prestígio de seus parceiros internacionais junto a importadores em países
estrangeiros, uma vez que os acordos estabelecidos previam que os parceiros passassem a
oferecer produtos Miolo paralelamente ao seu portfólio.
A importância de manter laços com firmas fora do cluster, inclusive em outros países,
para garantir a competitividade necessária no ambiente globalizado, explicitada por Schmitz
(1995), Guerrieri e Pietrobelli (2004) e Zucchella e Servais (2006), pôde ser evidenciada no
caso da internacionalização da Aurora. Na segunda metade da década de 1990, a empresa não
foi capaz de antecipar a mudança nos hábitos de consumo que entrou em curso. Talvez se a
vinícola tivesse desenvolvido vínculos com firmas e instituições estrangeiras, ela teria obtido
acesso a novos conhecimentos, como tendências de consumo, por meio dessa network e
evitado a perda dos contratos do Marcus James e da rede Tesco.
É preciso ainda mencionar que não ficou claro se a troca de funcionários entre
vinícolas foi significativa ou mesmo se influenciou positivamente o processo de
internacionalização do cluster, como sugerem Becattini (1991), Markusen (1995), Camuffo
193
(2003) e Pickernell et al. (2007). O relato de Carlos Nogueira, Diretor de Relações
Internacionais da Miolo, sinalizou apenas os aspectos negativos da saída de funcionários das
vinícolas, ao mencionar que o conhecimento sobre atuação no exterior tem se perdido nas
empresas que não sistematizaram essas informações em um departamento de exportação.
Entretanto, observou-se, nos departamentos de exportação e na gerência do PSI Wines from
Brazil, a existência de profissionais vindos do setor moveleiro, outro cluster localizado na
Serra Gaúcha, que parece estar mais adiantado em seu processo de internacionalização,
demonstrando a troca de funcionários entre indústrias. Isso pode sinalizar efeitos positivos do
encontro de clusters, descrito por Porter (1998) como um estímulo ao desenvolvimento dos
clusters, uma vez que insights e habilidades de diversos campos se fundem, desencadeando
inovação e novos negócios.
194
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo se propõe a apresentar as principais conclusões suscitadas pelo estudo,
com o propósito de contribuir com reflexões acerca do problema e das perguntas da pesquisa
definidos no terceiro capítulo. Primeiramente, realiza-se um breve sumário da dissertação. Em
seguida, os casos das vinícolas Aurora, Salton, Miolo e Casa Valduga são contrastados, assim
como confrontados com a revisão de literatura apresentada no segundo capítulo. São relatadas
as conclusões propiciadas pelo estudo à luz do problema e das perguntas de pesquisa que o
orientaram e ressaltadas as suas limitações. Por fim, são delineadas sugestões para pesquisas
futuras que contribuam para a ampliação do conhecimento sobre o tema.
7.1 SUMÁRIO DO ESTUDO
O presente trabalho teve como objetivo investigar se o pertencimento a um cluster
facilita o processo de internacionalização de pequenas e médias empresas, procurando avaliar
em que medida empresas desse porte se beneficiam da localização em um cluster para
atuar em mercados externos e qual o papel que as próprias empresas podem desempenhar no
processo de internacionalização do cluster.
Para dar conta dessas questões, a literatura que embasou o estudo incluiu duas
correntes teóricas. A primeira relacionava-se ao entendimento da natureza e do processo de
formação e internacionalização de clusters. A segunda abordagem teórica revisada, por sua
vez, dedicou-se às particularidades da internacionalização de pequenas e médias empresas,
discutindo as principais dificuldades enfrentadas, a contribuição de networks (redes de
relacionamento) para esse processo e a existência de características comuns a pequenas e
médias empresas internacionalizadas.
195
O método de pesquisa adotado foi o de estudo de casos, analisando a trajetória das
vinícolas Aurora, Casa Valduga, Miolo e Salton do cluster vitivinícola da Serra Gaúcha. O
uso de uma abordagem qualitativa se justificou pela natureza contemporânea e indissociável
do contexto do fenômeno estudado.
Para desenvolver os casos, foram realizados levantamentos em fontes secundárias e
entrevistas em profundidade com a diretoria das quatro empresas pesquisadas e/ou com os
gerentes responsáveis pelas atividades internacionais, além de instituições da região. Ao todo,
foram realizadas 35 entrevistas, sendo catorze realizadas na primeira etapa de coleta de dados
em 2008 e onze na segunda etapa em 2009. Posteriormente à compilação do conteúdo das
entrevistas, foram solicitadas algumas informações complementares via contatos telefônicos e
e-mail utilizadas para completar lacunas e esclarecer dúvidas. Importantes informações foram
também levantadas em bibliotecas de Bento Gonçalves.
Após a descrição do histórico do cluster e do caso de cada uma das quatro empresas,
realizou-se a análise dos resultados obtidos. Para tanto, os casos foram comparados entre si,
incluindo a elaboração de algumas tabelas comparativas, e confrontados com a revisão de
literatura realizada.
7.2 CONCLUSÕES
O método de estudo de caso não permite a generalização dos resultados além dos
casos estudados. Desta forma, as conclusões extraídas neste estudo estão limitadas ao caso do
cluster vitivinícola da Serra Gaúcha, não podendo ser extrapoladas para outros clusters.
A seguinte pergunta de pesquisa orientou o estudo: Em que medida a
internacionalização de pequenas e médias empresas é decorrente do pertencimento a um
cluster?
Para respondê-la, foram colocadas perguntas específicas, que são respondidas a seguir.
196
1. Quais os fatores determinantes no processo de internacionalização de algumas empresas do
cluster vitivinícola da Serra Gaúcha?
Os quatro casos estudados permitiram depreender que fatores internos a cada empresa,
fatores associados ao cluster e/ou fatores externos à empresa e ao cluster desempenham papel
determinante no processo de internacionalização de empresas do cluster vitivinícola da Serra
Gaúcha. Tais fatores são explicitados na pergunta seguinte.
2. Em que medida a internacionalização se deveu a fatores internos a cada empresa, a fatores
associados ao cluster, ou a fatores externos à empresa e ao cluster?
Verificou-se que os três tipos de fatores foram relevantes para a internacionalização.
Dentre os fatores internos a cada empresa que impactaram o processo de internacionalização,
podem ser destacados: a vontade de empreendedores de atuar no exterior; o grau de
flexibilidade de ação proporcionado pelo modelo de negócios das empresas (cooperativas vs.
empresas familiares); o investimento em planejamento e profissionalização; a presença de
gerações mais jovens à frente da exportação; a disponibilidade de recursos para investir em
produção e promoção; a escala que pode ser obtida em ações de promoção e marketing; e a
percepção de risco nas atividades internacionais.
Os fatores associados ao cluster relacionam-se ao ambiente de negócios único
proporcionado por esta forma de organização. Como colocam Porter (1998), Scott (1996) e
Maskell e Malmberg (1999), a concentração de habilidades altamente especializadas,
instituições, rivais, negócios correlatos, consumidores, relacionamentos, conhecimentos
tácitos, entre outros, é difícil de ser replicada, diferentemente de outros fatores produtivos e
capacitações. Dentre os fatores associados ao cluster que se mostraram relevantes no caso da
Serra Gaúcha, estão: aprendizados; competição; cooperação; desenvolvimento de networks; e
197
a proximidade com o cluster moveleiro. Todavia, não ficou claro se a troca de funcionários
entre empresas teve um impacto positivo significativo sobre a internacionalização.
Fatores externos à empresa e ao cluster também tiveram sua parcela de contribuição
para a internacionalização na Serra Gaúcha. Os principais são: o pequeno consumo per capita
no mercado interno; a concorrência acirrada com os importados decorrente da combinação de
fatores, como a abertura econômica, a assinatura do Mercosul, a elevada tributação do
produto nacional e o senso comum do brasileiro que considera produtos importados
superiores aos nacionais; o estoque em excesso de vinhos finos; mudanças de hábitos dos
consumidores; as potencialidades oferecida pelo terroir; e a atuação do governo sobre a
regulação e a promoção da indústria vitivinícola.
3. As empresas analisadas contribuíram para a internacionalização do cluster? Em caso
positivo, de que forma isto ocorreu?
As empresas analisadas contribuíram para a internacionalização do cluster,
destacando-se o papel de liderança desempenhado pela Cooperativa Vinícola Aurora,
particularmente entre 1958 e 1998, e pela Miolo, em especial nos anos 2000. A Aurora foi
precursora de diversas atividades internacionais, como o início das exportações e do
investimento direto no exterior. A cooperativa chegou a exportar volumes grandiosos de
vinhos finos para serem comercializados sob a marca americana Marcus James. Por
conseguinte, a empresa foi inspiradora ao demonstrar a existência de mercado para o produto
nacional. Porém, o foco no mercado interno e a passividade que marcou o seu processo de
internacionalização fizeram com que sua liderança no cluster declinasse ao final da década de
1990. Sua experiência internacional, todavia, proporcionou aprendizados gerenciais não só
para a empresa, como também para outras vinícolas da Serra Gaúcha, principalmente em
198
relação à necessidade de realizar um trabalho estruturado e planejado de desenvolvimento do
mercado externo.
A partir do início dos anos 2000, a seguidora Miolo passou a desenvolver um trabalho
relevante em internacionalização, diferente do anteriormente realizado pela Aurora, também
exercendo influência sobre o cluster. O processo de internacionalização da Miolo é marcado
pelo profissionalismo e por investimentos em planejamento das atividades internacionais. A
empresa não só demonstrou pró-atividade na sua internacionalização, como também vem
buscando estimular o desenvolvimento de outras vinícolas da região. Nesse papel de liderança
exercido pela Miolo, destacam-se as contribuições de Adriano Miolo, um dos proprietários e
responsável pela Direção Técnica da vinícola, e Carlos Nogueira, Diretor de Relações
Internacionais. Porém, o foco principal da Miolo permanece o mercado interno.
Por sua vez, as vinícolas Salton e Casa Valduga mostraram-se seguidoras das
atividades internacionais da Aurora e da Miolo, apresentando a Casa Valduga mais iniciativa.
Em síntese, os resultados do estudo permitem responder à pergunta geral da pesquisa.
Evidências demonstram que a internacionalização de pequenas e médias empresas pode ser
facilitada pelo pertencimento a um cluster. A atuação específica de empresas pertencentes ao
cluster particularmente tem potencial para contribuir para o processo de internacionalização
de todo o cluster. Porém, o estudo também sugere que fatores internos à empresa e aspectos
externos à empresa e ao cluster também desempenharam um papel relevante para os
processos de internacionalização estudados. Nesse sentido, o pertencimento a um cluster pode
não constituir estímulo suficiente à internacionalização.
É importante ressaltar que se verificou que o mercado brasileiro permanece como a
prioridade de todas as vinícolas estudadas. É curioso notar que, mesmo empresas que
realizaram significativos comprometimentos com mercados externos, como investimentos em
199
vinhedos próprios e em joint venture, fizeram-no com o objetivo, ao menos parcial, de ganhar
competitividade no mercado doméstico.
7.3 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
As contribuições do presente estudo exploratório não esgotam o tema pesquisado, nem
poderiam se propor a fazê-lo. Por isso, procurou-se apresentar a seguir algumas sugestões
para estudos futuros que se dediquem a aprofundar os resultados encontrados ou a investigar
novos caminhos de pesquisa.
Um novo estudo poderia complementar a investigação realizada no cluster vitivinícola
da Serra Gaúcha, explorando outros casos de empresas mais incipientes em seu processo de
internacionalização. Outra linha de pesquisa interessante poderia buscar identificar
semelhanças e diferenças entre as vinícolas exportadoras e aquelas que produzem para atender
exclusivamente o mercado doméstico.
Outra possibilidade seria avaliar no contexto de outro cluster brasileiro em que medida
a internacionalização de pequenas e médias empresas é decorrente do pertencimento a este
cluster. Particularmente, o estudo do cluster moveleiro de Bento Gonçalves poderia
acrescentar conhecimentos complementares relevantes a esta dissertação.
Similarmente, pesquisas futuras poderiam explorar em outros países em que medida a
internacionalização de pequenas e médias empresas é decorrente do pertencimento a um
cluster, para que se comparem as realidades de países diversos.
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214
ANEXOS
215 ANEXO 1 – Demonstrativo das Premiações de Vinhos em Concursos Internacionais entre 1995 e 2009
EMPRESAS
1995 a 2000 2001 2002 2003 2004 MEDALHAS MEDALHAS MEDALHAS MEDALHAS MEDALHAS
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1 Adega Cavalleri . 1 . . 1 . . . . . . . . . . . . . . . . 1 . . 1 2 Boscato Ind. Vinícola 3 7 3 5 18 . 1 . . 1 3 1 1 . 5 . . . . . . 6 1 . 7 3 Casa Valduga Vinhos Finos 7 20 2 6 35 . 1 2 . 3 2 6 2 . 10 3 3 1 . 7 6 17 7 2 32 4 Catafesta Ind. De Vinhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 . . 6 5 Champ. Georges Aubert 1 . 1 . 2 . . . . . 1 1 . . 2 1 2 . . 3 . 1 . . 1 6 Chandon do Brasil 2 1 . 1 4 . 1 . . 1 1 1 . . 2 . 2 . . 2 . . . . . 7 Chatêau Lacave . 1 . . 1 . . . . . . . . . . 2 1 1 . 4 1 1 . . 2 8 Cia Piagentini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 . . 6 9 Coop. Aliança . . . . . . . . . . . 1 . . 1 . . . . . . . . . . 10 Coop. Vin. São João . . . . . . . . . . . 2 . . 2 . . . . . . 1 . . 1 11 Coop. Viníc. Aurora 7 15 22 7 51 2 7 8 1 18 7 18 8 2 35 11 7 5 1 24 6 14 4 . 24 12 Coop. Viníc. Garibaldi 1 4 1 6 12 . 1 . . 1 2 . 2 . 4 . . . . . . . . . . 13 Dal Pizzol Vinhos Finos 3 7 . 5 15 . 1 . . 1 . 2 . . 2 . . . . . . . . . . 14 Estab.Vinícola Valmarino . . . . . . . . . . . 2 . . 2 2 1 . . 3 3 4 3 . 10 15 Estrelas do Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Fazenda Ouro Verde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Fortaleza do Seival . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Irmãos Molon Ltda. . . . . . 1 . . . 1 5 4 3 . 12 5 6 1 2 14 5 11 2 . 18 19 Laurindo Vinhos Finos 2 1 . . 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Lovara Vinhos Finos 4 8 . . 12 1 3 . . 4 . 2 . . 2 . . 1 . 1 . 2 . . 2 21 Soc. de Bebidas Panizzon . . . 1 1 . . . . . . 1 . . 1 . 4 2 . 6 3 10 2 . 15 22 Sulvin Ind. De Vinhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 6 . . 10 23 Terrasul Vinhos Finos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 União de Vinhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Vallontano Vinhos Nobres . . . . . . . . . . . . . . . 2 . . . 2 1 1 . . 2 26 Vinhos Campo Largo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Vinhos Don Giovanni . . . . . 1 . . . 1 1 1 . . 2 1 1 3 . 5 4 2 1 . 7 28 Vinhos F. Casa Garcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Vinhos F. Velha Cantina . 2 1 . 3 . 1 . . 1 1 . . . 1 . . . . . . 1 . 1 2 30 Vinhos Marson 3 10 8 1 22 2 1 . 1 4 6 4 3 . 13 3 2 4 . 9 2 3 6 1 12 31 Vinhos Monte Reale . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 . 2 1 1 2 . 4 32 Vinhos Salton 5 13 2 . 20 1 3 2 . 6 5 6 6 1 18 5 7 2 . 14 10 17 6 3 36 33 ViniBrasil Vinhos Finos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 . . . 1 34 Vinícola Argenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Vinícola Campestre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Vinícola Cave de Amadeu 9 21 3 12 45 1 . 2 . 3 4 2 2 . 8 3 1 2 . 6 5 3 . . 8 37 Vinícola Cave de Pedra 2 1 . 1 4 . 2 . 1 3 . 1 . . 1 . . . . . 1 . 2 . 3 38 Vinícola Cordelier 5 1 1 1 8 . . . . . 3 2 2 . 7 2 3 3 1 9 5 6 1 . 12 39 Vinícola Courmayeur . . . 2 2 . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 . . 2 40 Vinícola Dom Cândido 2 4 2 4 12 . 2 2 . 4 . 1 1 . 2 . . . . . . . . . . 41 Vinícola Giacomin 1 . . . 1 . 1 . . 1 . 2 . 1 3 . 1 . . 1 4 2 . . 6 42 Vinícola Góes Venturini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Vinícola Marco Luigi 1 3 . 1 5 . . . . . 2 1 . . 3 . . . . . . . . . . 44 Vinícola Miolo 12 20 4 3 39 . 3 2 2 7 11 9 4 1 25 4 5 1 . 10 6 15 2 2 25 45 Vinícola Pedrucci . . . . . . . . . . . . . . . . 1 . . 1 1 1 . . 2 46 Vinícola Perini 2 . . . 2 . . . . . . 1 . . 1 . . 1 . 1 2 2 . . 4 47 Vinícola Peterlongo 5 8 4 2 19 . . 1 . 1 . . . . . 3 4 . . 7 6 16 6 5 33 48 Vinícola Viapiana . . . . . . . . . . . 1 . . 1 . . 1 . 1 . 1 . . 1
TOTAL MEDALHAS ANUAL 95 178 63 67 403 9 31 22 5 67 57 80 38 6 181 51 53 30 4 138 84 155 45 14 298
Fonte: Associação Brasileira de Enologia (15/05/2009)
216
EMPRESAS
2005 2006 2007 2008 2009 (PARCIAL) TOTAL 1995/2009
MEDALHAS MEDALHAS MEDALHAS MEDALHAS MEDALHAS MEDALHAS
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TOTA
L
1 Adega Cavalleri . . . . . 1 3 . . 4 . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 . . 6 2 Boscato Ind. Vinícola . . . . . 3 . . . 3 . 1 . . 1 2 3 . 1 6 . . . 1 1 11 19 5 7 42 3 Casa Valduga Vinhos Finos 5 4 4 2 15 7 12 . . 19 1 2 2 3 8 6 9 4 . 19 2 3 1 1 7 39 77 25 14 155 4 Catafesta Ind. De Vinhos . . . . . . . . . . . . . . . . 2 . . 2 . . . . . 2 6 . . 8 5 Champ. Georges Aubert . . . . . . . . . . . . . 1 1 . . . . . . . . . . 3 4 1 1 9 6 Chandon do Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . 3 . . 3 . . . . . 3 8 . 1 12 7 Chatêau Lacave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3 1 . 7 8 Cia Piagentini . 6 . 3 9 6 4 1 2 13 . 1 . . 1 2 1 . . 3 . . . . . 10 16 1 5 32 9 Coop. Aliança . . . . . 2 . . . 2 . 1 . . 1 4 4 . . 8 . . . . . 6 6 . . 12 10 Coop. Vin. São João . . . . . 1 . . . 1 . . . . . . 1 . . 1 . . . . . 1 4 . . 5 11 Coop. Viníc. Aurora 9 8 3 4 24 7 16 7 1 31 3 9 . 6 18 7 17 2 3 29 2 1 3 6 59 113 60 28 260 12 Coop. Viníc. Garibaldi . . . . . 3 3 . . 6 1 . . . 1 4 6 . 1 11 1 1 1 3 11 15 4 8 38 13 Dal Pizzol Vinhos Finos . . . . . 3 . . . 3 . . . . . . . . 1 1 . . . . . 6 10 . 6 22 14 Estab.Vinícola Valmarino . . . . . 1 . . . 1 1 1 . . 2 . 1 . . 1 . . . . . 7 9 3 . 19 15 Estrelas do Brasil . . . . . 3 . . . 3 . . . . . 3 . . . 3 . . . . . 6 . . . 6 16 Fazenda Ouro Verde . . . . . 1 . . . 1 . 1 . . 1 1 . . . 1 . . . . . 2 1 . . 3 17 Fortaleza do Seival . . . . . 3 1 . . 4 . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 . . 4 18 Irmãos Molon Ltda. 2 4 2 1 9 6 8 2 4 20 . 3 2 . 5 3 3 . . 6 4 2 1 7 27 43 14 8 92 19 Laurindo Vinhos Finos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 . . 3 20 Lovara Vinhos Finos . . . . . . . . . . . . . . . 1 . . . 1 . . . . . 6 15 1 . 22 21 Soc. de Bebidas Panizzon 2 1 . 1 4 10 5 1 . 16 5 9 1 1 16 6 10 1 1 18 1 2 3 27 42 7 4 80 22 Sulvin Ind. De Vinhos 1 2 3 2 8 . 5 . . 5 . . . . . . . . . . . . . . . 5 13 3 2 23 23 Terrasul Vinhos Finos . . . . . 1 5 . . 6 . . . . . . . . 2 2 . . . . . 1 5 . 2 8 24 União de Vinhos 1 1 . . 2 . 1 . . 1 . 2 . . 2 1 . . 2 3 . . . . . 2 4 . 2 8 25 Vallontano Vinhos Nobres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 . . 4 26 Vinhos Campo Largo . . . . . . . . . . 1 1 . 1 3 1 . . 1 2 1 1 2 1 . 3 6 27 Vinhos Don Giovanni . . 1 1 2 . 1 . . 1 . . . . . 1 1 . . 2 . . . . . 8 6 5 1 20 28 Vinhos F. Casa Garcia . . . . . 1 2 . . 3 . 1 . . 1 1 1 . . 2 . . . . . 2 4 . . 6 29 Vinhos F. Velha Cantina . . . . . 2 . . . 2 . . . . . 1 1 . . 2 . . . . . 4 5 1 1 11 30 Vinhos Marson 2 4 . . 6 . 1 1 . 2 . . . . . 1 1 1 . 3 . . . . . 19 26 23 3 71 31 Vinhos Monte Reale 1 . . . 1 1 . . . 1 . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 4 . 8 32 Vinhos Salton 1 14 2 7 24 12 14 8 12 46 6 9 4 4 23 8 13 4 2 27 7 1 3 11 60 96 37 32 225 33 ViniBrasil Vinhos Finos . . . . . . 1 . . 1 . . . . . . 1 1 1 3 . . . . . 1 2 1 1 5 34 Vinícola Argenta . . . . . 4 1 . 1 6 1 . . . 1 . . . . . . . . . . 5 1 . 1 7 35 Vinícola Campestre . . . . . . 1 . 1 2 . 2 . 1 3 1 7 3 . 11 . . . 1 1 1 10 3 3 17 36 Vinícola Cave de Amadeu . 2 . . 2 2 3 . 1 6 . . . . . 3 3 . . 6 1 . . . 1 28 35 9 13 85 37 Vinícola Cave de Pedra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 4 2 2 11 38 Vinícola Cordelier 2 1 . . 3 6 2 1 . 9 . . . . . 5 7 1 . 13 . . . . . 28 22 9 2 61 39 Vinícola Courmayeur . . . . . 2 1 . 1 4 . . . . . . 4 . . 4 . . . . . 3 6 . 3 12 40 Vinícola Dom Cândido . . . . . 1 . . . 1 . . . . . 2 2 . . 4 . . . . . 5 9 5 4 23 41 Vinícola Giacomin . . . . . 2 . . . 2 . . . . . 2 1 . . 3 . . . . . 9 7 . 1 17 42 Vinícola Góes Venturini . . . . . 1 . . . 1 . . . . . 4 1 1 1 7 . 1 . . 1 5 2 1 1 9 43 Vinícola Marco Luigi . . . . . . . . . . . . . . . 2 . . . 2 . . . . . 5 4 . 1 10 44 Vinícola Miolo 1 8 1 1 11 6 12 2 . 20 1 8 3 1 13 4 11 1 2 18 1 4 2 7 46 95 20 14 175 45 Vinícola Pedrucci . . . . . 2 . . . 2 . . . . . 3 1 . 1 5 . . . . . 6 3 . 1 10 46 Vinícola Perini . . . . . 3 . . . 3 1 2 . . 3 3 1 . . 4 . . . . . 11 6 1 . 18 47 Vinícola Peterlongo 6 11 3 1 21 3 16 4 1 24 . 1 3 . 4 5 7 . . 12 . . . . . 28 63 21 9 121 48 Vinícola Viapiana . . . . . . . . . . . 1 . . 1 1 . . 1 2 . . . . . 1 3 1 1 6
TOTAL MEDALHAS ANUAL 34 67 20 23 144 109 118 27 24 278 21 55 15 18 109 90 125 19 20 254 12 17 6 14 49 562 879 285 195 1921
Fonte: Associação Brasileira de Enologia (15/05/2009)