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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
A INOVAÇÃO COMO VETOR DO DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO DA
SABESP: A EXPERIENCIA DO PROGRAMA EXCELENCIA GERENCIAL (PEG)
Lais Macedo de Oliveira Maria Mariantonia Chippari
Lilian Faria Ferreira Fernando Pacini
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Painel 06/023 Como transformar funcionários em agentes de inovação
A INOVAÇÃO COMO VETOR DO DESENVOLVIMENTO
CORPORATIVO DA SABESP: A EXPERIENCIA DO PROGRAMA EXCELENCIA GERENCIAL (PEG)
Lais Macedo de Oliveira
Maria Mariantonia Chippari Lilian Faria Ferreira
Fernando Pacini
RESUMO
Este artigo apresenta o relato sobre o desenvolvimento de um programa voltado
para a capacitação do corpo gerencial de uma empresa pública do estado de São
Paulo, a Companhia de Saneamento Básico de São Paulo (SABESP), tendo como
referência os fundamentos teóricos e metodológicos que orientaram sua concepção
e a temática inovação e conhecimento como eixo estruturante de suas ações. Essa
experiência representa um grande desafio, em termos de sua dimensão e objetivos:
contribuir para a implantação de uma cultura empreendedora na SABESP, focada na
gestão por resultados, na valorização e desenvolvimento de pessoas e no incentivo
à criatividade e inovação nos processos de trabalho. Nesse sentido, a Fundação do
Desenvolvimento Administrativo/Escola de Governo da Administração Pública
(Fundap/EGAP)1, em colaboração com a SABESP, formulou o Programa Excelência
Gerencial – PEG/SABESP dirigido a gerentes, a superintendentes e a assessores. O
trabalho conjunto foi fundamental para alinhar princípios e conceitos que deveriam
orientar as ações de capacitação previstas para o período de três anos. A percepção
da forte relação entre desenvolvimento, comprometimento, performance e resultados
esperados pela SABESP na formação de lideranças, orientou a aplicação dos
fundamentos e tendências inovadoras sobre gestão das organizações na
estruturação do programa. Os temas são trabalhados em sala de aula, laboratórios e
oficinas de design thinking, promovendo a reflexão sobre processos e práticas
integrados no contexto corporativo da empresa. Contando com o apoio de um
ambiente virtual de aprendizagem (AVA), é desenvolvido um trabalho de aplicação
prática sobre temas inseridos na realidade da SABESP. Na perspectiva da formação
continuada dos gerentes, o programa prevê a concessão de bolsas de estudo para
MBA, computando parte da carga horária das disciplinas do PEG/SABESP.
1 A Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap) é uma fundação pública do Estado de
São Paulo criada pela Lei nº 435, de 24/9/74 com a missão institucional de contribuir para a elevação dos níveis de eficácia e eficiência da administração pública estadual, desenvolvendo projetos de consultoria organizacional, formação de recursos humanos, desenvolvimento de novas tecnologias de gestão administrativa e pesquisa aplicada. Em 1991, através do Decreto nº 34.070 de 28 de outubro, foi criada a Escola de Governo da Administração Pública (EGAP) integrada à estrutura física e organizacional da Fundap tendo por finalidades a capacitação nas áreas de governo e administração pública, contemplando as dimensões valorativa, funcional e administrativa do setor publico de acordo com os enfoques politico, social e econômico de governo.
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O investimento permanente no conhecimento e na inovação em uma empresa
significa ampliar a base de conhecimento para viabilizar sua ação. É transformar
ideias em ações que gerem valor para a empresa, parceiros, clientes e funcionários.
Essa experiência, iniciada em maio de 2012, vem fortalecendo as lideranças da
SABESP para empreender uma nova etapa na busca de resultados inovadores e
sustentáveis para a empresa.
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1 OBJETIVO DO ARTIGO
Este artigo se propõe a relatar o desenvolvimento do Programa
Excelência Gerencial – PEG/SABESP voltado para a capacitação do corpo gerencial
de uma empresa pública do estado de São Paulo, a Companhia de Saneamento
Básico de São Paulo (SABESP), tendo como referência os fundamentos teóricos e
metodológicos que orientaram sua concepção e a temática inovação e
conhecimento como eixo estruturante de suas ações.
2 METODOLOGIA DO ARTIGO
A abordagem adotada para este artigo possui foco qualitativo, pois busca
a compreensão do significado das ações, situações, representações dos indivíduos
e do que pode ser manifestado, procurando capturar o ponto de vista dos envolvidos
na dinâmica interna das situações2 por meio da interação com o pesquisador.
Essa abordagem considera não somente a interpretação do pesquisador,
mas, também, os sentidos que os sujeitos observados atribuem às suas ações, em
uma relação entre os sujeitos da pesquisa, as suas experiências e o objeto a ser
investigado3.
Essa abordagem almeja compreender e interpretar um fenômeno social e
não colocá-lo em uma forma ou enquadrá-lo em seus procedimentos e técnicas ou
em seus resultados. Isso só é possível com procedimentos/técnicas que se
constituem na medida em que se mostram adequados ao campo de pesquisa e aos
problemas que enfrenta.
Para alcançar os objetivos deste artigo, foram utilizados os procedimentos
de análise documental e de análise de questionários.
2 LÜDKE, Menga; ANDRÉ, Marli. Pesquisa em Educação: abordagens qualitativas. São
Paulo: EPU, 1968.
3 BORBA, Amandia Maria de. Identidade em construção. Investigando professores na
prática da avaliação escolar. São Paulo: Cortez, 2001.
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A análise documental envolve a análise de documentos relativos ao
desenvolvimento e execução do programa que é objeto desse artigo, como
relatórios, proposta técnica, gravações de aulas e textos específicos sobre a
temática tratada. A análise dos questionários se refere à análise das respostas aos
questionários que foram aplicados aos participantes do curso de formação que faz
parte do programa e as manifestações desses participantes no decorrer do curso.
3 APRESENTAÇÃO
O programa, objeto deste artigo, está sendo desenvolvido no âmbito da
parceria estabelecida entre a Fundação do Desenvolvimento Administrativo/Escola
de Governo da Administração Pública (Fundap/EGAP) e a Superintendência de
Recursos Humanos da Sabesp. Está inserido na estratégia global da empresa,
tendo como tema e foco principal o desenvolvimento da excelência gerencial
enquanto vetor do processo de construção do conhecimento.
A realidade de trabalho é complexa, pois envolve uma multiplicidade de
fatores com os quais tem que lidar. Esses fatores são decorrentes do contexto
externo no qual a empresa está inserida e de suas condições internas em seus
diversos aspectos.
Essa realidade exige das empresas, hoje, mudanças em sua maneira de
pensar e de agir que são reflexo das mudanças sociais, econômicas e políticas e
culturais das últimas décadas do século XX e da primeira década do século XXI, que
envolvem questões ambientais, de avanço tecnológico, da globalização e do
crescimento demográfico. Em específico, em relação à SABESP seus desafios
envolvem a universalização do saneamento, a busca por novos produtos, serviços e
mercados, bem como uma nova maneira de atingir a sociedade e, ao mesmo tempo,
dar condições para que seus funcionários se tornem agentes de inovação. Nesse
contexto, o conhecimento é um insumo que deve gerar valor para a sociedade, para
os acionistas e para os funcionários - o conhecimento é, portanto, a mola propulsora
do futuro da organização.
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Investir no conhecimento e na inovação como fatores chave de
desenvolvimento se mostra imperativo para que as organizações busquem uma
coerência entre o seu modelo de negócio, de gestão e a sua estrutura
organizacional.
Em termos práticos, significa ampliar a sua base de conhecimento de
modo a permitir que ela mesma reveja e descarte processos, promova mudanças
organizacionais profundas, adote novos métodos, técnicas e ferramentas gerenciais
e incorpore novas tecnologias.
Considerando esse cenário complexo e desafiador, em finais de 2011 a
empresa SABESP contatou a Fundap/EGAP no sentido de estabelecer uma parceria
para a formulação e a realização do Programa Excelência Gerencial, cujo
desenvolvimento é objeto desse artigo.
4 A EMPRESA SABESP
A SABESP é uma empresa de economia mista constituída em 1973 com as
atribuições de planejar, executar e operar sistemas de serviços de saneamento
básico em todo o território do Estado de São Paulo. Atua em 363 municípios
paulistas atendendo a uma população de mais de 26,7 milhões de pessoas o que
corresponde a 60% da população urbana do estado4 e conta com um quadro de
pessoal com cerca de 15.000 funcionários.
O Governo do Estado de São Paulo é o seu principal acionista, que detém
50,3% do seu capital social. Essa condição a caracteriza como um órgão integrante
da administração indireta do Estado, o que a torna sujeita a um conjunto de leis e
normas reguladoras.
As empresas estatais, em particular as voltadas para a prestação de
serviços de utilidade pública como a SABESP, diferenciam-se das empresas
privadas principalmente por incluir dentre suas finalidades objetivos de interesse
4 Fonte: Dados do Relatório de Sustentabilidade 2010. Disponível em:
http://site.sabesp.com.br/uploads/file/sociedade_meioamb/SBP_2010_Portugues.pdf. Acesso em: 10 de mar. 2013
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coletivo e de matiz social. Essa condição confere a esse tipo de empresa um papel
relevante como instrumento da implementação de políticas públicas o que, não raro,
gera conflitos e incompatibilidades entre os objetivos e interesses empresarias com
as diretrizes das políticas governamentais. Essa, sem dúvida, é uma característica
importante das empresas estatais que, dentre outros impactos, pode afetar a sua
autonomia e gerar limitações na sua governança corporativa.
Ela está hoje entre as cinco maiores empresas de saneamento do
mundo5. A SABESP abriu seu capital em 1994 e, em 2002, tornou-se a primeira
empresa de economia mista a aderir ao novo mercado da BM&FBOVESPA, o
segmento de mais alto nível de governança corporativa do brasil. Simultaneamente,
passou a ter suas ações listadas na bolsa de valores de Nova York (NYSE).
Em janeiro de 2007, a aprovação da Lei do Saneamento e do Marco
Regulatório abriu o mercado para a competição, inclusive por parte de empresas
privadas, o que levou a SABESP a buscar novas formas de atuação. A SABESP tem
estendido sua área de ação para outros estados brasileiros e para outros países por
meio de convênios, termos de cooperação, estabelecimento de parcerias com
instituições congêneres e participação em licitações internacionais. Uma alteração
no seu estatuto social veio a permitir que a SABESP diversificasse sua grade de
produtos dando-lhe condições de atuar nas áreas de limpeza urbana e tratamento
de resíduos sólidos e abrindo novas perspectivas em seus planos de expansão.
A criação da Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de
São Paulo, ARSESP, em dezembro de 2007, veio a acrescentar uma nova variável
na gestão da SABESP. Dentre as competências definidas para a ARSESP está a de
“homologar, fiscalizar e regular, inclusive sobre questões tarifárias, os contratos de
prestação de serviços de fornecimento de água”6 o que traz para a companhia o
desafio de se adequar à nova condição de atuar em ambiente regulado.
5 Fonte: Documento interno SABESP Masons Water Yearbook: edição 2012, 2012.
6 SÃO PAULO, Projeto de lei Complementar nº 48, de 2007, Título I - Da Agência Reguladora de
Saneamento e Energia do Estado de São Paulo – ARSESP, Capítulo II, Das Competências da ARSESP, Artigo 10, Inciso V.
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5.PLANO ESTRATÉGICO DA SABESP
A SABESP, alinhada a esse contexto, elaborou um plano estratégico para o
período 2011-2020 cujas diretrizes estão referidas a três direcionadores:
Missão: “Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida e do meio ambiente”
Visão: “Em 2018... ser reconhecida como Empresa que universalizou os
serviços de saneamento em sua área de atuação, de forma sustentável e
competitiva, com excelência no atendimento ao cliente”
Valores: “Respeito à sociedade e ao cliente; Respeito ao meio ambiente;
Respeito às pessoas; Integridade; Competência; Cidadania”
Derivadas desses direcionadores do Plano Estratégico da SABESP foram
definidas as diretrizes estratégicas gerais representadas conforme o esquema a
seguir:
Crescimento com Sustentabilidade
Econômico-financeira
Sustentabilidade Socioambiental
Universalização e Qualidade
Proatividade nos Relacionamentos
Integração e Inovação
Capital Humano como Força Competitiva
CLIENTE
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Cada uma das diretrizes tem como objetivo:
a) Crescimento com Sustentabilidade Econômico-financeira
Buscar o crescimento da Empresa com a garantia de sustentabilidade
econômico-financeira, em um cenário onde as demais diretrizes são totalmente
implementadas, são realizados investimentos significativos para suprir as lacunas de
saneamento e há aumento significativo da competição. Os princípios de crescimento
e sustentabilidade econômico-financeira devem ser replicados em cada unidade de
negócio e ainda produzir efeitos nas demais células da organização. Devem ser
orientados por metas, com a devida alocação de responsabilidades.
b) Sustentabilidade Socioambiental
Fortalecer o compromisso com o meio ambiente e sociedade e ser
reconhecida como importante agente do Desenvolvimento Sustentável,
considerando as expectativas e necessidades da sociedade e das comunidades
onde atua, contribuindo para o crescimento do negócio.
c) Universalização e Qualidade
Universalizar os serviços de abastecimento de água e de afastamento e
tratamento de esgotos até 2018 em todos os municípios onde a Sabesp é
concessionária no estado de São Paulo, buscando excelência na qualidade dos
produtos e serviços oferecidos.
d) Proatividade nos Relacionamentos
Proatividade no desenvolvimento e manutenção de relacionamentos
éticos e harmoniosos com clientes, municípios, agentes de controle e regulação,
acionistas, financiadores, entidades representativas e de classe, parceiros da cadeia
de suprimentos, entidades da sociedade civil e demais agentes.
e) c) Integração e Inovação
Aumentar a produtividade e competitividade da Empresa, com foco em
inovação, a partir da sinergia obtida, com maior integração de processos e
compartilhamento de recursos e estruturas.
Fomentar o desenvolvimento contínuo dos recursos humanos, de maneira
aderente às demandas decorrentes das transformações preconizadas no
planejamento estratégico, e promover a disseminação do conhecimento e da
evolução tecnológica.
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f) Capital Humano como Força Competitiva
Ser referência em gestão de pessoas, viabilizando o crescimento
profissional por meio de oportunidades e reconhecimento, elevando a satisfação e o
bem estar no ambiente de trabalho, tornando-as forças competitivas da SABESP.
Dentre essas diretrizes a última mencionada, Capital Humano como Força
Competitiva, é objeto do Programa Excelência Gerencial – PEG/SABESP e será no
desenvolvido no item a seguir (5.1.). As demais diretrizes são referências, tratadas
ora como conteúdo específico, ora como eixo norteador das ações como no caso da
diretriz Integração e Inovação.
Em maio de 2010, foi criada uma nova estrutura para a área de Pesquisa,
Desenvolvimento Tecnológico e Inovação com o objetivo de promover a integração,
a organização e o apoio aos processos da empresa e a ampliação dos benefícios
que se podem obter ao criar uma cultura de inovação.
O modelo de gestão da inovação foi baseado em quatro atividades
principais: análise da inovação no setor de saneamento sob o ponto de vista
tecnológico, gerencial e organizacional e de serviços; análise do marco regulatório e
suas implicações para ações de inovação; análise do modelo jurídico e do Estatuto
da SABESP e suas implicações para ações de inovação; e, por fim, análise da
estrutura de mercado no setor de saneamento, com especial ênfase aos novos
entrantes e ao futuro esperado da organização econômica do setor no Brasil e no
Estado de São Paulo.
Para dar consistência e sustentabilidade à área da inovação tornou-se
imperativa a formação de lideranças capazes de assumir um papel proativo na
gestão das mudanças e nas respostas às demandas e expectativas crescentes de
seus funcionários e stakeholders, considerando que a maturidade e experiência das
gerências intermediárias são fatores da máxima importância para o cumprimento da
missão da empresa.
O alcance da excelência gerencial proposta para o fortalecimento do
modelo implantado pela SABESP depende de medidas efetivas que considerem a
inovação não só como “questão técnica ou de processos, mas como uma questão
de atitudes e postura [...], de uma cultura que deve ser tratada como valor e não
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apenas como projeto”. 7 Maximizar o atendimento aos clientes e preparar as
empresas para os desafios do novo milênio exige flexibilidade, rapidez, e uso
intensivo do conhecimento, e da inovação para seguir as trilhas do crescimento
sustentável.
A percepção externa desse movimento e sua compatibilização com a
cultura interna traz a tona o embate entre burocracia e inovação. Potencializar a
capacidade gerencial para atuar de forma inovadora regulando as relações entre
diferentes instâncias da empresa, demanda a criação e recriação permanente de
competências para atuar em ambientes em permanente mudança.
A formação do capital intelectual da empresa depende de um processo de
aprendizagem contínuo para que conhecimento e competência estejam sempre
alinhados.
5.1.Capital Humano como Força Competitiva
Numa perspectiva de curto e de médio prazo, o Plano Estratégico da
SABESP define um conjunto coerente de diretrizes para a área da gestão de
pessoas. Dentre as medidas contempladas, destaca-se o esforço empreendido na
ampliação das oportunidades de desenvolvimento profissional, a implantação da
matriz de competências, na qual se inclui a matriz de capacitação com ênfase na
inovação e no empreendedorismo, a visão sócio ambiental, a implementação de um
programa de reconhecimento e o processo de preparação de lideranças.
A diretriz “Capital Humano como Força Competitiva” definiu um conjunto
de ações prioritárias que explicitaram, de forma mais clara, os desafios a serem
superados na área de gestão de pessoas:
Desenvolver líderes empreendedores e seus sucessores;
Valorizar, desenvolver e reter pessoas;
Incentivar cultura de reconhecimento do desempenho;
Fortalecer a integração, a colaboração e a criatividade contribuindo
para um ambiente interno favorável;
Enfatizar programas de desenvolvimento profissional;
Desenvolver a cultura e a gestão do conhecimento.
7 Souza, César. “A Neo Empresa: O Futuro da sua Carreira e dos Negócios no Mundo em
Reconfigaração”, Integrare Editora, 2012.
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Desse conjunto de objetivos-desafios dois aspectos estão sendo objeto
de atenção particular: a preparação de sucessores e o desenvolvimento de
lideranças.
O desenvolvimento de lideranças é um dos aspectos cruciais para as
organizações complexas, principalmente, para aquelas com uma extensa área
territorial de atuação e que pretendam, ou necessitem, operar de forma
descentralizada. A agilidade e a capacidade de respostas dessas organizações
dependem, em grande parte, da capacidade decisória de seus escalões gerenciais,
capacidade essa intimamente atrelada ao grau de liderança desses profissionais.
No que se refere a esses dois aspectos, a SABESP vem desenvolvendo
programas especialmente direcionados para o equacionamento dessas questões: o
Programa de Sucessão e Carreiras, desenvolvido pela SABESP, e o Programa
Excelência Gerencial, desenvolvido pela SABESP em parceria com a
Fundap/EGAP, que é objeto desse artigo e será apresentado no item a seguir.
6.PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL
O objetivo do programa é de contribuir para a implantação de uma cultura
empreendedora, focada na gestão por resultados, na valorização e desenvolvimento
de pessoas e no incentivo à criatividade e inovação nos processos de trabalho.
A iniciativa é voltada ao desenvolvimento do corpo gerencial da SABESP
com base nas competências de liderança, primordiais para a empresa considerando
o seu plano estratégico.
A seguir é apresentada a metodologia do programa, bem como as bases
para sua formulação e seus elementos constitutivos.
6.1.Metodologia do programa
A metodologia de desenvolvimento do programa envolveu a análise do
contexto acima referido pelas equipes da SABESP e da Fundap de forma integrada,
desde o início, para o alinhamento e o ajustamento das ações propostas à realidade
e às necessidades concretas da empresa. O processo de concepção e de
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implementação do programa também envolveu consultas internas, encontros para
alinhamento de diretrizes com representantes de áreas e unidades de negócios da
SABESP, reuniões para análise e avaliação de conteúdo, conceitos e métodos.
Essa estratégia metodológica, adotada pela Fundap nos projetos de
consultoria organizacional, é fundamentada nos princípios da pesquisa-ação e tem
como objetivo central o estabelecimento de uma relação de trabalho cooperativa e
participativa entre consultor e cliente, em todas as etapas de desenvolvimento dos
trabalhos. Esse processo aumenta o grau de integração e entendimento recíprocos
que envolve dirigentes, consultores, grupos técnicos.
Para o desenvolvimento do PEG/SABESP houve a necessidade de
compreensão e colaboração dos níveis hierárquicos superiores para constituição de
equipes interfuncionais responsáveis pelas diferentes áreas e unidades de negocio
da empresa, formando a base institucional necessária para garantir a participação e
a colaboração intersetorial.
Em reuniões de alinhamento interno com as equipes envolvidas, foi
possível integrar os diversos componentes do programa num modelo de capacitação
que procurou ser coerente com a estratégia de negócios, o modelo de gestão e a
estrutura organizacional da empresa, compatibilizando conteúdos e métodos com as
diretrizes empresariais globais.
Para melhor compreensão da lógica que orientou a concepção do
programa, é necessário indicar alguns elementos do Plano Estratégico da SABESP,
destacando-se aqueles que apresentam uma vinculação mais estreita com o
programa.
6.2.Bases para formulação do programa
O esquema a seguir indica aspectos que, ao lado de outros
direcionadores, constituíram as bases para a formulação do PEG/SABESP.
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Tendo em conta as diretrizes estratégicas estabelecidas, pode-se inferir que os
gestores da SABESP, nos diversos níveis hierárquicos, devem ter um perfil que incluam,
além das competências técnicas específicas, as seguintes características:
ter um desempenho voltado a resultados
ser empreendedor
ser um líder coaching
ser inovador
As diretrizes estratégicas e o novo perfil requerido para os gestores constituíram
o quadro de referência para a concepção do PEG/SABESP. Com base nesse quadro é que
foram definidos os componentes integrantes do programa que asseguram as seguintes
dimensões:
Estreita vinculação com os resultados;
Incentivo à inovação;
Aplicação prática e imediata dos conceitos apresentados (na elaboração dos
projetos) – learning by doing;
Integração dos gerentes de todas as unidades e superintendentes e
assessores;
DIRETRIZES EMPRESARIAIS
MISSÃO: Prestar serviços de saneamento contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente
VISÃO: Em 2018 ser reconhecida como a empresa que universalizou os serviços de saneamento
Desafios da SABESP
•Operar em ambiente regulado
•Transição da empresa após a universalização
•Contínua pressão por resultados econômicos,
sociais e ambientais
•Operar em ambiente regulado
Diretrizes Estratégicas
•Crescimento com sustentabilidade
•Sustentabilidade sócio-ambiental
•Universalização e qualidade
•Proatividade nos relacionamentos
•Integração e inovação
•Capital humano como força competitiva
Diretrizes RH
•Valorizar, desenvolver e reter pessoas
•Valorizar a cultura de reconhecimento do desempenho
•Fortalecer a integração, a colaboração e a
criatividade
•Enfatizar programas de desenvolvimento pessoal e
profissional
•Desenvolver a cultura e a gestão do conhecimento
Perfil do Gestor SABESP
•Orientado a resultados
•Empreendedor
•Agente público
•Líder “coach”
•Empreendedor
Programa Excelência Gerencial
Preparar gestores da SABESP para executar seu Plano Estratégico desenvolvendo competências para atuar
em novos contextos
BASES PARA A FORMULAÇÃO DO PEG
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Autoconhecimento para o desenvolvimento individual e profissional;
Orientação de carreira;
Transdisciplinariedade no conteúdo de formação - capacidade de agregar
diferentes perfis e diferentes conhecimentos.
6.3.Elementos constitutivos do programa
Para o desenvolvimento das competências o programa é constituído por
elementos sistematizados e articulados conforme a apresentação a seguir:
Curso Excelência Gerencial de 144 horas dirigido a formação de 500
gerentes de todas as unidades da empresa com a intenção de contribuir para
a implantação das ações estratégicas da empresa. O detalhamento do curso
será apresentado no item a seguir (item 2.4).
Avaliação do perfil gerencial (Linked Personal Appreciation, LPA) de todos
os participantes do Curso Excelência Gerencial para a identificação e a
compreensão de estilo de liderança e impacto no comportamento junto à
equipe e à organização, de maneira a proporcionar subsídios ao
autoconhecimento e estabelecimento de ações de autodesenvolvimento;
Coaching direcionado a cerca de 200 gerentes participantes do curso. Essa
atividade de orientação de carreira é voltada a potencializar o desempenho e
a satisfação pessoal criando condições para o alcance das metas
organizacionais.
Master Business Administration (MBA) em Gestão Empresarial oferecido
para incentivar a participação no curso e aprofundar às temáticas estudadas.
A SABESP estabeleceu a concessão de 100 bolsas de estudos integrais
como prêmio àqueles que mais se destacassem ao longo da execução do
curso. O detalhamento do MBA será apresentado no item específico (item 8).
Atividades para Superintendentes e Assessores, público diferente do
contemplado no curso, em forma de oficinas e palestras com 100 vagas no
total, em que são abordados temas da realidade empresarial e de liderança.
O Coaching, a aplicação dos resultados da Avaliação do perfil gerencial para
ascensão na carreira, as Atividades para Superintendentes e Assessores e o MBA não
foram ainda executados. O Curso Excelência Gerencial já foi executado em parte como será
apresentado a seguir.
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7.CURSO EXCELÊNCIA GERENCIAL
O Curso de Excelência Gerencial pretende contribuir para a implantação das
ações estratégicas da SABESP. É destinado a 500 gerentes de todas as unidades da
empresa e possui uma carga horária de 144 horas.
O público-alvo foi dividido em quatro turmas de 125 participantes cada uma. Em
2012, iniciaram-se duas turmas. Em 2013 e 2014, ocorrerão as outras turmas.
A programação do curso foi dividida em conjuntos distintos de atividades
didáticas: disciplinas estruturantes, um conjunto de disciplinares complementares, uma
oficina e duas palestras.
As disciplinas estruturantes, com 16 horas cada uma, totalizaram 96 horas. As
disciplinas complementares tiveram de 4 a 8 horas de duração e totalizaram 24 horas. A
oficina teve 16 horas de duração e as duas palestras, 8 horas.
A opção por essa divisão da grade de disciplinas teve por objetivo equacionar
algumas variáveis que foram tomadas em consideração, tais como a disponibilidade e
distribuição geográfica dos participantes, a redução da necessidade de ausências dos
postos de trabalho e a redução da carga horária total do curso sem excluir temas que
fossem relevantes para o programa.
7.1.Programação do curso
A programação do curso está organizada conforme o quadro a seguir.
Quadro 1. Programação do Curso Excelência Gerencial
Conteúdo Carga horária
Disciplinas estruturantes:
Unidade I
- Gestão Orientada a Resultados Objetivo: Instrumentalizar o gestor para alcançar os objetivos
estratégicos da organização. 16h
- Empreendedorismo Objetivo: estimular os alunos a transformarem ideias inovadoras em
oportunidade de negócios. 16h
- Liderança, Motivação e Coaching Objetivo: compreender o escopo de atuação das lideranças,
conectando as mudanças em curso no mundo e nas empresas,
bem como a importância das habilidades de gestão e
desenvolvimento de pessoas e equipes.
16h
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Unidade II
- Inovação e Conhecimento na SABESP do séc. XXI
Objetivo: instrumentalizar o corpo gerencial para estabelecer práticas inovadoras em gestão.
16h
- Gestão por Processos Objetivo: propiciar aos participantes o entendimento da lógica
utilizada para elaboração das estratégias da SABESP e sua relação
com os processos gerenciais e operacionais, instigando-os a
desenvolver o pensamento sistêmico.
16h
- Gestão de Projetos Complexos Objetivo: discutir os aspectos que fundamentam os projetos
complexos. 16h
- Oficina: “A busca da Excelência na Organização” 16h
Disciplinas complementares:
- Gestão Sustentável: social, econômica e ambiental Objetivo: discutir os três aspectos que compõe o triple botton line ou
gestão sustentável da organização. 4h
- Governança Corporativa Objetivo: discutir o conjunto das chamadas boas práticas da
governança corporativa, visando criar valor para os acionistas e
perenizar a organização (sustentabilidade do patrimônio).
4h
- Plano de Negócios Objetivo: apresentar e discutir os elementos necessários para a
elaboração de um plano de Negócio. 8h
- Negociação com foco em Resultados Objetivo: discutir os conceitos e práticas da negociação nos
diferentes mercados. 4h
- Regulação Objetivo: discutir a regulação da perspectiva econômica jurídica e
do agente regulador. 4h
Palestras:
- “Qual é o seu Talento?” 4h
- Ética no Mundo Corporativo 4h
Total 144 horas
Palestras complementares (não contabilizadas na carga horária):
- O Mito das diferenças entre gestão pública e gestão privada (abertura)
2h
- A Neo Empresa (encerramento) 2h
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7.2.Metodologia do curso
A metodologia adotada no curso trouxe conceitos e práticas corporativas, tendo
como objetivo o desenvolvimento de capacidades do corpo gerencial para criar, executar e
obter resultados em negócios sustentáveis que gerem valor para a empresa e para a
sociedade. O curso procurou evidenciar a importância do conhecimento e da inovação na
transformação de modelos corporativos, para que a visão de futuro da SABESP no século
XXI se torne uma realidade.
A estruturação dos temas seguiu as diretrizes do plano estratégico, alinhando o
conteúdo às competências requeridas para o desenvolvimento das ações das diversas
áreas e unidades de negócio que compõem a estrutura organizacional da empresa.
As disciplinas que integram o curso introduziram métodos e técnicas que,
referenciadas no conhecimento de cada gerente, foram aplicadas em exercícios e oficinas
cujos resultados apontaram soluções importantes e criativas, amarrando práticas a
conceitos e princípios tratados nas aulas e palestras.
Essa abordagem metodológica está referenciada no ensino de aplicação, que
considera que a relação do aluno com o conhecimento é mediada pela realidade do seu
trabalho. Essa metodologia, além de ampliar as oportunidades de aprendizagens
significativas, permite experimentar o valor do esforço cooperativo, da construção
colaborativa do conhecimento, gerando maior mobilização e comprometimento de cada um
dos participantes. Favorece o desenvolvimento de competências mais avançadas, reforça a
posição dos participantes em relação ao facilitador, favorece oportunidades de influenciar o
processo e subsidia o processo de auto-avaliação de forma mais consistente.
As estratégias de construção do conhecimento aplicadas no curso foram da
máxima importância para fixar conceitos e aplicar os conhecimentos à realidade dos
participantes.
A diversidade do público-alvo, gerentes de todas as diretorias da SABESP,
permitiu o aporte e a troca de ideias de forma dialógica para a geração de novos
conhecimentos.
Como recurso didático foi constituído um Ambiente Virtual de Aprendizagem
(AVA) com o objetivo de promover maior interatividade dos participantes entre si, com os
docentes e com as demais pessoas envolvidas no programa. No AVA foi possível realizar
encontros virtuais, prestar assistência e orientações aos participantes, aprofundar os temas
de interesse, divulgar informações e acompanhar os exercícios propostos.
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As atividades no AVA foram permanentemente monitoradas por tutores com as
funções de incentivar a participação, mediar os fóruns e orientar quanto à utilização das
ferramentas virtuais disponibilizadas. Os docentes e especialistas intervieram no AVA
sempre que necessário para esclarecer dúvidas.
Outro recurso utilizado, as oficinas de design thinking, criaram espaços interativos de
aprendizagem, estimulando o compartilhamento de experiências e a criatividade e a
liberdade na escolha de temas e de métodos de execução. Essas oficinas foram relevantes
para reforçar a importância de transformar o conhecimento em projetos aplicáveis.
Dentre as estratégias metodológicas, prevê-se o desenvolvimento de um
trabalho denominado Trabalho de Aplicação Práticas (TAP) que consiste na elaboração de
propostas de projetos de interesse corporativo a respeito de aspectos concretos da
realidade da companhia, projetos esses passíveis de serem implementados.
O objetivo central desse trabalho é o de fazer com que os participantes tenham
a oportunidade de exercitar os conceitos e os conhecimentos apresentados ao longo do
curso, aplicando-os em situações reais. A estratégia de aplicação de conceitos/instrumentos
à realidade também é importante para que as pessoas, num processo de formação,
“desenvolvam a sensibilidade, a capacidade de acumulação de conhecimento e informação,
a capacidade de apropriar-se desse conhecimento e dar a ele aplicabilidade”.8
Para o desenvolvimento do TAP é utilizado como critério a constituição de
grupos de trabalhos específicos, com 6 a 10 integrantes, para desenvolverem temas
de projetos por eles selecionados9. Esse trabalho é realizado em ambiente virtual de
aprendizagem, que proporciona condições para a troca de informações e ideias e a
construção, em conjunto, da proposta de projeto solicitada. Nessa tarefa, os grupos
são assistidos permanentemente pelos docentes e tutores da Fundap/EGAP para
orientações e esclarecimentos de dúvidas.
7.3 Resultados do curso
Os resultados do curso baseiam-se nas opiniões dos alunos a respeito da
contribuição do curso para a sua atuação profissional, obtidos por meio de duas
fontes de coleta de dados.
8 CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a Tua Obra: inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética 18.ed.
Petrópolis, RJ: Vozes, 2012. 9 Na altura da elaboração desse documento, março de 2013, as duas primeiras turmas previstas estavam em
plena atividade.
20
A primeira fonte foi constituída por questionários de avaliação com
perguntas abertas e fechadas, preenchidos opcionalmente pelos participantes,
aplicados ao final de cada disciplina. As questões propostas referiram-se às
seguintes dimensões:
adequação do conteúdo tratado aos objetivos do curso e necessidades
do participante;
apresentação de novos conhecimentos relacionados à atuação do
participante;
integração teoria e prática, considerando os objetivos e a realidade;
habilidade de comunicação e relacionamento do docente;
sugestões de mudanças de conteúdo das disciplinas e de outros
pontos que o participante julgasse conveniente.
As opiniões dos respondentes a respeito das dimensões relacionadas
acima são explicitadas no conjunto de informações reproduzidas no gráfico a seguir.
Gráfico 1 - DISCIPLINAS OBRIGATÓRIASDimensões – conteúdo: pertinência e ampliação de conhecimento;
aplicação
8,23%
1,59%
20,68%
6,81%
1,27%4,60%
9,15% 7,48%
91,77%
98,26%
79,32%
93,19%
98,73%95,40%
90,85% 92,50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
ruim /regular
bom/ótimo
Base:160 respondentes
21
Os dados do Gráfico 1 revelam que a grande maioria dos respondentes
considera altamente significativa a contribuição do conteúdo de cada disciplina nas
três dimensões avaliadas.
Os dados do Gráfico 2 referem-se aos aspectos relativos à atuação dos
professores nos aspectos metodológicos em sala de aula, de domínio do conteúdo
tratado, da comunicação e do relacionamento com os participantes.
O Gráfico 2 revela que a atuação dos professores foi avaliada pelos
alunos de forma altamente satisfatória, o que é expresso pelo percentual de
aprovação cujo intervalo vai de 84,13% a 98,97%.
Para avaliação das disciplinas complementares com carga horária de 4 e
8 horas, duas dimensões foram consideradas: pertinência e adequação do conteúdo
tratado, conforme gráfico a seguir.
5,93%
0,12%
18,86%
4,59%1,03% 2,11%
6,77% 5,63%
94,07%
99,88%
84,13%
94,26%98,97% 97,89%
93,23% 94,64%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Gráfico 2 - DISCIPLINAS OBRIGATÓRIASAtuação do professor: metodologia, domínio do conteúdo, comunicação e
relacionamento
ruim /regular
bom/ótimo
22
O Gráfico 3 indica que, na maioria das disciplinas, a pertinência e a
adequação do conteúdo mostraram-se bastante satisfatórias. O percentual de
aprovação variou entre 70% a 100%.
A segunda fonte foi formada por manifestações ocorridas em diferentes
momentos ao longo do curso. Essas manifestações, assim como as opiniões
expressas no questionário, mostram a percepção altamente positiva dos alunos em
relação ao curso.
A seguir são apresentados alguns trechos dessas manifestações que são
relacionados às dimensões avaliadas nos questionários.
(1) Os conhecimentos adquiridos ou resgatados em cada disciplina já estão sendo empregados no cotidiano, haja visto que a própria estruturação das disciplinas permite a inédita correlação entre a teoria e a prática. Ademais, a própria parte teórica é sempre ajustada e alinhada ao cotidiano da companhia. Constatei esse mérito em todas as disciplinas, ou seja, trata-se de um grande gol da coordenação do programa, premeditado.
(2) Vejo nesse programa mais que um desenvolvimento acadêmico. Assim, além da possibilidade de integração entre as áreas, ideias e opiniões importantes têm surgido. E, agora, essa oportunidade de lhe encaminhar diretamente algumas mensagens tornou-se um efeito colateral: nos colocou para refletir, agir e transformar.
87%
90%
100%
70%
94%
13%
10%
0%
30%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Gestão Sustentável Governança Coorporativa
Negociação Plano de Negócios Regulação
Gráfico 3 - DISCIPLINAS ELETIVASPertinência e adequação do conteúdo
Pertinente
NãoPertinente/Parcialmente pertinente
Base:50 respondentes
23
(3) Estamos passando por um período especial na Sabesp, fazendo parte do Programa de Excelência Gerencial, por meio do qual estamos aprimorando muito mais que nossas competências, habilidades e capacidades, pois estamos delineando uma forma melhor de atuar para alcançar os propósitos da organização, de maneira integrada e conjunta; como nunca havia participado antes.
(4) As inúmeras reflexões e insights que as disciplinas, oficinas e workshops proporcionaram ferramentas para aplicação no dia a dia. Algumas serão rapidamente implementadas e absorvidas pela base, mas outras dependerão de ajustes na empresa para que possam ser aplicadas [...]
(5) Com pouco tempo de experiência gerencial na Sabesp, estou aprendendo muito, pois sou da área de engenharias e vinha buscando esse tipo de formação para melhorar, poderei aplicar esses conhecimentos adquiridos.
Os trechos apresentados permitem qualificar as opiniões dos alunos
como positivas em relação aos resultados expressos no objetivo do curso.
8 MASTER BUSINESS ADMINISTRATION (MBA) EM GESTÃO EMPRESARIAL
A SABESP estabeleceu a concessão de 100 bolsas de estudos integrais
para um Master Business Administration (MBA) 10 em Gestão Empresarial como
prêmio àqueles que mais se destacassem ao longo da execução do Curso
Excelência Gerencial. Ele foi oferecido com a intenção de incentivar a participação
no próprio curso e aprofundar as temáticas estudadas. O seu início está previsto
para o segundo semestre de 2013.
A escolha do parceiro para a consecução do MBA, com a anuência da
SABESP, incidiu sobre a Fundação Instituto de Administração (FIA), uma das mais
reconhecidas instituições do país no desenvolvimento de programas MBA.
As disciplinas estruturantes do curso foram formalmente reconhecidas
como parte do curso MBA e legitimadas como disciplinas integrantes da grade dos
cursos da FIA e, nesse sentido, consideradas como créditos cumpridos para efeito
de certificação. Em contrapartida, as disciplinas desenvolvidas pelo PEG/SABESP
foram conduzidas de forma a respeitar as exigências formais requeridas para que,
efetivamente, viessem a ser incorporadas aos cursos de MBA.
10
Os cursos Master Business Administration (MBA) no Brasil são enquadrados como Especialização, ou seja, uma Pós-graduação Lato Sensu, conforme estabelecido pelo artigo 6º da Resolução CNE/CES nº 1, de 3 de abril de 2001.
24
9.CONSIDERAÇÕES
Este artigo apresentou o relato do processo de construção de um
programa voltado para o desenvolvimento da excelência do corpo gerencial da
Companhia de Saneamento Básico de São Paulo (SABESP), tendo como referência
os fundamentos teóricos e metodológicos que orientaram sua concepção e a
temática inovação e conhecimento como eixo estruturante de suas ações.
O relato partiu da apresentação do contexto externo e interno da
SABESP, envolvendo os contextos político, econômico, social, seus direcionadores
estratégicos e suas diretrizes de planejamento estratégico enquanto bases de
orientação para a construção do Programa Excelência Gerencial – PEG/SABESP.
Apresentou, também, os elementos constituintes desse programa com
destaque ao curso, seus resultados parciais e ao MBA. Os resultados do curso
devem ser analisados, principalmente, pela sua contribuição em relação à estratégia
de desenvolvimento dos recursos humanos da SABESP, que a empresa considera
como recurso principal para a execução das ações de seu Plano Estratégico.
O curso proporcionou aos gerentes um espaço de reflexão do contexto
em que a organização está inserida, o significado dos elementos desse contexto
para o futuro da empresa e, consequentemente, a perspectiva de uma atuação
profissional voltada para a mudança de modelos mentais. Essa conclusão é
expressa nas manifestações positivas dos participantes, já referidas no item
específico.
Os resultados do programa são positivos, embora parciais. Parciais,
porque a avaliação engloba os resultados apresentados pelos alunos de duas
turmas, em apenas um dos elementos do programa - o Curso Excelência Gerencial.
Para que realmente se possa afirmar que o PEG/SABESP teve uma
participação nos resultados propostos no Planejamento estratégico da organização,
seria necessário considerar não apenas a opinião dos alunos ao final das disciplinas,
mas se efetivamente ocorreram melhorias e inovações nas práticas de trabalho.
25
REFERÊNCIAS
Fundação do Desenvolvimento Administrativo – Fundap, Relatório de andamento, 2012, documento interno.
_____. Proposta técnica Programa Excelência Gerencial – PEG/SABESP, 2012, documento interno,
_____. Avaliação de reação do Curso Excelência Gerencial (por disciplina), 2012, documento interno.
_____. Documento com manifestações dos alunos do Curso Excelência Gerencial, 2012, documento interno.
BORBA, Amandia Maria de. Identidade em construção. Investigando professores na prática da avaliação escolar. São Paulo: Cortez, 2001.
Companhia de Saneamento Básico de São Paulo - SABESP. Dados do Relatório de Sustentabilidade 2010. Disponível em: http://site.sabesp.com.br/uploads/file/sociedade_meioamb/SBP_2010_Portugues.pdf. Acesso em: 10 de mar. 2013
_____. Documento interno SABESP Masons Water Yearbook: edição 2012, 2012.
CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a Tua Obra: inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética 18.ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2012.
LÜDKE, Menga; ANDRÉ, Marli. Pesquisa em Educação: abordagens qualitativas. São Paulo: EPU, 1968.
SÃO PAULO, Projeto de lei Complementar nº 48, de 2007, Título I - Da Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo – ARSESP, Capítulo II, Das Competências da ARSESP, Artigo 10, Inciso V.
Souza, César. “A Neo Empresa: O Futuro da sua Carreira e dos Negócios no Mundo em Reconfigaração”, Integrare Editora, 2012.
26
___________________________________________________________________
AUTORIA
Lais Macedo de Oliveira – Fundap.
Endereço eletrônico: [email protected] Maria Mariantonia Chippari – Fundap. Endereço eletrônico: [email protected] Lilian Faria Ferreira – Fundap. Endereço eletrônico: [email protected] Fernando Pacini – Fundap. Endereço eletrônico: [email protected]