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A InterCementInterCement PartICIPações s.a. é a nova holdIng

do negóCIo CImenteIro do gruPo Camargo CorrêaA InterCement Brasil S.A. é a nova razão social da Camargo Corrêa Cimentos S.A. Essa alteração

foi acompanhada da criação da InterCement Participações S.A., holding para o negócio cimento, que reunirá a InterCement Brasil S.A., a argentina Loma Negra e outras participações internacionais. O objetivo das mudanças

é atender à estratégia de tornar a Companhia uma das 20 maiores cimenteiras do mundo até 2012.

ImportAnte: ao longo de todo este Relatório, estão apresentadas as informações e resultados apurados em 2010 pela Camargo Corrêa Cimentos e suas subsidiárias, já utilizando a nova denominação de InterCement.

InterCement RELAtóRIO ANuAL 2010 perfIl CorporAtIvo2 3

gEStãO

42

COmO EStRutuRAmOS NOSSO NEgóCIO

47

COmO gERENCIAmOS NOSSOS RISCOS

48NOSSOS tALENtOS

51NOSSA vISãO dE SuStENtABILIdAdE

55COmO AvALIAmOS AS PERSPECtIvAS dE NEgóCIO

56INfORmAçõES CORPORAtIvAS

4

NOSSO PERfIL CORPORAtIvO

10

mENSAgEm dA AdmINIStRAçãO

12

COmO fuNCIONA O mERCAdO CImENtEIRO

16

NOSSOS NEgóCIOS

dESEmPENhO

22

COmO PROduzImOS

26

COmO COmERCIALIzAmOS

29A CImPOR

30NOSSA EStRAtégIA E dIfERENCIAIS COmPEtItIvOS

32ONdE EStAmOS INvEStINdO

36NOSSO dESEmPENhO fINANCEIRO

InterCement RELAtóRIO ANuAL 2010 índICe


Com resultados crescentes no mercado cimentei-

ro ao longo dos anos e alinhado à expansão da In-

terCement no mercado doméstico e internacional, a

controladora Camargo Corrêa S.A. adquiriu em 2010

cerca de 33% das ações da cimenteira portuguesa

Cimpor, que opera em 12 países, inclusive no Brasil,

cuja transferência à nova holding InterCement Parti-

cipações está em andamento, tornando-se sua maior

acionista individual.

As mudanças e os resultados obtidos nos últimos

anos comprovam o sucesso do projeto estratégico

sustentável, que busca gerar valor para seus stakehol-

ders nos curto, médio e longo prazos. Repetindo o

desempenho dos anos anteriores, a InterCement en-

cerrou o ano com ampliação de sua participação de

mercado, volume e receita.

Comprometida com os princípios da sustentabili-

dade, a InterCement orienta suas ações com base nas

melhores práticas internacionais e é signatária do Ce-

ment Sustainability Initiative (CSI), o braço cimenteiro

do World Business Council for Sustainable Develop-

ment (WBCSd). Benchmark em emissões de CO2, a

InterCement investe em energia renovável e também

participa da Agenda Climática elaborada pelo gru-

po Camargo Corrêa, que elenca nove compromissos

para a redução e mitigação das emissões de gases de

Efeito Estufa (gEEs).

A CONtROLAdORA dA INtERCEmENt – CAmARgO CORRêA S.A. – AdquIRIu, Em 2010, CERCA dE 33% dAS AçõES dA CImENtEIRA PORtuguESA CImPOR, quE OPERA Em 12 PAíSES E SE tORNOu SuA mAIOR ACIONIStA INdIvIduAL

CAmINhõES LEvAm O mINéRIO ExtRAídO dAS mINAS Até AS uNIdAdES dE PROduçãO

Para atender à estratégia de crescer de forma acele-

rada e se tornar, até 2012, uma das maiores cimen-

teiras do mundo, com forte participação internacional

em economias emergentes, os acionistas da Camargo

Corrêa Cimentos S.A. e sua controladora, Camargo

Corrêa S.A., promoveram uma reestruturação so-

cietária em dezembro de 2010, que culminou com a

constituição de uma holding para o negócio cimento,

denominada InterCement Participações S.A. Cumula-

tivamente, em deliberação de 30 de abril de 2011, foi

alterada a razão social da Camargo Corrêa Cimentos

S.A. para InterCement Brasil S.A.

A nova holding InterCement Participações S.A. terá

sob seu guarda-chuva a InterCement Brasil S.A., a ci-

menteira argentina Loma Negra e participações estra-

tégicas em outras empresas ligadas ao setor. A Inter-

Cement Brasil S.A., nova denominação da Camargo

Correa Cimentos S.A, é uma empresa de capital priva-

do nacional, com sede em São Paulo e criada em 1967,

que tem 99,9% de suas ações detidas pela Camargo

Corrêa S.A., holding do grupo Camargo Corrêa.

dedicada à extração mineral e produção de ci-

mento, concreto e agregados, a InterCement con-

trola atualmente um dos maiores complexos cimen-

teiros da América do Sul, com capacidade instalada

para produzir 16 milhões de toneladas de cimento

ao ano. Possui negócios consolidados no Brasil e na

Argentina, operações comerciais na Bolívia e no Pa-

raguai, e detém a concessão de uma ferrovia na Ar-

gentina, a ferrosur, com mais de 3 mil quilômetros

de extensão, que transporta matéria-prima, produ-

tos acabados e outras mercadorias.

A InterCement conta com sete unidades fabris no

Brasil, que empregam diretamente mais de 2 mil pro-

fissionais, e outras nove unidades na Argentina, onde

atuam mais de 2.700 colaboradores. Ao todo, as uni-

dades empregam mais de 2.800 profissionais em re-

gime de tercerização. Com as marcas Cauê e Cimento

Brasil, ocupa a terceira posição no mercado brasileiro

e é a quinta maior concreteira do País. Na Argentina,

a controlada Loma Negra é líder de mercado. Entre

outros negócios, a InterCement também participa do

projeto Palanca Cimentos, que está implantando uma

fábrica em Angola.

NOSSO PERfIL CORPORAtIvO

NO BRASIL, A INtERCEmENt

CONtA COm SEtE uNIdAdES fABRIS, quE

EmPREgAm maIs de 2 mIl ProfIssIonaIs, E

OutRAS NOvE uNIdAdES NA ARgENtINA, ONdE AtuAm maIs de 2.700

Colaboradores

NO BRASIL, A INtERCEmENt AtuA COm AS mARCAS CAuê E CImENtO BRASIL


1968fundação da Camargo Corrêa Industrial (CCI).

1974Inauguração da 1ª planta em Apiaí - Capacidade de 0,8 mmt(*).

2004Abertura de capital com emissão de debêntures.

2003Inauguração da planta de Ijaci - Capacidade de 2,0 mmt.

20021991Inauguração da 2ª linha na planta de Apiaí - Capacidade passa a 1,3 mmt.

2005Aquisição da Loma Negra, líder na Argentina - Capacidade de 7,0 mmt.

Aquisição da ferrosur.

1993Inauguração da fábrica em Bodoquena - Capacidade de 0,8 mmt.

2006Joint venture com o grupo Equipav para operação do negócio concreto formando a Companhia Brasileira de Concreto (CBC).

1997Aquisição da Cimento Cauê com plantas em Pedro Leopoldo e em Santana do Paraíso, ambas em mg - Capacidade de 1,2 mmt.

2007Aquisição do grupo Equipav a totalidade das ações da CBC, passando a ser titular de 100% do capital social.

1998CCI passa a ser chamada de Camargo Corrêa Cimentos.

2008Aquisição da CImEC moagem em Suape - PE - Capacidade de 0,3 mmt.

1999todas as fábricas da Companhia recebem a certificação ISO 9001.

2000Acordo de acionistas para criação da Yguazú Cementos (Paraguai).

2010Acordo entre acionistas para construção de fábrica em Angola Capacidade de 1,6 mmt

Criação da nova holding cimenteira InterCement Participação S.A.

Aquisição pela Controladora Camargo Corrêa S.A. de aprox. 33% da Cimpor.

2001Início da operação de concreto.

2011Em abril de 2011 foi alterada a razão social da Camargo Corrêa Cimentos S.A. para InterCement Brasil S.A., deliberação que marca o início de uma nova fase de expansão para a companhia.

2009Entrada em mercado de agregados na Argentina com a aquisição da La Preferida de Olavarría S.A.

Início da constru-ção de fábrica no Paraguai - Capacidade de 0,4 mmt.

1.598

1.481

923

624680

580503

423

302200

150

2.4742.362

2.042

RECEItA LíquIdA Em mILhõES dE REAIS

(*) mmt (milhões de toneladas)

NOSSA hIStóRIA


mISSÃo Atuar na cadeia de valor da indústria de cimento de maneira sustentável, com inovação e excelência de gestão, comprometida com as necessidades dos clientes e a realização das pessoas, gerando valor aos acionistas e respeitando o meio ambiente e a comunidade.

vISÃo Ser uma das 20 maiores empresas de cimento do mundo até 2012.

respeito às pessoas e ao meio ambienteAgir sempre de forma correta e justa em relação a seus acionistas, profissionais, clientes, fornecedores, governos, às comunidades e à sociedade em geral. Atuar com responsabilidade em relação ao meio ambiente.

Atuação responsávelAtender ao estabelecido na legislação dos países e regiões onde atua; corresponder aos valores aqui definidos; agir de forma íntegra e de acordo com as normas universais de boa convivência humana, sem discriminação de raça, sexo, credo, religião, cargo, função ou outra.

transparênciafornecer informações claras e abrangentes sobre atividades, realizações, políticas e desempenho, de forma sistemática e acessível.

foco no resultadoBuscar sempre maximizar o desempenho como forma de garantir sua perenidade, seus investimentos, retorno aos acionistas e condições adequadas aos profissionais.

Qualidade e inovaçãogarantir aos clientes a melhor qualidade possível na execução de serviços ou no fornecimento de produtos e investir continuamente no aperfeiçoamento de suas atividades e de seus profissionais.

vAloreS

INdICAdORES dE RESuLtAdO 2004 2005(2) 2006 2007 2008 2009 2010 % 2009/2010

Receita Bruta (R$ milhões) 898 1.187 1.901 1.946 2.660 3.036 3.132 3,0%

Receita Líquida (R$ milhões) 624 923 1.481 1.598 2.042 2.362 2.474 4,7%

EBItdA (R$ milhões) 245 305 456 400 420 641 616 -3,8%

margem EBItdA (%) 39 33 31 25 21 27 25 -2 p.p.

Lucro líquido/ Prejuízo (R$ milhões) 618 123 193 211 186 541 226 -58,0%

Investimentos (R$ milhões) 55 41 59 177 270 263 302 15,0%

INdICAdORES OPERACIONAIS 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 % 2009/2010

vendas de Cimento e derivados (milhões de toneladas)

2,7 7,0(3) 8,0 8,8 10,2 10,1 11,5 12,7%

vendas de concreto (milhões de m3) 0,2 0,9(3) 1,6 2,2 2,4 2,5 2,3 -8,0%

volume de Agregados (milhões de toneladas)

- - - - - - 1,3 -

toneladas transportadas (milhões de toneladas) (1)

4,8 5,1(3) 5,6 5,5 5,6 5,1 5,2 2,0%

funcionários (no fim do período) 676 2.761 2.671 4.000 4.808 4.751 4.787 0,7%

Receita por funcionário (R$ mil) 1.328 430 712 487 553 639 654 2,3%

EBItdA por funcionário 363 110 171 100 87 135 129 -4,5%

noSSo deSempenho

Os dados referentes aos anos de 2009 e 2010 estão alinhados às normas internacionais de contabilidade (IfRS).(1) valores referentes a concessão ferroviária(2) Resultados de 2005 da Argentina “pró forma” desde a data de aquisição, em julho de 2005(3) Inclui valores anuais de operação Argentina

nossa estrutura soCIetÁrIa O negócio cimento é constituído por uma holding,

denominada InterCement Participações S.A., cria-

da pelo grupo Camargo Corrêa, que detém 99,9%

de suas ações preferenciais e ordinárias. A InterCe-

ment Participações controla a InterCement Brasil

S.A. que é uma companhia aberta que possui par-

ticipação direta em três empresas cimenteiras na

América Latina, três hidrelétricas brasileiras e uma

empresa de participações.

onde atuamos As unidades de produção de cimento da Compa-

nhia no Brasil estão localizadas nas cidades de Apiaí

e Jacareí, no Estado de São Paulo; Bodoquena,

no Estado de mato grosso do Sul; Pedro Leopol-

do, Santana do Paraíso e Ijaci, no Estado de minas

gerais, e em Suape, no Estado de Pernambuco. Na

Argentina são nove fábricas, localizadas nas pro-

víncias de Neuquén, San Juan, Catamarca e Buenos

Aires – que concentra seis das nove fábricas.

A Companhia possui ainda 29 usinas de concreto,

sendo 18 localizadas no Brasil e 11 na Argentina,

além de três minas de agregados, duas no Brasil (na

região metropolitana de São Paulo) e uma na pro-

víncia de Buenos Aires.

vIsta da unIdade de Produção de CImento em IjaCI/mg

Camargo Corrêa s.a. (CCsa)

InterCement PartICIPações s.a. CImPor

33%

*participação a partir de 2011

loma negra C.I.a.s.a.

99,90%

94,53%

CC esCom bv

50,1%

yguazú

35%

ItaCamba

16,66%

maesa

6,35%

baesa

9%

estreIto*

4,44%

CCC Portugal

100%

InterCement brasIl s.a.

Cofesur (ferrosur)/

reCyComb/la PreferIda de

olavarría

80%


reduziu os lucros em Reais neste ano, por outro sina-

lizou as perspectivas positivas do mercado nacional,

justificando nossos investimentos. também foram im-

plementadas integralmente, em 2010, as novas práti-

cas contábeis internacionais (IfRS), passo importante

para nosso processo de internacionalização.

Entre os investimentos da InterCement ao longo

do ano, é importante a capacitação de nosso capital

humano e a revisão da estrutura organizacional da

Companhia para assegurar foco nos resultados, esti-

mular a melhoria contínua e preparar nossas equipes

para os desafios do processo de crescimento. Essa

mudança permitiu aprimorar os níveis de governan-

ça corporativa, proporcionar maior agilidade na to-

mada de decisões e ampliar a geração de valor para

os stakeholders.

Investimos na busca da autossuficiência energéti-

ca por meio da aquisição de hidrelétricas, que reduz

o impacto de nossas atividades no meio ambiente,

condição vital para a InterCement, que tem como

meta evoluir constantemente em todos os níveis da

sustentabilidade.

Por meio da controlada ferrosur, firmamos con-

trato de venda do trecho ferroviário entre as cidades

de general Cerri (na província de Buenos Aires) e za-

pala (em Neuquém) com a vale Logística de Argen-

tina, operação que não afeta as atividades da ferro-

sur como prestadora de serviços para terceiros, nem

modifica a infraestrututura logística da Loma Negra.

A ferrosur continua interligando as principais plan-

tas de cimento e atendendo às necessidades de sua

controladora argentina.

Para nós, é importante ressaltar sempre que atu-

amos efetivamente em sintonia com os nossos va-

lores, posicionamento que, temos certeza, nos per-

mitirá atingir nossa visão e cumprir integralmente

nossa missão.

No campo social, informatizamos o sistema de

controle das metas relacionadas aos principais indi-

cadores de sustentabilidade, que permite o acesso

de todos os colaboradores, e elaboramos a Política

de Responsabilidade Social Corporativa, com a firme

disposição de disseminar os princípios da sustenta-

bilidade e ampliar ações que promovam transfor-

mações positivas e criem as condições adequadas

para que as comunidades alcancem sua autonomia

e cresçam como nós da InterCement.

gostaríamos de agradecer aos nossos acionis-

tas, colaboradores, clientes e demais stakeholders

que sempre confiaram e apoiaram nosso trabalho.

Estamos prontos para um novo ciclo de expansão e

temos a certeza de que a nova etapa irá compro-

var que a InterCement nasceu para ser referência de

qualidade e de crescimento sustentável.

José Édison Barros francoPresidente do Conselho de administração

NOSSA PROduçãO ALCANçOu A

mARCA RECORdE dE 11,5 mIlhões

dE tONELAdAS dE CImENtO NO ANO, COm

EvOLuçãO dE 12,74% NO ACumuLAdO dE BRASIL E ARgENtINA

CARO LEItOR, é com prazer que apresento as principais alterações

na estrutura societária do negócio cimento: a consti-

tuição de uma holding denominada InterCement Par-

ticipações S.A., a alteração da razão social da Camar-

go Corrêa Cimentos S.A. para InterCement Brasil S.A.

e a transferência em andamento para a nova holding

InterCement Participações S.A. da participação que a

controladora Camargo Corrêa S.A. possui na cimen-

teira portuguesa Cimpor (cerca de 33%). As mudan-

ças e aquisição de importante interesse acionário na

Cimpor são parte de nosso ambicioso projeto empre-

sarial, mencionado no Relatório de 2009. A menção

ao Relatório anterior tem um propósito: comprovar

que esse projeto de expansão vem sendo cuidadosa-

mente elaborado e consistentemente executado. Pro-

gramamos cada passo na direção desse objetivo de

maneira segura e responsável, para que tenhamos, ao

final do processo, um grupo empresarial forte e está-

vel, reconhecido por gerar valor dentro e fora do País,

que busca resultados e multiplica valor sustentável.

As mudanças refletem o processo de crescimento

e embasam a posição da InterCement como grupo

essencialmente multicultural, presente em diversos

países, que valoriza a diversidade, patrocina a con-

vergência de ideias e valores, participa do desen-

volvimento socioeconômico dos países onde atua e

constrói o futuro crescendo de forma expressiva e

sustentável. Com a nova estrutura e marca, muda-

mos a condição de empresa que detém o controle

de companhias em seu setor para ser uma empresa

do segmento cimenteiro com alcance internacional,

como o próprio nome sugere. Nossa meta é atingir

a liderança regional, particularmente na América La-

tina e na África, considerando que, como empresa

brasileira, podemos entender melhor as peculiarida-

des dessas regiões.

um importante passo nessa direção é a já mencio-

nada aquisição de cerca de 33% do capital da Cimpor

pela Camargo Corrêa S.A. A Cimpor tem 67% de seus

ativos concentrados em mercados emergentes – foco

alinhado com nossa estratégia de crescimento –, além

de expressiva participação no mercado brasileiro. O

mais importante é que essa operação permite à In-

terCement concentrar seu foco no setor cimenteiro e

comprova a disposição da Companhia para crescer

em mercados estratégicos, de forma sustentável.

Para sustentar a força da nova marca, não faltam

resultados positivos em 2010. Nossa produção al-

cançou a marca recorde de 11,5 milhões de tonela-

das de cimento no ano, com evolução de 12,74% no

acumulado de Brasil e Argentina. Essa performance

reflete os investimentos constantes na ampliação do

parque industrial e melhoria da eficiência operacio-

nal, com especial atenção aos projetos para diminuir

os níveis de emissão de CO2, que mantêm a Inter-

Cement entre as empresas com menores índices de

emissão de gases do efeito estufa no mundo.

Nossa receita bruta consolidada somou R$ 3,13 bi-

lhões, 3% acima do valor registrado em 2009. O EBI-

tdA consolidado, entretanto, apresentou queda de

3,8%, reflexo da apreciação do Real frente ao Peso

argentino. Esse impacto afetou o lucro líquido, que to-

talizou R$ 226 milhões no ano, desempenho positivo,

porém menor que o obtido em 2009. Se a valorização

mENSAgEm dA AdmINIStRAçãO


consumidores são China, índia, EuA, Brasil e Rússia. As

estatísticas mundiais revelam que, nos últimos anos,

vem crescendo substancialmente o consumo do ci-

mento em países em desenvolvimento, fato que en-

dossa a estratégia da InterCement de concentrar seus

esforços na América do Sul e África.

o CImento no brasIlO Brasil, quarto maior mercado de cimento no mun-

do, de acordo com o global Cement Report, lidera a

produção e o consumo na América Latina. Coeren-

te com o perfil desse segmento e com a dinâmica do

mercado internacional, o País conta com players glo-

bais e têm as revendas como principais compradores.

Responsável por 1,8% do consumo mundial, o

parque cimenteiro do País conta com cerca de 70

fábricas, de 12 grupos industriais nacionais e es-

trangeiros, com capacidade instalada de 67 mi-

lhões de toneladas/ano.

Estimativas do Sindicato Nacional da Indústria do

Cimento (SNIC) demonstram que o consumo brasi-

leiro alcançou a marca de 59,1 milhões de toneladas

em 2010, o que representa alta de 14,8% em rela-

ção ao ano anterior. Isso significa que o País manteve

o ritmo de crescimento iniciado em 2005 – reflexo

do crescimento da economia, dos programas habi-

tacionais e dos investimentos em infraestrutura – e

está apto para atender à procura atual, mas precisa-

rá de novos investimentos em breve – em linha com

o plano de crescimento da InterCement.

Consumo mundIal de CImento

fonte: global Cement Report 8ª edição 2009 e International Cement Review

o CImento no brasIl

fonte: SNIC - Oficial até novembro - SNIC preliminar dez/10 com importações

9,7% CENtRO-OEStE

20,2% NORdEStE

7,0% NORtE

46,5% SudEStE

16,5% SuL

2.337

2005 2006 2007 2008 2009 2010

2.5682.763 2.830

2.9983.294

CImento: nosso PrInCIPal ProdutoO cimento é uma commodity produzida a partir do

calcário. As minas de calcário devem estar localiza-

das relativamente próximas a centros consumidores

para viabilizar a produção. Com variedade limitada,

especificações e processos de fabricação similares

em todo o mundo, o custo dos insumos de cimento

pode ser considerado baixo, mas as despesas ope-

racionais encarecem em mais de 50% o preço final.

Isso decorre dos gastos com combustíveis, frete,

mão de obra, pela dependência de transporte (lo-

gística), e da energia elétrica utilizada no processo

operacional. a IndústrIa CImenteIra no mundoA indústria do cimento existe em praticamente todos

os países e exige capital de longo prazo e intensivo

(na média entre 200 – 300 uS$/tonelada de capa-

cidade). O Brasil, onde atuam 12 grupos, é um dos

países com maior concorrência, segundo o Sindicato

Nacional da Indústria do Cimento (SNIC) – somente

os Estados unidos ultrapassam esse número.

de acordo com dados da International Cement Re-

view, a produção mundial de cimento atingiu cerca de

3,3 bilhões de toneladas em 2010. Os cinco maiores

COmO fuNCIONA O mERCAdO CImENtEIRO

ComPosIção aProxImada do Custo do CImento

O BRASIL RESPONdE POR 1,6% dO CONSumO muNdIAL dE CImENtO E CONtA COm CAPACIdAdE PARA PROduzIR 67 mIlhões de toneladas ao ano

CONSumO BRASILEIRO ALCANçOu 59,1 mILhõES dE tONELAdAS dE CImENtO Em 2010

20% fREtES

18% COmBuStívEL

13% mANutENçãO

11% ENERgIA ELétRICA

11% mãO dE OBRA

27% OutROS


nosso PosICIonamento no setorA InterCement ocupa atualmente a terceira posição em

participação no mercado de cimento no Brasil e é líder

na Argentina, com marcas tradicionais e reconhecidas

pela qualidade. é também a quinta maior concreteira

do Brasil, com 18 unidades de concreto, a maioria loca-

lizada no estado de São Paulo, que consumiram quase

500 mil toneladas do cimento de suas fábricas em 2010.

Conta ainda com duas pedreiras no estado de São

Paulo adquiridas recentemente. Na Argentina, com a

marca Lomax, a empresa detém 24% do mercado de

concreto, em Buenos Aires. Conta ainda com a La Pre-

ferida de Olavarría para a produção de agregados.

A Companhia tem metas de crescimento ambi-

ciosas. Concentra seus esforços em medidas alinha-

das com os princípios da sustentabilidade e com a

excelência na gestão corporativa. Sempre atenta às

oportunidades de melhoria, investe na inovação,

no aperfeiçoamento de processos e na capacitação

de seus talentos, para gerar valor a todos os seus

públicos e, dessa forma, contribuir para a perenida-

de dos negócios.

Em sua atuação, a InterCement adota um posicio-

namento ético, transparente e de respeito na relação

com seus pares, assim como no contato com fornece-

dores, clientes e demais públicos, fundamentado nos

princípios de seu Código de Conduta. Para orientar o

relacionamento de seus profissionais com os stakehol-

ders, a Empresa dispõe de uma política própria, que

impede ações ou práticas abusivas em acordos co-

merciais (formais ou informais) com concorrentes,

clientes ou distribuidores, mitigar riscos associados ao

comportamento anticompetitivo e garantir que admi-

nistradores tomem decisões de forma independen-

te de seus parceiros ou concorrentes. A Companhia

ainda disponibiliza um canal para receber eventuais

denúncias, denominado Linha ética, com total sigilo e

independência, uma vez que é administrado por uma

empresa de consultoria externa.

A INtERCEmENt OCuPA AtuALmENtE

A terCeIra PosIção Em PARtICIPAçãO NO

mERCAdO dE CImENtO NO BRASIL E é líder

na argentIna

Insumo Para a fabrICação de CImento

o CImento na argentInaEm um mercado em que estão presentes players in-

ternacionais, a InterCement é líder com a marca Loma

Negra, que respondeu por quase metade das vendas

em um mercado que consumiu 10,2 milhões de tone-

ladas de cimento em 2010, volume recorde na indús-

tria cimenteira, e 10,1% acima do resultado de 2009,

de 9,3 milhões de toneladas, segundo dados divulga-

dos pela Asociación de fabricantes de Cementos Por-

tland. Pesquisa da entidade mostra que o consumo

argentino aumentou significativamente em uma dé-

cada: passou da média de 150 kg per capita em 2001

(com produção anual de 5,45 milhões de toneladas)

para 254 kg per capita em 2010.

Esse aumento é fruto do bom desempenho do se-

tor agropecuário e da retomada do consumo argen-

tino, tanto pelo setor privado quanto por projetos de

infraestrutura. Após um crescimento por seis anos

consecutivos, interrompidos pela crise financeira nos

mercados internacionais que se estendeu por 2009,

o mercado voltou a apresentar perspectivas positi-

vas para os próximos anos, que favorecem a indús-

tria cimenteira. Prova disso, o estimador mensal de

atividade econômica do país apontou evolução de

9,4% no acumulado de 2010.

Apesar da demanda por obras de infraestrutura, o

setor cimenteiro argentino concentra seus negócios

em distribuidores e revendedores, que atendem pe-

quenas obras e reparações. Juntos, respondem por

mais da metade do consumo, seguidos pelas con-

creteiras e construtoras.

NO mERCAdO ARgENtINO, A mARCA LOmA NEgRA é LídER

PROfISSIONAIS CONtAm COm umA gRAdE dE CuRSOS dE APRImORAmENtO E OPORtuNIdAdES dE CRESCImENtO NA EmPRESA

o CImento na argentIna

40,5% BuENOS AIRES

24,5% CENtRAL

11,7% NOROEStE

8,9% CuYO

7,6% PAtAgôNIA

6,7% NORdEStE


ferrovia com 3.181 km, que opera na região central

da Argentina. A ferrovia interliga sete das nove uni-

dades da Loma Negra e conecta a cimenteira argen-

tina aos grandes centros consumidores.

Atualmente, os serviços prestados para a Loma

Negra representam aproximadamente 45% do to-

tal de produtos transportados pela ferrosur. Para

outros clientes, a ferrovia transporta produtos quí-

micos, combustíveis, matéria-prima, entre outros,

principalmente para o setor de construção. Em 2010,

transportou 52 milhões de toneladas, volume 2%

acima do obtido em 2009, com tarifa média de uS$

10,86 por tonelada (+14%).

Por sua localização estratégia, em 24 de agosto de

2010 a ferrosur firmou contrato para a transferência

de direitos e obrigações de parte de seus ativos para

a vale Logística de Argentina S.A. O contrato garante

à vale o direito de utilizar com exclusividade a infra-

estrutura de 756 km, no trecho entre as cidades de

general Cerri (na província de Buenos Aires) e zapala

(em Neuquém), preservando o direito da Loma Negra

de transportar seus produtos. A operação prevê tam-

bém a transferência de determinados contratos de

trabalho, e certos ativos de propriedade da ferrosur e

será concretizada após aprovação pelo órgão de de-

fesa econômica da Argentina (Comisión Nacional de

defesa de La Competência). O preço da transferência

será de uS$ 60 milhões.

outros InvestImentosA InterCement ainda possui participação na Yguazú

Cementos, unidade comercial localizada no Para-

guai, na Itacamba Cementos, na Bolívia, no projeto

Palanca Cimentos, para implantar uma fábrica de

cimento em Angola – iniciativas que comprovam o

empenho da Companhia para crescer em mercados

estratégicos, de forma sustentável, gerando valor

para seus stakeholders.

BRASIL

BOLívIA

PARAguAI

ARgENtINA

8

9

1

23

4

5

6

7

10 11

1213

1415

16

17

18

1 SuAPE2 SANtANA dO PARAíSO3 PEdRO LEOPOLdO4 IJACI5 JACAREí6 APIAí7 BOdOquENA8 BOLívIA1

9 PARAguAI10 RAmALLO11 LOmASER12 OLAvARRíA13 L’AmALí14 BARkER15 SIERRA BAYAS16 CAtAmARCA17 SAN JuAN18 zAPALA

unIdades Produtoras

Produção (%)

52% BRASIL

48% ARgENtINA

obs: Apenas operações de cimento

o que ProduzImosA InterCement produz cimento, concreto e agregados

e tem o terceiro maior complexo cimenteiro da Améri-

ca do Sul. dispõe, atualmente, de 16 unidades cimen-

teiras – sete no Brasil e nove na Argentina – que pro-

duziram, juntas, 11,5 milhões de toneladas em 2010,

o que representou aumento de 12,74% em relação à

performance anterior.

A evolução da produção cimenteira registrada pela

Empresa tanto no Brasil como na Argentina, antes

mesmo da conclusão dos inúmeros projetos de am-

pliação do parque industrial que estão em andamen-

to, reflete os frequentes investimentos em processos

para melhorar a eficiência operacional, as pesquisas

destinadas a aperfeiçoar a cada dia a qualidade dos

produtos e os esforços para aprimorar a gestão dos

negócios. A produção recorde de 2010 superou o

crescimento médio do setor e possibilitou marcas ope-

racionais históricas em diversas unidades.

a Produção no brasIlNo Brasil, a InterCement possui as marcas Cauê e Ci-

mento Brasil. Reconhecida por sua qualidade, a Com-

panhia produz cimento, concreto e agregados em sete

unidades – quatro plantas integradas de cimento e três

moagens –, 18 unidades de concreto e duas pedrei-

ras. detém quase 10% de market share e seu parque

industrial produziu 6 milhões de toneladas em 2010.

As plantas de cimento estão localizadas nas cida-

des de Apiaí e Jacareí (São Paulo), Bodoquena (mato

grosso do Sul), Pedro Leopoldo, Ijaci e Santana do

Paraíso (minas gerais) e em Suape (Pernambuco),

onde é representada pela marca Cimento Brasil – a

primeira planta do Nordeste do País a produzir o ci-

mento com adição de escória.

a Produção na argentInaA Companhia passou a atuar na Argentina em 2005,

ao adquirir o controle acionário da Loma Negra e

suas controladas. tradicional e com altos índices de

confiabilidade e reconhecimento no mercado local,

a Loma Negra é líder de mercado e seu parque in-

dustrial produziu 5,5 milhões de toneladas em 2010.

A Loma Negra é a única empresa com presença

em todas as regiões do país. dispõe de nove unida-

des para a fabricação de cimento e 11 unidades de

produção de concreto, localizadas nas províncias de

Neuquén, San Juan, Catamarca e em Buenos Aires,

que concentra seis das nove fábricas. A Loma Ne-

gra comercializa cimento, cal e argamassas espe-

ciais com sua marca, concreto com a marca Lomax

e agregados para construção civil, por meio da con-

trolada La Preferida de Olavarría.

Para atender suas diretrizes sustentáveis e de

conservação ambiental, a InterCement conta com

a Recycomb, unidade que utiliza a tecnologia fuel

blending, destinada a eliminar resíduos industriais,

o que colabora para a redução das emissões de ga-

ses de efeito estufa.

ferrosur: um dIferenCIal ComPetItIvoNa Argentina, a InterCement conta com um diferen-

cial competitivo: por meio da Cofesur S.A., detém

80% de participação na ferrosur Roca S.A (ferrosur),

NOSSOS NEgóCIOS

volume de vendas de CImento (milhões de toneladas)

12

10

8

0

2

4

6

ARgENtINA BRASIL

2005 2006 2007 2008 2009 2010

4,1 4,9 5,35,5 5,1

5,5

2,9 3,1 3,5 4,7 5,1 6,0

dESEmPENhO

21

7O CLINquER, mAIS gESSO, mAIS CALCÁRIO Ou quALquER OutRA AdIçãO é mIStuRAdO E mOídO, gERANdO O CImENtO. O CImENtO ENtãO EStÁ PRONtO PARA SER ENSACAdO Ou dESPAChAdO A gRANEL.

4Em SEguIdA, é ENvIAdO PARA A EtAPA dE dOSAgEm, quE PREPARA A mIStuRA dE CALCÁRIO, ARgILA E mINéRIOS dE fERRO Em PROPORçõES IdEAIS PARA A quALIdAdE E O tIPO dE CImENtO A SER fABRICAdO, tRABALhO fEItO POR BALANçAS dOSAdORAS dIgItALIzAdAS E CONtROLAdAS PELO LABORAtóRIO CENtRAL.

6Em SEguIdA, A fARINhA SEguE PARA O CALCINAdOR E é AquECIdA Até SEu PONtO dE fuSãO, Em tEmPERAtuRAS quE ChEgAm A 1.400 ºC. O mAtERIAL SE tORNA umA ESPéCIE dE LAvA Em EStAdO LíquIdO E NA SEquêNCIA é RESfRIAdO RAPIdAmENtE. O mAtERIAL vOLtA PARA O EStAdO SóLIdO, fORmANdO O CLíNquER, A BASE dO CImENtO.

5A mOAgEm dA mIStuRA IdEAL PROduz um Pó fINO, CONhECIdO COmO fARINhA dE CRu. A mAtéRIA PASSA POR CICLONES ONdE O AR é SEPARAdO E A fARINhA, PRé-AquECIdA. NESSE PONtO, tEm INíCIO A LIBERAçãO dE CO2, O quE ACELERA A dESCARBONAtAçãO.

Chamado pelos antigos romanos de caementum, o cimento tipo Portland provém de uma mistura de, pelo menos, 70% de calcário (abundante na natureza), argila e minério de ferro, podendo receber outras adições em menor quantidade para adquirir propriedades específicas. Sua cadeia de produção exige elevado conhecimento técnico e tecnologia de ponta para produzir um cimento de qualidade superior. A InterCement dispõe de um dos modernos parques industriais da América do Sul, que permitem obter alta produtividade com respeito ao meio ambiente.

CAdEIA PROdutIvA

3COm tAmANhO uNIfORmE, O CALCÁRIO é CONduzIdO AOS dEPóSItOS dE PRé-hOmOgENIzAçãO. COmO A quALIdAdE dO CImENtO dEPENdE dE mAtERIAIS quImICAmENtE hOmOgêNEOS, O CALCÁRIO PASSA POR um SIStEmA dE EmPILhAmENtO quE uNIfICA AS CAmAdAS CONfORmE O LOtE Em quE vIERAm.

1O mINéRIO é ExtRAídO POR mEIO dE dEtONAçãO E, dEPOIS, tRANSPORtAdO Até A uNIdAdE dE PROduçãO

2AO ChEgAR, AS gRANdES PEdRAS PASSAm PELA ‘BRItAgEm’, PROCESSO dEStINAdO A REduzIR O CALCÁRIO Em PEdREguLhOS dE tAmANhO hOmOgêNEO

InterCement RELAtóRIO ANuAL 2010 deSempenho22 23

CSI e do green house gases Protocol (ghg Protocol),

além de submetidos à verificação de consultoria ex-

terna independente. Os resultados comprovam que

a Companhia apresenta os menores índices mundiais

e se tornou benchmark no controle das emissões de

gEEs. A InterCement, atualmente, tem emissão de 535

kg de CO2 por tonelada de cimento produzido, muito

inferior à média anual de 653 kg.

redução de ImPaCtosA InterCement utiliza combustíveis menos poluentes

para gerar a energia necessária aos fornos e reduzir

a emissão de CO2. A técnica, denominada coproces-

samento, consiste em queimar resíduos industriais

ou urbanos (pneus, óleos usados, plásticos e tintas,

entre outros) em substituição aos combustíveis tradi-

cionais, sem gerar novos resíduos, nem comprome-

ter o meio ambiente.

Para garantir o fornecimento desses produtos, fo-

ram firmados contratos de longo prazo com as in-

dústrias geradoras, a custos favoráveis, o que se tor-

nou uma vantagem competitiva para a Companhia

EStEIRAS COBERtAS tRANSPORtAm O CALCÁRIO PARA dOSAgEm

evolução da emIssão esPeCífICa (kg CO2 / t.cim.)

0

100

400

200

500

300

600

700

(kg

CO

2t.c

im )

2007 20092008 2010

544 530533 535

653615585

INtERCEmENt CSI-gLOBAL* CSI-Am.SuL*

(excl.BR)CSI-BRASIL*

evolução das emIssões absolutas (mm ton. de CO2)

0 1 3 5 72 4 6 8

2010

2009

2008

2007

3.339

2.76

2.507

2.136

3.4890.037

0.037

0.037

0.0300.036

0.029

2.999

3.44

3.21

A COmPANhIA AdOtA mEIOS PARA reduzIr o ImPaCto dE SuAS AtIvIdAdES NO mEIO AmBIENtE E NAS COmuNIdAdES PRóxImAS àS RESERvAS E àS uNIdAdES PROdutIvAS, desde o IníCIo dA EtAPA dE PROduçãO

A InterCement possui um dos mais modernos par-

ques industriais da América do Sul, que proporciona

alta rentabilidade com respeito ao meio ambiente.

Suas unidades contam com um modelo operacional

diferenciado, que reúne tecnologia de ponta, proces-

sos automatizados, digitalizados e controlados em

um laboratório central e profissionais experientes, o

que permite garantir a qualidade do produto final e

multiplicar resultados sustentáveis.

Para abastecer sua produção, a Companhia detém

reservas de calcário – mineral que responde por cerca

de 90% da composição do cimento – com extração

garantida por várias décadas, no Brasil e na Argenti-

na. fáceis de serem encontradas na natureza, as mi-

nas de calcário precisam estar relativamente próximas

dos grandes centros de consumo para que sejam viá-

veis, uma vez que as despesas com logística têm peso

importante na composição dos preços – transporte e

energia, juntos, representam cerca de 50% dos custos

de produção do cimento.

Estrategicamente localizadas, as minas de calcário

administradas pela InterCement se encontram em um

raio de até 20 km das plantas operacionais e próximas

dos principais mercados consumidores. A Companhia

adota meios para reduzir o impacto de suas ativida-

des no meio ambiente e nas comunidades próximas

às reservas e às unidades produtivas, desde o início

da etapa de produção. é importante ressaltar que são

registradas, nos livros contábeis, provisões específicas

para fazer face às recuperações das minas após o pe-

ríodo de exploração.

O principal impacto ambiental na produção de ci-

mento é a emissão de CO2, que ocorre principalmente

(em cerca de 98% das emissões) durante duas fases:

no processo de calcinação (queima) das matérias-

primas (em especial, calcário e argila) para gerar o

clínquer (a base do cimento), quando ocorre a ‘des-

carbonatação’; e na queima de combustíveis que ali-

mentam o forno de clínquer. Entidades especializadas

estimam que a indústria cimenteira mundial seja res-

ponsável pela emissão de cerca de 5% do CO2 decor-

rente da atividade humana.

No Brasil, entretanto, a produção da indústria ci-

menteira corresponde a menos de 2% da emissão to-

tal do País, segundo o 1º Inventário Nacional de gases

de Efeito Estufa, concluído pelo ministério da Ciência

e tecnologia. A InterCement, dentro de seu modelo

de gestão, prevê o monitoramento constante de suas

emissões através de inventários anuais, utilizados para

acompanhar a evolução das ações previstas em seu

plano de mitigação.

Os inventários de emissão de gases do efeito es-

tufa (gEEs), relativos aos anos de 2007, 2008, 2009 e

2010, foram realizados de acordo com o protocolo da

COmO PROduzImOS

Em 2010, A RECYCOmB EmItIu 370 tON. O quE EquIvALE A mENOS dE 0,001%

CONCREtOCAuê LOmA NEgRA fERROSuR


entre colaboradores, familiares, fornecedores, clien-

tes e comunidades locais, o que beneficiou centenas

de famílias, em mais de 70 ações.

Coerente com sua visão estratégica, as ações so-

ciais da Companhia buscam equilibrar os aspectos

econômico, social e ambiental, sem perder o foco na

proposta de oferecer oportunidades aos jovens. Es-

sas iniciativas estão divididas em três projetos, além

do programa de voluntariado, todos coordenados

pelo Instituto Camargo Corrêa:

Programa Infância Ideal

destinado a crianças de zero a seis anos, o programa

objetiva proteger os direitos da primeira infância e

está presente nos municípios de Ijaci, Apiaí, Bodo-

quena, Santana do Paraíso, Pedro Leopoldo e Cabo

de Santo Agostinho. Coordenado por um comitê

representativo dos stakeholders da comunidade, os

Conselhos de desenvolvimento Comunitário (CdC),

o programa conta com 22 projetos, que buscam

complementar e fortalecer as ações do poder pú-

blico e das comunidades. Escolhida inicialmente para

abrigar o programa Infância Ideal, a InterCement é a

primeira empresa do grupo Camargo Corrêa a vi-

venciar, desde 2010, a experiência de implantar de

forma simultânea os outros dois programas estrutu-

rais do Instituto: Escola Ideal e futuro Ideal.

Programa escola Ideal

Está direcionado para aprimorar a gestão das esco-

las públicas, visando à melhoria da qualidade de en-

sino. O programa de qualidade na gestão de escola

pública atende crianças e adolescentes na faixa etá-

ria de 6 a 16 anos e foi inicialmente implantado na

cidade de Apiaí (SP).

Programa futuro Ideal

tem como meta incentivar o empreendedorismo e a

geração de trabalho e renda. voltado para jovens en-

tre 16 e 29 anos, o programa é realizado em parceria

com diversas entidades, como Sesi, Senac, Senai, Se-

brae, entre outras. O Programa investe em potencia-

lidades locais e nas oportunidades de interação com

empresas do grupo e sua rede de relacionamentos.

A estratégia de fomento ao desenvolvimento co-

munitário também está sendo implementada na Ar-

gentina com o apoio da fundação Loma Negra. Lá,

a proposta é promover a interação entre diferentes

gerações para melhorar a situação da juventude em

cinco municípios – Olavarría, Cañuelas, zapala, Ra-

mallo e Barker.

COERENtE COm SuA vISãO EStRAtégICA, AS AçõES SOCIAIS dA COmPANhIA

BuSCAm equIlIbrar os asPeCtos eConômICo,

soCIal e ambIental, SEm PERdER O fOCO NA PROPOStA dE OfERECER

OPORtuNIdAdES AOS JOvENS

A EmPRESA INvEStE CONStANtEmENtE Em EquIPAmENtOS PARA A SEguRANçA dE SEuS PROfISSIONAIS

e garantia de abastecimento tanto para as plantas

do Brasil quanto para as unidades na Argentina. Nos

próximos dois anos, serão investidos R$ 40 milhões

nas instalações de coprocessamento, o que permiti-

rá utilizar 174 mil toneladas de resíduos anualmente

e substituir 21% da matriz térmica.

energIa lImPaComo a produção cimenteira exige elevado consumo

de energia térmica e elétrica, a InterCement investe

na geração da energia renovável produzida pelas hi-

drelétricas. A autoprodução garante menor emissão

de CO2, proporciona um ‘hedge’ de abastecimento e

ainda permite menor custo de produção. Ciente dis-

so, desde 1997, detém 9% de participação na maesa

- machadinho Energia S.A. e, desde 2001, detém 5,3%

da Baesa - Energética Barra grande S.A.

Em 2011, passou a responder por 4,4% do consór-

cio que detém a usina hidrelétrica de Estreito, locali-

zada na divisa dos Estados do maranhão e tocantins.

O consumo de “energia limpa” (não produzida com

derivados de petróleo) representou 15,7% da energia

total consumida pela Empresa no ano.

InvestImento na CIdadanIaOs investimentos da InterCement no seu crescimento

não se limitam a novas tecnologias, equipamentos de

última geração ou participação estratégica em outras

empresas. A Companhia acredita que essas aquisi-

ções só irão proporcionar o retorno esperado se, an-

tes de tudo, tiver uma equipe capacitada e compro-

metida com o alcance dos objetivos estratégicos.

Ciente disso, a Empresa destina anualmente parce-

la importante de seus investimentos em treinamento

e capacitação de seus funcionários, com o objetivo

de proporcionar crescimento profissional e pessoal.

Em todas as unidades, a InterCement privilegia a con-

tratação de funcionários locais, como forma de re-

ter talentos, estimular o desenvolvimento de carreira,

acelerar o processo de adaptação à cultura corpora-

tiva e garantir que seus profissionais tenham interesse

em participar de iniciativas sociais em apoio às comu-

nidades locais. A Companhia entende que, com essa

política, colabora para reter os jovens em sua cidade

natal. Com isso, coopera com o crescimento das eco-

nomias locais, produzindo um ciclo virtuoso que con-

tribui com a cidadania.

Em parceria com o Instituto Camargo Corrêa, a

InterCement incentiva seus profissionais a participar

do Programa Ideal voluntário. A intenção é valorizar,

reconhecer e apoiar o trabalho voluntário de seus

funcionários e familiares que contribuem com o de-

senvolvimento comunitário dos municípios envolvi-

dos. O destaque do programa foi a implantação do

“dia do Bem fazer”, iniciativa criada em 2009 para

comemorar os 70 anos do grupo Camargo Corrêa.

Em 2010, o evento mobilizou 1.897 voluntários no

Brasil e mais 925 pessoas na Argentina e Paraguai,

matrIz térmICa (%)

58,0 57,0 49,5 43,7 41,036,0

21,0 25,0 25,025,0

25,025,0

14,0 12,0 12,012,0 12,0

12,0

4,06,0 7,5 13,3 16,0 21,0

2009 2010 2011 2012 2013 2014

COPROCESSAmENtO

CARvãO mINERAL

CARvãO vEgEtAL

COquE dE PEtRóLEO

A COmPANhIA ENtENdE quE REtER OS JOvENS Em SuA CIdAdE NAtAL COOPERA COm O CresCImento das eConomIas loCaIs, PROduzINdO um CICLO vIRtuOSO


tou somente 6% de seus produtos por ferrovias. Na

Argentina, por meio da ferrosur, foram transporta-

das mais de 5 milhões de toneladas, com mais de

50% correspondente a produção da Loma Negra.

A InterCement busca manter uma carteira balan-

ceada de clientes. O varejo representa seu principal

canal de distribuição, embora sua participação te-

nha caído 10% nos últimos dez anos. Assim como

os negócios com concreto vêm registrando segui-

do crescimento, a forte industrialização observada

nos últimos cinco anos impulsionou a expansão dos

canais industrializados.

ArgentInA No mercado argentino, a marca Loma

Negra é líder no segmento de cimento, com deman-

da concentrada em vendas para pequenas obras e

reparações. Em razão desse perfil, a Empresa possui

uma carteira bastante pulverizada (nenhum cliente

detém mais do que 5% do total comercializado).

O elevado market share é reflexo da qualidade,

da diferenciação técnica de seus produtos e de

uma estratégia comercial que alia atendimento es-

pecializado, capacitação e eventos promocionais,

que estimulam a fidelização de clientes.

loma negra (% mix de canais)

2005 2006 2007 2008 2009

65,0 63,0 63,0 64,0 64,0

20,0 21,0 22,0 22,0

65,0

19,0

7,0 9,0 7,0 7,0

20,0

8,08,0 8,0 8,0 8,07,0

7,09,0

2010

CONStRutORAS E OutROS

INdúStRIAS

CONCREtEIRAS

dIStRIBuIdORES

PLANtA ExIgE INvEStImENtOS INtENSIvOS

A InterCement busca estar presente em mercados

com maior potencial de consumo, que valorizem

seus diferenciais e a qualidade de seus serviços. No

Brasil, as vendas estão concentradas na região Su-

deste, que responde por 48% do consumo nacional

de cimento. desde 2006, a Empresa vem elevando

sistematicamente sua participação de mercado na

região e, em 2010, alcançou a marca de 14,4%, supe-

rando os 13,7% registrados em 2009.

Em quatro anos, a participação de mercado da In-

terCement no Brasil cresceu 2,1 pontos percentuais,

sinalizando que os esforços para obter melhorias

constantes em produtos e serviços são reconheci-

dos pelos clientes. A Companhia vem apresentan-

do expansão média cerca de 60% maior que a do

mercado, o que propiciou ganho de 30% de market

share no período e permitiu à InterCement passar

do quinto para o terceiro lugar no ranking das maio-

res fabricantes.

Pesquisas de satisfação com clientes confirmam

esses dados: realizado em julho de 2010, o levan-

tamento apurou 31% de clientes encantados e 55%

de clientes muito satisfeitos com produtos e servi-

ços da Empresa. A InterCement também cresceu no

segmento indústria: já é o segundo player, com 16%

de participação.

Para proporcionar atendimento ágil, eficiente e

de qualidade, a Empresa dispõe de uma divisão de

logística no Brasil, que transportou 11 milhões de

toneladas em 2010. desse total, 12% foram trans-

portados por ferrovias (e 88% pelo modal rodoviá-

rio), o dobro da média de mercado, que transpor-

A COmPANhIA vEm APRESENtANdO ExPANSãO médIA CERCA dE 60% maIor que a do merCado

COmO COmERCIALIzAmOS

dePoIs de Passar Pelas ensaCadeIras, o CImento segue Por esteIras Para estoCagem e dIstrIbuIção nos Pontos de venda


Alinhada com seus objetivos estratégicos e seu pla-

no de crescimento, a Controladora Camargo Corrêa

S.A. adquiriu, em 2010, o investimento representativo

de cerca de 33% do capital da Cimpor e se tornou a

maior acionista individual da cimenteira portuguesa.

A operação possibilitou atender a sua estratégia de

internacionalização, sem desviar da proposta de con-

centrar sua atuação em mercados emergentes.

Com presença em 12 países de quatro continen-

tes, a Cimpor é uma das dez maiores produtoras

mundiais de cimento e tem 67% de seus ativos em

mercados como Egito, China, índia, África do Sul e

Brasil – é a empresa internacional com maior presen-

ça em mercados emergentes dentre todas as gran-

des companhias mundiais. forte também no merca-

do português e espanhol, a Cimpor, que se mantém

independente, atua ainda no marrocos, Cabo verde,

tunísia, turquia e moçambique e conta com capaci-

dade total de 36 milhões de toneladas/ano.

A expressiva participação em mercados emer-

gentes permitiu à Cimpor manter sua lucratividade

– a maior do mundo entre os grandes players – no

período em que diversas companhias internacio-

nais apresentaram dificuldade para crescer, como

resultado da turbulência na economia internacional,

ainda decorrente da crise de 2008 e 2009. Essa par-

ticipação estratégica em mercados emergentes se

mostrou um ‘hedge’ natural e comprova o acerto na

aquisição de parte do capital da Cimpor. mais ainda,

o investimento oferece condições para lançar as ba-

ses de um projeto de longo prazo e elevada criação

de valor para todos os seus públicos.

CImPor no brasIlNo Brasil, a Cimpor detém 9% de mercado e é a

quarta maior produtora do país. Por estar localizada

em regiões nas quais a InterCement não dispõe de

plantas ou detém apenas uma pequena moagem, a

Cimpor cumpre o objetivo de complementar o atual

parque industrial.

A CImPOR

NO BRASIL, A CImPOR dEtém 9% de merCado E é A quARtA mAIOR PROdutORA dO PAíS

dENtRE tOdAS AS gRANdES COmPANhIAS

muNdIAIS, A CImPOR é A EmPRESA COm

mAIOR PRESENçA NOS merCados emergentes

atendImento dIferenCIadoCom o objetivo de garantir atendimento diferenciado,

a InterCement dispõe de consultores de venda espe-

cializados, promoções para elevar o movimento dos

pontos comerciais e consultorias técnicas, que auxi-

liam clientes no melhor aproveitamento dos produtos.

Para estreitar o relacionamento também com clientes

industriais, foi criada uma área de consultoria técnica,

preparada para auxiliar na otimização dos processos da

indústria e, dessa forma, contribuir para a redução de

custos e a melhoria dos produtos e serviços.

O serviço de consultoria e atendimento diferen-

ciado também é oferecido no mercado argentino. A

Loma Negra dispõe de equipes completas de repre-

sentantes comerciais, analistas especializados e con-

tact center, com históricos do relacionamento com

cada cliente. A Empresa também conta com serviços

de assistência técnica, com unidades móveis, e ofere-

ce até mesmo serviços de medidas teóricas para indi-

car a dosagem ideal que deve ter cada material para

compor o melhor mix conforme as necessidades do

cliente – é a única companhia do mercado argentino

a ter um centro técnico com infraestrutura e equipa-

mentos adequados para realizar estudos detalhados

de concreto. A Loma Negra ainda realiza programas

personalizados de relacionamento para fidelização

de clientes, que incluem treinamento especializado

para profissionais da área de construção, como arqui-

tetos, engenheiros e técnicos.

Programa “na mão Certa”Consciente da importância do transporte rodovi-

ário em seus negócios e alinhado às suas ações de

responsabilidade social corporativa, a InterCement

aliou suas operações comerciais a iniciativas sociais

ao participar ativamente do Programa Na mão Cer-

ta, criado pela World Child foundation, com o ob-

jetivo de combater a exploração sexual infantil. Em

2010, foram realizadas campanhas de divulgação

nas unidades de Jacareí (São Paulo), Santana do Pa-

raíso, Ijaci e Pedro Leopoldo (minas gerais) e Bodo-

quena (mato grosso do Sul), que atingiram cerca de

4.300 profissionais do asfalto.

A InterCement também é parceira da Childhood

Brasil, braço da World Childhood foundation, orga-

nização criada em 1999 pela Rainha Silvia, da Suécia,

que tem como missão defender os direitos da infância

e promover melhores condições de vida para crianças

em situação de vulnerabilidade em todo o mundo. No

Brasil, a entidade trabalha com foco na proteção da

infância contra o abuso e a exploração sexual.

PARA EStREItAR O relaCIonamento Com ClIentes, A EmPRESA dISPõE dE umA CONSuLtORIA téCNICA PREPARAdA PARA AuxILIAR NA OtImIzAçãO dOS PROCESSOS dA INdúStRIA

PROfISSIONAIS PREPARAdOS PARA AtENdER E AuxILIAR OS CLIENtES


Possui um modelo de gestão replicável e modelo

de excelência operacional e foco em segurança e saú-

de ocupacional.

Implementou com sucesso programas de melhoria

contínua e de inovação.

Como reflexo de sua gestão competente e respon-

sável, proporciona bons índices de rentabilidade a

seus investidores.

tem fácil acesso a recursos próprios e de terceiros,

por intermédio de agências de fomento, financia-

mentos bancários e mercado de capitais.

é autoprodutora de energia elétrica no Brasil, re-

cursos com impacto direto nos custos (potência no-

minal de Baesa - 698 mW, de maesa - 1140 mW e

Estreito - 1087 mW)

tem flexibilidade no uso de combustíveis na Ar-

gentina.

Registra uma das menores taxas mundiais de emis-

são de gases do efeito estufa (gEEs) em suas linhas de

produção.

Expertise em importação de clínquer, escória e ou-

tros insumos.

detém reservas de calcário, com extração garantida

por várias décadas.

atIvos IntangíveIsAo longo de sua história, a Companhia acumulou

inúmeros bens que não podem ser mensurados, a

começar por fazer parte de um grupo moderno, for-

te e dinâmico, reconhecido no Brasil e no exterior.

Em mais de quatro décadas de atuação no mercado

cimenteiro, adquiriu importante – e valioso – know-

how de produção, que a coloca no ranking dos

grandes produtores, com destaque para os baixos

índices de emissão de CO2.

Coerente com a estratégia de inovar e aperfeiço-

ar constantemente produtos, serviços, processos,

métodos e tecnologia, para oferecer produtos com

qualidade a preços cada vez mais competitivos, a In-

terCement está investindo em pesquisa, desenvolvi-

mento e inovação. Essa prática começa a produzir

os primeiros resultados e irá acumular, ao longo do

tempo, um conhecimento técnico específico de alto

valor agregado, difícil de ser mensurado.

A Empresa também investe constantemente no

desenvolvimento técnico e profissional de seus fun-

cionários, além de estimular a inovação e incentivar o

intercâmbio das melhores práticas com as controladas

no exterior. Essa cultura possibilitou a formação de

equipes com excelente nível técnico e corpo diretivo

com experiência internacional.

As marcas de seus produtos, Cauê, Cimento Brasil

e Loma Negra são respeitadas e reconhecidas como

sinônimo de qualidade por clientes, fornecedores e

demais públicos, e contam com programas sociais es-

truturados, que potencializam a força da marca nas ci-

dades em que a InterCement mantém atividades.

A COmPANhIA fIguRA ENtRE OS gRANdES PROdutORES dO

mERCAdO CImENtEIRO, COm dEStAquE PARA OS baIxos

índICes de emIssão de Co2

LABORAtóRIOS dE PESquISA gARANtEm A quALIdAdE fINAL dO CImENtO

O planejamento estratégico da InterCement tem

como foco tornar a Empresa uma das 20 maiores

produtoras de cimento no mundo até 2012. Para

atingir essa ambiciosa meta, a InterCement está

investindo na expansão de seus negócios no Bra-

sil e no exterior, atenta às possibilidades de fusões,

aquisições, projetos de greenfield e brownfield, com

o objetivo de se expandir geograficamente, se tor-

nar mais competitiva e gerar valor para todos os

seus stakeholders.

No Brasil, a meta é manter presença nacional –

atualmente, os negócios se concentram em regiões

de maior demanda – e dobrar a produção, tanto

com investimentos em crescimento orgânico como

na implantação ou aquisição de novas plantas. Na

Argentina, a meta é continuar na liderança de mer-

cado. Para suas operações no exterior, a intenção é

manter a estratégia de atuar em países emergentes,

prioritariamente na África e América Latina, e crescer

por meio de aquisições.

A aquisição de cerca de 33% da Cimpor, concreti-

zada em 2010, comprova esse planejamento: embo-

ra tenha forte participação em Portugal e na Espa-

nha, 67% dos ativos da cimenteira portuguesa estão

em mercados emergentes.

Em sintonia com os objetivos estratégicos, a

Companhia planeja crescer de maneira consisten-

te e sustentável, implantando práticas de excelência

em processos, iniciativas socioambientais, políticas

de saúde e segurança, gestão de risco e tecnologia,

entre outros, além de se manter na seleta lista de

operações com menor emissão de gases do efeito

estufa (gEEs).

NOSSA EStRAtégIA E dIfERENCIAIS COmPEtItIvOS

dIferenCIaIs ComPetItIvosA interCement Participações S.A., a InterCement

Brasil S.A. e suas subsidiárias estão empenhadas em

gerar valor para seus acionistas e demais públicos.

Para isso, contam com diversos diferenciais competi-

tivos, que permitem executar sua estratégia com ex-

celência, entre eles:

Conta com equipes preparadas para a expansão

Posição consolidada como a terceira maior empresa

de cimento no Brasil e líder na Argentina, com marcas

reconhecidas no mercado.

dispõe do terceiro maior parque industrial da Améri-

ca do Sul e um dos mais modernos e eficientes.

Está estrategicamente posicionada no mercado de

concreto.

Possui três pedreiras de brita em regiões estratégicas

de São Paulo e na província de Buenos Aires.

tem programados investimentos de mais de R$ 6

bilhões nos próximos anos, sem contemplar fusões e

aquisições, o que garante crescimento substancial do

volume de produção.

Obteve resultados financeiros sólidos, sistemáticos,

acima da média de mercado e compatíveis com seu

projeto de expansão.

Seu acionista controlador é um grupo familiar sólido

e reconhecido internacionalmente.

figura como o maior acionista individual da Cimpor.

dispõe de uma ferrovia na Argentina, que aumenta

sua competitividade.

Presente em toda a cadeia de cimento.

tem grande disponibilidade de matérias-primas e

outros insumos.


tos fazem parte de um plano de investimentos da

controlada Loma Negra, que engloba melhorias

ambientais, diversificação de matriz energética, efi-

ciência operacional e aumento de capacidade, com

objetivo de assegurar o abastecimento da demanda

de forma sustentada e manter a liderança na fabrica-

ção e comercialização de cimento no país.

• Em Catamarca, no noroeste argentino, os investi-

mentos se concentraram na ampliação da capaci-

dade de moagem. foi instalado um novo moinho,

que iniciou suas operações em outubro de 2010 e

permitirá ampliar a produção em 800 mil toneladas e

abastecer a demanda na região.

• Na província de Buenos Aires, teve início a segun-

da etapa do projeto de ampliação da capacidade da

planta de L’Amali. O projeto, com previsão de con-

clusão para 2011, deverá propiciar aumento de cerca

de 800 mil toneladas na capacidade de estocagem e

ensacamento no principal mercado do país.

• Com relação ao meio ambiente, foram concluídos

na Argentina os investimentos para a instalação de

novos filtros nas fábricas de Barker e Olavarría, que

permitirão atingir indicadores ambientais similares

aos melhores índices mundiais. Adicionalmente, fo-

ram realizados outros investimentos ambientais, dos

quais se destacam a instalação da alimentação para

combustíveis alternativos na planta de L’Amali (a pri-

meira etapa está terminada e a segunda fase tem es-

timativa de conclusão ainda para 2011) e a instala-

ção em todas as chaminés dos fornos de medidores

contínuos de emissão de gases. Com esses investi-

mentos, a InterCement reafirma seu compromisso

de respeito ao meio ambiente e seu caminho para se

tornar uma empresa cimenteira referência em ques-

tões ambientais.

ProCessos automatIzados transPortam os Insumos Para a PreParação do CImento

A InterCement pretende crescer muito nos próximos

anos. E crescer de maneira sustentável. Para poten-

cializar o valor futuro da Companhia e proporcionar

ganhos econômicos, sociais e ambientais, os inves-

timentos estão voltados tanto para a construção de

novas plantas e desenvolvimento de projetos que

visam ao aumento de capacidade, como para aper-

feiçoar produtos, serviços, processos e sistemas, a

fim de reduzir custos operacionais e ambientais, em

especial a diminuição do nível de emissão de CO2.

Paralelamente, a InterCement busca aprimorar sua

governança corporativa e sua gestão de risco e de

pessoas, com a intenção de consolidar as bases para

o crescimento dos próximos anos.

Em 2010, a Companhia realizou investimento to-

tal de R$ 302,3 milhões e, até 2016, estão previstos

investimentos totais de mais de 6 bilhões para aten-

der ao plano de crescimento, sem contemplar fu-

sões e aquisições. Abaixo, os principais investimen-

tos InterCement:

InvestImentos no brasIl• Em dezembro, foi concluído o projeto de am-

pliação da fábrica de Bodoquena (mS), que elevou

a capacidade nominal do forno de 1650 t/d para

1900 t/d e proporcionou aumento da capacidade

dos moinhos de cimentos e de coque. também foi

finalizada a instalação de paletizadora em um novo

galpão, reforçando a presença da Empresa na re-

gião Centro-Oeste.

ONdE EStAmOS INvEStINdO

• Em 2010, teve início o projeto de uma nova moa-

gem na cidade de Cubatão (SP), que deverá elevar

a capacidade de produção e possibilitar à Inter-

Cement melhor eficiência logística e qualidade no

atendimento aos clientes da região Sudeste.

• A Companhia também reforçou a estratégia de

atuação nos mercados de concreto e agregados e

se manteve atenta às boas oportunidades de negó-

cio. Em concreto, após a avaliação do portfólio de

usinas, foram adquiridos alguns sites para a produ-

ção de concreto em regiões metropolitanas, além

de investimentos para renovar os veículos e outros

equipamentos. Em agregados, foram retomadas as

operações de duas minas de Brita, localizadas na

região de São Paulo (SP).

InvestImentos na argentIna• Na Argentina, estão em andamento projetos que

irão gerar aumento de 1,6 milhão de toneladas na

capacidade de moagem de cimento. Esses proje-

Só Em 2010, A INtERCEmENt INvEStIu r$ 302,3 mIlhões E, Até 2016, EStãO PREvIStOS INvEStImENtOS tOtAIS dE mAIS dE r$ 6 bIlhões


fábrica de cimento na República de Angola, a Palan-

ca Cimentos. As obras estão em fase inicial.

InovaçãoEm 2009, a Companhia implantou um extenso pro-

grama para disseminar a cultura da inovação e in-

centivar seus funcionários a buscar novas alternativas

em seu cotidiano profissional. Em 2010, o mercado

foi o foco do programa, com iniciativas voltadas para

a geração de novas oportunidades de prestação de

serviços e atendimento ao cliente, que efetivamente

atenda suas necessidades e expectativas.

A primeira etapa do projeto, de desenvolvimen-

to do modelo e captação de propostas, gerou 350

ideias, nas áreas de logística, produtos, formas de

pagamento, embalagens e serviços diferenciados

de concreto. uma comissão avaliou a viabilidade das

melhores propostas e, em 2011, muitas ideias serão

implantadas, com estrutura própria e dedicada.

81,3% CImENtO

14,2% CONCREtO E

AgREgAdOS

4,4% fERROvIAS

0,1% ENERgIA

InvestImentos (R$ mm)

ENERgIA

13,4

0,2

43,0

245,7

fERROvIA CONCREtO E AgREgAdOS

CImENtO

Em 2010, A COmPANhIA CRIOu um PROgRAmA vOLtAdO PARA A geração de novas oPortunIdades dE PREStAçãO dE SERvIçOS E AtENdImENtO AO CLIENtE

a InterCement estÁ Presente nos merCados brasIleIros Com maIor PotenCIal de Consumo

• Em 2010, a Loma Negra adquiriu, da norte-ameri-

cana Philips Services Corporation, 24,5% das ações

da Recycomb e passou a controlar 100% do capital

da companhia. uma das mais modernas empresas

de tratamento de resíduos industriais da Argentina,

a Recycomb utiliza a metodologia fuel blending, que

permite destruir termicamente – e de forma segu-

ra – diferentes tipos de resíduos industriais, além de

extrair energia térmica desses materiais, utilizada nos

fornos de cimento em substituição aos combustíveis

fósseis. Atualmente, a Recycomb processa 50 mil to-

neladas de resíduos industriais por ano e produz os

combustíveis Recyfuel Líquido e Recyfuel Sólido, o

que gera mais de 2% da energia térmica consumi-

da pela Loma Negra. Seu objetivo é alcançar 15%

de substituição térmica antes de 2014. A aquisição é

uma clara demonstração da relevância, para a Inter-

Cement, de temas como o tratamento de resíduos

industriais e a utilização de combustíveis não conta-

minantes, questões alinhadas ao seu compromisso

com a sustentabilidade.

InvestImentos no ParaguaI• No Paraguai, por meio de sua controlada em con-

junto Yguazú Cementos S.A., a InterCement deu

continuidade à construção de uma unidade fabril

com capacidade para produzir 400 mil toneladas

de cimento por ano. O investimento total será da

ordem de uS$ 100 milhões. A unidade entrará em

funcionamento em 2012.

InvestImentos em angola• Após operações de pré-marketing, com a comer-

cialização, em 2009, de 25 mil toneladas de cimen-

to em Angola, a controlada em conjunto Camargo

Corrêa Escom Cement B.v., sociedade holandesa,

celebrou um acordo de acionistas com um grupo

angolano para a constituição e implantação de uma

a emPresa detém elevado ConheCImento de todos os ProCessos de Produção


2006

797

1104

1901

reCeIta bruta (R$ mm)

+13%

920

1027

1947

1410

1250

2660

1641

1395

3036

1906

1219

3133

8

2007 2008

PARAguAI ARgENtINA BRASIL

2009 2010

vendasA retomada da economia, tanto no Brasil como na

Argentina, possibilitou o aumento das vendas de ci-

mento ao longo do ano. A expansão foi maior no

Brasil, onde o volume comercializado registrou alta

de 900 mil toneladas. Na Argentina, as vendas tive-

ram aumento de 500 mil toneladas, resultados que

confirmam as projeções de maior consumo e endos-

sam os investimentos para aumento da produção.

Em 2010, o volume total consolidado de vendas,

que engloba as operações no Brasil e na Argenti-

na, apresentou crescimento de 12,7% comparado

a 2009. No Brasil, as vendas acumularam 6 milhões

de toneladas. Na Argentina, foram comercializadas

5,5 milhões de toneladas, além das 100 mil toneladas

vendidas no Paraguai.

reCeIta brutaEm 2010, a receita bruta consolidada da InterCe-

ment acumulou R$ 3,13 bilhões, com elevação de

3% frente aos R$ 3,03 bilhões obtidos em 2009.

Esse desempenho é reflexo do crescimento no

volume de vendas do cimento ao longo do ano e

melhores preços médios praticados. Na Argentina,

houve redução no número consolidado devido à

apreciação do Real brasileiro frente ao Peso argen-

tino. A receita bruta em Peso argentino apresentou

crescimento de 11%.

BRASIL

5,1

5,0

10,1

6,0

5,5

11,6

0,1

2009 20102006

3,1

4,9

8,0

volume de vendas consolidado (mmt)

+10%

3,5

5,3

8,8

4,7

5,5

10,2

2007 2008

PARAguAI ARgENtINA

reCeIta bruta (por produto)

77% CImENtO

17% CONCREtO

4% tRANSPORtE

2% OutROS

reCeIta bruta (por país)

61% BRASIL

39% ARgENtINA

Os comentários feitos aqui sobre o desempenho eco-

nômico-financeiro têm como fonte principal as de-

monstrações financeiras consolidadas da Camargo

Corrêa Cimentos S.A. (para o presente relatório trata-

da como InterCement), auditadas pela deloitte touche

tohmatsu, sem os efeitos dos resultados das operações

da usiminas, participação transferida em 2009 para a

holding Camargo Corrêa S.A. Para mais informações,

consulte as demonstrações financeiras apresentadas

no Cd anexo. Os dados consolidados estão alinhados

às normas internacionais de contabilidade (IfRS).

Importante: A InterCement é uma empresa cimen-

teira que atua em sintonia com os quatro princípios

da sustentabilidade – aspectos econômicos, sociais,

ambientais e de governança corporativa – e na busca

por resultados, com o objetivo de multiplicar seu va-

lor sustentável. Em 2010, a Companhia registrou um

crescimento menor que os anos anteriores, reflexo

da combinação de diversos fatores, como apreciação

do Real frente ao dólar e elevação de despesas, rela-

cionadas, principalmente, com a manutenção e qua-

lificação de mão de obra especializada – fatores que

irão preparar a Companhia para o forte crescimento

de mercado nos próximos anos.

NOSSO dESEmPENhO fINANCEIRO

NO BRASIL, AS vENdAS ACumuLARAm 6 mIlhões

de toneladas. NA ARgENtINA, fORAm

COmERCIALIzAdAS 5,5 mIlhões de toneladas

a InterCement ProduzIu, em 2010, 11,5 mIlhões de toneladas em suas unIdades no brasIl e na argentIna


dva O gráfico abaixo demonstra a riqueza criada pela

Companhia e suas controladas, e sua distribuição ao

longo de 2010:

resultado fInanCeIro ConsolIdado O resultado financeiro líquido de 2010 apurou

R$ 87,4 milhões negativos contra os R$ 29,9 milhões

negativos obtidos em 2009. A valorização do Real

foi o principal fator que levou a esse resultado. Em

2009, a retomada da valorização do Real propiciou

o reconhecimento de variação cambial favorável,

contra uma baixa variação registrada em 2010.

Com ativos e passivos em moeda estrangeira, prin-

cipalmente em dólares norte-americanos e pesos

argentinos, seus resultados financeiros podem ser

afetados pela variação cambial de tais moedas. A

InterCement, em conjunto com a Camargo Corrêa

S.A., adota ações necessárias para mitigação destes

riscos cambiais sempre que necessário.

luCro líquIdo ConsolIdado O lucro líquido de 2010 foi 58,1% inferior ao obti-

do em 2009, passando de R$ 540,7 milhões para

R$ 226,4 milhões, devido principalmente: 1) à não

consolidação da equivalência patrimonial de Itaúsa

e usiminas em 2010, uma vez que esses investimen-

tos foram transferidos à Controladora Camargo Cor-

rêa S.A. em dezembro de 2009 (efeito de R$ 149,3

mm); 2) à desvalorização do Peso argentino frente

ao Real (efeito de R$ 88 milhões de um período para

outro); e 3) ao aumento de Imposto de Renda e Con-

tribuição Social diferido, em razão da convergência

às praticas contábeis internacionais (IfRS), com efeito

de R$ 43,7 milhões de um período para outro.

51% ImPOStOS

22% PESSOAL

10% JuROS

1% ALuguéIS

8% dIvIdENdOS

8% LuCRO REtIdO

dva (simplificado)

a InterCement Conta Com ProfIssIonaIs PreParados Para enfrentar

os desafIos do ProCesso de CresCImento

obs: vê-se que 51% do valor adicionado foi pago na forma de impostos

INdICAdORES dE RESuLtAdO 2009 2010

lucro líquido (r$ milhões) 540,688 226,404

Equivalência Patrimonial (149,325) -

Imposto de Renda e Contribuição Social 53,356 127,476

Resultado financeiro Líquido 29,863 87,439

depreciação, Amortização e Ágio 145,638 136,359

Outras despesas 20,284 38,536

ebItda 640,504 616,214

reConCIlIAçÃo eBItdA

2006

78,0

378,0

456,0

ebtIda (R$ mm)

+8%

99,0

300,0

399,0

213,0

207,0

420,0

363,9

276,6

640,5

364,2

251,2

616,20,8

2007 2008

PARAguAI ARgENtINA

2009 2010

BRASIL

ebItda Em 2010, o EBItdA consolidado apresentou queda de

3,8%, em relação a 2009. Os fatores mais relevantes

que explicam esta queda são: o impacto da aprecia-

ção do Real frente ao Peso argentino, resultando em

R$ 57,4 milhões negativos, e gastos estratégicos em

manutenção de fábricas, com pessoal e projetos es-

tratégicos. Esses gastos visam a preparar a empresa

para o forte crescimento de mercado nos próximos

anos, antecipando assim alguns investimentos que se-

riam realizados nos anos seguintes.

A reconciliação dos valores apurados do EBItdA

nos dois últimos exercícios permite melhor compre-

ensão dos resultados da InterCement:

BRASIL

2006

62,0

365,0

427,0

luCro bruto (R$ mm)

+13%

138,0

317,0

455,0

235,0

336,0

571,0

371,0

332,0

703,0

386,0

312,0

701,0

3,0

2007 2008

PARAguAI ARgENtINA

2009 2010

luCro brutoO lucro bruto consolidado apresentou decréscimo

de 0,2% em relação a 2009. Essa variação é conse-

quência da apreciação do Real frente ao Peso argen-

tino, que reduziu o lucro bruto consolidado da sub-

sidiária argentina.

A RECEItA BRutA CONSOLIdAdA dA INtERCEmENt aCumulou r$ 3,13 bIlhões em 2010, COm AumENtO dE 3% Em RELAçãO A 2009

gEStãO

InterCement RELAtóRIO ANuAL 2010 geStÃo e governAnçA42 43

menteira, essa estrutura tem como pilares a geração

de resultados e a excelência operacional, com eleva-

do grau de padronização de processos e indicado-

res de gestão da cadeia de valor.

A avaliação do Sistema de gestão Replicável e In-

tegrado (SgIR), feita de acordo com critérios com-

patíveis com as melhores referências internacionais,

foi concluída em dezembro de 2010. Os levanta-

mentos revelam que o índice de aderência às boas

práticas de gestão saltou de 40,8%, em 2009, para

50%, em 2010. A meta é atingir 56,5% em 2011 e

alcançar 80% de aderência em 2014 – nível osten-

tado pelas empresas de “classe mundial” na gestão

de suas operações.

O sucesso do modelo único de gestão integra-

do e replicável, implantado em todas as unidades

no Brasil e na Argentina, é reflexo do alto grau de

comprometimento da liderança, da maturidade e

do know-how técnico de produção e do domínio

de modernas e eficientes práticas e metodologias

gerenciais. O aumento na produção de 245 mil

toneladas de clínquer do ano de 2009 para 2010

(equivalente a 3,8%) é um claro exemplo desse

aperfeiçoamento contínuo, considerando a mes-

ma base de ativos (fornos). Essa evolução reflete

os trabalhos de melhoria, focados no aumento de

produtividade e redução de tempo de paradas nos

fornos de clínquer.

preSIdente (Ceo)

vICE-PRESIdENtE dE OPERAçõES

(COO)

uN ARgENtINA

fER

RO

SuR

PAR

Ag

uA

I

INd

uSt

RIA

L

CO

NC

REt

O E

A

gR

EgA

dO

S

LOg

íStI

CA

E

SuPR

ImEN

tOS

fIN

AN

çA

S

CO

mER

CIA

L

uN BRASIL

CO

NC

REt

O E

A

gR

EgA

dO

S

fIN

AN

çA

S

INd

uSt

RIA

L

CO

mER

CIA

L

LOg

íStI

CA

E

SuPR

ImEN

tOS

tECNOLOgIA E PROCESSOS

gEStãO E SuStENtABILIdAdE

COmPRAS EStRAtégICAS

tECNOLOgIA dA INfORmAçãO

PLANEJAmENtO EStRAtégICO E

dESENvOLvImENtO dE NEgóCIOS

gEStãO dE RISCO

E AudItORIA

fINANçAS E RELAçãO COm INvEStIdORES

Rh JuRídICOENgENhARIA

CCCPORtugAL

nossa governança CorPoratIvaA InterCement adota as melhores práticas de gover-

nança corporativa e aprimora frequentemente seu

modelo de gestão, guiado pelas diretrizes da susten-

tabilidade e pelos princípios da ética, da transparên-

cia, da responsabilidade corporativa e da equidade

nas relações com todos os seus públicos.

Com base em sua política de relacionamento, a

Empresa mantém diversos canais de comunicação

com esses públicos e está atenta às oportunidades

de melhoria em todos os processos. Para adminis-

trar seus negócios, conta com:

Conselho de admInIstraçãoO Conselho de Administração tem a missão de es-

tabelecer a estratégia geral dos negócios, eleger

diretores, avaliar e definir projetos de investimento,

além de aprovar o plano plurianual e o orçamento

anual. O Conselho tem, hoje, cinco membros: um

presidente, três vice-presidentes e um conselheiro,

todos com mandato de dois anos.

COmO EStRutuRAmOS NOSSO NEgóCIO

modelo únICo de gestão IntegradaA InterCement dispõe de 16 unidades operacionais

localizadas em diversos pontos do País e no exte-

rior, cada uma com suas particularidades regionais.

diante dessa diversidade de mercados, a Compa-

nhia utiliza um modelo único de gestão integrado

e replicável, multidisciplinar e participativo, baseado

no conceito de gestão matricial, que permite des-

centralizar decisões e possibilitar que as diretorias lo-

cais atuem focadas nos objetivos da Companhia e de

acordo com as características de cada região.

As unidades de Negócios, com o apoio das áreas

corporativas, são coordenadas por um diretor-geral

e dispõem de uma estrutura organizacional comple-

ta para desempenhar suas atividades operacionais.

O processo de decisão é compartilhado com os Co-

mitês de governança e gestão, formados por dire-

tores, Superintendentes e gerentes.

Por meio de grupos multidisciplinares, reunidos

em ciclos de análise de resultados e alinhamento,

o modelo busca melhorias contínuas no gerencia-

mento dos negócios. dinâmico e replicável, o siste-

ma aprimora o aprendizado organizacional, valoriza

competências e forma lideranças, proporciona uma

visão sistêmica da Companhia e dissemina práticas e

conceitos de responsabilidade social. desenvolvido

em sintonia com as melhores práticas e na experi-

ência de mais de 40 anos de atuação na indústria ci-

O modelo de gestão é guIAdO PELAS dIREtRIzES

dA SuStENtABILIdAdE E PELOS PRINCíPIOS dA

étICA, dA tRANSPARêNCIA, dA RESPONSABILIdAdE

CORPORAtIvA E dA EquIdAdE NAS

RELAçõES COm tOdOS OS SEuS PúBLICOS


• Comitê de gestãomultidisciplinares e por região, os Comitês de ges-

tão são compostos por diretores, Superintenden-

tes e gerentes. Cada Comitê está estruturado para

desempenhar suas funções de gerenciamento do

negócio e reúne profissionais de áreas funcionais. A

prática de decisões colegiadas permite avaliar ques-

tões importantes sob diferentes focos e perspecti-

vas, contribui para a adoção de medidas mais con-

sistentes e eficazes, valoriza o espírito participativo,

incentiva lideranças e prepara a Companhia para

concretizar seu ambicioso projeto de expansão.

• Comitê de éticaO Comitê de ética é composto por executivos das

áreas corporativas e unidades de Negócio. foi cons-

tituído para discutir questões gerais relacionadas à

ética, com ênfase ao Código de Conduta da Com-

panhia, e tem como função propor políticas e nor-

mas associadas ao comportamento e às atitudes dos

profissionais da empresa.

CódIgo de étICa e CondutaA Companhia adota o Código de Conduta Empre-

sarial implantado pelo grupo Camargo Corrêa, que

oferece parâmetros claros e definidos de como deve

ser o relacionamento entre os profissionais da Inter-

Cement e entre a Empresa e seus diversos públicos

externos. Periodicamente aperfeiçoado e discutido

entre funcionários e os diversos stakeholders, o Có-

digo de Conduta busca disseminar os valores éticos

da Companhia e é entregue a cada profissional, no

ato de sua admissão. O Código está disponível tam-

bém para consulta do público na internet, dentro do

portal corporativo.

lInha étICaA Linha ética é um canal de comunicação direto,

confidencial, acessível a colaboradores e públicos de

relacionamento da Companhia, destinado a receber

reclamações, comentários, sugestões e denúncias. é

gerenciado com o apoio de empresa de consultoria

externa, a PricewaterhouseCoopers, o que garante

sigilo absoluto das informações prestadas.

O canal está preparado tanto para fornecer in-

formações sobre a adequada aplicação do Código

de Conduta como para receber denúncias de des-

vios do Código. Sempre que acionados, os consul-

tores repassam as informações para a diretoria de

gestão de Riscos e Auditoria, que avalia e adota as

medidas cabíveis. Anualmente, o processo de Co-

municação da Empresa solicita aos stakeholders

diretamente associados às operações, como clien-

tes, bancos e fornecedores, entre outros, o pleno

atendimento ao Código, com ênfase na questão de

brindes e presentes de Natal.

A COmPANhIA AdOtA um CódIgo

de Conduta emPresarIal dE

PARâmEtROS CLAROS E dEfINIdOS

A PRÁtICA dE dECISõES COLEgIAdAS PERmItE AvALIAR dIfERENtES PERSPECtIvAS E adotar medIdas maIs ConsIstentes e efICazes

Adicionalmente, a InterCement realizou uma rees-

truturação organizacional em 2010, com o objetivo

de tornar mais ágil e eficiente a tomada de decisões,

especialmente em questões ligadas a áreas com

responsabilidade funcional, e gerar valor para seus

acionistas e demais stakeholders. Para a criação da

nova estrutura, que consolida o modelo participati-

vo, foram revistos todos os comitês existentes. dei-

xaram de existir os comitês de Recursos humanos,

de Supply, de Capacidades e de tI, e suas atribuições

foram incorporadas às respectivas áreas corporati-

vas (Rh, Compras Estratégicas, Planejamento Estra-

tégico e Novos Negócios e tI). E foram mantidos,

com ajustes, os seguintes Comitês:

• Comitê executivoé formado pelo Presidente, vice-Presidente de Ope-

rações, diretores Corporativos e diretores gerais das

uN (unidades de Negócio). Cabe ao Comitê exer-

cer a liderança no desdobramento da estratégia na

Companhia, acompanhar sua implantação e delibe-

rar sobre rumos e ajustes na estratégia adotada. tem

competência também para avaliar resultados, admi-

nistrar a evolução do modelo de gestão (incluindo

processos de capital humano, políticas da Empresa

e avaliação de desempenho), analisar oportunidades

de novos negócios e investimentos, acompanhar o

andamento de projetos e definir melhorias de pro-

cessos, aprovar mapas de riscos da Companhia e das

unidades de Negócios, avaliar e aprovar o proces-

so de alinhamento entre a comunicação interna e

externa e o plano de gestão de crises (e gerenciar

eventuais crises), e, entre outras atribuições, gerir e

supervisionar o funcionamento dos demais Comitês,

deliberando sobre suas recomendações.

• Comitê de sustentabilidadeque passou a tratar também do tema ambiental.

• Comitê de auditoria e gestão de risco

• Comitê de segurança e saúde ocupacional Substitui o antigo Comitê de Saúde, Segurança e

meio Ambiente.

modelo únICo de gestão Integrado garante domínIo

de modernas e efICIentes metodologIas gerenCIaIs


Com o objetivo de colaborar para a perenidade da

Companhia e aperfeiçoar os mecanismos de gover-

nança, a InterCement implantou diversos mecanis-

mos e processos para gerenciar, monitorar e minimi-

zar os riscos de seus negócios. totalmente alinhado

ao mapa Estratégico, o processo de gestão dos riscos

utiliza a metodologia de controles do COSO (Com-

mittee of Sponsoring of Organizations), destinada a

avaliar e aperfeiçoar o controle dos riscos corpora-

tivos. O processo inclui normas para gerenciamento

desses riscos, mapa de Processos Críticos e mapa de

Riscos Críticos.

Atualizado em 2010, o mapa de Riscos Críticos

identifica as categorias dos principais riscos a serem

mitigados, monitorados ou administrados: riscos es-

tratégicos (que engloba governança, modelo de ne-

gócio e soberano), regulamentares, financeiros (risco

de mercado, crédito e liquidez) e operacionais (pro-

cesso produtivo, logística, pessoal, tecnologia da in-

formação, meio ambiente e outros processos). Ainda

em 2010, foram delineados os planos de ação para a

mitigação dos riscos críticos e definidas as ações a se-

rem adotadas nos próximos anos:

• em 2011: Serão implementados: 1) processos para

Segurança Patrimonial, física e de Informações; 2)

estrutura corporativa e por unidade para gestão dos

riscos; 3) estrutura de gestão de crises; e 4) os planos

de ações para mitigação dos riscos críticos definidos

em 2010, entre outros.

• em 2012: Implantação dos planos de ações para

mitigação de outros riscos críticos associados ao Pro-

cesso de Concreto, Agregados e Operações, e repli-

cação dos processos de gestão de riscos nas unida-

des de Negócio do Paraguai e de Angola.

COmO gERENCIAmOS NOSSOS RISCOS

• em 2013: ter um processo de gestão de riscos total-

mente implantado.

• em 2014: Consolidar o processo de gestão de ris-

cos, com mitigação dos riscos críticos de negócio e

de operações.

O processo de gestão dos riscos também inclui a ela-

boração de indicadores para o monitoramento dos

processos críticos – que define a tolerância máxima ao

risco, entre outros aspectos – e utiliza metodologias

como Auditoria Contínua, Autoavaliação de Contro-

les, Auditoria Interna como instrumento de monito-

ramento (compliance) e linha ética (processo de ges-

tão de riscos antifraudes). Por questões estratégicas, a

Companhia decidiu que a gestão dos riscos deve ficar

a cargo dos “donos” de cada processo (diretores, ge-

rentes, Coordenadores e Líderes ou profissionais ter-

ceirizados), sob a coordenação de uma diretoria Cor-

porativa, denominada gestão de Riscos e Auditoria,

composta por um diretor e um gerente de cada uni-

dade de Negócio no Brasil e na Argentina, consultores

e auditores externos (kPmg).

Cabe à diretoria, entre outras atribuições, definir,

atualizar e divulgar metodologias, determinar níveis

de tolerâncias, monitorar o processo e gerir os instru-

mentos de monitoramento (auditoria interna, audito-

ria contínua, autoavaliação de controles e linha ética),

capacitar os “donos dos processos” para que possam

gerir os riscos de suas respectivas áreas, além de apre-

sentar ao Comitê Executivo todos os riscos relevantes

e estratégias desenvolvidas para mitigação.

foi constituído, ainda, um Comitê de gestão de Ris-

cos e Auditoria, que, entre outras atribuições, irá dis-

cutir e direcionar soluções para temas relacionados a

riscos, crises, segurança, contabilidade e auditoria.

relaCIonamento Com forneCedoresO relacionamento da InterCement com seus for-

necedores e demais parceiros é norteado pelo

respeito mútuo, pela transparência e pela ética. A

Empresa dispõe de uma política de cadastramento

de fornecedores que respeita e inclui, sempre que

necessário, a prévia certificação de produtos e ma-

teriais. Em todos os negócios com esses parceiros, a

Companhia privilegia a qualidade e a confiabilidade

técnica e financeira, a adequada relação custo-be-

nefício e a integridade na condução da negociação,

em relação ao meio ambiente, à legislação e aos

direitos comerciais, sociais e contratuais.

engajamento Com staKeholders Com o objetivo de aprimorar o engajamento com

seus diversos públicos, a InterCement criou o ma-

nual de Engajamento com as Partes Interessadas e

adaptou para as condições da Empresa a ferramen-

ta de mapeamento e Priorização, desenvolvida pelas

Nações unidas e utilizada para identificar stakehol-

ders e tópicos de engajamento.

A Companhia também realizou treinamentos e ela-

borou planos de ação para os profissionais das unida-

des Concreto Brasil, Loma Negra e Yguazú. O balanço

do plano de engajamento de stakeholders das plantas

de cimento em 2010 revela um saldo bastante posi-

tivo: 89% das ações foram executadas com sucesso,

superando a meta de 70% prevista no multiplicador

de Sustentabilidade.

O BALANçO dO PLANO dE ENgAJAmENtO dE StakEholDErS REvELOu quE 89% das ações foram exeCutadas Com suCesso, SuPERANdO A mEtA dE 70%A INtERCEmENt EStÁ CERtIfICANdO tOdAS AS PLANtAS

dE PROduçãO dE CImENtO, NO BRASIL E NA ARgENtINA


• excelência na gestão: Objetiva fortalecer a si-

nergia entre os diversos grupos de líderes, para

possibilitar o amadurecimento das relações, maior

eficácia na tomada de decisão em conjunto e me-

lhoria na qualidade dos resultados.

• o negócio hoje e no futuro: tem como meta

promover a análise e a reflexão bem fundamenta-

da acerca dos desafios atuais e futuros do negó-

cio e, com isso, concentrar esforços no desenvol-

vimento das condições necessárias para superar

esses desafios.

• liderança e Cooperação com foco em resul-

tado: Sua meta é capacitar lideranças para o exer-

cício da gestão de Pessoas e criar condições para

que os participantes percebam o valor estratégico

desse tema.

dentro da política elaborada para o desenvolvimen-

to de seus talentos, outras iniciativas merecem des-

taque, como:

• job Posting: destinado a possibilitar evolução da

carreira e oportunidade de desenvolvimento, que

privilegia o recrutamento e a seleção interna de

profissionais. Em 2010, esse programa permitiu que

75 colaboradores obtivessem promoção.

• jovens Profissionais: Permite a inclusão de jo-

vens no mercado de trabalho, dentro das áreas que

escolheram para sua formação. Participam do pro-

grama estudantes com até dois anos de formação

superior. No ano, 20 jovens foram beneficiados.

• avaliação de metas: Programa de avaliação de

desempenho, estruturado com base em metas in-

dividuais e coletivas. todos os resultados das ava-

liações são submetidos a um comitê de calibragem

e validação, e serão referência para definir a remu-

neração variável de cada profissional e eventual in-

clusão no mapa sucessório.

• mapas de sucessão: Os mapas são construídos

por Comitês, a partir dos resultados da avaliação

de desempenho, que busca identificar gaps, inte-

resses individuais de carreira, competências e dis-

posição para a mobilidade dos profissionais.

• bolsa de desenvolvimento: definida anualmen-

te, tem como parâmetro os níveis de investimento

médio do mercado, apurados por fontes validadas

pela gerência de desenvolvimento Organizacional.

Para esse programa, são elegíveis os profissionais

que estiverem no Plano de Sucessão, colaboradores

promovidos no ano anterior a cargos de maior res-

ponsabilidade, que têm apresentado desempenho

considerado abaixo da média e que comprovada-

mente necessitem de formação superior, idiomas

ou reforço de uma ação do PdI (Plano de desen-

volvimento Individual) para melhorar – além dos

planos especiais de formação para determinados

grupos de colaboradores, propostos pela área de

Recursos humanos da unidade e aprovados pela

gerência de desenvolvimento Organizacional.

A InterCement dispõe de uma política de gestão de

pessoas sintonizada com as melhores e mais moder-

nas práticas de mercado, que valoriza a competência e

a orientação para resultados, estimula a participação e

o crescimento profissional, e garante tratamento igua-

litário para todos os seus profissionais. Ciente da im-

portância de ter uma equipe motivada e competente

para viabilizar seu projeto de expansão, a Companhia

busca reconhecer o comprometimento de seus profis-

sionais e oferecer boas condições de trabalho, remu-

neração adequada e reais oportunidades de ascensão.

A política de remuneração utiliza o sistema hay,

que tem como premissa garantir a competitividade de

mercado. Para tanto, são realizadas pesquisas frequen-

tes para identificar metodologias e valores praticados,

com o objetivo de ajustar sua estrutura de compensa-

ção. todos os funcionários no Brasil têm remuneração

variável – iniciativa alinhada com as práticas de merca-

do brasileiras –, baseada no cumprimento de metas,

que considera as diretrizes da Companhia, da unida-

de de Negócios e objetivos individuais. Na Argentina,

a iniciativa se aplica à gestão e média gestão, além do

alinhamento às práticas de mercado do País.

A InterCement também realiza uma Pesquisa de

Clima Laboral a cada dois anos, para assegurar o ali-

nhamento das ferramentas de gestão do capital hu-

mano, acompanhar os níveis de motivação e com-

promisso de seus funcionários e implantar medidas

que elevem o nível de satisfação desses profissionais.

Em todos os levantamentos, a InterCement tem ob-

tido resultados acima da média de mercado nos dois

países. A última pesquisa, aplicada em dezembro de

2010, revelou índice de favorabilidade de 67 pontos

no Brasil e de 59 pontos na Argentina, mercado reco-

NOSSOS tALENtOS

nhecidamente mais crítico, com crescimento de um

ponto percentual em relação à pesquisa aplicada em

2008. Os planos de ação serão desenhados e aplica-

dos ao longo dos próximos dois anos.

reestruturação organIzaCIonalEm 2010, para aprimorar seu sistema de gestão de

pessoas, foi realizada uma revisão da estrutura orga-

nizacional, com o objetivo de garantir melhoria contí-

nua de performance e enfrentar os desafios do pro-

cesso de crescimento. A reestruturação possibilitou,

entre outros pontos, aumentar o foco nos resultados

das operações (lucros e perdas) com a criação da vi-

ce-Presidência de Operações, aperfeiçoar e integrar

as principais atividades de planejamento e crescimen-

to, criar a área de Compras Estratégicas e a diretoria

Corporativa de finanças e RI, ampliar as responsabili-

dades da área de Auditoria, que passou a incorporar

o processo de gestão de Riscos, coordenar as funções

de Inovação em âmbito corporativo, promover maior

integração dos processos e das atividades da ferrosur

com a Loma Negra e manter o atual modelo de es-

trutura das unidades de Negócio na Argentina e no

Brasil, com reporte da ferrosur e da Yguazu (Paraguai)

à Argentina e da Palanca (Angola) ao Brasil.

desenvolvImento ProfIssIonalPara atrair e reter talentos, a InterCement criou uma

grade de programas de desenvolvimento profissional,

alinhados aos seus objetivos estratégicos. Em 2010,

uma das principais ações nesse sentido se concentrou

na implantação do Programa de desenvolvimento de

Líderes (PdL), em parceria com a fundação dom Ca-

bral, estruturado em três eixos:


A InterCement adota as melhores práticas interna-

cionais por entender que a sustentabilidade é o ali-

cerce que pode garantir a perenidade dos negócios.

O tema sustentabilidade fica no topo de seu mapa

Estratégico, principal direcionador da Empresa (“ma-

ximar o valor do negócio de forma sustentável”) e

está presente em diretrizes como fomentar a relação

efetiva com stakeholders, atuar com responsabilida-

de social, ambiental e empresarial e trabalhar com

altos índices de segurança.

A Companhia conta com um Comitê de Sustenta-

bilidade e uma gerência corporativa dedicada exclu-

sivamente ao tema. é signatária das mais importantes

iniciativas de sustentabilidade de seu setor, assumiu

compromissos internos com o grupo (Carta da Inova-

ção, diretrizes de Sustentabilidade e Agenda Climáti-

ca) e elaborou a Política de Sustentabilidade, a Políti-

ca de SSmA (Saúde, Segurança e meio Ambiente) e o

Código de Conduta.

A Empresa está empenhada em disseminar os

princípios da sustentabilidade entre seus profis-

sionais. desde que entram, os funcionários tomam

conhecimento da Política de Sustentabilidade e re-

cebem informações sobre como sua área atua e

quais suas responsabilidades. Em 2010, a InterCe-

ment também assinou acordos de cooperação com

a CEtESB e o Instituto de Pesquisas tecnológicas

(IPt), implementou a coleta seletiva no escritório-

sede localizado em São Paulo (SP), participou ati-

vamente do ‘dia do Bem fazer’, com grande mobi-

lização em todas as localidades em que a iniciativa

foi desenvolvida, além de elaborar a Política de

Responsabilidade Social Corporativa.

NOSSA vISãO dE SuStENtABILIdAdE

sistema informatizado

Para o acompanhamento de metas, os principais in-

dicadores de sustentabilidade foram inseridos em um

sistema informatizado (BI), o sistema de inteligência

de negócio da InterCement, que permite acessar da-

dos atualizados e visualizados por ano, trimestre, mês

ou dia. Abrangente, o sistema permite obter informa-

ções consolidadas de toda a companhia, de um país

(Brasil ou Argentina), de uma determinada planta de

produção ou mesmo de um indicador específico, e

acompanhar sua evolução.

Apresentado em forma de gráfico, chamado de

“sinaleiro”, o programa exibe os 16 indicadores socio-

ambientais selecionados pelo Comitê de Sustentabi-

lidade, com metas indicadas em vermelho, quando

apontam resultados abaixo do esperado, ou em ver-

de, que sinalizam metas já atingidas ou superadas.

O sistema também apresenta o “sustentômetro”

(indicador que recebeu esse nome por ser similar

ao marcador de velocidade de um veículo), recurso

que oferece uma leitura imediata da situação geral

da empresa, de uma unidade de negócio ou planta.

O ponteiro mostra o percentual de metas de sus-

tentabilidade já atingidas em seu conjunto. O “si-

A SuStENtABILIdAdE é O PrInCIPal dIreCIonador dA INtERCEmENt, quE BuSCA mAxImAR O vALOR dO NEgóCIO dE fORmA SuStENtÁvEL

saúde, segurança e meIo ambIenteA InterCement dispõe de uma Política única de Saú-

de, Segurança e meio Ambiente (SSmA), coordena-

da por um Comitê específico (Comitê de Segurança

e Saúde Ocupacional) e liderada pela diretoria de

Sistemas de gestão e Sustentabilidade. Essa Política

estabelece e padroniza práticas, processos e proce-

dimentos a serem seguidos por todos os funcioná-

rios – efetivos e terceirizados.

Para garantir a adoção das melhores práticas, o

Comitê unificou os indicadores de desempenho,

práticas e procedimentos, e elaborou um manual

de subsistema de SSmA, integrado ao Sistema de

gestão da Companhia. Em 2010, os indicadores de

segurança foram verificados por uma consultoria es-

pecializada, o que confere maior credibilidade ao sis-

tema. No ano, os resultados da taxa de frequência e

de gravidade dentro da política de SSmA atingiram

as seguintes marcas:

Em 2010, OS IndICadores de segurança fORAm vERIfICAdOS POR umA CONSuLtORIA ESPECIALIzAdA

tAxAS de freQuênCIA e grAvIdAde – taxas reais e metas 2008-2012

10.000

1.000

100

10

0 1 10

TAXA DE FREQUÊNCIA

CIMENTO

World Class

Superior

Padrão

Alerta

Inaceitável

TAX

A D

E G

RA

VID

AD

E

100 1000

RESULTADO 2010RESULTADO 2009

LN

LN

LN

LNLN

LN

LN

CC

CAUÊ CIMENTOSLOMA NEGRALN CC

CC

CC

CCCC

CCCC

INTER CEMENT RELATÓRIO ANUAL 2010 GESTÃO E GOVERN ANÇ A52 53

COMPROM ISS OS DE SUSTENT ABI LIDADE

DIMENSÕES TEMA META STATUS/RESULTADOS

Meio ambiente

Emissões de CO 2(em kg CO 2.tonleada de cimento

Manter as emissões de CO 2 da InterCement entre as empresas de menos emissão (1º quartil) do CSI considerando os índices “Global” e “Regiões Geográficas”

Cumprido: as emissões de 2010 da InterCement foram de 535 kg CO 2/ton de cimento o que coloca a empresa entre as de menor emissão do CSI. (ver grafico evolução da emissão específica na pag 25 )

NOx. SOx e MP(monitorament contínuo)

Atingir 100% da medição contínua de NOx, SOx e materrial particulado nos fornos de cimento até 2011

Em dia com o planejado: atualmente 04 fornos já contam com medição contínua. Os outros 07 fornos deverão receber medição contínua ainda em 2011, atingindo assim 100% dos fornos.

Recuperação de áreas degradadas (% de sites)

Ter planos de recuperação no formato CSI para 100% das minas até 2012

Em dia com o planejado: seguimos com cronograma de trabalhos para assegurar que em 2012 todas as minas tenham um plano de recuperação no formato CSI.

Social

Segurança Atingir em 2012 as metas de TF e TG propostas abaixo(*):

Segurança segue sendo um grande desafio para a Empresa. Em 2010 tivemos 2 acidentes fatais com terceiros operando dentro de nossas instalações e zero acidentes fatais de trajeto e/ou de transporte. Adicionalmente às ações de gestão e controle permanentes, foi posto em prática em toda a empresa um Plano de Ação visando atingir as metas propostas para 2012.

InterCement: TF = 2,22 e TG=47 InterCement: TF = 3,25 e TG= 752

Operações de Cimento: TF = 1,50 e TG=10

Operações de Cimento: TF = 1,87 e TG= 1289

Operações de Concreto e Agregados: TF=3,50 e TG=120

Operações de Concreto e Agregados: TF= 4,12 e TG= 58

Operações de Ferrovias: TF=4,73 e TG=120

Operações de Ferrovias: TF=12,15 e TG= 322

Stakeholders Ter em 2010 Planos de Egajamento com stakeholders elaborados e implementa-dos para 100% das plantas de cimento e Ferrosur

Cumprido: 100% das plantas de cimento e operação da Ferrosur contam com Plano de Engajamento com stakeholders. Em 2010 foram elaborados ainda Planos de Engajamento para as operações de concreto.

Ter projetos do Instituto Camargo Corrêa e Fundação Loma Negra implementados em todas as localidades onde têm plantas de cimento.

Parcialmente Cumprido: 100% das localidades onde temos plantas de cimento no Brasil contam com projetos do ICC. Na Argentina esse percentual é de 75% para projetos da Fundação Loma Negra.

Gestão

Certificações Certificar as plantas de cimento conforme abaixo:

9001 - 100% até 2010 Cumprido: 100% das plantas de cimento são certificadas com ISO 9001.

14001 - 100% até 2014** Em andamento: em 2010 atingimos 44% das plantas de cimento certificadas com ISO 14001.

18001 - 100% até 2015*** Em andamento: em 2010 iniciamos o processo de certificação OHSAS 18001 em 25% das plantas de cimento.

(*) Considerando funcionários próprios e terceiros de todas as operações (**) A meta original de 2012 foi revista em função da decisão de focar os esforços na unificação e integração dos sistemas e bases de dados. (***) A meta original de 2014 foi revista em função da decisão de focar os esforços na unificação e integração dos sistemas e bases de dados.

naleiro” funciona como uma ferramenta de gestão

dos indicadores, enquanto o “sustentômetro” é um

instrumento de comunicação rápida, criado para

permitir que todos os profissionais acompanhem o

desempenho da Empresa.

No decorrer do ano de 2010, a InterCement ini -

ciou um projeto denominado Projeto Pilar, que visa

à modernização do sistema de informação utilizado

pela companhia e suas controladas. Para tanto, foi

realizado um mapeamento dos processos no Brasil

e Argentina, identificando oportunidades de melho-

rias, unificação e integração de processos. O novo

sistema será a base para assegurar um modelo de

gestão replicável, integrado e otimizado, com foco

em resultados para as operações de cimento, con -

creto e agregados.

COM PROM ISSOS COM O DESENVOLV IMENTO SUSTENT ÁVELA InterCement orienta suas ações de responsabi -

lidade socioambiental por práticas de excelência,

referenciadas e endossadas por organismos inter-

nacionais. A Companhia é signatária, entre outras

iniciativas, de entidades como:

• Pacto Global: Iniciativa capitaneada pela Orga-

nização das Nações Unidas (ON U) para estimular

empresas a adotar políticas de sustentabilidade e de

responsabilidade social corporativa, com ênfase em

direitos humanos, trabalho, meio ambiente e com-

bate à corrupção.

• Empresas pelo Clima ( EPC): Plataforma brasileira

na qual as empresas integrantes assumem o com -

promisso de realizar inventários de gases de efeito

estufa de acordo com a metodologia do Programa

Brasileiro GHG Protocol e criar políticas e planos de

gestão dos gases poluentes que garantam compe -

titividade, inovação e estimulem uma economia de

baixo carbono no País.

• Cement Sustainability Initiative (C SI): O movi-

mento é o braço cimenteiro do World Business Coun -

cil for Sustainable Development (WBCSD) – Conselho

Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Susten-

tável –, ação que busca alcançar o desenvolvimento

sustentável por meio da conciliação de três pilares:

crescimento econômico, equilíbrio ecológico e pro-

gresso social. A Companhia continua trabalhando nos

compromissos assumidos, que devem ser cumpridos

até 2012. No encerramento do ano, 14 dos 22 com -

promissos estavam implantados e, até o final de 2011,

a previsão é acumular 19 tópicos implementados.

Na Argentina, a Loma Negra participa do Conse -

jo Empresario Argentino para El Desarrollo Soste-

nible (CEADS), braço argentino do World Business

Council for Sustainable Development (WBCSD), e

do Convenio de Lucha contra El Trabajo Infantil, as-

sinado junto ao Ministério del Trabajo, Empleo y Se -

guridad Social de La Nación. A Fundación Loma Ne-

gra, por sua vez, é filiada à RedEAmérica, formada

por entidades privadas que trabalham na redução

da pobreza e na inclusão social.

CERT IFIC AÇÕESEm sua busca pela excelência, a InterCement prepa -

rou um plano de certificação de todas as suas Unida-

des de produção, tanto no Brasil como na Argentina.

NO ENCERRA MENTO DO ANO, 14 DOS 22

COM PROM ISSOS ASSUMIDOS PELA INTERCEMENT ESTAVAM

IMPLANTADOS E, ATÉ O FINAL DE 2011, A PREVISÃO

É ACUMULAR 19 TÓ PIC OS IM PLEMENTADOS


O consumo de cimento no País cresceu em ritmo

acelerado em 2010 e deve se manter aquecido nos

próximos anos, abandonando de vez a estabilidade

verificada em 2009. Essa retomada de crescimento

está associada principalmente à melhoria dos níveis

de emprego e renda dos trabalhadores brasileiros e à

disponibilidade de crédito para pessoas físicas, fatores

que prometem continuar trazendo impacto positivo

em 2011, mesmo diante da possibilidade de o gover-

no adotar medidas para conter a inflação.

A perspectiva favorável para o mercado cimenteiro

reflete também a demanda vinda de iniciativas gover-

namentais, como o plano habitacional minha Casa,

minha vida e as obras de infraestrutura, decorrentes

especialmente do PAC, dos avanços no setor de pe-

tróleo na Baixada Santista, além de eventos como a

Copa do mundo e os Jogos Olímpicos.

COmO AvALIAmOS AS PERSPECtIvAS dE NEgóCIO

Pela necessidade de agilidade nos processos de

construção para obras de infraestrutura, a InterCe-

ment acredita que a demanda por concreto cresce-

rá a taxas superiores às do mercado de cimento nos

próximos anos, tanto no Brasil quanto na Argentina,

país que também vem sendo favorecido por bons

resultados na economia, particularmente no setor

de agronegócios. As estimativas são de que o mer-

cado argentino irá apresentar crescimento substan-

cial, o que irá elevar o consumo de cimento em per-

centuais animadores.

As projeções indicam que, para 2011, as vendas de

cimento deverão registrar alta na marca de dois dígi-

tos, repetindo o desempenho de 2010. Esse cenário

ratifica a estratégia da InterCement de investir na ex-

pansão dos negócios para dobrar sua capacidade de

produção nos próximos anos, estar presente em todo

o território nacional e se tornar, assim, uma das maio-

res cimenteiras do mundo.

A INtERCEmENt ACREdItA quE A

dEmANdA POR CONCREtO CresCerÁ a taxas suPerIores

àS dO mERCAdO dE CImENtO NOS PRóxImOS ANOS, tANtO NO BRASIL

quANtO NA ARgENtINA

AS PROJEçõES INdICAm quE, PARA 2011, AS vENdAS dE CImENtO dEvERãO REgIStRAR alta na marCa de doIs dígItos, REPEtINdO O dESEmPENhO dE 2010

Até o fim de 2010, a Companhia possuía as seguintes

certificações:

• Iso 9001: já estão certificadas todas as 16 plantas

de cimento em operação e as unidades de concreto

da Argentina, concessão ferroviária e de tratamento

de resíduos.

• Iso 14.001: sete plantas industriais de cimento e

uma de tratamento de resíduos já estão certificadas.

O objetivo é de certificar todas as demais plantas do

Brasil e da Argentina até 2015.

• oshas 18.001: uma unidade de tratamento de re-

síduos está certificada e outras quatro estão em pro-

cesso de certificação. A meta é certificar todas as fá-

bricas de cimento até 2015.

meIo ambIente A InterCement tem como foco de suas atenções me-

didas para minimizar os impactos da sua atividade

sobre o meio ambiente, por meio das mais avança-

das tecnologias de produção, controles de processos,

gestão de riscos e ações específicas.

Em 2010, houve grandes avanços no aspecto “mu-

danças climáticas”: foram concluídos os inventários de

2008 e 2009, que atingiram 100% de cobertura das

emissões, e verificados por empresas especializadas

independentes. foi consolidado, ainda, o Road map

de mudanças Climáticas, com metas definidas e res-

ponsáveis apontados.

Com a responsabilidade e o compromisso de ope-

rar mundialmente de forma segura e responsável, a

InterCement respeita os seguintes valores e princípios

em sua política de gestão ambiental:

valoresCuidado e respeito à vida – a partir desses valores bá-

sicos, asseguramos a saúde e segurança das pessoas

e operamos em harmonia com o meio ambiente.

Princípios

• Prevenir e minimizar os impactos ambientais e riscos

à saúde e à segurança nas nossas operações;

• zelar pela segurança, saúde, bem-estar e qualidade

de vida das pessoas;

• Assegurar a segurança e confiabilidade dos nossos

produtos e serviços;

• Atender à legislação ambiental, de segurança e saú-

de ocupacional e outros requisitos vigentes, superan-

do-os sempre que julgarmos apropriado;

• Educar, capacitar e comprometer nossos profis-

sionais e provedores de serviços sobre os aspectos

ambientais, de saúde, segurança e responsabilidade

social, repudiando toda e qualquer forma de discrimi-

nação, trabalho infantil e forçado;

• medir, avaliar e comunicar, de forma clara e transpa-

rente, nossas performances ambiental, de saúde e de

segurança.

PrêmIo IdeIas e PrÁtICas sustentÁveIs Em 2010, a Companhia participou pela segunda vez

do Prêmio Ideias e Práticas – Inovação Sustentável,

idealizado pela holding Camargo Corrêa S.A. e des-

tinado exclusivamente aos colaboradores do grupo,

no Brasil e no exterior. mais uma vez, a Empresa obte-

ve destaque: somou 526 inscrições, teve sete projetos

classificados entre os finalistas e conquistou o prêmio

em três categorias no quesito “Ideias”.

A InterCement estimula a participação de seus

profissionais no Prêmio, com a intenção de disse-

minar os princípios da sustentabilidade, mostrar a

importância da adoção de práticas sustentáveis,

incentivar a criatividade, motivar e mobilizar seus

funcionários, além de reconhecer práticas e seus

resultados para os negócios. Ao todo, 11% das

ideias apresentadas na edição anterior do Prêmio

foram implantadas na empresa.

InterCement RELAtóRIO ANuAL 2010 geStÃo e governAnçA56

CONSELhO dE AdmINIStRAçãO

PresidenteJosé édison Barros franco

vice-PresidenteAlbrech Curt Reuter domenech

vice-PresidenteCarlos Pires Oliveira dias

vice-PresidenteLuiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheirovitor Sarquis hallack

PRINCIPAIS ExECutIvOS

vice-Presidente de operaçõesRicardo fonseca de mendonça Lima

diretores corporativos Claudio Palaia Cleber Acurcio machadogueber LopesJorge Eduardo martinezNelson tambelini JúniorRicardo frederico Buarque BarbosaSergio Bandeira

superintendentes corporativosAdriano Augusto Nunes Pereira Silvamarcelo ArantesRicardo BonazziSergio faifman

uNIdAdE dE NEgóCIO BRASIL

diretor-geralRicardo fonseca de mendonça Lima

diretoresAndré gama SchaefferCleber Acurcio machado dorivaldo ferreiraRubens Prado valentin Júnior

InterCement brasil s.a.Av das Nações unidas, 12.49504578-000 – São Paulo – Brasiltel. (11) 3718-4200

uNIdAdE dE NEgóCIO ARgENtINA

diretor-geralOsvaldo Jorge Schutz

diretoresAriel damianoArmando SilvaEduardo BlakeJuan masjoan

loma negra C.I.a.s.a.Reconquista, 1088 piso 7º – C1003ABv Buenos Aires – Argentinatelefone + 54 11 4319-3000

fERROSuR

diretor-geralLuis Roberto guillermo Irlicht

ferrosur rocaReconquista, 1088 piso 7º – C1003ABv Buenos Aires – Argentinatelefone + 54 11 4319-3000

ESCRItóRIO dE PORtugAL

diretor-geraldaniel Antonio Biondo Bastos

Av. da Liberdade, 230 - 7º. Piso1250-148 Lisboa – Portugalfone: +351 (21) 357 6032

uNIdAdE dE NEgóCIO PARAguAI

gerente-geralCleber Ceroni

yguazú CementosAv. Artigas, 1921 - Piso 3ºEdificio AutomotorAsunción – Paraguaytelefone + 595 21 281 822

WWW.INtERCEmENt.COm

INfORmAçõES CORPORAtIvAS

a intercement · intercement participações s.a. é a nova holding do negócio cimenteiro do grupo...

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